2012/2013

MANAGEMENTDESSYTEMES

DINFORMATIONS

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Sommaire

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TRANSVERSALITEDUS.IDANSLESORGANISATIONSCequicaractriselesorganisationsaujourdhui,cestleurtransversalitc'estdireledcloisonnementdesfonctionsdelentreprise.Cequipermetcettetransversalitcestlesystmedinformation.

TrslongtempscettenotiondeS.Iatsousestimeparcequilestpratiquementinvisible.Aujourdhuiildoittreintgrdanslemanagementdesorganisations.

LeS.Iconstituelednominateurcommundetouteslesdimensionsdelentreprise,quelquesoitleservice,deprsoudelienilyadesfluxdinformations.Ilnexistepasdedcision,destratgiesanslesoutiendunsystmedinformationc'estdire unsystmedorganisation, dexploitationet dchangedinformationspertinentes.

Lecontextedelentreprisepermetdednoncer4paradoxes:

Leparadoxelilatechnique:trssouventlesS.Isontvusdansuneoptiquetechnicistec'estdirerserv des experts. Les organisations doivent sadapter au S.I alors que lon devrait avoir lasituationcontraire.

Leparadoxedeloutil:QuandonpenseS.Itropsouventsontassocislesmachines.ToutSystmeinformatiquefaitpartieduS.I,maisdansunS.Iilnyapastoujoursdesystmeinformatique(ex:Postit)

Leparadoxe oprationnel:LesS.Isontindispensablesaufonctionnementdelentreprisemaisilsontaussiunedimensionstratgique.AinsilesmontantsengagssurlesS.Inesontpasdesdpensesmaisderelsinvestissements

Leparadoxedelaverticalit:IlfautquelafonctionS.Isoitouvertesurlesbesoinsexprimsparlesacteursdelorganisation.

Onpeut tablir une prconisation: Pour palier dventuels dysfonctionnements on peut prconiser unegestionduS.Iquirelvedunevisionpartage,active,etpermanentedetouslesacteurs

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CHAPITRE1:LINFORMATIONDANSLENTREPRISE

1. Lesdiffrentesapprochesdelanotiondinformation Origine:Informarequisignifiemettreenuvre

Traitements:Collecte,saisie,stockage,exploitation,sauvegarde

Remarque:lestermesdonneetinformationnesontpasicisynonymes

Donne:quelquechosedebrute

Linformation:Donnetraite

Parfois,linformationlorsquelleestanalyse,interprte,devientdelaconnaissance.

Dimensions:Selonleslinguistes,danstouteinformationilyaunedimensiontechnique,puisunedimensionsmantiquec'estdirequivadonnerlesens,laconnaissancelinformation.Selonlesgestionnairesilyaunetroisimedimensionquiconcernelanotiondutilitdelinformation>ellecorrespondauxbesoinsdesutilisateurs.

Format: cequichangeunereprsentationenconnaissance(McKay)Pournimportequelleinformationilyatoujours5modesdereprsentation

o Olfactif

o Tactile

o Visuel

o Gustatif

o auditif

2. Lesbesoinsdinformation

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Obligationslgales

Prparationdesdcisions

3typesdebesoins

Coordinationdesacteurs

Obligationslgales: imposentlentreprisedeproduireuntypedinformationdansunecertaineformeetunecertainedate(dclarationsfiscales,comptables)

Prparationdesdcisions:LinformationestlaMPessentielleladcision.Lemanagementestleprocessusdeconversiondelinformationenaction.

Plusletravailestdivis,pluslesacteursontbesoindchangerdesinformationspourraliserleurmission.

A. ModledeShannonetWeaver(1967)

B. AnalysedumodledeShannonetWeaver

Effet de rejet: Une information mise nest pas perue par le rcepteur qui ne peut pas entendrelinformation

Effetdehalo:Lercepteurreoitenraisondecertainsapriorisuneinformationnonmise

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3. Laproblmatiquedelaqualit:cot/valeurLaproblmatiquepeuttreabordeselon2perspectives:oprationnelleetconceptuelle

A. Lescritresoprationnels

Informationpertinente(mthode3QOCP):quiquandquoiocommentpourquoi

Informationfiablec'estdirelaprobabilitquelinformationnesoitpaserrone

Informationobjective:sielledonneunebonnereprsentationdelaralit

Information prcise: suffisamment dtaille mais le degr de prcision doit tre adapte lutilisation

Information actuelle: linformationestunedonnetrsrcente, saduredevieest le tempsolinformationresteutile.

Licite:lusagedelinfodoittrepermisparlaloi.

Information:nonredondante

B. Lescritresconceptuels

Des tudes de recherche proposent des calculs de rentabilit pour identifier le niveau de qualit delinformation.

Cots:cestlensembledessommesengagesparlentreprisepourlarecherchedelinformation,letraitement,lestockage,lasauvegardeetladestruction.

Ilyadeuxtypesdevaleurs:

o Valeur normative: cest la diffrence entre lesprance de gain lie la dcision aveclinformationetcellelieladcisionsansinformation

o Valeurraliste:cestladiffrenceentrelesgainsralissaveclinformationetceuxralisssanslinformation

Onendduit:

Rentabilitattendue:VNC

Rentabilitrelle:VRC

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Valeurs:

Normative(priori)=VN

Raliste(postriori)=VR

Cetteapprocheconceptuelleest trs thoriqueetnestdoncpasutilisedanslentreprise, lesmanagersprfrentlescritresoprationnels(tableauxdebord,suivis)ouprocdentparuneapprocheintuitiveentermedesystmedinformation.

4. Lesiximesensdelentreprise:laveilleLentreprisereoitbeaucoupdinformations,etsurtoutdesinfosquellenajamaisdemandes.Onestimepeuprs(CIGREF)quetousles5ansilyauneaugmentationdelinformationde20%.

Dans ce tumulte le veilleur qui est un spcialiste du management de linformation doit tre capabledidentifierdessignauxfaiblesouforts.Cettequalitdcouteestvitalecarellepositionnelentreprisepouragirrapidementmaisavecsret.

Dfinition : DidierROUACH(1999):Laveilleestlartdereprer,decollecter,detraiteretdestockerdesinformationsetdessignauxpertinents(faiblesouforts)quivontirriguerlensembledelentreprisepourpermettredorienterlefutur(technologiquesoucommercial) etdeprotgerleprsentetlavenirfaceauxattaquesdelaconcurrence

A. Lesraisonsdelaveille

Lamaitrisedelinformation: Laveilleapourrledesortir lentreprisedesonpass, desonhistoirequiparfoislaconditionnejusquuncertainaveuglement.Laveillelibrelentreprisedesexpriencesquiconduisentparfoisdesdcisionstropprvisibles.

Lamatrisedelenvironnement: Laveillepermetdtreenadquationavecsonenvironnement.Lesdcideurspeuventdoncprendreleursdcisionsdansuneapprocheouverteettransparentequitientcomptedelensembledessolutionspossibles.

B. Lesdiffrentstypesdeveille

Technologique

Commerciale

Concurrentielle

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Stratgiqueetsocitale

C. Lamatriseducycledelinformation

1retape:Repragedesbesoinsdelentrepriseeninformation

Cettetapeconsisteunauditinternedesbesoinsrelsenconnaissance.Elledoitseffectuerdansunclimatdeconcertationo laparoleestdonne chaqueacteurdelentreprise.Lerecensementdesbesoinsestexhaustif.

