[MEMORIAS DE LA JORNADA DE REFLEXIÓN 2011]El presente documento es el resultado de la Jornada de Reflexión Institucional realizada en el 2011, y tiene como objetivo poner a disposición de los invitados a la jornada que se llevará a cabo del 25 al 27 de julio del 2012, los temas tratados en la edición anterior y las reflexiones respectivas.

Estas memorias que presentamos a continuación contienen temas como la reforma de la Ley 30, propuestas para la actualización del Proyecto Educativo Institucional (PEI), necesidades que tiene la Escuela de buscar recursos adicionales, y realización del taller “Gestión y transformación del conflicto”.

En la jornada del 2011 participaron más de 100 integrantes de la comunidad, quienes abordaron lo anteriores temas que impactan a la Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito y sobre los cuales reflexionaron, a partir del papel de la institución en la sociedad, y del rol de cada uno en la institución, y su gestión en la dependencia a la que pertenecen.

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2011

Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito

Tabla de Contenido

DISCURSO DE GERMÁN EDUARDO ACERO RIVEROS...........................................................................................3

ENTRE LA REFORMA DE LA LEY 30 Y UNA NUEVA PROPUESTA DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN COLOMBIA........6

UNA MIRADA A LA SITUACIÓN ACTUAL..............................................................................................................6

TALLER DE DONACIONES Y BÚSQUEDA DE RECURSOS.......................................................................................8

GESTIÓN Y TRANSFORMACIÓN DEL CONFLICTO..............................................................................................11

PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL...........................................................................................................15

ANEXOS............................................................................................................................................................20

1. DISCURSO DE GERMÁN EDUARDO ACERO RIVEROS

Presidente del Consejo Directivo de la Escuela

Buenas tardes para todos:Primero que todo quiero darles la más cordial de las bienvenidas. Quiero manifestar mi beneplácito por la masiva aceptación que ha tenido esta invitación de la Escuela para una muy buena parte de sus miembros.Desde hace algún tiempo ya que el Consejo Directivo de la Escuela quería retomar este espacio que se había vuelto una tradición anual y finalmente, digamos que superando algunas pequeñas dificultades, lo hemos logrado para este período intermedio.

Yo entiendo que hay diferentes percepciones sobre esta reunión institucional. Para algunos no pasa de ser un paseo con algunas tareas asignadas, otros lo entienden como un tiempo para adelantar labores que ameritan la interacción de muchos de los profesores y administrativos. También hay quienes piensan que es la oportunidad para expresar su conformidad o inconformidad con los asuntos propios de la Escuela o en lo personal con el desempeño mismo de sus roles. Y aún hay otros que piensan que es simplemente una pérdida de dinero y sobretodo de tiempo; entre estos últimos unos vienen otros no. Y aún más, para algunos cambia la percepción cada vez que se realiza el evento, dependiendo de su situación anímica o laboral.Y aunque esa diversidad de pensamientos es la que posiblemente enriquece los resultados de las tareas que se desarrollan cada vez que venimos, por que la mayoría de los documentos y lineamientos institucionales han sido gestados en estas reuniones, me encantaría que este año en particular se diera un pequeño giro sobre las expectativas y percepciones personales y tratáramos de aprovechar aún más estos 2 ó 3 días.

Y quiero referirme a algunas palabras mías del último 20 de Octubre: textualmente dije:“Sin embargo, así como cuando festejamos algunos de nuestros propios aniversarios, una vez ha pasado la euforia y se han marchado los invitados, nos quedamos solos. Con nosotros mismos, con nuestros pensamientos. Y entonces ya con el espíritu en paz y con el corazón un poco blando, vivimos momentos propicios para las reflexiones, para la nostalgia… para los sueños y para los nuevos propósitos.

Y hoy, cuando todos somos anfitriones, después de esta celebración, de tantas cosas que se nos puedan cruzar por la mente, me gustaría compartir una inquietud como motivo de reflexión para cada uno de ustedes: Que estarían pensando los fundadores durante la concepción y realización de este proyecto: En una institución en la que simplemente pudieran ellos realizar su trabajo como lo imaginaban entonces.

O en algo más grande, que trascendiera las personas y los tiempos como alternativa permanente para una sociedad necesitada no sólo de profesionales de alta calidad técnica, sino además de personas convencidas de que la sensibilidad social y la vivencia de valores éticos y morales son el camino para encontrar ese mundo mejor que todos reclamamos?

Si creemos que sólo pensaron en lo primero….pues bueno, me parece que en buena medida se ha logrado. Ahora con 38 años ya pronto envejeceremos y no muy tarde, como a cualquiera de nosotros, a la Escuela le llegará su tiempo de morir. Creo que dejaremos buenos recuerdos, pero también estoy seguro de que 30 ó quizás 50 años más tarde, prácticamente nadie sabría que alguna vez existimos.

Sin embargo, para aquellos que como yo creen que la idea era trascender, puedo asegurarles que 38 años son muy poco, que aún somos jóvenes y que aunque se ha recorrido un camino ya muy importante y se ha recogido una buena experiencia, la misión hasta ahora empieza.

Y esto, señores, tiene serias implicaciones porque lograr el cometido en un medio altamente cambiante, en donde vemos día a día el derrumbe de los pocos valores aún vigentes, en el que se ignoran los más mínimos principios de convivencia en comunidad y en el que ya se comienzan a aceptar con naturalidad personas o acciones más o menos honestas, la tarea no es nada fácil.

Se requiere de muchas condiciones de cada uno de los miembros de la Institución: obviamente de principios y valores muy claros; de una formación académica de alta calidad; posiblemente del manejo de dos o tres lenguas y con seguridad de una gran capacidad de trabajo e inmejorables índices de desempeño.

