Fakultet za menadment Vase Stajia 6 Novi Sad

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA: -OSNOVI MENADMENTA-

TEMA: -LIDERSTVO-

Student: Jelena Tomi Br. indeksa 1-171/07-1

Profesor: Dr Radojko Lojanii

Liderstvo Novi Sad, 2007/2008

SADRAJUVOD...........................................................................................................................3 1. POJAM I ZNAAJ LIDERSTVA...............................................................................4 2. RAZVOJ LIDERA.....................................................................................................5 3. MENADERI U ODNOSU NA LIDERE....................................................................5 4. STILOVI LIDERSTVA...............................................................................................7 5. KONTIGENTNE TEORIJE LIDERSTVA..................................................................8 5.1. FIEDLEROV MODEL........................................................................................9 5.2. HERSEYBLANCHARD MODEL....................................................................11 5.3. MODEL PARTICIPACIJE LIDERA..................................................................12 5.4. MODEL PUT-CILJ...........................................................................................13 6. NOVI PRISTUPI LIDERSTVU................................................................................14 6.1. TRANSFORMATIVNO-TRANSAKCIJSKO LIDERSTVO................................14 6.2. LIDERSTVO HARIZMATINOG VIZIONARSTVA..........................................15 6.3. TIMSKO LIDERSTVO......................................................................................16 7. PROBLEMI LIDERSTVA U DVADESET PRVOM VEKU.......................................17 7.1. MO MENADERSTVA..................................................................................17 7.2. RAZVIJANJE POVERENJA............................................................................18 7.3. MORALNO LIDERSTVO.................................................................................19 7.4. ONLINE LIDERSTVO......................................................................................19 7.5. DAVANJE OVLAENJA ZAPOSLENIMA.....................................................20 7.6. MEUKULTURNO LIDERSTVO.....................................................................21 7.7. RAZLIKE U POLOVIMA I LIDERSTVO...........................................................21 7.8. HEROJSKO LIDERSTVO...............................................................................22 7.9. KAKO POSTATI EFEKTIVAN LIDER..............................................................23 ZAKLJUAK...............................................................................................................24 LITERATURA.............................................................................................................25

2

Liderstvo

UVODLiderstvo je nezaobilazan deo naih ivota i moemo slobodno rei da se svako od nas barem jednom u ivotu naao u ulozi lidera. Jasnije reeno, svaka formalna i neformalna grupa ima i svog vou, tj. lidera (porodica, razred, unija, organizacija, grupa izletnika, pa ak i kriminogene grupe, itd). Kao to vidite, liderstvo je svuda prisutno i moemo ga smatrati prirodnim sastavom naeg ivota. Nije to ono to ga ini tako zanimljivim. Zanimljivim ga ini vrsta lidera kroz liderstvo. Kao to znate iz linog iskustva, postoje ljudi sa kojima biste voleli da radite, da vam budu efovi ili nadreeni, jer svojim ponaanjem prema podreenima stvaraju i grade potovanje, ugled, tolerantan odnos sa zaposlenima, saradnicima...

3

Liderstvo

1. POJAM I ZNAAJ LIDERSTVALiderstvo je bilo predmet interesovanja jo od perioda kada su se ljudi poeli okupljati u grupe da bi postigli odreene ciljeve. Meutim, prouavanje liderstva nije zapoeto sve do rane, prve polovine dvadesetog veka. Te prve teorije o liderstvu su usmeravane na lidera (teorije o osobinama) i uzajamno delovanje lidera i lanova njegove grupe (teorija o ponaanju biheviorizam). Liderstvo predstavlja proces uticaja i usmeravanja radnih aktivnosti lanova organizacije ka ostvarivanju organizacionih ciljeva. Proces treba posmatrati nezavisno od cilja. Lider moe voditi organizaciju i sledbenike u pobedu ili propast. Pitanja liderstva: Da li je svakoj organizaciji potreban lider? Ako jeste, koliko? Da li je lider i menader jedno isto? Da li se lider raa ili se moe obrazovati? ta ini uspenog lidera? Lider je znaajan jer: artikulie realnost kreira viziju komunicira i namee viziju sledbenicima motivie, inspirie i vodi sledbenike ka ostvarenju vizije Vrste lidera: Formalni - sa formalnim autoritetom i odreenim nivoom (manjim ili veim) linog uticaja Neformalni - bez formalnog autoriteta, ali sa velikim linim uticajem Jim Clemmer ( Managing things and leading people) citat: Vie nego to reaguje, lider preuzima inicijativu i generie akciju. Lider ne kae: neto je potrebno uraditi, ve uradi ono to je potrebno. Lider je neko ko zna kako da ostvari uticaj na ljude. Uspeni lideri se povezuju, odravaju kontakte i vidljivi su svima u timu i organizaciji. Poseduju razvijene mogunosti efikasnog logikog povezivanja informacija, analitike i reenja, a sve to sa voljom za pobedom. Njihova strast i entuzijazam za tim i viziju organizacije i ispunjenje cilja je zarazno. Lideri su sposobni da ljude uvere da je nemogue mogue i ak vrlo verovatno. Neko moe biti lider bez pozicije vlasti. Mogue je voditi ( npr. projekat) sa ljudima koji su vieg ranga od vas. Prosto reeno, liderstvo je kada ostvarujete uticaj na ljude da ste u stanju da realizujete odreene ciljeve. I naravno da te ciljeve i ostvarite.

4

Liderstvo

2. RAZVOJ LIDERATri faze razvoja lidera: Advokati - Ograniena odgovornost je bila novi fenomen Inenjeri - Konkurentska prednost se bazirala na tehnolokim inovacijama (Henry Ford, Thomas Watson, Akio Morita, Andrew Carnegie...) Poslovni administratori Upravljanje finansijskim i organizacionim tokovima Pet nivoa u razvoju lidera: Veoma sposoban pojedinac igra znaajnu ulogu u uspehu svoje organizacije, zahvaljujui svom talentu, znanju, vetinama i dobrim radnim navikama Koristan lan tima veoma dobro sarauje sa ostalim lanovima tima i obezbeuje da se ciljevi tima ispunjavaju na vreme Kompetentan menader vet je u organizovanju ljudi i resursa radi efektivnog i efikasnog funkcionisanja organizacije Efektivan lider postavlja visoke standarde koji se oekuju od lanova organizacije fantastian je u motivisanju i voenju ljudi ka ostvarenju cilja organizacije koji je on zacrtao Direktor petog nivoa transformie organizaciju u vrhunsku instituciju trudi se da organizacija ostane uspena i nakon njegovog odlaska nikada ne stavlja doprinos tehnologije u prvi plan kada preduzee posluje dobro, on gleda kroz prozor i pokuava da nae faktor koji je doprineo uspehu, a kada stvari krenu loe, on gleda u ogledalo i krivi samog sebe, preuzimajui punu odgovornost Lider dananjice Moderna istraivanja o liderstvu stavljaju akcenat na 3E: Empowering (delegiranje dela moi na lanove organizacije) Encouraging (ohrabrivanje lanova organizacije) 3. Enabling (omoguavanje lanovima organizacije da dostignu svoj puni potencijal)