2metape:collectedelinformationpertinente

Unefoislesbesoinsdfinis,leveilleurdoitidentifierlesdiffrentessourcesquiluipermettrontdemenersamission.Onidentifie3grandstypesdesources:

o Les informations blanches ou directes (domaine public: presse) tout le monde a accs cesdonnes

o Les informations grises ou indirectes: proviennent ducercle dinitis. Cesont des informationsinformellesmaislgales(rseauprofessionnel)

o Lesinformationsnoiresstrictementlimitesaupersonneldelentrepriseetdont lobtentionsanslaccorddelentrepriseestillgale

Laveillenesappliquequauxinfosblanchesetgrisesquireprsentent95%desinfosgnrales.

Malgrlesapparenceslacollectedesinfosnestpaslaseuleoccupationduveilleurcarlinformationenellemmenestpasstratgique,cestsonutilisationquivaledevenir

3metape:Traitementdelinformation

Leveilleuranalyselesinformationscollectes,ilcherchedescorrlationsetsouventvaactiverlesrseauxpourvrifierlinformation

4metape:ladiffusionetlesstockagesdelinfo

Leveilleurdoittransmettrelinfoleplusrapidementpossiblecarcelleciperddelavaleuravecletemps.Maisildoitaussieffectuerdesstockagesdelinformationpourcrerunemmoiredelorganisation.

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CONCUSIONLesgestionnairesdoiventtrevigilentquandladquationentreleurbesoindinformationetlaqualitdeleurdcision.Ilsdoiventseposerplusieursquestions:

o CommentlentreprisepeutelleutiliserlesT.I.Cpouroptimisersonmanagementdelinformation?

o VersquelstypesdorganisationsvavoluerlentreprisefaceaudveloppementdesT.I.C(entreprises enrseau)?

o QuelestlimpactdesT.I.Csurlecomportementdesacteurs?

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Chapitre2:LesS.IorganisationnelsLesS.I.Oconstituentunecomposanteessentielledanslepilotagedesorganisations.

CettenotionseSIestelleunnouveautermelamodepourdsignerlinformatiqueoudoitonconsidrer quecevocablefaitrfrenceunenotionplusrichemaisaussipluscomplexe?

1. DesdfinitionsmultiplesDanslalittratureilexisteunetrsgrandevaritdedfinitionsdontonpeutnoterlesextraitssuivants:pourcertainsauteursunSIest:

Unensembleorganisderessources

Unecombinaisondhommesetdemoyensinformatiques

Unsystmeintgrhomme/machine

Undispositifparlequellentreprisesinforme

Danscecoursdansun1ertempsnousretiendrons3dfinitions,unedfinitiontrsclassiquequirpondlaquestionsuivante:questcequunsystmedinformation,dequoiestilfait?

o SelonREIX(1998):unSIestunensembleorganisderessourcesmatrielles,logicielles,personnelles,dedonnesetdeprocdurespermettantdacqurir,detraiter,destockeretdecommuniquerdesinformationsdanscesorganisations.

o ROWEet REIX(2002): UnSI est unensemble dacteurs sociauxqui mmorisent ettransforment des reprsentations via des technologies de linformation et des modesopratoires

o DfinitionfonctionnelleselonLEMOIGNE(1990):LafonctiondunSIOestmmoriserles informations oprationnelles et les mettre disposition des dcideurs (approchesystmique)

Rappel:Un systme estunensembledlmentseninteractionquichangeaveclextrieuretlmentorganissselonunmmebut.

DanscettelogiquesystmiqueLEMOIGNEproposeunmodle:lemodleOID

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Lesystmeoprantreprsentelensembledesactivitsoprationnellesdelentreprisetraduiticienfluxphysiques.Pouranalyserunpeupluscemodle,CeluiciplaceleSIaucurdelentrepriseetproposedoncunelectureoriginaledelorganisationquitaittraditionnellementreprsentepargrandesfonctions.Cemodlemetenvaleurlanaturetransversaledusystmedinformation.

Danslecadredececours,cettereprsentationnestpassuffisammentexpliciteauniveauduSIDansun2etempsnousallonstravaillersurunedfinitionplusimportunedanslecadredunedmarcheduconsultantenSI.

NousallonsreprendrelemodledeSIparALTERALTERtudiedenombreusesdfinitionsetarrivedgagerunconsensuspourreconnatretroislmentsconstitutifsdetoutSI.NanmoinsselonlescontextesorganisationnelslanalyseduSIdiffremmesices3lmentssontidentiques.ALTERendduitlancessitdintgrerunlmentsupplmentaire.Ilproposederajouterdanslemodlelafaonderaliseruntravail.

LeSI est unensembledepratiques lies autravail (mthodes, procdures, faonsdedcider, de communiquer) dinformations, de personnes, de TIC, organis pour accomplir des buts dans les organisations.

CettedfinitionmontrequelesSInesontpasquedestechnologiesinformatiques,ellepermetdapprcierlacomplexitduSIetdeleurgestion

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ALTERmontrequuneproblmatiquedeSIreposesur3facteurs: Facteur technologique: concerne lacquisition, la diffusion, le stockage et lexploitation des

informations Facteurhumain: lebonfonctionnementdusystmedinformationdpenddesacteursetdeleur

motivation.Ilfautdoncsavoirlescouteretlesconvaincre(formation) Facteurorganisationnel:Lesproblmesqueposentlessystmesdinformationtouchentladivision

du travail, la coordination des tches, les dispositifs de contrle (traabilit) mais aussi lacentralisationounondesdcisions.

CommentallerversunSIidal?UnSI idal est un SI sans coutures cestdire que les donnes captures par un outil de saisie sontmmorisesunefoispourtoutesetsontrestituesauxutilisateursaubonmoment,aubonendroitetsouslaformelamieuxapproprieaprsavoirsubitlestraitementsquiconviennent

Sans couture: Ce systme idal liminerait tout traitement intermdiaire de linformation sansvaleur ajoute qui est souvent sourcederreur. Ceci permet de librer les acteurs de ces tchesrptitivesafinquilsneseconsacrentquleurcurdemtier.

Centrsurlavaleurdusage:Lavaleurdusagesupposeunretoursurinvestissementauniveaudesutilisateurs.Eneffetlusagenesedcrtepascommeunevalidationstrictementtechnique,ilrsultedelappropriationparlesutilisateursensituationoprationnellerelle

Comment procder pour placer au 1er rang des proccupations des dcideurs lusage des systmes dinformation?

Donnerlaparoleauserviceutilisateur Impliquerefficacementlesutilisateursdansledroulementduprojet EvaluerlusageduSI traverslestableauxdebordavecindicateurparexemplelergonomiede

lobjet

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5. ClassificationettypologiedesSI

A. Classificationparrapport lusage Onvaavoir

Les systmes de traitements des transactions: Ils produisent des documents et des picesadministrativesquitmoignentdesoprations.Parexempletoutcequivatrelogicielcomptable.

