FACULTAD DE IGENIERIAESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA
EMPRESARIAL
PROYECTO DE TESIS
ESTRATEGIAS DE MARKETING DE SERVICIOS PARA EL POSICIONAMIENTO DE
LA EMPRESA TEPSA EN LA CIUDAD DE CHICLAYO
AUTOR
INGRID JANNINA BALLADARES MIO
ASESOR
DR. WALTER ANTONIO CAMPOS UGAZLNEA DE INVESTIGACIN
ESTRATEGI Y PLANTEAMIENTO
CHICLAYO PER 2015
CAPITULO I. GENERALIDADES
I. GENERALIDADES
1.1. TituloEstrategias de Marketing de servicios para el
posicionamiento de la empresa TEPSA en la ciudad de Chiclayo.1.2.
AutorBalladares Mio Ingrid Jannina del Rosario1.3. Asesor Dr.
Walter Antonio Campos Ugaz1.4. Tipo de investigacinAplicada 1.5.
Lnea de investigacinEstrategia y Planteamiento1.6. Localidad
Chiclayo 1.7. Duracin de la investigacin Fecha de inicio: 30 de
marzo del 2015Fecha de trmino: 18 de diciembre del 2015
CAPITULO II. PLAN DE INVESTIGACION
II. PLAN DE INVESTIGACION2.1. Realidad problemticaActualmente en
el transporte interprovincial de pasajeros existen alrededor de 358
empresas, con un universo de 5,340 mnibus y un promedio de 10
Vehculos por empresa, que transportan cerca de 150,000 personas en
aproximadamente 3,500 salidas y entradas diarias de mnibus, o sea
unos 54.3 millones de viajes en el ao. El norte del pas concentra
el 43.8% del flujo de trfico, seguido por el Sur con el 37.3 %) y
el Centro (18.9 %). Como nos muestran los datos estadsticos existen
diversas empresas dedicadas al servicio de transporte
interprovincial las cuales compiten entre ellas. La demanda de este
servicio est en constante crecimiento debido al desarrollo de la
actividad turstica en el pas, ocasionando que las empresas utilicen
estrategias de marketing y publicidad ms agresiva, incurriendo a la
vez en mayores costos de inversin para sobresalir en el
mercado.Flores, L (2009) menciona en su anlisis del transporte
interprovincial que la precariedad y la pobreza de los servicios de
transporte interprovincial no se debe porque no se brinden
servicios de alta calidad sino que en los servicios estndar o
econmicos simplemente no se brindan. Esta afirmacin evidencia que
la calidad de servicio en el transporte interprovincial es un
problema importante, adems que los clientes se han vuelto ms
exigentes con la calidad de los servicios, resultado del juicio que
el usuario se forma combinando criterios de seguridad, tiempo de
viaje, confort del mnibus y accesibilidad al terminal entre otros.
A consecuencia de ello, el cliente es la persona ms afectada, y su
malestar se ve reflejado en las quejas que realiza sobre la
atencin.
Del Carpio, H y Espino, P (2010) expresan que el departamento de
Lambayeque cuenta con el Aeropuerto Internacional Capitn FAP Jos A.
Quiones que alberga cuatro aerolneas comerciales nacionales con
servicio diario. El transporte terrestre cuenta con dos terminales
terrestres, uno ubicado en la salida sur con empresas cuyo destino
principal es Trujillo, Lima y Cajamarca; el otro ubicado en la
salida al norte con empresas que tienen como destino las ciudades
del nororiente del pas como Jan, Bagua, Moyobamba, Tarapoto y
Chachapoyas.La organizacin empresarial de las empresas de
transportes terrestres se refiere a 69 empresas individuales o
asociadas que realizan 139 salidas diarias, a travs de terminales
terrestres formales e informales que ofrecen el servicio de
pasajeros. El transporte en Lambayeque presenta el siguiente
panorama: atomizacin del servicio, desorden, altos ndices de
accidentes y hechos delincuenciales, empresas informales, unidades
mviles incomodas. Caractersticas que refleja la deficiencia de las
empresas de transporte de pasajeros en la regin. El problema de las
empresas de transportes en Lambayeque es la fidelizacin de clientes
a raz de la informalidad. Debido al exceso de oferta, que ofrecen
sus servicios al interior de un sistema de redes de transporte
individual, deficiente en la mayora de los casos. La informalidad
tiene una repercusin directa con la fidelizacin de los clientes ya
que resta puntos a las empresas medianas que estn en proceso de
expansin, y es all donde las empresas grandes comienzan a dominar
el mercado y el sector.No existen indicadores capaces de determinar
en forma precisa, el grado de satisfaccin de los usuarios, el nivel
de calidad de la gestin de los servicios y las alternativas
inteligentes como formas de solucin a los problemas.Esta
problemtica debe ser atendida porque est generando una situacin en
la que todos pierden, el empresario sin posibilidades de
competitividad y continuidad en sus inversiones y sobre todo los
usuarios que reciben una atencin deficiente de las empresas de
transporte.La empresa TEPSA viene tropezando con problemas en
ventas de sus servicios de pasajes y envi de encomiendas, generando
en especial la poca demanda agregada, ya que no cuentan con
estrategias a seguir para la captacin de clientes, viendo as an ms
mermadas sus ventas, porque al no tener un plan que los direccione
recurren con mucha facilidad a la improvisacin, mala atencin a los
clientes, no cuentan con una infraestructura que brinde seguridad y
comodidad, no definen con claridad sus segmentos, no analizan la
conducta de los consumidores, as como no analizan otro factor
importante como la competencia: con la presencia de empresas de
transportes reconocidas en la localidad, as como empresas de
transportes con precios bajos y accesibles para los clientes.En
consecuencia la empresa TEPSA no conoce lo que sus clientes
necesitan: si estn logrando satisfacer sus necesidades, si estn
cubriendo sus expectativas y si el servicio que ofrecen es de
calidad, lo que genera que los niveles de ventas no sean los
esperados y todo el esfuerzo que se realiza no se ve recompensado.
2.2. Problema de investigacin De qu manera el plan de marketing de
servicios permite lograr el posicionamiento estratgico de la
empresa TEPSA en la ciudad de Chiclayo?2.3. Objetivos2.3.1. General
Implementar estrategias de marketing de servicios para alcanzar el
posicionamiento de la empresa de transportes TEPSA en la ciudad de
Chiclayo2.3.2. Especficos a) Lograr la efectividad operacional para
alcanzar al posicionamiento estratgico de la empresa.b) Medir el
posicionamiento estratgico de la empresa respecto a la
diferenciacin de la estrategia.c) Calcular el crecimiento y
rentabilidad en relacin al posicionamiento estratgico de la empresa
d) Elaborar lineamientos de marketing de servicios que comprenda:
el anlisis de la situacin actual de la empresa, los objetivos y la
estrategia de marketing a seguir, el plan de accin basndose los
principios del marketing de servicios y el presupuesto y mtodos de
control para el seguimiento del plan de marketing.
2.4. Antecedentes Arvalo, R (2007) en su tesis plan de marketing
para la compaa de transporte interprovincial trans esmeraldas TEISA
sociedad annima.En esta investigacin se analiz el entorno de la
empresa donde se pudieron identificar que las principales causas de
la baja demanda de los servicios se deben al aumento de
competidores en el mercado y que los clientes exigan un servicio
con mayores niveles de calidad. Para lo cual se plante una
propuesta de mejoramiento a travs de las mejores herramientas del
marketing que le permitieron seguir creciendo y consolidarse como
lder indiscutible en el mercado del transporte no solo
interprovincial sino tambin turstico. Despus de revisar los
resultados obtenidos con la implementacin de las herramientas de
marketing en la empresa transportes TEISA, nos hemos dado cuenta de
la importancia del marketing para la supervivencia de las empresas
en un mercado altamente competitivo, por lo cual resultara factible
aplicar el marketing de servicios para el posicionamiento de la
empresa TEPSA en la ciudad de Chiclayo.
