Matriz Final de Doctorado

8/19/2019 Matriz Final de Doctorado

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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE LOS DIRECTORES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LOS DOCENTES DE LAS

I.E. DE PRIMARIA DE LA RED N° 13 DE LA UGEL N° 02 DEL RÍMAC

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Cuando se parte y llega del y al mundo de la educación, es preciso puntualizar, estructurar y formular una nueva visión del mundo educativo,

básicamente con los instrumentos y elementos que implica y significa la pedagogía del liderazgo transformacional y su incidencia en la gestión


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del conocimiento de los docentes. Pues, cada Institución Educativa posee un determinado y particular nivel de desarrollo, debido a

circunstancias particulares como su istoria, tradición, imagen dentro de la comunidad y en el concierto de otras instituciones educativas

afines, particularidades a los que se a!ade la presencia personal y profesional del director como conductor administrativo y líder de su

institución.

"a propia idea de me#oramiento de la gestión del conocimiento de los docentes de una I.E., configura diferencias y le da una personalidad

$nica que la ace no comparable con otras I.E., pues cada una, puede me#orar respecto de la situación en que se encuentra, es decir,

avanzar como organización institucional de acuerdo con su proyecto educativo institucional, su compromiso sociocultural y sobre todo por

su gestión pedagógica. Pero %por qu& ay instituciones educativas que no desarrollan la gestión del conocimiento de sus docentes para

una labor pedagógica más eficiente, dinámica y progresista', %qu& factores dificultan la gestión del conocimiento en algunas I.E. de

Educación Primaria' entonces %qu& ay que acer para me#orar la gestión del conocimiento de los docentes' "as respuestas así de

simple, recaen en la falta de liderazgo de su director.

En las Instituciones Educativas de Primaria de la (ed )* + de la -E" )* /0 del (ímac, se observa que los docentes, asumen su labor

acad&mica como una 1transición de me#oramiento de un a!o a otro2 mostrando sus logros con estadísticas y resultados que mayormente

corresponden por impacto y efecto a una gestión acad&mica rutinaria dentro de un marco de orarios cumplidos, unidades de aprendiza#e y

aprendiza#es logrados por los estudiantes, aspecto que se no plasma muy satisfactoriamente en la integración de los conocimientos

logrados a la era de modernidad educativa. Esto es, porque su labor evidencia en una acción moderada o precaria en la gestión del

conocimiento en sus dimensiones de capital umano, capital estructural y capital relacional.

"a actividad cotidiana de los directores de las I.E. en mención, se caracteriza por el tipo de liderazgo laissez faire o de negociación que se

e3presa muy abiertamente por el poco apoyo, la falta de orientación y guía a su personal docente, más allá de toda reglamentación o norma

institucional como una política no muy encomiable de su autoridad, y que obviamente genera un desempe!o profesional deficiente de sus


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docentes, dificultándoles la actualización de los contenidos curriculares, innovación de estrategias didácticas y mane#o de las t&cnicas de

evaluación.

"os estudios sobre el liderazgo transformacional se!alan que los directores líderes tienden a ser más brillantes, tienen me#or criterio,

interact$an más con sus docentes, traba#an bien ba#o tensión, toman decisiones acertadas, tienden a lograr los ob#etivos institucionales, y

motivan a sus docentes a superarse personal y profesionalmente, y a sus estudiantes de recibir una educación de calidad.

Es preciso se!alar a algunos estudiosos que se refieren al liderazgo transformacional como "ester 4nderson 50//6, p. +789, quien

manifiesta que un factor importante en la I.E., es el director que al mismo tiempo sea un buen líder y un buen administrador, aunque por

definición pareciera contradictorio o e3cluyente. :ico en otras palabras, la administración como teoría está interesada en el

funcionamiento eficiente de la institución, en su papel de administrador el director ace posible el uso de los procedimientos y estructuras ya

establecidos para que su Institución Educativa logre sus metas y ob#etivos institucionales, en cambio un director líder transformacional inicia

los cambios en la gestión del conocimiento de los docentes de su I.E., mediante la participación activa de todos ellos, motivándolos a

superarse profesionalmente, a escalar en los niveles pedagógicos, a lograr un desempe!o más progresista, desarrollista e innovador,

fomentando en sus docentes el desarrollo personal y profesional y conduci&ndolos a la práctica de valores &tico;morales teniendo como

modelo a su propia persona.