Lessystmesdinformationdegestion(SIG): ilsontpourobjectifdesoutenirlesactivitsdesgestionnairesdelorganisation.(Exemple:toutlogicielbureautique)

Lestableauxdeborddegestion: ils fournissentdelinformationsynthtiqueetcible partirdindicateurspertinentsdemaniremettreenvidencelesrsultatslesplussignificatifs

Lessystmesdinformationdaideladcision(SIAD):Lobjectifestdesoutenirlesactivitsdeprisededcisionvia:(exemple:logicieldesimulation)

o lidentificationdunproblme

o llaborationdescnariosdesolutions

o lechoixdesolution

Les systmes experts: trouvent leur origine dans lintelligence artificielle. Le principe est demobiliserlesconnaissancesdunexpertetdelesdynamiserpartirdunebasedergles.Ainsionobtientdessystmesparfaitementautonomes.

B. TypologiedesSIenfonctiondescritresdinformations Quelssontcescritres?

Le degr de formalisation: Un SI est formel (systme comptable par exemple) ou informel(discussionsprsdunemachinecaf)

Ledegr dautomatisation: LeSImanuel(manuscrit parexemple), mcanis (deplusenplusrduit,unecalculatriceparexemple),ouautomatis(informatiqueparexemple).

Nombredutilisateurs:SIOpeuttreindividuel,collectif,interorganisationnel(SIIO)quitraduitleschangesentreindividusdorganisationsdiffrentes.

Niveaudedcision: Onnoteratrois niveaux.SIOprationnel(peudedcision), SIdaide ladcision(SIAD,donc),deSIdirectionenfin,quiconcernelepilotagedelentreprise.

LesSIpeuventcombinerplusieursdecescritres.

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6. LesacteursorganisationnelsdesSI

A. LeResponsableSystmedInformation(RSI)

LorganisationdelaDSI(DirectiondesSystmesdinformations)

LaDSIcomportesouvent2grandessousdirections:

Unedirectiondestudesquigrelesapplicationsexistantesetlesnouveauxprojets

Une direction de la production des SI qui est responsable du bon fonctionnement des SI,notammentdesrseaux

CetteDSIpeuttre centralise (exUT1capitole)ou dcentralise etdanscecasaccorderunetrsgrandeautonomieauxdiffrentesfonctionsdelorganisation

LaDSIpeuttreconfieplusieursresponsablesSI(RSI)etnotammentilyasouventunspcialisteauniveaudelascuritdesSI.

LerledelaDSI

CommeleSIreposesuruneproblmatiquetransversale,laDSIjoueunrledecoordination.ElledoitdoncveillerunevolutioncohrenteduSIaveclastratgiedelentreprise.(Ici,notiondalignementstratgique)

LaDSIdoitprendreencomptelesbesoinsdesesclientsinternes,cestdireleserviceutilisateurs.EnfinellejoueunrledeprescripteurdemanirerationnalisertechniquementetbudgtairementleschoixentermedeSI.

ComptencesduRSI

Ilpeutremplir3grandesmissions:

lepilotagedesprojetsSIetnotammentavecunetotaletransparencesurlamatrisedescots.

ValiderladquationdesSIaveclastratgie

Garantirunequalitdeservice

Ildoitdtenircertainesconnaissances

Ildoitavoirunminimumdecomptencestechniques:ildoitavoirunsocletechnologique,ildoitpouvoirapprcierlvolutivitdessystmes

IldoitavoirdescomptencesmanagrialesnotammentenGRH(formation)

Ildoitavoirdescomptencesfinancires(dpenses,budget)

Ildoitavoirdesaptitudesentermesdecommunication

B. LesspcialistesdesSI

Lesprogrammeurs: techniciensqualifispourcriredesinstructionslogiciel: lescracheursdelignes

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Lesanalystes:ilstraduisentdesproblmesorganisationnelsenbesoindinformations

Lesexperts:ontdescomptencestrsspcialisesdansdesdomainesdesSI.TrsrecherchsauniveaudelascuritdesSI.

C. Lesutilisateurs

IlsontunrletrsimportantdanslaconceptionetllaborationdesSIquilssoientinternes(salaris)ouexternes(clients),leursbesoinsdoiventtreidentifisetdoiventtreintgrsdansleSI.

CONCLUSION

LexistentdesSI

3caractristiquestraduisentlvolutiondesSI:

LedveloppementdesPGI(progicielsdeGestionIntgrs)quiassurentuneoptimisationdesfluxdinformationdemanirerduirelesdlaisdetraitement(exSAP)

Laugmentationdelimportancedelinterconnexiondesrseaux.

Lagnralisationdutraitemententempsrel:(excas1reporting)

LesprconisationsauniveaudesSI

AujourdhuiontentedamliorerlagouvernancedesSI.

3lmentssontprendreencompte:

EtablirunecartographieduSIdemanireapprciersonadquationaveclastratgie

Etabliruntableaudebordpoursuivrelesperformancesdeloutil(ex:ergonomiedelapplication)

Etabliruntableaudebordauniveaudessatisfactionsdesservicesutilisateurs

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Chapitre3:

LesS.Iauservicedelastratgie

1. LeSI,nouvelentrantdanslediagnosticstratgique

Avantdesengagerdanslechoixdessolutionstechniquesoulogiciellesetquellequesoitsataille, lentreprisedoitraliser1approcheglobaleduSIenaccordaveclastratgiedentreprise,sesobjectifs,sesprocessusetseschoixorganisationnels.

Quellequesoitlatailledelorganisation,ilestncessairederaliseruneconceptionglobaleduSIOenaccordaveclastratgiedelentreprise, sesobjectifs, sesprocessusetseschoixdorganisationavantdesengagerdansdeschoixdesolution.

Lorsdunchangementimportantdestratgieouunedcisionderefontedusystmedinformation,ilestncessairededterminerunevuedensembleduSIOquiinitialiseraladmarchedurbanisationetserviraderfrentielpourlesdcisionsdinvestissement.

DeuxraisonscontribuentplacerautoutpremierplanlesSIdanslesorganisations:

A.Lerledelinformation

Linformationorientetouslessavoirsdelentrepriseetonparlededynamiqueinformationnelle.

LetrianglestratgiqueTardieu(1980)

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B. Lapressionexerceparlenvironnementsurlentreprise

IlimportedoncdintgrerleSIdansunerelledimensionstratgiqueafindentirerleplusgrandbnficeentermesdevaleurajouteetdavantageconcurrentiel.

Rappelhistorique:

Danslesannes60,lespremierstravauxddislastratgiedentreprisementionnentrarementlesSI.Enoutre,lespremirescolesstratgiquessontpluttadaptatives,cestdireorientesverslexterne,etavoirunestratgiesignifieadapterlentreprise sonenvironnement. Parlasuiteapparaissentlescolesditesintgratives,tournesverslentreprisequireposentsurlideduneorganisationimposantsareprsentationlenvironnement.Dans les annes 70 apparaissent les premires matrices stratgiques: BCG, McKinseyMais nesintressanttoujourspasauxSI.Danslesannes80,lespremiertravauxquiintgrentunedimensiontechniquedanslastratgienotammentaveclestravauxIlfautattendrelesannes90pourvoirapparatrelestravauxdunequipeamricaineduMITquiproposeunemodlisationpermettantdevaloriserlesSI(cfschmacirculairestratgie,structure,technologies,etc),proposeparScottMorton1995.

LALIGNEMENTStratgiqueScottMorton(1995)

Cettemodlisationrponddeuxobjectifs:

Unobjectifdirect:DcrirelimpactdesTICsurlesorganisations.