Saavedra, B (2013) en su tesis Propuesta de un plan de marketing
para mejorar el posicionamiento de la empresa PROTECTA s.a. agencia
Chiclayo 2013En base a la informacin analizada en esta tesis, seala
que un plan de marketing para posicionamiento de la empresa
PROTECTA es de suma importancia, puesto que a pesar que la empresa
brinde un servicio de calidad y tiene una participacin importante
en el mercado por distintos convenios, los clientes no tienen el
conocimiento adecuado de los servicios ofertados y de los
beneficios de manera ms detallada as como de la ubicacin de la
empresa o sucursales en la regin.Se propone un plan de marketing
para as identificar los puntos crticos y poder definir las
estrategias de solucin que segn las encuestas realizadas se
enfocaran en la publicidad de los servicios.Considerando la
situacin planteada en la tesis y comparndola con la realidad de la
empresa TEPSA la implementacin del marketing de servicios sera la
solucin adecuada para sus principales problemas.Montalvo, J (2013)
en sus tesis propuesta de plan de marketing para incrementar la
demanda de pacientes de la empresa Ecografas 3D 4D S.A.C. de la
ciudad de Chiclayo durante el periodo de Octubre de 2012 a Marzo
del 2013Se ha determinado que la empresa posee una infraestructura,
personal y equipos de trabajo adecuado, pero dentro de sus
estructura organizacional carece de un departamento de marketing
por lo cual no se ha podido disear un plan de trabajo para hacer
frente a la disminucin progresiva de pacientes. A pesar de tener un
entorno interno, en el cual las fortalezas del negocio sobrepasan
sus debilidades. Y un entorno externo atractivo con una gran
oportunidad de desarrollo y crecimiento.De acuerdo a la realidad
observada en la empresa podemos ver la necesidad del plan de
marketing para potencializar las fortalezas de la empresa y
aprovechar las oportunidades del mercado.Entonces sera factible la
utilizacin del marketing de servicios para potencializar las
fortalezas y oportunidades de la empresa TEPSA, permitindole un
mejor posicionamiento en el mercado.2.5. JustificacinMuchas
empresas de servicios respaldan su xito al compromiso de su
personal y al control permanente de sus operaciones. Realizar las
ventas y atenciones al cliente de manera pulcra les permite reducir
posibles quejas, volverse un equipo de excelencia, ganar fidelidad
y reconocimiento de sus clientes.Tepsa al ser una empresa de
servicios debe promover internamente una misma cultura de atencin
al cliente sumado a la calidad del servicio y agresividad
comercial, por lo que es indispensable que implementen estrategias
de marketing de servicio para posicionarse en la ciudad de
Chiclayo, ya que las estrategias de marketing de servicios no solo
estn enfocadas en el anlisis de la competencia y la promocin, sino
tambin en lo que el cliente quiere, necesita, espera y la forma que
lo percibe durante todo el proceso de la cadena de valor.Adems le
va a permitir detectar la calidad del servicio que ofrecen los
trabajadores de la empresa antes, durante y despus de haber vendido
el servicio, identificando sus fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, para as establecer las estrategias de
marketing idneas que permitirn darle un valor agregado a la empresa
por encima de la competencia.2.6. Marco terico2.6.1. Estrategias de
marketing de serviciosA. serviciosKotler, P. y Keller, K. (2006)
nos dicen un servicio se define como cualquier accin o cometido
esencialmente intangible que una parte ofrece a otra, sin que
exista transmisin de propiedad. La prestacin de los servicios puede
estar vinculada o no con productos fsicos.Los fabricantes, los
distribuidores y los minoristas pueden ofrecer servicios de valor
agregado o simplemente ofrecer un servicio excelente de atencin al
cliente para diferenciarse de los dems.Segn laAmerican Marketing
Asociation(A.M.A.), Los servicios son actividades que pueden
identificarse aisladamente, esencialmente intangibles, que
proporcionan satisfaccin y que no se encuentran forzosamente
ligadas a la venta de bienes. Producir un servicio puede o no
requerir el uso de bienes tangibles. Sin embargo, cuando se
requiere su uso, no hay ninguna transferencia de ttulo (propiedad
permanente) a estos bienes tangibles. Lovelock, C y Wirtz, J (2009)
definen a los servicios como actividades econmicas que se ofrecen
de una parte a otra, las cuales generalmente utilizan desempeos
basados en el tiempo para obtener los resultados deseados en los
propios receptores, en objetos o en otros bienes de los que los
compradores son responsables. Zeithaml, V.; Bitner, M. y Gremler,
D. (2009) expresan que son todas las actividades econmicas cuyo
resultado no es producto o construccin fsicos, por lo general se
consume en el momento que se produce y proporciona valor agregado
en formas (como conveniencia, diversin, puntualidad, comodidad o
salud) que son preocupaciones esencialmente intangibles de su
primer comprador.B. Las caractersticas distintivas de los
serviciosLos servicios poseen cuatro caractersticas distintivas que
influyen considerablemente en el diseo de los programas de
marketing: intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad y
caducidad.B.1 Intangibilidad A diferencia de los productos fsicos,
los servicios no se pueden experimentar a travs de los sentidos
antes de su adquisicin. Para reducir la incertidumbre, los
compradores buscan signos que demuestren la calidad: sacarn
conclusiones del establecimiento, las personas, la maquinaria, el
material de comunicacin, los smbolos y el precio. Por tanto, lo que
deben hacer las empresas de servicios es administrar la evidencia,
y hacer tangible lo intangible. Mientras que quienes venden
productos tienen que aadir ideas abstractas, quienes venden
servicios tienen que aadir pruebas fsicas a sus ofertas abstractas
y despertar imgenes de ellas.Las empresas intentan demostrar la
calidad de sus servicios mediante pruebas fsicas y
presenciales.Para tangibilizar su propuesta podra recurrir a una
serie de herramientas de marketing:LugarTanto el exterior como el
interior del banco deben estar limpios, la disposicin de los
escritorios y el flujo del trfico de clientes debe planearse
cuidadosamente: las filas no han de ser muy largas.PersonalLos
empleados deben estar ocupados y ser suficientes para administrar
la carga de trabajo.EquipoEs conveniente que las computadoras, las
fotocopiadoras y los despachos sean modernos.Material de
comunicacionesEl material impreso (texto y fotografas) debe sugerir
eficacia y velocidad.SmbolosEs necesario que tanto el nombre como
los smbolos transmitan la idea de un servicio rpido.PrecioEl banco
podra anunciar que depositar cinco dlares en la cuenta de todo
cliente que tenga que esperar ms de cinco minutos para ser
atendido.Los especialistas en el marketing de servicios deben ser
capaces de transformar los servicios intangibles en ventajas
concretas.B.2 Inseparabilidad Los servicios se producen y se
consumen a la vez. Si el servicio lo presta una persona, sta es
parte del servicio. Como el cliente estar presente durante la
prestacin del servicio, la interaccin entre cliente y proveedor es
una de las caractersticas especiales del marketing de servicios.En
el caso de los servicios profesionales y de entretenimiento, los
compradores se interesan mucho por quin presta el servicio. Cuando
los clientes tienen fuertes preferencias por determinados
prestadores de servicios, se recurre al precio para limitar la
demanda.B.3 VariabilidadLos servicios son muy variables, puesto que
dependen de quin los presta, cundo y dnde. Los compradores de
servicios son conscientes de esta alta variabilidad, por lo que
generalmente se informan antes de contratar a un proveedor
especfico.stas son tres medidas que ayudan a las empresas de
servicios a mejorar su control de calidad.Invertir en una buena
seleccin y capacitacin del personal.Contratar a los empleados
adecuados y ofrecerles la mejor capacitacin es esencial,
independientemente de si son profesionales especializados o
trabajadores no calificados. Lo ideal sera que los empleados
demostraran cierta competencia y una actitud cuidadosa, que fuesen
receptivos, y que tuvieran iniciativa, capacidad para solucionar
problemas y buena disposicin.Medir la satisfaccin de los clientes.
Es recomendable utilizar sistemas de sugerencias y reclamaciones,
encuestas a clientes, y compra comparativa. Muchas empresas tambin
crean sistemas y bases de datos con informacin sobre clientes para
poder ofrecer un servicio ms personalizado y a la
medida.Estandarizar la prestacin del servicio a travs de la
organizacin.Para esto es necesario elaborar un diagrama de
servicios que muestre los eventos y procesos en un diagrama de
flujos, con el fin de identificar posibles fallas. La figura 2.1
muestra el diagrama de servicios de una empresa de reparto de
flores a domicilio con alcance nacional. La experiencia de los
clientes se limita a marcar un nmero telefnico, hacer su seleccin y
realizar un pedido. Detrs del teln, la empresa selecciona las
flores, las coloca en un jarrn, las entrega y cobra. Cualquiera de
estas actividades se puede hacer bien, o no tan bien.
