managementul afacerii

Universitatea Transilvania din Braov Facultatea de tiine Economice i Administrarea Afacerilor

N. Antonoaie

MANAGEMENTUL AFACERILOR

[CURS]

2014

* n. antonoaie * * managementul afacerilor * curs pentru studeni

2

Lucrarea de fa [care se adreseaz studenilor de la toate facultile universitii la care Managementul Afacerilor este materie prevzut n planul de nvmnt] reproduce, n cea mai mare parte [dar revizuit, cu adugiri i date aduse la zi] cele scrise n MANAGEMENT. AFACERI. ANTREPRENORIAT- autor Niculaie Antonoaie carte aprut n Editura Infomarket, n anul 2008 [ediia a II-a], cu ISBN (10) 973-8204-88-7, respectiv ISBN (13) 978-973-8204-88-1 i n cartea (realizat n tehnologie tip ID) MANAGEMENTUL AFACERILOR- autori Niculaie i Cristina Antonoaie carte aprut n Editura Universitii Transilvania din Braov, n anul 2011, cu ISBN 978-606-19-0013-8. Anumite fragmente fac parte din vol I (Antreprenoriatul) al lucrrii Antreprenoriat i Afaceri, autori: Antonoaie Niculaie, Antonoaie Cristina i Antonoaie Victor, lucrare aprut la Editura Universitii Transilvania din Braov, avnd ISBN 978-606-19-0313-9 Vol. I, cu apariie n decembrie 2013 i ISBN 978-606-19-0314-6]. Aceste fragmente vor fi marcate distinct n text.

* managementul afacerilor * curs pentru studeni * n. antonoaie *

3

MANAGEMENTUL AFACERILOR Cap. I. AFACERI CONCEPTE, CARACTERISTICI

Cuprins

1.1. Concepte 6 1.2. Ce urmrim ntr-o afacere? 10 Concorde Btlia pentru America 12 1.3. Caracteristicile eseniale ale unei afaceri 16 a. afacerea implic realizarea unui produs/serviciu nou pe pia 16 Kotler: lansarea pe pia de noi produse i servicii 20 b. afacerea este rezultatul unui contract 22 c. vnzarea unei afaceri se face de ctre o persoan juridic 23 d. afacerea o aventur pe termene medii i lungi 23

e. rezultatul afacerii un produs/serviciu mai scump dect cel standard, existent i deja acceptat pe pia. 24

1.4. Afaceri n servicii 24 Kotler: caracteristicile eseniale ale serviciilor 24 Queen: am vndut o gaur! 28 1.5. Mediul de afaceri 29 Modelul Porter 29 Cuvinte-cheie 34 Bibliografie 35

Cap. II. ABORDAREA AFACERII [1]

2.1. Parteneri i clieni 36 a. Cel ce crede c tie suficient 36 b. Cel ce nu este niciodat convins de ceva 38 c. Omul cu banii 39 2.2. Structurile organizatorice i eficiena n afaceri 42 2.2.1. Organizarea formal i informal 42 2.2.2. Sisteme clasice de organizare 45 a. sistemul liniar / ierarhic / fayolian [line organization] 45 b. sistemul funcional / taylorian 46 c. sistemul ierarhic-funcional / n linie cu stat major

[line-and-staff organization] 48


4

2.2.3. Sisteme moderne de organizare 51 a. organizare pe baza funciilor ntreprinderii 51 b. organizare pe baza principiului teritorial 53 c. organizarea prin concentrarea serviciilor 54 d. structura orientat pe consumator 56 e. structura orientat pe produs sau linie tehnologic 59 f. structura tip matrice 60 2.2.4. Eficiena structurilor organizatorice 62 O.M. Scott; 3M 63 S nvm elefantul s danseze: Reconstrucia imperiului IBM 66 2.2.5. Limitele ncrcrii managriale i matricea organizrii 68 Cuvinte-cheie 72

Cap. II. ABORDAREA AFACERII [2]

2.3. Planificarea n afaceri 74 2.3.1. De ce planificare? 74 Boeing 747, Airbus A380 76 2.3.2 Planificarea i funciile managementului 81 2.3.3. Planificarea etapele 84 2.3.4. Planificarea i factorul timp 91 Planul Schlieffen 95 Cuvinte-cheie 95 2.4. Decizia strategic n afaceri 96 2.4.1. Strategii noiuni de baz 96 2.4.2. Strategii defensive 96 a. strategia ntoarcerii radicale; punctul de profitabilitate 97 b. strategia deposedrii pariale 102 c. strategia lichidrii; falimentul 102 2.4.3. Strategii de stabilitate 102 2.4.2. Strategii de cretere 103 a. strategii de concentrare 103 b. strategii de integrare 103 c. strategii de diversificare 103 2.4.5. Decizia strategic 104 a. decizia strategic pe baza analizei SWOT 104 b. decizia strategic pe baza matricii BCG 106 c. decizia strategic pe baza matricii General Electric McKinsey 111 d. decizia strategic pe baza pe baza matricii Arthur D. Little 112


5

e. decizia de a intra pe pia 114 f. decizie strategii calitate 121 g. pai n decizia efectiv 129 2.5. Abordarea afacerii ntrebrile eseniale, conducerea, liderul 131 2.6. Micile afaceri 137 Cuvinte-cheie 138 Bibliografie 139

Cap. III. GAFE N AFACERI

3.1. Gafe n afaceri 140 Cuvinte-cheie 142

Anexa. DECIZIA STRATEGIC: REALIZAREA I LANSAREA PE PIA A UNUI NOU PRODUS SAU SERVICIU

Anexa Decizia strategic: realizarea i lansarea pe pia a unui nou produs sau serviciu 143


6

AFACERI

Cap. 1.

AFACERI CONCEPTE, CARACTERISTICI 1.1. Concepte Se pune o ntrebare esenial: tot ce se ntmpl ntr-o economie este o afacere?

Orice activitate, de la producia de buturi rcoritoare, la organizarea de voiaje turistice, de la proiectarea i construcia tunelului pe sub apele Canalului Mnecii (La Manche pentru unii, English Channel pentru ceilali c doar sunt prieteni ) la organizarea Weltmeisterscaft-ului n Germania, n 1974 i 2006, de la comercializarea de echipamente de calcul la vntoarea de capete este o afacere? i, mai departe, ce-i trebuie pentru a reui ntr-o afacere?

Bani, relaii, parteneri, clieni? Am spune: Cte ceva din toate acestea, dar mai ales oameni, voin, mult

munc i mcar un dram de noroc.

Pentru constructorul naval din New Orleans, Andrew Higgins, contractul pe care l-a primit n 1940 a fost cu adevrat o afacere. Higgins avea o mic firm n antierul naval, cu 70-80 de lucrtori; producea ambarcaiuni mici i rezista cumva pe pia. Din acel an ncepe s creasc. Datorit profilului de fabricaie pe care-l avea, costurilor mici de producie i lucrtorilor calificai (inclusiv proiectanii), firma primete o comand de rzboi: va executa brcile de asalt este vorba de ambarcaiunile de debarcare pe plaj, celebrele LCI, LCT, LST .a. [Landing Craft], cele care au dus, numai pe plajele din Normandia, n zilele debarcrii aliailor, 150.000 de soldai i peste 5.000 de vehicule de lupt (inclusiv tunuri i tancuri). Pn la sfritul rzboiului Higgins va construi aprox. 20.000 de vase, toate proiectate de el. Una din brcile de asalt, cea pentru 12 oameni, era astfel realizat nct le permitea soldailor s coboare din ea n 19 secunde.

O afacere de rzboi ... i nu numai ...

Problema economic general este aceea a unor resurse finite i a unor dorine infinite.

[Lucey, T., 2001]


7

Generalul Dwight Eisenhower, comandantul trupelor aliate n acel moment i, apoi, preedinte al Statelor Unite, spunea (n 1964) despre constructorul naval din New Orleans i realizrile lui extraordinare: Andy Higgins a ctigat rzboiul!. Hitler l-a numit Noul Noe. n atelierele lui deviza afiat era Cine st, ajut Axa!. La sfritul teribilei conflagraii mica firm se transformase ntr-unul din cei mai mari constructori navali avea peste 20.000 de lucrtori!

[Discovery Channel 2001 Patru maini care au ctigat rzboiul]

Dei nu problema semantic ne intereseaz aici, totui ar trebui, n primul

rnd, s prezentm cteva posibile definiii ale noiunii afacere1: Larousse, 1993: 1. un ansamblu de activiti financiare, comerciale,

industriale; mediul n care acestea se desfoar; 2. o ntreprindere (o organizaie economic); 3. ceea ce face obiectul gestiunii publice (afacerile municipale spre exemplu);

Oxford Dictionary of Business English, 1994: activiti comerciale n general (vnzare i cumprare, producere de bunuri i servicii pentru comercializare, aranjamente comerciale, activiti de distribuie a mrfurilor);

1 Popescu, D. Conducerea afacerilor. Ed. Scripta, Bucureti, 1995, pag. 11.

6 IUNIE 1944 D-Day

Operaiunea OVERLORD

Debarcarea din Normandia

Andy Higgins i brcile de

asalt


8

The Oxford English Reference Dictionary, 1995: ocupaie, profesiune, comer ;

The Concise Oxford Dictionary, 1985: 1. un lucru ce trebuie fcut, pentru a ctiga bani;

Accepiunea american: o tranzacie cu finalitate financiar; Orice iniiativ a unui ntreprinztor, concretizat ntr-o relaie

contractual i avnd o finalitate economico-financiar bine precizat, corespunztoare unui anumit scop [Popescu, D.,1995, pag. 12].

Acceptm, aadar n primul rnd, c o afacere este o tranzacie.

Pentru a putea vorbi de o afacere trebuie s existe cineva care produce, stabilete un pre i vinde, un altul care negociaz preul sau l accept pe cel propus i cumpr, totul pe baza unui contract.

Aceasta este schema cea mai simpl. Pentru c cel de-al doilea actor amintit aici poate fi un intermediar (care, de

multe ori, nici nu vede marfa), dup care urmeaz consumatorul final, sau un alt intermediar.

Dac ne gndim la posibilele canale de distribuie de la productor la consumator, vedem c exist i din acest punct de vedere - o multitudine de tipuri de afaceri (distribuia poate fi direct, fr intermediari; poate exista un intermediar angrosist sau detailist; pot exista mai muli angrositi, de puteri i localizri diferite; poate exista un angrosist, un jobber i un detailist etc). Putem astfel vorbi de afaceri unu la unu sau de afaceri multiple.

Putem vorbi de afaceri simple ca numr de participani, sau de afaceri complexe, dezvoltate pe vertical sau pe orizontal (sau, de fapt, pe trei direcii a treia fiind timpul!), cu multe firme implicate sau ca sum a unor afaceri simple.

