Upload
doannhi
View
238
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
DR.SC . IVAN MAROVIĆ , DIPL . ING.GRAĐ.
Upravljanje projektima
Sadržaj predavanja
� Uvod� Projekt
� Faze projekta
� Životni vijek projekta
� Interesne skupine projekta
� Upravljanje projektima
� Voditelj projekta/UP tim
� Upravljanje integracijom projekta
� Upravljanje opsegom projekta
� Pregled korištene literature
2
PROJEKT, FAZE PROJEKTA
Uvod
Projekt
� Definicije:
� VREMENSKI OGRANIČEN JEDNOKRATNI PODUHVAT KOJI IMA ZA CILJ OSTVARENJE JEDINSTVENOG PROIZVODA ILI USLUGE.
� SKUP MEĐUSOBNO U LOGIČKOM SLIJEDU POVEZANIH AKTIVNOSTI USMJERENIH PREMA OSTVARIVANJU ZADANIH CILJEVA U UVJETIMA OGRANIČENJA VREMENA. (Žaja)
� POJEDINAČNI, NERUTINSKI, NEREPETITIVNI PODUHVAT. (Skendrović)
� PROJEKT JE JEDNOKRATNI LJUDSKI POTHVAT KOJI IMA JASNO ODREĐEN CILJ, A IZVODI SE PO FAZAMA UNUTAR ZADANOG VREMENA, UZ TROŠENJE I ISKORIŠTAVANJE VELIKOG BROJA RAZLIČITIH I OGRANIČENO RASPOLOŽIVIH RESURSA. (Radujković)
3
Ciljevi projekta
U skladu sa zakonom, Tehnički korektno, Pravodobno, Ekonomično.
vrijeme
kvaliteta
troškovi
Faze projekta
� Postoji mnogo različitih modela prikaza faza projekta tijekom njegova životnog ciklusa:� Jednostavni model: početak – sredina – kraj,
� Prilagođeni model:
4
PROJECT LIFE CYCLE
(PLC)
Životni vijek projekta
Tipičan slijed faza u PLC-u
5
Veza između proizvoda i PLC-a
Potrebna razina resursa tijekom PLC-a
6
PLC tipičnog graditeljskog projekta
PROJECT STAKEHOLDERS
Interesne skupine projekta
7
Veza stakeholder - projekt
Utjecaj stakeholder-a tijekom PLC-a
8
PROJECT MANAGEMENT
Upravljanje projektima
Upravljanje projektima
� Kerzner (1998) “Project management is no longer viewed as a systeminternal to the orzanization. It is now viewed as a competitive weaponthat brings quality and value added to the customer.”
� PMBOK (2004) “Project management is application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to achieve project requirements. Project management is accomplished through theapplication and integration of the project management processes ofinitiating, planning, executing, monitoring and controling, andclosing.”
9
Područja i procesi UP
� Pregled područja znanja upravljanjaprojektima (9) i područja procesa upravljanja projektima (5)
(PMBOK, 2004)
Utjecaj područja procesa UP u projektu
10
Plan-Do-Check-Act Cycle
Rubni uvjeti projekta
11
Koraci pri upravljanju projektima
Identificirati problem koji će se projektom riješiti.
Razviti moguće varijante pristupa rješavanju problema.
Planiranje je odgovaranje na pitanja koje proizlaze iz prethodno definiranog problema.Bez plana nema kontrole!Predicting the future is easy. It’s knowing what’s going on now that’s hard.—Fritz R. S. Dressler
Prema prethodno koncipiranom planu treba posao obaviti.
Praćenje i kontrola napretka projekta je nužna da bi se u svakom trenutku znalo o uspješnosti projekta.
Kada se ostvare svi ciljevi projekta (kada je projekt “završio”), projekt je potrebno zatvoriti.
PROJECT MANAGER/PROJECT MANAGEMENT TEAM
Voditelj projekta/UP tim
12
Voditelj projekta/UP tim
� Osnovna zadaća voditelja projekta (VP) je da sigurno osigura rješavanje problema tj. da uspješno zatvori projekt
(u planiranom vremenu, unutar budžeta i opsega te ugovorene razine kvalitete).
� Glavni cilj VP je da upravlja projektom, a ne da se bavi realizacijom projektnih zadataka koje sami projekt nameće.
Izvor: FOI
13
� Voditelji projekta na početku projekta prikupljaju i organiziraju ljude u projektni tim.
� Timovi se ne dogode sami od sebe, timovi se grade!
� Grupa = ljudi su uključeni u rad
� Tim = ljudi su predani radu
� Diktatori od ljudi traže da nešto urade/naprave
� Voditelji – lideri od ljudi traže da žele to uraditi/napraviti
� “Leadership is the art of getting others to want to do something thatyou believe should be done.”—Vance Packard
Područja potrebnih stručnosti projektnog tima
14
� 4 koraka u organiziranju projektnog tima:
1) Odlučiti što se mora napraviti (koristeći WBS) da bi se uspješno ostvario projekt, definirati problem i sredstva planiranja,
2) Utvrditi potrebe za projektnim timom sukladno identificiranim potrebama iz prethodnog koraka,
3) Okupiti ljude u projektni tim,
4) Izraditi projektni plan (baseline plan) sinergijom projektnog tima.
� Kriteriji odabira ljudi u projektni tim:
� Kandidat posjeduje vještine koje su potrebne da bi se uspješno ostvarili projektni zadaci čija je brzina izvođenja u skladu s krajnjim rokom projekta,
� Kandidat će zadovoljiti svoje potrebe radeći u tom projektnom timu na tom projektu,
� Kandidat ima sposobnost uklapanja među ostale članove projektnog tima,
� Kandidat se neće buniti na poslovne zahtjeve projekta.
� Vrlo je važno da svi članovi projektnog tima znaju što je njihova misija i zbog čega su članovi projektnog tima.
� Svi članovi projektnog tima bi trebali sudjelovati u razvoju misije tima. (svi su upoznati s misijom – snažno povezivanje tima)
15
PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT
Upravljanje integracijom projekta
Upravljanje integracijom projekta - pregled
� Razvoj projektne povelje (charter)
� Razvoj preliminarnog opsega rada (scope statement)
� Razvoj plana upravljanja projektom
� Rukovođenje i upravljanje provedbom projekta
� Nadzor i kontrola projektnog posla
� Integrirana kontrola promjena
� Zatvaranje projekta
16
Razvoj projektne povelje (project charter)
� Projektna povelja (project charter) je dokument čijim usvajanjem i potpisivanjem odgovornosti formalno započinje projekt.
� Razvoj projektne povelje:
� Sadržaj projektne povelje: svrha, vizija, misija, strategija, metodologija, kritični faktori uspješnosti, uloge/dužnosti/ovlaštenja i odgovornosti.
Statement of work/scope of work (SOW)
� “Scope” ili kontekst projekta predstavlja poslove koji se moraju izvesti da bi polučili rezultat (produkte ili nove servise) projekta što omogućava:� Konstantnu kontrolu da se projekt uspješno privodi kraju,
� Odlučno odbijanje da se radi nešto što nije definirano planom i što je izvan projektne povelje,
� Zaštita od dodatnih (“usputnih”) poslova.
� Statement of work (vidi prilog) sadrži informacije o:
nazivu projekta i njegovom broju, ime sponzora i ime voditelja projekta, listu predstavnika stakeholdera, listu članova UP tima, opis strateških ciljeva, opis svrhe projekta, listu očekivanja sponzora i stakeholdera, opis kako će projekt ostvariti ciljeve i očekivanja, liste ….
17
Razvoj preliminarnog opsega rada
� Idejni opis projekta gdje se definiraju ciljevi projekta, dokumentiraju karakteristike i granice projekta, određuju metode prihvaćanja i kontrole sadržaja.
� Razvoj preliminarnog opsega rada:
18
Faze projekta - iniciranje
Elementi procesa Opis procesa
1. Odabir projektnog menadžera Identificirati najbolju osobu za vođenje projekta
2. Pomno proučavanje sve postojeće dokumentacije
PM mora proučiti svu dokumentaciju relevantnu za projekt (Business case & plan)
3. Verifikacija poslovno interesnih grupa
Identifikacija svih koji će biti prisutni na radionici za definiranje projekta
4. Produciranje projektne povelje Projektna povelja treba biti potpisana od sponzora i projekt menadžera
5. Informiranje svih zainteresiranih za projekt
Cirkuliranjem projekte povelje informiraju se svi zainteresirani za projekt
Faze projekta - iniciranje
� Selekcija projekta
� Skupljanje povijesnih informacija
� Definiranje projektnih ciljeva
� Definiranje svih ‘deliverables’ i očekivanja
� Produciranje dokumenta sa svim ograničenjima
� Definiranje svih poslovnih potreba
� Opis produkta (ako ih ima)
� Definiranje odgovornosti projekt voditelja
� Definiranje svih potreba za resursima
� Finalizirati projektnu povelju
19
Faze projekta - iniciranje
� Rad s konfliktnim ciljevima
� Otkriti sve ciljeve i zahtjeve poslovno interesnih grupa
� Kreirati dosege projekta
� Definirati procese i izlaze
� Napraviti pregled procedura
� Definirati kontrolne procedure i vremenske točke za kontrolu
� Definirati strategiju izvršenja i kontrole projekta
� Evaluirati alternativne putove
� Identificirati učinak i način mjerenja
� Napraviti pregled liste (pool) ljudskih resursa.