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Unobjectifindirect:Dcrireenquoicetimpactpeutmodifierlorganisationdesentreprisesetpluslargement,ladonneconcurrentielle.

Ce modle accorde aussi une importance essentielle la culture de lentreprise reprsente ici par lastructure,lemanagementetlesindividusetleursrles.TouteslesproblmatiquesdeSIreposentsurcetteapproche.

AujourdhuidenombreusesproblmatiquesliesauS.Iportentsurlaprisededcisionstratgique.OnparledeS.I.S(SystmedInformationStratgique)

UnSIScorrespondunedoubledimension:

Unedimensionexterne:lerleicivatredecollecterdanslenvironnementlesinformationssusceptiblesdavoirunimpact(courtmoyenoulongterme)surlastratgiedelentreprise.

Unedimensioninterne:IcicestlacapacitdelentreprisecollecterviasonSIS,traiteretorganiserlensembledesdonnesoprationnellesafindeconstruiredescontenuspertinents.

CesdeuxdimensionsseretrouventdansdenombreuxSImaisontsouffertsdunecertainelenteurettmoignentsouventdincohrenceouderreurs.

Pourobtenirunerelledimensionstratgique,lasolutionpeuttredenumriserlesdonnes,dautomatiserlesflux,etdallerversunSIsanscltures.

2. LavaleurajouteduS.IdanslastratgieLaquestionestdesavoirenquoileSIpermetlentreprisedeseconstitueroudecontenirunecomptenceclef,cestdireunlmentdistinctifquiassuresacomptitivit.LemodledelachainedevaleurdePorterconstitueunegrilledentrepourreprsenterlacomptitivitinternedelentreprise.

PourPortertouteentrepriseestunensembledactivitsquiconcourentcrerunevaleurdfinieselonchaquefonction.Porterdistinguelesactivitsprincipalesquicorrespondentaucycledexploitation

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Chaine de valeurPorter(1985)

fournisseur/producteur/clientetlesactivitsdesoutienquicrentdelavaleurendehosdesfonctionsprincipales

QuelestlimpactdesT.I.CsurlachainedesvaleursetsurchacunedesfonctionsidentifiesparPorter?

TouscesexemplesmontrentlomniprsencedesTICmaissurtoutdesSIdanslesdiffrentesactivitsdelentreprise.

Cependant,lacapacittechniquenecontribuepasnaturellementcrerdelavaleur.IlfautquelesTICsoientrellementintgresdanslesprocessusdemanagementpourpouvoircontribuerunemeilleurecomptitivitinternedelentreprise.Ainsi,lesSIapparaissentcommeunencessitstratgiqueetseuleunegestionefficientedesTICapporteraunvritableavantageconcurrentiel

3. LeS.I,sourcedelavantageconcurrentielPorteridentifieunmodledanalyseconcurrentiellequireposesurunecombinaisonde5forces.Leprincipeestdedirequetouteentreprise,quelquesoitsatailleousonsecteurdoitenpermanenceluttercontreces5 forces.

QuelestlimpactdesT.I.Csurchacunedecesforces?

Surlaforcengociations/clients/fournisseurs:Elledpenddunombredacteursdeleurtailleetsurtoutdeleurimportancerelativedanslafournitureduproduit.LimpactdesTICestquelemarchslargit

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7. LesspcificitsdumanagementdesS.I.LebutdunmanagementspcifiqueestdaccroitrelefficacitdesSI.EneffetdenombreuxtravauxsurlemanagementdesSI,neconcernaientquelesgrandesentreprises,etcestdanslesannes19851990quelesgroupesderecherchessesontintresssplusparticulirementauxPME.

LesPMEsontfortementmarquesparlapersonnalitdeleursdirigeantsetsedfinissentparunsystmedcisionnelcentralisetdesressourcestrslimitesparrapportleursbesoins.Ilenrsultedesfaiblessesdans leur gestion, au niveau financier, au niveaucommercial et auniveaudes systmesdinformation.Nanmoinsleurtailleleurdonneuneplusgranderactivitfaceauximpratifsdumarch.

A. 1ertypedespcificits :lesspcificitsenvironnementales

Elles se rfrent lidentification de facteurs environnementaux externes la PMEqui expliquent savulnrabilit. Lincapacit des PME maitriser lincertitude environnementale entraine des crises dedcisions dans leur gestion. Ces spcificits dsignent le niveau dincertitude des PME face lenvironnementtechnologiqueetleurdpendanceparrapportauclientetaufournisseur.EllestraduisentlerisquedengagementlongtermedesPME.

Spcificitsenvironnementales

technologique incertitude

concurrence vulnrabilit

clients dpendance

fournisseurs dpendance

environnement incertitude

B. 2etype :spcificitsorganisationnelles

EllescorrespondentdesfacteurspropresaucontexteinternedelaPME.Ellesexpliquentnotammentuntauxdemortalitsuprieurlamoyennedesentreprises.

Ellesdsignentlastructurecentralise,ainsiqueleurniveaudepauvretentermesderessourceshumaines,financires et matrielles. Ces caractristiques ont pour consquence un faible retour dinformation etlimitentleurcapacitdinvestissement.

Spcificitsorganisationnelles

Structureorganisationnelle Simpleettrscentralise

Ressourceshumaines limites

Ressourcesfinancires limites

Ressourcesmatrielles limites

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Ressourcesinformationnelles limites

C. 3type :spcificitsdcisionnelles

SerfrentaumodedeprisededcisiondesPME.Ellessoulignentunhorizoncourttermereposantsurunedcisionintuitive,ractivedufaitdelabsencedeplanification.

Spcificitsdcisionnelle

Cyclededcisionstratgique Ractifetcourtterme

Processusdcisionnel Intuitif

Politiquedeplanification Inexistanteoupeuformalise

Naturesdesfluxgrs Physique

Gestiondeprojet Peuutilis

D. 4type :spcificitsdesSI

CesspcificitssoulignentleretarddesPMEdanslagestiondesSietnotammentlimpactstratgiquedesinvestissementsenTICnestnullementperuparlesdirigeantsdesPME.

SpcificitsdesSI

FonctiondesSI Subordonne la fonction comptable Dveloppementpeuavanc

ComplexitdesSI Emphasesurlesapplicationsadministrativesbasedeprogiciels

SuccsdesSI Sous utilisation des SI. Peu dimpact surlefficacitdcisionnelle

FormationdesSI PeudexpertiseExpriencedesSI PeudexprienceengestiondesSI

E. 5type :spcificitspsychosociales

EllestraduisentlimportancedudirigeantdelaPMEdanslagestiondesactivitsdelentreprise.

Spcificitspsychosociales

Rledudirigeant Dominant

Partagedelinformation Limite

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Dlgationdesprisesdedcision Faible

Attitudedudirigeant parrapportauSI

Favorablemaispeudattentes

Recoursdesorganisationsexternes Limit

Plus globalement les PME sont de natures organiques, cestdire quelles sont tout simplementlextensiondelapersonnalitdudirigeant.

DesrecherchesmettentlaccentsurlestraitsdecaractrespropresauxdirigeantsdePME.

Lensembledesqualitsnumresrelventcependantdusurhomme.Ildoitavoir:legotdurisque,lautonomiededcision,visiondelenvironnement,lucidit.Maisdanslaralit lesdirigeantsdePMEsloignentbeaucoupdeceportraittype.Onpeutparexempletrouverunetypologiesur4niveaux.