Fig. 2.1 Diagrama de servicio, desempeo y proceso: reparto de
arreglos florales en todo el pas.Fuente: Kotler, P. y Keller, K.
(2006)
B.4 Caducidad Los servicios no se pueden almacenar. El carcter
perecedero de los servicios no resulta problemtico cuando la
demanda es estable, pero cuando la demanda flucta, las empresas de
servicios enfrentan dificultades. Existen diversas estrategias que
permiten generar un mayor ajuste entre la oferta y la demanda en
una empresa de servicios. Por parte de la demanda, las estrategias
son:Precio diferencial: Traslada parte de la demanda desde las
horas pico hacia los periodos regulares. Fomento de la demanda en
horas no habituales: Una opcin es fomentar esta demanda. Servicios
complementarios: En ciertos casos, se crean servicios para ofrecer
alternativas a los clientes que tienen que esperar.Sistemas de
reserva: Esta opcin permite controlar el nivel de demanda. Por
parte de la oferta, las estrategias son:Empleados que trabajan
medio tiempo: Se puede contratar a personal de medio tiempo para
cubrir las horas de mayor demanda. Introduccin de rutinas de
eficacia en horas pico: Los empleados realizan slo los servicios
esenciales en las horas pico. Incremento de la participacin del
consumidor: Los consumidores pueden llenar su propio historial
mdico o guardar ellos mismos sus vveres en bolsas.Compartir tareas:
Algunos hospitales realizan las compras de equipo mdico en
conjunto.Instalaciones para una futura expansin: Los parques de
diversiones adquieren terrenos en los alrededores para un
desarrollo posterior.C. estrategias de marketing para empresas de
serviciosC.1 Relaciones con los clientesEn el pasado, las empresas
de servicios estrechaban la mano de todos sus clientes a modo de
bienvenida, pero en la actualidad tienen tanta informacin acerca de
ellos que son capaces de clasificarlos en niveles de rentabilidad.
As, los servicios no son malos para todos los clientes.Los que ms
dinero gastan reciben descuentos especiales, ofertas promocionales
y una gran cantidad de servicios especiales. El resto de los
clientes deben pagar precios ms altos, recibir un servicio de menor
calidad y, en el mejor de los casos, esperar a que un buzn de voz
responda a sus preguntas.Este paso de la democracia de prioridades
en lo que respecta a los servicios de atencin al cliente obedece
tambin a la reduccin de los mrgenes de utilidad que ha generado la
sensibilidad al precio y la deslealtad de los consumidores. En la
actualidad, las empresas buscan el modo de obtener ms ganancias de
cada nivel de consumidores. Algunas empresas aumentan los precios y
disminuyen los servicios a los clientes que no cubren los gastos
que generan, y miman a los que ms gastan para conservarlos el mximo
de tiempo posible.No obstante, las empresas que ofrecen niveles de
servicio diferentes han de tener cuidado al asegurar que ofrecen un
servicio superior, puesto que los clientes que reciban un trato de
menor calidad harn comentarios negativos de la empresa y mancharn
su reputacin.La prestacin de servicios que maximice la satisfaccin
de los clientes y la rentabilidad de la empresa supone todo un
reto. Existen tambin otras variaciones que favorecen a los clientes
en su relacin con las empresas.Los clientes son cada vez ms
exigentes al adquirir servicios de asistencia y solicitan el
desglose de los paquetes de servicios. Quieren precios
independientes para cada elemento del servicio, y as poder elegir
los elementos que desean. Asimismo, los consumidores cada vez
aborrecen ms la idea de tener que tratar con infinidad de
proveedores que manejan equipos diferentes. En la actualidad,
algunas organizaciones de servicios cubren una gama de equipos
mucho ms amplia.Lo ms importante es que Internet confiere abundante
poder a los consumidores, que ahora pueden externar su ira por la
prestacin de un mal servicio, o hablar maravillas de un buen
servicio, y hacer circular sus comentarios por todo el planeta con
un click del mouse.C.2 Marketing holsticoEn el marketing holstico
de servicios es necesario un marketing externo, un marketing
interno, y un marketing interactivo (vase la figura 2.2). El
marketing externo describe el trabajo que hace una empresa para
preparar un servicio, fijar su precio, distribuirlo y promoverlo.El
marketing interno ser refiere al trabajo que hace la empresa para
capacitar y motivar a sus empleados para que brinden la mayor
satisfaccin posible al cliente. Berry afirma que la contribucin ms
importante que puede hacer el departamento de marketing a una
empresa de servicios es conseguir con inteligencia que todas las
personas de la organizacin practiquen el marketing.El marketing
interactivo describe la destreza de los empleados en su trato con
los clientes.Los clientes juzgan la calidad del servicio no slo por
su calidad tcnica sino tambin por su calidad funcional. La
tecnologa tiene un poder incalculable para hacer ms productivos a
los trabajadores del sector de los servicios. Sin embargo, las
empresas deben evitar presionar excesivamente para obtener mayor
productividad, en detrimento de la calidad percibida. Algunos
mtodos conducen a una estandarizacin excesiva. Las empresas de
servicios deben ofrecer un alto contacto con el cliente, junto con
una tecnologa moderna.
Fig. 2.2 Tres tipos de marketing en industrias de
servicios.Fuente: Kotler, P. y Keller, K. (2006)
D. Administracin de la calidad de los serviciosLa calidad de los
servicios de una empresa se pone a prueba en cada contacto con el
consumidor. Si los dependientes de un minorista parecen aburridos,
son incapaces de responder a preguntas sencillas o hablan entre s
mientras los clientes esperan, stos pensarn dos veces antes de
contratar a ese proveedor.D.1 Las expectativas de los
consumidoresLos consumidores se forman expectativas sobre el
servicio a partir de muchas fuentes, como por ejemplo, las
experiencias previas, los comentarios de conocidos y la publicidad.
Por norma general, los consumidores comparan el servicio percibido
con sus expectativas de servicio. Si el servicio percibido es
inferior a las expectativas, los consumidores se decepcionarn.Si el
servicio percibido alcanza o supera las expectativas, los
consumidores volvern a contratar al proveedor. Las empresas de xito
aaden ventajas a sus ofertas de modo que no slo satisfagan a sus
clientes, sino que los deleiten. Deleitar a los clientes es cuestin
de superar sus expectativas.El modelo que aparece en la figura 2.3
identifica cinco situaciones que provocan una entrega no
satisfactoria:
Fig. 2.2 Modelo de calidad en serviciosFuente: Kotler, P. y
Keller, K. (2006)Diferencia entre las expectativas del consumidor y
la percepcin de la direccinLa direccin no siempre percibe
correctamente lo que los consumidores desean. Diferencia entre la
percepcin de la direccin y las especificaciones de calidad del
servicioLa direccin podra percibir correctamente los deseos de los
consumidores, pero esto no necesariamente redunda en un nivel de
calidad determinado para el servicio.Diferencia entre las
especificaciones de calidad y la prestacin del servicioEl personal
podra haber recibido una mala capacitacin, no ser capaz de cumplir
con el nivel de calidad o simplemente no estar dispuesto a hacerlo;
o quizs podran existir especificaciones contradictorias.Diferencia
entre la prestacin del servicio y las comunicaciones externasLas
expectativas de los consumidores se ven influidas por las
declaraciones de los representantes de la empresa y por la
publicidad. Diferencia entre el servicio percibido y las
expectativasEsta situacin tiene lugar siempre que el consumidor no
percibe adecuadamente la calidad en el servicio. Estos mismos
investigadores desarrollaron una lista de los principales
determinantes de la calidad en el servicio con base en el modelo
anterior. Los factores determinantes se listan a continuacin por
orden de mayor a menor importancia:ConfiabilidadLa capacidad de
prestar el servicio prometido con precisin y
consistencia.ReceptividadLa voluntad de ayudar a los clientes y de
prestarles el servicio con celeridad.CompetenciaEl conocimiento y
la cortesa de los empleados, y su capacidad de transmitir confianza
a los clientes.EmpataLa muestra de inters y la atencin
individualizada a los clientes.Aspectos tangiblesEl aspecto de las
instalaciones, del equipo, del personal y de los materiales de
comunicacin.D.2 Las mejores prcticas para la administracin de la
calidad en el servicioDiversos estudios demuestran que las empresas
de servicios bien administradas comparten las siguientes prcticas:
concepcin estratgica, compromiso de la alta direccin con la
calidad, establecimiento de altos estndares de calidad, tecnologas
de autoservicio, sistemas de control de resultados, sistemas para
satisfacer las reclamaciones de los clientes e hincapi en la
satisfaccin de empleados y clientes. D.2.1 Concepcin estratgica Las
mejores empresas de servicios viven obsesionadas con los clientes.
