Lectura 8 - Estructura Organizacional. Autoridad y Poder_feb 2012

8/18/2019 Lectura 8 - Estructura Organizacional. Autoridad y Poder_feb 2012

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Materia: Principios de AdministraciónProfesor: Nury Ruiz

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: AUTORIDAD Y PODERLic. Nury Ruiz

Si recuerda el concepto de autoridad como la capacidad del individuo de tomardecisiones, que vimos en el módulo I verá que es un poder limitado por el rol que sedesempeña en la organización. Este concepto está ligado al de responsabilidad, el gradode autoridad de un individuo que ocupa un rol se mide por el nivel de responsabilidad quetiene el mismo.

El poder es la capacidad de cambiar el comportamiento del otro. El poder no es delindividuo sino del cargo o rol que se ocupa.

Se conoce como poder legítimo al que otorga el puesto que se ocupa. También puedeser el poder del experto (o de quien tiene pericia para hacer algo) que está dado por elnivel de conocimiento que tiene la persona.

El poder puede ser de recompensa o coercitivo y proviene del poder legítimo, es aquelque otorga o quita beneficios al otro. Por ejemplo el padre de familia tiene el poderlegítimo por la función que cumple. Y puede ejercer el poder de recompensa o de castigocon su hijo (subordinado por el rol que ocupa en la familia) cuando éste aprueba o no unamateria. Lo premia o lo castiga en función del resultado.

TIPOS DE AUTORIDAD

Autoridad Formal:

Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para serejercida sobre otras personas y puede ser:

a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.Es la autoridad que se delega a un área, departamento o sección para que controlelas actividades de otra área.

Principio de Escalar:

Cuando se realiza la estructura organizacional se debe tener en cuenta el principio deescalar.

Usted cuando ingresó en una organización en un puesto de nivel operativo sabía ¿quétenía que hacer para ocupar un nivel superior?Por favor, no me responda casarme con algún miembro de la familia, eso es muy pocoprofesional, aunque tristemente real. Sería muy importante saber el principio de escalar almomento de diseñar la estructura. El mismo dice: “mientras más clara sea la línea deautoridad desde el punto gerencial más alto de una organización hasta todos los puestos

subordinados, más clara será la responsabilidad sobre la toma de decisiones y más eficazla comunicación organizacional.


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Gerencia general

Gerencia comercialGerencia deproducción

Gerencia deadministración

Subgerencia deventas zona norte

Subgerencia deventas zona sur

Producción generalInvestigación y

desarrolloContabilidad Cómputos

Autoridad de línea

Ingenieroensistemas

Autoridad

de staffStaff (por ejemplomédico legal,abogado, etc.)

Autoridad Funcional

Autoridad técnica o Staff.

Nace de los conocimientos especializados de quien los posee.La autoridad de staff es de asesoramiento (el principal beneficio es que pueden ser másobjetivos) y se debe tratar de evitar que debilite la autoridad de línea, haciendo que lossubordinados respondan a ellos en vez de a sus jefes naturales dentro de la estructura.Los asesores, muchas veces suelen pensar en vacío, dan soluciones que no se puedenejecutar en organización. Al no tener responsabilidad dentro de la estructura puede hacerque los administradores ejecuten acciones que perjudiquen a la organización, basados enel conocimiento de los expertos (del staff).

Dentro de algunas organizaciones existe además la autoridad fragmentada. Es cuandodos o más áreas (o individuos o administradores) deben tomar la decisión. No essuficiente una sola de las partes.


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Centralización y descentralización

Centralización

Se pueden ver diferentes conceptos de centralización:

• La centralización del desempeño se refiere a la concentración geográfica; escaracterística, por ejemplo, de una empresa, que opera en una sola localidad.

• La centralización departamental se refiere a la concentración de actividadesespecializadas, por lo general en un departamento. Por ejemplo, el mantenimientode toda una planta lo puede realizar un solo departamento.

