Mennesket i midten - · PDF fileJeg tager udgangspunkt i en hermeneutisk tilgang og ... videnskabsteori ligger dermed på forståelsen af menneskelige følelser og handlinger frem

Mennesket i midten - en socialhermeneutisk analyse af mellemlederen Speciale i International Virksomhedskommunikation v/vejleder Flemming Smedegaard Syddansk Universitet Helene Møller

2

1. INDLEDNING .................................................................................................................................. 1

2. SPECIALETS DEFINITIONER OG TEORETISKE STÅSTED ................................................................... 3

2.1 Fortolkningsramme .............................................................................................................. 5

2.2 Validitet .............................................................................................................................. 10

3. METODE ...................................................................................................................................... 11

3.1 Det kvalitative forskningsinterview ................................................................................... 11

3.2 Dataindsamlingen ............................................................................................................... 12

3.3 Metodiske overvejelser ...................................................................................................... 14

3.4 Analysemetode ................................................................................................................... 14

3.5 Afgrænsning ....................................................................................................................... 15

4. ORGANISATIONS- OG LEDELSESTEORI ......................................................................................... 17

4.1 Litteraturens udgangspunkt ................................................................................................ 19

5. ORGANISATIONSUDVIKLING ........................................................................................................ 24

5.1 Paradigmeskiftet ................................................................................................................. 24

5.2 Organisationer gennem historien ....................................................................................... 25

5.3 Håndværket som idealtype ................................................................................................. 25

5.4 Maskinen som idealtype ..................................................................................................... 26

5.5 Organismen som idealtype ................................................................................................. 28

5.6 Hjernen som idealtype ........................................................................................................ 29

6. MELLEMLEDEREN SOM KOMMUNIKATOR .................................................................................... 33

6.1 At skabe mening ................................................................................................................. 34

6.2 Behov for udsyn ................................................................................................................. 36

6.3 Blikket vendes opad ........................................................................................................... 37

6.4 Mellemlederen som strategisk kommunikator ................................................................... 38

6.5 Implementering af strategi ................................................................................................. 39

6.6 Konklusion ......................................................................................................................... 40

7. SELVLEDELSE .............................................................................................................................. 42

7.1 Ledelse af selvledende medarbejdere ................................................................................. 45

7.2 Konklusion ......................................................................................................................... 49

8. TEORETISK KONKLUSION ............................................................................................................. 50

3

9. ANALYSE .................................................................................................................................... 51

9.1 Præsentation af interviewpersonerne ................................................................................. 51

9.2 Analysens opdeling ............................................................................................................ 51

10. DEN PROFESSIONELLE MELLEMLEDER ......................................................................................... 53

10.1 Ledelse i en organisatorisk kontekst .................................................................................. 55

10.2 Tid som mellemlederens ressource .................................................................................... 60

10.3 Mellemlederens behov for politisk tæft ............................................................................. 63

10.4 Delkonklusion .................................................................................................................... 64

11. DEN KOMMUNIKERENDE MELLEMLEDER ..................................................................................... 66

11.1 Mellemlederen i midten ..................................................................................................... 66

11.2 Er tiden løbet fra cen/lok-strategien? ................................................................................. 69

11.3 Brug for konkrete værktøjer ............................................................................................... 72

11.4 Delkonklusion .................................................................................................................... 75

12. DEN MENNESKELIGE MELLEMLEDER ........................................................................................... 76

12.1 Personlige egenskaber ........................................................................................................ 76

12.2 Mellemlederens loyalitet .................................................................................................... 79

12.3 Den dialektiske leder .......................................................................................................... 84

12.4 Delkonklusion .................................................................................................................... 86

13. KONKLUSION .............................................................................................................................. 87

14. LITTERATUR ................................................................................................................................ 90

14.1 Bøger .................................................................................................................................. 90

14.2 Artikler ............................................................................................................................... 91

1

1. INDLEDNING

Samfundet ændrer sig med hastige skridt, og det samme gør vores måde at arbejde og organisere

os på. De traditionelle dyder er blevet afløst af mere individuelle krav, og nutidens organisationer

har i høj grad fokus på værdiledelse, forandringsledelse, mangfoldighedsledelse og lignende for

at tilpasse sig og tiltrække den kvalificerede arbejdskraft, som er afgørende for nytænkning og

konkurrencedygtig opgaveløsning. Midt i denne udvikling står mellemlederen, som er emnet for

dette speciale. En funktion, som af flere omgange er blevet dømt ude af de moderne

organisationer, men som i ny skikkelse har vist sig at være en uundværlig kobling mellem

topledelsens strategiske initiativer og medarbejdernes praktiske hverdag. Mellemlederen skal ikke

længere overvåge og kontrollere produktionen, men i stedet indtage en coachende rolle og

formidle organisationens strategi og målsætning, så alle arbejder frem mod samme mål.