Alabaseonvaavoirundirigeantdetypetechnicien=formationtrsprofessionnalisante,spcialisdansunmtier,volonttrsfortedindpendance.Sonobjectifestlasurvieetlemaintiendesonorganisation.

Onpeutavoirundirigeantdetypeorganisateur=profilgestionnaire.Sonobjectifvatrelaperformancedelentrepriseetvatenterdemainteniruneoffrestabilise.

Autroisimeniveauonvaavoirlinnovateur=profilpluscommercial.Ilvaavoirpourobjectiflinnovation,laprisederisques.

Auquatrimeniveau,cestlentrepreneur=formationouexprience(doublecomptence),volontdutypede risque leve. Lobjectif est de croissance (quantitatif) et avoir des produits ou une offre reconnu(qualitatif).Ilvasavoirdentourerdquipeperformante.

Lecaractre normatif deces profils prsente le risquedene correspondre aucuneralit, mais cettetypologiea lavantagedemettreenvidencelesdiffrencesdestylesdedirigeantspourunePME,quireposentsurleurqualitpersonnelles,leursexpriencesetleurformation.

CONCLUSIONOnpeutprolongercetteanalyseensinterrogeantsurleconsultantSIdansunePME.Doitilutiliseruneapprochespcifique?

Larponseestoui.

RappelonsqueMintzbergdfinitdeuxtypesdestratgiepourunePME.

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A. 1typedestratgie :stratgiemergeante

Ellesedveloppeaufurmesuredemicrodcisionsprisesaujourlejouretquivontaboutirpeupeuunelignestratgiquecohrentemaisnonplanifie.

B. 2type :stratgieoccurrente

Ellersultedelopportunismedudirigeantoudelopportunitdumarch,quiamnelentrepriseversunestratgiequintaitpasinitialementprvue.

Selonlecontexteorganisationnel,lenchainementdestapesdeladmarchedeconsultingoudedmarchedauditseradiffrent.Nanmoins,nouspouvonsdonnerlepremierduconsultantquiestdesefaireaccepterparledirigeantdelaPME,cestdiredegagnersaconfianceentantquexpert.Celasupposecertainesqualitsetcomptences.Parexempleuneaptitudelcouteactivepourdcoderlesinformationsquinesontpastoujoursformulesentermesexplicites.

Ildoitsappuyersurunedmarchemthodologiquepourobtenirunprocessusderflexionstructure.CecipermetdejustifierclairementauxdirigeantsdePMElesprconisationsquelonformulepoursonSI.

Questionsposer: Onvaessayerdesavoirquelestsonstyledemanagement. Quelestlhistoiredelentreprise? Quelssontlesmythesettaboudelentreprise? Quelestlerelationnelquicaractriseladirectiondelentreprise?Erreurnepascommettretretropdirectif.EndfinitivelesspcificitsdunePME(flexibilitetadaptabilit)doiventaussitrelesqualitsdunbonconsultant.

Conclusion

MmesileSIapparatcommeunerellecomposantedelastratgiedentrepriseilneconstitueenfaitquunminimumstratgique, cest dire quil dsignecequi est ncessaire mais pasforcmentsuffisant lacomptitivitduneentreprise.LesSIpourtreperformantdoiventrellementsintgrerdanslediagnosticstratgiquedelentrepriseafinquelesTICquilessupportentsoientperuscommedesoutilsquimritentformationetadaptationdesutilisateurs.EneffettropsouventlesTICsontutilissdefaonintuitiveettrsendessousdeleurpotentialit.Lobjectifestdarriverunecohrenceglobale(alignementstratgique)quipermet lentreprisedesinscrire auniveaude la gestion desonSI dans unprocessus damliorationcontinu.

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Chapitre4:LesvolutionsrcentesduS.I.LeS.I. desentreprises rsulte souventde lasuperpositiondapplicationhtrognequisesontsouventconstruites partir de dveloppements spcifiques. Ce morcellement du S.I. atteint ses limites et necorrespondplusauxattentesdesorganisationsentermesstratgiques.LesprojetsS.I.,aujourdhui,doiventreleverplusieursdfisentermesdamliorationdelaproductionetdunemeilleureractivit face unenvironnement concurrentiel. Danscette logique les S.I. voluent vers des projets trs caractristiquescommelexternalisation,entermesderelationaveclestiers(GRC),deprojetdetravailcollaboratif.

1.Ladmarchedexternalisation

A.Dfinitionetformedelexternalisation

LexternalisationduSIouinfogrance(OUTSOURCING)consisteconfierunprestataireextrieurtoutoupartiedesonS.I.CeprestataireassurelebonfonctionnementduS.I.entermedemoyens,dequalitdesservices,dersultatsetdedure.

Ondistingueplusieursformesdexternalisation:

Totale : tout le S.I. est confi un prestataire qui soccupe de linfracstucture du systme et des applications dj en place ou crer.Partielle : elle consiste crer un groupe de travail compos de collaborateurs internes et de salaris de prestataires.Multiple : plusieurs prestataires retenus ceci permet dviter le risque des prestataires uniquesSlective : lentreprise gre une fonction prcise mais considre comme non stratgique.

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Offshore : lentreprise choisie des prestataires trangers principalement en inde o les comptences en termes de S.I. sont trs pointues.

Objectifs : - rduire les couts - bnficier dun savoir faire expert - rechercher une meilleure performance

Rduction des couts => Lallgement des charges lies au salaire du personnel qualifi a un rel impact financier. Par ailleurs lintrt de lexternalisation est de faire supporter une partie des cots et des solutions techniques innovantes pour le prestataire.

Bnficier dun savoir faire dexpert => notamment en terme de comptences des dernires innovations mais aussi en terme de retour dexpriences.

Rechercher une meilleure performance => Au-del de la comptence de spcialiste, la performance est accrue du fait de lexistence dune relation contractuelle entre lentreprise et son prestataire.

B.Lesenjeuxdelexternalisation

Ils varient selon le primtre de lexternalisation. On distingue trois grands types denjeux :organisationnels,humainsetfinanciers.

a) Lesenjeuxorganisationnels

Ilscorrespondentauxinfluencespositivesoungativesdelexternalisationsurlentreprise,cestdiresonfonctionnement,saractivit,sastructure,laqualitdesesdcisionsetladpendanceunoutil.

Avantagesorganisationnels:

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lexternalisation favorise les capacits dadaptation de lentreprise. Le prestataire permet lentreprise de bnficier de flexibilit dans la mobilisation des ressources et de faire face un accroissement ponctuel ou durable de son activit.Dveloppement de linnovation, en effet lentrepriseAugmente la productivit de lentreprise

Limites :

La dpendance par rapport aux prestataires. Le prestataire peut avoir envie dorienter les choix stratgiques de lentreprise en fonction de ses propres intrts (comportement opportuniste). Lautre problme est la dpendance technique, car il faut viter de se laisser enfermer dans des solutions du prestataire. Les consquences dune trop forte dpendance peuvent tre une augmentation du prix des prestations au dtriment dune moindre qualit ou dun refus.

Les entreprises ayant recours lexternalisation se retrouvent frquemment confronts un effet dpendant extrieurmais elles profitent dun catalyseur technologique grce au prestataire et augmente de fait leur comptitivit.

b) Lesenjeuxhumains

Ilsregroupentlesimpactsdelinfograncesurlesacteursdelorganisationentermesdetchesraliser,dergonomiedespostesdetravailetdemployabilit.