PROJECT SCOPE MANAGEMENT
Upravljanje opsegom projekta
20
Upravljanje opsegom projekta - pregled
� Planiranje opsega posla
� Definiranje opsega posla
� Kreiranje WBS-a
� Verifikacija opsega posla
� Kontrola promjene projektnog opsega
WBS
� WBS – working break structure
� WBS je najbolji alat za definiranje konteksta (obuhvata/dosega)projekta čiji je rezultat deliverables (ono što dajete korisniku; krajnjiproizvod projekta).
Ime projekta
Projektni
životni ciklus
Dijelovi
projekta
Radni paketi
� Za praksu upravljanja projektimajedinu stvar koju detaljnoplaniranje, bez obuhvatnosti svegašto UP uistinu jest, nudi jepraćenje i dokumentiranje grešakana projektu s velikom preciznošću.
21
Dokumenti koji predstavljaju ulaz za WBS
Ugovor Projektna povelja
Radni nalog
Preliminarniplan konteksta
Plan konteksta
WBS
1 1
3
3
22
4
Neki procesi bazirani na WBS
Planiranje
rizika
Planiranje
ljudskih
resursa
Očekivani
troškovi
Plan kvalitete
W B S
22
Neki primjeri WBS-a
� Primjer 1: WBS za IT projekt
1. IT
1.5
primopredaja
1.4
programiranje
1.3
instalacija
1.2
kabliranje
1.1
nabava
1.1.1
Ispit. tržišta
1.1.2
ponude
1.1.3
ugovaranje
1.2.1
kabl. servera
1.2,2
kab rad. stan.
1.3.1
Inst. servera
1.3.2
Inst. HUB-a1.5.2
primopredaja
1.5.1
test
1.4.3
Modul C
1.4.2
Modul B
1.4.1
Modul A
� Primjer 2: WBS za izradu bicikla
23
Faza projekta - definiranje
Elementi procesa Rezultat procesa
1. Organiziranje radionice za definiranje projekta
2. „Brainstorm“ i kategorizacija nepoznanica u projektu
Sve što ne spada u projekt mora biti stavljeno na stranu
3. Definiranje projektnih namjera i misije
Kratki opis namjere kao vodilja svim sudionicima (template)
4. Definiranje ciljeva i performansi projekta
Dokument (template) sa ciljevima i rezultatima koje projekt mora polučiti.
5. Projektni pristup Generalni opis projektnog pristupa (flow chart i projektni životni ciklus)
Faza projekta - definiranje
Elementi procesa Rezultat procesa
6. Definiranje deliverables liste (DBS) Popis deliverables koje produkt mora producirati
7. Definirati dosege, pretpostavke i ograničenja
Template
8. Definiranje „milestones“ i inicijalna vremena
„Milestones“ chart (MOC)
9. Definiranje odgovornosti pojedinaca, te projektne odgovornosti
Lista odgovornosti
10. Pripremiti komunikacijski plan Plan komuniciranja
24
Faza projekta - definiranje
Elementi procesa Rezultat procesa
11. Pripremiti analizu rizika
Risk template
12. Napraviti kalkulaciju troškova
Template
13. Producirati izvješće o fazi definiranja projekta
Project definition report
Literatura
� Bennett, F.L., 2003. The Management of Construction – A Project Life Cycle Approach. Oxford: Butterworth-Heinemann.
� Bolles, D., 2002. Building Project Management Centers of Excellence. New York: AMACOM.
� Kerzner, H., 1998. In Search of Excellence in Project Management. New York : John Wiley&Sons, Inc.
� Lewis, J.P., 2007. Fundamentals of Project Management. New York : AMACOM.
� PMI., 2004. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). USA.
� Pravilnik o potrebnim znanjima iz područja upravljanja projektima. 52/99, Zagreb: NN.
� Radujković, M., 2000. Voditelj projekta. Građevinar, 52(3), pp.143-151.
� Zelenika, R., 1998. Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela, treće izdanje. Rijeka: Ekonomski fakultet u Rijeci.
� Westland, J., 2006. The Project Management Life Cycle. London: Kogan Page.
1
DR.SC . IVAN MAROVIĆ , DIPL . ING.GRAĐ.
Upravljanje projektima
Sadržaj predavanja
� Upravljanje projektnim vremenom
� Upravljanje troškovima projekta
� Upravljanje kvalitetom u projektu
� Pregled korištene literature
2
PROJECT TIME MANAGEMENT
Upravljanje projektnim vremenom
Upravljanje projektnim vremenom - pregled
� Definiranje aktivnosti
� Definiranje povezanosti među aktivnostima
� Procjena resursa potrebnih aktivnostima
� Procjena trajanja aktivnosti
� Razvoj vremenskog plana
� Kontrola vremenskog plana
3
Definiranje aktivnosti
� Razvoj procesa:
� Dvije kategorije vremena za sve aktivnosti:� Schedule,
� Duration (time estimate).
Definiranje povezanosti među aktivnostima
� Razvoj procesa:
4
� Precedence diagramming method (PDM)� Metoda za konstrukciju mrežnog plana
� Zbog oblika (aktivnosti prikazani kvadratima, pravokutnicima = čvorovi; njihova povezanost = strelice) ova tehnika se naziva i AON (activity on node)
� Veze:� Finish-to-Start,
� Finish-to-Finish,
� Start-to-Start,
� Start-to-Finish.
� Arrow diagramming method (ADM)� Metoda za konstrukciju mrežnog plana
� Zbog oblika (aktivnosti prikazani strelicama; povezanost/odnosi prikazani u čvorovima) ova tehnika se naziva i AOA (activity on arrow)
� Veze:� Finish-to-Start,
� + dummy.
5
Procjena resursa potrebnih aktivnostima
� Razvoj procesa:
� Ovaj proces je usko vezan s procesom procjene troškova.
Procjena trajanja aktivnosti
� Razvoj procesa:
6
Razvoj vremenskog plana
� Razvoj procesa:
7
Kontrola vremenskog plana
� Razvoj procesa:
� Bavi se:� Utvrđivanjem trenutnim statusom projekta u vremenu (kalendaru),
� Utječe na faktore koji tvore promjene u vremenu (kalendaru),
� Upravlja aktivnim promjenama ukoliko se pojavljuju.
Primjer
Aktivnost Naziv aktivnosti Trajanje Prethodna aktivnost
1 15 -
2 5 1
3 4 2
4 4 2
5 3 4
6 15 2
7 30 6
8 4 7
9 10 5
10 20 8, 9
11 5 3, 10
� Input:
8
� Kritični put?
� Koja aktivnosti ima najveći slack (foat)?
Akt. Trajanje(most likely)
Prethodna aktivnost
Float Optimistic Pessimistic
1 15 - 0 13 16
2 5 1 0 4 6
3 4 2 65 4 4
4 4 2 32 4 5
5 3 4 32 3 3
6 15 2 0 14 17
7 30 6 0 24 33
8 4 7 0 4 4
9 10 5 32 9 11
10 20 8, 9 0 20 23
11 5 3, 10 0 5 5
� EV
� SD
� Var.
� CP EV
� CP Var
� Sq.rt.var.
= ?
9
� Expected value
EV=(Opt. + Pess.+4*ML)/6
� Standard deviation
SD=(Pess.-Opt.)/6
� Variance
SD2
� Square root variance
√SD2=SD
Akt. ML Opt. Pess.
