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7/24/2019 Lorca - La Creación de Valor en La Empresa y Los Stakeholders
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TOM DO
DE:
H RV RD
DEUSTO FINANZAS Y CONTABILIDAD. N251, ene feb 2003.
a
•
2885
C ~ e C I O D
8
Valor
. stakebolders
Pedro
Lorca
Fernández
Profesor de Economía Financiera
y
Contabilidad de la Universidad de Oviedo.
En el mundo
actual
la excelencia
no depende sólo del
. cliente como a
menudo se
ha
venido considerando; además
debe conseguirse necesariamente
un
equilibrio permanente que satisfaga a todos
los
st keholders
de la empresa: clientes
accionistas proveedores profesionales
y la misma sociedad entendidos
en sentido amplio.
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En un mercado turbulento, globalizado y altamente
competitivo,
la
empresa que desee sobrevivir en un
horizonte lejano ha de regirse de acuerdo con un
principio fundamental: el de actuación estraté
gica''.
En
el ámbito empresarial, las últimas décadas se
caracterizan por una mutación permanente, ten
dencia que se ha ido profundizando recientemente
y que continuará en el futuro. Entre las principales
razones de esta transformación se encuentra lo
que se ha dado en denominar nuevas tecnologías
de la información , que, junto con la globalización,
constituyen los motores esenciales del avance per
manente que afecta a todos los ámbitos de
la
socie
dad y ante el cual se ve forzada a reaccionar la
empresa.
a toma de decisiones estratégicas
en busca
de
ventajas competitivas
Ambos factores se han traducido en un cambio
completo en el sistema de gobierno de la empresa.
Si
antes
la
cadena de gestión partía del coste al que
se sumaba la ganancia
para
obtener el precio de
venta, ahora es a l inversa. El precio
ha
de ser com
petitivo y viene impuesto
por
el mercado,
por
lo que
a la empresa sólo le
queda
determinar el beneficio
que pretende conseguir y los costes máximos que
puede asumir;
de ahí la
importancia de mejorar los
sistemas de gestión.
Esto
ha
hecho patente
l
necesidad de una mejora
sustancial y sostenible de los resultados operacio
nales y financieros, lo que
ha
llevado a la progresiva
búsqueda y aplicación de nuevasy más eficientes
técnicas y prácticas gerenciales de plan:ificación y
medición del desempeño de l negocio.
Las modernas técnicas de gestión son conscien
tes del interés, cada vez más acuciante, de contar
con información apta para la toma de decisiones
estratégicas. Así,
para
el correcto planteamiento,
valoración y selección de las estrategias empresa
riales (corporativas
y
por unidades estratégicas de
negocios), es imprescindible contar con el apoyo ins
trumental de
una
información estratégica que sea,
al mismo tiempo, oportuna y relevante.
En
el seno de las empresas, los responsables pre
cisan conocer la realidad sobre l que actúan; no hay
que olvidar que estas unidades de producción están
organizadas sobre la base de la previsión y planifi
cación, junto con una estimación del riesgo. Cuando
el directivo, como gestor de recursos, decide actuar
de determinada manera, se entiende que lo hace
tras el cálculo razonado de las implicaciones y
l A CREACIÓN DE VALOR
E:lll A
EMPRESA Y LOS 'STAKEHOLDERS' 49
ntes la cadena
la
de
gestión
partía del coste
del
producto;
ahora parte
del precio que
el mercado
está
dispuesto
apagar
repercusiones que se generan en relación con los
bienes que le
han
sido confiados; por eso su obli
gación primera es recabar suficiente información
sobre la que fundamentar sus actuaciones. La acti
vidad empresar ial de previsión de resultados exige
una visión anticipada de las consecuencias deriva
das de
una
determinada decisión.