Avantageshumains:

Rassure les utilisateurs, dans la mesure ou en cas de dysfonctionnement du SI le prestataire a une obligation dintervention.Lamlioration des comptences, le recours des experts permet de maitriser des savoirs techniques.

Limites:

Perte de lesprit dinitiative, source de stress car lexternalisation entraine souvent un redploiement des ressources et des pertes demploi.

Cest--dire que ds que lentreprise fait appel aux prestataires on cr des fiches dintervention qui relve dun processus de traabilit.Capacit dcoute et de circulation de linfo entre lentreprise et son prestataire sont essentiels une mise en place sereine de lexternalisation sereine et rassurante pour lutilisateur.

c) Lesenjeuxfinanciers

IlsregroupentlesconomiesetlescotslislexternalisationduSI.

Avantagesfinanciers:

Ca peut entrainer une augmentation de la trsorerie. Dans certains cas lentreprise va bnficier davantages fiscaux, notamment de crdits dimpts lorsquelle choisit dexternaliser.

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Remarque = le cot du prestataire est trait comme une charge externe et par dfinition charge variable, alors que si la prestation est traite en interne il y aura une part assimile en cot fixe.Amlioration de la comptitivit. Lentreprise bnficie dinvestissements trs actuels qui sont souvent trs performants.

Limites :

Il peut y avoir des risques lis au contrat => hors contrat, surcotsRisque financier li au prestataire. Il se peut que le prestataire ne soit pas solide. Risque au niveau financier si lon souhaite rinternaliser (back sourcing) cest--dire dopter pour un retour arrire.

Lexternalisation permet souvent une amlioration de marges dautofinancement sous rserve que certains risques financiers soient maitriss.

Lanalyse de ces 3 types denjeux montre que les besoins de lentreprise doivent tre ds le dpart clairement exprims et contractualiss. Sil est vrai quune externalisation russie augmente la rentabilit de lentreprise il faut tre trs prudent en choisissant la bonne forme dexternalisation.

Conclusion Les erreurs viter = Lexternalisation ne doit pas tre une mesure dsespr il ne sagit pas dexternaliser des problmes, mais des taches biens dfinis. En effet souvent les checs dexternalisation prsentent un point commun, ils concernent des entreprises qui externalisent leurs services informatiques un moment o elles connaissent des problmes financiers. Un seul prestataire dans un contrat de 10 ans.Il ne faut pas ngliger les cots cachs = les cots de recherche du prestataire, les cots de contractualisation cest--dire les cots lis la ngociation, les cots de transition (le passage du systme interne au systme externe) et les cots de sortie (si lon souhaite changer de prestataire).

Les secrets de la russite dune externalisation = Adapter la stratgie dexternalisation aux besoins de lentreprise en choisissant la meilleure forme dexternalisationEvaluer loffre du prestataire par rapport aux performances internes de lentreprise.Avoir la possibilit de motiver le prestataire et dvaluer sa performance.Essayer de garder en interne certaines comptences au niveau du SI, pour ne pas tre trop dpendant du prestataire et pour tre capable de ngocier sur le plan technique.Rdiger un contrat qui garantisse la fois le contrle des prestations et la flexibilit. Les contrats dinfogrance doivent tre trs prcisment tablis en terme de qualits de services (suivie des contrles), de rsultats et en terme de moyens.Le contrat sera reconduction ngocier chaque anne.

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Depuis 2 3 ans se dgage une nouvelle tendance celle de la rinternalisation qui traduit une volont de maitriser toutes les ressources.

2.LaG.R.C.

A.Origine

19551970:lefournisseurroi:entreprisescentressurlaproduction

19701990:Leproduithros:marketingdemasseorientproduit

19902000:leclientroi:marketingrelationnelorientclient

Depuis2000:partenariatetfidlisation

B.Constats

Lecotdacquisitiondunnouveauclientest5foispluslevquelaconservationdunclientexistant.

Linsatisfactionconduit80%desclientsmigrerverslaconcurrence.

Seulement4%desclientsfontdesrclamations,lesautres96%partentsansseplaindre.

C. DfinitionetobjectifsdelaGRC

LaGestionRelationClient (ouCustomer RelationshipManagement) aide lentreprise mieuxgrer larelationclient.Ellesorganiselaidedelaforcedeventes,dessupportslaclientleetdelagestiondesprofilsclients.

La GRC est multicanal, cest dire quelle sopre avec de nombreux moyens de communicationtraditionnelsetplusactuel

Quatregrandsobjectifs:

Fidlisation : on cherche augmenter le panier moyen du client en fournissant un service de qualit qui sappuie notamment sur un stockage systmatique des donnes clients (historique des transactions, les produits prcdemment achets, moment dachat)Lindividualisation : au niveau du service et du support client Efficacit du marketing (3 temps) : Tout dabord au niveau de lavant vente (cette tape consiste tudier le march et relve dune dmarche de veille marketing, lanalyse de ces informations permet lentreprise de pouvoir rpondre plus prcisment aux attentes du clients), ensuite deuxime temps plus important, cest la gestion du client (il aime se sentir connu et reconnu et ne supporte pas par exemple et ne supporte pas par exemple de devoir rcapituler chaque prise de contact son historique), le troisime temps est laprs vente (consiste fournir au client tous les services dassistance dont il aurait besoin aprs son achat).Optimiser des bnfices : diminution cots

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D. Etapes

Informationclient

Qualitduproduitouduservice

Personnaliserleproduitouleservice

Compressiondescots

Rductiondesdlais

Simplifierlesprocdures:administrationetpaiement

Facilitdemisedisposition

QualitSAV

Connaissanceduclient

Lensembledecestapesreprsententuntravailpermettantdactualisationdesdonnesclients.

E. Lesstratgies

Fidlisation : Elle suppose des efforts de lentreprise pour prenniser la relation dj bien tablie avec le client. Les entreprises travaillent sur la valeur client, RFM (Rfrencement, Frquence, Montant)Abandon : Consiste abandonner la clientle peu rentable (mauvais client, celui qui paie en retard, celui qui se plaint tout le temps).Rationalisation : consiste amliorer la rentabilit des clients qui sont peu rguliers mais qui ont un potentiel de revenu.Reconqute : elle vice faire danciens clients des clients actifs.

F. Lesenjeux

Organisationnels : => Avantages =- optimise le dveloppement commercial, amliore la relation client, sa satisfaction. Permet de partager en temps rel des informations entre tous les collaborateurs. La GRC organise un suivi systmatique des actions marketing.- met lentreprise en conformit avec une dmarche qualit voir scurit- image de lentreprise qui est trs valorise=> Limites = - dlais dimplantation et de mise en uvre du projet GRC

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- risque accru dans loffre propose- scurit des donnes- la conduite du changement

Humains=> Avantages =- la force de vente est dcharge des oprations faible valeur ajoute- la GRC va privilgier lanimation et la dynamique client=> Limites =- besoin dun fort investissement personnel de la part des acteurs- stress li au changemen- problme de rmunration

Financiers=> Avantages =- rduction des cots- une optimisation du retour de la relation client- meilleur taux de russite des ventes croiss et additionnelles (gens qui ont achet comme vous, ont achet a)=> Limites =- budget important + cots cachs lis la mise en uvre.

