Upload
alina-romanof
View
57
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
CAPITOLUL I. PREZENTAREAREA SPITALULUI “SF. MARIA”
1.1. Date de identificare
Spitalul este o unitate cu pesonalitate juridică şi care asigură servicii medicale de spe-
cialitate. Din acest punct de vedere al organizării există spitale generale şi spitale de speciali -
tate. Acestea pot avea în structura lor secţii distincte pentru tratamentul şi îngrijirea bolnavilor
cu afecţiuni acute sau cronice, care pot funcţiona în regim de spitalizare continuă sau discon-
tinuă, structuri care acordă servicii ambulatorii de specialitate, precum şi cabinete medicale
care oferă asistenţă medicală primară sau de specialitate.
Spitalele vor fi mai întâi autorizate sanitar şi apoi acreditate de Comisia Naţională de
Acreditare a Spitalelor. Acreditarea garantează funcţionarea spitalelor la un standard corepun-
zător complexităţii serviciilor medicale, certificând calitatea acestora şi se face pe baza unor
criterii de evaluare aprobate prin hotărâre de guvern. Comisia Naţională de Acreditare a Spi-
talelor este alcătuită din reprezentanţi desemnaţi astfel: doi reprezentanţi din partea Ministeru-
lui Sănătăţii şi Familiei, doi reprezentanţi din partea Comisiei Medicilor din România, doi
reprezentaţi din partea Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate şi un reprezentant al Asoci-
aţiei Spitalelor din România.
În cazul în care un spital nu mai întruneşte criteriile prevăzute de acreditare, acestuia i
se retrage acreditarea de către Comisia Naţională de Acreditare a Spitalelor.
Spitalul Clinic “Sf. Maria” este o unitate sanitară, care asigură asistenţă medicală com-
pletă de specialitate, curativă, preventivă şi de recuperare, a populaţiei capitalei Bucureşti.
Obiectivul său principal este acela de “a veghea” asupra sănătăţii pacienţilor săi, de a le
acorda ajutorul medical, complet şi de specialitate, precum şi a le asigura tratamentul medical
adecvat.
Deşi este cunoscut de către populaţia Bucureştiului, despre primii ani de existenţă a Spi-
talului Clinic “Sf. Maria” nu sunt făcute publice prea multe date. Se pare că această instituţie
a avut o evoluţie spectaculoasă, dacă luăm în calcul faptul că iniţial a fost o simplă policlinică
a Căilor Ferate, transformându-se ulterior în spitalul Sectorului 1, un spital cu un aspect şi
nişte dimensiuni demne de consideraţie. Prima clinică universitară a fost înfiinţată în cadrul
acestei instituţii în anul 1950, în acest fel clinica de boli interne a fost dedicată învăţământului
de perfecţionare şi specializare. În anul 1965, s-a înfiinţat şi Centrul de gastroenterologie, însă
în anul 1974 Centrul a fost mutat la Institutul Clinic Fundeni.
Din cauza stării avansate de deteriorare a spitalului, începând cu anul 2000 şi contin-
uând în prezent, se execută lucrări ample de reconsolidare şi reamenajare, astfel încât la mo-
mentul actual cea mai mare marte a spitalului este renovată, iar dotările sunt dintre cele mai
bune. Spitalul s-a dezvoltat permanent atât în ceea ce priveşte capacitate hotelieră, însumând
astăzi 1.700 de paturi, cât şi ca diversificare a specialităţilor medicale.
Prestaţiile medicale sunt asigurate de 290 de medici, din care 13 cadre universitare,
1370 cadre medii şi 570 personal infirmier, de curăţenie etc. În administraţie şi activităţi
tehnice activează 390 de pesoane.
Spitalul Clinic “Sf. Maria” din Bucureşti este una dintre cele mai importante unităţi san-
itare cu profil de urgenţă din capitală, spital unde fiinţează secţii cu profil chirurgical, medi-
cal, de asistenţă a mamei şi copilului, copartimente de certă valoare ca: hemodializa, neurolo-
gia, diabetul, urologia, serviciul de urgenţă, etc.
Sediul Spitalului Clinic “Sf. Maria” din Bucureşti se găseşte pe Bulevardul Ion Miha-
lache nr. 37 din Sectorul 1 Bucureşti.
Pacienţilor care optează pentru îngrijiri de sănătate în cadrul Spitalul Clinic “Sf. Maria”
din Bucureşti le sunt puse la dispoziţie echipe de medici performanţi, ce acţionează la nevoie
în comisii interdisciplinare, secţii dotate cu aparatură medicală performantă, cu posibilităţi de
investigare şi tratament adecvat afecţiunilor acute sau cronice, cu spaţiu hotelier corespunză-
tor, coroborat cu celelalte facilităţi ambientale.
Taxele de spitalizare cuprind: contravaloarea actului medical, contravaloarea medica-
mentelor şi materialelor sanitare şi contravaloarea alocaţiei de hrană. Acestea se stabilesc în
consum de 100% la valoarea stabilită de legislaţia în vigoare numai pentru cei care nu-şi
dovedesc gratuitatea spitalizării. În situaţia unui cetăţean străin, dacă există acord interstatal
de asigurare asistenţă medicală între România şi statul de unde provine, atunci acesta este scu-
tit de plata taxelor de spitalizare.
Asistenţa medicală acordată abordează toate aspectele implicate de un tratament com-
plex al tuturor afecţiunilor. În cadrul spitalului se efectuează consultaţii, analize, tratamente şi
intervenţii chirurgicale. Toată acestă complexitate a serviciilor oferite presupune susţinerea ei
materială precum şi umană executată cu ajutorul aparaturii şi instrumentarului deosebit de
complex, a cadrelor medicale cu pregătire superioară şi medie de diferite specialităţi, a per-
sonalului de conducere şi administrativ.
Aşadar, Spitalul Clinic “Sf. Maria” din Bucureşti doreşte să asigure condiţii de vinde-
care cât mai optime, conştient fiind că sănătatea reprezintă pentru societate, lucrul cel mai im-
portant. Ambiţiile spitalului, ca serviciu public de sănătate, este să pună la dispoziţia pa-
cienţilor săi întreaga structură de pesonal, spaţii şi servicii tehnice, pentru a asigura o mai
bună calitate a serviciilor medicale.
1.2. Gama de servicii prestate
Aşa cum am menţionat în secţiunea precedentă, Spitalul Clinic “Sf. Maria” din Capitală
este unul dintre cele mai importante instituţii sanitare cu profil de urgenţă din acest perimetru,
care reuşeşte să satisfacă într-o mare măsură nevoile solicitanţilor.
În acest spital fiinţează secţii cu profil chirurgical, medical, de asistenţă a mamei şi
copilului, compartimente de certă valoare ca: hemodializa, neurologia, diabetul, urologia, ne-
frolgia, serviciul de urgenţă, etc, toate înfiinţate pe bază legală.1
Pentru a vă oferi o mai bună viziune asupra calităţii serviciilor prestate pe care le con-
feră instituţia în cauză, voi prezenta câteva aspecte legate de dotarea tehnică şi de activităţile
ştiinţifice şi de pregătire profesională în câteva secţii, luate aleatoriu.
Secţia de neurochirurgie are în dotare instrumentar specific patologiei craniene şi
spinale, ochelari operatori cu lupe, lampă frontală, trusă cu craniotom electric, instrumentar de
microchirurgie, electrocautere performante, accesorii ce sunt imperios necesare acestui dome-
niu. În cadrul aceleiaşi secţii se desfăşoară şi două studii doctorale: în domeniul hemoragiilor
intracerebrale şi a tumorilor de joncţiune cranio-orbitală.
Secţia unităţii pentru urgenţă este constituită din mai multe spaţii, precum: camera de
resuscitare, zona de triaj şi stabilizare, spaţii anexe, toate acestea fiind reabilitate după stan-
dardele actuale. Trebuie să menţionez că la “Spitalul Sf. Maria”, nu există, la momentul de
faţă, patologie care să nu poate fi investigată şi tratată.
În cadrul secţiei Diabet, Nutriţie şi Boli metabolice din cadrul Spitalului Clinic “Sf.
Maria” se tratează o serie de patologii, precum cele de urgenţă specifică şi de urgenţă nespeci-
fică (cum sunt: pielonefrite, afecţiuni ale aparatului respirator ş.a.), stările de agravare cronice
ale diabetului, se tratează de asemenea femeile gravide cu DZ, pentru a le menţine echilibrul
1Ordinul 635 din 17 septembrie 2001 pentru completarea Ordinului Ministrului Sănătăţii şi Familiei nr. 457/2001 privind reglementarea denumirii şi codificării structurilor organizatorice (secţii, compartimente, labo-ratoare, cabinete) ale unităţilor sanitare din România.
metabolic atât în momentul în care a fost descoperită sarcina sau DZ-ul, cât şi în decursul
evoluţiei ei.