Por este motivo cobra especial interés tomar deci
siones estratégicas que permitan adoptar la medida
más
eficiente. Para ello es preciso seguir un conjunto
de fases de fonna secuencial. Como punto de partida,
es
necesario detectar el problema que se desea solu-
cionar; por ejemplo, neutralizar una amenaza, supe
rar
una etapa de crisis, aprovechar
una
oportmtidad
que surge
en
el entorno u obtener
una
ventaja com
petitiva.
En
un
segundo momento, hay que poner
sobre la mesa
l s
principales alternativas que per
mitan afrontar con éxito el problema planteado. En
tercer lugar debe procederse a valorar e interpretar
las opciones posibles, teniendo en cuenta en cada una
el riesgo aswnido y el beneficio esperado. Por último,
se elegirá l estrategia que la dirección considere
óptima para resolver el mencionado problema.
Si
l
empresa quiere alcanzar ventajas competi
tivas, debe tener en cuenta los intereses de todos los
stakeholders Para ello h de contar con información
adecuada, referida tanto al ámbito interno como al
entorno que la rodea, que sirva
para
la confección
de planes de desempeño estratégicos y
para
su
posterior control; además, estas tareas de planifi
cación y control estratégicos
deberán
permitir
la
rápida adaptación de la empresa a los continuos
cambios que puedan producirse en un entorno
dinámico.
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i
la
empresa
quiere
alcanzar
ventajas
competitivas,
debe
tener
en
cuenta los
intereses de
todos los
stakeholders
Los stakeholders
como modelo
e
gestión
Ante la insuficiencia de los modelos tradicionales
para dar
respuesta a los conflictos que presentaba
un entorno que sufría cambios sin precedentes, se
desarrolló
la
teoría de los stakeholders como
una
nueva visión de la empresa. Sin embargo, la idea
en
la
que se fundamentaba no
era
enteramente nove
dosa, ya que el término stakeholder se usó en el
estudio pionero del Stanford Research Institute
en
los años sesenta. No obstante, hay autores que se
remontan
a décadas anteriores; así,
Prestan
entiende que
la
teoría nace durante
la
Gran Depre
sión, cuando General Electric Company identificó
cuatro grandes grupos de stakeholders: accionistas,
empleados, clientes y sociedad. Posteriormente, el
presidente de Johnson Johnson consideró como
stakeholders estrictos de negocios a los clientes,
empleados, directivos y accionistas.
La teoría de los stakeholders tiene su origen
en
la conjunción de diversas corrientes de investiga
ción que integran economía, política y ética.
n
con
creto, se aprecian influencias de la teoría de siste
mas,
la
planificación corporativa,
la
teoría de la
organización y la responsabilidad social corporativa;
a ellas cabe
añadir
el propio interés de los directi
vos. Fue formalizada
por
Freeman y desarrollada
por
Cornell y Shapiro.
La
teoría es ahora popular
y
ha
recibido el respaldo formal de muchas orga
nizaciones profesionales e, incluso, organismos
gubernamentales.
a
visión de la empresa que propugna se encua
dra
dentro del paradigma de
la
dirección estratégica
más que en el de la planificación. Éste último se fija
en tratar de predecir el entorno futuro, para después
desarrollar planes en la empresa que le permitan
explotar su posición. Por su parte, la dirección estra
tégica marca
una
nueva pauta para la entidad y
considera cómo
la fmna
puede
influir
en el entorno,
así como
la
incidencia del entorno sobre ella.
a
premisa fundamental es que los directivos
deben tomar decisiones que tengan
en
cuenta los
intereses de todos los stakeholders
y
no sólo de
algunos, como hacen otros modelos de gestión.
Este planteamiento supone una visión integral de la
empresa,
en la
que se parte del análisis de los sec
tores que participan
en la
organización con moti
vaciones variadas que se
han
de compatibilizar
para
crear valor a medio y largo plazo.