:esde estas perspectivas descritas, el director líder transformacional de una I.E., es el resultado de su formación acad&mica, de las

cualidades propias de su personalidad, de su visión pedagógica para el logro de una educación de calidad, mostrando inter&s para que sus

docentes contin$en los estudios de posgrado, motivándolos a cualificarse permanentemente en ciclos de capacitación y otorgándoles

estímulos morales. Esta tarea del l íder transformacional, requiere de un director con muca abilidad comunicativa y dialógica y que su vidainterior sea una modelo de valores, de tolerancia y esperanza para lograr me#oras en la calidad de la educación.

El presente estudio pretende establecer la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y el desarrollo de la gestión del

conocimiento de los docentes de las I.E. de Primaria de la (ed )* + de la -E" )* /0 del (ímac en el período 0/+


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1.2. F"r(*$&)+n !e$ #r"-$e(

1.2.1. Pr"-$e( %ener$

%Cuál es la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del conocimiento de los docentes de las I.E.

de Primaria de la (ed )* + de la -E" )* /0 del (ímac; 0/+


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:eterminar la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del conocimiento de los docentes de las I.E.

de Primaria de la (ed )* + de la -E" )* /0 del (ímac; 0/+<

2.2. O-6et),"s es#e&45)&"s

+9 :eterminar la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del capital umano de los docentes de las

I.E. de Primaria de la (ed )* + de la -E" )* /0 del (ímac

09 Conocer la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del capital estructural de los docentes de las


9 Establecer la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del capital relacional de los docentes de las



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MATRIZ DE CONSISTENCIA

Título Planteamiento delproblema

Objetivos ip!tesis Tipo " dise#o Con$eptos$entrales

LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL

DE LOS DIRECTORES EN

LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO DE LOS

DOCENTES DE LAS I.E.

DE PRIMARIA DE LA RED

N° 13 DE LA UGEL N° 02

DEL RÍMAC

%eneral

%Cuál es la relaciónentre el liderazgotransformacional delos directores y lagestión delconocimiento de los

docentes de las I.E.de Primaria de la(ed )* + de la-E" )* /0 del(ímac; 0/+


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%esti#n del

conocimiento

Dimensiones

a) Capital &umano

b) Capitalestructural

c) Capital

relacional

Espe$í+i$osa) %Cuál es la

relación entre elliderazgo

transformacional delos directores y lagestión del capitalumano de losdocentes de las I.E.de Primaria de la(ed )* + de la-E" )* /0 del(ímac'

b9 %Cuál es la

relación entre elliderazgotransformacional delos directores y lagestión del capitalestructural de losdocentes de las I.E.de Primaria de la(ed )* + de la-E" )* /0 del(ímac'

c9 %Cuál es larelación entre elliderazgotransformacional de

Espe$í+i$os

a9 :eterminar larelación entre elliderazgotransformacional delos directores y lagestión del capitalumano de losdocentes de las I.E.de Primaria de la(ed )* + de la-E" )* /0 del(ímac

b9 Conocer larelación entre elliderazgotransformacional delos directores y lagestión del capitalestructural de losdocentes de las I.E.de Primaria de la(ed )* + de la

-E" )* /0 del(ímac

c9 Establecer larelación entre elliderazgo

Espe$í+i$os

a9 E3iste relaciónsignificativa entre el

liderazgotransformacional delos directores y lagestión del capitalumano de losdocentes de las I.E.de Primaria de la(ed )* + de la-E" )* /0 del(ímac

b9 E3iste relaciónsignificativa entre elliderazgotransformacional delos directores y lagestión del capitalestructural de losdocentes de las I.E.de Primaria de la(ed )* + de la-E" )* /0 del(ímac

c9 E3iste relaciónsignificativa entre elliderazgotransformacional de


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los directores y lagestión del capitalrelacional de losdocentes de las I.E.de Primaria de la (ed)* + de la -E" )*/0 del (ímac'

transformacional delos directores y lagestión del capitalrelacional de losdocentes de las I.E.de Primaria de la(ed )* + de la

-E" )* /0 del(ímac

los directores y lagestión del capitalrelacional de losdocentes de las I.E.de Primaria de la(ed )* + de la-E" )* /0 del