În această secţie sunt puse la dispoziţia medicilor de familie, cursuri de perfecţionare în
scopul îmbunătăţirii cunoştinţelor în ceea ce priveşte diagnosticul complicaţiilor şi tratamen-
tul DZ, mai ales pentru tipul 2 de diabet. De asemenea, această secţie participă şi la Congrese
Naţionale şi Internaţionale de Diabet, nutriţie şi boli metabolice şi în egală măsură şi la
formele de educaţie continuă care se desfăşoară sub variate forme: work-shopuri, sim-
pozioane, etc
Serviciile pe care le oferă Centrul de Homodializă şi Compartimentul de Nefrolgie al
Spitalului sunt ca cele dintre care urmează: hemodializă pentru insuficienţă renală acută şi in-
suficienţă renală cronică, precum şi pentru intoxicaţiile severe cu substanţe dializabile, dializă
peritoneală continuă ambulatorie. Acest centru asigură pacienţilor şi o serie de manopere
specifice, după cum urmează: iniţierea de urgenţă a şedinţelor de dializă, realizarea în regim
cronic a şedinţelor de hemodializă şi dispensarizarea lunară clinică şi paraclinică a bolanvilor
în program de dializă peritoneală continuă ambulatorie, plasmafereza, aplicarea de catetere
venoase centrale pentru hemodializă.
La acest centru se efectuează investigaţii imagistice, adică radiologie, ecografie în
modul M.B şi Doppler, tomografie computerizată şi explorare scientigrafică reno-urinară,
doar de către personalul serviciului de nefrologie şi al spitalului, abilitat în efectuarea acestor
investigaţii.
O altă secţie reprezentativă pentru Spitalul Clinic “Sf. Maria” este reprezentată de către
Serviciul de Prevenire şi Control al Infecţiilor Nosocomiale (SSCIN). Acest centru se des-
făşoară după un “Plan de supraveghere şi control a infecţiilor nosocomiale”2 şi are ca princi-
pale atribuţii să supravegheze epidemiologic infecţiile nosocomiale în Spitalul Clinic “Sf.
Maria” din Bucureşti. Depistarea infecţiilor de acest gen în cadrul sistemului de supraveghere,
colectare, analiză şi diseminare a datelor se fac ritmic, în conformitate cu cele stabilite în
Planul de Supraveghere şi control.
Un aspect foarte important de menţionat este acelă că organizarea şi participarea la sis-
temul de autocontrol se află în strânsă colaborare cu Laboratorul Clinic de Microbiologie al
2 Ordinul 916 din 27 iulie 2006 privind aprobarea Normelor de supraveghere, prevenire şi control al infecţiilor nosocomiale în unităţile sanitare.
spitalului, care are ca obiect controlul apei sterile şi al materialelor sterile din spital, controlul
condiţiilor de mediu din spital , precum şi verificarea personalului.
Ritmul controlului de rutină este precizat în Planul de Supraveghere şi Control, iar
privind investigarea microbiologică, aceasta se face prompt, în cadrul anchetei epidemiolog-
ice, bineînţeles, în cazul eventualelor focare.
O altă activitate desfăşurată de către SSCIN este cea privind instruirea personalului şi
verificarea respectării normativelor sanitare în vigoare şi se materializează în: controale son-
daje igienico – sanitare în secţii, controale privind funcţionarea punctelor de sterilizare din
spital, cele ce verifică igiena alimentară, controlul prestaţiilor din serviciul de spălătorie, pre-
cum şi cel al gestionării deşeurilor rezultate din activităţi medicale.
1.3. Structura organizatorică şi personalul spitalului
Spitalul Clinic “Sf. Maria” din Bucureşti se organizează şi funcţionează ca unitate sani-
tară cu paturi în subordinea Direcţiei de Sănătate Publică Bucureşti, care este o instituţie de-
scentralizată, cu personalitate juridică a Ministerului Sănătăţii şi Familiei.
Ministerului Sănătăţii şi Familiei organizează şi coordonează activităţile de asistenţă so-
cială pentru asigurarea sănătăţii populaţiei, sprijinirea sănătăţii familiilor şi a categoriilor de
populaţie defavorizate, realizează coordonarea şi controlul activităţii de protecţie a per-
soanelor cu handicap, coordonează şi acţionează pentru prevenirea şi combaterea practicilor
care dăunează sănătăţii.
Direcţia de Sănătate Publică Bucureşti reprezintă autoritatea de sănătate publică , ce are
drept scop realizarea politicilor şi a programelor naţionale de sănătate publică, a activităţii de
medicină preventivă şi de inspecţie sanitară de stat, precum şi activităţi de planificare şi de
derulare a investiţiilor finanţate de la bugetul de stat pentru sectorul sănătate.
Structura organizatorică a Spitalului Clinic “Sf. Maria” din Bucureşti este stabilită de
către Direcţia de Sănătate Publică Bucureşti, potrivit prevederilor legale în vigoare.
Organigrama Spitalului Clinic “Sf. Maria” din Bucureşti, privind organizarea activităţii
medicale şi economico-administrative a acestuia este prezentată anexa nr.1.
Funcţionarea Spitalul Clinic “Sf. Maria” din Bucureşti, ca şi unitate cu sanitară paturi,
publică şi cu personalitate juridică, este asigurată de organe de conducere colectivă şi de către
organe de conducere operative.
Spitalul Clinic “Sf. Maria” din Bucureşti este condus de către un Consiliu de Adminis-
traţie alcătuit din : Directorul General, Directorul Adjunct Medical, Directorul Adjunct Eco-
nomic şi Contabilul-Şef.
Preşedintele Consiliului de Administraţie este Directorul General, iar conducerea execu-
tivă a spitalului s-a stabilit pe bază de contract de administrare pe termen limitat, conform
prevederilor legale în vigoare3.
Funcţiile directoriale s-au obţinut prin concurs, iar criteriile de eligibilitate, condiţiile
generale de organizare a acestora, precum şi prevederile cadru ale contractului de administare
sunt elaborate de către Comisia Naţională de Acreditare a Spitalelor.
Directorul General coordonează activitatea medicală şi cea economico-administrativă
desfăşurată în cadrul spitalului. Persoana care îndeplineşte această funcţie este numită de către
Direcţia de Sănătate Publică Bucureşti. Funcţia de director medical general trebuie să fie ex-
ercitată de către o persoană care are meseria de medic. Directorul Medical General are obli-
gaţia de a desfăşura activitatea de asistenţă medicală în proporţie de 50% din întreaga sa activ-
itate.
Directorul Adjunct Medical coordonează şi supravegheză activitatea desfăşurată în
secţiile şi serviciile medicale. Numirea sa se face pe aceleaşi principii ca şi în cazul Directoru-
lui Medical General. Directorul Adjunct Medical are obligaţia de a presta o activitate medi-
cală în proporţie de 75% din întreaga sa activitate.
Directorul Adjunct Economic are în responsabilitatea sa partea administrativă a activ-
ităţii desfăşurate în spital. În subordinea sa se află serviciul aprovizionare, serviciul tehnic şi
serviciul administrativ. Ocuparea acestei funcţii se face din iniţiativa Direcţiei de Sănătate
Publică Bucureşti, care intervine la Ministerul Sănătăţii pentru crearea acestor posturi şi
scoaterea lor la concurs. Astfel, persoana care este numită în această funcţie trebuie să aibă
studii superioare şi meseria de economist.
Contabilul Şef coordonează activitatea economică a spitalului având în subordinea sa
serviciul contabilitate şi biroul financiar.
Organele de conducere operativă sunt reprezentate de către medicii şefi de secţii sau de
servicii medicale, şefii de laborator, şefii de compartimente.
3 Legea 146/1999 privind organizarea, funţionarea şi finanţarea spitalelor, publicatǎ în Monitorul Oficial nr.370 din 3 august 1999, articol 11, alineat 1
Medicii şefi de secţii sunt aleşi dintre medicii primari de specialitate ai fiecărei secţii şi
sunt secondaţi în activitatea lor de către o asistentă-şef. În subordinea medicilor şefi de secţie
se află personalul medical, format din personal medical cu pregătire superioară ( medici pri-
mari de specialitate şi medici generali de specialitate) şi din personal cu pregătire medie
( asistente medicale, surori medicale, infirmiere şi îngrijitori medicali).
1.4. Piaţa spitalului
În activitatea instituţiilor publice se folosesc cantităţi însemnate de materiale pe care
acestea le procură din fondurile ce sunt puse la dispoziţia lor. În cadrul Spitalului Clinic “Sf.
Maria” Bucureşti sursele necesare pentru achiziţionarea materialelor provin atât de la bugetul
asigurărilor de sănătate, cât şi de la bugetul de stat şi din fonduri speciale.
În patrimoniul spitalului principalele categorii de materiale existente sunt: medica-
mentele şi materialele sanitare, alimente şi materiale pentru întreţinere şi gospodărie.