En
el
mundo
actual,
la
excelencia
no
sólo
depende del cliente -como a menudo se
ha
venido
considerando-, sino que además necesariamente
debe conseguirse
un
equilibrio permanente que
satisfaga a todos los stakeholders de
la
empresa:
clientes, accionistas, proveedores, profesionales y la
misma sociedad, entendidos
en
sentido amplio.
e
trata de
una
concepción sistémica de
la
organiza
ción, en la cual se hace necesario identificar los roles
y necesidades de cada uno de los stakeholders
Por ello,
en
este modelo de gestión,
la
misión
esencial de la dirección consiste
en
satisfacer con
venientemente a los diferentes grupos de
stakehol-
ders
objetivos secundarios o instrumentales), con
el fm de alcanzar
una
rentabil idad adecuada obje
tivo fmanciero a corto plazo)
y
un incremento acep
table de riqueza para la empresa a medio y largo
plazo objetivo estratégico primario o esencial
para
el crecimiento y viabilidad de cualquier entidad).
No se pretende optimizar el output actual, sino
que
la
función objetivo es maximizar el valor de
la
empresa
en
el largo plazo. Para ello es preciso
atender las demandas de todos los stakeholders
Stenberg critica el hecho de que se persigan varios
objetivos al mismo tiempo, puesto que sin
una
finalidad claramente definida se generaría confu
sión, conflicto e ineficiencia.
En la
misma línea, }en
sen considera que
la
empresa ha de
tener
un único
objetivo que le permita decidir qué es bueno o qué
es malo. Sin embargo, es necesario dejar claro que
en
esta teor ía existe un único objetivo, la supervi
vencia, que se consigue atendiendo numerosos
intereses particulares. Esta visión aparece reflejada
en el CUADRO
l
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LA CREACIÓN
DE
VALOR EN LA EMPRESA Y LOS STAKEH OLDERS 5
CUADRO 1
Interacciones de los stakeholders con los objetivos de
la
empresa
e
___
P_r_o_ve_e_d_o_re_s___..)
/
e.__li_ra_b_a_ia_d_o_re_s___.
Empresa
e
ccionistas
/
e
Sociedad
)
Clientes
)
Rentabilidad adecuada
Incremento
de
riqueza a
largo plazo
Supervivencia)
Todos los st keholders deben ser considerados por
la empresa, porque los clientes no comprarán pro-
ductos que no respondan a sus deseos, necesidades
o exigencias de precio, calidad, servicio y rapidez; los
accionistas no seguirán invirtiendo en la empresa que
no satisfaga sus demandas con respecto a los divi-
dendos o ganancias de capital; la sociedad no tolerará
empresas que no cumplan sus obligaciones legales y
sus expectativas referentes a la calidad de vida; los
profesionales no desarrollarán sus actividades y
conocimientos,
ni
harán el esfuerzo requerido para
diseñar y gestionar los diferentes procesos de la
organización, a menos que ésta dé respuesta a sus
deseos y exigencias relativas a la satisfacción en el tra-
bajo; por último, los proveedores no continuarán
suministrando sus conocimientos, habilidades y
recursos a la empresa que no les facilite la oportu-
nidad de obtener un beneficio razonable.
Además de considerarlos a todos en conjunto en su
relación con la empresa, recogiendo las mutuas in-
teracciones, es preciso tener en cuenta que, al mismo
tiempo, se producen interrelaciones entre ellos.
Esta teoría
pretende proporcionar un
marco
estratégico único, suficientemente flexible como
para hacer frente a cambios en el en omo sin nece-
sidad de acudir a nuevos paradigmas estratégicos.
De este modo, se intenta romper el círculo vicioso
que se indica en el cuADRO
2.
Otra consecuencia de esta visión es que considera
que el origen de una buena estrategia de la dirección
está en
lo específico, más que
en
lo general y teó-
rico. Lo relevante es comprender
lo
real, los st ke-
holders concretos de la empresa. No interesa tanto
que los directivos entiendan la reacción de los
clientes
en relación con una subida de precios; es
CUADRO
2
El círculo vicioso del cambio
1
Nuevo
cambio
en el entorno
Cambio
en el entorno
Nuevo problema
estratégico
Desarrollo de
nuevo marco
estratégico
dopción
de
nueva estrategia
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mucho más importante que sepan cómo actúan sus
clientes actuales.