3. MENADERI U ODNOSU NA LIDERETradicionalni menadment kae: im ste postali menader, to vas je uinilo liderom jer imate poziciju moi. Nekad bilo. Stalne promene u poslovnom okruenju, odnosno praksa nas ui da je razvoj liderskih osobina od sutinske vanosti za opstanak a zatim i razvoj kompanije. 5

Liderstvo Menaderi se imenuju na svoja radna mesta. Njihova vetina da utiu na zaposlene je zasnovana na formalnoj vlasti koja je ugraena u taj poloaj. Suprotno tome, lideri se imenuju ili se pojavljuju iz radnih grupa i sposobni su da utiu na druge iz razloga koji su izvan zone formalnog autoriteta.

Razlika izmeu menadera i lidera: Menader Administrira. Radi po uputstvima, procedurama i propisima. Kopira. Bavi se primenom poznatih reenja. Orijentacija na sistem i strukturu. Oslanja se na postojeu organizaciju i sredstva. Orijentacija na kontrolu. Rad po proceduri podrazumeva kontrolu izvrenja. Posao se svodi na izdavanje zadataka i kontrolu izvrenja. Orijentacija na kratkoroni cilj. Menader je prinuen da radi operatvno i da reava taktike zadatke. Oni su, po pravilu, kratkoronog karaktera. Traganje za odgovorima na pitanja: Kako i kada? Menaderu neko mora da daje zadatke, on ih ne kreira. Ali, zato, on zna kako da rei pojedine probleme i kada e to biti gotovo. Oi uprte u dno. Menader stalno gleda kakav je ishod imala svaka pojednina odluka ili akcija. Oi uprte u dno" simbolizuje gledanje u bilans i finansijske rezultate firme. Menader imitira. Ovo je slino onom prvom: kada nema proceduru, pravili i propis on gleda kako drugi rade, pa i on tako reava problem. Ovo je veoma esto ponaanje meu menaderima. Lider Inovira. Traga za novim reenjima i mogunostima. Razvija. Razvija nove naine reavanja postojeih problema. Orijentacija na ljude. Oslanja se na sposobnosti saradnika i radi na razvoju njihovih potencijala. Inspiracija istinom. Ovo je teko uporediti i razumeti. U ukupnom kontekstu znai traganje za pravim reenjima zasnovanim na poverenju u saradnike. Orijentacija na dugorone ciljeve. Lider, po pravilu, mora da osmisli viziju do kraja. Mora da vidi realizaciju. Za to je potrebno vreme. On ivi u tom drugom vremenu. Traganje za odgovorima na pitanja: ta i zato? Lider uvek mora da smilja ta je to to bi bilo korisno uraditi za firmu i uvek zna zato je ba to dobro uraditi. Oi uprte u horizont. Lider stalno gleda u to ta se valja iza brda" i on mora to i da predvia. "Oi uprte u horizont" simbolizuje gledanje u budunost i orijentaciju na duge staze. Kreira. Ako nema utabanih staza u radu, lider je taj koji e da prti sneg". Lideri rade ono to ih nisu uili na Harvard biznis koli". Kreativnost je jedna od najznaajnijih karakteristika lidera.

6

Liderstvo Uvaavanje statusa quo". Menader uvaava zateeno stanje i pokuava u datim okvirima da radi najbolje to zna i ume. Za njega se uopte ne postavlja pitanje nekih promena. Dobar vojnik. To je onaj rukovodilac koji se trudi da ispuni sve to se od njega oekuje. On nikada nee govoriti dok general govori. Radi stvari ispravno. Ovo je rezimirajua karakteristika jednog i drugog tipa rukovodilaca. Menader radi stvari ispravno jer je dobar, struan, priljean, uporan i jer poseduje sve prethodno navedene karakteristike. Da nije takav, i da nije tako, ta osoba ne bi mogla da bude na tom mestu. Granice ipak moraju da postoje. Ako je osoba toliko submisivna, povodljiva i poltronski nastrojena, onda to znai da atmosfera u kojoj ona radi nije demokratska. Onda ni lider sa kojim radi nije dobar menader, pa ni firma nije uspena. Izazivanja statusa quo". Lider dvojako izaziva postojee stanje. Jednom eli da ga promeni, a drugi put ga, u stvari, uspostavlja onako kako misli da je najbolje Sopstvena linost. To je onaj rukovodilac koji e stvarati takve uslove u kojima e biti sopstveni general. Trudie se da izgradi svoje podruje kompetencije u kome e moi da dou do izraaja njegove sposobnosti. Radi ispravne stvari. Lider radi ispravne stvari, jer ima viziju, zna svoju misiju i misiju firme, vidi dalje i jasnije od drugih i zna ta ga eka ako postupa na odreeni nain. Da nije tako i da lider nije takav, ne bi bilo te firme i on ne bi bio taj. A ako mu uslovi u toj firmi to ne omoguavaju, on e otii u firmu gde moe da bude takav ili e stvoriti svoju firmu, svoje podruje kompetentnosti. Kompetentnost je, izgleda, kljuna re za razumevanje i pojma menadera i pojma istinskog lidera. Ali, ove pojmove i ljude treba razumeti na svoj nain, kako proizilazi iz ove tabele.

Menader obezbeuje efikasno funkcionisanje razliitih nivoa statusa i odgovornosti. Nije potrebno da menader bude genije niti heroj da bi postao uspean lider. Potrebna je upornost, odlunost, analitinost, i moda zvui paradoksalno ali tolerancija i dobra volja, moda jo vie.