Căile de intrare a materialelor în patrimoniul instituţiei sunt diferite, dintre care cele mai
des întâlnite sunt: achiziţia de la furnizori, casarea mijloacelor fixe sau scoaterea obiectelor de
inventar din folosinţă, donaţii de la terţe personae, plusuri constatate la inventariere , În cazul
achiziţiilor de materiale, acestea se predau după recepţie la magaziile unităţii, întocmindu-se
Nota de intrare-recepţie de către persoanele însărcinate cu recepţia materialelor achiziţionate
şi care ,de regulă, sunt gestionarul şi un reprezentant al serviciului financiar-contabil.
În cazul achiziţiilor unor materiale de specialitate cum sunt materialele stomatologice
provenite din import, materiale ortopedice cu un grad mare de complexitate sau alte materiale
importate, este necesară o verificare a acestora în momentul recepţiei, de către o persoană spe-
cializată. Astfel la cererea gestionarului va fi numit prin decizia directorului spitalului, un
cadru competent în domeniul solicitat, care să-şi aducă aportul la verificarea pe linie de spe-
cialitate a materialelor respective.
Pot exista şi materiale care nu necesită înregistrarea în conturile de materiale, acestea fi-
ind trecute direct asupra conturilor de cheltuieli. Astfel de materiale sunt achiziţonate în can-
tităţi mici şi sunt date direct în consum, materiale de uz gospodăresc sau rechizite de birou.
Sinteza preocupărilor Spitalul Clinic “Sf. Maria” din Bucureşti ar putea fi oglindită
de 34.000 de bolnavi spitalizaţi pe an, care au însumat 340.000 de spitalizare, de 250.000 con-
sultaţii acordate, de 800.000 analize de laborator, de 6.000 şedinţe dializă, precum şi de
prepararea a peste 1.000.000 de porţii de mâncare în cadrul a 10 diete.
Marketingul public promovează anumite programe dezvoltate de către sectorul public
către cetăţeni, în scopul de a le satisface acestora nevoile, aşadar, pot afirma că scopul său este
de natură utilitaristă. Marketingul în instituţia publică vizează obţinerea satisfacţiei şi a valorii
pentru cetăţeni, pentru sectorul public. Pe baza cifrelor constistente prezentate mai sus, pot
afirma că Spitalul Clinic “Sf. Maria” din Bucureşti este unul foarte bine cotat şi destul de so-
licitat.
Din punctul meu de vedere, cifrele ar putea fi mai mari şi ma refer la faptul că prezenta
instituţie ar putea fi chiar mai mult solicitată, ţinând cont de profesionalismul medicilor de
aici, de calitatea materialelor în dotare şi de serviciile prestate cu atâta meticulozitate şi grijă.
Ceea ce îngreunează acest lucru, cred eu, este prejudecata conform căreia Spitalul “Sf. Maria”
este o instituţie de stat şi calitatea serviciilor acordate de aceasta sunt puse la îndoială, întrucât
tarifele sunt accesibile tuturor categoriilor sociale, caz ce ar putea genera manifestarea dezin-
teresului şi unei oarecare neglijenţe din partea personalului spitalelor din domeniul public. Pe
baza acestei idei preconcepute -spun eu-, multe persone apelează la servicii medicale oferite
de către spitale private, care satisfac aceleaşi nevoi însă cu tarife mai ridicate, fapt ce nu
demonstrează mai multă credibilitate în ceea ce priveşte profesionalismul medicilor sau al cal-
ităţii tehnicii din dotare.
CAPITOLUL II. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR AL SPI-TALULUI SF. MARIA
2.1. Analiza patrimonială a echilibrului financiar la spitalul Sf. Maria
Analiza economico-financiară studiază mecanismul de formare şi modificare a
fenomenelor economice prin descompunerea lor în elemente componente, în părţi simple şi
stabilirea factorilor de influenţă. Descompunerea se face în trepte, de la complex la simplu, în
vederea identificării cauzelor finale care explica o anumită stare de fapt, un anumit nivel de
performanţă sau o anumită evoluţie a lor.
Analiza structurii patrimoniale a firmei are ca obiectiv stabilirea relaţiilor dintre anu-
mite elemente patrimoniale (de activ si de pasiv). În acelasi timp, se urmăreşte să se pună în
evidenţă şi evoluţia ponderii diferitelor elemente patrimoniale, evoluţie determinată de schim-
bările interne ale firmei şi de interacţiunea cu mediul economic şi social (extern)4.
Efectuarea diagnosticului unui spital poare fi motivată nu numai de situaţia în care
acesta are dificultăţi, respectiv disfuncţionalităţi, ci şi atunci când, aşa cum spune Jean Pierre
4 Al. Gheorghiu, “Analiză economico-financiară la nivel microeconomic”, Editura Economică, Bucureşti, 2004
Thibaut "întreprinderea are o bună stare de sănătate" dar se doreşte îmbunătăţirea perfor-
manţelor ei. Deoarece prin analiza economico-financiară se stabilesc punctele tari şi slabe din
activitatea unei firme dar şi măsurile ce urmează a se aplica pe termen scurt şi lung pentru
atingerea anumitor obiective propuse, analiza diagnostic constituie o parte componentă a
managementului strategic al spitalului.
În general, în funcţie de scop, diagnosticul poate fi restrâns la anumite probleme sau
extins în accepţiunea de diagnostic global.
Diagnosticul rezumat la o anumită problemă economico-financiară al spitalului, folosit
în practică managerială curentă, se efectuează mai ales când se semnalează disfuncţionalităţi
în activitatea acestuia. Când spitalul se confruntă cu dificultăţi grave se impune un diagnostic
complex, global.
În concluzie, analiza economico-financiară are un rol fundamental în evaluarea,
reglarea şi ameliorarea performanţelor economico-financiare. De aceea, aceasta constituie
baza studiilor de fezabilitate şi a celor de evaluare economică.
Analiza economico-financiară, aşa cum s-a menţionat anterior, ca activitate practică,
are un caracter permanent, indiferent dacă se realizează de către un compartiment în cadrul
spitalului, sau de către societăţi specializate de consultanţă, audit etc.
Structura patrimonială a spitalului Sf. Maria este prezentată în tabelul următor:
Nr.
rd.
DENUMIREA INDICATORILOR Cod Sold la:
A B 2008 2009 2010
ACTIVMIJLOACE FIXE, TERENURI ŞI OBIECTE DE INVEN-TAR( cod 101 la 103)
100 17.927.712 14.324.437 15.927.712
A. Mijloace fixe şi terenuri (ct.01) 101 13.513.781 12.363.764 12.513.781
Participaţii la capitalul social (ct.03) 102 4.413.931 1.960.673 3.413.931
B. MIJLOACE BĂNEŞTI, DECONTĂRI, CHELTUIELI ŞI MATERIALE ( cod 140 )
110 71.488.738 47.725.138 61.488.738
3. Bugetele instituţiilor (cod 141 + 190 + 200 + 220 + 260 ) 140 71.488.738 47.725.138 61.488.738
3.1 Disponibilităţi băneşti (cod 142 + 160 + 170 ) 141 1.901.877 1.514.680 991.079
Diponibilităţi ale instituţiei publice (cod 143 la 157 ) 142 991.669 1.426.526 810.871
Disponibil pentru sume în mandat şi sume în depozit (ct.110 ) 144 2.448 2.448 2.448
Disponibil din activitatea sanitară conform Legii nr.145/1997 (ct.127 )
154 989.221 1.424.077 789.221
Disponibil din mijloace cu destinaţie specială (cod 160 la 167 )
160 910.208 88.154 180.208
Disponibil din fonduri cu destinaţie specială şi de redistribuire (ct.119.01 )
161 97.552 15.486 67.552
Disponibil privind rezervele speciale ( ct.119.05 ) 162 812.656 72.669 112.656
3.2 Mijloace băneşti şi alte valori (cod 190 la 193 ) 190 2.050.663 1.454.808 2.050.663
Casa (ct.13 ) 191 2.043.597 1.145.595 2.043.597
Alte valori (ct.159 ) 193 7.066 9.213 7.066
3.3 Decontări şi debitori (cod 200 la 210 ) 200 907.414 269.965 907.414
Debitori (ct. 220 ) 205 733.769 219.160 733.769
Clienţi (ct. 225 ) 207 173.645 50.805 173.645