• La centralización como un aspecto de la administración es la tendencia a restringirla delegación de la toma de decisiones. En la estructura organizacional, losadministradores que mantienen un elevado grado de autoridad al más alto nivel ocerca del mismo. Por ejemplo, en este esquema donde la toma de decisiones secentra en el nivel superior:


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En el enfoque neoclásico no se estuvo totalmente de acuerdo en algunas discusionesinternas. Mientras la teoría clásica de Fayol 1 (año 1900) defendía la organización lineal,

caracterizada por el énfasis en la centralización de la autoridad, la administracióncientífica de Taylor 1 defendía la organización funcional, caracterizada por la excesivadescentralización de la autoridad.En la organización de línea Staff, hallada frecuentemente en las organizaciones de hoy,puede presentarse una enorme gama de variaciones en la distribución de la autoridad,que va desde una fuerte centralización hasta una descentralización muy amplia. Elproblema de la centralización versus la descentralización es un asunto muy discutido porla teoría neoclásica.Es difícil decidir cuál es la mejor o la peor forma de administrar, ciertamente es más fácildecir que no existe ninguna mala o ninguna buena, ya que tal veredicto se puede otorgaren el momento que se esté utilizando. Generalmente cuando una organización nace(como un emprendimiento o micro-emprendimiento) su titular aplica la centralización enlas decisiones, aunque lo óptimo es que luego de ese hecho comience a descentralizar.

Pero para entender mejor estos dos tipos de administración, veamos:

Virtudes de la centralización: Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una

visión global de la empresa. Quienes toman decisiones están situados en altas posiciones, están

generalmente mejor entrenados que quienes están en los niveles más

bajos de la jerarquía organizacional. Las decisiones son tomadas consistentes con los objetivosempresariales globales.

Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionalesde la descentralización.

En funciones como compras o ventas, logran una mayorespecialización y aumento de habilidades.

Inconvenientes de la centralización: Las decisiones son tomadas por administradores que están lejos de

los hechos.

Quiénes toman decisiones, situados en la cima, raramente tienencontacto con las personas y situaciones involucradas que puedenafectar negativamente a la organización.

Los administradores situados en niveles inferiores están distanciadosde los objetivos globales.

Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras yun mayor costo operacional.

Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de queexistan distorsiones y errores personales en el proceso decomunicación de la empresa.

Descentralización


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La descentralización implica más delegación, refleja una filosofía de la organización y de

la administración, como usted ya estudio en el módulo anterior el líder puede irevolucionando en su forma de ejercer la autoridad. Requiere la selección cuidadosa decuales decisiones impulsar en forma descendente por la estructura de la organización ycuales mantener cerca de la más alta dirección como la creación de políticas específicas,de quien toma las decisiones, la selección y capacitación apropiada de personal ycontroles adecuados. Al implantar una política de descentralización afecta a todas lasáreas de la administración y se pueden considerar como un elemento esencial de unsistema administrativo.

El grado de descentralización administrativo de una organización es mayor cuando mayores el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores de la jerarquíaadministrativa.También cuanto más importantes fueren las decisiones tomadas en tos niveles bajos de la

jerarquía administrativa al igual cuando las compañías permiten que solamente lasdecisiones operacionales sean tomadas en las filiales de la empresa.La descentralización es mayor cuando no se hace ninguna supervisión al tomarse unadecisión (líder liberal o relajado, por ejemplo), menor cuando superiores tienen que serinformados de la decisión después de que se toma (líder democrático), aún menor,cuando superiores tienen que ser consultados antes de tomar la decisión. Cuanto menorsea el número de personas consultadas y más bajo estuvieren en la jerarquíaadministrativa mayor será el grado de descentralización.

Factores que determinan el grado de descentralización

Aunque el temperamento de los administradores influye en el grado de delegación, otrosfactores también afectan la mayor parte de ellos que están fuera del control de dichosadministradores. Estos pueden resistirse a su influencia, pero ninguno que alcance eléxito puede dejar de tomarlos en cuenta.

Tamaño y carácter de la organización:Cuanto mayor sea la organización, más decisiones deberán tomarse, y cuantasmás fuertes decisiones existan más difícil será coordinarlas. Estas complejidades

de la organización requiere que los asuntos de políticas se remitan a niveles jerárquicos superiores y se analicen no sólo con los administradores de la cadenade mando sino también con muchos gerentes de cada nivel, pues quizá el acuerdohorizontal sea tan necesario como la aprobación vertical.

Los costos del crecimiento que provocan el gigantismo, quizá se reduzcan si sedivide a la empresas en varias unidades, como puede ser de servicios, porproducto o territoriales. La eficacia se puede incrementar al reducir la unidad hastaun tamaño tal que sus altos ejecutivos estén cerca del punto donde se tomen lasdecisiones. Esto permite tomar decisiones rápidas y evita que los ejecutivosdediquen tiempo a coordinar sus decisiones con muchos otros. El carácter de una

unidad también es importante para determinar el tamaño. Para que ladescentralización sea completamente eficaz cada unidad debe poseer cierta


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autosuficiencia económica y administrativa. Los departamentos funcionales, comoen el caso de compras, producción, finanzas, no pueden ser unidades

independientes, mientras los departamentos de productos o territoriales del mismotamaño pueden ser o abarcar casi todas las funciones de una empresa.