Mellemlederen skal derfor redefinere sin egen rolle og autoritet i takt med, at organisationernes

og medarbejdernes krav til ledelse ændrer sig. Her støder mellemlederen på de forandringer og

uvante udfordringer, som gør det interessant at studere fænomenet og diskutere, hvordan

mellemlederen genfinder fodfæstet i midten af moderne, foranderlige organisationer.

Da gruppen af mellemledere er meget varieret, definerer jeg her i specialet mellem-

lederen som en leder, der organisatorisk befinder sig mellem topledelsen og medarbejderne og

har en vis grad af personaleansvar. I større organisationer kan der forekomme flere niveauer af

mellemledere, hvilket også dækkes ind af min forholdsvis brede definition, som ekspliciteres

yderligere i afsnittet om mellemledernes repræsentative sammensætning.

Formålet med dette speciale er via teoretiske diskussioner og kritisk analyse at søge at

inspirere organisationer generelt og mellemledere specifikt til at sætte fornyet fokus på mellem-

lederrollen og håndteringen af de mange udfordringer, denne står overfor. Med afsæt i

ovenstående ønsker jeg at diskutere og besvare følgende problemformulering:

Hvordan kan mellemlederen håndtere krydspresset mellem topledelse og medarbejdere?

Dette spørgsmål er meget bredt og uden endegyldige svar. Det er imidlertid ikke ensbetydende

med, at jeg ikke forsøger at besvare det så nuanceret og dækkende som muligt. Jeg har valgt at

tage udfordringen op, fordi mellemlederen i forhold til sin udbredelse har været et overset punkt i

organisations- og ledelseslitteraturen, og fordi succes i arbejdslivet i stadig højere grad afhænger

2

af relationer og menneskelige kompetencer. Især for ledere. Specialet bidrager til at eksplicitere,

hvordan mellemlederen kan håndtere krydspresset mellem topledelse og medarbejdere og søger

derigennem at belyse nye perspektiver på det at være organisatorisk midtpunkt.

Det vertikale krydspres i organisationer betyder, at mellemlederen i dag besidder en 360

graders funktion, hvor man skal kunne orientere sig i flere retninger på én gang. Specialets

betragtninger udmærker sig ved videst muligt at tage udgangspunkt i mellemlederens egen

position og ikke gennem det traditionelle top-down perspektiv, som præger en stor del af organi-

sationslitteraturen, og som begrænser mulighederne for at se mellemlederens fulde potentiale.

Med valget af specialets temaer afgrænser jeg mig bevidst fra mange andre ledelses-

perspektiver, som også bidrager til at forstå organisationer som menneskelige systemer. Flere

andre elementer kunne med fordel have været bragt i spil og tilført diskussionen yderligere

nuancer, men fravalg har været nødvendige i processen, når man betragter emnet i forhold til et

speciales omfang. Omvendt søger jeg med de valgte temaer at komme vidt omkring

mellemlederens mange facetter og at kunne give et nuanceret, uddybende svar på den stillede

problemformulering.

For at besvare problemformuleringen og opfylde specialets formål er opgaven bygget op

således: Jeg indleder teoridelen med i kapitel 2 at redegøre for specialets definitioner og

teoretiske ståsted med fokus på en ny, dialogisk teori, socialhermeneutikken, hvorefter jeg i

kapitel 3 diskuterer mine metodevalg i forlængelse af ovennævnte tilgang. Kapitel 4 bygger på

refleksioner over den eksisterende organisations- og ledelseslitteratur, hvorefter jeg i kapitel 5

præsenterer et kort historisk overblik over organisationsudviklingen, som har påvirket mellem-

lederrollen og det generelle syn på ledelse. Kapitel 6 og 7 behandler mellemlederen som

henholdsvis kommunikator og leder for selvledende medarbejdere, inden jeg i kapitel 8 runder af

med en teoretisk konklusion.

Efter den teoretiske diskussion følger specialets analysedel, hvor jeg indleder kapitel 9

med at præsentere de deltagende mellemledere og begrunder analysens opbygning, hvorefter jeg

analyserer mellemlederens håndtering af krydspresset ud fra tre vinkler: den professionelle, den

kommunikerende og den menneskelige mellemleder. Jeg opsummerer løbende med delkonklu-

sioner specialet igennem, inden det afsluttende kapitel 13 konkluderer på specialet som helhed.

3

2. SPECIALETS DEFINITIONER OG TEORETISKE STÅSTED

I dette kapitel definerer jeg begreberne organisation og ledelse, som er gennemgående i specialets

terminologi og grundlæggende for synet på min problemformulering. Herefter argumenterer jeg

for specialets teoretiske ståsted. Jeg tager udgangspunkt i en hermeneutisk tilgang og

perspektiverer til økolingvistikken, der i sin kerne minder om hermeneutikkens syn på sprog og

virkelighed, men har et mere nuanceret blik på forskningssubjektets relation til forskeren. I

forlængelse heraf søger jeg at definere en ny teoretisk tilgang, som inddrager den sociale kontekst

i fortolkningsprocessen, hvorfor jeg afslutningsvis inddrager validitetsbegrebet som en del af

teorien.