3.4 Cheltuieli (cod 221 + 240 + 250 ) 220 43.685.562 32.360.799 43.685.572
Cheltuielile instituţiei publice (cod 222 la 230 ) 221 43.339.020 32.223.092 43.339.030
Cheltuielile instituţiei publice finanţate de la buget ( ct.410 ) 222 160.557 91.087 160.557
Cheltuielile activităţilor sanitare conform Legii 145/1997 (ct.427 )
228 42.194.473 29.466.474 42.194.473
Cheltuielile din alocaţiile bugetare cu destinaţie specială (ct.492 )
230 983.990 2.665.531 983.990
Cheltuieli din mijloace cu destinaţie specială ( cod 241 la 244 )
240 346.542 137.707 346.542
Cheltuieli din fonduri cu destinaţie specială (ct.421 ) 241 346.542 137.707 346.542
3.5 Materiale (cod 261 la272 ) 260 13.516.430 12.424.886 13.854.010
Medicamente şi materiale sanitare (ct.600.01 ) 261 10.332.576 9.757.605 10.332.576
Materiale de întreţinere şi gospodărie (ct. 600.02 ) 262 152.776 173.982 152.776
Alimente şi furaje (ct.600.03 ) 263 164.109 148.086 164.109
Materiale cu caracter funcţional (ct.600.04 ) 264 1.018.269 884.267 1.018.269
Alte materiale (ct.600.09 ) 265 375.123 354.399 375.123
Materiale în prelucrare (ct.601 ) 269 1.811.087 1.106.467 1.811.087
Animale (ct.610 + 611 ) 272 90 85 70
TOTAL ACTIV (cod 100 + 110 ) 280 89.416.450 62.049.575 77.416.450
A.PASIV
FONDURI (cod 301 la 306 )
300 17.063.539 14.324.437 15.927.712
Fondul bunurilor care alcătuiesc domeniul public al statului (ct.306 )
301 12.363.767 12.363.767 12.513.781
Fondul obiectelor de inventar (ct.311 ) 306 1.960.000 1.960.670 3413931
B. FINANŢAREA DE LA BUGET, VENITURI PROPRII, DECONTĂRI ŞI ALTE SURSE (cod 340 )
310 72.352.911 47.725.138 61488738
3. Bugetele instituţiilor (cod 341 + 370 + 390 + 420 ) 340 72.352.911 47.725.138 61.488.738
3.1 Finanţrea instituţiilor (cod 342 + 343 + 350 + la 353 ) 341 628.581 223.053 639.870
Finanţarea de la buget privind anul curent ( ct.700 ), din care: 343 508.373 52.075 238148
-prin unităţi bancare (ct.700.01.02 ) 346 403.724 52.075 238.148
Finanţarea de la buget privind anii precedenţi şi alte surse (ct.702 )
350 120.208 170.978 401.724
3.2 Venituri extrabugetare (cod 371 la 377 ) 370 32.805.229 26.863.379 -4.674.059
Venituri din activitatea sanitară (ct.527 ) 373 30.201.775 26.074.945 29.793.323
Venituri din anii precedenţi şi alte surse (ct.528 ) 374 -1.028.435 -3.301.566 -36.424.762
Venituri din alocaţiile bugetare cu destinaţie specială (ct.592 ) 376 3.631.889 4.090.000 1.957.380
Decontări, creditori şi alte surse (cod 391 la 404 ) 390 36.717.323 19.433.464 64.479.161
Alte decontări (ct.213 ) 391 2.001.572 1.371.780 1.361.843
Decontări cu salariaţii (ct.230 ) 393 4.869.970 2.822.434 4.646.728
Creditori (ct.231 ) 394 722.911 387.177 577.199
Decontări cu bugetul statului (ct.232 ) 395 880.501 390.860 739.440
Decontări privind asigurările sociale (ct.233 ) 398 421.922 1.854.033 3.579.132
Furnizori (ct.234 ) 399 28.201.779 12.277.014 52.629.130
Decontări privind contribuţia la constituirea fondului de şomaj (ct.235 )
400 202.434 194.181 452.531
Venituri de realizat (ct.531 ) 404 138.423 135.985 493.158
Mijloace cu destinaţie specială, fonduri speciale şi credite bancare (cod 421 + 440 + 450 )
420 2.201.778 1.205.242 1.043.766
Mijloace cu destinaţie specială (cod 422 la 426 ) 421 351.005 1.205.242 1.043.766
Fonduri cu destinaţie specială (ct.337 ) 422 1.850.773 1.205.242 104.3766
TOTAL PASIV (cod 300 + 310 ) 460 89.416.450 62.049.575 77.416.450
Tabelul 2.1. – Bilanţul patrimonial la spitalul Sf. Maria pe perioada 2008-2010
Dinamica elementelor activului patrimonial:
-lei- ACTIV 2008 2009 2010 2009/2008 2010/2009
Activ mijloace fixe, terenuri şi
obiecte de inventar, din care:
Mijloace fixe şi terenuri:
Participaţii la capitalul social
17.927.712
13.513.781
4.413.931
14.324.437
12.363.764
1.960.673
15.927.712
12.513.781
3.413.931
79.90
91.49
44.42
111.19
101.21174.12
Mijloace băneşti, decontări, cheltu-
ieli şi materiale, din care:
Disponibilităţi băneşti
Mijloace băneşti şi alte valori
Decontări şi debitori
Cheltuieli
Materiale
71.488.738
1.901.877
2.050.663
907.414
43.685.562
13.516.430
47.725.138
1.514.680
1.454.808
269.965
32.360.799
12.424.886
61.488.738
991.079
2.050.663
907.414
43.685.572
13.854.010
66.75
79.64
70.94
29.75
74,07
91.92
128.39
65.43
140.95
336.12
134,99
111.50
Total activ 89.416.450 62.049.575 77.416.450 69,39 124,76
Tabelul 2.2. – Dinamica elementelor de activ patrimonial la spitalul Sf. Maria pe pe-
rioada 2008 – 2010
Pentru a afla dinamica elementelor de activ patrimonial formula de calcul pe care am
utilizat-o este urmatoarea: valoarea totală a activului în anul 2008 respectiv 2009 raportată la
anul precedent respectiv 2007 şi 2008 înmulţit cu 100 şi scăzând procentajul de 100%,
(Ta2009/Ta2008 )* 100 – 100%; (Ta2008/Ta2007 )* 100 – 100%. Aceeaşi formulă de calcul am uti-
lizat-o şi în cazul activelor fixe şi a mijloacelor băneşti.
În urma unei priviri de ansamblu asupra dinamicii elementgelor de activ patrimonial
se observa o scădere enormă a elementelor de activ în anul 2009 în cadrul spitalului Sf. Maria.
Raportându-ne la anul 2009 se observă o majorare a activului total în 2010 cu 24,74%
iar faţă de anul 2008 se observă o scădere de 30,61%. În decursul celor trei ani spitalul a avut
parte de o involuţie pusă pe seama crizei economice mondiale, a avut un traseu sinuos astfel
că în 2010 elementele de activ îşi revin pe făgaşul cel bun astfel spitalul recăpătând încredere
în propriile forţe.
Această majorare a elementelor de activ în anul 2010 este pusă pe seama creşterii mi-
jloacelor băneşti a decontărilor şi a cheltuielilor şi materialelor. Aceiaşi indicatori în anul
2009 au dus la scăderi masive, disponibilităţile băneşti o scădere de 20,36%, mijloacele
băneşti şi alte valori o scădere de 29,06%, decontări şi debitori cea mai mare scădere un pro-
cent de 70,25%, cheltuielile o scădere de 25,93% şi în cadrul materialelor o scădere de
30,61%.
Dinamica elementelor pasivului patrimonial:
-lei- PASIV 2008 2009 2010 2009/2008 2010/2009
FONDURI 17.063.539 14.324.437 15.927.712 83,94 111,19
Fondul bunurilor care alcătuiesc dome-niul public al statului
12.363.767 12.363.767 12.513.781 100 101,21
Fondul obiectelor de inventar 4.699.722 1.960.670 3.413.931 41,71 174,12
FINANŢAREA DE LA BUGET, VENITURI PROPRII, DECONTĂRI ŞI ALTE SURSE
72.352.911 47.725.138 61.488.738 65,96 128,83
Bugetele instituţiilor din care: 72.352.911 47.725.138 61.488.738 65,96 128,83
Finanţarea instituţiilor 628.581 223.053 639.870 35,48 286,86
Venituri extrabugetare 32.805.229 26.863.379 -4.674.059 81,88 17,39
Decontări, creditori şi alte surse 36.717.323 19.433.464 64.479.161 52,92 331,79
Mijloace cu destinaţie specială, fonduri speciale şi credite bancare
2.201.778 1.205.242 1.043.766 54,73 86,60
TOTAL PASIV 89.416.450 62.049.575 77.416.450 69,39 124,76
Tabelul 2.3. – Dinamica elementelor pasivului patrimonial la spitalul Sf. Maria în
perioada 2008-2010
Utilizând acelaşi principiu de calcul, în cadrul elementelor ale pasivului formula de
calcul este următoarea: valoarea totală a pasivului în anul 2008 respectiv 2009 raportată la
anul precedent respectiv 2007 şi 2008 înmulţit cu 100 şi scăzând procentajul de 100%,
(Tp2009/Tp2008*100)-100%; (Tp2008/Tp2007*100)-100%.
La fel ca şi în cazul dinamicii elementelor de activ, totalul elementelor pasivului înreg-
istrează o scădere majoră în anul 2009 faţă de anul 2008, scădere de 30,61% iar în anul 2010
o creştere explozivă de 24,76%.