Historia y cultura de la empresa:Generalmente, decir si la autoridad se descentralizará depende de la fecha en quese ha construido la empresa. Aquellas que en general se expanden desde adentromuestran una marcada tendencia a mantener centralizada la autoridad, tal es elcaso de las empresas netamente familiares.Por otra parte es probable que las empresas que son el resultado de fusiones yconsolidaciones muestren una tendencia definida a conservar la autoridaddescentralizada, en particular si la unidad adquirida ya opera de forma rentable. Unejemplo claro son las empresas que han sido democratizadas.

Filosofía administrativa:El carácter y la filosofía de los altos ejecutivos tienen una influencia importantesobre el grado de descentralización de la autoridad, ya que en ocasiones losadministradores de alto nivel son despóticos y no toleran interferencias a laautoridad, la cual atesoran celosamente.En muchos casos los ejecutivos de alto nivel tal vez perciban la descentralizacióncomo una forma de vida organizacional que aprovecha el sentido intacto de todaslas personas de crear, de ser libres y tener posición social. Conservar la eficiencia y

la disciplina al mismo tiempo que le permite a las personas expresarse, ejercer suiniciativa y tener alguna participación en los asuntos de la organización, es el mayorproblema que deben solucionar las organizaciones, en particular las de grantamaño.

Costo de la decisión:Es probable que el factor principal que determine el grado de descentralización seasu costo. Como regla general, mientras más costosa sea la acción sobre la que sedebe tomar una decisión, es más probable que se tome en los más altos niveles

jerárquicos. El costo se puede estimar directamente en pesos y centavos o de unamanera bastante intangible como la reputación de la empresa. El hecho de que el

costo de un error afecte a la descentralización no es necesariamente en lasuposición de que los altos ejecutivos cometan menos errores que lossubordinados.

Deseo de uniformidad de las políticas:Aquellos que aprecian la congruencia por encima de todo están a favor de laautoridad centralizada, puesto que éste es el camino más fácil hacia esa meta. Lapolítica uniforme también tiene ciertas ventajas internas, por ejemplo, estarealización de los registros de contabilidad, estadísticas y financieros facilitacomparar las eficiencias relativas de los departamentos y mantener costos bajos.Sin embargo muchas empresas no escatiman esfuerzos para asegurarse de que

algunas políticas no lleguen a ser completamente uniformes.


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Muchas compañías alientan la variedad en todos los aspectos, excepto en losasuntos importantes, pues confían que esa falla y uniformidad estimule la

innovación gerencial.

Deseo de Independencia:Con frecuencia, las personas y los grupos desean mantener cierta independenciacon respecto a los jefes que se encuentran alejados de ellos. Pueden sentirsefrustradas por la demora en la toma de decisiones, por las largas líneas decomunicación y por el gran juego que dé cargarle la responsabilidad a otros.

Esta frustración puede conducir a una peligrosa pérdida de buenos elementos,intrigas por parte del político de una oficina y una actitud de no buscar problemaspor parle de personal menos competente que tan solo busca seguridad. El directorde una planta industrial de una gran organización quizá tenga poca autoridadademás del derecho de contratar y despedir, incluso en estos casos sus accionespueden estar limitadas por las políticas y procedimientos de la compañía y por laautoridad del departamento de personal.

Además, la descentralización del desempeño limita la capacidad de centralizar laautoridad. Sin embargo, de ello no se desprende necesariamente que cuando eldesempeño está centralizado, la autoridad tenga que centralizarse.Se puede tener una compañía en una localidad en la que la autoridad estéextremamente descentralizada debido a la actitud del más alto ejecutivo hacia la

delegación. No obstante, y la empresa consta de una sola planta, la centralizaciónde la autoridad sería más fácil que si tuviera muchas plantas en localidadesdistantes.

Dinámica del negocio, el ri tmo del cambio:El ritmo del cambio de una empresa también afecta el grado en que la autoridad sepuede descentralizar. SÍ la compañía crece con rapidez y se enfrenta a complejosproblemas de expansión, sus administradores, en particular los que tienen laresponsabilidad de la alta gerencia, se pueden ver obligados a tomar una granparte de las decisiones. Pero aunque parezca extraño, esa misma condicióndinámica puede obligarlos a delegar autoridad y correr un riesgo calculado sobre

los costos de los errores.