ConclusionGRC :

Les freins :Le frein li au facteur humain en interne mais aussi en externe.Le frein li la scurit.La complexit technologique (plusieurs applications de type GRC qui vont cohabiter).

Les facteurs de succs :Il faut un projet bien dimensionn et qui doit tre volutif.Limplication de tous les salaris.Loutil de GRC choisi doit tre simple et ergonomique (adapt la faon de travailler des commerciaux).Bien choisir son prestataire pour la mise en place de sa GRC ou dans le cas dune externalisation.

Riennesertdedemandervosclientscequilsdsirentpourensuitetenterdeleurdonner.Letempsquevousleconceviez,ilsvoudrontdjautrechosedenouveauSteveJobs.

Par analogie avec la relation client on peut prsenter des systmes dinformation en relation avec lesfournisseurs.

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Lesrelationsavecdesfournisseurspartirdoutilsdeachat(eprocurement)

a.Dfinitionetobjectifsdecesoutils

LesprojetsSIfournisseurscorrespondeunesolutiondestinoptimiseretrationnaliserlafonctionachatetlesmodesdapprovisionnementparlebiaisdetechnologiesdunet.Cesprojetspermettentlarencontreentreacheteursetvendeursdanscequelonappelledesplacesdemarchlectroniqueouvirtuel.

Uneplacedemarchvirtuelleestunsiteportaildestinaucommerceinterentreprises(BtoB)quipermetplusieursacheteursetvendeursdecollaborer,dengocieretdeconcluredestransactionscommerciales.Cesplacesproposentungrandnombredeconsultations:

Les appels doffreLes cataloguesLes enchresLa facturation lectroniqueEtc.

Uneplacedemarchvirtuelestqualifiedepubliquesiellepeuttreutilisepartouteslesentreprises(mmesiuneinscriptionpralableestrequise).Uneplacedemarchestqualifiedeprivelorsquelleestrserveauxutilisateursdsignsparlentreprisequilamiseenplace.

Lobjectifest,partirduprincipedenchresinverses,defairebaisserleprixparuneconcurrenceentrefournisseurs.Pourleclientlebutestdetrouverdenouveauxfournisseurscorrespondantsescritresdeprixoudequalit.

b.Lesfonctionnalitsetbnficesdeleprocurement

Cesplateformesmettentdispositiondesclientstouteslesrfrencesdeleurcatalogueavecundescriptifprcisavectousleslmentsdetarificationetladisponibilitproduit.Cesplateformesreposentsurunesimulationduprocessusdecommande.

Les principaux bnfices sont linteroprabilit (cestdire des systmes dinformation interorganisationnels)delautomatisationdudachatdelacommandelalivraisonjusqulafacturation.

Ledveloppementdecesplacesdemarchlectroniques,modifientlerapportclientfournisseuravecuneffetderenforcementdupouvoirdelacheteursurlefournisseur.Eneffet,lesenchresinverses,lafacilitdeparticipationauxappelsdoffremultiplielenombredefournisseurspotentiels,lafaveurduclient.

3. LesoutilsdetravailcollaboratifLesoutilsdetravailcollaboratifs(O.T.C.)correspondentauxoutilsdecommunication,decooprationetdegestiondesconnaissances.

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Lesoutilsdetravailcollaboratif(OTC)permettentplusieursindividusdetravaillersurunsujetcommunsanscontraintedetempsnidespace(changesasynchrones).Lobjectifestdedvelopperdesprocessusdetravailengroupenotammentdanslecasdelagestiondeprojets.Cesoutilsfacilitentlacommunication,amliorentlacooprationetlacirculationdelinformationentredesquipesparfoistrsloignes(aupointde vue gographique). Cependant, si ces outils facilitent les changes, ils nont pas pour objectif deremplacer les ngociationsdirectes entre lesacteurs. Parmi touscesoutils sedveloppent lesoutils demanagementdesconnaissances.

LexempleduKM(knowledgemanagement).

A Origineetraisons

Origine :

Taylorsouhaitecaptureretrcuprerlaconnaissancedesouvriers.

Surtouttouteslesinitiativesquepeuventavoirlesouvrierssontnotsdansunmanuel.Cettedmarcheapourbutdviterquelorganisationsoitdpendantedusavoiretdusavoirfairedessalaris.

Raisons :

Informationsnonprennises(Linfoestlaprincipalerichessedelentreprise,desbrevetsstratgiques,descomptencesmtiers,savoirs,savoirsfaires.Orcelleciestdtenueprincipalementparlessalarisetpourtrefacilementperdudufaitdemutations,dedpartsdelentreprisequiposeleproblmedeconnaissancesdfinitivementperdusparnondocument.)

Informationvarie(Revtdenombreusesformes,ilestdoncncessairedefaireuneslectionentantquemanagerafindavoiruneinfopertinente.)

Evolutionsmarketing(Deplusenplusenattentedeproduitsvaleurajoutequirsideprincipalementdansle serviceassoci. Lidentificationdecesattentespasseparuneconnaissance. Cestpourquoi trssouventlesprojetsdeKMsontdoublsavecdeslogicielsGRC)

Mondialisation des changes (La dynamique commerciale oblige une circulation rapide desconnaissancesentrelentrepriseetsespartiesprenantes).

B Dfinitions

SelonClemmonsRumizen(2002)Lagestiondesconnaissancesestleprocessussystmatiqueparlequelune organisation cre des connaissances, les intgrent, les partagent et en tire profit pour sa proprerussite.

SelonReix(2004)LeKMestunensemblefinalisetorganisderessourcesquifournitdesconnaissancesetdesservicesassocisdesutilisateursralisantdestachesdansdesorganisations.

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Dfinitionorientesurlemtierduconsultant:LeKMestlensembledesinitiatives,desmthodesetdestechniquespermettantdidentifier,danalyser,dorganiser,demmoriseretdepartagerdesconnaissancesentrelesmembresdelorganisation,enparticulierlessavoirscrsparlentrepriseellemme(ex:fonctionmarketing)ouacquispardesprocessusdeveille.

Lesdonnesconstituesparlesfaits,observationsetlmentsbrutsetontpeudesignificationssiellesnesontpastraits.

Info:ellessonttraites,interprtesetontdusens.

Connaissance: Elles rpondent aux questions de type pk, comment, la connaissance est en gnralconsidrecommedtenue,possdparunindividu.Cetteconnaissanceestditeindividuelleouinternalisquandunepersonneselapproprieenfonctiondesonexprienceetdesesperceptions.Ilexisteaussiuneconnaissanceditecollectivequiestlasommedeconnaissancesindividuelles.

Typologiedesconnaissancesselon2critres :

La source = interne ou externeLa nature = explicite ou tangible et tacite ou intangible

On distingue les informations explicites ou tangibles, cest--dire celles contenus dans diffrents supports, avec les connaissances tacites ou intangibles, qui reprsentent les savoirs faires et les comptences de lensemble du personnel.Les nouvelles connaissances sont en rgle gnrale tacites, il faudra donc les traduire en connaissances tangibles afin de les transmettre au reste de lentreprise (rvrenciel des bonnes pratiques, manuel dutilisation). Plusieurs techniques permettent de transformer :

La socialisation = ce transfert partager les expriences pour crer une connaissance implicite.