În anul 2010 fondurile au înregistrat o creştere de 11,19%, totuşi aportul semnificativ
îl aduce finanţarea de la buget, veniturile proprii decontări şi alte surse având o majorare de
28,83%. În schimb în anul 2009 fondurile înregistrează scăderi de 16,06% iar finanţarea de la
buget, veniturile proprii decontări şi alte surse înregistrează o scădere de 34,04%.
Această majorare a elementelor de pasiv în anul 2010 este pusă pe seama creşterii fi-
nanţării instituţiilor şi a decontărilor, creditori şi alte surse. Aceiaşi indicatori în anul 2009 au
dus la scăderi masive scăderi de peste 50% în comparaţie cu 2010 când am înregistrat creşteri
şi de 231,79%.
2.2. Analiza rezultatelor spitalului
Bugetul de venituri şi cheltuieli al unei instituţii publice cuprinde, într-o formă sistem-
atizată, indicatorii financiari – venituri şi cheltuieli bugetare – corespunzători activităţii şi
acţiunilor previzionate a se realiza în anul de plan.
Activitatea de previzionare financiară este un proces complex de analiză, de judecată
şi acţiune care se face sub conducerea contabilului şef din instituţie, cu participarea directă a
cadrelor economice, tehnice şi de altă specialitate din compartimentele funcţionale, la dimen-
sionarea şi fundamentarea indicatorilor ce se înscriu în bugetul de venituri şi cheltuieli.
În procesul evaluării bugetare a volumului indicatorilor financiari privind veniturile şi
cheltuielile înstituţiei publice, o importanţă deosebită o au indicatorii de calcul şi funda-
mentare a veniturilor şi cheltuielilor care se aplică în evaluare la toate nivelele organizatorice.
Veniturile Spitalului Sf. Maria se realizează prin practicarera de tarife şi taxe pentru
seviciile medicale prestate persoanelor fizice sau juridice, după caz, şi se evaluează pe baza
unor indicatori de calcul şi fundamentare fizici.
Fundamentarea veniturilor proprii se realizează cu ajutorul datelor concentrate de
Consilliul de Administraţie al spitalului care stabileşte cuantumul bănesc preliminat pentru
anul de plan aferent fiecăreia dintre taxele, tarifele şi celelate venituri ordinare ale bugetului
de venituri proprii, prin comparaţie cu bugetul anterior.
Una din sarcinile evaluării bugetare în cadrul spitalului o constotuie buna funda-
mentare a indicatorilor privind veniturile ce se cuprind în bugetul de venituri şi cheltuieli şi
care trebuie să reflecte, în ultimă instanţă, valorificarea tuturor posibilităţilor pe care le are in-
stituţia, pentru ca în final să se obţină reducerea efortului financiar pe care îl face statul pentru
întreţinerea şi buna funcţionare a acesteia.
Bugetul de venituri proprii se estimează la începutul fiecărui an în funcţie de cuantu-
mul veniturilor proprii încasate în anul precedent şi se compune din următoarele surse de ven-
ituri:
• venituri din prestaţii medico-sanitare furnizate persoanelor fizice sau juridice şi
anume:
• taxe pentru efectuarea de analize medicale încasate de la cetăţenii străini;
• taxe încasate de la persoane fizice pentru eliberarea de certificate medicale;
• taxe pentru efectuarea de consultaţii medicale pentru care asiguraţii nu benefi-
ciază de gratuitate;
• taxe încasate de la persoane fizice pentru efectuarea de radiografii stomatolog-
ice;
• taxe pentru spitalizare încasate de la persoane fizice care nu beneficiază de spi-
talizare gratuită ;
• taxe pentru spitalizarea în secţiile de cronici ale spitalului, pe o perioadă de
timp mai îndelungată;
• taxe încasate de la cetăţenii străini pentru eliberarea de cetificate prenupţiale ;
• taxe încasate de persoane fizice pentru efectuarea de ecogrfii şi radiologii;
• venituri din prestaţii nemedicale furnizate persoanelor fizice sau juridice şi
anume:
• taxe percepute pentru sterilizarea instrumentajului cabinetelor stomatologice;
• taxe încasate de la persoane fizice pentru efectuarea de înbalsămări ;
• taxe percepute pentru incinerarea de deşeurisanitare pentru cabinetele medi-
cilor de famile;
• taxe încasate pentru participarea la concusurile de ocupare a posturilor în
cadrul unităţii;
• venituri din închirierea spatiilor imobiliare;
• venituri din sumele încasate reprezentând contribuţia lunară a părinţilor sau a
tutorilor legali pentru întreţinerea copiilor în creşa de copii din cadrul spitalului.
Aceste venituri se utilizează pentru acoperirea unor cheltuieli gospodăreşti sau de în-
treţinere şi pentru efectuarea de investiţii în beneficiul spitalului, ca de exemplu dotări cu
aparatură medicală sau cu alte mijloace fixe.
Cifra de afaceri reprezintă parte principală a veniturilor din exploatare, iar rezultatul
aferent cifrei de afaceri este componenta cea mai importantă a rezultatului exploatării. De
aceea, în analiza rentabilităţii unei societăţi comercială, studiul rezultatului aferent cifrei de
afaceri i se acordă o atenţie deosebită.
Indicatori din contul de profit şi pierdere 2008 2009 2010
Venituri totale 32.805.229 26.863.379 32.608.789
Cheltuieli totale 43.685.562 32.360.799 43.685.572
Profitul brut -1.088.033 -5.497.420 -11.076.783
Tabelul 2.4. – Indicatori din contul de profit şi pierdere pe perioada 2008-2010 la
spitalul Sf. Maria
Rezultatul exerciţiului (profit sau pierdere) nu este omogen, în compoziţia sa intrând
rezultate din activităţi diferite.
În raport cu cerinţele eficienţei economice, se cere ca acest factor calitativ să aibă o
pondere cât mai ridicată în obţinerea sporului de profit. Dar această exigenţă nu poate fi satis-
făcută în mod absolut pentru că intervine şi raportul cerere – ofertă.
În ultimii trei ani spitalul a înregistrat numai pierderi, dupa cum se poate observa în
tabel, de la an la an pierderile cresc, în anul 2009 raportat la anul 2008 pierderile sunt de 5 ori
mai mari, în anul 2010 fiind de 10 ori mai mari faţă de anul 2008 şi de două ori mai mari faţă
de 2009.
2.3. Diagnosticul rentabilităţii spitalului prin intermediul ratelor
Rata rentabilităţii economice ( Re ) caracterizează “eficienţa elementelor materiale
angajate în activitatea firmei”5.
Ca efect în cadrul acestei rate se poate utiliza rezultatul exploatării sau rezultatul brut
din exploatare, iar ca efort activul total sau o parte din acesta.
Utilizarea acestei rate ia în considerare că tot capitalul folosit de societate este investit
în elemente de activ,care contribuie direct sau indirect la obţinerea profitului.
Această rată nu depinde de structură financiară ( gradul de îndatorare ), de politica fis-
cală de impozitare a profitului, etc.
sau,
5 P. Brezeanu, ”Diagnostic financiar: Instrumente de analiza financiară”, Editura Economică, Bucureşti, 2003
unde:RE – rezultatul exploatării
At – active totale
EBE – excedent brut din exploatare
O analiză factorială a ratei rentabilităţii economice se poate realiza pe baza următoru-
lui model de analiza,model ce pune în evidenţă şi eficientă utilizării mijloacelor economice de
natură activelor circulante,care reprezintă o condiţie esenţială pentru sporirea rentabilităţii
economice6.
unde:
- rata rentabilităţii comerciale
- randamentul activelor imobilizate
- viteza de rotaţie a activelor circulante
Indicatori 2008 2009 2010
Cifra de afaceri( CA ) 17.640.880 13.829.060 17.975.000
Active totale 89.416.450 62.049.575 77.416.450
Active imobilizate 17.927.712 14.324.437 15.927.712
Active circulante 71.488.738 47.725.138 61.488.738
Randamentul activelor imobilizate 0,98 0,96 1,12
Viteza de rotatie a activelor circulante 0,24 0,28 0,29
Rata rentabilitatii comerciale 0,11 0,36 0,38
6 L. Spătaru, “Analiză economico-financiară”, Editura Economică, Bucureşti, 2004
Rezultatul exploatarii ( RE ) 1.942.080 4.983.180 6.944.660
Rentabilitatea economica ( Re ) ( % ) 2,12 7,80 8,77
Tabelul 2.5. – Sistemul factorilor la spitalul Sf. Maria pe perioada 2008-2010
1. Pentru perioada 2008-2009
∆Re =Re – Re = 7,80 – 2,12 = 5,68%
a. Influenţa modificării randamentului activelor imobilizate:
2,63– 2,12 = 0,51%
b. Influenţa modificării vitezei de rotaţie a activelor circulante:
2,39 – 2,63 = -0,24%
c. Influenţa modificării ratei rentabilităţii comerciale:
=7,80 – 2,39 = 5,41%
1. Pentru perioada 2009-2010
∆Re = Re – Re = 8,77 – 7,80 = 0,97%
a. Influenţa modificării randamentului activelor imobilizate:
∆ 8,31 – 7,80 = 0,51%
b. Influenţa modificării vitezei de rotaţie a activelor circulante:
c. Influenţa modificării ratei rentabilităţii comerciale:
În anul 2009, comparativ cu anul 2008, se observă o creştere a rentabilităţii economice
cu 5,68%, înregistrându-se astfel o creştere a eficienţei elementelor materiale angajate în ac-
tivitatea spitalului. Aceasta este efectul evoluţiei favorabile a ratei rentabilităţii comerciale în
creştere (având o influenţă favorabilă de 5,41%), dar şi a randamentului activelor imobilizate
în creştere, având o influenţa uşor pozitivă de 0,51%.