Cnd i cum ncepe o afacere? Dac i-am ntreba pe cei implicai, probabil am obine tot attea rspunsuri cte afaceri au fost, sunt i vor mai fi n lume. Poate c nici n-ar trebui s ne chinuim s aflm acel rspuns universal valabil. Iar acest lucru apare cu att mai evident cu ct diversitatea este o caracteristic de baz a afacerilor. i totui unele nceputuri sunt att de simple.

Dac i ceri cuiva s-i spun de unde vine numele Mercedes, rspunsul este rapid i fr echivoc: De la numele fiicei lui Daimler, bineneles! (unii au ns i ndoieli: sau al soiei?). Greit! Ca de multe ori, ceea ce credem c este un adevr irefutabil, se dovedete a fi doar o informaie fals pe care o vindem cu mndrie... n 1896 afaceristul austriac Emil Jelinek cumpr o main de la Daimler. Anul urmtor particip la una din primele curse organizate pentru trsurile cu motor. Este remarcat pentru ceea ce face i asta l ncnt. Particip i la alte curse. Terenul pentru naterea unui nume mare era pregtit.


9

Cnd, n 1902, Daimler arunc pe pia un nou model (evident, mult mai bun pe vremea aceea era atta loc pentru a face mereu altceva), Jelinek comand nu mai puin de 36 de buci (la un pre total de 500 mii de mrci!). Dar pune o condiie: modelul se va numi Mercedes, dup numele fiicei sale! La o asemenea comand era i normal s aib pretenii. Daimler accept. Mercedes iese n lume. Ce a urmat nu mai necesit comentarii.

[Discovery Channel 12 ian. 2001]

Indiferent de caracterul su, de puterea i poziia firmelor, este important s

se stabileasc etapele principale n derularea unei afaceri, genurile de profit urmrite de parteneri, poziia i responsabilitile managerilor, forele implicate.

Se accept, n general, existena a cinci etape n derularea afacerii definite astfel [Popescu, D., 1995, pag. 12]:

1. Prospectarea analiza mediului competiional, n vederea depistrii unei posibile afaceri i, implicit, a eventualilor parteneri i a unui client (sau a unor clieni) i a nevoilor acestuia (acestora). 2. Studiul consultarea clientului i/sau a beneficiarului pentru pregtirea unei oferte conforme cu solicitrile sale; consultarea partenerilor pentru a pregti viitoarele colaborri. 3. Negocierea stabilirea limitelor afacerii, a drepturilor i obligaiilor precise ale partenerilor i clienilor, pe baze reciproc avantajoase; ncheierea contractelor. 4. Realizarea formularea comenzii de ctre client i angajarea, de ctre executant, a tuturor mijloacelor umane, materiale i financiare pentru obinerea rezultatelor convenite. 5. Finalizarea recepia lucrrii, soluionarea unor eventuale deficiene sau litigii; pregtirea unei noi afaceri (ntre aceeai parteneri).

1. Analiza

mediului

competiional 2. Consultarea

clienilor i a partenerilor

3.Negocierea

termenilor

afacerii

4. Derularea

afacerii 5. Finalizarea

afacerii i stingerea

litigiilor

Etape n derularea unei afaceri

[adaptare dup D. Popescu, 1995, pag. 12, Fig. 1]


10

Indiferent n cte etape, faze sau operaiuni, mprim o afacere, esenialul rmne cel enunat de toi cei care sunt implicai [Popescu, D., 1995, pag. 12]:

Popescu, D. o afacere corect, n limitele legii, trebuie s permit tuturor parteneri sau consumatori s ctige fa de situaia lor iniial; nu trebuie s existe afaceri n care avem un singur nvingtor.

Poate fi posibil acest lucru? Da!

1.2. Ce urmrim ntr-o afacere? n competiia pieei, ntr-o afacere, fiecare concurent poate avea, la un

moment dat, un anumit scop [Rachmann, D.J., 1990], [Popescu; D., 1995], [Bcanu, B., 1998], [Russu, c., 1993], [Jones, G., 1997], [Armstrong, M., 1993]:

Scop care poate fi, spre exemplu, pstrarea actualei sale poziii pe o anumit pia.

Cu un efort considerabil firma a ajuns la cota de pia pe care i-a dorit-o. Pstrarea acestei poziii poate fi ns mult mai dificil dect urcuul pn aici

(n momentul n care eti undeva, n vrf, toi vor s te dea la o parte). n consecin, dac managerii ajung la concluzia c singuri nu au multe anse s reziste, afacerea pe care o vor face va fi pentru atingerea acestui el s-i pstreze poziia pe pia.

Cum se poate aciona? Sunt cteva variante: a. o alian cu o firm solid, cu o situaie financiar i o logistic foarte

bune, dar care are nevoie i de reeaua de vnzare a firmei noastre (o alian bun este o afacere!);

b. renunarea, pentru un timp limitat, la strategia de cretere pe pia n favoarea unei integrri pe orizontal; n acest sens firma va cuta parteneri credibili pentru a realiza n comun produse i servicii mult mai competitive. O agenie de turism care a reuit s-i fac relaii de parteneriat cu tour-operatori importani pe de o parte i cu firme care dein spaii de cazare, alimentaie i agrement n zona litoral, are, deja, un segment bun de pia, dar i concureni puternici. Pentru a-i pstra i consolida poziia va cuta cel puin un partener foarte puternic, de tipul TUI sau Thomas Cook A.G. Este clar c afacerea nu va aduce firmei un ctig financiar imediat; acesta va veni cu timpul i, dac va dovedi seriozitate n ceea ce face, ctigul firmei va fi substanial. Se nate, evident, i ntrebarea: TUI, spre exemplu, ar fi interesat de o astfel de afacere? Credem c da. Pentru c, dac lucrurile nu merg aa cum doresc ei, pot oricnd renuna i nu pierd mare lucru. Iar dac lucrurile merg bine, categoric vor ctiga i ei marile firme


11

tiu c este mai uor s intri pe o pia relativ nou prin intermediul unui partener care cunoate bine acea zon, dect s le ncepi tu, pe toate, de la capt.

Un alt gen de profit pe care-l poate urmri o firm pe pia poate fi acela de a recupera mcar o parte din fondurile investite .

Ai construit, ntr-o zon propice sporturilor de iarn, o caban. Ai cumprat i o instalaie de teleschi. Dar autoritile locale n-au terminat de modernizat drumul i nici de amenajat prtia. Ba mai mult, nici n-o vor mai face. Consiliul local a hotrt c obligaia lor, n privina cilor de transport, nceteaz la cincizeci de metri de caban. Sunt ns gata s-i concesioneze terenul de schi pentru 49 de ani. Se profileaz un dezastru. Poi depi situaia dac vei gsi un partener care s investeasc i n drum, i n amenajarea prtiei. Altfel vei pierde i banii investii n caban. Poate fi cineva interesat de o asemenea afacere? Da, pentru c-i va deveni partener fr mari eforturi iar zona promite s fie foarte cutat. i, evitent, profitabil.

ntr-o afacere se poate urmri i obinerea imediat a profitului. Un contract ncheiat rapid cu organizatorii unor manifestri (festivaluri,

trguri, expoziii, conferine .a.) poate asigura unei firme care se ocup de publicitate o ncrcare la maxim a capacitilor de lucru i un profit imediat deloc de neglijat.

O firm ar putea cuta o afacere prin care s beneficieze de scderea

costurilor pentru o anumit activitate n derulare.

i propui s organizezi i servicii de transport marf n zone greu accesibile sau cu mari restricii de acces servicii pentru care ai la dispoziie cteva mijloace de transport de capacitate mic. Planul iniial al conducerii firmei a fost acela de a achiziiona singuri alte echipamente necesare i a le exploata n exclusivitate. Se constat ns foarte repede c toate acestea ar nsemna cheltuieli foarte mari (mai ales cele de ntreinere a echipamentelor i mijloacelor de transport). n consecin, afacerea ar fi aceea de a gsi firme partenere, specializate n anumite operaiuni, care pot face aceleai lucruri cheltuind mult mai puin.

Chiar dac ai cedat o parte din afacerea iniial i aparent pierzi, pe termen lung vei ctiga mult mai mult. Inclusiv parteneri de afaceri.

Genul de profit urmrit de parteneri ntr-o afacere


12

Prin ncheierea unei afaceri se poate urmri i ocuparea unei anumite

poziii pe o pia (foarte greu accesibil prin fore proprii).

Cum se acioneaz ntr-un astfel de caz? Poi cuta o firm puternic, bine situat pe piaa respectiv i care are nevoie de un partener pe o perioad limitat. Muli nu agreeaz o astfel de idee (dup ce afacerea se sfrete, m va lsa deoparte, fr remucri). Dar nu trebuie s uitm care ne este scopul: s intrm cumva pe acea pia! i-atunci acceptm i o astfel de alian temporar. Pentru c ne ajut: vom fi pe acea pia, o vom cunoate din interior, vom vedea cum lucreaz cei care au reuit acolo, ne vom gsi i ali parteneri i clieni.

i dac ne dovedim buni, relaia iniial nu se va opri la aceast prim afacere. Exist i altfel de situaii. Acelea n care, la un moment dat, trebuie s te bai n justiie, n mass-media

pentru a impune un produs sau un serviciu. Pentru c fr a ctiga o astfel de btlie, nu numai c afacerea nu se poate

dezvolta, dar limitarea acesteia la pieele acoperite pn n acel moment te poate duce repede la pierderi majore.

Cnd, n 1969, pilotul francez Andr Turcat nla pentru ntia oar spre cer avionul supersonic Concorde (rodul primei cooperri de anvergur ntre Paris i Londra) inaugurnd astfel, mult mai devreme, o epoc pe care unii o prevzuser abia pentru sfritul mileniului, foarte puini erau cei care credeau c, n afara obstacolelor tehnice (ex: mrimea i rezistena pistelor, a hangarelor), vor mai fi i altele n calea unei expansiuni masive i de durat pe toate meridianele. i totui. Unde exist concuren, exist i rzboaiele comerciale. i asta pentru c unii reuesc s se organizeze mai repede i mai bine (n proiectare, producie, aranjamente de pia, comercializare) i, inevitabil, ies primii n lume iar ceilali care i ei rvnesc la acelai segment de pia i se vd depii rapid nu pot accepta n nici un fel o astfel de situaie. Mai ales dac sunt un pic americani.

Toulouse, 2 martie 1969.

CONCORDE Andr Turcat

* primul zbor *


13

Ori, o cale de atac rmne apelarea (din nefericire, att de imoral uneori) la justiie cu alte cuvinte gsim ceva, un amnunt, o chichi avoceasc (nu conteaz ct de idioat este) i oprim avionul la grani.

Sau n numele unor idealuri nobile (cum ar fi cel al protejrii atmosferei terestre, de care tocmai acum ne-am adus aminte) mai amnm necesarele aprobri de survol, mai nfiinm o comisie care s cerceteze cazul, mai trece timpul i sigur lucrurile pot evolua aa cum vrem (mai ales dac le ajutm un pic..).