Pero vale la pena recordar que esta es una empresa muy especial, con unos objetivos y con unos día a día también muy especiales, en la que casi con seguridad, todos sus miembros cumplen con la mayoría de esas condiciones y capacidades antes mencionadas. Y entonces…. está asegurado el éxito?

Pues no. Pienso, no sé ustedes, que hay otros aspectos aún más relevantes sin los cuales tanto éste como cualquier otro proyecto semejante terminarían en fracaso. Me refiero, además de una muy alta calidad humana, a la vocación de servicio, al compromiso, al entusiasmo y claro, al trabajo en equipo.

Y aunque en un proceso introspectivo todos aseguraríamos poseer todas y cada una de dichas características, tenemos que reconocer que en diversas ocasiones nos ha costado mucho trabajar en equipo, aspecto sin el cual ni siquiera podríamos llegar a ser la sumatoria de nuestros esfuerzos y mucho menos, como quisiéramos, la potenciación de nuestras voluntades.

Es claro que sin equipo no se abrirá el camino y sin camino no habrá ni objetivos ni metas; no habrá futuro. Sólo quedaría disfrutar lo que tenemos y esperar a que termine.

Por esto, quiero invitarlos a todos a no dejar a la deriva este noble proyecto llamado ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERÍA JULIO GARAVITO. Los invito a conformar un verdadero equipo, un gran equipo, sin exclusiones, en el que cada miembro, independientemente de su posición, se sienta obligado a aportar lo mejor de sí. En el que cada miembro se sienta responsable del éxito de todos y del fracaso de cualquier individuo.”

Todo lo anterior es la razón por la que quisiera que esta reunión tuviera un significado un poquito diferente para todos ustedes. Quisiera que dentro o fuera de las actividades programadas, cada uno encontráramos un momento para la reflexión y el análisis. Quisiera que pensáramos y analizáramos sobre el papel que juega la Escuela en la sociedad, sus compromisos (ya son más de 20000 familias). Pero también, cada uno sobre nuestro papel en la institución, en sus dependencias.

Vienen cambios importantes y para trascender tenemos que empezar por tener muy claro cómo estamos, desde lo más elemental: Los grupos de investigación están agrupados de verdad?, los centros de estudio están centrados o enfocados? Con respecto a qué?, las unidades de la escuela está unidas?, Cómo están programados los programas?, Que dirigen las decanaturas?... y cuál es la función y la responsabilidad de cada uno de nosotros en cada ámbito en el que nos desempañamos?

Pensemos que desde cada puesto de trabajo se forman los grupos, los centros, los programas y se administra la Escuela y si no tenemos el mismo objetivo, esta máquina de responder a la sociedad en la formación de profesionales que cumplan con las expectativas del país entero no puede funcional eficientemente y créanme, no habrá beneficios para nadie: ni hacia adentro ni hacia afuera.

Sólo me queda el recuerdo de la reciente copa América: no brillaron las estrellas que esperábamos y creo que todos supimos por qué: No tenían equipo. En cambio al final brillaron todos aquellos cuya unidad y solidaridad se dejaron ver en las canchas.

Por todo esto, espero que pasemos un verdadero tiempo de reflexión y de integración. Que nos podamos ir conociéndonos un poco más y reconociéndonos mucho más. El respeto, el reconocimiento y el aprecio hacia los demás son fundamentales para formar verdaderos equipos. Así no sólo sobreviviremos sino que brillará la Escuela y aún sin buscarlo, seguramente brillaremos todos los que pertenecemos a ella. Así es que espero que disfrutemos estos días, que disfrutemos la compañía de todos y que disfrutemos el hecho de pertenecer a nuestra querida Escuela.

2. ENTRE LA REFORMA DE LA LEY 30 Y UNA NUEVA PROPUESTA DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN COLOMBIA

UNA MIRADA A LA SITUACIÓN ACTUALProfesor Vicente Albéniz Laclaustra

1. Introducción Antes de iniciar esta reflexión, conviene tener en cuenta dos precisiones:

1. Como es habitual en los temas educativos, el debate actual es más ideológico que técnico, puesto que la comprensión de lo educativo y su organización social dependen de la idea que nos formemos de hombre y de sociedad.

2. Por otra parte, la descripción, el análisis y la interpretación de la situación actual del debate, dependen del sistema de referencia en el que nos situemos.

2. Objetivos de la reforma De acuerdo con la propuesta, los objetivos planteados en la reforma son los siguientes:

• Promover mayor calidad.• Generar condiciones para que más colombianos de escasos recursos y población vulnerable ingresen y

se gradúen de la educación superior.• Adecuar el sistema de educación superior con la realidad nacional y armonizarlo con las tendencias

regionales e internacionales.• Fortalecer los principios de buen gobierno y transparencia en el sector.

Para conseguir el objetivo de aumentar la cobertura, inicialmente se plantearon dos estrategias:1. La posibilidad de existencia de las IESAL (Instituciones de Educación Superior con Ánimo de Lucro).2. La “liberalización” de las IES: que todas las Instituciones de educación Superior “puedan hacer todo”.

Tras la reacción que suscitó la primera estrategia, se retiró, al menos formalmente. Pero, respecto de la segunda no se conoce rectificación alguna por parte del Ministerio.

3. Postura de AscúnDe acuerdo con la invitación cursada por el señor rector, presentamos a continuación, el estado del debate que se lleva a cabo en Ascún y que tiene en cuenta la postura del Consejo Nacional de Rectores de dicha Asociación.