En esta teoría los sistemas
de
infonnación
cobran
un papel
esencial, puesto que deben pro
porcionar datos a dos niveles:
l Para elegir racionahnente las estrategias ade
cuadas que pennitan alcanzar los objetivos,
tanto
secundarios como primarios.
2. Que indiquen en qué medida se va consiguiendo
la satisfacción
de
los diversos grupos
de
stakehol-
ders para
asegurar
que su colaboración se traduzca
en un aumento
de
riqueza.
Una vez que se dispone de información y se pro
cesa, se está
en
condiciones
de
elaborar
l s
estrate
gias, que deben prestar atención a todos los que pue
dan incrementar el valor de
la empresa
No obstante,
se presenta el problema de cómo se debe elegir
entre múltiples intereses, en muchos casos contra
dictorios. Los clientes demandan precios bajos, alta
calidad y servicio completo; los empleados exigen
U
na
vez que
se dispone
de
infor1nación y se
procesa, se
está
en condiciones
de elaborar las
estrategias, que
deben
prestar
atención a todos
los que
puedan
incrementar
el valor
de la empresa
buenos salarios
y
condiciones
de
trabajo; los accio
nistas desean poco riesgo
y
gran rentabilidad; los
proveedores quieren elevados precios y buenas con
diciones de pago; la sociedad aspira a munerosas con
tribuciones a
la
caridad, gastos sociales, inversiones
locales, empleo estable
y
respeto
al
medio ambiente.
Para ello son precisas las estrategias, entendidas
como el conjunto de contratos explícitos y compro
misos implícitos
de
cooperación que
la
finna
nego
cia y establece con sus stakeholders. Con frecuencia
son implícitos, puesto que no existe ninguna nonna
que exija su cumplimiento;
por
ejemplo,
una
empresa
no
puede
obligar a alguien a que compre sus pro
ductos o a que sea su accionista. Cuando los benefi
cios de estos acuerdos implícitos permitan aumentar
el valor de
l
empresa, se cumplirán;
en
caso con
trario, se romperán. a valoración
de
las distintas
opciones alternativas sobre las relaciones
de
coope
ración
de la
empresa con cada
uno de
dichos grupos
ha de
conducir a
la
selección por
parte
de
la
direc
ción
de
l s
estrategias que
deben
adoptarse, que
deberán implicar una
adecuada satisfacción
de
cada
stakeholder
de
la que se derivará la correspon
diente generación
de
valor para la organización.
Una vez que la dirección
ha
marcado los factores
estratégicos oportunos, se conseguirá el
fin
último
de
la empresaactual partiendo de una adecuada gestión
estratégica y logrando en
su
camino atender los
deseos de los principales interesados.
La
satisfacción
óptima
de
éstos representa la
parte más
importante
del capital intangible
de la finna y
es fundamental
para garantizar
su
supervivencia. En este sentido se
pronuncian Berry
y
Lusch al
afinnar
que la creación
de
riqueza
deberá
ser resultado de las estrategias
esenciales,
l s
competencias esenciales y las rela
ciones con los grupos
de
interesados
de la
empresa''.
Debe resaltarse que no se trata de una teoría cir
cunscrita
al
ámbito teórico, sino que es aplicadaen
la práctica empresarial, como
ponen de
manifiesto
Collins y Porras, que destacan la importancia de
basar la estrategiaen relaciones de colaboración con
los stakeholders. Por citar sólo algún ejemplo, 3M
establece como aspecto esencial un respeto a la ini
ciativa individual y al crecimiento personal; Merck
habla
de
ganancias,
pero
como consecuencia
de
actividades que benefician a la humanidad; y
Hewlett-Packard ofrece a sus trabajadores respeto
y oportunidades, al tiempo que busca
la
calidad
para
sus clientes, proponiendo como objetivos instru-
mentales los beneficios y el crecimiento.