Boieng avea pe planete un avion supersonic de pasageri. Cnd Concorde a decolat pentru prima oar, entuziasmul firmelor de transport aerian care-l doreau deja n flotila lor, i-a fcut pe americani s-i nchid, scrnind, atelierul de proiectare (unde mai pui c, ntre timp, ruii ieiser pe pia cu supersonicul propriu, proiectat de Tupolev).

Afrontul nu putea fi, ns, aa uor nghiit. Au nceput atacurile. Sub diferite pretexte s-a interzis aterizarea supersonicului

la New York. Motivele au fost gsite imediat: nivelul prea mare de zgomot, n special la decolare i aterizare, care ar deranja nu numai oamenii, dar ar distruge i coteele animalelor domestice i chiar vizuinile ratonilor cu o dung oblic pe piept [care ar crete uor mbrligat din cauza avionului]; degradarea ireversibil a stratului de ozon n atmosfer care, n civa ani, ne-ar prji pe toi i mai ales pe superman-ul american care are grij de toate problemele lumii i-atunci noi am rmne orfani i fr hamburgeri la micul dejun; legitima ngrijorare a tot felul de grupuri de ceteni indignai de toate cele de mai nainte i nc altele de aceeai natur (este curios cum apar mereu spontan pur i simplu astfel de fore de presiune i cum se arunc, transpirate de emoie, toate tiristele televiziunilor s le sug seva binefctoare).

Desigur, n privina distrugerii stratului de ozon nimeni nu sufla o vorb despre

faptul c pricipalul vinovat de departe era fluorura de carbon, un compus chimic

Concorde Btlia pentru America


14

de baz utilizat n funcionarea sutelor de milioane de frigidere cu compresor sau a instalaiilor de climatizare de pe tot cuprinsul ngrijoratelor state americane (unite). De toate a fost acuzat supersonicul franco-britanic. Desigur, au existat i scpri nu i s-a gsit nici o vin pentru asasinarea preedintelui Kennedy, la Dallas, n 1963. Pentru asta exista o tradiie, nc de la Abraham Lincoln, ori tradiiile se pstreaz i se cultiv cu mare grij.

Consoriul productor al acelei extraordinare psri argintii Concorde nu s-a resemnat. n 1976 britanicii deja ncepuser zborurile regulate (Air France era, de asemeni, prezent la Paris, la Londra, la Sidney, la Singapore, la Beirut). Drept care se introduce aciune n justiie mpotriva interdiciei de survol i a celei de aterizare la New York.

Btlia este dur. Nici nu putea fi altfel miza era enorm. Se ajunge pn la Curtea Suprem de Justiie.

Dup lungi confruntri la bar (i nu numai) se produce minunea: se aprob, pentru 17 octombrie 1977, o aterizare de prob pe aeroportul JFK din New York, pentru avionul Concorde Sierra Bravo.

Nu era suficient. tiau c trebuie s ctige i rzboiul cu ceilali: cu mass-media, cu grupurile de presiune, chiar cu indiferenii.

Conducerea consoriului franco-britanic hotrte s permit vizitarea avionului i s organizeze o conferin de pres chiar pe aeroport, n Hangarul 17. Dar cine vor fi cei capabili s rspund la ntrebrile dure ale asistenei? Staff-ul firmei constructoare? Nu pentru c sunt vulnerabili (n orice moment pot fi acuzai c adopt o anumit poziie doar pentru c trebuie s-i recupereze investiia fcut care se ridica deja la impresionanta sum de dou miliarde lire sterline).

S foloseasc un grup de purttori de cuvnt? Sau de purttoare care, alese cu atenie, ar putea impresiona prin s spunem estetica general i particular (i-atunci, folosind strvechea i verificata metod a uluirii adversarului prin schimbarea radical a direciei unora dintre simuri, s-l faci i pe Toma Necredinciosul s exclame extaziat: Da! Aa este! Avei dreptate! Am greit! Oare ne putei ierta?). Firesc, ideea este abandonat. S-ar fi czut foarte uor n derizoriu i alunecarea spre penibil ar fi devenit i mai periculoas.

Hotrsc s arunce n lupt echipajul! Riscul este mare oamenii sunt profesioniti desvrii, dar n meseria lor. Sau, cum s-ar spune, pe astea cu relaiile publice nu prea le aveau. Dar nu se tie niciodat de ce suntem capabili n momentele grele! Iar micarea este formidabil. n primul rnd pentru c nimeni nu se atepta la aa ceva iar surpriza creaz, inevitabil, un avantaj pentru cel care o pregtete, nu pentru cel care trebuie s-i fac fa.

Concorde 92 128 pasageri vitez 2,2 Mach [3,2 ore de la Londra la New YorK] 7.250 km autonoamie


15

Echipajul supersonicului Concorde Sierra Bravo se descurc de minune (nu vi se pare c i numele avionului ales pentru prima curs era de natur s-i ajute?). Comandantul, francezul Jean Franchi, secondat de cpitanii de curs lung Walpole i Dudel, de ceilai doi tehnici ai echipajului, rspund uluitor la toate ntrebrile (unele extrem de virulente i provocatoare dispruse orice urm de neleas i necesar curtoazie). Atmosfera devine alta (asta i pentru c imaginea avionului, dominnd aeroportul, schimbase ceva). S ne ntoarcem la conferina de pres. Este un succes neateptat [la seciunea Antreprenoriat a acestei lucrri vei

citi mult mai multe despre strategiile amintite n acest studiu de caz]. Percepia celor din Hangarul 17 ziariti, politicieni, oameni simpli se schimb. Mai ales dup ce urc n avion. Unde au ce s vad. Tonul i sensul ntrebrilor se modific vizibil. Accept evidena. Dar mai era ceva. Decolarea! Nivelul maxim admis pentru zgomot n New York era de 112 decibeli.

Este momentul s intrm un pic n detalii s le spunem tehnice pentru a nelege mai bine cine erau actorii btliei. Concorde dispunea de cele mai performante motoare Rolls-Royce. Dup decolare, pn la 850 m altitudine, era perioda numit de nclzire (la vitez subsonic). De aici intr automat n funciune dispozitivul de post-combustie i ncepe balul: se trece brusc de acel prag psihologic 1 Mach. Sunetul specific (bangul sonic) l anun. Se zboar la un plafon de 18.000 m, cu 6.000 m mai sus dect orice alt avion de pasageri. Zgomotul cel mai mare este, evident, la decolare i aterizare. Grupurile americane ostile (cetenii patrioi adevrai i foarte indignai dar, n aceeai msur, foarte ignorani, ca orice alt american de bine) erau conduse, la sol, de Carole Berman. Deviza de baz: Facei dragoste, nu zgomot. Cimilitura nu era nici mcar original prin anii 60 micrile hippie ne ndemnau Make love, not war (ceea ce era cu totul altceva!). i-apoi o partid de sex adevrat aa cum ne nva filmele de peste ocean trebuie s fac i zgomot, altfel rating-ul e la pmnt... Pe 17 octombrie 1977, la ora 10.08, Concorde Sierra Bravo aterizeaz la New York. Prin ciudatul joc al fuselor orare (i datorit i vitezei sale) aeronava-amiral sosise pe aeroportul JFK cu dou ore mai devreme dect decolase de la Paris! Pe strzile din jur, 1000 de maini, mergnd cu 7,5 km/or, blocaser traficul: Afar cu Concorde de pe JFK!. Pe pist se instalaser dispozitive de monitorizare a zgomotului.

Btlia pentru

Concorde


16

Concorde Sierra Bravo pleac spre Europa ncadrndu-se perfect n limitele impuse. Ctigase cea mai important parte a btliei.

Au urmat alte audieri n Congres, dar deznodmntul era inevitabil. n cteva luni se putea ajunge deja din America la Londra sau la Paris n mai puin de trei ore!

(Ca un amnunt nu lipsit de relevan: efa contestatarilor este aleas, n 1979, n Senat. Capitalul politic adunat cu ndemnul de a nu mai face zgomot peste ora a fost suficient... V sun cumva cunoscut? Atunci s spunem c orice asemnare cu personaje autohtone este o simpl coinciden).

n 26 de ani de zboruri la limita posibilului, Concorde2 a transportat peste ocean n jur de dou milioane de pasageri. Din pcate, s-a nscut prea devreme. Ca de attea alte ori, o excepional realizare a fost nvins, n cele din urm, de neputina nostr de a nelege, accepta i ajuta s triasc o idee. nchinndu-ne la zeul fonitor al banilor care trebuie neaprat s aduc ali bani (nu conteaz prin ce mijloace) am mai ucis odat zborul.

n 2003 Concorde aterizeaz pentru ultima oar pe Heatrow, n Londra. Era o zi nsorit.3, 4

[National Geografic Channel & Discovery Channel 2006]

Exist i alte eluri pe care le putem urmri ntr-o afacere. Iar dac scopul nostru este n concordan cu cel urmrit de parteneri (cel mai bine ar fi ca acestea s fie complementare), atunci putem ntr-adevr s afirmm c fiecare partener poate ctiga, ntr-o afacere, fa de situaia iniial.

1.3. Caracteristicile eseniale ale unei afaceri Afacerea ca rezultat al unei negocieri se bazeaz, n fond, pe un contract de vnzare-cumprare. Caracteristicile principale ale unei afaceri sunt prezentate cel mai bine n lucrarea Conducerea afacerilor [Popescu, D., 1995, pag. 13]:

a. de regul afacerea implic realizarea unui produs/serviciu nou [Popescu, D., 1995, pag. 13], care nu exist ca atare pe pia n momentul contractrii de ctre parteneri

Cum am defini corect acest caracter de noutate?

2 [sursa: http://corporate.airfrance.com/uploads/pics/concorde_air_france_en_vol_02.jpg ] 3 http://en.wikipedia.org/wiki/Concorde

4 http://www.concordelegacy.org.uk/en/


17

Pe o pia acioneaz productorii, intermediarii, consumatorii. Pe aceeai pia gsim indiferenii (spectatorii), grupurile de sprijin, grupurile

de presiune sau cele de-a dreptul ostile. Peste toate se ese reeaua legilor, a ordonanelor, a hotrrilor sau a altor

reglementri ale parlamentului, ale guvernului sau ale administraiei. i s nu uitm stpnul i judectorul de necontestat, cel pe care am vrea s

ni-l facem mereu aliat dar, de cele mai multe ori, nu prea reuim dect s alergm dup el: timpul.