3.1 Aspectos favorables Necesidad de reformar la ley de educación superior, aunque se precisa una reforma de más calado

que la propuesta. Los propósitos planteados por el gobierno nacional: mejorar la calidad académica, aumentar la

cobertura, mejorar la inclusión social, fortalecer los principios de buen gobierno y transparencia del sector.

3.2 Preocupaciones Respecto de la cobertura: Calidad, financiación, crecimiento desordenado de algunas instituciones.

Respecto de la calidad: ¿Cómo se va a promover y financiar el mejoramiento concreto y generalizado de la formación y de la investigación? ¿Cómo está funcionando en realidad el sistema de calidad de la educación?

Respecto de la equidad: La equidad se ha convertido en elemento crítico de la calidad. Hay muchos factores (financiamiento, relación con la educación básica y media…) que no dependen directamente de las IES y que condicionan el acceso de los más desfavorecidos a la educación superior.

Respecto de la transparencia: Las IES tienen, ante la sociedad, la importante responsabilidad de ser y hacer aquello que les es propio y del modo adecuado, como instituciones de educación. Pero no se puede olvidar que el MEN es la instancia que otorga los registros calificados y las licencias de funcionamiento.

3.3 Temas polémicos La organización del sistema y las tipologías institucionales: El proyecto propuesto plantea un

sistema desestructurado en el que todas las instituciones de educación superior “pueden hacerlo todo”, ignorando la diversidad y las diferencias propias de las instituciones de formación técnica, tecnológica y universitaria.

La calidad y la inclusión social: Por un parte, el proyecto de ley no debería limitarse a conservar lo existente en materia de calidad, sino tendría que promover nuevos procesos de mejoramiento de la calidad. Por otra, plantear la cobertura como instrumento de equidad sin asegurar que la cobertura es de calidad, es un engaño a los más necesitados. La equidad depende de la calidad, y la calidad depende del financiamiento.

La autonomía y la inspección y vigilancia: De acuerdo con la Ley 30 de 1992, la autonomía sólo se predica para las comunidades académicas organizadas como universidades. Ascún insiste en un proyecto de ley estatutaria que regule el principio constitucional consagrado en el artículo 69 de la Constitución Política. Por otra parte, es evidente la necesidad de revisar el actual modelo de inspección y vigilancia fundamentado en un mejor uso de los sistemas de información, en la diferenciación de las IES y en el grado de desarrollo de las mismas.

La concentración de facultades en el MEN: El MEN concentra todas las tareas: hacer la política educativa, hacer la normatividad, ejercer la inspección y vigilancia, adelantar las investigaciones ante posibles incumplimientos de las normas, tipificar faltas y sanciones… El proyecto propone concentrar tareas propias del legislativo, del ejecutivo y del judicial. Tantas y tan diversas tareas pueden llevarle a olvidar su verdadero propósito: lograr una educación superior incluyente y de calidad.

Financiamiento: No tiene sentido plantearse un aumento en la cobertura y un mejoramiento de la calidad sin tener en cuenta los recursos necesarios. El proyecto debe plantearse y garantizar la sostenibilidad de la educación superior en el largo plazo.

3. TALLER DE DONACIONES Y BÚSQUEDA DE RECURSOS

Este taller estuvo liderado por la Vicerrectoría Administrativa. Primero se presentará una síntesis del programa desde el punto de vista de dicha área y luego se darán a conocer las conclusiones de los relatores.

Objetivos Concientizar a la comunidad en la necesidad que tiene la Escuela de buscar recursos adicionales. Identificar necesidades específicas. Determinar probables donantes, sus características y las estrategias para llegar a ellos. Diversificar recursos. Obtener los beneficios tributarios de las donaciones.

La búsqueda de recursos

I. Análisis de la necesidadObtener y analizar información del plan de desarrollo de la Escuela, para establecer prioridades e identificar proyectos susceptibles de ser financiados con donaciones.

II. CasoRealizar la planificación y la investigación para la preparación y presentación del proyecto a los donantes potenciales.

III. DonantesIdentificar tipos de donantes, ubicación y características.

IV. Recursos humanos Determinar quiénes deben participar en la campaña (Consejo Directivo, directivos, voluntarios).

IV. Plan de desarrolloResumen escrito de los objetivos y metas de consecución de fondos y los métodos que se utilizarán para lograrlos dentro de un periodo de tiempo determinado.

VI. Reconocimientos y agradecimientosReconocer o premiar en forma significativa todas las contribuciones en dinero y los servicios de los voluntarios.

VII. EvaluaciónBeneficios tributarios de las donacionesLos contribuyentes del impuesto de renta tienen derecho a deducir de su renta bruta el valor de las donaciones que efectúen a las entidades no contribuyentes, como la Escuela, durante el año o periodo gravable (artículo 22 y 23 del Estatuto Tributario). Aplica para las personas jurídicas y naturales (declarantes).

La Escuela cumple con todos los requisitos para recibir donaciones. Son aceptables fiscalmente las que se hagan en dinero, siempre y cuando el pago se efectúe por medio de cheque, tarjeta de crédito o a través de un intermediario financiero. También pueden donarse bienes, cuya valoración tendrá una estimación especial (inmuebles, equipos, entre otros). No son fiscalmente aceptadas las donaciones de títulos valores.

La Escuela debe certificar la donación y su valor fiscal. Para que proceda el reconocimiento de la deducción para el donante, se requiere que la entidad expida una certificación que debe contener:- Firmada del Revisor Fiscal o Contador.

- Se especifique la forma en que se hizo la donación, su valor o costo fiscal.- La destinación de la donación (proyecto, becas, ampliación de laboratorios, entre otros).