(ímac


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MATRIZ INSTR,MENTA-

Titulo &ariables Dimensiones Indi$adores .uente deIn+orma$i!n

InstrumentosAutor " a#o &alora$i!n

LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL

DE LOS DIRECTORES

EN LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO DE

LOS DOCENTES DE

LAS I.E. DE PRIMARIA

DE LA RED N° 13 DE

LA UGEL N° 02 DEL

RÍMAC

Liderazgo

transormacional

!nluencia motivadora Logra buendesempeño

laboral de sus

docentes

'rimaria (secundaria

Cuestionario

validado por

uicio de

expertos

*+otalmente endesacuerdo ,1)*$n desacuerdo,2)*!ndeciso

,3)*De acuerdo,-)*+otalmente de

acuerdo ,)

"uestra gran

carisma para

motivar a sus

docentes

!dentiicaci#n

prounda con los

docentes

Logro de

respetabilidad

permanente

Logro de

admiraci#n

Constitu(e

modelo de

conducta a imitar


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"otivaci#n inspiradora /abilidad paracomunicarse e

inspirar

optimismo a sus

docentes

!nspira undesempeño

superior para

lograr los

obetivos

planteados

"otiva a la

acci#n para lograr

superaci#n

individual ( del

grupo

!nspira conianza

( entusiasmo a

sus palabras (

&ec&os

Desarrolla la

autoestima de sus

docentes


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'ropicia el

cumplimiento de

los deberes (

tareas

Comparten los beneicios de los

logros alcanzados

Consideraci#n individual

'r0ctica de

valores ticos (

morales

Deinici#n de

vida con visi#n (obetivos

deinidos

Capacidad para

tomar decisiones

Convicci#n

moral para

cumplir

responsabilidades

( asumir

consecuencias


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Disposici#n para

participaci#n

individual ( en

euipo

Cumplimiento de

prdica con&ec&os tangibles

!nters por

conocer las

necesidades de

sus docentes

$stimulaci#n intelectual /abilidad paraescuc&ar ideas (sugerencias de

sus docentes

$stimula el

desarrollo de

capacidades

intelectuales de

sus docentes

Capacidad para

analizar ( criticar

las decisiones

tomadas


13/26

'ropone nuevos

estilos ( mtodos

de acci#n para

solucionar

problemas

/abilidad para

analizar los problemas a

resolver

rinda libertad

de opini#n (

escuc&a a sus

docentes para

discutir las

alternativas de

soluci#n m0s

viables

%esti#n del

conocimiento

Capital &umano +rabao en euipo 'rimaria (

secundaria

4uicio de

expertos

*+otalmente endesacuerdo ,1)*$n desacuerdo,2)

*!ndeciso,3)*De acuerdo,-)*+otalmente de

acuerdo ,)

Competencia de las

personas

+ipolog5a del

personal

Capacitaci#n del

personal


14/26

Capacidad de

innovaci#n

Liderazgo

$xperiencias

"eora de

competencias

Capital estructural'roceso de

innovaci#n

"ecanismos de

transmisi#n (

comunicaci#n

Cultura

organizacional

+ecnolog5a de

proceso

+ecnolog5a de la

inormaci#n

Capital relacional

!ntensidad de

relaci#n con

alumnos ( padres


15/26

6eputaci#n7 e

imagen de la !.$.

8atisacci#n de los

alumnos ( padres

ase de alumnos

relevantes

Notoriedad de la

!.$.

9lianzas

estratgicas

'roceso de servicio

( apo(o al alumno


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OPERACIONA-IZACION DE &ARIA/-ES

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE LOS DIRECTORES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTODE LOS DOCENTES DE LAS I.E. DE PRIMARIA DE LA RED N° 13 DE LA UGEL N° 02 DEL RÍMAC

&ariables Dimensiones Indi$adores 0tems &alora$i!n

Liderazgo

transormacional

!nluencia motivadora 1. "uestra gran carisma para motivar a sus docentes

+. ;El director muestra grancarisma para motivar a losdocentes

*+otalmente en desacuerdo ,1)

*$n desacuerdo ,2)*!ndeciso ,3)*De acuerdo ,-)