Para
aplicar completamente este modelo
de
ges
tión es preciso medir
la performance
de
la
organi-
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LA CREACIÓN
DE V WR
EN
L
EMPRE SA Y LOS STAM:EHOLDERS
53
CUADRO 3
•
••• -------------------
Balance
entre
contribuciones-contraprestaciones
de diferentes
stakeholders
Contribuciones
Pago
del precio
Fidelización
•
•
•
Contribuciones
Servicio
rápido
Servicio
de
calidad
•
•
•
Contribuciones
o vender
títulos
Mayor
demanda de
acciones
•
••
Contribuciones
Incremento de productividad
Mejora de la calidad
•
•
•
Contribuciones
o demandas
Mejora de
la imagen
•
•
•
Clientes
Proveedores
ccionistas
Profesionales
Sociedad
Contraprestaciones
Productos
de calidad
Servicio postventa
Buen
precio
•
•
•
Precios elevados
Pago rápido
Contraprestaciones
Contratos
a
largo
plazo
Pedidos importantes
•
•
•
Contraprestaciones
Mayor
información
Elevados dividendos
Incremento de la cotización
•
•
•
Elevados
salarios
Reconocimiento
Contraprestaciones
Buenas
condiciones
de trabajo
Formación
continua
Beneficios sociales
•
•
•
Contraprestaciones
Gastos sociales y
actividades
culturales
Protección
del
medio
ambiente
ctividades filantrópicas
•
•
•
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L
acreaci n
de
valor
viene
dada
por una
relación
satisfactoria
de
contribuciones-
contrapres-
taciones
zación. Para ello, Nickols sugiere un enfoque que se
centra en valorar cómo
la
empresa
está
integrando
y respondiendo a las necesidades y requerimientos
de sus
stakeholders.
Se trata también de elaborar
un
balance, pero no
entre
aspectos financieros y otras
medidas de la performance sino que busque un
equilibrio en las relaciones entre la organización y
sus stakeholders clave.
l
balance con los diferentes
stakeholders
La organización debe ser vista como
la
búsqueda
de continuos equilibrios con los diferentes stake
holders que persiguen sus intereses particulares.
Por
tanto, es preciso llevar a cabo un balance
entre la empresa
y los diferentes
stakeholders.
Lo
que la empresa recibe de cada stakeholder --con
tribuciones- se pone de manifiesto
en
una serie de
aspectos favorables de muy diversa naturaleza
y
alcance, según sea el grupo en cuestión: aumento
de ventas, incremento de productividad, mejora
del prestigio u otras ventajas. Por su parte, lo que
la empresa aporta a cada stakeholder contra-
prestaciones se suele traducir en costes, como
servicio postventa, salarios, gastos medioambien
tales, etc. Es necesario construir un cuadro con las
contribuciones y contraprestaciones para cada sta
keholder
VÉASE
EL CUADRO
S).
Cada
empresa tiene que elaborar su propio
balance de contribuciones y contraprestaciones.
En su estrategia debe tener en cuenta los intereses
de todos los stakeholders puesto que cada uno de
ellos persigue un objetivo concreto que puede satis
facer
la
empresa, pero debe
dar
algo a cambio;
cuando ambos lo consideran justo, se produce un
incremento de valor. La creación de valor viene
dada por una relación satisfactoria de contribucio
nes-contraprestaciones.
La organización excelente deberá promover e
impulsar adecuadas relaciones de colaboración con
los distintos grupos de
stakeholders
buscando su
correcta satisfacción como medio esencial para
aumentar su activo inmaterial
y, en
definitiva,
para
maximizar el valor de la
firma
a medio y largo plazo.
La estrategia referente a cada stakeholder se enfo
cará hacia su óptima satisfacción, de la cual se
derivará un incremento de valor para
la
empresa. •
«La creación de valor en
la
empresa y los
'stakeholders'>>.
©
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