Opfattelsen af organisation som begreb har ændret sig gennem tiden, så det ikke er

muligt at opstille en fuldt ud dækkende og entydig definition. Den samfundsmæssige udvikling

har tilført organisationsbegrebet mange aspekter, ligesom organisationernes omverden har fået

stigende betydning for opgaveløsninger, strukturer og eksistensgrundlag. Bakka og Fivelsdal

præsenterer en klar definition af organisationer ved at pege på den sociale gruppedannelse og

formaliserede regler som ramme for fænomenet:

”Det er karakteristisk for organisationer, at de har arbejdsdeling og et administrativt

apparat, der på basis af regler og uformelle normer søger at sikre koordinering,

kontinuitet og målopfyldelse.” (2004: 20)

En organisation er altså ud fra denne definition en samarbejdende gruppe, som udfører opgaver

eller aktiviteter under en form for administration, der skal sikre koordineringen af arbejdet og på

sigt målopfyldelse for aktiviteterne. Bakka og Fivelsdal ser endvidere organisationer som plura-

listiske, det vil sige med flere slags mål og selvstændige interesser, som kommer visuelt til udtryk

i den for mange velkendte interessentmodel (2004: 20). I forlængelse af ovenstående definition

tilslutter jeg mig yderligere Cheney og Christensen m.fl., der ser organisationer som

kommunikation:

”When we really come to terms with what an organization is, we find that much of it is

communication. In a sense the organization exists as a pattern or network of energies

and interactions.” (2004: 7)

4

Denne vinkel præsenterer organisationer som komplekse systemer af symboler, sprog og

aktiviteter, som er i spil mellem medlemmerne og de mennesker eller grupper, som befinder sig

uden for organisationens rammer. Derudover fremhæver jeg de formelle og uformelle strukturer,

som findes i alle organisationer, hvor især sidstnævnte skabes i de sociale netværk og

gruppedannelser, der vilkårligt opstår mellem mennesker.

For at kunne holde sammen på en organisation og de ovennævnte strukturer er ledelse en

nødvendighed. Ligesom det er tilfældet med organisationers udvikling, har ledelsesprincipperne

også løbende ændret sig. Jeg tilslutter mig her Christiansens definition af ledelse som ”et samspil

mellem mennesker for at nå et fælles mål ved hjælp af fælles midler” (2002: 227) med den

begrundelse, at der lægges vægt på samspil mellem mennesker. Uden medarbejdere, der

accepterer en form for ledelse, ville der slet ikke være nogen ledere, og uden ledere ville

medarbejderne ikke vide, hvorfor eller med hvilket formål de udførte et stykke arbejde. Ifølge

Christiansen dækker det danske ord ledelse over tre betegnelser fra den engelsksprogede

litteratur; nemlig management, leadership og coaching (2002: 229). I diskussionen af den gængse

ledelsesteori argumenterer jeg blandt andre for, at man i dag har bevæget sig væk fra

management-tankegangen og hen imod leadership og en mere coachende lederrolle. Alle tre

tilgange er altså indbefattet af det danske begreb ledelse, hvilket gør fænomenet meget bredt og

svært entydigt at definere.

Voxted anlægger en lidt anderledes vinkel og angiver en udbredt definition på ledelse

som ”når en person udfører et arbejde gennem andre” (2007: 24). Ledelse handler her om at få

andre personer til at udføre, hvad lederen beder dem om, og inddrager derfor et

autoritetsperspektiv, som ikke fremgår af ovenstående definition. Selvom jeg tilslutter mig leder-

medarbejder-forholdet som et samspil, kommer man ikke udenom, at lederen har fået tildelt en

formel bemyndigelse, som stiller vedkommende overordnet i forhold til medarbejderen og i stand

til at udøve magt. Ledelse knytter sig ifølge Voxted til arbejdets koordination med fokus på

koordination af andres arbejde. Lederens funktion er dermed at udøve, og være ansvarlig for,

opgaver forbundet med arbejdets koordination gennem påbud og forbud rettet mod

medarbejderne (2007: 26).

I forlængelse af ovenstående vil jeg desuden argumentere for, at ledelse og kommuni-

kation ikke bør ses som to separat afgrænsede begreber. Tværtimod er der tæt forbindelse mellem

ledelse og kommunikation, som Pjetursson (2006) gør gældende ved at understrege, at ledelse er

5

kommunikation; uden kommunikation er ledelse ikke muligt. Der er tale om en ækvivalent

relation, hvor begreberne ses som to sider af samme mønt og derfor optræder sammenhængende.