Gndindu-ne la toate acestea putem defini noul n raport cu fiecare din actorii pe care i-am amintit anterior luai individual, sau n raport cu un mix, o combinaie, a acestora.

o noutate pentru productor; firma respectiv a mai realizat lucruri similare, are

tehnologia i fora de munc necesar pentru a face ceea ce-i cere piaa la un moment dat, dar acum este altceva; s ne gndim la cei care fabricau avioane i au primit comanda pentru satelii sau, mai trziu, pentru nave cosmice cu echipaj uman la bord; tiau de unde vor ncepe, tiau cam unde trebuie s ajung, dar ntre cele dou repere este o distan uria, msurat n termeni tehnici, tehnologici, economici i financiari, n eforturi umane greu de imaginat i greu de cuantificat, n costuri pe care mai mult le ghiceti, dect le anticipezi; i-atunci toate sunt de luat (aproape) de la capt; dar dac exist mcar o speran c vom ajunge la acel capt, aproape c te arunci, cu febrilitate, s faci ceea ce se cere; sigur c riscurile sunt mari, sigur c de multe ori dai gre, dar nimeni nu a reuit doar stnd cuminte n banca lui i fabricnd creioane cu min neagr i vopsite n verde la un moment dat cineva i va cere s le pui min purpurie i s le vopseti galbene, c vrea s le vnd n Tibet; e mai greu (te mai i ntrebi pe ce tabl vor scrie cu aa o min) dar ncepi s gndeti, s faci ncercri, angajezi un chimist cu ochii oblici, te-apuci s caui un pigment prin Asia, gseti (nesperat!) o mtu n Dorohoi care tie s-l fac din foi de ceap (cu ap de la Solca, de credeai c-i bun doar de bere) i, culmea, chiar zreti clipa n care vei ambala primele creioane, nu cte dousprezece, ci cte ase (i-apoi ase asfel de snopuri ntr-cutie mic, aezat frumos cu alte cinci identice ntr-o cutie mai mare cu ocazia asta i aminteti de ce unele produse venite de departe au seria 666, sau 333). Putem gsi enorm de multe alte exemple despre noutatea pentru productor. Inclusiv n domeniul serviciilor (ci dintre cei ce lucrau n televiziune tiau, cu ceva timp n urm, s prezinte, profesionist, o tire? Sigur unii nu tiu nici azi, dar asta este altceva...).

noutate pentru intermediar; productorul vine ntr-o alt zon geografic (sau pe un alt segment de pia) cu ceea ce tie s fac i deja vinde cu succes n alt parte; dar aici nu a mai fost niciodat; sigur, a cercetat piaa, nu se arunc chiar n necunoscut, dar este clar c trebuie s schimbe ceva


18

(inclusiv n modul n care va desfura campania publicitar); i-atunci, pentru a diminua riscurile, hotrte s mizeze pe un intermediar local (care oricum cunoate mai bine piaa); intermediarul a mai vndut produse similare, dar nu pe acestea; are experien n vnzri, dar fiecare plcint are gustul ei i chiar dac se numete cu brnz, una este cea fcut la malul mrii i alta cea din Munii ibleului; i-atunci ce trebuie s fac? va miza pe ceea ce tie mai bine, dar va i inova; va inova mai ales n ceea ce numim tehnici de vnzare [Blescu, 2005] de la modul de aranjare a mrfii pe rafturi sau n galantare, la vnzarea din u n u (dar nu pur i simplu ca un comis-voiajor, ci oferind, spre exemplu, servicii complete, de la demonstraia de funcionare a unui aparat electrocasnic, la ncheierea contractului de livrare, a celui de asisten tehnic, sau a unei asigurri speciale), de la organizarea unui spectacol-eveniment de prezentare (celebra promoie un termen att de uzitat pe toate canalele, c i se face lehamite, dar total nepotrivit, datorit traducerilor dup ureche!5), la tehnici subtile de orientare a ateniei de moment a clientului (ca s nu spunem manipulare de-a dreptul).

S ne amintim astfel de aparent inofensiva hrtiu pe care scrie vndut, plasat pe o canapea, sau pe ecranul unui televizor, sau pe ua unui congelator banal. Imediat i atrage atenia. Te fereti s te ari prea interesat, s nu te vad casiera, dar tot te apropii. i, inevitabil, te ntrebi de ce tocmai obiectul acela e vndut, c doar nu prea pare a fi poleit cu aur... O fi ceva ce tu nu vezi, dar altul mai nzestrat... a zrit la timp? O fi ceva ascuns, de-l tiu numai iniiaii? Care o fi informaia aceea esenial la care tu nu ai avut acces? O funcionare ireproabil? Fiabilitatea? Cu adevrat cel mai bun pre? Vreo calitate ascuns ce-i va face viaa mai uoar cnd stai la coad la ghieu s-i plteti factura la gaz? O fi avnd hormoni de cretere i miros de micunele cnd se umfl? i asigur succesul n alegeri? Sau toate acestea la un loc? Iar dac vnztorul (atunci cnd l ntrebi, aa, cu un pic de fereal studiat, e chiar aa de cutat?), i rspunde entuziast Da! i adaug momentan [alt cuvnt ultrafolosit] nu avem [are depozitul ticsit!], dar pentru dumneavoastr fac o comand

5 Dicionar Englez-Romn [Leon Levichi Andrei Banta, Editura Teora, 1992]: promotion promovare; (n sens concret) promovare, avansare [termenul deriv de la promote a promova, a ncuraja, a susine, a ajuta; a contribui la difuzarea, rspndirea etc.]. Deci promovare, nu promoie. Dicionarele s-au inventat cu muli, muli ani n urm...

Caracteristicile afacerilor: noutatea pe pia.


19

special, c v vd om serios, ei bine, atunci eti gata preparat i numai bun de bgat mna n buzunar (s-au dus pe apa Smbetei i prudena, i raportul calitate-pre, uii i de ratele pe care le ai i de eful care ieri a inut s-i reaminteasc, cu calm, c el nu prea mai este dispus s subvenioneze lucrtori care nu-i neleg ntocmai toate dar absolut toate! cerinele).

noutate pentru consumator; fiecare dintre noi este i consumator; fiecare dintre noi triete, de attea ori, senzaia acelui pentru prima oar; este o zon care, n toate situaiile posibile, promite maximum de satisfacie oricrui productor de bunuri i servicii, dar cu o condiie: s tie ce s fac pentru a convinge clientul s cumpere.

La limit putem vorbi i de o noutate absolut, pentru toi actorii pieei

productori, intermediari, consumatori. S ne imaginm c cineva inventeaz o instalaie de ndreptat castraveii n

timp ce cresc, monitorizat prin satelit, un fabricant de bancomate pentru schimb valutar ntre mahmudele i taleri este solicitat s o produc, un manager tip cash&carry (aa s-a prezentat cineva odat!) se ntreab n ce raion din magazin s aeze produsul (alturi de plicurile de semine pentru broccoli? lng usctoarele de pr uscat? la perifericele pentru casa inteligent?) iar consumatorul se uit uluit i se ntreab de ce i, mai ales pentru ce (dar dac satisfacia este mai mare cnd muti din respectivul?; i-apoi nici nu cost aa de mult, iar aia o s crape de ciud c nu l-a luat ea prima!).

i-atunci [Popescu, D., 1995, pag. 13]: - caracterul de noutate implic riscuri importante pentru toate

prile implicate n jocul pieei; fiecare are nevoie de credibilitatea celuilalt; clientul nu poate fi pclit dect o singur dat! dac situaia se repet este clar c nu are ce cuta n lumea afacerilor...i nici pe strad

- este important s repei afacerile cu aceiai clieni i parteneri.

Plinius: Ct de multe lucruri sunt socotite imposibile nainte de a fi realizate.

BMW: S vindem mai mult ca Mercedes.

[obiectiv atins n 92-93]

Afaceri. Noutatea pe pia i riscul


20

Putem defini i cteva probleme eseniale de discutat la acest punct:

cum definim noutatea pentru fiecare dintre cei implicai ntr-o afacere, n situaiile particulare (ex. tranzaciile imobiliare)?

ce nseamn noutate pentru o pia ca cea din Romnia? dar pentru o pia dintr-o ar puternic dezvoltat?

cum putem contracara efectele noului pe o pia instabil, sau pe o pia conservatoare (ostil)?

ce puncte dificile depim dac repetm afacerile cu aceeai parteneri?

pn unde se poate merge cu acelai partener? cum ne putem convinge c un partener sau un client sunt credibili?

avem instrumente pentru aceasta? dac nu, le putem construi?

Discutnd despre toate acestea nu putem s ocolim problema lansrii pe pia

de noi produse i servicii. Nu este simplu s hotrm ce vom face. Pentru c trebuie s inem seama de o multitudine de factori, impui att de

starea intern a firmei (prezent i viitoare), ct i de caracteristicile definitorii ale mediului economic i social.

Este important s recunoatem c, mergnd pe aceeai linie cu mulimea, nu vom putea s ieim din pluton. Dac o firm face ceea ce fac i concurenii ei, cu ct vor putea fi mai bune rezultatele ei? Acesta este motivul pentru care performerii excepionali, cum ar fi Southwest Airlines, Norwest i Wal-Mart Stores au evitat ntotdeauna filosofia convenional i au ncercat s fac lucrurile n mod diferit. Southwest a evitat sistemul de tranzitare printr-un aeroport important (descris ca o modalitate de a aduce un numr maxim de oameni nefericii n acelai loc i n acelai timp), oferind, n schimb, curse directe. Wal-Mart dispune de propriile camioane i de propriul sistem de distribuie, chiar dac Kmart i ali concureni au contractat cu ali parteneri aceste aa-zise funcii periferice. Privind napoi este uor se observat ce rol esenial a jucat distribuia n succesul acestui lan de magazine i ct de util este controlul asupra propriului parc de camioane. [...] Pentru a reui va trebui s nelegei forele i ideile de baz care configureaz viaa economic modern, s respingei tendinele care n-au sens i s nu nlocuii niciodat judecata cu retorica. [Pfeffer, J. ,1997]

S faci ceea ce alii nu fac sau nu pot s fac


21

Ph. Kotler, citndu-i pe Booz, Allen & Hamilton [Kotler, Ph., 1988], identific ase categorii de noi produse i/sau servicii i, totodat, face cteva pertinente observaii asupra strategiilor pe care trebuie s le adopte o firm n astfel de situaii, pentru un orizont de timp de cinci ani (vezi procentele marcate la fiecare categorie n fig. 1.2). Cteva explicaii sunt necesare [Kotler, Ph., 1988]:

produsele/serviciile noi n producia mondial [Kotler, Ph., 1988] sunt cele care creeaz n totalitate o nou pia [excursiile la bordul staiei spaiale ruseti 20 mil. dolari pentru un doritor, n 2002; primii doi clieni au i beneficiat de acest serviciu; cobornd pe Pmnt, un exemplu ar putea fi acela n care s-a organizat pentru prima oar o croazier n jurul lumii, cu marile transatlantice];

produsele/serviciile noi n domeniu [Kotler, Ph., 1988] permit firmei s intre, pentru prima oar, pe o pia care exist deja [o firm care deine hoteluri clasice, de dou i trei stele, cumpr teren i amenajeaz un parc de agrement, pentru toate vrstele];

Dezvoltarea i lansarea noilor produse i servicii [Kotler, Ph., 1988 i 1997]