4. STILOVI LIDERSTVA Ajova studija Autokratski Demokratski Liberalan

7

Liderstvo Zona autoriteta menadera Zona autoriteta zaposlenih

Menader Menader Menader prodaje prezentira donosi odluke odluke odluku i trai sam miljenje

Menader prezentira problem, dobija sugestije i donosi odluku

Menader definie limite i trai da grupa donese odluku

Menader preputa grupi da donese odluku

Slika 1. Zone autoriteta u Ajovoj studiji

Ohajo studija iniciranje strukture (initiating structure) razmatranje ili konsideracija (consideration) Miigen studija orijentacija na proizvodnju (production oriented) orijentacija na zaposlene (employee oriented) Upravljaka mrea (Managerial Grid) briga za ljude briga za proizvodnju

Visoka

1,9

9,9

Briga za ljude

5,5

Niska

1,1

9,1

Niska

Briga za proizvodnjuSlika 2. Upravljaka mrea

Visoka

5. KONTIGENTNE TEORIJE LIDERSTVAPostoje etiri teorije o nepredvidivim situacijama: 8

Liderstvo Fiedlerov model Hersey-Blanchardov model Model participacije lidera Model put-cilj

KARAKTERISTIKE SITUACIJE Zadatak Organizacija Okruenje

KARAKTERISTIKE LIDERA Linost Iskustvo Znanje

KARAKTERISTIKE PRATILACA Sposobnosti Vetine Zrelost Motivacija

STIL VOSTVA

REAKCIJE PRATILACA REZULTAT Zadovoljstvo zaposlenih Produktivnost Slika 3. Kontigentne teorije liderstva

5.1. FIEDLEROV MODELTeorija o liderstvu koja predlae da rezultati rada efektivne grupe zavise od stvarne podudarnosti izmeu liderskog stila u uzajamnom delovanju izmeu njegovih sledbenika i stepena do kog situacija dozvoljava lideru da kontrolie sledbenike i utie na njih. Model je zasnovan na premisama da je odreen stil lidera najefektivniji u razliitim situacijama. Klju ja da se definie konkretan stil lidera i razliite vrste situacija. Te da se utvrdi pogodna kombinacija stila i situacije. Fiedler je predlagao da kljuni faktor u liderskom uspehu bude zasnovan na karakteristikama pojedinca u vezi sa stilom lidera, orijentaciji ka izvravanju zadataka ili orijentaciji ka uspostavljanju odnosa. Da bi se izmerio stil lidera, Fiedler je razvio upitnik za utvrivanje najmanje pogodnog saradnika (LPC least-preferred co-worker questionnaire). LPC upitnik meri da li je lider ciljno orijentisan ili orijentisan na uspostavljanje odnosa.

9

Liderstvo Fiedlerovo istraivanje je otkrilo tri oblika nepredvidivih vrednosti koja su definisala faktore za kljune situacije za odreivanje efektivnosti lidera. Oni su sledei: Odnosi lidera i zaposlenog Stepen pouzdanosti, poverenja i respekta koje zaposleni imaju prema lideru; rangiraju se kao dobri ili loi. Ciljna struktura Stepen do kojeg su ciljevi radnog mesta formalizovani i u proceduri; rangiraju se kao visoki ili niski. Mo poloaja Stepen uticaja koje lider ima na aktivnosti koje se tiu prekomerne upotrebe moi, npr. kod zapoljavanja, otputanja, discipline, unapreenja i poveanja plata.Lideri orijentisani na odnose postiu bolje rezultate

Visok

LPC Lideri orijentisani na zadatak postiu bolje rezultate

Nizak

Odnos liderpratilac Zadaci Mo lidera

+

+

+

+

-

-

-

-

Strukturira Nestrukturira Strukturira ni ni ni Jaka Slaba Jaka

Nestrukturira ni Slaba

Slaba Jaka Slaba Jaka

Slika 4. Oblici nepredvidivih vrednosti

Svaka situacija u liderstvu je sagledavana u uslovima te tri nepredvidive promenljive vrednosti, koje u kombinaciji proizvode osam moguih situacija u kojima mogu da se nau lideri. Fiedler je zakljuio da su lideri sa orijentacijom ka izvravanju zadataka pokazivali bolje rezultate, kako u vrlo povoljnim, tako i u vrlo nepovoljnim situacijama. Lideri koji su bili orijentisani ka uspostavljanju odnosa, imali su bolje rezultate u umereno povoljnim situacijama.

10

Liderstvo

Slika 5. Rezultati Fiedlerovog modela

Analize objavljene u studijama u kojima je testirana celokupna opravdanost Fiedlerovog modela, dokazale su postojanje prilinog broja dokaza u prilog tom modelu. Meutim, loe kritike nisu zaobile njegovu teoriju.

5.2. HERSEY-BLANCHARD MODELTeorija o liderstvu u zavisnosti od situacije (situational leadership theory; SLT), Hersey i Blanchard zastupaju miljenje da je uspeno liderstvo mogue ostvariti ako se primeni pravi stil liderstva u zavisnosti od stepena spremnosti sledbenika. Postoje dva pitanja koja bi trebalo da razjasnimo: zato se teorija o liderstvu bazira na sledbenicima i ta se podrazumeva pod izrazom spremnost. Trite na sledbenicima kada je u pitanju efektivnost liderstva, odraava realnost da su sledbenici oni koji prihvataju ili odbijaju lidera. Bez obzira na ono to lider ini, efektivnost liderstva zavisi od postupaka njegovih sledbenika. Spremnost se odnosi na stepen do kojeg su ljudi sposobni i spremni da izvre odreeni zadatak. SLT koristi dve dimenzije liderstva koje je utvrdio Fiedler: ponaanje u pogledu zadatka i ponaanje u pogledu odnosa. Meutim, Hersey i Blanchard idu korak dalje i posmatraju svaku od tih dimenzija u pogledu vosokog i niskog stepena, a potom ih kombinuju u etiri specifina stila liderstva, koja su opisana na sledei nain: Davanje uputstva (visok stepen zadatka nizak stepen odnosa): lider definie uloge i daje uputstva ljudima ta, kako, kada i gde da izvre razliite zadatke. Objanjenje (visok stepen zadatka visok stepen odnosa): lider daje uputstva i prua podrku. Uestvovanje (nizak stepen zadatka visok stepen odnosa): lider i sledbenik uestvuju u donoenju odluka; glavna uloga lidera ja da prui mogunost i obavlja komunikaciju. Davanje prava (nizak stepen zadatka nizak stepen odnosa): lider daje malo uputstava i malo podrke.