Casos exitosos, EN CHILELa Universidad del Desarrollo (UDD) ha ido incrementando sus donaciones: de $ 118 millones en 2005 a casi $ 1.200 millones en 2008.

Mantienen un programa de búsqueda de benefactores para sacar adelante el edificio de posgrado (costo de US$ 16,5 millones). Para ello están recibiendo el aporte de empresarios a cambio de denominar aulas, laboratorios y bibliotecas con sus nombres. Este ejercicio lo han implementado otras instituciones en dicho país, como la Universidad Católica, la de los Andes y la Universidad de Chile.

En 1999 la Fundación Hewlett le donó 300.000 dólares al Centro de Economía Aplicada de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad de Chile; y le entregó otros 50.000 para la reunión de la Asociación Económica de Latinoamérica y el Caribe.

(Tomado de Experiencias exitosas de fundraising en la IES. Carlos Aparicio Gómez).

EN COLOMBIA, Uniandes El empresario Julio Mario Santodomingo donó 24.000 millones de pesos a la Universidad de los Andes para otorgar becas a los estudiantes de excelentes condiciones académicas pertenecientes a los estratos uno y dos. Con estos recursos se fortalece el programa "Quiero estudiar" que garantiza un apoyo financiero permanente a cerca de cien estudiantes. Se canalizan a través de la Dirección de Desarrollo Institucional.

Universidad de la SabanaCada año 1.174 jóvenes colombianos estudian becados en esta institución gracias a las donaciones de los empresarios colombianos, las cuales se canalizan a través de la Asociación de Amigos de la Universidad de La Sabana.

Universidad Nacional Luis Carlos Sarmiento donó $18.000 millones de pesos para el Edificio de Ciencia y Tecnología de la institución.

Resumen de relatoresLas siguientes ideas sintetizan las conclusiones presentadas por los relatores

• Se debe delegar un grupo especial que se encargue de gestionar donaciones. Debe estar dedicado tiempo completo, ser de alto nivel y estar capacitado para esta labor.

• Es importante mostrar una alta calidad en el trabajo de la institución. • La donación hay que ganarla con calidad. • Hay que lograr una estrecha vinculación con el medio empresarial. • Tener bases de datos de empresas grandes y universidades del exterior. • Lograr visibilidad. • Hacer investigación enfocada a un área o una necesidad específica. • Explorar las fortalezas de la Escuela y conseguir apoyo.

NecesidadesLos grupos, por consenso, determinaron las siguientes áreas de la Escuela con necesidades por satisfacer:

Población estudiantil (becas) Laboratorios Investigación Tecnología Software Cultura y deporte Biblioteca Casa el Otoño Salones Sede Educación Continuada

4. GESTIÓN Y TRANSFORMACIÓN DEL CONFLICTOIntegrantes de proyecto de gestión y transformación del conflicto

El jueves 28 de julio se llevó a cabo el taller “Gestión y transformación del conflicto”. La metodología de trabajo se basó en reuniones de pequeños grupos para discutir sobre los objetivos, el alcance y las implicaciones que tendría la institucionalización del grupo de trabajo Promesa. Igualmente se reflexionó sobre la forma en que tanto el grupo como la gestión misma del conflicto podrían legitimarse.

A continuación se presenta una síntesis de los resultados que arrojó el trabajo en pequeños grupos.

ObjetivosLos grupos coincidieron en que en la gestión del conflicto, más importante que prepararse para atenderlo es disponerse a prevenirlo. Incluso se sugirió que no se hablara de mesa de gestión sino de conciliación.

El principal objetivo de la mesa de gestión debe ser mantener la armonía dentro de la ESCUELA, de modo que se trabaje en equipo con fines preventivos para que llegue el día en que no se necesiten instancias de conciliación. Por tal razón, se sugirió preparar a los profesores para que puedan apoyar a los estudiantes en momentos de conflicto que no necesariamente deban llevarse a la mesa de gestión o que requieran pronta atención.

Se planteó que la comunidad institucional debe estar preparada para afrontar situaciones de conflicto, con el fin de que se resuelvan sin temor a retaliaciones ni deterioro de las relaciones personales. Para esto, debe haber un código de comportamiento compartido y se debe contar con reglas de juego claras.

Igualmente se sugirió empoderar a las partes del conflicto para cerrar la brecha entre niveles académicos y administrativos, niveles jerárquicos, áreas de conocimiento e incluso programas; y partir del hecho de que hay conflicto entre los diferentes actores de la institución.

Se comentó que las acciones que se emprendan deben estar dirigidas a reconocer con equidad al otro en todos los niveles de la organización. Por eso se propuso que la mesa de gestión de conflictos sea el resultado de un plan institucional que permee todos los estamentos.

Otro de los objetivos de la mesa de gestión de conflictos debe ser constituirse en un canal de comunicación que permita crear un ambiente de convivencia para fortalecer las relaciones. Para esto, es importante revisar

los procedimientos administrativos actuales para generar consensos y prevenir conflictos futuros, es decir, lograr una construcción participativa.

En algunos grupos la discusión se centró en la pregunta acerca de la necesidad de una mesa de conciliación. Partiendo de la caracterización de los conflictos que se hizo en la plenaria, se sostuvo que muchos de ellos se pueden gestionar acudiendo a mecanismos existentes en la ESCUELA.

Por otra parte, se aclaró que para los conflictos entre los profesores o entre éstos y los estudiantes existen instancias a las cuales se puede acudir para resolverlos. Algunos consideraron que para los estudiantes es formativo ocuparse de sus problemas y que hace parte de la misión del profesor orientar sobre la resolución razonable de dichos problemas.