Astfel, în anul 2010 a avut loc o creştere a rentabilităţii economice de 0,97%, creştere
ce se pune pe seama desfăşurării unei activităţi eficiente dar şi pe seama creşterii randamentu-
lui activelor imobilizate, în condiţiile unei creşteri a cifrei de afaceri.
În anul 2010, comparativ cu anul 2009, s-a constatat o creştere a ratei rentabilităţii
economice cu 0,97%, deci o creştere a eficienţei elementelor materiale angajate în activitatea
societăţii. Aceasta se datorează în mare parte scăderii randamentului activelor imobilizate ( de
la 0,96 la 0,98 ), care are o influenţă favorabilă de 0,51%.
În anul 2010, creşterea ratei rentabilităţii economice s-a datorat în cea mai mare parte
creşterii randamentului activelor imobilizate, pe fondul creşterii imobilizărilor financiare într-
un ritm net superior creşterii cifrei de afaceri (s-au efectuat investiţii financiare importante).
2.4. Diagnosticul riscului spitalului
Analiza riscurilor financiare cărora trebuie să le facă faţă spitalul a dus la sublinierea
importanţei riscului de faliment. Sursa fundamentală a unui astfel de risc se află în insolvabili-
tatea posibilă a spitalului7. Solvabilitatea exprimă aptitudinea unui agent economic oarecare
de a face faţă datoriilor sale, când acestea ajung la scadenţă. Mai concret, menţinerea solvabil-
7 Dinu Eduard, "Strategia firmei. Teorie şi practică", Editura Economică, Bucureşti, 2000
ităţii constă în executarea cu scrupulozitate a rambursărilor promise împrumutătorilor şi altor
creditori.
În cazul unei organizaţii şi în special al unui spital insolvabilitatea îi conduce pe credi-
tori la constatarea încetării plăţilor prin intermediul instanţei judecătoreşti. Procedura judecă-
torească de "faliment", sau de "redresare pe cale judecătorească", astfel începută poate duce
la lichidare şi deci la dispariţia spitalului. Structura financiară este o variabilă care nu depinde
însă numai de spital, de obiectivele sale de creştere economică, de rentabilitatea scontată sau
de riscurile pe care consimte să şi le asume. Structura financiară este influenţată şi adesea de-
terminată de acţionari, de bănci sau alţi împrumutători de stat, ca şi de conjunctura eco-
nomico-financiară: situaţia pieţei financiare, oscilaţiile ratei dobânzii, devalorizări monetare
etc8.
În ultimă instanţă, adoptarea unei structuri financiare este determinată de creditor, care
are în vedere riscul la care se expune creditând spitalul. Riscul creditorului poate fi risc de
pierdere de capital, când debitorul nu poate rambursa, risc de dobândă, când debitorul nu
poate plăti dobânzile la termen, dar şi risc de imobilizare care există chiar şi atunci când deb-
itorul îşi achită obligaţiile la termen. Asta înseamnă că creditorul îşi blochează capitalul, fiind
obligat să se refinanţeze în condiţii de dobândă şi de timp ce nu-i sunt totdeauna asigurate.
Pentru a se proteja împotriva acestor riscuri, creditorul (banca) acţionează cerând
garanţii asigurătorii şi, în acelaşi timp participarea debitorului la finanţare cu capital propriu.
Dacă rentabilitatea este scăzută debitorul trebuie să aibă o participare mai mare cu fonduri
proprii pentru a asigura pe creditor, şi invers, în cazul unei rentabilităţi nesatisfăcătoare, fi-
nanţarea prin îndatorare accentuează riscul de insolvabilitate şi de lichiditate.
Situaţia de criză sau falimentul constituie sancţiunea posibilă pentru insolvabilitatea
spitalului. Controlarea acestui risc explică pentru ce menţinerea solvabilităţii sau a echilibru-
lui financiar constituie un imperativ major al gestiunii financiare. Crizele de solvabilitate nu
conduc totdeauna la faliment. Când criza poate fi în final depăşită întreprinderea va scăpa de
ameninţarea dispariţiei şi îşi asigură supravieţuirea. În acest caz, criza antrenează costuri
specifice care trebuie să fie luate în calcul când se urmăreşte a se aprecia riscul de faliment.
În cazul unei spital insolvabilitatea îi conduce pe creditori la constatarea încetării
plăţilor prin intermediul instanţei judecătoreşti. În general, riscul legat de un activ, de un
ansamblu de active şi deci de o întreprindere care foloseşte un anumit volum de fonduri poate
fi definit în raport cu variabilitatea anticipată a rezultatelor susceptibile a fi obţinute.
8 Dragota V., ”Abordări practice în finanţele firmei”, Editura Irecson, Bucureşti, 2005
Principalele influenţe asupra poziţiei financiare a spitalului sunt determinate de
resursele economice controlate, de structura sa financiară, lichiditatea şi solvabilitatea sa, pre-
cum şi de capacitatea de a se adapta schimbărilor mediului în care îşi desfăşoară activitatea.
Informaţiile despre resursele economice controlate de spital şi capacitatea sa din trecut de a
modifica aceste resurse sunt utile pentru anticiparea capacităţii de a genera fluxuri viitoare de
numerar. Stăpânirea riscurilor financiare constituie al treilea imperativ major al gestiunii fi-
nanciare. Această noţiune generală de risc se bazează pe luarea în consideraţie a instabilităţii
sau a variabilităţii prevăzute a performanţelor financiare viitoare. Informaţiile referitoare la
structura financiară sunt utile pentru anticiparea nevoilor viitoare de creditare, a modalităţii de
repartizare a profiturilor şi fluxurilor viitoare de numerar, precum şi în evaluarea şanselor spi-
talului de a beneficia de finanţare în perioada viitoare. Solvabilitatea (disponibilitatea de a uti -
liza numerarul pe o perioadă mai lungă de timp, în care urmează să fie onorate angajamentele
financiare scadente) şi lichiditatea (disponibilitatea de a utiliza numerarul în viitorul apropiat,
după luarea în calcul a obligaţiilor financiare aferente perioadei) concură la previzionarea ca-
pacităţii spitalului de a-şi onora angajamentele financiare scadente.
CAPITOLUL III. ANALIZA SWOT LA SPITALUL SFÂNTA
MARIA
3.1. Documentarea preliminară
Orice spital pentru a avea succes trebuie să-şi concentreze atenţia în permanenţă către
pacienţi şi către piaţă. Întreg personalul precum şi întreaga sa activitate trebuie să-şi concen-
treze atenţia spre satisfacerea pacienţilor actuali şi a celor potenţiali.
Dispunând de date, datorită tehnologizării, cu privire la analizele economico-finan-
ciare ale spitalelor existente pe piaţă, putem evidenţia polarizarea acestora în două categorii:
unele care obţin succese apreciabile, prosperă şi se dezvoltă constant, iar altele care se luptă
cu greu pentru supravieţuire sau înregistrează performanţe economico-financiare modeste.
Analiza SWOT este o metodă de planificare strategică utilizată pentru a evalua
punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările ce caracterizează şi influenţează
anumiţi factori din cadrul unui proiect sau organizaţii. Această planificare implică precizarea
obiectivului proiectului, precum şi identificarea aspectelor cheie interne şi externe, care sunt
favorabile şi nefavorabile pentru atingerea acestui obiectiv. Astfel, analiza poate fi încorporată
în modelul de planificare strategică. Analiza SWOT este esenţială, deoarece măsurile ulte-
rioare în procesul de planificare pentru realizarea obiectivului selectat pot fi derivate din
această analiză.
În primul rând, factorii de decizie trebuie să stabilească dacă obiectivul poate fi atins
având în vedere rezultatele analizei. În cazul în care obiectivul nu poate fi atins, trebuie selec -
tat un obiectiv diferit şi procesul analizei repetat. Factorii de decizie devin astfel o compo-
nentă cheie al acestui proces, complexitatea şi exactitatea analizei efectuate depinzând în to-
talitate de nivelul de cunoaştere, experienţa, implicarea şi colaborarea acestor factori.