11

Liderstvo

Slika 6. Herseyev i Blanchardov situacioni model liderstva

Krajnju komponentu u modelu ine etiri stupnja spremnosti sledbenika: R1: Ljudi nisu ni sposobni niti spremni da preuzmu odgovornost za obavljanje bilo koje aktivnosti. Ti ljudi nisu ni kompetentni ni ubeeni. R2: Ljudi nisu sposobni, ali su spremni da izvre neophodne poslovne zadatke. Oni su motivisani ali ne poseduju odgovarajue vetine. R3: Ljudi su sposobni, ali nisu spremni da uine ono to lider eli. R4: Ljudi su i sposobni i spremni da uine ono to se od njih trai. Visoka R4 Sposobni i spremni R3 Sposobni i nespremni Umerena R2 Nesposobni i spremni Niska R1 Nesposobni i nespremni

Slika 7. Spremnost sledbenika

SLT u sutini posmatra odnos lider sledbenik analogno odnosu roditelja prema detetu. Odricanje kontrole nad detetom kada dete postane zrelije i odgovornije je isto i kada lider smanjuje kontrolu nad aktivnostima i smanjuje povezanost u pogledu odnosa, kada sledbenici postignu visok stepen spremnosti. Ako sledbenici nisu sposobni i nisu spremni da obave zadatak, lider mora da da jasna i specifina uputstva; ukoliko sledbenici nisu sposobni, ali su spremni, lider mora da pokae visok stepen orijentisanosti ka zadatku da bi kompenzovao nedostatak sposobnosti sledbenika kao i visok stepen orijentisanosti ka odnosima da bi naveo sledbenike da prihvate" elje lidera; ukoliko su sledbenici sposobni, ali nisu spremni, lider mora da primeni stil koji podrazumeva uestvovanje i podrku; a ukoliko su zaposleni sposobni i spremni, lider na mora mnogo toga da uini. Istraivanja koja su vrena radi testiranja i podrke ovoj teoriji uglavnom su bila razoaravajua. Tako da, uprkos privlanosti te teorije i njenoj velikoj popularnosti kada je u pitanju ovaj model, preporuuje se manje oduevljenja i oprezan pristup. 12

Liderstvo

5.3. MODEL PARTICIPACIJE LIDERAModel participacije lidera su postavili Victor Vroom i Philip Yetton. Ovaj model dovodi u vezu ponaanje lidera i uestvovanje u donoenju odluka. Naziva se jo i normativnim modelom zato to on predvia uzastopan skup pravila (normi) koje je lider sledio prilikom odreivanja oblika i uestalosti uestvovanja u donoenju odluka, u zavisnosti od razliitih situacija. Sadanji model pokazuje kako i s kim se donose odluke i primenjuju promenljive karakteristike istih pet stilova liderstva koji su definisani u prvobitnom modelu. Stilovi liderstva u Vroomovom modelu uestvovanja lidera: Odluivanje: Lider sam donosi odluke koje ili objavljuje ili kazuje grupi. Pojedinano konsultovanje: Lider iznosi problem lanovima grupe pojedinano, dobija njihove sugestije i potom donosi odluku. Konsultovanje grupe: Lider iznosi problem lanovima grupe na sastanku, dobija njihove sugestije i potom donosi odluku. Pomo: Lider iznosi problem grupi na sastanku i u ulozi onoga koji pomae definie problem i ogranienja u okviru kojih se mora doneti odluka. Prenos prava: Lider dozvoljava grupi da donese odluku u okviru predvienih ogranienja.

5.4. MODEL PUT-CILJU teoriji put-cilj zadatak lidera je da pomogne svojim sledbenicima u postizanju njihovih ciljeva i da obezbedi uputstva ili podrku neophodnu da ciljevi sledbenika postanu kompatibilni s celokupnim ciljevima grupe ili organizacije. Teoriju je postavio Robert House. Stilovi liderstva Direktivni stil Stil podrke Participativni stil Stil postignua Faktori liderstva Okruenje: struktura zadatka, sistem autoriteta, radna grupa Sledbenici: loksu kontrole Iskustvo Sposobnost Direktivni stil je efikasniji kada su zadaci nestrukturirani i nejasni nego kada su strukturirani i jasni. Stil podrke e rezultirati zadovoljstvom sledbenika kada obavljaju strukturirane zadatke. Direktivni stil e biti loe prihvaen od strane sledbenika koji su iskusni ili imaju visoke kompetencije. Zaposleni sa internim lokusom kontrole e biti zadovoljniji sa participativnim stilom. 13

Liderstvo Stil postignua e poveati oekivanja zaposlenih da e napor voditi rezultatima kada su zadaci nejasni i nestrukturirani. Izbor stila zavisi od: Vrste biznisa Organizacione kulture Vrste rizika Vrste zadatka Koliko je vana promena? Za razliku od Fiedlerovog stava da lider ne moe da promeni svoje ponaanje, House smatra da su lideri fleksibilni. Drugim reima, teorija put ka cilju pretpostavlja da isti lider moe da pokae bilo koji stil liderstva ili sve ovde prikazane stilove liderstva u zavisnosti od situacije. Faktori nepredvidljivosti okruenjaStruktura zadatka Sistem formalnog autoriteta Radna grupa

Ponaanje voeDirektivno Pruanje podrke Uestvovanje Orijentisano ka dostignuima

IshodiUinak Zadovoljstvo

Faktori nepredvidljivosti podreenihMogunost kontrole Iskustvo Sposobnost opaanja

Slika 8. Teorija put ka cilju

6. NOVI PRISTUPI LIDERSTVUTri savremena pristupa liderstvu su: Transformativnotransakcijsko liderstvo Liderstvo harizmatinog vizionarstva Timsko liderstvo 14

Liderstvo

6.1. TRANSFORMATIVNO-TRANSAKCIJSKO LIDERSTVOVeina teorija o liderstvu koje su do sada prikazane u ovom poglavlju odnose se na transakcijske lidere; to znai, na lidere koji usmeravaju ili motiviu svoje sledbenike u pravcu utvrenih ciljeva na taj nain to objanjavaju zadatke i potrebe posla. Meutim, postoji i druga vrsta lidera koji inspiriu sledbenike da usmere svoje sopstvene line interese u pravcu dobrobiti organizacije i koji su u stanju da ostvare dubok i izuzetan uticaj na svoje sledbenike. Ovo su transformacijski lideri, oni obraaju panju na potrebe i usavravanje pojedinaca; menjaju svest sledbenika o nekim pitanjima tako to im pomau da posmatraju stare probleme na nove naine; i u stanju su da motiviu, zainteresuju i inspiriu sledbenike da uloe dodatni napor da bi se postigli ciljevi grupe. Transakcijsko i transformacijsko liderstvo ne treba posmatrati kao dva suprotna pristupa izvravanju zadataka. Transformacijsko liderstvo je sagraeno na vrhu transakcijskog liderstva. Transformacijsko liderstvo proizvodi trud i uinak zaposlenih koji prevazilazi efekte koje bi ostvarila primena samo transakcijskog pristupa. Transformacijsko liderstvo je vie od harizme poto transformacijski lideri pokuavaju da ugrade u svoje sledbenike sposobnost da ispituju ne samo izgraene stavove ve i stavove svojih lidera. Studije koje su prouavale lidere u razliitim okruenjima, ukljuujui i vojno i poslovno, pokazale su da su transformacijski lideri ocenjeni kao efektivniji, da postiu vei uinak, kao i da su vie orijentisani ka razvoju nego njihove transakcijske kolege.