I overensstemmelse med specialets teoretiske ståsted tilslutter jeg mig ligeledes Kristiansen og

Bloch-Poulsen, der ser forholdet mellem organisation og interpersonel kommunikation som

dialektisk, hvor konteksten bestemmer samtalen, samtidig med at organisationsmedlemmerne har

mulighed for at ændre og udvikle konteksten (Alrø & Frimann 2008: 13)

2.1 Fortolkningsramme Fokus i specialet kan tilskrives den hermeneutiske tankegang, som lægger vægt på den subjektive

fortolkning i en undersøgelse. Man forsøger at forstå årsagssammenhænge ud fra menneskers

eget perspektiv og tillægger betragtningerne samme vægt, som eksempelvis

samfundsvidenskabelige teorier kræver af beviselige fakta. Andersen forklarer, at denne fortolk-

ningsvidenskabelige tradition fremhæver, at ”sociale og menneskelige fænomener må forstås fra

den subjektive side, ud fra hensigter, følelser og virkelighedsbilleder hos bevidst handlende

aktører. Derfor er eksperimentelle iagttagelser og matematisk sprog ikke egnede metoder, men

derimod sproglig dialog, indlevelse og fortolkning.”(1994: 24) Fokus i den hermeneutiske

videnskabsteori ligger dermed på forståelsen af menneskelige følelser og handlinger frem for at

afdække forklaringen på den udførte handling.

I og med at hermeneutikken åbner for mere nuancerede erkendelsesmuligheder, kan man

argumentere for, at dens subjektive natur samtidig gør fortolkningsprocessen mere usikker.

Generelt stiller jeg dog spørgsmålet, om det som menneske og forsker er muligt at være

fuldstændig objektiv? Morgan og Smircich argumenterer netop for, at man som menneske aldrig

vil kunne opfatte verden objektivt: “It is the issue of whether or not human beings can ever

achieve any form of knowledge that is independent of their own subjective construction, since

they are the agents through which knowledge is perceived or experienced.” (1980: 493) Med

denne antagelse er det ikke længere relevant at tale om hermeneutikken som en mere usikker

teoretisk indfaldsvinkel end eksempelvis positivismen, der med sin natur- og samfundsviden-

skabelige tilgang sværger til faktuelle resultater. Begge teorier indebærer ifølge ovenstående en

subjektiv forståelse af verden og præsenterer hver sit paradigme af sandhed, der, set i lyset af den

modsatte tilgang, har sine fejl og mangler. Videnskaben i den hermeneutiske tilgang bygger på

fortolkningerne, der gennem dialogen bliver efterprøvet og giver en ny fortolkningsramme, som

6

Forståelse

Dialog

Fortolkning

Ny forståelsesramme

Ny fortolkning

munder ud i en fælles fortolkning. Det, man almindeligvis ville kalde resultaterne, efterprøves i

dialogen, fordi sociale og menneskelige fænomener nødvendigvis må forstås ud fra deres

naturlige subjektivitet.

Den hermeneutiske cirkel illustrerer dynamikken og det cirkulære bevægelsesmønster,

der kendetegner fortolkningsprocessen. Når man som forsker skal studere et emne, besidder man

en forforståelse og dermed subjektive forventninger om, ”hvilke handlingsforløb osv., der vil

indgå i aktørernes virkelighedsbillede.”(Andersen 1994: 174) Ud fra dette indledes en dialog,

som gradvist ændrer aktørernes gensidige forståelse af hinandens verdensbilleder og derved

elimineres de enkelte forforståelser og giver plads til nye fortolkninger. Der er altså tale om en

intersubjektiv fortolkningsproces (Andersen 1994: 172-176). I forlængelse heraf hævder den

moderne hermeneutik, at det er nødvendigt at overvinde og gradvist eliminere de fortolkninger,

der kommer af individuelle og kulturelle skel, og som kan være udtryk for forudindtagede

opfattelser eller fordomme. Gennem dialogen er det fortolkningsprocessens mål at overvinde

fordomme og nærme sig fælles accepterede fortolkninger (Andersen 1994: 160):

Fortolkningsprocessen

(Andersen 1994: 173)

7

Den sproglige kommunikation er forudsætningen for videnskabelige fortolkninger, ligesom for

etableringen af den intersubjektivitet mellem menneskelige fortolkninger, som Andersen frem-

hæver ovenfor. At jeg i specialets teoretiske ståsted ikke udelukkende sværger til en hermeneutisk

tilgang, skyldes, at hermeneutikken skelner mellem to slags meninger; en knyttet til handlingens

aktuelle og konkrete mål, altså subjektet situationsopfattelse, og en der er knyttet til det

etablerede eller den kontekst, som handlingen optræder i (Collin & Køppe 2005: 145).