También se expresó que no es necesario crear un ente mediador porque existen instancias para resolver los conflictos. Entonces habría que aclarar los procedimientos que según la institución se deben seguir, como conducto regular, para resolver conflictos recurrentes en la ESCUELA.

Se debe fortalecer el área de Bienestar Universitario y, específicamente, la de psicología, cuyos profesionales son los más preparados para lidiar con los conflictos. Igualmente se mencionó que, a pesar de que no se considera conveniente la creación de la mesa, es interesante pensar en la posibilidad de que las personar que han recibido una preparación en el tema de gestión de conflictos estén dispuestas a servir como guías cuando las diferencias excedan las competencias de los actores que regularmente se encargan de resolverlas.

Se consideró que el grupo piloto de formación puede cumplir un papel distinto al de gestionar el conflicto. Puede centrar sus esfuerzos en compartir con el personal de la ESCUELA algunos de los contenidos que se abordaron en los talleres con el propósito de darles herramientas para afrontar las situaciones del día a día.

Se planteó que un objetivo de la mesa de gestión del conflicto puede ser el arbitraje de los conflictos que no están reglamentados en los casos de crisis interpersonales, cuando los estudiantes provienen de familias violentas o hay maltrato por parte profesores o estudiantes, de modo que se brinde acompañamiento, haya mediación, se generen estrategias y se propicien ambientes adecuados para la atención de los conflictos. Finalmente, se propuso divulgar el proceso realizado entre los miembros de la comunidad.

AlcanceAlgunos grupos de trabajo, en su discusión sobre el alcance que debería tener la mesa de gestión, consideraron que no debe interferir con lo establecido en los reglamentos de la institución.

Otros propusieron una gran campaña para resaltar los valores en la Escuela, a través de conferencias y otras actividades.

Se manifestó que aún no hay claridad sobre la competencia de la mesa de negociación, su papel y su relación con otras instancias, por lo cual no se puede definir el alcance.

También se reiteró que no se necesita la mesa porque existen conflictos en la ESCUELA que no se solucionan en una mesa de gestión pues hay instancias para ello. Sin embargo, se requiere una capacitación general en manejo de conflictos, en especial en temas de comunicación, habilidad de escucha y relaciones humanas.

En el caso del llamado “matoneo”, se planteó que, además de aplicar sanciones disciplinarias, se debería trabajar para resolver el conflicto. A propósito de esto, se comentó que la palabra conflicto es muy amplia y por

tanto a la mesa de gestión se deberían llevar sólo los casos que realmente no se hayan podido solucionar en la cotidianidad.

Se propuso trabajar en dos ámbitos: facetas estructurales internas (generales de la comunidad) y facetas individuales (interpersonales específicas). En síntesis, se deben tratar los conflictos entre estudiantes, administrativos, docentes y directivos, que no impliquen violencia ni agresión física.

En todo caso, hay que abordar los conflictos hasta donde lo permitan los estatutos y reglamentos, partiendo del hecho de que si las reglas de juego son claras, se previenen conflictos de tipo organizacional. Se manifestó, igualmente, que la mesa de gestión debe tener la autonomía suficiente para que no sea opacada por instancias superiores.

La mesa de gestión deberá atender los conflictos entre profesores y administrativos; administrativos; padres de familia, profesores y administrativos; pares; y profesores y estudiantes.

La labor en la mesa debe ser voluntaria y los conceptos expresados de común acuerdo. Por lo tanto, debe ser considerada como la última instancia. Se reiteró la necesidad de brindar acompañamiento después de que se tomen medidas disciplinarias. De ahí que sea fundamental conocer la normatividad y dar a retroalimentación del análisis de la misma.Finalmente, se propuso desarrollar la labor de prevención sin que implique la existencia de un lugar físico o una mesa de conciliación; y crear un clima de confianza, aspecto fundamental en el ámbito educativo.

ImplicacionesEn cuanto a lo que implica contar con una mesa de gestión del conflicto, los grupos expresaron que debe existir armonía entre la disciplina, la ética y la convivencia. La actividad de la mesa de gestión debe afectar positivamente el clima institucional.

La mesa debe tener autonomía y el reconocimiento de la institución. Luego debe ser incluida en el plan estratégico y en consecuencia debe legitimarse su función en los reglamentos.

Las implicaciones de la mesa de gestión son positivas por cuanto facilitan la convivencia. Para fortalecerla, debe diseñarse una estrategia de divulgación permanente y garantizar la sostenibilidad operativa del grupo Promesa.Finalmente, se expresó que debe haber conciliadores en todos los estamentos para que quien realice la mediación sea un par con autoridad y aceptación en la comunidad, especialmente en quienes se relacionen con él en el contexto de resolución de conflictos.

LegitimaciónCon respecto a la legitimación de la mesa de gestión, como primera medida se planteó que no debe existir un ente conciliador sino un ente consejero en manejo de conflictos. De todos modos, expresaron algunos, la legitimación se logrará cuando la comunidad institucional le dé credibilidad a esta instancia.

Algunos opinaron que a los estudiantes se les debe hacer claridad en cuanto a que el conflicto es una situación normal en las relaciones interpersonales.

Se sugirió que haya un reconocimiento específico y formal del Consejo Directivo a la mesa de gestión, que implique que le brinda su apoyo.

La mesa de gestión deberá elaborar un informe máximo cada tres meses y presentarlo a la directiva institucional, con el fin de presentar aspectos generales que promuevan la autorreflexión.

En la mesa de gestión deben estar involucradas personas de todos los niveles (desde directivos hasta estudiantes), que sean elegidos y aceptados por su idoneidad, credibilidad y reconocimiento en la institución.