6.2. LIDERSTVO HARIZMATINOG VIZIONARSTVAHarizmatini voa je lider koji je entuzijasta, koji ima samopouzdanje i ija linost i postupci utiu na ljude tako da se oni ponaaju na odreen nain. Najnovije analize su utvrdile pet karakteristika koje utiu na to da se harizmatini lideri razlikuju od neharizmatinih: oni imaju viziju, u stanju su da artikuliu tu viziju, spremni su da preuzmu rizike da bi ostvarili tu viziju, osetljivi su i na ogranienja u okruenju i na potrebe sledbenik i ponaaju se na nain koji se razlikuje od uobiajenog. Uticaj harizmatinog lidera na njegove sledbenike: Postoji sve vei broj dokaza koji ukazuje na postojanje impresivne korelacije izmeu harizmatinog liderstva i visokog stepena uinka i zadovoljstva meu sledbenicima. Ukoliko je harizma poeljna, da li ljudi mogu da naue da budu harizmatini lideri? Ili se harizmatini lideri raaju s tim kvalitetima?Iako jo postoji mali broj strunjaka koji smatraju da se harizma ne moe nauiti, veina strunjaka smatra da pojedinci mogu da prou kroz obuku koja je potrebna da bi se ponaali na harizmatian nain. Harizmatino liderstvo moda nije uvek potrebno da bi se postigao visok stepen uinka zaposlenih. Ova vrsta liderstva je moda najpogodnija ako zadatak 15

Liderstvo sledbenika ima ideoloku svrhu ili ako okruenje podrazumeva visok stepen stresa i nesigurnosti. Ovo moda objanjava zato se harizmatini lideri najee pojavljuju u politici, religiji ili u ratovima: ili ako poslovna firma zapoinje svoje poslove ili se suoava sa krizom opstanka. Iako se izraz vizija esto povezuje s harizmatinim liderstvom, vizionarsko liderstvo je neto to prevazilazi harizmu poto je vizionarstvo sposobnost da se kreira i iskae realna, opravdana i atraktivna vizija budunosti koja poboljava trenutnu situaciju. Vizija treba da ponudi jasnu i ubedljivu sliku koja se uklapa u emocije ljudi i inspirie entuzijazam u pogledu postizanja ciljeva organizacije. Ona bi trebalo da stvori mogunosti koje su inspirativne i jedinstvene i ponudi nove naine za obavljanje poslova koji su oigledno bolji za organizaciju i njene lanove. Koje vetine pokazuju lideri koji su vizionari? Poto se vizija utvrdi, lideri pokazuju tri kvaliteta koja su povezana sa efektivnou njihovih vizionarskih uloga. Prvi je spsobnost da se vizija objasni drugima tako to se jasno iznosi vizija predvienih ciljeva i postupaka jasnom usmenom i pisanom komunikacijom. Druga vetina je sposobnost da se vizija iskae ne samo verbalno ve i na osnovu ponaanja, to podrazumeva ponaanje na nain kojim e se stalno prenositi i pojaavati vizija. Trea vetina koju lideri vizionari treba da imaju jeste sposobnost da se vizija proiri ili primeni u razliitim oblastima liderstva.

6.3. TIMSKO LIDERSTVOPoto se liderstvo sve vie odvija u okviru tima i poto sve vei broj organizacija koristi radne timove, uloga lidera u usmeravanju lanova tima postala je izuzetno znaajna. Jedna studija koja se odnosi na organizacije u obliku timova zaposlenih pokazala je da su svi lideri imali odreene zajednike odgovornosti. Tu se podrazumeva poduavanje, jednostavnije reavanje disciplinskih problema, kontrola timskog i pojedinanog rada, obuka i komunikacija. Meutim, smisleniji nain da se opie posao lidera tima jeste da se panja usmeri na dva prioriteta: 1.) upravljanje spoljanjim ogranienjima koja utiu na tim i 2.) olakati timski proces. Ti prioriteti podrazumevaju itiri specifine uloge lidera. Prvo, timski lideri su veza sa spoljanjim svetom. Ovo se odnosi na vii nivo menadmenta, druge organizacione radne timove, klijente ili snabdevae. Lider predstavlja tim drugim lanovima, obezbeuje potrebne resurse, razjanjava oekivanja drugih od tima, prikuplja informacije iz spoljanjeg okruenja i razmenjuje te informacije sa lanovima tima. Drugo, lideri timova su posrednici. Kada tim ima problem i zatrai pomo, lideri timova dolaze na sastanke i pokuavaju da pomognu da se ree problemi. Posrednitvo se retko kada odnosi na strune ili poslovne probleme zato to lanovi tima uglavnom znaju vie o poslovima koji su u toku nego lideri timova. Lider uglavnom daje svoj doprinos time to postavlja sutinska i direktna pitanja i na taj 16

Liderstvo nain pomae timu da razgovara o problemima i daje neophodne resurse da bi se reili problemi. Tree, lideri timova su menaderi za konflikt. Oni pomau da se otkriju problemi, kao to je izvor konflikta, ko je ukljuen u konflikt, koji su problemi, koje su raspoloive opcije za reenje i koje su prednosti i nedostaci svake od tih opcija. Na kraju, lideri timova su uitelji ili treneri. Oni objanjavaju oekivanja i uloge, poduavaju, nude podrku i ine sve drugo to je neophodno da bi se pomoglo lanovima tima da odre svoj radni uinak na visokom nivou.

Posrednik

Menader za konflikt

Veza sa spoljanjim svetom

ULOGE LIDERA TIMA

Trener

Slika 9. Specifine uloge koje se odnose na liderstvo tima

7. PROBLEMI LIDERSTVA U DVADESET PRVOM VEKUZa veinu lidera, malo je verovatno da biti efektivan u dananjem okruenju podrazumeva takve dramatine i traumatine okolnosti. Meutim, lideri u dvadeset prvom veku se zaista suoavaju s nekim vanim pitanjima liderstva. Neka od tih pitanja su mo menaderstva, razvijanje poverenja, pruanje moralnog liderstva, online liderstvo, davanje ovlaenja zaposlenima, liderstvo u sredinama u kojima se ukrtaju razliite kulture, razlike u polovima lidera, vrhunsko liderstvo i kako postati efektivan lider.

7.1. MO MENADERSTVAOdakle lideri dobijaju svoja ovlaenja to znai, sposobnost da utiu na postupke tokom posla ili na donoenje odluka. Identifikovano je pet izvora moi lidera: legitimna mo mo prinude mo nagraivanja mo strunosti referentna mo Legitimna mo je mo koju lider ima kao rezultat svoje pozicije u organizaciji. Mo prinude predstavlja mo koju lider ima zbog svoje sposobnosti da kanjava ili kontrolie. 17

Liderstvo Mo nagraivanja je mo koju lider ima u smislu davanja pozitivnih beneficija ili nagrada. Struna mo predstavlja uticaj koji se zasniva na ekspertizi, posebnim vetinama ili znanju. Referentna mo je mo koja proistie na osnovu injenice da osoba ima poeljne resurse ili line karakteristike. Najefektivniji lideri se oslanjaju na nekoliko razliitih formi moi da bi uticali na ponaanje i uinak svojih sledbenika.