Konteksten og de omgivelser, subjektet befinder sig i, fortolkes ikke sammenhængende med

dennes livsverden, hvilket jeg finder problematisk set i lyset af den opfattelse, at man som forsker

eller interviewer befinder sig fysisk i subjektets omgivelser.

I forlængelse af ovenstående fremhæver jeg økolingvistikken som interessant perspektiv

til hermeneutikken. Økolingvistikken er ifølge Lindø en nyere tradition med særlige måder at

forholde sig til sprog og tekster på, og teorien adskiller sig i sit syn på betragteren, hvilket for-

klares således:

”I og med at en økologisk tilgang kendes på, at den ser sit forskningssubjekt i dets

relation til dets omgivelser, bliver forskeren nu også selv uundgåeligt en aktiv part i

forsknings-processen.” (Lindø 2002: 94)

Den økologiske tilgang går dermed et skridt længere end hermeneutikkens subjekt-subjekt

relation ved at påpege, at forskeren bliver en del af forskningssubjektet ved sin blotte tilstede-

værelse. Enhver beskrivelse betragtes også som en selvbeskrivelse afhængig af både relation og

kontekst (Lindø 2002: 94). Uanset forskerens tilstræbte objektivitet vil man med sine spørgsmål

eller betragtninger farve forskningssubjektet og konteksten i en given retning og dermed

uundgåeligt sætte sit fingeraftryk på forskningsprocessens resultater.

Der er desuden en analyseniveaumæssig forskel fra hermeneutikken, hvor eksempelvis

socio-lingvisterne inden for den holistisk dialogiske tilgang insisterer på, at man ikke kan

udbrede analysen til også at omfatte højere niveauer. I forlængelse heraf er man yderst

tilbageholdende med at konkludere på et makro-niveau med argumentet om faren for at foretage

en uhensigtsmæssig stereotypisering. Det betyder med andre ord, at man inden for denne tilgang

er situationelt forankrede med en større forsigtighed i forhold til at generalisere på højere

niveauer på baggrund af analysen. Ud fra denne vinkel præsenterer jeg min analyse som et

multiple case studie på kvalitativt mikro-niveau, hvor forskningssubjekterne er de udvalgte

8

mellemledere, og hvor jeg med specialets konklusioner er påpasselig med ikke at generalisere den

samlede gruppe af mellemledere. Generaliserbarhed er for nogle videnskabsteorier et krav, men

det er ikke tilfældet her. Specialets fokus er så smalt, at det ikke ville være akademisk forsvarligt

at trække paralleller op på højere niveauer, når jeg primært lægger vægt på de interviewedes

subjektivitet og personlige erfaringer.

Økolingvistikken skriver sig sammen med socialsemiotikken og den kritiske diskurs-

analyse ind i et holistisk dialogisk perspektiv, hvor dialektikken er fremherskende. Her lægger

hermeneutikken sig tæt på de øvrige videnskabsteorier ved ligeledes at se det dialektiske

perspektiv mellem sprog og virkelighed som gensidigt afhængige størrelser. Dialektikken

anviser, at sprog og virkelighed hænger sammen, så det ikke kan defineres, at sproget udeluk-

kende skaber virkeligheden eller omvendt. Lindø forklarer dialektikken således: ”En dialektisk

filosofis aksiomer siger, at alle enheder er indbyrdes afhængige og eksisterer i en indbyrdes

afhængighed med omgivelserne, og at deres eksistensform er determineret af deres interaktivitet

med og i deres omgivelser.” (2002: 94). Hun forbinder endvidere den danske dialektiske

sprogteori med den økologiske tilgang, fordi den i kraft af det dialektiske udgangspunkt

udforsker sit emne i dets relationsfelt (2002: 94) Det betyder, at emnet bliver udforsket i dets

levende sammenhæng, herunder relationer til forskeren som en del af konteksten.

De metateoretiske overvejelser forud for dette speciale har bevæget sig i dét, jeg

oplevede som et uudfyldt rum. De gennemgående tanker og strømninger inden for

hermeneutikken og den fortolkende videnskab lagde grunden for mit undersøgelsesdesign og

imødekom ønsket om gennem dialog og fortolkning at forstå mellemlederne som forsknings-

subjekter. Herefter stødte jeg på en væsentlig teoretisk begrænsning i og med, hermeneutikken

skelner subjektet fra omgivelserne som to separate fortolkningsenheder. Som forsker, i hvert fald

på specialeniveau, befandt jeg mig selv i mellemledernes omgivelser og oplevede, hvordan

subjektet i høj grad påvirkes af omgivelserne og omvendt. Her spiller økolingvistikken ind med

betragtningen af subjektet i relation til dets omgivelser, og som i overensstemmelse med

dialektikken ser alle enheder som indbyrdes afhængige. Denne sociale bevidsthed udgør sammen

med hermeneutikkens fortolkning en vinkel, jeg her vover at præsentere som socialhermeneutik.