La mesa debe depender de Gestión o de Bienestar Universitario. Su labor debe corresponder a una política institucional y tener continuidad. Es importante que se divulguen los objetivos y el alcance de la mesa.

GeneralidadesAdemás de los cuatro aspectos tratados, es decir, objetivos, alcance, implicaciones y legitimidad de la mesa de gestión, se trataron otros en relación con la misma iniciativa.

Algunos participantes expresaron que la existencia de un espacio físico institucionalizaría el conflicto. Otros propusieron la creación de un comité de ética. También se manifestó la necesidad de conocer el estudio de clima institucional realizado hace dos años en la Escuela.

Se manifestó que en la ESCUELA se debe propender a que la toma de decisiones en los diferentes estamentos se fundamente siempre en documentos institucionales (PEI, lineamientos, políticas), para evitar el conflicto.

Se consideró relevante que en toda la comunidad se “viva” la misión institucional y se utilicen diferentes herramientas de comunicación y divulgación para que todos los miembros de la comunidad se sientan parte de ella.

5. PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

La Vicerrectoría Académica organizó un taller en el que los grupos participantes aportaron ideas para la actualización del Proyecto Educativo Institucional. Como preámbulo a la actividad, se hizo una presentación del marco normativo del PEI, a la luz de la Ley 115 de 1994.

Según el artículo 73 de la Ley 115, se determina que para "lograr la formación integral del educando, cada establecimiento educativo deberá elaborar y poner en práctica un Proyecto Educativo Institucional en el que se especifiquen, entre otros aspectos, los principios y fines del establecimiento, los recursos profesors y didácticos disponibles y necesarios, la estrategia pedagógica, el reglamento para profesors y estudiantes, y el sistema de gestión, todo ello encaminado a cumplir con las disposiciones de la presente ley, y sus reglamentos".

En concordancia con la mencionada ley, se explicó que el PEI debe considerar, como mínimo, los siguientes aspectos:

1. Los principios y fundamentos que orientan la acción de la comunidad educativa en la institución.2. El análisis de la situación institucional que permita la identificación de problemas y sus orígenes.3. Los objetivos generales del proyecto4. La estrategia pedagógica que guía las labores de formación de los educandos.5. La organización de los planes de estudio y la definición de los criterios para la evaluación de

rendimiento del educando.6. Las acciones pedagógicas relacionadas con la educación para el ejercicio de la democracia, la educación

sexual, el uso del tiempo libre, el aprovechamiento y conservación del ambiente y, en general, los valores humanos.

7. El reglamento o manual de convivencia y el reglamento para profesores.8. Los órganos, funciones y forma de integración del gobierno escolar.

9. El sistema de matrículas y pensiones que incluya la definición de los pagos que corresponda hacer a los usuarios del servicio y, en el caso de los establecimientos privados, el contrato de renovación de matrícula.

10. Los procedimientos para relacionarse con otras organizaciones sociales, tales como los medios de comunicación masiva, las agremiaciones, los sindicatos y las instituciones comunitarias.

11. La evaluación de los recursos humanos, físicos, económicos y tecnológicos disponibles y previstos para el futuro con el fin de realizar el proyecto.

12. Las estrategias para articular la institución educativa con las expresiones culturales locales y regionales.13. Los criterios de organización administrativa y de evaluación de la gestión.14. Los programas educativos de carácter no formal e informal que ofrezca el establecimiento, en

desarrollo de los objetivos generales de la institución.

Antecedentes en la Escuela• 2003 Generación del documento desarrollo del PEI con participación de la ODI y la Vicerrectoría

Académica.• 2004 Generación del documento de Políticas de Gestión Académica con participación de la ODI y la

Vicerrectoría Académica.• 2004 Generación del documento de Políticas de Gestión Administrativa con participación de la ODI y la

Vicerrectoría Administrativa.• 2005 Acreditación de alta calidad de los programas de Ingeniería y Economía.• 2006 Generación del documento de Lineamientos Curriculares.• 2008 Generación de los lineamientos de política con aprobación del Claustro de Electores.

PropuestaSe propone la actualización del PEI de acuerdo con tres niveles:

Objetivos de la propuestaRevisar y actualizar el Proyecto Educativo Institucional para:

Facilitar la toma de decisiones fundamentadas y coherentes. Guiar la planeación ejecución y evaluación de los compromisos y responsabilidades de la ESCUELA. Fortalecer la identidad. Favorecer el clima institucional.

Resultados del tallerLuego de la presentación general en torno al PEI, se organizó el trabajo por equipos. Éstos partieron de una pregunta orientadora: ¿Cuáles son las implicaciones prácticas más representativas derivadas de la naturaleza de la ESCUELA como universidad de carácter tecnológico, en cada uno de los siguientes aspectos?:

Filosofía institucional isninstitucional

Políticas (lineamientos de las funciones misionales)

Criterios de gestión de las tres funciones misionales

La formación integral y el currículo Los campos del conocimiento y la investigación El enfoque de la relación con el entorno La organización, administración y gestión institucional

A continuación se da a conocer una síntesis de los aportes hechos por consenso en los grupos: 1. La formación integral y el currículo

La formación debe incluir desde el principio las actividades que desarrollan la capacidad de investigación e innovación en el estudiante para que pueda generar soluciones a problemáticas del entorno. Estos mecanismos deben garantizar que los objetivos se cumplan.

Los currículos deben favorecer las interdisciplinariedad. En los grupos de investigación deben convergir varias áreas.