NOUTATE PE PIA

Nivel

sczut

Nivel

sczut

Nivel

nalt

Nivel

nalt

NOUTATE N FIRM

26% 26%

11% 7%

20%

10%

Noi n

domeniu

Nou n producia mondial

Repoziionate

Costuri reduse

Revizuite

Adugate

celor existente n domeniu


22

produsele/serviciile adugate celor existente [Kotler, Ph., 1988] realizri noi, pe aceleai linii de producie i cu aceleai mijloace, care completeaz gama existent [mai multe pensiuni dintr-o zon a podiului transilvan ofer, la cererea turitilor, mese cu produse tradiionale sseti];

produsele/serviciile revizuite [Kotler, Ph., 1988] - reproiectm vechile produse/servicii i nlocuim ceea ce exist [convingem dou uniti hoteliere de pe litoral s accepte urmtorul produs pentru cei care vor s fac i o cur heliomarin, dar s i vad ct mai multe: i aducem ase zile la Mamaia i apoi i deplasm, cu mijloacele noastre, la Neptun, pentru alte ase zile; n plus, ntr-una din zile facem un tur al Litoralului, ncheiat cu o sear (sau noapte) printre viile de pe colinele Murfatlarului];

produsele/serviciile repoziionate [Kotler, Ph., 1988] fac parte din categoria celor ce sunt scoase de pe pieele existente unde lncezesc sau sunt de-a dreptul n cdere liber i reorientate pe noi piee sau pe alte segmente ale aceleiai piee [am creat, pentru segmentul de pia al adolescenilor i al celor tineri, un produs turistic complex de tipul croazier pe Dunre, de la Viena la Sulina; costurile mari sunt ns inaccesibile pentru marea majoritate a celor din acest segment; varianta I: schimbm ceva din structura produsului turistic spre exemplu nchiriem vase de lux i alegem alte locuri de popas, refacem mesajul publicitar i ne adresm celor cu muli bani; varianta a II-a: schimbm structura produsului nchiriem nave vechi, cutm i un gramofon, scurtm perioada, modificm denumirea (Valurile Dunrii...) i locurile de popas i ne adresm celor ce au trecut de mult de prima tineree];

produsele/serviciile costuri sczute [Kotler, Ph., 1988] este vorba de o gam similar celei existente, cu aceleai performane de baz, dar la care s-a renunat la unele elemente neeseniale, considerate prea scumpe; n acest fel s-au micorat costurile, produsele/serviciile devenind mult mai atractive i pentru alte categorii de consumatori [n anii 70, restaurantele cu nume din Poiana Braov aveau tot timpul n fa terase amenajate simplu, dar cochet, pe care nu prea le vedeai goale; pentru c acolo puteai s-i iei singur, de la bufetul scos i el afar, o bere strin cu cinci lei sticla (nuntru era apte lei, fr baci), sau un suc i o plcint pentru copil la fel, la aproape jumtate de pre; cnd eti ndrgostit de munte vrei s vezi muntele i nu chelnerii trecnd plictisii pe lng masa ta... i-atunci berea de-afar i se pare c face parte din peisaj]. Dac este posibil, cel mai bine ar fi ca firma s realizeze un mix al acestor noi

produse. Oricum trebuie asigurat o echilibrare a categoriilor pe parcursul celor cinci ani.

Mare atenie trebuie acordat produselor/serviciilor din categoria celor care nsemn nivel nalt de noutate pe pia sau n firm (de cele 10% noutate absolut care implic cele mai ridicate costuri i cele mai mari riscuri nici nu mai vorbim); cu alte cuvinte orice introducere de produse/servicii noi trebuie fcut


23

gradat, astfel nct majoritatea lucrurilor pe care le realizm la un moment dat s fie ceea ce tim deja s producem i s vindem. Altfel ne aruncm n gol... e adevrat, cu graie. i cdem cu zgomot.

b. o alt caracteristic a afacerilor [Popescu, D., 1995, pag. 13]: afacerea, este, n ultim instan, rezultatul unui contract; n consecin parametrii de desfurare a afacerii se stabilesc mpreun cu clientul, n funcie de cerinele acestuia, de starea general i particular a pieei; n acelai timp afacerea se desfoar i n cadrul convenit de partenerii implicai; cele dou planuri nu se suprapun dect rareori; armonizarea lor (absolut necesar!) necesit negocieri dificile.

Probleme de discutat: de ce se afirm c afacerea este foarte rar reproductibil n exact

aceleai condiii? [Gittman, L., 1992]; cum ar putea fi alctuit o baz de date pentru afaceri, care ar

trebui s-i fie caracteristicile principale (legate de intrri, ieiri, accesibilitate, rennoire rapid) i cum ne-ar putea ajuta n momentele dificile, cnd decizia trebuie luat rapid, sub presiune?

exist limite (sau reguli, tipare, cutume) n stabilirea numrului partenerilor angajai ntr-o afacere? care ar fi elementul esenial de luat n calcul n momentul n care iau decizia s mai caut un partener? sau s scap de unul?

c. n majoritatea cazurilor vnzarea unei afaceri se face de ctre o persoan

juridice[Popescu, D., 1995, pag. 13]. - n actul de conducere, de luare a deciziilor, la toate nivelurile posibile, sunt

implicai numeroi angajai, fiecare avnd un alt grad de pregtire i, evident, un alt nivel de nelegere a problemelor i, implicit, alte posibiliti de a gsi cea mai bun soluie; identificarea lanului logic al deciziilor, ca i stabilirea clar a competenelor fiecruia dintre actorii afacerii este o problem dificil, dar extrem de important.

Probleme de discutat care ar fi cea mai bun metod pentru a selecta pe cei implicai n

deciziile privind afacerea? care este nivelul de ncredere la care ne oprim cnd stabilim

competenele decizionale ale celor implicai? putem asigura coeziunea unei echipe ntr-un mediu extrem de

dinamic i stresant? cum ne motivm echipa?

Afacerea este rezultatul unui contract ntre parteneri egali


24

d. afacerea are toate caracteristicile unei aventuri ce se deruleaz (de

regul) pe termene medii i lungi [Drucker, Ph., 1993], [Jones, G., 1997], [Gittman, L., 1992], [Popescu, D., 1995, pag. 13].

- angajarea n afacere este ntotdeauna o decizie dificil de luat; implicaiile sale nu pot fi pe deplin ntrezrite nici mcar pe termen scurt; chiar dac ai o experien anterioar nimeni i nimic nu-i jaloneaz drumul spre soluia optim; i cum poi avea sigurana c nu vor interveni ali factori externi, pe care nu ai putut sau nu ai tiut s-i iei n considerare?

Probleme de discutat:

* n economia contemporan, riscul i incertitudinea sunt asociate frecvent actului decizional; ce se poate face pentru a demonta, pe ct posibil, aceste nedeterminri?

* att timp ct o afacere se desfoar contra-cronometru, este posibil utilizarea unor metode de decizie ortodoxe (verificate, de altfel, n practic, pentru activiti diverse)?

* poi fi sigur c toi cei verificai i acceptai n echipa afacerii nu vor ceda n momentele n care activitile se suprapun i este nevoie de soluii rapide, neconvenionale? ce poi face?

e. n multe situaii rezultatul afacerii nseamn un produs/serviciu mai

scump dect cel standard, existent i deja acceptat pe pia [Popescu, D., 1995, pag. 13].

- n funcie de noutatea proiectului, punctele de referin cele pe care s te sprijini n estimarea tuturor costurilor sunt puine i nerelevante; orict te-ai strdui, nu poi face dect presupuneri;

- experiena personal, sau a altor ageni de pe pia, n afaceri similare, nu este nici ea suficient (ba chiar, prin ncercarea de extrapolare, poate deveni inhibitoare, dac nu de-a dreptul potrivnic, n a gsi noi soluii,).

Probleme de discutat: dac preul tranzaciei (al produsului/serviciului final) este incert, ce

se poate face pentru a asigura un post-calcul corect? n ce fel incertitudinile asupra costurilor reale (finale) ale afacerii pot

influena comportamentul i, implicit, performanele partenerilor ntr-o afacere?

1.4. Afaceri n servicii De ce este nevoie s evideniem separat acest aspect: afaceri n servicii? n primul rnd noiunea de separat este relativ i ine mai mult de

organizarea materialului, dect de coninutul n sine.

Mercedes: Primii sau

deloc


25

i totui. Serviciile sunt altceva. Serviciile sunt de mult vreme, n rile din prima linie a succesului economic i

social, ceea ce era, acum un secol, industria: motorul i modelul dezvoltrii. De ce afaceri n servicii i nu afaceri? Exist diferene eseniale ntre servicii i bunurile materiale sau ntre firmele de servicii i cele care fabric maini, bunuri de larg consum, tehnic de calcul? La prima parte a ntrebrii rspunsul este afirmativ: da, exist diferene. i aceasta dac ne gndim, n primul rnd, la caracteristicile eseniale ale serviciilor definite precis de PH. Kotler [Kotler, Ph., 1988 i 1997]:

* intangibilitatea (serviciile nu pot fi atinse, nu pot fi vzute, testate, simite, nelese nainte de a fi cumprate/consumate de ctre fiecare dintre noi); caracterul nematerial al serviciilor argumenteaz i denumirea acestora de invizibile, comerul cu servicii fiind consacrat drept comer invizibil [Brtucu, G., 2002].

* inseparabilitatea (serviciile sunt produse i consumate n acelai timp; dac serviciul este livrat de o persoan, atunci se consider c aceasta face parte integrant din respectivul serviciu; clientul poate interaciona cu cel care-i vinde produsul i poate participa la realizarea acestuia);

variabilitatea (serviciile sunt foarte variate; practic, la acelai tip de serviciu pot exista tot attea variante ci clieni sunt);

perisabilitatea (serviciile nu pot fi stocate; sunt produse, livrate i consumate; perisabilitatea nu este o problem pentru servicii cu cerere permanent i relativ constant; dar, n cazul celor sezoniere i cu o cerere doar estimat, problemele pot deveni majore).

Ultima caracteristic prezint unele avantaje n desfurarea activitilor respective, n asigurarea unei eficiene ridicate ca urmare a eliminrii dificultilor legate de distribuia fizic, de manipularea lor, de crearea unor condiii specifice de depozitare, pstrare etc. n acelai timp aceast caracteristic determin o serie de neajunsuri, mai ales n situaia n care cererea este foarte variabil. Astfel, serviciile odat oferite, dar neutilizate, reprezint pierderi de mijloace materiale i umane, ele neputnd fi pstrate. n acest caz este necesar adoptarea unei strategii de marketing care permite firmei satisfacerea cererii, evitnd n acelai timp situaiile unei capaciti excedentare [Brtucu, G., 2002].

Ca o prim concluzie putem afirma faptul c serviciile implic fr ndoial altfel de abordri ale planificrii i organizrii activitilor, ale deciziilor strategice, ale modului n care ne alegem i ne pregtim personalul, ale politicilor de marketing.