Ordets sammensætning består naturligvis af ”hermeneutik” som grundbegreb, mens ”social”

henviser til, at fortolkningen og den ellers lukkede forståelsesproces foregår i en social kontekst

og dermed også i relation til omgivelserne. Det nye i denne teori er ikke at flytte eller nedbryde

9

den hermeneutiske fortolkningsramme, men at åbne en dialogisk fortolkningsproces op ud mod

omgivelserne og erkende, at der eksisterer en gensidig påvirkning mellem aktørerne, fortolkning-

en og den kontekst, den opleves i. Teorien om socialhermeneutik er her aktuel, fordi specialet

behandler et så smalt forskningsområde, hvortil det ikke føltes muligt at ”strække” den

eksisterende teori, uden at argumentationen ville blive tynd og ude af stand til at sætte fingeren på

netop den teori, der kendetegner specialet. Konteksten spiller ind i så høj grad, at fortolknings-

processen må inkludere og vurdere forskningssubjektets omgivelser for at kunne give en

nuanceret og samlet forståelse. Som forsker insisterede jeg på at interviewe forskningssubjektet i

den organisatoriske kontekst, som udgør mellemlederens virkelighed, og som danner rammen om

den ledelsesfunktion, der er specialets fokus. Ved at inddrage de i interviewøjeblikket fælles

omgivelser kunne vi i dialogen fortolke og italesætte den kontekst, vi sammen befandt os i.

I forlængelse heraf kan man gå skridtet videre og argumentere for, at der er tale om en

holistisk socialhermeneutik. Holismen er idealet om, at alt hænger sammen, og herunder at man

som forsker både iagttager og deltager på samme tid. Overordnet inkluderer den holistiske vinkel

så at sige både den økolingvistiske tilgang og den sociale bevidsthed, som jeg her har tilføjet til

den traditionelle hermeneutik, og binder hele teorien sammen ved at slå fast, at hensigten med

dette speciale er at undersøge og skabe en nuanceret forståelse af helheden.

Som beskrevet ovenfor er socialsemiotikken en anden mulig retning inden for det

holistisk dialogiske perspektiv. Når jeg bevidst har fravalgt denne eksisterende teori og i stedet

præsenterer mit bud på en ny tilgang, socialhermeneutikken, sker det selvom eventuel

modargumentation kunne pege på det allerede tilstrækkelige udvalg af ”sociale” teorier.

Socialhermeneutikkens eksistensberettigelse skyldes et behov for at udfylde de svagheder, jeg

blandt andet ser i socialsemiotikken, og som især den systemisk funktionelle lingvistik kritiseres

for. Socialsemiotikken er udviklet på baggrund af betydningssystemer med verbalsproget som det

mest udviklede tegnsystem, og en af teserne er, at sprogbrugen aldrig fungerer uafhængigt af

konteksten, og at sprogbrugen derfor altid skal analyseres i den sammenhæng, den foregår i

(Andersen & Smedegaard 2005: 14). Konteksten inddrages som en overordnet ramme, men i og

med at påvirkningen primært italesættes den ene vej, og at grammatikken fremhæves til at

organisere forståelsen af konteksten, vurderer jeg det i forhold til helhedsforståelsen og mit ønske

om en holistisk tilgang til at være en ufuldstændig brug af konteksten. Socialsemiotikken interes-

serer sig primært for sprogsystemet, der gør os bevidste om konteksten, hvilket i mit teoretiske

perspektiv ikke direkte involverer konteksten, men dog anerkender dens indflydelse på en given

10

sprogbrug. Socialsemiotikken fokuserer på betydning, hvilket ikke tilstrækkeligt inkluderer den

mentale og sociale bevidsthed, som indgår i socialhermeneutikkens åbne fortolkning, og som gør

min teori velegnet for specialets helhedsforståelse. Socialsemiotikken kan med andre ord klandres

for at være tynd på det kontekstuelle og kognitive plan, hvor man gennem menings- og

erfaringsudveksling gør det muligt at fortolke et budskab ud over grænserne for den sproglige

fremstilling. Her stopper videnskaben omkring tegnsystemer og afløses af fortolkningen, som er

grundbegrebet i socialhermeneutikken, og som gør mennesker i stand til at forhandle og efter-

prøve sproget, så man når frem til en fælles fortolkning og forståelse af samspillet mellem

forsker, forskningssubjekt og kontekst.