*+otalmente de acuerdo ,)2. !dentiicaci#n prounda

con los docentes0.Evidencia una identificaciónprofunda con los docentes desu I.E

3. Logro de respetabilidad

permanente

. "os docentes y estudiantesmuestran respeto por sudirector

-. Logro de admiraci#n =. ;"os docentes y estudiantesadmiran a su director

. Constitu(e modelo de

conducta a imitar

8.;El director constituye modelode conducta a imitar por los

docentes y estudiantes


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. Logra buen desempeño

laboral de sus docentes


18/26

11. Desarrolla la autoestima

de sus docentes

11.$l director desarrolla la

autoestima de sus docentes

( estudiantes

12.'ropicia elcumplimiento de los deberes

( tareas

12. 'ropicia elcumplimiento de los deberes

( tareas de docentes (

estudiantes

13. Comparten los

beneicios de los logros

alcanzados

13. Comparte con sus

docentes ( estudiantes los

beneicios de los logros

alcanzados

Consideraci#n

individual

1-. 'r0ctica de valores

ticos ( morales

1-. $l director practica los

valores ticos ( morales

1. Deinici#n de vida con

visi#n ( obetivos deinidos

1. $videncia su vida con

una visi#n ( obetivos

deinidos

1. Capacidad para tomar

decisiones

1. "uestra capacidad para

tomar decisiones


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1;. Convicci#n moral para

cumplir responsabilidades (

asumir consecuencias

1;. "uestra convicci#n

moral para cumplir

responsabilidades ( asumir

consecuencias

1


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23. Capacidad para analizar

( criticar las decisionestomadas

0. Evidencia capacidad paraanalizar y criticar las decisiones

tomadas

2-. 'ropone nuevos estilos

( mtodos de acci#n para

solucionar problemas

0=. Propone nuevos estilos ym&todos de acción parasolucionar problemaseducativos

2. /abilidad para analizar

los problemas a resolver

08. ?iene abilidad para

analizar los problemas aresolver

2. rinda libertad de

opini#n ( escuc&a a susseguidores para discutir las

alternativas de soluci#n m0s

viables

0


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%esti#n del

conocimiento

Capital &umano 2;. Competencias proesionales del docente

2;. $l docente evidencia una

ormaci#n s#lida en sus

competencias proesionales

*+otalmente en desacuerdo ,1)

*$n desacuerdo ,2)*!ndeciso ,3)*De acuerdo ,-)

*+otalmente de acuerdo ,)2


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32. "eora de competencias

a travs de ciclos de

capacitaci#n

3-. $n la !.$. se omenta la

capacitaci#n continua de los

docentes

3. $l personal docente

participa de manera activa

en los cursos de

capacitaci#n orecidos por la

!.$.

3. $l personal docente

aplica de orma #ptima los

conocimientos aduiridos en

los cursos de capacitaci#n.

33. +rabao en euipo 3;. $n la !.$. se omenta el

trabao en euipo entre los

docentes.

Capital estructural 3-. 'roceso de innovaci#n a

nivel institucional

3


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3=. $n la !.$. se promueve

la meora de los sistemas

productivos.

3. "ecanismos de

trasmisi#n ( comunicaci#n

en la !.$.

-?. La !.$. se preocupa por

omentar sistemas de

comunicaci#n por parte de

sus docentes

3. Cultura organizacional

de la !.$.

-1. $n la !.$. existe un buen

clima laboral

-2. $n la !.$. existen los

manuales de descripci#n de

los puestos de trabao ,"B

( 6B)

3;. +ecnolog5a de proceso -3.La !.$. se preocupa por

invertir en sistemas para

acelerar el luo de

conocimientos.

--. $n la !.$. se realizan

actividades de investigaci#n

( desarrollo proesional

3

alumnos ( comunidad


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Capital relacional 3=. !ntensidad de relaci#ncon alumnos ( padres

-. $n la !.$. se realizan

acciones para retener a sus

alumnos.

-?. 6eputaci#n e imagen de

la !.$.

-;. La !.$. tiene

mecanismos para recolectar

la opini#n de los clientesacerca del servicio ue se

orece.

-1. 8atisacci#n de los

alumnos ( padres

-


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3.La imagen de la !.$. es

de prestigio por la calidad

del servicio educativo

--. 9lianzas estratgicas -. La !.$. establece

alianzas estratgicas.

. 'ara la !.$. es

importante contar con

alianzas de dierentes

sectores.

. La !.$. realiza acciones

para renovar sus alianzas

estratgicas.

-. 'roceso de servicio (apo(o al alumno

;. La !.$. cuenta con plataormas tecnol#gicas

para mantener inormados a

sus alumnos> padres (

comunidad.


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