Saben perfectamente cmo dirigirse a ellos y cmo satisfacer sus
necesidades, y desarrollan estrategias especficas para tal efecto.
D.2.2 Compromiso de la alta direccin con la calidad Las empresas
tienen un compromiso total con la calidad de sus servicios. La
direccin no slo se preocupa por los resultados financieros
mensuales, sino tambin por los resultados de calidad, insisten en
medir constantemente los resultados de cada establecimiento de
acuerdo a parmetros. D.2.3 Altos estndares de calidad Las mejores
empresas de servicios establecen altos estndares de calidad. Es
importante distinguir entre las empresas que ofrecen un servicio
simplemente bueno y las empresas que ofrecen un servicio
significativo, diseado para lograr la ausencia total de fallas.Una
empresa de servicios podr diferenciarse si disea un sistema de
entrega mucho mejor y ms rpido. Existen tres niveles de
diferenciacin. El primero es la confiabilidad: algunos proveedores
son ms confiables en la entrega puntual, en la entrega total del
pedido, y en el tiempo transcurrido entre el pedido y la entrega.
El segundo nivel es la capacidad de respuesta: algunos proveedores
son mejores para enfrentar las emergencias, retirar los productos
del mercado y atender las respuestas a los clientes. El tercero es
la innovacin: algunos proveedores crean mejores sistemas de
informacin, por ejemplo, introduciendo cdigos de barras, de tal
modo que siempre resulten de utilidad al cliente.Muchos expertos en
distribucin afirman que sera ms provechoso para una empresa
invertir su dinero en mejorar los resultados de distribucin que en
publicidad. Tambin sostienen que los resultados superiores de un
servicio constituyen un factor de diferenciacin mucho ms eficaz que
la publicidad, y destacan el hecho de que para los competidores es
ms complicado reproducir el sistema de distribucin de otra empresa
que copiar una campaa publicitaria.D.2.4 Tecnologas de autoservicio
Como ocurre con los productos, los consumidores valoran la
comodidad en los servicios. Recientemente, muchas interacciones
personales se han sustituido por interacciones tecnolgicas. Todas
las empresas deben pensar cmo aprovechar estas tecnologas para
mejorar sus servicios. Las empresas deben estar dispuestas a
recibir llamadas de los clientes cuando stos necesiten ms
informacin que la ofrecida por las mquinas de autoservicio.D.2.5
Sistemas de control de resultados Las mejores empresas de servicios
auditan de forma regular los resultados de sus propios servicios y
de los de la competencia. Suelen hacer mediciones de la opinin de
los consumidores para ver qu les satisface y qu les disgusta.
Utilizan diversas herramientas como compras comparativas, encuestas
a los clientes, compras fantasmas, formularios de sugerencias y
reclamaciones, equipos de auditora de servicios, y cartas al
director. Los servicios se pueden valorar en funcin del nivel de
importancia para el cliente y de resultados de la empresa. El
anlisis de importancia/resultados se utiliza para calificar los
distintos elementos del conjunto del servicio y para determinar las
acciones que conviene emprender a fin de mejorarlo. D.2.6 Sistemas
para atender las quejas de los clientes En promedio, un cliente
satisfecho relata sus buenas experiencias con un producto a tres
personas, mientras que el promedio para un cliente insatisfecho es
de 11 personas. Si cada uno de ellos habla con otros tres
consumidores, el nmero de personas expuestas a un comentario
negativo crece exponencialmente.Los clientes cuyas quejas se
solucionan de forma satisfactoria suelen volverse ms leales que
aquellos que nunca quedaron insatisfechos. Cerca del 34% de los
clientes que presentan quejas serias volvern a comprar a la empresa
nicamente si sta resuelve su queja, y la cifra aumenta hasta el 52%
para las quejas menores. Si la queja se resuelve rpidamente, entre
el 52% (quejas relevantes) y el 95% (quejas menores) de los
clientes volvern a comprar a la empresa.48Toda queja, si se maneja
adecuadamente, es un regalo para la empresa. Las compaas que animan
a sus clientes a que presenten quejas, y que adems exhortan a sus
empleados a solucionar la situacin en el momento, obtienen ingresos
y utilidades ms altas que aquellas que no disponen de un
procedimiento sistemtico para atender las fallas en el
servicio.Lograr que los empleados realicen funciones ms all de su
rol y protejan los intereses y la imagen de la empresa ante los
clientes, adems de mostrar una conducta seria y con iniciativa a la
hora de tratar con estos ltimos, es un tema esencial en el manejo
de las quejas. Las empresas tambin estn mejorando la calidad de sus
centros de atencin telefnica y de sus representantes de atencin al
cliente. Si las llamadas telefnicas se manejan de forma adecuada,
es posible mejorar el servicio, reducir el nmero de quejas e
incrementar la lealtad de los clientes.D.2.7 Satisfaccin de
empleados y clientes Las mejores empresas de servicios son
conscientes de que la actitud positiva de los empleados generar una
mayor lealtad por parte de los clientes.Dada la importancia de la
actitud positiva de los empleados, las empresas de servicios deben
atraer a los mejores. Por esta razn, no deben ofrecer slo un puesto
de trabajo, sino una carrera profesional a largo plazo. Deben
disear un programa de capacitacin slido y ofrecer respaldo e
incentivos por el trabajo bien hecho. Se pueden utilizar sistemas
de intranet, los boletines internos, los recordatorios diarios y
las reuniones con los empleados para reforzar una actitud enfocada
en el cliente.Es muy importante controlar la satisfaccin de los
empleados de forma constante. Una empresa ha de capacitar a sus
empleados cuidadosamente para que sean amables con el
cliente.2.6.2. Posicionamiento estratgicoA. ConceptoKotler, P. y
Keller, K. (2006) lo define como la accin de disear la oferta y la
imagen de una empresa de tal modo que stas ocupen un lugar
distintivo en la mente de los consumidores.El objetivo es ubicar la
marca en la mente del gran pblico para maximizar las utilidades
potenciales de la empresa. Un posicionamiento de marca adecuado
sirve de directriz para la estrategia de marketing puesto que
transmite la esencia de la marca, aclara qu beneficios obtienen los
consumidores con el producto o servicio, y expresa el modo
exclusivo en que se obtienen. Gracias al posicionamiento, se logra
crear una propuesta de valor centrada en el cliente, una razn
convincente por la cual el mercado meta debera adquirir el
producto.El trmino posicionamiento se volvi de uso comn gracias a
dos directivos del mundo de la publicidad, Ries, l. y Trout, J.
(1991), quienes lo describen como un ejercicio creativo que se
realiza con un producto existente: El posicionamiento comienza con
un producto: una mercanca, un servicio, una empresa, una institucin
o incluso una persona. Pero posicionamiento no es lo que se hace
con el producto, posicionamiento es lo que se construye en la mente
de las personas. Es decir, se posiciona el producto en la mente del
mercado meta.Porter, M. (1996) nos dice el propsito del
posicionamiento estratgico es lograr la ventaja competitiva a travs
de mantener lo que diferencia de una compaa de otra. Esto es,
emular diferentes actividades de la competencia o ejecutar
actividades similares de manera diferente.Tal nivel de competencia
produce un nivel de evolucin en su efectividad operacional, pero
esta mejora relativa no es la diferencia. La homologacin de los
procesos frente a su efectividad, gracias a la actitud de
colaboracin entre las compaas, logra una mayor convergencia
competitiva. Meja, C (2002) afirma que la esencia del pensamiento
estratgico es el posicionamiento, es decir, tomar posicin frente al
mercado y la competencia. Significa definir cmo quiero ser y cmo
deseo que me perciban los clientes, los competidores y la
comunidad. El profesor Michael E. Porter afirma: La estrategia
competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir
deliberadamente un conjunto diferente de actividades para brindar
una mezcla nica de valor. B. Principios claves del
posicionamientoPorter, M. (1996) describe tres principios claves
que se deben observar en el posicionamiento estratgico, son:B.1. La
estrategia radica en la creacin de una posicin nica y de valor, que
involucra la gestin de un conjunto de actividades significativas.