Por lo general el dilema se resuelve en la dirección de la delegación. Por ello, conel fin de evitar la delegación a subordinados no capacitados se presta unacuidadosa atención a la rápida formación de políticas y a la aceleración de lacapacitación administrativa.Una ocasión que a menudo se adopta consiste en disminuir la velocidad delcambio, incluyendo la causa de la expansión. Muchos ejecutivos de alto nivelsaben que el factor crítico que limita su capacidad para enfrentar el cambio yampliar un negocio o alguna otra empresa, es la carrera de personal capacitado enel cual delega autoridad.

Influencias del entorno:


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La economía de la descentralización del desempeño y el carácter del cambioincluyen elementos independientes del control de los gerentes de una empresa.

Además, existen fuerzas externas que afectan el grado de descentralización. Entrelas más importantes de estas fuerzas se encuentran los controlesgubernamentales, el sindicalismo nacional y las políticas impuestas. Lareglamentación gubernamental sobre muchos aspectos del funcionamiento y laeconomía de las empresas dificulta la descentralización y en ocasiones la haceimposible.Sí los precios están regulados no se puede dar mucha libertad a los gerentes deventas para determinarlos. Si los materiales son asignados y restringidos, losgerentes de compras y de fábrica no están en libertad de comprar o usar cualquierotro que pudieran desear. La alta dirección en si misma ya no tiene autoridad sobremuchos aspectos políticos y, por consiguiente, no puede delegar una autoridad queno tiene.

Gran parte de la autoridad en áreas controladas por la acción del gobierno aúnpodría descentralizarse. Pero con frecuencia los administradores no se atreven aconfiar en los subordinados para interpretar las normas gubernamentales, enespecial debido a que las penalidades y las criticas del público por violar las leyesson muy graves y porque la interpretación de la mayor parte de las leyes es unasunto de especialistas.

En la misma forma, el aumento de los sindicatos nacionales en las últimas décadas

ha tenido una influencia centralizadora sobre los negocios, en tanto que losgerentes de departamento o de división pueden negociar las condiciones de uncontrato laboral al tratar con los sindicatos locales o directamente con losempleados, la alta dirección puede delegar en estos subordinados la autoridad paranegociar.

Pero cuando como sucede cada vez más habitual, un sindicato nacional entra en lanegociación del contrato colectivo con la administración de las oficinas centrales ylas condiciones del contrato son aplicables a todos los trabajadores de la compañíacon independencia del lugar donde estén ubicados, la empresa no puedearriesgarse a la descentralización de la toma de ciertas decisiones, igual que ocurre

en él caso de los controles gubernamentales.

Con frecuencia, la repercusión de los impuestos es un factor determinante de estaspolíticas sobre aspectos tradicionales de los negocios, tales como la expansión delas plantas, las políticas de mercado en las operaciones económicas. Launiformidad de la política fiscal adquiere importancia primordial para laadministración de la compañía.Esta situación provoca la centralización, puesto que no puede esperar que losadministradores tomen decisiones inteligentes sin una asesoría fiscal apropiada.Incluso se puede necesitar un departamento central de impuestos que no sóloproporcione asesoría y actúe como una agenda de servicios fiscales, sino también

como un alto grado de autoridad funcional sobre asuntos con implicacionestributarias.


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Ventajas de la descentralización:

Da a los administradores más libertad e independencia para tomardecisiones.

Libera a la alta dirección de parte de la carga en la toma de decisiones yobliga a los administradores de los niveles superiores a delegar.

Estimula la toma de decisiones y la aceptación de autoridad yresponsabilidad.

Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que puedanaumentar la motivación.

Hace posible las comparaciones del desempeño de diferentes unidadesorganizacionales.

Facilita la creación de centros de utilidades. Facilita la diversificación del producto. Fomenta el desarrollo de gerentes generales. Ayuda en la adaptación a un ambiente rápidamente cambiante.

Desventajas de la descentralización:

Puede dar como resultado la pérdida de cierto control por parte de losadministradores de los niveles más altos.

Hace más difícil la aplicación de una política uniforme.

Aumenta la complejidad de la coordinación de unidades,organizacionales descentralizadas. Puede quedar limitada por técnicas de control inadecuadas. Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeación y

control. Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores

calificados. Incluye gastos importantes para la capacitación de los

administradores. Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales,

controles gubernamentales, políticas fiscales).

