Management Operational

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Suport curs Management Operational

Text of Management Operational

  • UNVERSITATEA BABE-BOLYAI FACULTATEA DE BUSINESS

    SUPORT CURS

    MANAGEMENT OPERAIONAL

    Lector dr. Oana Adriana Gic

    2014

  • Cuprins

    Cap. 1 Introducere n Managementul operaional 1 1.1 Obiectul Managementului operaional 1 1.2 Funciunea operaiuni 1 1.3. Operaiunile ca proces

    1.3.1 Intrrile n proces 1.3.2 Procesele de transformare

    1.3.3. Ieirile din proces

    3

    5

    6

    9

    1.4. Scopul Managementului operaional 10 1.5. Direcii n managementul operaional

    1.5.1. mbuntirea productivitii 1.5.2. Concurena global 1.5.3. Agilitatea

    1.5.4. Schimbrile tehnologice

    12

    12

    13

    13

    14

    Cap.2. Elemente de planificare operaional i competitivitate 15 2.1. Competitivitatea n afaceri 15 2.2. Cauze ale eecului unor organizaii 16 2.3. Elemente de planificare operaional

    2.3.1. Misiune i obiective 2.3.2. Strategii i tactici 2.3.3 Strategia operaional

    17

    17

    18

    21

    2.4. Rolul operaiunilor 2.4.1. Obiectivele de performan ale operaiunilor 2.4.2.Strategii bazate pe calitate i timp

    22

    23

    29

    Cap.3 Managementul operaional al sistemelor de producie 31 3.1. Definirea i clasificarea proceselor de producie 31 3.2. Tipurile de producie industrial 33 3.3. Structurile principale ale sistemelor de producie 35 3.4. Tipuri de structuri de producie 37 3.5. Principiile organizrii proceselor de producie 39

    3.6. Criteriile de clasificare a sistemelor de organizare a proceselor de

    producie 42

    3.7. Formele de realizare a sistemelor de producie din activitatea de baz 43 3.8. Factorii de influen i etapele necesare proiectrii sistemelor de producie

    48

    3.9. Sisteme moderne de management a produciei 3.9.1. Sistemele de management a produciei de tip MRP (Material Requirements Planning) i MRP II (Manufacturing Requirements Planning)

    3.9.1.1. MRP

    3.9.1.2. MRP II

    3.9.1.3. Avantajele i dezavantajele sistemelor MRP i MRP II 3.9.2. Sistemele ERP

    3.9.3. Sistemele de management al produciei de tip Just In Time ( JIT )

    50

    50

    50

    53

    54

    55

    57

  • 1

    Cap. 1. Introducere n Managementul operaional

    1.1 Obiectul Managementului operaional

    Managementul operaional este activitatea de gestionare a resurselor destinate produciei de bunuri i furnizrii de servicii.

    Funciunea operaiuni este acea parte a organizaiei care este responsabil pentru aceast activitate. Fiecare organizaie are o funciune operaiuni pentru c fiecare organizaie produce anumite produse i/sau servicii. Oricum, nu toate tipurile de organizaii vor denumi n mod necesar funciunea operaiuni cu acest nume.

    Managerii operaionali sunt cei care au responsabilitatea gestionrii unor sau tuturor resurselor, vizate de funciunea operaiuni. Din nou, n unele organizaii managerul de operaiuni ar putea fi numit de unii cu un alt nume. De exemplu, el sau ea ar putea fi numit manager de "flot" ntr-o companie de distribuie, "director administrativ" ntr-un spital sau manager de "raion" ntr-un supermarket.

    Managementul operaional este acea parte a managementului unei organizaii responsabil de realizarea produselor i/sau serviciilor.

    Natura puternic concurenial a pieei din ultimii 15 20 de ani face ca rolul cheie al operaiunilor, acela de a fi responsabil de dezvoltarea i profitabilitatea organizaiilor s renvie. Livrarea rapid i la timp, furnizarea optim de produse i servicii din prima ncercare, capacitatea de a rspunde crerii tot mai variate precum i nevoia de a reduce costurile sunt factori tot mai importani n toate domeniile (pe toate pieele).

    Pentru a menine sau mbunti prosperitatea unei companii este necesar s se ating nivelul de eficien necesar pentru a concura cu succes pe pieele int. Pentru acest lucru activitile responsabile cu furnizarea de produse i servicii trebuie s fie bine manageriate.

    Managementul operaiunilor presupune (implic): - asigurarea concordanei obiectivelor operaionale cu cele generale; - identificarea i satisfacerea nevoilor consumatorilor (interni i externi); - obinerea de rezultate eficace si eficiente din punctul de vedere al costurilor; - monitorizarea i mbuntirea performanei; - utilizarea optim a resurselor.

    Este important ca managerii operaionali s se asigure c operaiunile pentru care sunt responsabili sunt:

    - eficace vin n ntmpinarea nevoilor (cerinelor) consumatorilor la timp, de fiecare dat;

    - eficiente costurile i intrrile sunt meninute la un nivel minim; - flexibile adaptate schimbrilor din mediul extern i ale concurenei precum i

    cerinelor clienilor.