2.2 Validitet Validitetsspørgsmålet tager jeg op allerede her i kapitlet, da der også er et metateoretisk aspekt af

hele diskussionen omkring validitet. Idealet om validitet går hånd i hånd med Labovs

”Observer’s paradox”, hvor det forudsættes, at forskeren selv ikke er en del af undersøgelsen og

dermed kan producere "uplettede", objektive analyseresultater (Labov 1997). Som det fremgår af

min argumentation og metateoretiske tilgang, er denne fuldstændige objektivitet ikke mulig, fordi

forskningssubjektet i en interviewsituation altid vil blive påvirket af intervieweren. Forskeren vil

med sin tilstedeværelse og indspørgen til forudbestemte emner indgå som en del af konteksten og

mere eller mindre bevidst påvirke forskningsresultaterne. Dette syn på sandhed og viden ændrer

spørgsmålet om validitet fra data som valide eller ikke-valide til en vurdering af, hvordan jeg

som forsker blandt andet kan præsentere dét, Kvale kalder håndværksmæssig kvalitet (1997:

235). Spørgsmålenes beskaffenhed; om de er åbne og neutrale eller ledende for at frembringe

bestemte svar, er med til at fastslå undersøgelsens validitet Min spørgeguide indeholdt ikke

bevidst ledende spørgsmål, men var inddelt i temaer, så forskningssubjektet frit kunne fortælle.

Ved at forfølge nogle af svarene og dermed kontrollere, at min fortolkning var konsistent med

den interviewedes, gjorde jeg en aktiv indsats for at modvirke egne selektive opfattelser. Kvale

påpeger endvidere, at jo flere falsifikationsforsøg en fortolkning har overlevet, desto stærkere vil

den stå (1997: 237). Dette forsøg på neutralt at verificere eller falsificere fortolkningen fungerer

som en slags kontrol, der er med til at give sandheden troværdighed. Det afspejler sig også i

rapporteringen, hvor jeg tilstræber at forholde mig kritisk og klart formulere perspektivet på mit

forskningsemne.

11

3. METODE

I dette kapitel diskuterer og redegør jeg for den metodiske tilgang, som ligger til grund for min

empiriske undersøgelse. Her kommer jeg endvidere ind på udvælgelsen af interviewpersonerne,

de metodiske overvejelser samt til- og fravalg, som har været relevante i processen, og som har

haft betydning for undersøgelsens endelige design. Afslutningsvis diskuterer jeg den anvendte

analysemetode og afgrænsning af specialets interesser som helhed.

3.1 Det kvalitative forskningsinterview Til specialets formål har jeg fundet det nyttigt at bruge et kvalitativt undersøgelsesdesign, hvor

jeg interviewer et begrænset antal mellemledere fra forskellige organisationer. Den kvalitative

metodes udgangspunkt er den interviewedes subjektivitet, og at dataindsamlingen skal bidrage til

en dybere forståelse af helheden – formålet er forståelse frem for forklaring. Fordelen ved dette

design er muligheden for at gå i dybden med problemstillingen, hvor man spørger ind til

respondentens holdninger og i høj grad lader samtalen flyde på dennes præmisser. Yderligere kan

den kvalitative undersøgelse belyse helt nye vinkler afledt af respondenternes svar, hvilket

tilfører datamaterialet aktualitet og nuancer, som ikke ville kunne afdækkes i eksempelvis en

kvantitativ undersøgelse. De udvalgte interviews giver materialet grundlag for teoretiske og

analytiske diskussioner, som bliver afspejlet i min gennemgang af mellemlederens håndtering af

krydspresset vertikalt i organisationer. De kvalitative interviews bidrager grundlæggende til at

danne et overordnet billede af de moderne mellemledere, hvor konteksten i tråd med social-

hermeneutikken skal inddrages i de fælles fortolkninger, og hvor det i dialogen ikke er hensigten

at generalisere den samlede gruppe.

Som teoretisk fundament for min interviewguide har jeg brugt Steinar Kvales metodik

fra bogen ”Interview” (1997). Kvale præsenterer en anvendelig ramme til at lave interviewguiden

ud fra og fastslår, at sådan en interviewguide bør indeholde en række overordnede temaer og

forslag til spørgsmål. Guiden kan både indeholde præcist formulerede spørgsmål og rækkefølgen

af disse, men kan også bare være en oversigt over temaer, der ønskes gennemgået. Når man som

interviewer ikke fra starten lægger sig fast på en bestemt form, giver det åbenhed i forhold til

spørgsmålenes rækkefølge og mulighed for at uddybe udvalgte temaer. Det giver respondenten

mulighed for frit at fortælle, mens intervieweren løbende kan vurdere, hvilke emner der kunne

12

være interessante at forfølge nærmere og hvilke ”røde lygter”, man skal være opmærksom på.

Resultatet er, i forhold til en kvantitativ undersøgelse, at man kan indsamle dybdegående data og

løbende forme dem i retning af den efterfølgende analyse.

Til dataindsamlingen anvender jeg det semi-strukturerede forskningsinterview, som af

Kvale bliver defineret som et interview, der ”har til formål at indhente beskrivelser af den inter-

viewedes livsverden med henblik på at fortolke betydningen af de beskrevne fænomener.” (Kvale

1997: 19) Det betyder, at genstandsfeltet for min undersøgelse er respondentens livsverden med

særligt henblik på den del, der har med arbejdslivet og funktionen som mellemleder at gøre.