La posicin estratgica emerge de tres fuentes distintas:Satisfacer
pocas necesidades a una gran cantidad de clientes.Satisfacer una
amplia gama de necesidades a unos pocos clientes.Satisfacer una
amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del
mercado.B.2. La estrategia necesita de buen juicio para competir,es
decir, diferenciar lo que no se debe hacer. Algunas actividades son
incompatibles; as, la meta de un rea puede ser realizada solo a
expensas de otra.B.3. La estrategia est inmersa en los procesos de
la compaa.Esta sintona se obtiene a travs de la interaccin de los
procesos y la consolidacin de unos con otros.Ajustar la gestin de
la ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos mutuamente
buscan su sinergia en su interaccin unos con otros, conlleva a que
la competencia no logre con facilidad imitarlos.Los empleados
necesitan el liderazgo sobre cmo interiorizar la estrategia de
posicionamiento. Este trabajo de anlisis el cual identifica un
grupo objetivo de clientes y sus necesidades de servicio necesita
de la disciplina, de la habilidad de establecer lmites y de una
comunicacin transparente. As claramente, la estrategia y el
liderazgo estn ntimamente relacionados.C. La efectividad
operacionalPorter, M. (1996) nos dice el posicionamiento alguna vez
el corazn de la estrategia - fue relegada por ser muy esttico
frente al dinamismo que demandan los mercados y frente a las nuevas
tecnologas. Con nuevos dogmas, los rivales asimilan rpidamente, e
incluso copian, cualquier posicin de mercado, asumiendo
temporalmente una ventaja competitiva.El anterior paradigma se ha
convertido en una riesgosa verdad que, desafortunadamente, conduce
a medias a las empresas a una competitividad destructiva. Es verdad
que las barreras del mercado cada vez son ms vulnerables frente a
la fuerza de la globalizacin de los mismos mercados y tambin es
cierto que los esfuerzos se concentran cada vez ms en ser ligeros y
receptivos.La raz de todo el problema est en la confusin del
trminoefectividad operacional-EOcon la estrategia. La bsqueda de
mayor productividad, de calidad y de oportunidad, desarroll algunas
herramientas gerenciales entre las que estn la administracin de la
calidad total TQM, el benchmarking, la competitividad basada en
mejores tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing y el
partnering, el empoderamiento, e incluso, la reingeniera de los
procesos. Los resultados de la operacin mejoraron; sin embargo, la
mayora de las empresas no saben cmo interpretarlos o cuantificarlos
y, lo ms importante, cmo volverlas sostenibles. Es as como
paulatinamente, y en forma casi imperceptible, las nuevas
herramientas administrativas tomaron el lugar de la estrategia,
llevando a las empresas a perder sus posiciones de competencia.C.1.
La efectividad operacional: Condicin necesaria pero no
suficiente.Tanto la efectividad operacional como la estrategia son
esenciales para obtener un mejor desempeo que, en ltimas, es la
meta principal de cualquier organizacin. Pero las dos ltimas
funcionan de manera distinta y con diferentes agendas.Una compaa
puede superar a la competencia siempre y cuando establezca una
diferenciacin que pueda mantener a largo plazo. Debe conceder gran
importancia a los consumidores o tiene que crear un valor
comparativo a menor precio; o realizar ambas. Consecuentemente, las
ganancias sern mayores al dar mayor valor agregado a cada unidad de
producto con menores costos operativos unitarios. Las diferencias
que hoy se presentan tanto en costos como en precios se deben a las
mltiples actividades requeridas para crear, fabricar, vender y
despachar los productos y servicios, sin dejar de mencionar los
esfuerzos complementarios en mercadeo, capacitacin continua del
personal e investigacin. Los costos generales se obtienen a partir
de la realizacin de las actividades mencionadas y los costos
comparativos menores se generan por la realizacin de las mismas
actividades pero eficientemente.Para diferenciarse de la
competencia, se deben escoger adecuadamente las actividades a
realizar dentro de toda la competencia y no de manera aislada.La
efectividad operacional significa desempear actividades similares a
la competencia pero de mejor forma, e incluye la eficiencia pero no
se limita a sta. Ms bien se refiere a diferentes actividades que
permiten, a manera de ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en
menor tiempo la misma produccin. En contraste, la estrategia
significa desarrollar actividades diferentes a las de la
competencia o, en el peor de los casos, desarrollar actividades
similares pero mejor y de forma diferente.Las diferencias de la
efectividad operacional entre las compaas son determinantes y
algunas aprovechan ms el conocimiento interno que otras al eliminar
esfuerzos intiles, utilizar tecnologas de punta, o motivar mejor a
sus colaboradores mientras administran adecuadamente sus
actividades. Lo anterior afecta directamente los costos del
posicionamiento. Supongamos que existe la frontera de la
productividad que es la suma de los mejores mtodos de trabajo
conocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de la efectividad
operacional ya sea en actividades de toda la organizacin, de grupo
de personas, conduce irremediablemente a la organizacin hacia otra
frontera de la productividad. Desafortunadamente, hacerlo slo se
puede mediante un capital de trabajo, unos cambios de personal o
con toda una nueva administracin.En la ltima dcada la preocupacin
de la alta gerencia ha sido la de mejorar la efectividad
operacional con programas como el TQM, el outsourcing y con el
nuevo concepto de la empresa virtual. Desafortunadamente existe un
grado de dificultad para mejorar el funcionamiento de todas las
actividades, dado su complejo grado de especializacin.Otra razn por
la cual el slo mejoramiento de la efectividad operacional es
insuficiente la encontramos en la gran utilizacin del benchmarking
y del outsourcing, que masifica las actividades esenciales para
liderar y hacer ms difcil la creacin de nuevas competencias
diferenciadoras. La nueva ola de fusiones est de acuerdo con el
contexto del mejoramiento de la efectividad operacional y la
consecuente adquisicin de empresas rivales. Las nicas
sobrevivientes son aquellas que logran mantenerse con algunas
diferencias, por ms pequeas que sean. Como ya se indic, la
efectividad operacional reemplaz a la estrategia entregando como
resultado una menor capacidad de innovacin, los precios con
tendencia a la estabilidad o a la baja y, lo ms grave, las
presiones en los costos que reducen la inversin en el negocio a
largo plazo.D. La estrategia se basa en procesos exclusivosPorter,
M. (1996) nos dice la estrategia competitiva consiste en ser
diferente. Significa escoger en forma deliberada ciertas
actividades (o procesos) que den al cliente una exclusiva
combinacin de valor. D.1. El origen del posicionamiento
estratgicoLas posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes
diferentes. La primera, es que el posicionamiento puede basarse de
un conjunto de servicios o productos. Es muy conveniente para las
empresas que pueden manejar adecuadamente productos nicos con
actividades exclusivas. Llamemos a estoposicionamiento por
variedad.El segundo principio para posicionarse es satisfacer todas
las necesidades de un grupo determinado de clientes. Esto se
llamaposicionamiento por necesidades.La tercera y ltima clase de
posicionamiento es aquella que segmenta a los clientes que pueden
ser atendidos con diferentes servicios. Aun cuando sus necesidades
son similares a las de otros clientes, los procesos para lograr su
satisfaccin son diferentes. Esto es unposicionamiento por acceso.El
acercamiento al cliente puede ser debido a su localizacin geogrfica
o por cualquier actividad que requiera actividades exclusivas para
su servicio. Esta categora de posicionamiento por acceso es la
menos practicada y la que tiene ms dificultades de
interpretacin.Cualquiera que sea la base por la variedad, por la
necesidad o por el acceso o incluso por la combinacin de los tres,
el posicionamiento debe involucrar actividades que slo son propias
de la empresa de forma exclusiva. Una vez definido cul es el
posicionamiento, podemos entrar a responder cul es la estrategia.