1 15 13 16
2 5 4 6
3 4 4 4
4 4 4 5
5 3 3 3
6 15 14 17
7 30 24 33
8 4 4 4
9 10 9 11
10 20 20 23
11 5 5 5
EV SD Var
14,83 0,50 0,25
5,00 0,33 0,11
4,00 0,00
4,17 0,7
3,00 0,00
15,17 0,50 0,25
29,50 1,50 2,25
4,00 0,00 0
10,00 0,33
20,50 0,50 0,25
5,00 0,00 0
∑CP 94 3,11
√SD2=SD 1,76
PROJECT COST MANAGEMENT
Upravljanje troškovima projekta
10
Upravljanje troškovima projekta - pregled
� Procjena troškova
� Raspoređivanje troškova
� Kontrola troškova
Procjena troškova
� Razvoj procesa:
11
Raspoređivanje troškova
� Razvoj procesa:
Financiranje: tok novca, plan troškova
12
Kontrola troškova
� Razvoj procesa:
� Performance measurement techniques:� Earned value technique (EVT)
Earned value technique
� Earned value technique (EVT) je tehnika predviđanja kojom seuspoređuje kumulativna vrijednost stupnja utrošenih sredstava(troškova) i stupnja izvršenja (rada) aktivnosti u vremenu unutar istogizvještaja.
� Unutar izvještaja i vrijeme i novac izraženi u jedinici novca.
13
� EVT parametri:
� Budget cost of work scheduled (BCWS) or planned value (PV)� Predstavlja očekivanu vrijednost posla koji je planiran za realizaciju
� Actual cost of work performed (ACWP) or actual cost (AC)� Predstavlja stvarne (aktualne) troškove
� Budget cost of work performed (BCWP) or earned value (EV)� Predstavlja očekivanu vrijednost stvarno završenog posla
� Budget at completion (BAC)� Koliko smo osigurali novca (budžet) za totalni posao
� Estimate at completion (EAC)� Koliko u aktualnom trenutku očekujemo totalni trošak projekta
� Estimation to complete (ETC)� Sa sadašnje točke gledišta koliko očekujemo da ćemo još potrošiti, a da okončamo poslove
projekta
� Variance at completion (VAC)� Koliko očekujemo da ćemo biti iznad ili ispod planiranih vrijednosti na kraju projekta
14
PV
AC ETC
Original
Plan BAC
EAC
Today
EVT izrazi i njihove interpretacije
Akronim Termin Objašnjenje
Cost Variance (CV) EV-AC NEGATIVE is over budget, POSITIVE is under budget
Schedule Variance (SV) EV-PV NEGATIVE is behind schedule, POSITIVE is ahead of schedule
Cost Performance Index (CPI)
EV/AC We are getting $__ out of every $1
Schedule performance Index (SPI)
EV/PV We are only progressing at ___% of the rate originally planned
Estimate at Completion (EAC)
BAC/CPI As of now, how much do we expect the total project to cost?
Estimate to Complete (ETC)
EAC-AC How much more will project cost?
Variance At Completion (VAC)
BAC-EAC
How much over budget will we be at the end of the project
15
Primjeri za diskusiju
� P1:
� EV > PV
� AC > PV
� AC > EV
� Kako tumačiti?!
� Što zaključiti?!
� Realizacija projekta ispred planiranog� Koristimo više novca nego što smo planirali te koristimo više novca zaobavljanje posla njego što je očekivana vrijednost stvarno završenogposla.
� P2:
� EV > PV
� AC < PV
� Kako tumačiti?!
� Što zaključiti?!
� Realizacija projekta ispred planiranog
� Koristimo manje novca nego što smo planirali.
16
� P3:
� EV < PV
� AC < PV
� Kako tumačiti?!
� Što zaključiti?!
� Realizacija projekta iza planiranog
� Koristimo manje novca nego što smo planirali.
Primjer
� Projekt je startao sa ciljem da se izgradi ograda sa četiri stranice kao naslici. Svaka strana je planirana da se izvrši u trajanju od jednog dana iosigurana su sredstva (budget) od 1000 $ po strani ograde.
Ako posao napreduje kao u tablici izračunajte vrijednosti PV, EV, AC,BAC, CV, CPI, SV, SPI, EAC, ETC, VAC.
Zadatak Dan 1 Dan 2 Dan 3 Dan 4 Status na kraju dana 3
Strana 1 S---F Završeno, potrošeno 1000 $
Strana 2 S---PF ---F Završeno, potrošeno 1200 $
Strana 3 PS--S--PF Pola završeno, potrošeno 600 $
Strana 4 PS---PF Nije startao posao
17
What is: Calculation Answer Interpretation of the answer
PV
EV
AC
BAC
CV
CPI
SV
SPI
EAC
ETC
VAC
1000+1000+1000 3000 Trebali smo napraviti posao vrijednosti 3000$!
1000+1000+500 2500 Napravili smo posao vrijednosti 2500$ .
1000+1200+600 2800 Ukupno smo potrošili u ovom trenutku 2800$ .
1000*4 4000 Ukupno smo osigurali za obavljanje posla 2500$ .
2500-2800 -300 Prekoračili smo budžet za 300$ .
2500/2800 0,893 Ostvarujemo dobit od 89 centi za svaki uloženi 1$.
2500-3000 -500 Kasnimo s planom!
2500/3000 0,833 Ostvarujemo svega 83% posla od planiranog!
4000/0,893 4479 Trenutno se predviđa da će projekt koštati 4479$.
4479-2800 1679 Moramo utrošiti još 1679$ da bi se završio projekt.
4000-4479 -479 Kad se završi projekt imat ćemo prekoračenje u budžetu od 479 $.
Još neke metode izračuna troškova …
� Present Value (PV)
� Net Present Value (NPV)
� Intarnal Rate of Return (IRR)
� Payback Period
� Benefits Cost Ratio (BCR)
� Opportunity Cost
� Return of Investment (ROI)
� …
18
PROJECT QUALITY MANAGEMENT
Upravljanje kvalitetom u projektu
Upravljanje kvalitetom u projektu - pregled
� Planiranje kvalitete
� Osiguravanje kvalitete izvođenja
� Kontrola kvalitete izvođenja
19
Planiranje kvalitete
� Razvoj procesa:
Tehnike planiranja kvalitete
� CBA
� Benchmarking
� Flowchart
� Design of experiments
� COQ
� Fishbone diagram (Cause-and-Effect, Ishikawa)
� Pareto
� …
20
Fishbone Diagram
� Alat za planiranje kvalitete kojim se određuje što će zapravo bitipresudno za definiranje kvalitete.
� Pomaže stimulaciji razmišljanja, organiziranja prijedloga i generiradiskusiju.
� Dijagram definira koliko je različitih uzročnika relevantno i koji mogupotencijalno kreirati probleme.
Pareto Diagram
� Pareto pravilo 80/20
80% problema će biti inicirano od 20% posla!!!
� Treba napraviti:� Listu najkritičnijih pojava,
� Prioritizirati uzroke,
� Separirati kritične pojave po projekt od onih koje to nisu.
21
6Sigma
� Planiranje kvalitete pomoću pravila x-Sigma� +/- 1 sigma je jednaka 68,26%,
� +/- 2 sigma je jednaka 95,46%,
� +/- 3sigma je jednaka 99,73%,
� +/- 6 sigma je jednaka 99,99%.
� Sigma=standardna devijacija (SD)
68.26%
95.46%
99.73%
Osiguranje kvalitete izvođenja
� Razvoj procesa:
22
Kontrola kvalitete izvođenja
� Razvoj procesa:
Kontrolni dijagram
Gornji i donji
limit
Rule of Seven
OUT of ControlAssignable
Cause
Specification
Limit
23
Literatura
� Katavić, M., 2009. Osnove ekonomike za graditelje. Zagreb: Hrvatska sveučilišna naklada
� PMI., 2004. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). USA.
� Radujković, M., 2000. Voditelj projekta. Građevinar, 52(3), pp.143-151.
� Ribarović, Z., 2003. Ekonomske osnove i jednoperiodični investicijski računi. Split: Zebra plus
� Rutešić, S., Praščević, Ž., Đuranović, P., 2005. Gledišta o kvaliteti pri upravljanju građevinskim projektom. Građevinar, 57(9), pp.679-686.
� Skoko, H., 2000. Upravljanje kvalitetom. Zagreb: Sinergija.
� Zelenika, R., 1998. Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela, treće izdanje. Rijeka: Ekonomski fakultet u Rijeci.
� Westland, J., 2006. The Project Management Life Cycle. London: Kogan Page.
1
DR.SC . IVAN MAROVIĆ , DIPL . ING.GRAĐ.
Upravljanje projektima
Sadržaj predavanja
� Upravljanje ljudskim resursima projekta
� Upravljanje komunikacijama projekta
� Pregled korištene literature
2
PROJECT HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
Upravljanje ljudskim resursima projekta
Upravljanje ljudskim resursima projekta - pregled
� Planiranje ljudskih resursa
� Organiziranje projektnog tima
� Razvoj projektnog tima
� Upravljanje projektnim timom
3
Planiranje ljudskih resursa
� Razvoj procesa:
4
Organiziranje projektnog tima
� Razvoj procesa:
5
Razvoj projektnog tima
� Razvoj procesa:
Upravljanje projektnim timom
� Razvoj procesa:
6
� Funkcijska organizacija:
� Projektna organizacija:
7
� Matrična organizacija:
� Slaba,
� Balansirana,
� Jaka.
PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT
Upravljanje komunikacijama projekta
8
Upravljanje komunikacijama projekta - pregled
� Planiranje komunikacija
� Distribucija informacija
� Izvještavanje o uspješnosti
� Upravljanje interesnim skupinama
Planiranje komunikacija
� Razvoj procesa:
9
Distribucija informacija
� Razvoj procesa:
Izvještavanje o uspješnosti
� Razvoj procesa:
10
� Primjer izvještaja uspješnosti:
Upravljanje interesnim skupinama
� Razvoj procesa:
11
Literatura
� Kerzner, H., 2001. A Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling andControlling. NJ: John Wiley & Sons.
� PMI., 2004. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). USA.
� Radujković, M., 2000. Voditelj projekta. Građevinar, 52(3), pp.143-151.
� Verzuh, E., 2005. The Fast Forward MBA in Project Management. NJ: John Wiley & Sons.
� Zelenika, R., 1998. Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela, treće izdanje. Rijeka: Ekonomski fakultet u Rijeci.
� Westland, J., 2006. The Project Management Life Cycle. London: Kogan Page.
1
DR.SC . IVAN MAROVIĆ , DIPL . ING.GRAĐ.
Upravljanje projektima
Sadržaj predavanja
� Rizici
� Upravljanje projektnim rizicima
� Pregled korištene literature
2
RISK
Rizici
Što je to rizik?
� lat. risicare = smjeti, usuditi se
� Rizik je odabir, a ne sudbina.
� Rizik je:� Mjera vjerojatnosti pojave ishoda, veličine ishoda ili njihove međusobne
kombinacije,
� Mogući potencijal neželjene ili negativne posljedice događaja ili aktivnosti,
� Vjerojatnost pojavljivanja hazarda, loših posljedica, gubitaka itd.,
� Neizvjesna nepoznanica, a po svojoj prirodi može biti pozitivnog ili negativnog karaktera,
� Kombinacija ili frekvencija nastanka definirane opasnosti ili povoljne prilike i značaj tog nastanka,
� …Inženjeri prilaze riziku i promatraju ga s aspekta pouzdanosti, utjecaja okoline i sigurnosti.
3
� Rizik je povezan s:� Budućim događajima (future events, A),
� Posljedice/ishodi (consequences/outcomes, C)
� Neizvjesnost (uncertainty, U),
� Vjerojatnost (probability, P),
� Znanje (background knowledge, K).
� Neizvjesnost ne može zamijeniti vjerojatnost i obrnuto!
� Dvije karakteristike za mjerenje rizika:� Vjerojatnost pojave događaja,
� Priroda, veličina i trajanje posljedica.
utjecaj pojave rizika = vjerojatnosti pojave * utjecaj neželjene posljedice
Analiza rizika
� Cilj analize rizika jest opisati rizik!� A: Izbit će požar u dotičnom tunelu slijedeće
godine.
� C:
� U: Danas ne znamo da li će izbiti požar u tunelu niti kakve će biti posljedice takvog požara.
� P: Treba uspostaviti model koji opisuje povezanost između tunelskog požara i različitih faktora (prometna opterećenost, tip prometa, ograničenja brzine, …). Kombinirajući model i povijesne podatke dodjeljujemo vjerojatnost 0,1% da će se u tunelu javiti požar.
lakše ozlijeđeni sudionici
teže ozlijeđeni sudionici
1 – 4 poginulih
2 – 20 poginulih
> 20 poginulih
4
Osnovne kategorije metoda analize rizika
Osnovna kategorija Tip analize Opis
Pojednostavljena analiza rizika
(Simplified risk analysis)Kvalitativna
Pojednostavljena analiza rizika je neformalna
procedura kojom utvrđujemo sliku rizika
koristeći grupne razgovore i brainstorming.
Rizik može biti prezentiran grubom skalom
(nizak, srednji, visok) ne koristeći nijednu
formalnu metodu analize rizika.
Standardna analiza rizika
(Standard risk analysis)
Kvalitativna ili
kvantitativna
Standardna analiza rizika je formalna procedura
pri kojoj se provode poznate metode analize
rizika kao HAZOP (Hazard and Operability
Studies) i grube metode analize rizika. Također
se često koriste matrice rizika za prezentaciju
vrijednosti.
Modelna analiza rizika
(Model-based risk analysis)Kvantitativna
Modelna analiza rizika koristi kvantitativne
tehnike za izračun rizika kao što su event-tree
analiza i fault-tree analiza.
Proces provođenja analize rizika
Proces analize rizika (risk analysis process) je središnji dio upravljanja rizicima i posjeduje osnovnu strukturu koja je nezavisna u odnosu na područje primjene.
Vrlo je važno proces upravljanja rizicima utvrditi na početku projekta, tako da se može kontinuirano baviti rizikom tijekom cijelog životnog vijeka projekta.
5
PROJECT RISK MANAGEMENT
Upravljanje projektnim rizicima
Upravljanje projektnim rizicima - pregled
� Planiranje upravljanja rizicima
� Identifikacija rizika
� Kvalitativna analiza rizika
� Kvantitativna analiza rizika
� Planiranje odgovora na rizike
� Nadzor rizika i kontrola
6
Planiranje upravljanja rizicima
� Razvoj procesa:
7
Identifikacija rizika
� Razvoj procesa:
8
Kvalitativna analiza rizika
� Razvoj procesa:
9
Kvantitativna analiza rizika
� Razvoj procesa:
Planiranje odgovora na rizike
� Razvoj procesa:
10
Nadzor rizika i kontrola
� Razvoj procesa:
Literatura
� Aven, T., 2008. Risk Analysis – Assessing Uncertainties beyond Expected Values and Probabilities. West Sussex: John Wiley & Sons.
� Kerzner, H., 2001. A Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling andControlling. NJ: John Wiley & Sons.
� Marović, I., 2009. Upravljanje rizicima (seminarski rad). Poslijediplomski znanstveni studij –Organizacija građenja. Zagreb: Građevinski fakultet u Zagrebu (nepublicirano)
� PMI., 2004. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). USA.
� Verzuh, E., 2005. The Fast Forward MBA in Project Management. NJ: John Wiley & Sons.
� Zelenika, R., 1998. Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela, treće izdanje. Rijeka: Ekonomski fakultet u Rijeci.
� Westland, J., 2006. The Project Management Life Cycle. London: Kogan Page.
1
DR.SC . IVAN MAROVIĆ , DIPL . ING.GRAĐ.
Upravljanje projektima
Sadržaj predavanja
� Rizici & Analiza rizika
� Pregled korištene literature
2
RISK & RISK ANALYSIS
Rizici & Analiza rizika
Rizik & Analiza rizika
� Rizik je povezan s:� Budućim događajima
(future events, A),
� Posljedice/ishodi
(consequences/outcomes, C)
� Neizvjesnost
(uncertainty, U),
� Vjerojatnost
(probability, P),
� Znanje
(background knowledge, K).
utjecaj pojave rizika = vjerojatnosti pojave * utjecaj neželjene posljedice
� Proces analize rizika
3
Osnovne kategorije metoda analize rizika
Osnovna kategorija Tip analize Opis
Pojednostavljena analiza rizika
(Simplified risk analysis)Kvalitativna
Pojednostavljena analiza rizika je neformalna
procedura kojom utvrđujemo sliku rizika
koristeći grupne razgovore i brainstorming.
Rizik može biti prezentiran grubom skalom
(nizak, srednji, visok) ne koristeći nijednu
formalnu metodu analize rizika.
Standardna analiza rizika
(Standard risk analysis)
Kvalitativna ili
kvantitativna
Standardna analiza rizika je formalna procedura
pri kojoj se provode poznate metode analize
rizika kao HAZOP (Hazard and Operability
Studies) i grube metode analize rizika. Također
se često koriste matrice rizika za prezentaciju
vrijednosti.
Modelna analiza rizika
(Model-based risk analysis)Kvantitativna
Modelna analiza rizika koristi kvantitativne
tehnike za izračun rizika kao što su event-tree
analiza i fault-tree analiza.
Izvori rizika
� Faze planiranja i izvodivosti (Planning and feasibility stages)� Poslovni i strateški (Commercial & strategic),� Ekonomski (Economic),� Ugovorni (Contactual),� Financijski (Financial),� Ekološki (Environmental).