Caracteristicile eseniale ale serviciilor


26

Exist multe clasificri ale serviciilor. Dou din cele mai sugestive clasificri sunt prezentate n continuare [Kotler, Ph., 1988]:

Tipuri de afaceri n servicii (1) [Kotler, Ph., 1988]

Tipuri de afaceri n servicii (2) [Kotler, Ph., 1988]

O alt clasificare a serviciilor [Dubois, M., 1990] se bazeaz pe caracteristicile eseniale ale acestora i anume: tipul produciei (producie de mas; producie de serie mare sau mic; unicate); modul de distribuire a serviciului; valoarea serviciului (preul de vnzare/tarifele); comportamentul consumatorului n ceea ce privete periodicitatea consumului; msura n care consumul serviciului necesit sau nu sfaturi (instruciuni) de utilizare.

- spturi cu utilaje specializate - serviciile liniilor

aeriene

- splarea cu maini automate - automate de vnzare

- vizionarea filmelor

n cinematografe - transport cu taxiuri

Servicii bazate

pe echipamente

diverse

Supravegheate de

operatori relativ

calificai

Acionate de operatori

calificai

Automatizate

- avocai - contabili

- psihiatri

- ngrijirea zonelor verzi

- servicii de paz

- furnizor de mrfuri - catering

- reparaii instalaii

Servicii

bazate pe

oameni

Munc de calificare medie

spre superioar

Profesioniti

Munc (relativ) necalificat


27

Clasificarea serviciilor [Dubois, M.,1990] CARACTE-

-RISTICI TIP SERVICII

Tipul produciei serviciului

Distribuia serviciului Valoarea (preul)

Consum Necesitatea instruciu-

nilor

Exemple

Servicii banale, obinuite - simple - puin implicante

De mas; nivel industrial (servicii industrializate)

- de mas - nespecializat - valoarea unitar mic - localizare dispersat

- rennoire rapid - puine sfaturi

- transport auto urban - servicii potale

Servicii speciale - complexitate redus - mediu

implicante

Serii mari de producie; tehnologie avansat

- extinse - puin / mediu specializate - valori unitare diverse (minore - importante) - localizare pe areale

- rennoire periodic - sfaturi n cazuri speciale

- transport pe cale ferat - servicii notariale

Servicii excepionale - complexe sau foarte rare - implicante

Serie mic sau unicate; tehnologie complex

- specializat - industrializat - valoare unitar

ridicat - localizare centralizat

- foarte rar, ocazional - sfaturi de utilizare

- transport aerian - excursie n Africa

Deosebirile ntre servicii i bunuri materiale sunt reliefate i de modul n care sunt comparate produsele i serviciile (pe baza uurinei de evaluare a performanelor fiecrei categorii i a modului n care consumatorii percep calitatea acestora [Kotler, Ph., 1988]).

Comparaie produse servicii [Kotler, Ph., 1988]

U

OR

D

E

EV

AL

UA

T

DIF

ICIL

DE

EV

AL

UA

T

majoritatea

produselor majoritatea

serviciilor

conce

dii

bij

ute

rii

mobil

case

auto

mobil

e

rest

aura

nte

mb

rc

min

te

friz

erii

ng

riji

re c

opii

serv

icii

le

gal

e

rep

ara

ii t

v

serv

icii

de

cuta

re

rep

ara

ii a

uto

con

sult

aii

med

ical

e

Perseveren n cutarea

calitii

Nivel nalt de

ncredere n calitate

Nivel nalt de experien privind calitatea

Comportamentul consumatorilor privind calitatea produselor i serviciilor


28

Revenind la ntrebarea de nceput: exist deosebiri ntre firmele de servicii i cele de producie a bunurilor materiale? Sigur c exist unele deosebiri, spre exemplu, ntre un lan hotelier i o firm de calculatoare n privina modului de organizare, a numrului personalului, a tehnicilor i tehnologiilor, a politicilor specifice de marketing. Dar, n esen, acestea nu sunt definitorii. Pentru c orice firm ndeplinete aceleai funcii (cercetare dezvoltare; comercial; producie; resurse umane; financiar contabil) iar managementul are aceleai funcii, n toate situaiile, fie c este vorba de producia de bunuri materiale, fie c este vorba de producia de servicii (previziune i planificare; organizare; conducere; resurse umane; evaluare i control).

i-atunci, dei spunem management n servicii sau afaceri n servicii, nu o facem pentru a sublinia o diferen esenial fa de management sau afaceri, ci pentru a defini doar faptul c, n mod evident, exist unele deosebiri iar acestea necesit abordri diferite.

Mai trebuie reliefat un lucru: nu mai exist, practic, nici un bun material nensoit de servicii, minore sau majore.

Nu mai exist nici un serviciu major care s nu fie completat de alte servicii minore (minore prin costuri, nu prin importan). Astzi se poate vinde orice.

Sintagma profiturile nu se obin prin grade diferite de inteligen a firmelor, ci speculnd netiina [unii ar spune de-a dreptul prostia] consumatorilor! este parc i mai apropiat de adevr n privina serviciilor.

Un fapt, devenit legend6: n 1979 formaia Queen trebuia s susin un concert, pentru turneul Crazy Tour7, n Anglia, ntr-o mic localitate [Brighton, pe malul Canalului Mnecii] i ntr-o sal la fel de mic (Ballhall). Probleme erau destule: sala nencptoare, raportat la numrul fanilor care doreau s asiste la spectacol (s-a rezolvat instalnd un ecran i difuzoare afar);

6 Aa se ntmpl n lumea spectacolului: nti este un fapt oarecare, apoi devine anecdot, capt proporii i intr n legend. Toi tiu cte ceva (inedit!) i fiecare mai adaug un pic Dar ideea triete, i asta este, n cele din urm, cel mai important lucru. 7 Pe vremea aceea noile discuri scoase n lume [LP-uri Long Play] erau promovate printr-un turneu

Noiembrie decembrie 1979

Queen Crazy Tour Anglia * Scoia * Irlanda

Brighton Centre


29

scena, la fel, nu avea de loc dimensiunile necesare. Au nghesuit cumva echipamentul, dar reflectoarele nu puteau fi nicicum aezate aa cum i doreau. Solicit i obin permisiunea de a face dou guri n tavan, pentru lumini, urmnd a plti reparaiile i ceva n plus pentru deranj... Spectacolul are un succes extraordinar. Nici nu putea fi altfel. Dar, la plecare, Queen nu pltete dect pentru o gaur. De ce? Paul McCartney, ex-Beatles, care ulterior susinea i el un concert n sal i avea nevoie de reflectoare se angajeaz s plteasc pentru una din guri! Drept pentru care trgul se ncheie, iar Freddie Mercury solistul trupei Queen, exclam: Probabil suntem singurii din lumea asta care am vndut o gaur!. Vnduser, de fapt, un serviciu Se poate vinde orice8

O ultim observaie la acest punct [Brtucu, G., 2002]: exist trei tipuri de

servicii elementare un servici de baz i dou tipuri de servicii periferice unul pentru realizarea serviciului de baz, altul adugnd un plus de valoare serviciului principal. Acest ansamblu de servicii elementare formeaz oferta unei firme specializate. 1.5. Mediul de afaceri. Modelul Porter Nu poi stabili o strategie, nu poi lua o decizie, dac nu cunoti mediul economic i social al firmei. Sau, sintetic spus, mediul de afaceri.

Exist numeroase instrumente manageriale la ndemn pentru o asemenea aciune; fiecare dintre ele utilizeaz alte elemente de intrare i ali pai pentru a ajunge la o anumit concluzie (legat de starea, de sensul influenelor i de mrimea efectelor generate de mediul de afaceri asupra firmei); dar toate pleac de la aceeai premis: dac nu tii ce este n jurul tu, mai bine lai pe alii...

8 I se atribuie lui P. T. Barnum [1810-1891] o afirmaie care confirm ntr-un mod uluitor - c se poate vinde orice. Barnum este cel care a reinventat circul: a reorganizat spectacolul fcndu-l mai alert, mai atractiv, mai diversificat, a amenajat sectorul menajerie astfel nct oricine s poat vedea animalele n cutile lor (desigur, contra ctorva ceni acolo dar ce printe poate rezista copilului care-i cere cu lacrimi s vad elefantul rozaliu?) i, mai ales a construit o sal permenent de circ. Iar cnd toi i spuneau c aa ceva este o risip uria de bani pentru c, dup un timp, nu vor mai fi spectatori [circul vine de undeva, i nal cortul, ine dou sptmni de spectacole, dup care i strnge cortul i pleac n alt parte, unde poate gsi ali privitori], Barnum rspundea aa: n fiecare minut, n lume, se mai nate un fraier! Nu e deloc departe de adevr. Iar la limit toi facem parte din categoria asta; gndii-v doar la momentele n care mergi la magazinele astea cu crucior inclus i ncarci de pe rafturi toate aiurelile (fr s ovi!), dei din unele mai ai cinci exemplare n buctrie, iar altele nu-i trebuie sub nici o form, dar erau la promoie i aveau lipit de ele i un pachet de balsam pentru bocanci, cu miros de scorioar trzie [la supraeticheta cu noul termen de valabilitate nici nu te mai uii, c n-ai timp i nici nu d bine].

n ultim instan, n lume, se poate vinde i cumpra orice...


30

Unul dincele mai uzitate instrumente este Modelul PORTER9. Elementele cu care se lucreaz sunt cele cinci fore Porter, nscute n competiia pieei:

Modelul Porter [Porter, M., 1985] Cteva explicaii sunt necesare [Bcanu, B., 1998]: (1) Noii intrai firme care pot s intre n competiie sau care ncep s concureze firmele existente deja ntr-o industrie (au o mare dorin de ctig i, uneori, dein importante resurse care pot fi aruncate oricnd n lupt). Bariere n calea noilor intrai [Porter, M., 1985], [Bcanu, B., 1998]:

economia de scar (de talie) - fenomenul de scdere a costurilor medii, pe termen lung, datorat

creterii volumului produciei;

diferenierea produselor (identitatea de marc) 9 Porter, M. Competitive Advantage.The Free Press, NY, 1985; versiunea n lb. romn: Porter, M. Avantajul

concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile economiei de pia, Ed. Teora, 2001.