Sencillamente es la creacin de un posicionamiento de valor nico. Si
slo existiera una posicin ideal, no habra la necesidad de poseer la
estrategia. La esencia del posicionamiento estratgico es la de
escoger actividades diferentes de la competencia.E. Un
posicionamiento estratgico que perdure requiere asumir
determinacionesElegir una posicin de liderazgo no garantiza una
ventaja sostenible. Este nuevo posicionamiento cautiva la imitacin
de la competencia de dos maneras. En primer lugar, la competencia
puede reposicionarse por s sola. La segunda forma de imitacin es la
adaptacin. A travs de ella la competencia toma como suya una
posicin exitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando nuevos
servicios y tecnologas. Sin embargo, el diseo de la estrategia
puede ser ms simple. Por lo general, cualquier actividad pierde su
capacidad de generar valor si est sobre diseada. Analizando el caso
de una compaa de ventas, que an cuando maneja una excelente
capacidad de atencin con sus clientes y an as, no logra tenerla con
algunos, su capacidad de atencin se encuentra desaprovechada. Es as
como la productividad de una actividad aumenta cuando su realizacin
es homognea y no se permiten excepciones.Al final, las
determinaciones estratgicas se generan por limitantes en la
coordinacin y en el control interno. Cuando un gerente decide
competir, define sus prioridades. Aquellas organizaciones que
tratan de hacer de todo y lograr todo para sus clientes, por lo
general llevan a sus empleados a confundirse al momento de decidir
en el da a da. Las determinaciones estratgicas obligan a tomar
decisiones innovadoras y definen nuevos grados de libertad para las
acciones que una compaa puede tomar, evitando las acciones
repetitivas dadas por la costumbre y por el valor asociado de su
estatus quo.Por lo general, los malos diseos de las estrategias
entre calidad y precio dejan al descubierto las ineficiencias en la
coordinacin y en la administracin, cuando hay un gran esfuerzo que
no es eficaz. Cuando una organizacin se acerca al lmite de la
productividad es porque de antemano asumi determinaciones que
lograron xito y desarrollaron el conocimiento colectivo necesario,
esto es el diseo de una estrategia adecuada.Afortunadamente en la
ltima dcada los gerentes que disearon mejor sus estrategias
lograron una mejor efectividad operacional. En el futuro las
compaas que no sean capaces de disear adecuada y con ingenio sus
estrategias, tendrn que trabajar cada vez ms duro para, al menos,
conservar su posicin en el mercado. La estrategia es disear un
adecuado balance de la compaa para competir, escogiendo con acierto
qu es lo que no debe hacerse ni lo que no debe ofrecerse al
cliente. Sin este equilibrio no habra estrategia y, entonces,
cualquier buena idea sera inmediatamente replicada por la
competencia. As, un buen desempeo depende exclusivamente de la
efectividad operacional alcanzada por un proceso de madurez
administrado.F. El buen balance conduce a la ventaja competitiva
sostenibleLa oportunidad de plantear diferentes posiciones presenta
la ventaja de poder asumir la responsabilidad de escoger cules son
las actividades para realizar; pero ms importante an es
integrarlas. Mientras la efectividad operacional consiste en lograr
la excelencia de las actividades individuales, la estrategia
consiste en balancear e integrar idneamente sus esfuerzos con la
experiencia y la situacin de la compaa.El xito radica en que todas
las actividades engranan y se refuerzan unas con otras para crear,
constantemente, un mayor valor econmico real. El manejo de lo
adecuado, es una barrera para la imitacin al crear una cadena de
actividades exitosas difciles de reproducir. El costo de una
actividad se ve disminuida por el apalancamiento de otra actividad.
Es as como la integracin estratgica genera ventaja competitiva
sostenible a largo plazo.F.1. Tipos de integracionesLa importancia
de la sinergia en las virtudes y deficiencias de la operacin es una
de las primeras aproximaciones en la definicin de la estrategia.
Sin embargo, paulatinamente ha sido reemplazada. Ms all de un
enfoque holstico de ver a la organizacin como un todo, la
administracin actualmente incorpora otros elementos igualmente
importantes como los factores claves del xito, recursos crticos y
elementos de competitividad. En consecuencia, el ingenio y la
habilidad de integrar las sinergias es uno de los componentes ms
importantes que debe utilizarse para lograr estructurar lo que ser
la ventaja competitiva.La programacin de las actividades o tareas
es algo que la mayora de las organizaciones maneja rutinariamente,
pero no para el caso de integracin de la estrategia con las
actividades, el cual se deriva de la definicin de la generacin de
valor.Existen tres tipos de definicin que no necesariamente son
excluyentes entre s.El primero tiene que ver conla consistencia
entre las actividades y la definicin de la estrategia, lo cual
permite que sea alcanzable en los diferentes escenarios de la
organizacin frente a sus clientes, empleados y socios de negocios.
El segundo caso de definicin de la estrategia ocurrecuando las
actividades se refuerzan unas con otras. Por ltimo, la tercera
definicin de integracin va de la mano de lo que llamola excelencia
por esfuerzo. En cualquiera de los tres casos, la integracin ser el
aspecto ms relevante por encima del funcional o particular. La
ventaja competitiva nace de un nico sistema de actividades que
aproveche y comprometa los valores individuales de cada actividad
al servicio de la estrategia corporativa. Para lograr este propsito
es mejor la aproximacin entorno a temas especficos como precios
competitivos, servicio personalizado o mejor calidad en la entrega
del producto terminado. Son temas, que como una red se conectan con
todas las actividades de la organizacin.F.2. La sinergia y la
subsistenciaLa armona estratgica entre las actividades es
fundamental no slo para lograr la ventaja competitiva sino para
asegurar la sobre vivencia de la organizacin. Es muy difcil, sino
imposible, que la competencia imite una buena combinacin en el
diseo tecnolgico, la calidad en la mano de obra, la eficiencia en
los procesos de manufactura y la capacidad de gestin de la fuerza
de ventas. El posicionamiento basado en un sistema de actividades
es ms duradero que aquel basado en actividades particulares.Si una
compaa basa su estrategia de posicionamiento en la sinergia y el
valor agregado dado por la combinacin de sus esfuerzos y
habilidades de un segundo y tercer nivel de procesos, garantizar de
mejor manera su permanencia en el futuro. Estos se convierten en
productos y servicios difciles de imitar y aunque la competencia
identifique las relaciones importantes, tendr gran dificultad en
reproducirlas. Para lograr la armona idnea se requiere de una
adecuada integracin en la toma de decisiones y acciones en todas
las actividades por independientes que parezcan.Un competidor que
logre con su mayor esfuerzo imitar con xito una actividad, gana muy
poco si no logra imitar todo el sistema de actividades; es ms, su
desempeo puede verse perjudicado..Cuando las actividades son
complementarias, la imitacin por terceros de todo el sistema es
casi imposible. Es ms recomendable para las empresas crear su
propio posicionamiento que ser los segundos o terceros en una
cadena de imitacin.Los mejores sistemas de actividades son aquellos
que son difciles de reproducir por su elevado nmero de
interrelaciones implcitas. Al analizar la estrategia en trminos de
sistemas de actividades, se aclara por qu las estructuras
organizativas, sus sistemas y sus procesos van de lo estratgico a
lo especfico. As, repensar la organizacin en funcin de la
estrategia, es la base para la permanencia en el futuro.Es
importante aclarar que el horizonte para el posicionamiento
estratgico debe ser al menos una dcada. La continuidad y la
disciplina permiten reforzar el desempeo de las actividades y
fortalecer la identidad de la organizacin. Contrariamente, los
cambios continuos slo provocan sobrecostos por la reconfiguracin
del sistema de actividades en funcin portafolio de productos y
servicios. Adems, el riesgo de inconsistencia y discrepancias en la
organizacin es cada vez ms elevado.Qu es estrategia? Ahora estamos
en condiciones de responder esta pregunta.La estrategia consiste en
lograr la mejor integracin de todas las actividades de la
Empresa.El xito de la estrategia depende en hacer lo ms consistente
posible una serie de actividades e integrarlas, para asegurar su
existencia a largo plazo. Entonces, la gestin es una tarea ms
simple al supervisar algunas funciones independientes, y la
efectividad operativa ser el factor que determine el mayor valor
agregado para la empresa.G. Redescubriendo la estrategiaG.1. El
fracaso de la seleccinLa definicin de la estrategia nace de
elementos externos a la organizacin como cambios en la tecnologa o
en los hbitos de comportamiento del mercado o del consumidor. Una
buena estrategia se puede echar a perder si se tiene una visin
errnea del mercado y de la competencia o por la imprudencia de
crecer a cualquier costo.ltimamente los gerentes se sienten
confundidos por la necesidad de tomar decisiones frente a la
complejidad de las actividades de la organizacin. Estos mismos
gerentes deben tener claro que entre ms lejos est su compaa de la
frontera de la productividad, definir estrategias resulta nefasto.