� Faze provođenja projekta (Project delivery stages)� Ugovorni (Procurement and contractual),� Izvedbeni te pri održavanju (Construction and maintenance),� Ljudski faktor (Human factors),� Prirodni događaji (Natural events),� Organizacijski (Organisational),� Sistemski (Systems).
4
RBS
5
Primjer preliminarne analize rizika – požar u tunelu
� A: Izbit će požar u dotičnom tunelu slijedeće godine.
� C:
� U: Danas ne znamo da li će izbiti požar u tunelu niti kakve će biti posljedice takvog požara.
� P: Treba uspostaviti model koji opisuje povezanost između tunelskog požara i različitih faktora (prometna opterećenost, tip prometa, ograničenja brzine, …). Kombinirajući model i povijesne podatke dodjeljujemo vjerojatnost 0,1% da će se u tunelu javiti požar.
lakše ozlijeđeni sudionici
teže ozlijeđeni sudionici
1 – 4 poginulih
2 – 20 poginulih
> 20 poginulih
6
� Planiranje� Definiranje problema
Problem: Koje su posljedice nedjelovanja (neučinkovitosti) ventilacijskog sustava pri 100 MW požaru?
Analiza rizika će se provesti da bi se predvidjeli utjecaji različitih alternativa mjera sigurnosti u cestovnom tunelu. Analiza, zajedno s drugim relevantnim informacijama, će se koristiti kao osnova u procesu donošenja odluke o mjeri (mjerama) implementacije. Ciljevi analize rizika:
� Koliki bi bio sigurnosni efekt nadogradnje protupožarnog ventilacijskog sustava da može podnijeti požar jačine 100MW?
� Koliki bi bio sigurnosni efekt drugih (kompenzacijskih) mjera?Fokus analize će biti na mogućim posljedicama (uz pridruženu neizvjesnost) ukoliko dođe do požara ili neke druge hazardne situacije u tunelu.
� Odabir metode za provođenje analizePrvotno je bila primijenjena preliminarna analiza rizika koja se bazirala na sastancima eksperata kojom su identificirane i kvalitativno opisane moguće sigurnosne mjere.Problem zahtijeva kvantitativnu analizu zbog potrebe za točnim prikazom efekta predloženih mjera sigurnosti s obzirom na rizik. Problem će se promatrati jednostavnim oblikom modela analize rizika.
Primjer analize rizika– požar u tunelu
� Procjena rizika� Identifikacija početnih događaja
Cilj identifikacije početnih događaja – hazarda jest utvrditi koji su to neželjeni događaji na koje utječe činjenica da je protupožarni sustav dimenzioniran na požar 20 MW, a ne 100 MW prema trenutno važećim propisima.
Lista tipičnih neželjenih događaja
Prometne nesreće
Frontalni sudari
Laka vozila
Lako vs. teško vozilo
Teška vozila
Sudari (stražnji kraj)Laka vozila
Lako vozilo udareno teškim vozilom
Nezgode Npr. praćenje vozila u kvaru
Slijetanje s ceste Npr. Zid, rubnjak, rampa, …
Nesreće uzrokovane promjenom traka
PožarMali požar (5 MW) Požar u lakom vozilu
Veliki požar (> 20 MW) Požar u teškom vozilu
Curenje štetnih tvariTekuće gorivo
Toksični plinovi
Zastoj vozilaLaka vozila
Teška vozila
Prevrtanje vozilaAutobusi
Vozila s visokim težištem.Druga teška vozila
7
� Scenariji?!
� Scenarij 1: Požar je izbio oko sredine tunela na prometnici u usponu.
� Scenarij 2: Požar je izbio oko sredine tunela na prometnici u padu.
� Scenarij 3: Požar je izbio oko sredine tunela na prometnici u padu. (zastoj je nastao prije no što je izbio požar.)
� Scenarij 4: Požar je izbio neposredno nakon ulaza u tunel na prometnici u usponu.
� Scenarij 5: Požar je izbio neposredno prije izlaza iz tunela na prometnici u padu.
Smjer kretanja vozila
Na osnovu kvalitativno procjenjenih utjecaja alternativa mjera sigurnosti, eksperti donose slijedeće mjere:
- nadogradnja postojećeg sustava prema zahtjevima regulative,
- instalacija detektora temperature (za potrebe zatvaranja tunela i upozoravanja vatrogasnih službi),
- instalacija nadzorne opreme.
� Analiza uzroka
Analiza rizika je fokusirana na mjere smanjivanja rizika pretpostavljajući požar 100 MW.
Požar je definiran kao neželjeni događaj, stoga se analiza fokusira na posljedice takvog događaja.
Za ovakav tip problema u odlučivanju nema potrebe za analizom uzroka da bi se proveo sustav podrške odlučivanja.
Unatoč navedenom mora se o uzrocima voditi računa, naročito kada bude riječi o mjerama smanjenja rizika.
8
� Analize posljedice
Što će se dogoditi ako nastane požar 100 MW na promatranom primjeru?
SIMULIRANJE
I
MODELIRANJE
� Analizom se ne mogu obuhvatiti svi mogući slučajevi stoga je potrebno napraviti pojednostavljenja čime se analizom događaja i scenarija tvore varijantna rješenja.
� Grupe vozača:� G1 (G1w, G1d),
� G2,
� G3.
� Zahtjevi grupa po pitanju ventilacije:� G1: minimalno - koliko je potrebno za
“življenje”
� G2: dovoljno - koliko je potrebno za dobru vidljivost prilikom evakuacije
� G3: kao G2
9
� Što utječe na širenje dima?� Uvjeti koji utječu na snagu puhanja ventilacijskog sustava:
� Čeoni vjetar (strujanje zraka u tunelu je suprotno od smjera kretanja vozila),
� Zastoj (“oblik” zaustavljenih automobila stvara smetnje u protoku zraka),
� Požar u usponu/padu (efekt dimnjaka),
� Broj uključenih ventilatora (veliki požari utječu na broj aktivnih ventilatora).
� Bazirano na provedenoj CFD simulaciji i procjeni, bruto snaga ventilacijskog sustava u slučaju 100MW požara bi trebala iznositi 13,1 kN.
� Simulacije varijantnih rješenja – metode višekriterijskog i višeatributnogodlučivanja
� Slika rizika� U tablici je prikazana slika rizika tj. osnovni rezultati različitih promatranih
varijantnih rješenja izraženih kao očekivani broj žrtava i teže ozlijeđenih osoba prilikom velikih požara u tunelima.
� Napomena: analizom nije u kontekst stavljena i vjerojatnost pojavljivanja određenih scenarija.
Očekivani broj žrtava ili teških ozljeda uslijed
požara 100 MW
Nikakvemjere nisu poduzete
Nadogradnja postojećeg sustava
Instalacija detektora temperature
Instalacija nadzorne opreme
Scenarij 1 3,0 3,0 3,0 2,5
Scenarij 2 11 3,0 10 3,5
Scenarij 3 91 100 85 77
Scenarij 4 2,5 2,5 2,5 2,3
Scenarij 5 11 3,0 10 6,5
10
� Tretiranje rizika� Usporedba alternativa
Bazirano na cjelokupnoj slici rizika može se zaključiti da pravovremenim uočavanjem problema u tunelu pomoću nadzorne opreme jest najbolja mjera i da je kao takva bolja od predložene mjere nadogradnje postojećeg sustava (prema novim propisima).
Pravovremenim uočavanjem problema u tunelu utječe se na brzo zatvaranje tunela tj. osigurava se manji broj automobila u tunelu što dovodi do:
• manje gužve nakon mjesta požara (ide u prilog lakšoj ventilaciji tunela),
• manjem očekivanom broju žrtava i ozlijeđenih,
• smanjuje vjerojatnost od sudara uslijed događanja unutar tunela,
• …
� Stručni pregled i donošenje odlukeBazirano na provedenoj analizi rizika te procjeni troškova investicija i dr. te mogućih posljedica donositelj odluke (vlasnik, …) odlučuje o mjeri čijim provođenjem bi se djelovalo na smanjenje rizika od smrtnosti u tunelima uslijed požara.
Literatura
� Aven, T., 2008. Risk Analysis – Assessing Uncertainties beyond Expected Values and Probabilities. West Sussex: John Wiley & Sons.
� Kerzner, H., 2001. A Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling andControlling. NJ: John Wiley & Sons.
� Marović, I., 2009. Upravljanje rizicima (seminarski rad). Poslijediplomski znanstveni studij –Organizacija građenja. Zagreb: Građevinski fakultet u Zagrebu (nepublicirano)
� PMI., 2004. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). USA.
� Verzuh, E., 2005. The Fast Forward MBA in Project Management. NJ: John Wiley & Sons.