Analiza SWOT grupează informaţiile în două categorii principale:
• Factori interni - punctele forte şi punctele slabe interne.
Factorii interni pot fi priviţi ca puncte tari sau slabe, în funcţie de impactul lor asupra
obiectivelor. Însă, ceea ce poate reprezenta punct tare pentru un obiectiv, poate fi un punct
slab pentru un alt obiectiv.
• Factori externi - oportunităţi şi ameninţări provenite din mediul extern.
Factorii externi pot include chestiuni macroeconomice, schimbări tehnologice, legisla-
tive şi socio-culturale. Rezultatele unei astfel de analize sunt adesea prezentate sub forma unei
matrici.
Analiza SWOT este o tehnică puternică de a înţelege propriile Puncte tari şi Puncte
slabe şi pentru a identifica Oportunităţile şi Ameninţările atât ale spitalului, secţiei sau servi-
ciului, dar şi ale oricărui proiect sau chiar idee.
Figura 3.1. Analiza SWOT
Această analiză va permite să utilizăm în avantajul întregului spital talentele, abilităţile
şi oportunităţile, sprijinind astfel dezvoltarea instituţiei. Prin înţelegerea punctelor slabe ale
spitalului vom putea mai uşor rezolva şi elimina riscurile care altfel ne pot surprinde pe viitor.
În plus, privindu-ne pe noi înşine şi pe competitorii noştri prin intermediul acestei
analize SWOT vom putea crea o strategie care ne va permite să ne distingem pe piaţa servici-
ilor medicale spitaliceşti.
O planificare strategică a problemelor spitalului (analiza internă şi externă), re-
zolvarea în mod planificat a acestora va duce la dezvoltarea spitalului: servicii medi-
cale şi infrastructură.
Puncte tari
• numărul de furnizori de servicii, pe fiecare tip de asistenţă medicală, per cap de locuitor;
• trebuie menţionat faptul că spitalul Sf. Maria este unul din cele mai mari din Bucureşti, asig-
urând tratament pentru o patologie vastă;
• are în acest moment unul dintre cele mai dezvoltate sisteme de asigurare a urgenţelor
de orice fel;
• atu-uri de imagine: reputaţia de centru medical de excelenţă care conduce la un aflux de pa -
cienţi din judeţele limitrofe;
• din punctul de vedere al resurselor umane: personalul specializat din cadrul instituţiilor cu
atribuţii în domeniul sănătăţii (Casa de Asigurări de Sănătate şi Direcţia de Sănătate Publică);
• numărul mare de ONG-uri active în domeniul sănătăţii şi în domeniul medico-social care pot
fi utilizate ca resursă, în programe de parteneriat.
Puncte slabe
• acoperirea cu servicii la nivelul municipiului, atât din punct de vedere al calităţii, cât şi din
punct de vedere al acoperirii geografice;
• lipsa de personal tehnico-administrativ, economic, juridic etc., cu pregătire şi dorinţă
de afirmare în domeniul sanitar, nu datorită slabei pregătiri profesionale ci datorită slabei
salarizări şi lipsa oricăror posibilităţi de motivare a acestora; nu trebuie uitat faptul că
potrivit prevederilor legale pe linia salarizării personalului din domeniul sanitar (OUG
115/2004 şi legea 125/2005) personalul tehnico-administrativ, economic şi juridic benefi-
ciază de salarii cuprinse între 450 – 900 lei, ori la aceste sume este foarte greu să îţi atragi
forţă de muncă bine pregatită şi cu dorinţă de afirmare în acest domeniu deosebit de di-
namic, cum este domeniul sanitar;
• având ca sursă principală de finanţare sistemul DRG, un punct slab îl reprezintă alo-
carea şi în anii trecuţi şi în anul curent, a unui tarif pe caz ponderat mult mai mic decât la
celelalte unităţi sanitare şi chiar sub nivelul mediu pe ţară;
• lipsa autonomiei reale, financiare şi manageriale, lipsă care afectează toate aspectele majore
ale activităţii instituţiilor abilitate în domeniul sănătăţii, de la organizarea funcţională, la
colectare, finanţare, contractare, decontare, informare etc;
• lipsa la anumite secţii şi compartimente ale spitalului a circuitelor funcţionale, ceea ce
întârzie foarte mult obţinerea autorizaţiei sanitare de funcţionare;
• incidenţa mare a bolilor transmisibile şi cronice. Nivelul de trai redus şi lipsa de informare fac
ca statisticile medicale să ne situeze printre "fruntaşi" la boli transmisibile foarte grave cum ar fi
SIDA, Sifilis, TBC, Hepatita C sau Boli Cronice, cum ar fi Diabetul - pentru care tratamentul
ajunge, în unele cazuri la 60 - 70 de milioane de lei pe lună pentru un asigurat. Acest fapt conduce
şi la o creştere a presiunii asupra sistemului în sensul creşterii constante a cererii de servicii medi -
cale ca urmare a deteriorării constante a stării de sănătate a populaţiei;
• incidenţa problemelor legate de lipsa de cunoaştere a serviciilor legate de planificarea famil -
ială, problemă care are consecinţe multiple, de la numărul mare de avorturi datorate lipsei de in-
formare, deci probleme ce ţin nu doar de sănătate ci şi de aspecte demografice, la incidenţa Bo -
lilor Transmisibile pe cale Sexuală;
Oportunităţi
• descentralizarea şi acordarea unei autonomii reale autorităţilor cu competenţe în sănătate şi
asistenţă medicală, statuate ca obiective în programul de guvernare;
• implementarea asigurărilor private de sănătate, ca o consecinţă benefică, degrevează sistemu-
lui social de povara crescândă şi presiunea tot mai mare la care este supus din partea asiguraţilor;
• prin obţinerea ajutorului Ministerului Sănătăţii privind dotarea cu aparatură de înaltă
performanţă spitalul ar avea posibilitatea de a intra într-un sistem puternic concurenţial pe
piaţa serviciilor medicale paraclinice;
• efortul autorităţilor locale de a implementa un proiect de planificare strategică al municipiului
Bucureşti;
• integrarea în UE;
• creşterea competenţei şi calităţii actului medical;
• posibilităţile de dezvoltare pe care le poate deschide „turismul" medical, cu consecinţe
benefice în domeniul sănătăţii şi cel economic pentru locuitorii judeţului/municipiului.
Ameninţări
• descentralizarea şi acordarea unei autonomii reale autorităţilor cu competenţe în sănătate şi
asistenţă medicală, poate avea şi consecinţe mai puţin benefice;
• cea mai mare ameninţare la adresa spitalului o reprezintă finanţarea inechitabilă şi ine-
ficientă;
• este discutabil dacă există, la nivel local, know-how-ul, capacitatea managerială pentru a pre-
lua toate funcţiile specifice sistemului de sănătate;
• apariţia pe piaţă a asigurărilor private de sănătate. În acest sens personalul profesionist reprez-
intă o resursă care trebuie protejată, mai ales, având în vedere tendinţele accentuate de migrare a
acestuia spre sectorul privat;
• apariţia unui decalaj social între persoanele care îşi pot permite o asigurare suplimentară şi
persoanele defavorizate;
• lipsa capacităţilor şi abilităţilor manageriale la nivelul sistemului de asigurări - spre exemplu,
managerii spitalelor sunt în continuare selectaţi pe criterii de excelenţă profesionale medicale
(prestigiul, performanţa, etc), care nu se transferă întotdeauna şi în domeniul managerial - prob-
lemă care se manifestă insidios printr-o gestionare ineficientă a fondurilor, greu de cuantificat;
• riscul ca incidenţa bolilor transmisibile şi a bolilor cronice sa crească constant, fără un pro-
gram coerent şi concret de intervenţie;
• integrarea în Uniunea Europeană;
• creşterea costurilor asistenţei medicale care poate conduce la creşterea decalajului în ceea ce
priveşte accesul la serviciile de sănătate, între populaţia cu venituri decente şi populaţia aflată sub
pragul sărăciei.
În momentul de faţă se ştie că majoritatea unităţilor sanitare publice din România se
confruntă cu probleme importante, la care se încearcă să se găsească soluţii pentru rezolvarea
lor.
Ca urmare nici Spitalul Sfânta Maria, din păcate, nu este ferit de unele probleme, pe
care le consider cât se poate de serioase. În acest sens doresc să expun în cele ce urmează
câteva dintre acestea.
• primă problemă esenţială, care cred că este întâlnită la majoritatea unităţilor
sanitare publice, este necesitatea punerii în practică a tehnicilor de management strate-
gic, necesitatea aplicării acestor tehnici derivă din tendinţa de globalizare, care însoţită
fiind de dezvoltarea dinamică a sistemului economico-social, angajează statul în efec-
tuarea unor schimbări şi transformări la nivelul sistemelor şi instituţiilor publice. În
acest sens, spitalul este obligat a avea pentru a putea „supravieţui” personal calificat şi
specializat, pentru a gestiona şi rezolva permanent probleme noi.