7.2. RAZVIJANJE POVERENJAU dananjem nesigurnom okruenju, jedna od vanih stavki za lidere jeste sticanje poverenja i kredibiliteta. Osnovna komponenta kredibiliteta ja potenje. Prouavanja pokazuju da se potenje stalno izdvaja kao karakteristika broj jedan prema lideru vrednog divljenja. Potenje je apsolutno od sutinskog znaaja za liderstvo. Ako neko treba s poverenjem da se prati, bilo da je u pitanju bitka ili sala za sastanke, ljudi prvo ele da se uvere da ta osoba zasluuje njihovo poverenje". Pored potenja, lideri koji imaju kredibilitet kompetentni su i inspirativni. Sposobni su da efektivno pobude poverenje i entuzijazam. Prema tome, sledbenici ocenjuju kredibilitet lidera u pogledu njegovog potenja, kompetentnosti i sposobnosti da inspirie. Poverenje je usko povezano s konceptom kredibiliteta i zato se ti termini esto upotrebljavaju naizmenino. Poverenje se definie kao verovanje u integritet, karakter i sposobnost lidera. Sledbenici koji veruju lideru vrlo su ranjivi kada su u pitanju postupci lidera zato to su uvereni da njihova prava i interesi nee biti zloupotrebljeni. Istraivanja su utvrdila da postoji pet dimenzija koje sainjavaju koncept poverenja: Integritet - potenje i iskrenost Kompetentnost - struno i interpersonalno znanje i vetine Doslednost - pouzdanost, predvidljivost i dobro procenjivanje kada je u pitanju upravljanje situacijom Lojalnost - elja da se zatiti osoba, fiziki i emocionalno Otvorenost - elja da se slobodno podele ideje i informacije Pored uzajamnog poverenja lidera i njegovih sledbenika, veoma je vano razviti poverenje lidera sa lanovima unakrsnofunkcionalnih timova, sa pojedincima koji rade za snabdevae ili klijentima i moda sa ljudima koju su predstavnici svojih organizacija u stratekim savezima. Imajui u vidu znaaj poverenja u efektivnom liderstvu, sugestije za izgradnju poverenja su: Vebajte otvorenost Budite poteni Govorite o svojim oseanjima Govorite istinu Pokaite doslednost Ispunjavajte svoja obeanja 18

Liderstvo Odravajte poverenje Pokaite kompetentnost

Vrste poverenja: Poverenje zasnovano na zavisnosti i strahu od posledica ako se izneveri Poverenje zasnovano na poznavanju i predvidivosti ponaanja Poverenje zasnovano na identifikaciji i prihvatanju

7.3. MORALNO LIDERSTVOEtika je deo liderstva na vie naina. Na primer, transformacioni lideri se opisuju kao potpora moralnim vrlinama u situacijama kada pokuavaju da promene stavove i ponaanje sledbenika. Takoe, moemo videti etiku komponentu koja se odnosi na harizmu. Lideri koji se neetiki ponaaju mogu da koriste svoju harizmu za jaanje svoje vlasti nad sledbenicima i da koriste tu vlast za svoje line svrhe. S druge strane, etiki lideri mogu da koriste svoju harizmu na drutvenokonstruktivan nain da bi bili od koristi drugima. Takoe, vidimo nedostatak etike kada oni zloupotrebljavaju svoju mo i sebi odreuju visoke plate i bonuse, a istovremeno smanjuju trokove tako to otputaju zaposlene. Naravno, poverenje, koje je vano pitanje etike, eksplicitno je povezano s karakteristikama potenja i integriteta koje odlikuju liderstvo. Moralno liderstvo podrazumeva sredstva koja lider koristi u pokuaju da postigne ciljeve kao i sadrinu tih ciljeva. Etiko liderstvo je sprovoenje etike kroz organizacione mehanizme, kao to su komunikacija i sistem nagraivanja. Prema tome, pre ocene da li je lider efektivan, treba da razmotrimo i maralni kodeks njegovih ciljeva i sredstva koja su koriena u postizanju tih ciljeva.

7.4. ONLINE LIDERSTVOPostoje tri fundamentalna problema u pruanju online liderstva: komunikacija, menadment uinka i poverenje. U virtuelnom okruenju, lideri moraju da naue nove komunikacione vetine da bi bili efektivni. Da bi se efektivno prenelo online liderstvo, menaderi moraju da shvate da imaju izbor kada su u pitanju rei, struktura, ton i stil njihove digitalne komunikacije, kao i da budu spremni na iskazivanje emocija. Na primer, u direktnoj komunikaciji, grube rei mogu da se ublae neverbalnim postupkom. Osmeh i uteni gestovi, na primer, mogu da ublae udarac koji se nalazi iza rei kao to su razoaran, nezadovoljavajue, neadekvatno ili ispod oekivanja. U online interakcijama, takav neverbalni aspekt ne postoji. Takoe, struktura rei u digitalnoj komunikaciji ima mo da motivie ili demotivie primaoca. Da li je poruka sainjena od punih reenica ili fraza? Ukoliko lideri uine svoju pismenu komunikaciju formalnijom nego to je njihov verbalni stil, to stvara zabunu kod zaposlenih i verovatno utie na njihovu efektivnost. Online lideri moraju da izaberu stil: da li koriste emocije, skraenice, argon i slino? Da li prilagoavaju svoj stil svojim sluaocima?Online lideri treba da razviju vetine 19