� Zelenika, R., 1998. Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela, treće izdanje. Rijeka: Ekonomski fakultet u Rijeci.
� Westland, J., 2006. The Project Management Life Cycle. London: Kogan Page.
1
MODELI NABAVE GRAĐEVINSKIH PROJEKATA
- predavanje -
mr.sc. Nataša TurinaGrađevinski fakultet Sveučilišta u Rijeci
Rijeka, 9. prosinca 2011. godine
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Sadržaj prezentacije:
I. Sudionici i faze građevinskog projekta
II. Modeli nabave građevinskih projekata (procurement methods)
III. Znanstveno istraživanje – organizacijski modeli
(modeli nabave) u hrvatskom građevinarstvu
IV. Prijedlog poboljšanog tradicionalnog modela nabave i
općih mjera poboljšanja
V. Zaključak
2
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
I. Sudionici i faze građevinskog projekta
Sudionici građevinskog projekta(Zakon o prostornom uređenju i gradnji - NN, br. 76/07):
• investitor, • projektant,• revident,• izvođač,• nadzorni inženjer.
Faze građevinskog projekta (modifikacija, prema W. Hughesa):
1. Početna faza projekta 2. Faza izrade predinvesticijskih studija i idejnih rješenja 3. Faza projektiranja4. Faza ugovaranja5. Faza izvođenja6. Faza primopredaje i korištenja objekta
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Projektant
Investitor
ProjektiranjestudijePreliminarne
Izvođenje
IzvođačNivo
angažiranja
Promjena nivoa angažiranja glavnih sudionika tijekom realizacije projekta,
jedna od varijanti (Ivković i Popović, 1995.)
3
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
KONCIPIRANJE PROJEKTA
PROJEKTIRANJE
NABAVA
GRAÐENJE
VRIJEME
MALA
VELIKA
MO
GUĆ
NO
ST
UT
JEC
AN
JA N
A T
RO
ŠK
OV
E
POČETAK UPOTREBE
POČETAK ZAVRŠETAK
Krivulja utjecaja na troškove (CII, 1987.)
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
II. Modeli nabave građevinskih projekata
Prema organizaciji International Commission on Building (CIB W92) proces nabave (procurement process) se definira kao:
"...strategija zadovoljenja razvojnih i/ili operativnih potreba
naručitelja u pogledu priskrbljivanja građevinskih objekata
unutar životnog vijeka projekta.“
(Masterman, 2002)
Svrha strategije nabave - postavljanje i razvoj organizacijskih i ugovornih okvira kako bi se uravnotežili ciljevi svih sudionika projekta i na taj način povećala vjerojatnost ostvarenja ukupnih ciljeva projekta.
4
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Prihvaćena podjela modela nabave(prema načinu na koji se upravlja interakcijom između projektiranja i izvođenja projekta, a ponekad i financiranja i korištenja)
1. Separirani modeli nabave - tradicionalan model
2. Integrirani modeli nabave
2.1. model projektiranje i građenje (design and build)
2.2. novated design and build
2.3. jedinstveni ugovori (package deals)
2.4. model "ključ u ruke" (turnkey method)
2.5. model "razvijanje i građenje" (develop and construct)
3. Upravljačko orijentirani modeli nabave
3.1. upravljanje građenjem (management contracting)
3.2. upravljanje građenjem uz direktno ugovaranjeizmeđu naručitelja i podizvođača (construction management)
3.3. upravljanje projektom (design and manage)
3.3.1. upravljanje projektom od strane izvođača (contractor-led d&m)
3.3.2. upravljanje projektom od strane konzultanta (consultant-led d&m)
4. Partnerstvo (partnering)
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Podjela modela nabave
5
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
1. Separirani modeli nabave 1.1. Tradicionalan model
Definicija tradicionalnog modela:
"Naručitelj imenuje nezavisne konzultante, na temelju naknade,
koji u potpunosti izrađuju tehničku dokumentaciju i pripremaju dokumentaciju za nadmetanje prema kojoj glavni izvođači konkuriraju svojim ponudama, na
temelju jediničnih cijena ili jedinstvene (paušalne) cijene.
Uspješan ponuditelj ulazi u
direktan ugovorni odnos s
naručiteljem i izvodi posao
uz nadgledanje
konzultanata koji su izradili
originalno tehničko
rješenje."
(Masterman, 2002)
Organizacijska struktura tradicionalnog modela nabave
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
2. Integrirani modeli nabave
Podjela integriranih modela:
• model projektiranje i građenje (“design and build”)
• novated design and build
• jedinstveni ugovori (package deals)
• model "ključ u ruke" (turnkey method)
• model "razvijanje i građenje" (develop and construct).
6
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
2.1. Model “projektiranje i građenje” (“design and build”)
Definicija modela nabave “design and build” :
"Ugovor pri kojem jedna ugovorna organizacijapreuzima isključivu odgovornost,
najčešće na bazi jedinstvene cijene (lump sum),za izradu originalne tehničke dokumentacije i izgradnju
naručiteljevog projekta.“
(Masterman, 2002)
Organizacijska struktura″design and build″ modela nabave
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
3. Upravljačko orijentirani modeli nabave3.1. Upravljanje građenjem
Definicija modela upravljanje građenjem:
(u VB: management contracting, u SAD-u: (professional) construction management)
"Upravljanje građenjem je proces u kojem se organizacija, obično bazirana na izvođenju, imenuje u sklopu stručnog tima tijekom početnih faza projekta kako bi
pružila stručno znanje u pogledu upravljanja građenjem pod vodstvom
administratora projekta.
Voditelj građenja zapošljava i upravlja radom podizvođačaradova koji izvode građevinski
projekt. Za svoje usluge upravljanja
prima naknadu uz nadoknadu troškova izvođenja.“
(Masterman, 2002)
Organizacijska struktura modela upravljanje građenjem
7
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
3.2. Upravljanje građenjem uz direktno ugovaranje između
naručitelja i podizvođača
Definicija modela upravljanje građenjem uz direktno ugovaranje:
(u VB: construction management, u SAD-u: construction project management)
“Voditelj građenjem u modelu upravljanje građenjem uz direktno ugovaranje između naručitelja i podizvođača, usvaja ulogu konzultanta s direktnom odgovornošću
naručitelju za cjelokupno upravljanje građenjem, uključujući suradnju s projektantima, u svrhu postizanja dogovorenih ciljeva.
Voditelj građenja plaćen je na temelju naknade,
a cjelokupno izvođenje provode podizvođači radova koji sklapaju direktne ugovore s
naručiteljem."
(Masterman, 2002)
Organizacijska struktura modela nabave
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
3.3. Upravljanje projektom
Definicija modela upravljanje projektom:(u VB: design and manage, u SAD-u: project management)
"Organizacija koja preuzima upravljanje projektom djeluje kao konzultant, obično s direktnom odgovornošću prema naručitelju za projektiranje i
izvođenje projekta.
Sveukupno izvođenje projekta se ugovara pomoću paketa radova,
koji su predmet direktnih ugovora između naručitelja i podizvođača paketa
radova (varijanta upravljanja projektom od strane konzultanta),
ili ugovorima između voditelja projekta i podizvođača paketa radova (varijanta upravljanja projektom od strane izvođača).
U prvoj varijanti plaćanje se temelji na naknadi, a u drugoj varijanti na
naknadi i stvarnim troškovima uobičajenih usluga i paketa radova."
(Masterman, 2002)
8
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Organizacijske strukture modela nabave
upravljanje projektom od strane izvođača/konzultanta
Organizacijska struktura modela nabave upravljanje projektom od strane izvođača
Organizacijska struktura modela nabave upravljanje projektom od strane
konzultanta
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
4. Partnerstvo
Definicije partnerstva (“partnering”):
"Partnerstvo je strukturirani upravljački pristup koji omogućuje timski radunutar ugovornih granica. Njegove osnovne komponente čine
obostrani ciljevi, dogovorene metode rješavanja problema i aktivno traganje za kontinuiranim mjerljivim poboljšanjima."
(CIB, 1998)
"Partnerstvo je više nego skup ciljeva i procedura; ono je stanje uma, filozofija.
Partnerstvo predstavlja predanost poštivanju, povjerenju, kooperativnosti i
izvrsnosti svih sudionika u obje partnerske organizacije."