    1.2 Funciunea operaiuni

    Modul n care operaiunile reuesc s ndeplineasc toate aceste cerine a devenit un aspect cheie al activitii organizaiilor. Funciunea operaiuni este gestioneaz 60-

  • 2

    70% din costuri, capitaluri i oameni, contribuind n acelai timp substanial la competitivitatea organizaiei. Acesta este motivul pentru care este extrem de important managementul eficient al acestei funciuni.

    Funciunea operaiuni este una din funciunile de baz ale oricrei organizaii deoarece rspunde de producerea de bunuri i servicii, ceea ce reprezint motivul existenei acestora.

    O organizaie are trei funciuni de baz: 1. funciunea cercetare dezvoltare responsabil de crearea (modificarea) de

    noi produse/servicii cu scopul de a genera n viitor cererea acestora; 2. funciunea operaiuni responsabil cu producerea de bunuri i /sau servicii n

    conformitate cu cerinele clienilor; 3. funciunea marketing rspunde de evaluarea dorinelor i nevoilor

    consumatorilor i de activitile de vnzare i promovare a produselor sau serviciilor.

    Pe lng acestea n cadrul organizaiilor exist i aa-numitele funciuni suport, care sprijin funciunile de baz s-i desfoare eficient activitile:

    1. funciunea financiar contabil care are rolul de a asigura resursele financiare la preuri favorabile i de a aloca aceste resurse peste tot n organizaie, precum i de a stabili bugetele, de a analiza propunerile de investiii i de a asigura fondurile necesare produciei de bunuri i/sau prestrii serviciilor.

    2. funciunea personal (resurse umane) responsabil cu recrutarea i dezvoltarea capacitilor i aptitudinilor personalului precum i cu asigurarea bunstrii acestora.

    Una dintre cele mai importante responsabiliti ale managementului operaional o reprezint interaciunea (lucrul) eficient cu celelalte pri (funciuni) ale organizaiei. Managementul trebuie s se asigure c graniele funcionale nu afecteaz eficiena proceselor interne.

  • 3

    Fig. 1.1. Relaiile dintre funciunea operaiuni i celelalte funciuni ale unei

    organizaii

    1.3. Operaiunile ca proces

    Putem face o paralel ntre rolul operaiunilor ntr-o organizaie i, de exemplu, rolul motorului n cazul unui automobil. Managementul operaional are ca obiect managementul acestei esene.

    Deci, managementul operaional reprezint managementul sistemelor sau

    proceselor care au ca rezultat producerea bunurilor sau prestarea serviciilor.

    Crearea bunurilor sau serviciilor presupune transformarea intrrilor n ieiri. Intrrile care pot lua forma capitalului, resurselor umane, informaiilor sunt utilizate pentru crearea bunurilor sau serviciilor prin intermediul unuia sau mai multor procese de

    transformare (de ex. depozitare, transport, tiere). Pentru a fi siguri c sunt obinute ieirile dorite, sunt fcute msurtori (care asigur feedback-ul) n diferite faze ale procesului de transformare care se compar apoi cu standarde stabilite anterior pentru a stabili dac sunt necesare msuri corective (control). Figura 1.2 descrie procesul de transformare a intrrilor n ieiri.

    Responsabilitile managementului

    operaional

    Funciuni de baz

    Funciuni suport

    Operaiuni

    C-D

    MK

    F-C

    RU

    SI

    T

    Necesiti tehnologice

    Posibiliti tehnologice

    Noi

    produse / servicii

    Cerinele pieei

    Comunicarea

    restriciilor tehnice i privind competenele

    Sisteme de proiectare,

    planificare, control i mbuntire

    Comunicarea

    cerinelor privind sistemele informaionale

    Recrutare,

    training

    Comunicarea

    nevoilor de

    personal

    Analiza financiar pentru luarea

    deciziilor

    Oferirea de

    informaii relevante

    Comunicarea

    restriciilor tehnice i privind competenele

  • 4

    Fig. 1.2. Operaiunile vzute ca proces

    n tabelul 1.1 avem exemple de intrri, procese de transformare i ieiri. Dei bunurile i serviciile sunt prezentate separate, este important de tiut c prestarea serviciilor are loc adesea cu ajutorul bunurilor. De exemplu, schimbarea uleiului

    automobilului la un service auto este un serviciu, dar uleiul oferit este un bun. La fel

    zugrvitul unei camere este un serviciu, dar vopseaua este un bun. Tabel Nr. 1.1

    Intrri Procese de transformare Ieiri Resurse naturale Procese

    Tiere, gurire Transport Predare Ambalare Copiere

    Produse (bunuri) Case Automobile mbrcminte Computere Maini Produse alimentare Cri CD playere

    Resurse umane fizice intelectuale

    Resurse de capital

    Materii prime energie ap metale lemn

    Echipamente maini computere mijloace de transport instrumente

    Servicii Servicii medicale Service auto Distribuie Servicii bancare Comunicaii

    Cldiri spitale uniti de producie magazine

    Altele