Liderstvo itanja izmeu redova" u porukama koje primaju da bi mogli da odgonetnu emocionalne komponente. Problem online liderstva jeste upravljanje uinkom. Putem definisanja, olakavanja i podsticanja. Po definiciji uinka koju su utvrdili lideri, vano je obezbediti da svi lanovi virtuelnog tima razumeju ciljeve tima, svoje obaveze u postizanju tih ciljeva i nain na koji e se ocenjivati postizanje ciljeva. Ne bi trebalo da bude iznenaenja ili nesigurnosti u vezi sa oekivanjem u pogledu uinka. Iako su to vane menaderske obaveze koje vae za sve situacije, one su od posebne vanosti u virtuelnom radnom okruenju gde ne postoje direktne interakcije kojima se prenose oekivanja ili se ukazuje na probleme u vezi sa uinkom. Online lideri takoe imaju obavezu da olakaju izvrenje posla. To znai smanjenje ili ukidanje prepreka za uspeno poslovanje i obezbeivanje adekvatnih resursa da bi se obavio posao. To moe biti posebno problematino, naroito ako je virtuelni tim globalan poto fizika distanca koja odvaja vou od tima ukazuje na to da nije lako obezbediti lanovima tima resurse koji su im potrebni. Online lideri su odgovorni za podsticanje uinka putem nagraivanja koje virtuelni zaposleni radnici oekuju. Kao to znamo motivisanje zaposlenih moe biti teak zadatak, ak i u radnom okruenju gde postoji direktna interakcija. U virtuelnom okruenju, motivacioni izazov moe biti tei zato to lider nije lino prisutan da ohrabri, prui podrku i obezbedi liderstvo. Prema tome, ta je to to oline lideri mogu da uine? Mogu da pitaju virtuelne zaposlene radnike koje su vrste nagrada za njih najvanije plaanje, beneficije ili bilo ta drugo. Potom, mogu da provere da li su nagrade obezbeene na vreme posle postizanja glavnih radinh ciljeva. Svaki program nagraivanja mora se tretirati na poten nain. Takvo oekivanje se ne razlikuje od oekivanja koje imaju lideri u nevirtuelnom okruenju zaposleni ele i oekuju da nagrade budu pravedno dodeljene. Izazov kada je u pitanju online liderstvo jeste pitanje poverenja. U virtuelnom okruenju postoje brojne mogunosti za naruavanje poverenja. Jedno od moguih pitanja poverenja jeste da li se sistem koristi za kontrolu i ocenu zaposlenih. Tehnologija je zaduena za to, ali lideri moraju da razmisle da li je to zaista najbolji nain da se utie na ponaanje zaposlenih. Pet dimenzija poverenja koje smo ranije opisali su: integritet kompetentnost doslednost lojalnost otvorenost

7.5. DAVANJE OVLAENJA ZAPOSLENIMADavanje ovlaenja podrazumeva poveanje diskrecionog prava radnika u donoenju odluka. Milioni pojedinanih zaposlenih radnika i timovi zaposlenih donose kljune poslovne odluke koje direktno utiu na njihov rad. Prave budete i planove, kontroliu zalihe, reavaju probleme vezane za kvalitet i angauju se u aktivnostima koje su donedavno bile iskljuivo deo menaderskog posla. Zato sve vie kompanije daje ovlaenja svojim zaposlenim radnicima? Jedan od razloga je potreba da se brzo donese odluka, a to najbolje mogu uraditi oni ljudi koji najvie znaju o odreenim pitanjima esto su to oni na niim organizacionim nivoima. Ako organizacije treba uspeno da konkuriu u dinaminoj globalnoj 20

Liderstvo ekonomiji, one moraju biti u stanju da donose odluke i brzo ostvaruju promene. Sledei razlog je realnost u kojoj organizaciono smanjenje poslova daje menaderima vee raspone kontrole. Da bi se suoili s poveanim zahtevima posla, menaderi treba da daju ovlaenja svojim ljudima. Iako davanje ovlaenja nije univerzalna panaceja, kada zaposleni koji imaju znanje, vetine i iskustvo za kompetentno obavljanje svog posla i kada imaju autonomiju i internu mogunost kontrole, davanje ovlaenja moe biti od koristi.

7.6. MEUKULTURNO LIDERSTVOOpti zakljuak koji proizilazi na osnovu istraivanja liderstva jeste da efektivni lideri ne koriste samo jedan stil. Oni prilagoavaju svoj stil odreenoj situaciji. Nacionalna kultura je svakako vana promenljiva komponenta u odreivanju stila liderstva koji e biti najefektivniji. Ono to funkcionie u Kini ne mora da funkcionie u Francuskoj ili Kanadi. Nacionalna kultura utie na stil liderstva zato to utie na to kako e sledbenici reagovati. Lideri ne mogu (i ne treba) da izaberu svoje stilove nasumice. Oni su ogranieni kulturnim uslovima koje oekuju sledbenici. Odabrani rezultati u vezi sa meukulturnim liderstvom: Od korejskih lidera se oekuje da imaju oinski odnos prema zaposlenima. Arapi smatraju slabima svoje lidere koji pokazuju ljubaznost ili velikodunost iako se to od njih ne trai. Od japanskih lidera se oekuje da budu ponizni i da esto govore. Skandinavski i holandski lideri koji izdvajaju pojedince javno ih pohvaljujui verovatno e dovesti u nepriliku te pojedince, a nee proizvesti entuzijazam. Od efektivnih lidera u Maleziji se oekuje da pokau saoseanje i da primenjuju stil koji je vie autokratski nego participativan. Efektivne nemake lidere karakterie visok stepen orijentisanosti na uinak, nizak stepen saoseanja, malo samozatite, nizak stepen timske orijentisanosti, visok stepen autonomije i visok stepen uestvovanja.

7.7. RAZLIKE U POLOVIMA I LIDERSTVOPogrene koncepcije o odnosima izmeu liderstva i pola mogu da imaju negativne efekte na zapoljavanje, ocenu uinka, unapreenja i druge odluke u pogledu ljudskih resursa i kada su u pitanju mukarci i ene. Odreene studije u vezi s polovima i stilovima liderstva govore da mukarci i ene zaista primenjuju razliite stilove. ene imaju tendenciju da primenjuju vie demokratski i participativan stil. One e verovatno podsticati uestvovanje, podelu moi i razmenu informacija, i pokuati da ojaaju samovrednovanje sledbenika. Rukovode putem ukljuivanja i oslanjaju se na svoju harizmu, ekspertizu, kontakte i interpersonalne vetine da bi uticale na druge. ene imaju tendenciju da primenjuju transformacijsko liderstvo, da motiviu druge putem transformisanja sebinih interesa 21

Liderstvo u organizacione ciljeve. Mukarci koriste transakcijsko liderstvo, dajui nagrade za dobro obavljen posao i kanjavajui za loe obavljen posao. Postoji zanimljiv kvalifikator za navedene zakljuke. Tendencija ene lidera ka veoj demokratinosti nego to je kod mukaraca opada kada su ene u poslovima kojima dominiraju mukarci. Oigledno je da grupne norme i muki stereotipi utiu na ene i one pokazuju tendenciju da postupaju vie autokratski. Zanimljivo je videti kako se muki i enski stilovi liderstva razlikuju, ali vanije pitanje je da li se oni razlikuju po efektivnosti. Iako su neki istraivai pokazali da mukarci i ene imaju tendenciju da budu podjednako efektivni kao lideri, sve vei broj studija pokazuje da ene rukovodioci, kad se tretiraju prema svom poloaju, kao zaposleni, i kao efovi, postiu vee rezultate nego njihovi muki suparnici. Predpostavlja se da je to zbog toga to u dananjim organizacijama, fleksibilnost, timski rad i partnerstvo, poverenje i razmena informacija ubrzano zamenjuju rigidne strukture, konkurentski individualizam, kontrolu i tajnost. U tim vrstama radnog ambijenta, efektivni menaderi moraju da se ponaaju primenjujui vei stepen drutvenosti kao i interpersonalno ponaanje. Oni sluaju, motiviu i daju podrku svojim ljudima, oni inspiriu i utiu, a ne kontroliu. ene izgleda to bolje obavljaju nego mukarci.