(Cowan at al., 1992)
9
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Model partnerstva i dijagram tijeka procesa:
odluka o sklapanju partnerstva
odabir partnera
izgradnja tima (team building)
ponavljanje partnerskog procesa /
pomak prema strategijskom partnerstvu
povratna informacija (feedback)
kontinuirano praćenje procesa
formalizacija odnosa u
dokumentu o partnerstvu
aktivnosti miljokazifaze
završna
radionica
prateće
radionice
inicijalna
radionica
početna faza
predprojektna
faza
faza
implementacije
projekta
završna faza
Model partnerstva prema Broomeu (2002)
Dijagram tijeka procesa partnerstva (McGeorge
i Palmer, 2002)
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Usporedna analiza modela nabave 1/2
Model nabavePrevladavajući modeli plaćanja izvođača
Redoslijed faza Funkcije koje preuzima glavni izvođača/voditelj građenjem i/ili projektiranjem
1) Separirani modeli
1.1) Tradicionalan model jedinstvena cijena (Lump sum) ili plaćanje po jediničnim cijenama i izvedenim količinama
1, 2, 3, 4, 5, 6 upravljanje građenjem, izvođenje
2) Integrirani modeli
2.1) Design and buildnajčešće jedinstvena cijena(Lump sum)
1, 2, 4, 3, 5, 6projektiranje, upravljanje građenjem, izvođenje
2.2) Novated design and build
najčešće jedinstvena cijena (Lump sum)
1, 2, 4, 3, 5, 6detaljno projektiranje, upravljanje građenjem, izvođenje
2.3) Jedinstveni ugovorijedinstvena cijena (Lump sum)
2, 3, 1, 4, 5, 6projektiranje, upravljanje građenjem, izvođenje
2.4) “Ključ u ruke”najčešće jedinstvena cijena (Lump sum)
1, 2, 4, 3, 5, 6projektiranje, upravljanje građenjem, izvođenje
2.5) Develop and constructnajčešće jedinstvena cijena (Lump sum)
1, 2, 4, 3, 5, 6detaljno projektiranje, upravljanje građenjem, izvođenje
10
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Usporedna analiza modela nabave 2/2
Model nabavePrevladavajući modeli plaćanja izvođača
Redoslijed faza Funkcije koje preuzima glavni izvođača/voditelj građenjem i/ili projektiranjem
3) Upravljačko orijentirani modeli nabave
3.1) Upravljanje građenjemnaknada za upravljanje + ukupni torškovi izvođenja (GMP) (Cost+Fee)
1, 2, 4, 3, 5, 6,upravljanje građenjem(ugovaranje radova s podizvođačima)
3.2) Upravljanje građenjem uz direktno ugovaranje između naručitelja i podizvođača
naknada za upravljanje (Fee) 1, 4, 2, 3, 5, 6upravljanje građenjem (ugovaranje radova s podizvođačima provodi direktno investitor)
3.3.1) Upravljanje projektom od strane izvođača
naknada za projektiranje + naknada za upravljanje + ukupni troškovi izvođenja (GMP) + (naknada ili troškovi pripremnih radova i drugih usluga) (Cost+Fee)
1, 4, 2, 3, 5, 6projektiranje, upravljanje građenjem (ugovaranje radova s podizvođačima)
3.3.2) Upravljanje projektom od strane konzultanta
naknada za projektiranje + naknada za upravljanje (Fee)
1, 4, 2, 3, 5, 6projektiranje, upravljanje građenjem (ugovaranje radova s podizvođačima provodi direktno investitor)
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
III. Znanstveno istraživanje – organizacijski modeli (modeli nabave) u hrvatskom građevinarstvu
Osnovni cilj istraživanja:
prikupiti podatke o dominantnim organizacijskim modelima, te ukazati na prednosti i nedostatke u pogledu povezivanja faza i sudionika u građevinskim projektima u Republici Hrvatskoj.
Odabrana metoda istraživanja:
metoda studije slučaja (multiple-case study)
Izvori podataka:
• intervju – polustrukturirani tip (semi-structured interview)
• dokumenti• direktno promatranje
11
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Metoda studije slučaja (Yin, 1989)
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Matrica faze/sudionici
FAZAR. br.
PODRUČJE PITANJA
ODGOVORI SUDIONIKA PROJEKTA
INVESTITOR PROJEKTANT IZVOĐAČNADZORNI INŽENJER
1. početna faza projekta
1.1. VODITELJ PROJEKTA Tko je voditelj projekta od strane investitora? Koje su njegove odgovornosti (po pojedinim fazama)?
1.2. CILJEVI PROJEKTA Navedite i komentirajte najvažnije ciljeve projekta.
1.3. FAZE PROJEKTA Navedite trajanja pojedinih faza projekta.
1.4. MODEL NABAVE Komentirajte model nabave koji je korišten u ovom projektu? Prednosti i nedostaci, razlog odabira, sugestije.
2. faza izrade predinvest.
studija i idejnih rješenja
2.1. ODABIR PROJEKTANTA Na koji način je obavljen odabir projektanta?
2.2. PROJEKTNI ZADATAK
U kojem obliku je investitor definirao svoje potrebe za projektom? Formulira li se Projektni zadatak, u kojem je obliku i kakav mu je sadržaj? Kakav je utjecaj projektnog zadatka na projekt?
2.3. STRUKTURA PROJEKTANATA Opis strukture projektantskog tima. Tko je izrađivao idejno rješenje, idejni projekt, glavni projekt i izvedbeni projekt?
3. faza projektiranja
3.1. POTEŠKOĆE PRI PROJEKTIRANJU
Koje su se poteškoće pojavljivale pri projektiranju? Na koji način su riješene?
3.2.
SUDJELOVANJE I UTJECAJ IZVOĐAČA I/ILI STRUČNJAKA ZA IZVOĐENJE U PROJEKTIRANJU
Jesu li izvođači/stručnjaci za izvođenje sudjelovali u izradi tehničke dokumentacije projekta? Na koji način? Što mislite o većoj uključenosti izvođača/stručnjaka za izvođenje u fazi projektiranja? Da li bi taj utjecaj trebao biti veći? Komentar.
3.3.
KVALITETA I STUPANJ DOVRŠENOSTI TEHNIČKE DOKUMENTACIJE, PREKLAPANJE PROJEKTIRANJA I IZVOĐENJA
U kojoj mjeri je dovršena projektna dokumentacija prije početka građenja? Ocijenite kvalitetu tehničke dokumentacije. Dolazi li do preklapanja faze projektiranja i faze izvođenja?
4. faza ugovaranja
4.1. ODABIR IZVOĐAČA Kojim modelom su ustupljeni radovi? U kojoj je fazi projekta odabran izvođač?
4.2.POSTUPAK, KRITERIJI I DOKUMENTACIJA ZA NADMETANJE
Opišite postupak nadmetanja? Navedite kriterij(e) izbora najpovoljnije ponude? Komentar.
4.3. MODEL PLAĆANJA I MODEL UGOVORA
Navedite koji je model plaćanja izvođača korišten? Komentar.Je li korišten neki od standardnih modela ugovora? Koji?
12
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
5. faza građenja
5.1. VODITELJ PROJEKTA OD STRANE IZVOĐAČA Tko je voditelj projekta u fazi građenja od strane izvođača?
5.2. PREDVIĐANJE UKUPNIH TROŠKOVA PROJEKTA
Je li investitoru poznata konačna cijena (ugovorna suma) na početku projekta?
5.3. PREDVIĐANJE TRAJANJA PROJEKTA
Je li investitoru poznato ukupno trajanje (rok građenja) na početku projekta?
5.4. PODIZVOĐAČI Izvode li radove podizvođači? U kojoj mjeri? Izvode li radove podizvođači prema vrstama radova ili prema dijelovima objekta?
5.5. ODABIR I PLAĆANJE PODIZVOĐAČA
Na koji način odabirete podizvođače? Na koji način izvođač plaća podizvođače i dobavljače, ritam plaćanja?
5.6. ODGOVORNOST GLAVNOG IZVOĐAČA
Koje odgovornosti preuzima glavni izvođač? Čija je odgovornost vrijeme/troškovi/kvaliteta rada podizvođača?
5.7. UPRAVLJANJE PROMJENAMA PROJEKTA
Koliko su česte promjene tehničke dokumentacije? Na koji se način upravlja promjenama u projektu? Tko ih sve treba odobriti? Na koji način se naplaćuju?
5.8. ULOGA PROJEKTANTSKOG TIMA U FAZI GRAĐENJA
Opišite ulogu projektantskog tima u fazi građenja? Na koji način je uključen? Koje su mu obaveze? Je li ugovoren projektantski nadzor? Komentar.
5.9. VRIJEME / TROŠKOVI Da li je projekt izveden u planiranom roku, odnosno prema planiranom proračunu? Komentirajte.
5.10. KVALITETA IZVEDBE Da li je u projektu postignuta zadovoljavajuća kvaliteta? Komentirajte.
5.11. ODNOSI SUDIONIKA U PROJEKTU
Ocijenite i komentirajte poslovne odnose s ostalim sudionicima projekta u svim fazama, a posebno u fazi građenja:
a) s investitorom
b) s projektantom
c) s izvođačem
d) s nadzornim inženjerom
d) s podizvođačima i dobavljačima
5.12. KOMUNIKACIJA IZMEĐU SUDIONIKA PROJEKTA
Ocijenite u kojoj mjeri ste zadovoljni komunikacijom između sudionika projekta. Komentar.