Desgraciadamente en el otro lado los gerentes que no requieren
trabajar integralmente, piensan que serlo en el futuro sera un
sntoma de debilidad. La obsesin de lograr la efectividad operativa,
ha llevado a los gerentes, a decidir bajo la presin del desarrollo
de la competencia, a entrar en la era de la imitacin de las mejores
prcticas del mercado y de adoptar cualquier nueva tecnologa por
estar de moda. La tentacin reside en el proceso definido y de gran
aplicacin. Desafortunadamente los gerentes sumidos en la bsqueda de
una mejor efectividad operativa se confunden con la gran cantidad
de informacin acadmica y de nuevos programas para mejorar la
eficiencia, ellos estn olvidando la esencia de la estrategia.Las
compaas de alguna manera tambin evitan tomar decisiones estratgicas
por otras razones. Algunos gerentes slo consideran como vital
lograr la flexibilidad de su empresa para responder, errneamente, a
todas las necesidades de los clientes o a todas las solicitudes de
su canal de distribucin. As, la realidad organizacional est en
contra de la estrategia. Definirla representa asumir riesgos, luego
por la incertidumbre es mejor no asumirlos y no perder quienes
fueron buenos directores frente a un error predecible. Lo mismo
sucede con las buenas intenciones de los nuevos empleados que
tratan de mejorar la efectividad operacional de su nueva
empresa.G.2. El sofisma del crecimientoEntre otras muchas
consecuencias, el deseo de crecer puede resultar en detrimento de
la organizacin y de su estrategia. Esta puede afectar el
crecimiento, si al servir a sus clientes con exclusividad, abandona
a otros creando un resentimiento y discriminacin. Por ejemplo,
definir una estrategia en precios bajos puede afectar el
comportamiento de los clientes, que son sensibles a estos cambios.
Los gerentes por lo general estn tentados a tomar decisiones que
permitan a sus compaas mejorar su posicionamiento y, en
consecuencia, amplan sus portafolios de productos, crean nuevas
presentaciones, reproducen las mejores prcticas y realizan nuevas
adquisiciones.Una bsqueda inconsistente en el crecimiento puede
erosionar lo conseguido con la virtud y originalidad de la
estrategia de una compaa. Tratar de competir simultneamente en
diferentes frentes ocasiona la desmotivacin de toda la organizacin.
Continuamente los rivales en un mismo segmento del mercado tratan
de superarse unos a otros hasta que el ciclo es roto y regresa al
posicionamiento original de cada uno.G.3. El crecimiento y la
rentabilidadMuchas compaas despus de reestructurarse y ajustar sus
precios, colocan su meta en el crecimiento. Es comn que este cambio
afecte las ventajas competitivas sobresalientes y reduce la
sinergia. De hecho, el crecimiento obligado es peligroso para
mantener la estrategia.Cules son los caminos al crecimiento que
mantienen y fortalecen la estrategia? Muchas veces se est ms
preocupado por profundizar en un posicionamiento estratgico que en
comprometerse con ste. Una forma de evitarlo es buscar ampliar la
estrategia que soporta la existencia del sistema de actividades
mediante la oferta de nuevos productos y servicios que la
competencia encuentra difcil de imitar. En otras palabras, los
gerentes deben preguntarse cules son las actividades o formas de
competir menos costosas y ms aceptables para sus organizaciones;
pero hay que tener en cuenta las actividades complementarias que ya
desarrollan con xito. Especializar su posicionamiento requiere
hacer ms exclusivas las actividades que desempea una compaa,
fortalecer la sinergia y difundir su estrategia entre sus clientes
principales. Cualquier adicin mal realizada a la estrategia, puede
afectar la subsistencia de la organizacin, para luego realizar con
cuidado el proceso de crecimiento en funcin del xito.La
globalizacin de los mercados permite un crecimiento consistente con
la estrategia al abrir oportunidades que se pueden manejar con la
expansin de la identidad de una organizacin. Dentro de este
proceso, una empresa puede evitar que la estrategia se afecte al
reforzar puntualmente cada unidad de negocio con sus respectivas
marcas y actividades.G.4. El rol del liderazgoEl reto de
desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura
organizacional. Con tantas decisiones sobre cuales desarrollar y
moldear sus cambios, se requiere de un lder que lleve a buen trmino
el proceso que en principio es de por si abstracto.En muchas
compaas el liderazgo se ha convertido slo en realizar mejoramientos
operacionales y en lograr acuerdos internos de cooperacin. Pero el
papel del lder debe ser otro: la estrategia. As, se tiene que
definir claramente el posicionamiento de la organizacin y trabajar
en la integracin y la sinergia de sus procesos. El lder debe
definir cules son los cambios que se requieren y cuales las
necesidades de los clientes. Debe orientar a los mandos medios en
el cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma de
decisiones y, si se requiere, aprender sobre las mismas.Pero tambin
el liderazgo debe establecer los lmites que no pueden ser
traspasados por la organizacin, decidiendo cul es el nicho de
mercado en el que se trabajar y con cules productos y servicios se
contar. Para lograrlo, el lder debe mantener una estricta
disciplina y una excelente comunicacin interna en el da a
da.Mejorar la efectividad operacional es una responsabilidad de la
administracin, pero no es necesariamente la estrategia. Si ambas se
confunden, las directivas deben llevar a sus organizaciones a una
competitividad convergente en donde se mezclan la estrategia y la
misma efectividad operativa. Pero las agendas de cada una son
diferentes. La operacional es una agenda para el mejoramiento en
todas las partes donde no se presenten definiciones de estrategias.
Incluye cambios continuos y una mayor flexibilidad para lograr las
mejores prcticas de trabajo.La agenda estratgica, por su parte, es
el escenario para definir, con disciplina, el posicionamiento, la
definicin de la sinergia e introducir la colaboracin necesaria
entre las reas funcionales. Lo dinmico de la visin estratgica
impide mirar estticamente a la competencia. La organizacin debe
continuamente retar sus logros en la productividad, para prepararse
y ajustarse a los grandes cambios en el sector productivo al que
pertenece, as la gerencia debe cambiar y ajustar tambin su
estrategia, pero debe hacerlo garantizando su ventaja competitiva
ya ganada.
2.7. Marco conceptualServicio Kotler, P. y Keller, K. (2006) lo
define como la accin de disear la oferta y la imagen de una empresa
de tal modo que stas ocupen un lugar distintivo en la mente de los
consumidores.
EstrategiaPlan de una empresa para lograr sus
objetivos.PosicionamientoKotler, P. y Keller, K. (2006) menciona la
posicin de un producto es la forma como los consumidores lo
definen, de acuerdo con atributos importantes. Es el lugar que el
producto ocupa en la mente del consumidor, en relacin con los otros
productos de la competencia.Calidad Gonzlez, M. (2006) nos dice es
un conjunto de propiedades y caractersticas de un producto, proceso
o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las
necesidades establecidas o implcitas. SatisfaccinSentimientos de
placer o desagrado resultantes de la comparacin de los resultados o
el funcionamiento percibido de un producto en relacin con las
expectativas.Percepcin Kotler, P. y Keller, K. (2006) Proceso
mediante el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta la
informacin que recibe para crear una imagen del mundo con sentido
pleno.
CAPITULO III. METODOLOGIA
III. Metodologa 3.1. Tipo de estudioDe acuerdo al problema
planteado y en funcin a sus objetivos, se incorpora el tipo de
investigacin aplicada porque se quiere llegar a conocer si el
marketing de servicios ayudara a conseguir el posicionamiento
estratgico de la empresa TEPSA en la ciudad de Chiclayo.3.2. Diseo
de investigacinLa investigacin es de diseo cuasi
experimentalDiseo:GE O1, X, O2
Dnde:GE: grupo de estudioO1: pre test sobre la posicionamiento
estratgico de la empresa TEPSAX: marketing de serviciosO2: post
test sobre la posicionamiento estratgico de la empresa TEPSA3.3.
HiptesisLas estrategias de marketing de servicios ayudan a alcanzar
el posicionamiento estratgico de la empresa TEPSA en la ciudad de
Chiclayo3.4. Identificacin de variablesVariable independiente: Plan
de marketing de serviciosVariable dependiente: posicionamiento
estratgico de la empresa TEPSA en la ciudad de Chiclayo.3.4.1.