Slika 10. Gde ene menaderi bolje obavljaju posao: poeni

7.8. HEROJSKO LIDERSTVOStav o herojskom lideru" u dvadeset prvom veku doveo je do pojave arogancije i pohlepe. Realno gledano, korporativni lideri nikada ne bi trebalo da se smatraju superherojima. Oni nemaju odgovore na sva pitanja, a ne bi mogli ni potpuno sami da vode kompanije. Mit o glavnom rukovodiocu spasiocu" koji je sam u stanju da unapredi i obogati korporaciju samo je upravo to mit koji je nastao na osnovu verovanja da je nekom dovoljno da ima viziju i sposobnost da inspirie druge ljude da ostvare tu viziju, pa da postane vredan stotine miliona dolara plate. Iako herojski lider moda realno ne postoji, to ne znai da glavni rukovodioci nisu vani. Zbog ega njihova uloga organizacionog lidera treba da se promeni.

22

Liderstvo Odbori direktora bi trebalo da imaju pragmatinije stavove o tome ta je zapravo posao jednog glavnog rukovodioca i kolika treba da bude njegova plata. Takoe, glavni rukovodilac treba da se okrene onome to je sutina pitanja ta znai biti lider. Kako? Ponudite ljidima razlog da dou na posao. Pomozite im da razviju strast prema svom poslu, da razviju oseaj posveenosti kolegama i oseaj odgovornosti prema klijentima organizacije. Budite lojalni prema ljudima u organizaciji. Lojalnost je dvosmerna ulica. Ako zaposleni osete da je organizacija lojalna prema njima, mnogo bolje e obavljati svoj posao, bie mnogo produktivniji i pruae bolje usluge klijentima. Ukoliko nastanu finansijski problemi, glavni rukovodilac treba da pokae da su zaposleni radnici vani, a na taj nain to e prvo smanjiti sopstvene plate i plate top menadera, a ne obim poslovanja. Provodie vreme s ljudima koji zaista obavljaju posao za organizaciju ljudima na utovaru, ljudima na ekiranju ili na prodaji. Dananji glavni rukovodioci moraju da budu otvoreniji i iskreniji u pogledu toga koja je poslovna praksa prihvatljiva i odgovarajua i kako treba da se reava pitanje prakse koja nije prihvatljiva. Moraju biti spremni da preduzmu odluujue korake kada se otkrije da neto nije u redu. to znai da danalji glavni rukovodioci treba da pokau otvorenost, integritet i odgovornost.

7.9. KAKO POSTATI EFEKTIVAN LIDEROrganizacijama su potrebni efektivni lideri. Efektivan lider se postaje obukom lidera i injenicom da ponekad biti efektivan lider znai ne rukovoditi. Obuka lidera Organizacije irom sveta ulau milijarde dolara, jena i evra na obuku lidera i njihovo napredovanje. Neki ljudi nemaju potrebne kvalitete da bi bili lideri. Obuka o liderstvu e biti uspenija s pojedincima koji imaju visok stepen samokontrole nego sa onima koji imaju nizak stepen samokontrole. Takvi pojedinci poseduju fleksibilnost i mogu da promene svoje ponaanje u skladu sa zahtevima razliitih situacija. ta to pojedinci mogu nauiti, a to se naziva biti efektivniji lider? Malo vie optimizma uliva nain razmiljanja da se stvaranje vizije" moe nauiti, kao i da se vetine primene te vizije mogu nauiti. Ljudi mogu da naue da razumeju sadrajne teme koje su od sutinske vanosti za efektivne vizije". Takoe, mogu nauiti vetine kao to su stvaranje poverenja i mentorstvo. Lideri mogu da naue vetine analize situacije. Mogu da naue kako da ocenjuju situaciju, kako da promene situaciju da bi se bolje uklopila u njihov stil, ali i kako da ocene koja vrsta ponaanja moe biti najefektivnija u datoj situaciji. Ponekad liderstvo nije vano Uprkos verovanju da e, nezavisno od situacije, neki stilovi liderstva uvek biti efektivni, liderstvo ne mora uvek da bude vano. Istraivanja ukazuju na to da ima situacija u kojima ponaanje lidera nije uvek vano. Drugim reima, izvesne promenljivosti kod pojedinaca, posla i organizacije mogu da budu zamena za liderstvo", ime se negira uticaj lidera. Na primer, karakteristike sledbenika kao to su iskustvo, obuenost, profesionalna orijentacija ili potreba za nezavisnou, moe da neutralie efekat liderstva. Te karakteristike mogu da zamene potrebu zaposlenog za podrkom lidera, ili mogunost da se napravi struktura i smanji nejasnoa zadatka. Slino tome, poslovi 23

Liderstvo koji sami po sebi nisu nejasni i koji su rutinski, ili oni koji su u sutini dovoljno jasni, postavljaju manje zahteva u pogledu promenljivosti liderstva. Takve organizacione karakteristike, kao to su eksplicitni formalizovani ciljevi, rigidna pravila i procedure ili kohezivne radne grupe mogu da predstavljaju zamenu za formalno liderstvo.

ZAKLJUAKU poslednjoj deceniji u menadmentu su poremeeni odreeni odnosi i pravila, posebno u masovnoj proizvodnji, pa dolazi do definisanja novih univerzalnih principa u menadmentu. Nova pravila u menadmentu prvo se susreu sa problemom prilagoavanja lidera i menadera, a zatim i sa celokupnim promenama u organizacijama koje vodei kadar treba da uvede. Naravno, sve to u cilju postizanja efektivnosti, efikasnosti i profitabilnosti. Tako je danas glavni posao lidera na svim nivoima da nadgleda proces u kome se naputaju stare nefunkiconalne istine i da istovremeno ljude pripremi i organizuje na promene koje neminovno dolaze.

24

Liderstvo

LITERATURABranislav Mai MENADMENT (osmo izdanje) Beograd, 2005. Duan Risti i saradnici OSNOVI MENADMENTA Novi Sad, 2007. Dr Jovo M. Todorovi MENADMENT I OBRAZOVANJE Beograd, 1999. INTERNET www.posaosada.com www.ekof.bg.ac.yu www.fpmbk.edu.yu

25