5.13. POBOLJŠANJE ODNOSA SUDIONIKA Na koji bi se način odnosi sudionika u projektu mogli poboljšati?
6. faza primopredaje i korištenja objekta
6.1. SPECIFIČNOST PROJEKTA Možete li istaknuti još neke specifičnosti ovog projekta?
6.2. KONAČNI KOMENTAR Dodatni komentar.
Projekt broj 1.Dvoransko plivalište Kantrida s pratećim objektima
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
13
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Projekt broj 1.Dvoransko plivalište Kantrida s pratećim objektima
Životni ciklus i faze projekta Dvoranskog plivališta Kantrida
Organizacijska struktura projekta Dvoransko plivalište Kantrida
Projekt broj 2.Novi Hotels & Resort
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
14
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Projekt broj 2.Novi Hotels & Resort
Životni ciklus i faze projekta Novi Hotels & Resort
Organizacijska struktura projekta Novi Hotels & Resort
Projekt broj 3.Tower centar Rijeka
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
15
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Projekt broj 3.Tower centar Rijeka
Organizacijska struktura projekta Tower centar – 1. podfaza
Organizacijska struktura projekta Tower centar – 2. podfaza
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Projekt broj 3.Tower centar Rijeka
Organizacijska struktura projekta Tower centar –3. podfaza
Životni ciklus i faze projekta Tower centar Rijeka
16
Projekt broj 4.Višestambena građevina Drenova
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Projekt broj 4.Višestambena građevina Drenova
Životni ciklus i faze projekta
Višestambena građevina
Drenova
Organizacijska struktura projekta Višestambena građevina Drenova
17
Projekt broj 5.Stambeno poslovna građevina Rujevica
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Projekt broj 5.Stambeno poslovna građevina Rujevica
Životni ciklus i faze projekta
Stambeno poslovna građevina Rujevica
Organizacijska struktura projekta Stambeno poslovna građevina Rujevica
18
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Zaključak istraživanja
0
100.000.000
200.000.000
300.000.000
400.000.000
500.000.000
600.000.000
700.000.000
Dvoransko
plivaiš te
Kantrida
Novi Hote ls &
Re sort
Tower ce ntar
Rije ka
Više s tambena
građe vina
Drenova
Stambeno
pos lovna
građevina
Rujevica
Projekt br.1. Projekt br.2. Projekt br.3. Projekt br.4. Projekt br.5.
Veličina investicije projekata (u kunama)
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Zastupljenost pojedinih modela nabave projekata uključenih u istraživanje
Projekti br.2.,
br.4.i br.5.
Projekt br.3.
Projekt br.1.
tradicionalan model nabave
tradicionalan model nabave
s elementima design&buildmodela
upravljačko orijentirani
modeli
Projekt br.1. Dvoransko plivalište KantridaProjekt br.2. Novi Hotels & ResortProjekt br.3. Tower centar RijekaProjekt br.4. Višestambena građevina DrenovaProjekt br.5. Stambeno poslovna građevina Rujevica
19
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Značajke projekata uključenih u istraživanje – tablični prikaz
Veličina investicije Ukupno
trajanje projekta
Trajanje faze
građenja
Vrsta investitora
Stručni voditelj projekta
od strane investitora
Model nabave projektaPostupak odabira
izvođačaNačin plaćanja
Prisutnost podizvođača
Projektantski nadzor
Redni broj i naziv projekta
(kuna)(javni /
privatni)
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10]
Projekt br.1.
180.000.000oko 6 godina
24 mjeseca
javni da tradicionalan modeljavni natječaj
jedinične cijene i izvedene količine
da, izvode većinu radova
daDvoransko plivalište Kantrida
Projekt br.2.
150.000.000oko 4 godine
12 mjeseci privatnipovremeno prisutan
tradicionalan model, s elementima novated design&build modela
direktna nagodba
jedinične cijene i izvedene količine
da, izvode većinu radova
neodređeno
Novi Hotels & Resort
Projekt br.3.
700.000.000oko 5 godina
oko 5 godina
privatni da
1. podfaza: tradicionalanmodel
nepoznat podatak
nepoznat podatak nenepoznat podatak
Tower centar Rijeka2. podfaza: tradicionalni model s elementima modela upravljanje građenjem
direktna nagodba
"troškovi plus naknada"da, izvode sve radove
da
3. podfaza: upravljanje građenjem uz direktno ugovaranje radova između naručitelja i podizvođača
direktna nagodba
jedinične cijene i izvedene količine
da, izvode sve radove
da
Projekt br.4.
48.000.000oko 4 godine
16 mjeseci javni netradicionalan model, s elementima novated design&build modela
javni natječaj
jedinstvena cijenada, izvode manji dio radova
daVišestambena građevina Drenova
Projekt br.5.
80.000.000oko 3 godine
18 mjeseci javni datradicionalan model, s elementima novated design&build modela
javni natječaj
jedinstvena cijenada, izvode manji dio radova
neStambeno poslovna građevina Rujevica
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Zaključci na temelju rezultata istraživanja:
1. Tradicionalni model nabave – dominantan u hrvatskoj građevinskoj industriji → zaostajanje u pogledu korištenja novih, suvremenijih modela nabave.
2. Uglavnom se koriste tradicionalni modeli plaćanja – prema jediničnim cijenama ili u obliku jedinstvene cijene za cijelu građevinu.
3. Kriteriji odabira izvođača:javni investitor – ponuda s najnižom cijenom,privatni investitor – neproceduralna direktna nagodba
(mogućnost ranijeg uključivanja sudionika).
4. Sve veća specijalizacija izvođačkih tvrtki i indirektno izvođenje.
5. Poželjna ranija uključenost izvođača i/ili stručnjaka za izvođenje i stručnjaka održavanja i korisnika u projekt.
6. Stručni voditelj projekta od strane investitora – od presudne važnosti.
7. Nedovoljna posvećenost procesu upravljanja u svim fazama projekta.
20
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
IV. Poboljšani tradicionalni model nabave- projekti visokogradnje privatnog investitora
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Poboljšani tradicionalni model nabave- projekti visokogradnje javnog investitora
21
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Opće mjere poboljšanja
1. Ubrzati zakonske procedure koje prethode građenju
(donošenje dokumenata prostornog uređenja i ishodovanje potrebnih dozvola).
2. Projekti javnih investitora:
Omogućiti da projekt vodi jedna organizacijska jedinica u svim fazama.
Sveobuhvatno tretiranje projekata koji su u prostornom međuodnosu.
3. Razvoj autonomne regulative i standardiziranih formi ugovora u Republici Hrvatskoj.
Promjena zakonske odredbe kojom bi se omogućilo izvođenje projekata prema čistom design and build modelu.
4. Pojačati naglasak na području upravljanja projektima u sustavu visokog obrazovanja inženjera.
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
V. Zaključak
• Provedeno istraživanje nadovezuje se na pretpostavku o utjecaju pravilnog odabira modela nabave na implementaciju buildability/constructability koncepta u projekt, te na uspješno ostvarenje ciljeva projekta.
• Detaljno su izloženi i analizirani modeli nabave koji se koriste u svjetskoj građevinskoj industriji.
• Provedeno je istraživanje čiji rezultati upućuju na slabu razvijenost hrvatske građevinske industrije u pogledu korištenja netradicionalnih modela nabave.
• Potvrđeno je da odabir modela nabave ima značajan utjecaj na integraciju faza i sudionika u projektu, a time i na konačan uspjeh.
• Na temelju rezultata istraživanja predložene su dvije varijante poboljšanog tradicionalnog modela nabave građevinskih projekata, te opće mjere poboljšanja.
• Nevezano za odabir modela nabave, posvećenost svih sudionika ciljevima projekta temeljan je preduvjet uspjeha projekta.
22
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Smjernice za daljnja istraživanja
• Proširenje istraživanja o modelima nabave uključivanjem što većeg broja aktualnih projekata visokogradnje u Republici Hrvatskoj.
• Razvoj metoda odabira strategije nabave u kontekstu hrvatskog građevinarstva, uzimajući u obzir karakteristike projekta, okolinu, pravnu regulativu, tradiciju, ali i nove trendove.
• Razvoj autonomne regulative u Republici Hrvatskoj za pojedine modele nabave i modele plaćanja.
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
Hvala na pažnji!