Operacionalizacin de variablesVariableDefinicin conceptualDefinicin
operacionalIndicadoresEscala de medicin
Estrategias de Marketing de serviciosEl plan de marketing es un
documento escrito en el que de una forma sistemtica y estructurada,
y previa realizacin de los correspondientes anlisis y estudios, se
definen los objetivos a conseguir en un perodo de tiempo
determinado, as como se detallan los medios de accin que son
precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo
previsto SANZ, L (2008).Las expectativas de los consumidores
Percepcin del servicioNominal
Calidad servicio
Prestacin servicio
Comunicacin servicio
Expectativas servicio
Las mejores prcticas para la administracin de la calidad en el
servicioConcepcin estratgica
Estndares de calidad
Tecnologas de autoservicio
Sistema de control de resultados
Sistema para atender las quejas
Posicionamiento de la empresa TEPSA en la ciudad de ChiclayoEs
elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para
brindar una mezcla nica de valor que nos diferencia de la
competencia. Porter, M. (2012) Efectividad operacional, Estndares
de servicio Nominal
Nivel de satisfaccin
Diferenciacin de la estrategiaNiveles de eficiencia
Valor agregado
Percepcin de los clientes
Crecimiento rentabilidad.Nivel de fidelizacin
Crecimiento en ventas
3.5. Poblacin, muestra y muestreo
A) PoblacinLa empresa TEPSA ubicada en la ciudad de Chiclayo,
cuenta con cuatro servicios diarios (3 servicios Chiclayo-Lima y 1
servicio Chiclayo-Tarapoto): Tepsa Suite (36 pasajeros),
Presidencial Cama (36 pasajeros) y el Presidencial (40 pasajeros) y
Presidencial 44 (44 pasajeros); que operan de lunes a domingo,
obteniendo una poblacin de 4368 pasajeros al mes.Por lo tanto
nuestra poblacin ser 4368 clientes.B) MuestraLa muestra de estudio
estar constituida por: 353 pobladores considerados clientes en
potencia y relativos.Para la determinacin de la muestra de estudio
de aplico la frmula de poblaciones finitas (poblacin conocida), por
ello se emple la siguiente formula, por ello se emple la siguiente
formula:
DONDE:n: Tamao de muestraN: Poblacin z: Margen de
confiabilidad.e: Margen de error
ENTONCESN= 4368z= 1.96p= 0.5q= 0.5e= 0.05APLICANDO LA
FORMULAMediante el reemplazo de los valores obtenidos por la prueba
piloto, en la frmula de muestreo conoceros el tamao de la muestra
apropiada.
Se ha obtenido de esta manera el tamao de la muestra, es de 353
personas que consideran clientes potenciales.C) MuestreoSe utiliz
la tcnica al azar simple, Se aplicaron encuestas de forma
proporcional a 342 clientes en el transcurso de una semana para
saber el grado de satisfaccin del cliente respecto a los servicios
brindados por TEPSA.3.6. Criterios de seleccinCriterios de
inclusinLos elementos de la muestra a encuestar deben cumplir los
siguientes parmetros: Realicen al menos un viaje interprovincial al
mes. Vivan en el departamento de Lambayeque. Realicen viajes a las
siguientes rutas: Lima, Nueva Cajamarca, Moyobamba y
Tarapoto.Criterios de exclusinLos elementos de la muestra con estos
parmetros no sern incluidos en la investigacin: Menores a 18 aos
(prohibida venta de pasajes) Aquellos que muestren respuestas
contradictorias o discortantes entre las preguntas planteadas en el
instrumento. Sean clientes cuya religin les impide responder a
preguntas del cuestionario.
3.7. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos3.7.1. Tcnica
de gabinete: Se utilizar fichas bibliogrficas, de resumen,
comentario, textuales, que servirn para sistematizar el marco
terico de la investigacin. 3.7.2. Tcnica campo: Se utilizar
instrumentos diversos, que permitirn el recojo de informacin
pertinente.Encuestas: Trespalacios, J. , Vzquez, R. y Bello, L.
(2005) nos dicen: son tecnicas de investigacin descriptiva que
precisan identificar a priori las preguntas a realizar, las
personas seleccionadas en una muestra representativa de la
poblacin, especificar las respuestas y determinar el mtodo empleado
para recoger la informacin que se vaya obteniendo. Se elabora un
cuestionario con 11 interrogantes para recolectar datos fsicos y as
establecer contacto con los clientes.Observacin: Hernndez, R.,
Fernndez, C., y Baptista, P. (2001) expresan que consiste en el
registro sistemtico, vlido y confiable de comportamiento o conducta
manifestada. Para lo cual se ha elaborado una lista de cotejo para
identificar las actividades desarrolladas por los trabajadores y
analizar el servicio brindado por la empresa a los
clientes.Entrevistas: Palella, S. y Martins, F. (2004) nos dicen
que es una tcnica de recoleccin de datos basada en el intercambio
de opiniones, ideas o puntos de vista, a travs del dialogo o
conversacin, entre el entrevistador y el entrevistado, con propsito
de obtener informacin suministrada por este ltimo. Para lo cual se
ha elaborado una gua de entrevista con 6 interrogantes y se
establece contacto directo con el administrador de la empresa TEPSA
con el propsito de obtener informacin espontnea y abierta con
preguntas elaboradas de autora propia.3.8. Validacin y
confiabilidad del instrumentoPara validar el instrumento se sigui
el criterio de jueces, para lo cual se entreg un ejemplar del
documento a Cinco Expertos profesionales, para validar la encuesta,
lista de cotejo y entrevista que se aplicaron a los clientes y al
personal de TEPSA; quienes realizaron el anlisis y revisin con
observaciones, las mismas que fueron levantadas y corregidas,
teniendo finalmente la aprobacin de los expertos.3.9. Mtodos de
anlisis de datosPara el procesamiento de nuestros datos a nivel
descriptivos utilizamos medidas, tablas y grficos propios de la
estadstica descriptiva que se procesaron con el programa Excel
2010. Y para comparar los promedios de los grupos con el fin de
determinar las diferencias significativas y contrastacin de
hiptesis se utiliz medidas y grficos de estadstica inferencial y su
procesamiento se realiz en el programa SPSS 17.a) Estadstica
descriptiva: Promedio: Estadgrafo que servir para describir la
situacin de cada grupo antes y despus de la aplicacin del programa.
Adems, para hacer el anlisis comparativo de significancia
estadstica entre los promedios de los grupos. Desviacin estndar:
Estadgrafo que nos permitir medir el grado de desviacin de puntajes
de los sujetos respecto al puntaje promedio y adems que lo
empleamos en el anlisis de comparacin de los promedios de los
grupos antes y despus. Coeficiente de variabilidad: Estadstico que
nos permitir tener en cuenta el grado de homogeneidad de cada grupo
entes y despus del experimento. Tabla de frecuencias: Nos permitir
ordenar y resumir nuestros datos. Grficos de barras: Se utilizara
con la finalidad de visualizar los resultados en cantidades de
porcentajes. Diagrama de sectores: Se utilizara con la finalidad de
visualizar los resultados en cantidades de porcentajes.
Histogramas: se utilizara con la finalidad de visualizar los
resultados comparndolos con otros. b) Anlisis ligados a las
hiptesis: La prueba T de student. Para el anlisis pareado
confirmando de este modo la hiptesis. Nivelde significancia.Se
establecer unnivelalfaode confianzade 0, 05 para determinar la
aceptacin o rechazo de la hiptesis.
3.10. Aspectos ticosPara los aspectos ticos de la investigacin
se tendr en cuenta la propiedad intelectual de la informacin
mediante la citacin de los autores en las referencias
bibliogrficas.El estudio no causar daos de imagen y econmicos a la
empresa; puesto que los datos se obtienen por medio del
consentimiento informado y sern absolutamente confidenciales, se
manejarn sin nombres personales, solo como datos estadsticos. Para
la recoleccin de datos se solicit la colaboracin y autorizacin del
administrador de la empresa Transportes el Pino SAC Luis Valencia
Caoli, para que la investigadora pueda realizar las encuestas
directamente a los clientes atendidos por la empresa.
CAPITULO IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
IV. Aspectos administrativos4.1. Recursos y presupuestos4.1.1.
Recursosa) Recursos humanosUna estudiante investigador (tesista):
Ingrid Jannina Balladares MioUn asesor metodolgico: Walter Antonio
Campos UgazUn asesor tcnico: Cardenasb) Materiales y equipos
4.1.2. Presupuesto
FUENTE: Ministerio de Economa y FinanzasElaboracin propia4.2.
FinanciamientoSer autofinanciado por el responsable del presente
trabajo de investigacin.4.3. Cronograma de ejecucin
ACTIVIDADESMESES
ABRMAYJUNJULSETOCTNOVDIC
Elaboracin del proyecto
Recoleccin de datos
Procesamiento y anlisis de datos
Redaccin de informe
Sustentacin de tesis
CAPITULO IV. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
V. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS40