Es necesario el acompañamiento de los profesores para identificar qué afecta el rendimiento de los estudiantes. Para esto, sería conveniente generar un modelo acorde con el sistema de admisión, que tenga en cuenta la transición colegio-universidad.

Para centrarse en la solución de problemas de la sociedad, el currículo debe establecer el conocimiento del contexto social y la realidad del país.

Es importante generar una cultura permanente y efectiva de articulación entre las diferentes áreas del conocimiento que se refleje en la formación.

Hace falta un desarrollo profesoral que incluya la pedagogía orientada a la metodología de enseñanza, coherente con la formación integral y la tecnología enfocada al estudiante del siglo XXI.

Tanto en el pregrado como en el posgrado se debe identificar, desarrollar e implementar estrategias para una formación centrada en el estudiante, lo cual implica un cambio de cultura no sólo en los estudiantes sino en los profesores; no se refiere únicamente a las clases sino a la actividad universitaria, para desarrollar autonomía en los estudiantes, una forma diferente de aprender. Esto implica preparar a los profesores.

La flexibilidad curricular debe atenderse para promover la participación tanto de estudiantes como de profesores y demás miembros de la comunidad en el fortalecimiento de las labores académicas, culturales, deportivas, de proyección social, los semilleros y grupos de interés común, entre otros, para el desarrollo integral de la persona.

Se debe mantener la formación rigurosa en las áreas básicas de los programas y enriquecer las metodologías de enseñanza-aprendizaje sobre la base del desarrollo lógico, creativo y constructivo del conocimiento.

En los programas de pregrado y posgrado se debe desarrollar el componente innovador e investigador pertinente para el entorno.

Se deben adquirir equipos de laboratorio y actualizar los existentes. Hace falta dotación de tecnología en los salones de clase y de software en varias áreas.

Las becas deben incluir no sólo la matrícula sino una ayuda para el sostenimiento del estudiante. Además, es importante fomentar la cultura y el deporte.

2. Campos del conocimiento e investigación Garantizar alta calidad en las tecnologías convergentes, particularmente en infraestructura, energía, informática, control, proyectos y sistemas de producción (desarrollo tecnológico).

Fortalecer los campos de humanidades, arte y filosofía que sean relevantes en el entorno (antropología, sociología, conciencia política, contratos y ética).

Considerar la necesidad de que la Unidad de Proyectos oriente a las dependencias de la ESCUELA en los procesos de contratación.

Generar una estrategia para acreditar los grupos de investigación dirigida al reconocimiento de la ESCUELA como universidad con carácter tecnológico (acompañada de un plan y herramientas de ejecución).

Priorizar la investigación dirigida a atender necesidades específicas de los sectores de la sociedad. Para lograrlo, se requieren laboratorios con tecnología de punta, adecuados para tal fin, que cuenten con pruebas certificadas. Adicionalmente, deben disponer de los recursos suficientes para cumplir con el concepto de carácter tecnológico.

Enfocar la investigación en el desarrollo de soluciones innovadoras a las problemáticas contexto; desarrollar laboratorios que permitan la innovación y la investigación, lo cual implica crear la estructura física, organizacional y los recursos humanos pertinentes.

Ampliar la oferta académica como resultado de estudios de mercado permanentes que permitan establecer las necesidades y tendencias y no sólo la demanda

Dar prioridad a la búsqueda de soluciones innovadoras a través de proyectos interdisciplinarios de investigación aplicada. Mantener las áreas de ingeniería, ciencias sociales, económicas y administrativas y matemáticas aplicadas.

3. El enfoque de la relación con el entornoEstablecer un modelo para facilitar la relación con el entorno que genere impacto en ambos sentidos (como universidad tecnológica), dado que esto constituye una guía para continuar trabajando.

Trabajar por la sensibilización en cuanto a la responsabilidad social; la innovación orientada a las “soluciones autóctonas”; el fortalecimiento de las relaciones de la ESCUELA con el sector oficial y los gremios empresariales. Diseñar y poner en marcha una estrategia sólida de divulgación de los proyectos; cultivar las relaciones con las empresas; incentivar en el estudiante el desarrollo social de su propio entorno.

Centrar la formación, la investigación y la relación con el entorno en proyectos a corto plazo dirigidos a la solución de problemas de carácter tecnológico, a partir de la innovación y el emprendimiento. En tal sentido, la relación con el entorno debe ser vista como eje articulador entre la formación y la investigación desde la compresión de los problemas.

Hay que aumentar la visibilidad de la ESCUELA por medio de la divulgación de su oferta de productos y servicios y la participación desde la academia en la discusión de problemáticas actuales.

Involucrarse en la prestación de servicios de consultoría especializada; fortalecer vínculos con el sector productivo, la comunidad y el gobierno para solucionar problemas con impacto en el entorno y obtener retroalimentación, visibilidad y reconocimiento. Hacer presencia y pronunciarse frente a los problemas del país y la sociedad (inundaciones, crisis económica, corrupción).

Motivar la reflexión sobre las políticas de los proyectos que se pueden adelantar con el sector externo y definir qué tipos de consultoría, proyectos y servicios se pueden desarrollar. Vincular a los graduados en lugar de ser competencia para ellos.

Hacer presencia en la comunidad con artículos, proyectos, asesorías, foros, etc. sobre temas neurálgicos y de actualidad.

4. Organización, administración y gestión institucionalDeterminar procesos de gestión claros y garantizar su continuidad. Definir una estructura administrativa, de gestión, económica y de recurso humano que soporte la investigación.

Establecer un departamento en los que se unifiquen profesores de áreas comunes para los programas.