Larticulation de connaissance = Passe par le dialogue et la narration de certains rcits Lintriorisation = assimilation dune connaissance explicite par des individus du fait de la

rptition de pratiques de travail (apprentissage).

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CLestapesduKM

Auniveau dune entreprise la dmarche de gestion des connaissances consiste mettre en place descomportements,desprocessusetdestechnologies.

Ilfauttoutdabordconnatrelescomptencesdelentrepriseetpouvoirlesappliquer.

Ensuite il faut pouvoir identifier les potentialits de chaqueacteuretlesrendreoprationnelles.

Enfinilfauttreconscientdesfaiblessesdelorganisation.

En management oprationnel on dfinie 5 tapes => cerclevertueuxdelaconnaissance.

DObjectifs :

Diffusiondesmeilleurespratiques

capacit prendre de meilleures dcisions grce uneconnaissance

rductiondelasubjectivitdesmanagersgrceaupartagedesexpriences

augmentationdelacapacitdapprentissagepourlesnouveauxarrivantsnotammentpourlesnouveauxarrivantsquisontplusviteforms.

possibilitdaccderplusfacilementlaconnaissance,notammentgrcelautoformation

EFaillesetperspectivesduKM

Lesfreinsnesontpastechniquesmaissontdordreorganisationnelouliauprojet.Le manque dengagement et dimplication de la hirarchieLe passage dune culture de cloisonnement, de comptition, une organisation de partage et de collaborationLe manque de temps

Par ailleurs il y a des freins directement lis au KM.Pas de mthodologie de collecte des infos efficace, dcouragement des acteurs.Difficult dvaluer la rentabilit de tels projetsUn constat troublant = les salaris qui ont aliment une base de connaissance avec leur propre savoir faire sont les seuls utiliser cette base de donne.

Pour palier ces freins il est ncessaire de mettre en place des dispositifs incitatifs qui favoriseront la participation des acteurs.

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Les perspectives =

Beaucoupdentreprisescroientlacapitalisationdesconnaissancespouridentifierdescomptencescls.Cependantcetypededmarchesreposesurlemiseenplacedoutilsinformatiquesspcifiques(laGED=gestionlectroniquededocuments)etsuruneculturedupartage.

Siladimensiontechniquenestpasunproblme auniveaudufacteurhumain,lesperspectivessontplusnuances.

Conclusion

LesOTCsedveloppentbeaucoupdansdesgroupesdimensioninternationale,maisgalementdeplusenplusdanslindustrieolesbesoinssontcroissants.

ConclusionLvolutiondesSItendversuneintgrationdeplusenplusfortedetouslessystmes.Lesapplicationsactuellesontpourvocationdefacilitertouslesprocessusdchangetantinternesquexternes.Laseulelimiteaujourdhuicettevolutionestleschangementsquilsinduisentauniveaudespratiquesdetravail.

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Chapitre5:LascuritdesSILinformatisationcroissantedesentreprisesexpliquesansdoutequeleschiffresdessinistresenlamatire,augmentergulirement.Ilsagitdoncdunenjeuimportantquiaudeldunscnariocatastrophemaisnonimpossible ncessite une attention particulire et non rgulire. La scurisation des SI comprend lespolitiques,lesprocduresetlesmoyenstechniquespermettant:

o didentifierlesrisquesetlesmenacespourtesterlacapacitdersistanceduSI.o dintervenirsurlessystmesdfaillantspourlesremettreleplusrapidementpossibleentat

defonctionnementstable.o de bnficier dedispositifspalliatifsquipermettentauxorganisationsdesurvivrelorsde

dfaillancesParailleurslascurisationduSIestuneactioncontinue,elledoitsanscessetrecontrle.

1. DfinitionLinformationest unactif quia uneforte valeurpour lorganisationetquidoit treprotge. SelondeCIGREF(ComitdInformationdesGrandesEntreprisesFranaises)laprotectiondelinformationestunedmarcheconscienteetvolontairequiimpliqueuneidentificationdesinformationssensiblesetdanalysedesrisques, danalysedesacteursen termederle et deresponsabilit, et unprogrammederductiondesrisques.CetteprotectionsapparenteuninvestissementquinestpastoujoursconomiquementjustifiableetquicorrespondunePolitiquedesScuritdesSystmesdInformation(PSSI).

Lascurit dunSI est sa nonvulnrabilit des accidents ou des attaques volontaires, cestdire,limpossibilit que ces agressions produisent des consquences graves sur lEtat de systme ou sonfonctionnement.

Sinistre = Cest la dtrioration notable des fonctionnalits du SI. Il a une cause principale lie unvnementextrieuretilestpossibleparcequelesystmeestvulnrable.Cettenotiondesinistreprsentelintrtmajeurdemontrerdeuxaspectscomplmentairesdanslascurit:

CeluiquiestpralablelagressionolagestiondelascuritapourobjetmajeurderduiretitreprventifledegrdelavulnrabilitduSI.

Celuiquiapparaitdslinstantolagressionestdtecte,ilsagitalorsdemettreenplacetitrecuratif,desmesurespalliativesetdesmesuresdercuprations.

2. Critresdescurit

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1. Les diffrentes approches de la notion dinformation2. Les besoins dinformationA. Modle de Shannon et Weaver (1967)B. Analyse du modle de Shannon et Weaver

3. La problmatique de la qualit: cot/valeurA. Les critres oprationnelsB. Les critres conceptuels

4. Le sixime sens de lentreprise: la veilleA. Les raisons de la veilleB. Les diffrents types de veilleC. La matrise du cycle de linformation

CONCUSION1. Des dfinitions multiples5. Classification et typologie des SIA. Classification par rapport lusageB. Typologie des SI en fonction des critres dinformations

6. Les acteurs organisationnels des SIA. Le Responsable Systme dInformation (RSI)Lorganisation de la DSI (Direction des Systmes dinformations)Le rle de la DSIComptences du RSI

B. Les spcialistes des SIC. Les utilisateurs

CONCLUSIONLexistent des SILes prconisations au niveau des SIA. Le rle de linformationB. La pression exerce par lenvironnement sur lentreprise

2. La valeur ajoute du S.I dans la stratgie3. Le S.I, source de lavantage concurrentiel7. Les spcificits du management des S.I.A. 1er type de spcificits: les spcificits environnementalesB. 2e type: spcificits organisationnellesC. 3 type: spcificits dcisionnellesD. 4 type: spcificits des SIE. 5 type: spcificits psychosociales

CONCLUSIONA. 1 type de stratgie: stratgie mergeanteB. 2 type: stratgie occurrenteConclusion

1. La dmarche dexternalisationA. Dfinition et forme de lexternalisationB. Les enjeux de lexternalisationa) Les enjeux organisationnelsb) Les enjeux humainsc) Les enjeux financiers

Conclusion

2. La G.R.C.A. OrigineB. ConstatsC. Dfinition et objectifs de la GRCD. EtapesE. Les stratgiesF. Les enjeuxConclusion GRC:Les relations avec des fournisseurs partir doutils de-achat (e-procurement)a. Dfinition et objectifs de ces outilsb. Les fonctionnalits et bnfices de le-procurement

3. Les outils de travail collaboratifA- Origine et raisonsB- DfinitionsC- Les tapes du KMD- Objectifs:E- Failles et perspectives du KMConclusion

Conclusion1. Dfinition2. Critres de scurit