• altă problemă pe care o consider importantă este cea a acreditării unităţii san-
itare, o problemă destul de critică având în vedere că pentru a obţine acest deziderat
unitatea sanitară trebuie să obţină autorizaţia sanitară de funcţionare. Obţinerea acestei
autorizări implică în şi o serie de activităţi, a căror durată de îndeplinire se măsoară în
luni sau chiar ani. Problema acreditării este deosebit de delicată, atât din punct de
vedere a reorganizărilor de secţii şi compartimente, cât mai ales din punct de vedere al
finanţării acestor reorganizări.
• altă problemă întâmpinată de spital este problema finanţării. Menţinerea în
continuare a acestui sistem de finanţare inechitabil şi întârzierea în uniformizarea tari-
fului pe categoriii de spitale, vor constitui piedici şi întârzieri în procesul de modern-
izare al spitalului. În această direcţie statul, ca şi reglator al dezechilibrelor de pe pi-
aţă, trebuie să intervină prin pârghiile pe care le are la dispoziţie şi să încerce uni-
formizarea cât mai rapidă a tarifului pe caz ponderat pe tipuri de spitale, astfel încât să
se facă o repartizare echitabilă a fondurilor publice, şi bineînţeles spitale de acelaşi tip
să poată porni de pe picior de egalitate. Până când acest deziderat va fi rezolvat sin-
gura soluţie de a ţine piept cu necesităţile care apar zi de zi, o constituie canalizarea
forţelor conducerii spitalului împreună cu partea medicală de a găsi şi alte surse de fi-
nanţare decât cele existente şi totodată de a lărgi paleta serviciiilor medicale şi nemed-
icale pe care le poate oferi.
3.2. MEFI
Pentru sintetizarea şi evaluarea celor mai importante puncte forte şi slabe ale firmei pe
diferite domenii se foloseşte Matricea de evaluare a factorilor interni ( MEFI) . În elaborarea
acestei matrice se porneşte de la punctele forte şi slabe identificate cu ajutorul studiului de di-
agnosticare.
În elaborarea acestei matrice se porneşte de la punctele forte şi slabe identificate cu aju-
torul studiului de diagnosticare. Întocmirea matricei MEFI necesita parcurgerea următoarelor
etape:
• întocmirea unei liste cu zece până la douăzeci factori ai activităţii interne care deter-
mină succesul spitalului, incluzând atât factori care reprezintă puncte forte, cât şi factori
care reprezintă puncte slabe atribuirea unor coeficienţi de importantă a factorilor cu val-
ori cuprinse între 0 şi 1 , în funcţie de importanta factorului respectiv pentru succesul
spitalului. Dacă factorul respectiv este unui cheie pentru eficienţa firmei i se atribuie o
valoare mai mare indiferent dacă este punct forte sau slab. Suma totală a coeficienţilor
de importantă a factorilor este egală cu 1.
• atribuirea unor coeficienţi cu valori cuprinse între 1 şi 4, care indică dacă factorul re-
spectiv este punct forte sau punct slab. Se atribuie valoarea 1 pentru factor ce reprezintă
un punct foarte slab şi o valoare 2 dacă factorul respectiv este slab. Se atribuie valoarea
3 pentru un factor care reprezintă un punct forţe şi valoarea 4 pentru un punct forte ma-
jor.
Multiplicarea coeficientului de importantă pentru fiecare factor cu coeficientul care ex-
primă dacă factorul este punct forte sau slab, obţinându-se un punctaj ponderat însumarea
punctajului pentru toţi factorii, obţinându-se totalul punctajului pentru spital.
Valoarea totală a punctajului de 2,5 indică o putere strategică medie a spitalului. Dacă
valoarea totală a punctajului este sub 2,5 se apreciază că spitalul este slabă intern, iar cu cât
punctajul este peste 2,5 cu atât are o putere internă mai mare.
Calculând cu ajutorul matricei MEFI, observăm o valoare totală a punctajului de 2,84 de
unde reiese faptul că spitalul dispune de o putere internă foarte mare.
Nr.crt.
Punctele forte/slabe ale firmei pe plan intern Coeficient 1(C1)
Coeficient 2(C2)
C1*C2
1 Personal pregatit 0,07 4 0,28
2 Infrastructura 0,05 3 0,15
3 Performanta 0,1 4 0,4
4 ONG-uri active în domeniul sănătăţii 0,03 3 0,09
5 Comunicare in interior si exterior 0,1 4 0,4
6 Dotare tehnica 0,09 4 0,36
7 Reputaţia de centru medical de excelenţă 0,13 4 0,52
8 Conditii hoteliere 0,06 3 0,18
9 Programe de sanatate ineficiente 0,17 1 0,17
10 Plecarea specialistilor pentru performanta 0,11 1 0,11
11 Acoperirea cu servicii la nivelul municipiului 0,04 2 0,08
12 Incidenţa mare a bolilor transmisibile şi cronice 0,05 2 0,1
TO-TAL
1 2,84
Tabel 3.1. Întocmirea matricei MEFI
3.3. MEFE
Un instrument care poate fi folosit în această etapă în fundamentarea strategiei îl reprez-
intă Matricea privind evaluarea factorilor externi (MEFE). Aceasta matrice permite sinteti-
zarea şi evaluarea informaţiilor economice, sociale, culturale, demografice, politice, guverna-
mentale, tehnologice şi juridice. Întocmirea MEFE comporta următoarele etape:
• identificarea principalilor factori externi care determină succesul spitalului; se va în-
tocmi o listă cu 10-20 factori externi care reprezintă atât oportunităţi cât şi pericole;
atribuirea unor coeficienţi de importantă a factorilor, cu valori cuprinse între 0 şi 1, în
funcţie de importanţa factorului respectiv pentru succesul spitalului. Suma totală a coe-
ficienţilor de importantă a factorilor este egală cu 1;
• atribuirea unor coeficienţi cu valori cuprinse între 1 şi 4 fiecărui factor extern care
contribuie la succesul spitalului. Aceşti factori indica măsura în care spitalul poate
răspunde cerinţelor factorilor; se atribuie valoarea 4 dacă răspunsul spitalului este core-
spunzător, 3 pentru un răspuns peste medie, 2 pentru un răspuns mediu şi 1 pentru un
răspuns sub medie; multiplicarea coeficientului de importantă pentru fiecare factor ex-
tern cu coeficientul care exprimă posibilitatea de răspuns al spitalului la cerinţele facto-
rilor, obţinându-se un punctaj ponderat; însumarea punctajului ponderat al fiecărui fac-
tor extern, obţinându-se punctajul ponderat pentru spitalul.
Punctajul total ponderat al firmei poate lua valori între 4 şi 1. În cazul în care spitalul
obţine valoarea 4 atunci ea are posibilităţi excelente de a răspunde cerinţelor factorilor ex-
terni; valoarea 1 indica posibilităţi extrem de slabe ca spitalul se să adapteze la cerinţele medi-
ului; valoarea 2,5 evidenţiază o capacitate medie de adaptare a spitalului la cerinţele mediului
ambiant.
Conform matricei MEFE în plan extern firma evidenţiază o capacitate medie de
adaptare la cerinţele mediului ambiant.
Nr.crt.
Punctele forte/slabe ale firmei pe plan extern Coeficient 1(C1)
Coeficient 2(C2)
C1*C2
1 implementarea asigurărilor private de sănătate 0,07 3 0,21
2 integrarea în UE 0,05 4 0,2
3 efortul autorităţilor locale de a implementa un proiect de planificare strategică al municipiului Bucureşti
0,1 3 0,3
4 creşterea competenţei şi calităţii actului medical 0,03 3 0,09
5 posibilităţile de dezvoltare pe care le poate de-schide „turismul" medical
0,1 3 0,3
6 atragerea oamenilor de afaceri din zona pentru sponsorizare
0,09 3 0,27
7 posibilitatea realizării parteneriatelor realepublic – privat
0,09 3 0,27
8 posibilitatea de atragere a fondurilor europene 0,06 4 0,24
9 creşterea costurilor asistenţei medicale 0,17 1 0,17
10 riscul ca incidenţa bolilor transmisibile şi a bo-lilor cronice sa crească constant
0,02 1 0,02
11 apariţia pe piaţă a asigurărilor private de sănătate 0,04 1 0,04
12 capacitatea managerială pentru a prelua toate funcţiile specifice sistemului de sănătate
0,05 1 0,05
13 descentralizarea şi acordarea unei autonomii reale autorităţilor cu competenţe în sănătate şi asistenţă medicală, poate avea şi consecinţe mai puţin benefice
0,04 1 0,04
14 lipsa capacităţilor şi abilităţilor manageriale la nivelul sistemului de asigurări
0,09 1 0,09
TO-TAL
1 2,29
Tabel 3.2. Întocmirea matricei MEFE