Definir una cabeza visible en los procesos de investigación y una estructura organizativa que permita el desarrollo del carácter tecnológico. Analizar continuamente la estructura general y el funcionamiento de las unidades y su comunicación y alinear los incentivos con los objetivos institucionales. La estructura organizacional debe reflejar la vocación de innovación. Ser más abierta y ágil. Incluir la incorporación de elementos exógenos a su estructura de gobierno. La estructura del área administrativa sería funcional.

Construir y participar en redes internas y externas que faciliten la gestión, comunicación y producción de resultados.

Descentralizar la toma de decisiones y ejecución de los programas, empoderando a las unidades para desarrollar y ejecutar proyectos.

Generar las condiciones de competitividad de los proyectos ofrecidos al entorno. Consolidar centros de estudios que tengan a cargo la investigación y la docencia en sus áreas específicas, para ofrecer servicios a proyectos y programas académicos, cuyas direcciones estarían congregadas en escuelas (pregrado, posgrado y educación continuada).

Descentralizar geográficamente la universidad, con programas específicos, para hacer presencia en regiones en las que la institución tiene demanda (Tunja, Villavicencio, Neiva, etc.). Esto permitirá que los estudiantes reduzcan sus gastos de sostenimiento y disminuya la deserción. Por otra parte, facilitará las alianzas regionales con entidades y empresas que requieran profesionales y puedan ofrecer servicios profesorales. La virtualización ampliará la cobertura.

6. ANEXOS

TARJETA DE INVITACIÓN

PARTICIPANTES

Acero Riveros German Eduardo González Espinosa Nicolás Rey Perdomo Margarita MónicaAcosta Juan Antonio González Fletcher Álvaro Rios Martinez RobertoAlbeniz Laclaustra Vicente González Leal Gladys Rocio Rios Reyes Claudia JeannethAldana Gómez Bernarda Guaqueta Sanchez María Claudia Rivera De Uribe IsabelÁlvarez Pérez Carlos Abel Guzmán González Carolina Rocio Rodríguez Díaz Héctor AlfonsoÁlvarez Piñeiro Olga Patricia Hernández Duarte Andrés Ignacio Rodríguez Duran JaimeAmaya Galeano Miguel Antonio Hernández Ramírez Héctor Manuel Rodríguez Ríos Claudia YadiraAngarita Gómez Myriam Astrid Hernández Rincón Cesar Augusto Romero Monje FabioArdila Quintana Aura Susana Illera Correal Juan Carlos Rondón Troncoso Hermilda SusanaAsprilla Coronado Fred Eduardo Isaza Ceballos Jaime José Ruiz Cruz Carlos RodrigoBaquero Haeberlin Irma Beatriz Jaime Morales Claudia Patricia Ruiz Vargas Emmy YadiraBarrera Cobos Jesús Fiderman Jiménez Escobar Gonzalo Salazar Ferro DanielBarrero Ramírez Nancy Stella Leal Coronado César Augusto Salazar Ferro RicardoBernal Castro María Viviana López De Acosta Isabel Carlota Salazar Perdomo Isabel CristinaBohórquez Villamizar Jaime Alejandro Luna Gordillo Juan Manuel Salazar Perdomo PatriciaBuendía Hernández Ana Cecilia Mahecha Bustos Martha Sánchez Sánchez MauricioCadavid Rengifo Hector Fabio Manrique Riaño Luisa Fernanda Santacruz Reyes Carlos AndrésCamacho Acero Iván Marín Villar Ana María Santiago Cely Claudia Patricia

Campagnoli Martínez Sandra Ximena Martínez de Dueri Elba Concepción Santos Granados German RicardoCarreño Sánchez Fredy Medina Suarez María Anunciación Sarmiento Espinosa Hugo ReneCárdenas Pinilla Diana Marcela Mejía Jaramillo Guillermo Silva Sánchez EduardoCaro Negrette María Teresa Mejía Morales Aura Sofía Teuta Gómez GuillermoCastañeda Bermúdez Claudia Patricia Meleg Ruttkay Andrés Torres Alayón Beatriz AdalgizaCastañeda Garay María Ignacia Meléndez Acuña Jorge Alfonso Torres Castellanos NancyCastellanos Paola Mora De Reyes María Ruth Guiomar Torres Salamanca RaúlCastillo Navetty Oswaldo Moreno Mosquera Henry Triviño Pinzón Clara TeresaChacón Vargas Jairo Raúl Moreno Suarez Álvaro Alfonso Triviño Rodríguez Luz ÁngelaChaparro Aguilar Raúl Alfredo Niño Cárdenas Sofía Uribe Escamilla JairoChaparro Preciado Javier Alberto Noriega Rueda María Eugenia Uribe Vega Lara PaulaCortes Díaz María Consuelo Obonaga Garnica Edgar Valencia Carvajal Luz MeryDelgado Arnoldo Emilio Oramas Leuro Joaquín Eduardo Vargas Franco Hever AlexanderDíaz Rozo María Irma Ospina Becerra Victoria Eugenia Vásquez Arango Ricardo AugustoEstupiñan Escalante Enrique Ospina Hernández Gerardo Vela Prieto MauricioForero Bernal Hugo Iván Otero Arévalo Heindel Ricardo Villada Vargas Oscar AlipioForero Forero Miguel Andrés Palomino Arias Roberto Villegas De Brigard María PaulinaGalán Picón Guillermo Paz Penagos Hernán Villegas Gómez ClaudiaGarcía Cáceres Rafael Guillermo Pinto Tautiva Tomas Zarate Murillo Oscar DaríoGarcía Mesa Julián Pulido Casas Gabriel HumbertoGarzón Gaitán Antonio Josué

Gómez Bertha Doris

Gómez Garzón María Alexandra

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