NOII INTRAI N

COMPETIIE

CO

NS

UM

AT

OR

II

PRODUSELE SAU

SERVICIILE DE

SUBSTITUIE

COMPETITORI AI

DOMENIULUI D

Ameninarea noilor intrai. Barierele

Ameninarea produselor sau serviciilor de substituie Puterea de negociere

a consumatorilor

Puterea de negociere

a furnizorilor

FU

RN

IZO

RII

Rivalitatea intern


31

- necesitatea de a conferi unui produs sau unei firme un nume, uor identificabil de ctre cumprtor (necesit, n general, mari cheltuieli);

capitalul necesar - sunt necesare investiii iniiale mari pentru cercetare-dezvoltare,

reclam, constituirea, lansarea i consolidarea reelelor de distribuie sau pentru asigurarea materiilor prime, materialelor, tehnicii de lucru, licenelor tehnologice, personalului calificat i a capitalului necesar;

costurile dezavantajoase independente de mrimea produciei - firmele care opereaz deja ntr-o anumit industrie beneficiaz de

avantaje legate de sistemul de relaii pe care i l-au construit, de poziionarea geografic mai bun (vadul comercial), de experiena n competiie, de deinerea unor brevete de invenie, de efectele fenomenului curb de nvare/curb de experien;

accesul la canalele de distribuie - lanul de distribuie deja constituit (i care a format ntr-un anumit

fel consumatorii) accept greu accesul noilor intrai (chiar fr o aciune direct, vizibil i concertat), forndu-i pe acetia s aplice programe costisitoare sau s-i creeze propria reea de distribuie (extrem de scump n multe cazuri);

politicile guvernamentale i ale administraiei publice centrale i locale - guvernul sau administraia public pot limita sau interzice, prin

aciuni specifice (acordarea de licene, impunerea de standarde de calitate, politici antitrust, refuzul unor concesionri, al unor asocieri, alte bariere) intrarea pe o anumit pia;

- aciunile defensive (dar cu vdit scop ofensiv!) ale celor ce se simt ameninai (deja aflai pe pia i care vor lupta s-i apere poziiile ctigate cu greu);

- o redus capacitate de absorbie a pieei, datorat strii economice generale i particulare i unor probleme atipice pe o anumit zon;

- accesul la unele resurse (materii prime, materiale, specialiti, credite etc) deficitare.

(2) Produse/servicii de substituie [Bcanu, B., 1998] - produse/servicii de substituie acele bunuri sau servicii ce pot fi

utilizate n locul unui anumit produs sau serviciu existent pe pia i acceptat pn n acest moment;

- dac situaia economic este favorabil firmelor care vor s intre n competiie cu aceste produse/servicii de substituie i dac raportul pre-calitate este, de asemenea, favorabil acestora, substituia este profitabil i posibil.

Modelul Porter. Forele


32

(3) Puterea de negociere a furnizorilor [Bcanu, B., 1998] - se poate manifesta prin aciuni care determin o mrire a preurilor

de livrare (de multe ori artificial, doar n favoarea furnizorilor); majorarea preurilor poate fi i ascuns (se pstreaz acelai nivel, dar se diminueaz calitatea produselor i serviciilor oferite de multe ori acest lucru este greu de sesizat, ntr-o prim instan);

- puterea de negociere a furnizorilor depinde de: * numrul i puterea furnizorilor, cota lor de pia, nivelul i

caracteristicile competiiei ntre acetia, modul n care au fost rezolvate situaii similare din trecut;

* politicile generale i sectoriale ale furnizorilor i obiectivele lor strategice sau tactice.

(4) Puterea de negociere a beneficiarilor (consumatorilor) [Bcanu, B., 1998]

- grupurile de consumatori (sau consumatorii individuali firme comerciale i industriale, instituii) pot exercita, n condiii care le sunt favorabile, presiuni importante asupra furnizorilor;

- puterea consumatorilor depinde de: starea lor economic i financiar; capacitatea de a adopta o poziie comun fa de furnizor; cota lor relativ n volumul tranzaciilor totale ale

furnizorului; nivelul eventualelor costuri de transfer; existena pe pia a produselor/serviciilor de substituie; gradul de integrare.

(5) Nivelul rivalitii n interiorul industriei [Bcanu, B., 1998] - reprezint intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie, ca efect al

rivalitii pe pia, al luptei pentru ocuparea i meninerea unui anumit segment al acesteia;

- depinde de: punctele forte i punctele slabe ale firmelor, legate de starea lor organizatoric, de nivelul tehnic i tehnologic, de costuri, de nivelul de instruire i specializare a personalului, de nivelul produciei, de productivitatea muncii, de bonitatea financiar; identitatea de marc i nivelul de receptare a mrcii de ctre consumatori; poziia relativ pe pia, obiectivele strategice n btlia de pe pia i starea i nivelul resurselor implicate n aceste btlii; regulile jocului i puterea celor ce stabilesc i impun aceste reguli; importana, perspectivele i puterea industriei din care fac parte.

Modelul Porter. Forele


33

Stabilirea strategiilor unei firme trebuie, obligatoriu, s in cont de toate acestea. Succesul sau eecul sunt determinate, n primul rnd, de capacitatea de a nelege exact unde te afli, ce vrei s faci, unde o vei face, cu cine i cnd.

nelegere exact a strii mediului de afaceri i permite s adopi i cele mai bune decizii pentru o situaie de moment sau ceea ce este cu mult mai important pentru un viitor pe care vrei s-l poi i tu controla.

Uneori i privatizarea poate fi o afacere profitabil dac, uitndu-te n jur i

gndind un pic, ai neles ce trebuie s faci. Un exemplu n acest sens: prin divizarea vechii ntreprinderi de transport, o firm braovean (aflat

nc n proprietatea statului) motenete un patrimoniu total inadecvat unei activiti eficiente (un imens parc auto scos din uz peste 50% din inventar, o dotare tehnic mult sub limitele acceptate, o organigram suprancrcat i prost gndit); situaia se amelioreaz prea puin n intervalul 1990-1994, dei directorul firmei ia o serie de msuri bune: reduceri de personal (32% - era vorba chiar de cei care pierdeau vremea prin firm), renunarea la unele activiti mari consumatoare de energie, deschiderea de noi rute pentru mijloacele de transport i gsirea a doi parteneri de afaceri serioi care acoper mai mult de 2/3 din activitate; din pcate se oprete aici i nc nu schimb nimic n structura organizatoric; ncepnd cu toamna anului 1994 se face i acest pas: structura este puternic aerisit, se trece de la o organizare de tip ierarhic la una funcional (reclamat att de necesitatea ntoarcerii cu faa ctre pia ct i de specificul activitii), numrul de personal este redus de la 225 la 69 (!); noul director se comport cu adevrat ca un manager i reduce i numrul posturilor de conducere cu 64% iar cel al personalului auxiliar cu 43%; urmarea: crete productivitatea muncii cu 28%, firma se redreseaz financiar, rectig o parte din pia; n 1999 este privatizat, obinndu-se, prin vnzare, o sum neateptat de bun (chiar mult peste orice ateptri) valoarea de pia a firmei a impus acest lucru.

De ce s porneti o afacere pe cont propriu ? Merit s o faci, sau nu?

Dou puncte de vedere [Jones, G., 1997]:

"este formidabil s scapi de certurile meschine de la serviciu.nimeni nu te mai mpinge de la spate n fiecare clip i mai presus de orice mi face plcere s-mi asum responsabiliti i s iau decizii cnd totul mergea bine, aveam un sentiment de satisfacie i uneori de uurare - cnd aveam dificulti, rezolvarea problemelor era pentru mine o provocarepot s o fac!n definitiv, a face afaceri nseamn a rezolva probleme la nceput a


34

fost greu, muncesc fr s m uit la ceas, dar firma merge bine anul viitor voi obine dividende"

"pentru nceput, pot s spun c m-am ateptat s fie o munc grea; totui efortul n-a sczut n timp - de fapt s-a nrutit mi se pare dificil s m ocup de toate aspectele firmei - contabilitate, gsirea de noi clienii pe deasupra ntotdeauna sunt probleme cu furnizoriiam avut o mulime de dificulti n a gsi suficieni bani pentru a menine firma pe linia de plutire vnzrile nu au crescut foarte repede, dar notele de plat se tot adun i cresc, tot cresc.. banca nu-mi mai d nici un mprumut fr ipotec pe caspot s pierd totulnu pot nchide un ochi toat noaptea nu mai am via social sau de familie - firma e totulacum cteva luni m-am mbolnvit de grip.. a durat dou sptmninu am putut sta n pat - firma s-ar fi prbuit.. i am impresia mereu c sunt nelat.."

BIBLIOGRAFIE

Cuvinte cheie: afacere; concepte; caracteristici; etape; poziie pe pia; scop; profit; contract; parteneri; concureni; furnizori; clieni; vnzare-cumprare; noutate; Kotler; servicii; intangibilitate; inseparabilitate; variabilitate; perisabilitate; mediul de afaceri; modelul Porter; fore; rivalitate; ameninri.

Concorde & Pepsi o dubl reclam [nc nu se tie exact reacia de la Atlanta, din sediul Coca-Cola]

[sursahttp://www.aeroflight.co.uk/wp-content/uploads/2010/03/Concorde-pepsi.jpg]

http://toolmonger.com/wp-content/uploads/2006/11/post-panasonicmetalsaw.jpg]


35

1. Antonoaie, N., Antonoaie, C., Antonoaie, V. Antreprenoriat i Afaceri. I.Antreprenoriatul. Editura Universitii Transilvania din Braov, 2013.

2. Antonoaie, N., Management. Afaceri. Antreprenoriat. Ed. Infomarket, Braov, 2006 [ed. I] i 2008 [ed. a II-a].

3. Antonoaie, N., Antonoaie, C. Managementul Afacerilor. Editura Universitii Transilvania din Braov, 2011.

4. Antonoaie, N., Management. Editura Muntenia, Constana, 2003. 5. Antonoaie, N., Fori, T., Sumedrea, S., Constantin, S., Managementul firmei. Editura Leda,

Constana, 2000. 6. Antonoaie, N., Fori, T. (coordonatori), Management n turism. Ed.Psihomedia, Sibiu, 2002. 7. Armstrong, M., A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd. London, 1993. 8. Barney, J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison-Wesley, 1997. 9. Bcanu, B., Management strategic. EdituraTeora, Bucureti, 1998. 10. Blescu, M., Marketing - concepte, strategii, cercetri, comportamente. Reprografia

Universitii Transilvania Braov, 2000. 11. Certo, S. C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul global. Editura

TEORA, Bucureti, 2002. 12. Clarke, L., Managementul schimbrii. Editura Teora, Bucureti, 2002. 13. Coates, Ch., Managerul total. Editura Teora, Bucureti, 1999. 14. Cole, G.A., Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993. 15. Crainer, St., 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodat... i 21 dintre cele mai

proaste. Ed. Teora, Bucureti, 2002. 16. Drucker, P.F., Realitile lumii de mine. Editura Teora, Bucureti, 1999. 17. Drucker, P.F., Societatea post-capitalist. Editura Image, Bucureti, 1999. 18. Duncan,W.J., Management: Progressive Responsability in Administration. Random House

Bussiness Division, New York, 1983. 19. *** Fundaia Drucker. Organizaia viitorului. Editura Teora, Bucureti, 2000. 20. Gitman, J.L., McDaniel, C., The World of Business. South-Western Publishing Co., 1992. 21. Glouchevitch, Ph., Juggernaut - Cheile succesului german n afaceri. SEDONA, Timioara,

1996. 22. Jones, G., Primii pai n afaceri. Editura TEORA, Bucureti, 1997. 23. Johns, G., Comportament organizaional. Editura Economic, Bucureti, 1998. 24. Koontz, H., ODonnell, C., Weirich, H., Management. McGraw-Hill Book Co., New York, 1984. 25. Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control.

Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) i 1993 (Eight Edition). Ediia n limba romn: Editura TEORA, Bucureti, 1997.

26. Kotler, Ph., Trias de Bes, F., Marketing lateral. Editura CODEX, Bucureti, 2004. 27. Lucey, T., Administrarea afacerilor. Editura Tehnic, Bucureti, 2001. 28. Ohmae, K., Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia. Editura Teora, Bucureti, 1998. 29. Popescu, D., Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureti, 1995. 30. Porter, M.E., Avantajul concurenial. Editura TEORA, Bucureti, 2001. 31. Rachman, D.J., Mescon, M.H., Bovee, C.L., Thill, J.V., Business Today. McGraw-Hill Publishing

Company, New York, 1990. 32. Rugman, A., Collinson, S., International Business. 4th edition, Prentice Hall, 2006 33. Russu, C., Management. Editura Expert, Bucureti, 1993. 34. Stncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale. TEORA, Bucureti, 1998. 35. Tichy, N.M., Liderul sau arta de a conduce. Editura Teora, Bucureti, 1998. 36. Young, A., The Managers Handbook. The practical guide to successful management. A.

Young, Marshall Editions Ltd., London, 1988.


36

AFACERI

Cap. 2.

ABORDAREA AFACERII 2.1. Parteneri i clieni ntr-o afacere partenerii sau clienii pot avea atitudini foarte diferite [Gittman, J.L.,1992], [Drucker, P., 1993], [Popescu, D., 1995], [Jones, G., 1997], determinate de:

nivelul capitalului disponibil, imediat i n perspectiv, ca i de experienele anterioare referitoare la solicitarea, obinerea i rambursarea unor credite (lucrul cu banca are ntotdeauna caracteristicile unei aventuri extrem de stresante...);

gradul de instruire (general i de specialitate); nivelul cunotinelor specifice domeniului; scopurile propuse i capacitatea de a le urmri pn la deplina realizare; situaia general i particular a pieei (mediul de afaceri al firmei); nivelul rivalitii de pe pia (v. modelul Porter, analizat n capitolul

precedent); puterea de negociere a partenerilor de afaceri (furnizori sau consumatori); ameninrile din mediul economic i social. Datorit tuturor acestora, ca i a altor cauze pe care nu le-am putut cuprinde

aici (din categoria evenimentelor neateptate din interiorul sau din exteriorul firmei), este necesar s cunoatem (att ct este posibil) cu cine lucrm i, evident, pentru cine lucrm.

Posibilele tipuri de parteneri de afaceri i clieni sunt analizate n multe lucrri de referin; una dintre acestea este Conducerea afacerilor [1995], n care prof. dr. Dan Popescu identific trei tipuri de baz, pe care le numete, sugestiv: "atotcunosctorul", "nencreztorul", "nababul". Pe aceast lucrare i pe ideile expuse aici ne bazm n continuare.

a. "Cel ce crede c tie suficient [Atotcunosctorul" Popescu, D., 1995]

Deviza sa: "Eu tiu tot!" [Popescu, D., 1995, pag. 24]. Comportamentul clientului/partenerului poate fi sintetizat astfel:

P. Drucker: nesigurana incurabil ce nvluie toate deciziile oamenilor....

[Beatty, J., 1998]


37

* foarte rar permite interlocutorului s-i formuleze oferta sa, plecnd de la idee c oricum soluia personal este de departe cea mai bun i nu merit s pierzi timpul nici mcar pentru a bifa o alta;

* posed acea arogan specific celor ce au impresia c pentru ei nu exist nici un secret, n nici o meserie i n nici o mprejurare;

* poate fi un tip foarte superficial, dar avnd acea tiin de a asimila i utiliza rapid orice idee favorabil sau, la polul opus, unul care tie destul de multe, dar nu are capacitatea s le sistematizeze sau s aleag ntotdeauna esenialul;

* face orice (utiliznd inclusiv metode aflate la limita legalului) pentru a-i impune propria modalitate de rezolvare a problemei; nu are nici cea mai mic ndoial c procedeaz absolut corect i c ansa va fi, oricum, de partea sa;

* este interesat, de multe ori, doar n aflarea preului tranzaciei n afacere i i alege partenerul sau clienii strict dup acest criteriu.

Sigur c exist mai multe variante de interpretare a comportamentului partenerului sau clientului (cu necesara precizare c toate pot fi suspuse unei serioase analize critice i, n consecin pot fi demontate foarte uor uneori este de ajuns s schimbi unghiul de vedere i ceea ce prea rotund s se dovedeasc turtit bine, ba chiar s aib un col la baz). Aadar: partenerul de afacere stpnete ntr-adevr datele de baz ale problemei n

cauz i soluia lui ar putea fi acceptat, mai ales dac aceasta conduce la un ctig bun;

chestiunea este valabil i pentru cei atrai ulterior n afacere, ca i pentru clienii care sunt parte a afacerii (mai ales atunci cnd este vorba de servicii v. caracteristicile acestora, prezentate anterior);

trebuie s fim ns foarte ateni i s identificm limitele reale ale cunotinelor valabile ale celor n cauz i, mai ales, locul n care se termin acel tie ce face i unde ncepe blbiala;

partenerii sau clienii au doar impresia c tiu (v. deviza lor, total lipsit de simul msurii), bazndu-se doar pe experiena lor (inevitabil limitat!);

n fapt, ei ncearc s suplineasc lipsa unei instruiri corecte (i permanente); n acest caz se accept afacerea doar dac promite un ctig substanial.

Probleme de discutat: * putem prevedea posibilele atitudini ale clienilor sau

partenerilor, ntr-o anumit afacere, bazndu-ne doar pe ceea ce pretind c tiu?

* care sunt limitele acceptabile n aceast chestiune? * dac nici eu nu tiu suficiente lucruri despre cum ar trebui

condus afacerea, iar partenerul la fel, ce ar trebui fcut?

Eu tiu tot!


38

Comportamentul omului de afaceri fa de un astfel de partener sau client: foarte mare atenie, dublat de i mai mult rbdare; pruden n orice discuie; micile secrete, bine administrate, pot face

diferena! trebuie dat impresia clar c cellalt conduce (modestia este de dorit); n abordarea chestiunilor trebuie s se manifeste agresivitate redus i, pe

ct posibil, maleabilitate n relaiile interpersonale; propriile idei se impun pas cu pas, cu subtilitate (dar i cu fermiate); partenerul sau clientul trebuie convini de competena ta profesional. Clientul (sau partenerul alturi de care ai pornit afacerea) trebuie "adus", pe

cile amintite (sau pe altele inventate la faa locului) pn la ntrebarea: "Oare chiar tiu tot?" [Popescu, D., 1995, pag. 24]. Ce fel de afacere poi realiza cu un astfel de client/partener? n lucrarea citat anterior se vorbete de vinderea serviciilor. Cu alte cuvinte,

n slujba ideilor celuilalt (care, n multe situaii, pot fi chiar excelente) eu mi ofer serviciile mele de specialist care i gndete sau, dac este cazul, serviciile de foarte bun executant.

b. Cel ce nu este niciodat convins de ceva ["Nencreztorul" Popescu, D., 1995, pag. 24]

Deviza: "Cred c tiu, dar mai rmne s discutm". Comportamentul su poate fi caracterizat astfel:

are deja propriile idei i soluii (a investit timp i bani pentru gsirea acestora i chiar pentru a le verifica dar nu este convins c a fost cu adevrat bine);

este deschis i destul de receptiv la alte idei (tie s asculte i s discearn o idee adevrat de o vorb fr acoperire);

nu are ns suficient ncredere n el! nu este niciodat convins c poate duce ceva chiar pn la capt;

transfer aceast nencredere i asupra partenerilor i clienilor (dac el nu poate, nimeni nu poate);

ncearc s utilizeze i s profite de ideile partenerului (tiind c trebuie s beneficieze de ceea ce exist deja - peste "drumurile btute" nu are rost s mai treci nc o dat; roata a fost cndva inventat i este bun aa cum e, rotund);

va exploata, n folos propriu, cunotinele partenerului. Care ar fi, n acest caz, cel mai bun comportament al omului de afaceri:

se va impune n primul rnd prin competen ("s-l faci pe cellalt s-i dea seama de propriile sale limite");

Tipologia partenerilor i a clienilor ntr-o afacere


39

va crea raporturi personale solide ntre el i client, mai ales printr-un dialog permanent, deschis, mereu la obiect; nencrederea poate fi contracarat cu aciuni care s reueasc, iar aceast reuit s fie mereu scoas n eviden de cineva...

va pune la punct, din start, toate amnuntele afacerii (cel mai mare pericol n lucrul cu un astfel de client/partener este ca acesta s vrea, la un moment dat, s ias din afacere nevznd clar finalul, neavnd ncredere c se poate ajunge acolo, i spune c e mai bine s abandoneze acum, ct nu este prea trziu; n consecin, n contract trebuie prevzute sanciuni extrem de severe i bine argumentate pentru abandonul pe parcurs);

circumspecie privind sinceritatea relaiilor i a inteniilor tuturor celor ce particip, la un moment dat, la dialog, dar i meninerea, pe ct posibil, a unui spirit de "parteneriat loial"

Probleme de discutat:

* ce ar nsemna raporturi personale solide ntre omul de afaceri i client/partener?

* cum poi, concret, "s-l faci pe cellalt s-i dea seama de propriile sale limite"?

Genul de afaceri posibile cu un astfel de client/partener, definit ca vnzare negociere [Popescu, D., 1995, pag. 25], nseamn, n fond, asumarea rolului celui care n orice moment este gata s-l conving pe cellalt de valabilitatea oricrei aciuni, de importana oricrui amnunt, de faptul c totul va fi dus pn la capt i toi vor ctiga.

c. Omul cu banii ["Nababul" Popescu, D., 1995, pag. 25] Deviza sa: "Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpr rezultate!" [Popescu, D., 1995,

pag. 25] (atenie! este o deviz care minte...). Comportamentul clientului/partenerului: un tip dificil de descifrat (dei i place s fac parad de prezena sa n toate

mediile) i ale crui intenii, dei le poi bnui n mare, rmn ascunse tocmai n privina amnuntelor care se pot dovedi eseniale i adesea cu urmri malefice pentru parteneri i clieni;

rigid n a-i apra poziia; nu-l poi convinge cu argumente obinuite nu le pricepe; are, de multe ori, o spoial de nvtur (coli fcute repede, inclusiv o facultate de mna a treia de preferat ceva tiine juridice cu examene luate pe la coluri, cu damigenele, oile, banii i influenele de

Documents

managementul afacerii