Quizá no resulte favorecida por las economías de escala de algunasoperaciones.

Delegación de la autoridad

La descentralización es la tendencia a dispersar la autoridad (la toma de decisiones) enuna estructura organizada. Si la autoridad no está delegada existe centralización. A pesarde lo simples que parece ser el delegar autoridad, los estudios han demostrado quemuchos administradores fracasan debido a una delegación deficiente. La delegación esnecesaria para que exista la organización. Así como no hay una persona en una empresaque no pueda hacer por sí misma todas las tareas necesarias para lograr el propósito del

grupo, tampoco es posible, conforme crece la empresa, que una persona ejerza toda laautoridad en la toma de decisiones.


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La delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superiorhacia un subordinado.

Ventajas:

1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto quelas funciones detalladas y rutinarias se delegan.2. A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativa.3. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requis itos para Delegar

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentementepor escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.2. Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada.3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.4. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa,creatividad y lealtad hacia la organización.5. Convenir sobre las áreas de no delegación.6. El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado, en relacióncon la función relegada.7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

En la práctica es imposible dividir este proceso, puesto que es injusto que una personacumpla las metas sin darle autoridad para alcanzarlas, así como delegar autoridad sinsaber los resultados finales para la que se usará. El cómo se recuperará esta autoridaddelegada, también es un punto importante a tratar. El administrador que delega autoridadno renuncia permanentemente a ella, la autoridad delegada siempre se puede recuperar.La reorganización incluye inevitablemente algún grado de recuperador y redelegador de laautoridad.

Usted pude preguntar ¿cuándo se puede recuperar la autoridad delegada? Y le respondoque cuando uno quiera, la estructura de una organización (empresa, ONG, escuela, etc.)

debe ser flexible. Se debe adaptar a los cambios. Es por ello que la reestructuraciónpuede darse en cualquier momento, tratando siempre de lograr los objetivos de la maneramás eficiente.

REINGENIERÍA

En un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drásticode un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería estafrase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena laempresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos

fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional yen base a la satisfacción del cliente.


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Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz dedeshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar

abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser másproductivosUna definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería tambiénsignifica el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agreguevalor hacia el consumidor.Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjuntocorrespondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear parareinventar sus empresas.

Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizabanlos empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchasde esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propiaorganización de la empresa.En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, nidemanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías apenetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de losejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia ycambio.

1. Clientes

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora eseste cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tanpequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran,ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Losclientes no solo dicen lo que quieren sino también como, cuándo y donde, ademásdesean diseñarlos a su medida.Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas ylos reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yomismo".Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayorinformación.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad esmás difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si sepierde un cliente hoy, no aparece otro para reemplazarlo.

2. CompetenciaAntes era más fácil, la empresa que lograba salir al mercado con un producto o servicioaceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucha mas competencia y declases muy distintas.La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañíatiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas,

japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están

muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser


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invulnerable y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrirlas nuevas compañías del mercado.

Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas paramanejar sus negocios.

3. El CambioEl cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. Larapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación. Los ciclos de vida de losproductos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible paradesarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse másrápidamente o pronto quedarán totalmente paralizadas.Los ejecutivos creen que sus entidades están equipadas con radares eficientes paradetectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son loscambios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a unacompañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas.Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el clienteaprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. Lareingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.La definición más aceptada actualmente es la siguiente: "La Reingeniería es elreplanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograrmejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, talescomo costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 2 1994)Este concepto de reingeniería es importante analizarlo, ya que no siempre que existe

reestructuración existe la reingeniería. Reestructurar es el cambio del organigrama peroello no implica necesariamente reingeniería.

INTEGRACIÓN DE PERSONAL

Implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional. Esto quesignifica que hasta el momento no hemos trabajado con el recurso humano dentro de laorganización. Hemos planificado y determinamos la estructura, el organigrama. Donde encada departamento o área puede existir uno o más puesto de trabajo que luego deben serocupados por las personas que ejecutarán la autoridad y el poder del puesto en función

del nivel jerárquico que tenga.

Citas de la Lectura

1 Fayol, H. & Taylor, F.: Principios de la administración científica. Publicado por HerreroHermanos, 19672 Hammer, M.: Reingeniería: Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar unaempresa, casi todo está errado! Publicado por Editorial Norma, 1994

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