Valget af interviewpersoner har været målrettet mod deres funktion i organisationen,

men kontakten til de udvalgte er hovedsageligt foregået gennem mit personlige netværk. Det er

svært for en udenforstående at gennemskue hierarkiet og kommunikations- og kommandoveje i

en fremmed organisation, og jeg har derfor spurgt mig frem til, hvem der kunne være aktuelle

mellemledere for undersøgelsen. Fokus har hele tiden været på kvaliteten, og personerne er

udvalgt på baggrund af deres velvilje og evne til at videreformidle synspunkter og holdninger til

funktionen som mellemleder. Erfaring målt på antal år i en ledende stilling har for denne under-

søgelse været et sekundært kriterium, idet mange års ledererfaring ikke nødvendigvis er lig med

succes, når det gælder om at håndtere krydspresset og tilpasse sig de ændrede krav.

3.2 Dataindsamlingen Alle interviews er foretaget med sigte på problemformuleringen for dette speciale. For at

undersøge hvordan mellemlederen kan håndtere krydspresset mellem topledelse og medarbejdere,

har jeg indsamlet data fra fem kvalitative interviews med mellemledere, der alle kommer fra

større, men meget forskellige organisationer. Alle interviews varede mellem 55 og 65 minutter,

og spørgeguidens omfang levnede også tid til at bringe respondenternes egne holdninger og

betragtninger på banen i løbet af samtalen.

Variationsbredden dækker over følgende stillingsbetegnelser:

• 2 forskellige afdelingsledere i en stor IT-virksomhed

• Afdelingssygeplejerske på et barselsafsnit

13

• Afdelingsleder i en landsdækkende stål- og vvs-koncern

• Socialcenterchef i en kommune

Interviewdataene blev indsamlet gennem de individuelle, semi-strukturerede interviews i

perioden fra marts til maj 2009. For at skabe så trygge rammer som muligt for deltagerne blev

interviewene afholdt i vante omgivelser, dvs. i mødelokaler eller på deltagernes egne kontorer i

organisationen. Dermed ville jeg sikre, at interviewet foregik på deres præmisser og med hensyn

til ikke at beslaglægge mere tid end højst nødvendigt. Det blev desuden aftalt med alle

respondenterne, at jeg kunne vende tilbage med afklarende spørgsmål, hvis behovet for mere

dybdegående svar skulle dukke op senere i skriveprocessen. Jeg gjorde opmærksom på, at

samtalen blev optaget med diktafon, som blev placeret synligt på bordet, men at interviewet ikke

blev transskriberet ordret. Selvom formålet med interviewundersøgelsen ikke var at lave tekst-

analyse af de indsamlede data, har båndoptagelsen været en hjælp til at gengive de præcise

holdninger og pointer uden risiko for at drage forhastede eller bekvemme konklusioner gennem

mine små notater undervejs.

Som tidligere nævnt er de fem interviewpersoner nøje udvalgt forud for undersøgelsen,

og jeg argumenterer for, at repræsentativiteten trods den begrænsede mængde respondenter er

sikret. Interviewgruppen er sammensat af både mænd og kvinder, som tilsammen repræsenterer

to offentlige og to private organisationer. Organisationerne har meget forskellige strukturer,

hvilket bevirker, at mellemlederfunktionen ikke i to tilfælde er ens - heller ikke i den

organisation, hvor to af de interviewede arbejder inden for hver sit felt. Mellemlederne har alle

personaleansvar for minimum tyve medarbejdere og mellem tre og femten års ledererfaring på

mellemlederniveau, så deres erfaringer fra forskellige baggrunde og uddannelser giver en

variationsbredde, som sikrer en vis repræsentativitet for gruppen af mellemledere. I min

indledende definition af mellemlederen betyder ”en vis grad af personaleansvar”, at lederen har

kontinuerligt ansvar for en gruppe medarbejdere og koordineringen af deres arbejde, og at denne

alene eller sammen med en overordnet har bemyndigelse til at ansætte og fyre folk. Med

kontinuerligt udtrykker jeg en sammenhængende tidsmæssig periode og ikke kun i løbet af et

givent projekt, som det er tilfældet for eksempelvis en projektleder.

14

3.3 Metodiske overvejelser Som optakt til at præsentere resultatet af undersøgelsen, som udgør specialets empiriske

materiale, stod jeg undervejs over for vurderingen af, hvordan jeg bedst kunne indsamle relevante

og brugbare data til at besvare problemformuleringen. Udover den anvendte metode var yder-

ligere et alternativ med i overvejelserne:

En af de indledende metodemæssige overvejelser var at indgå specialesamarbejde med

en virksomhed. Ved at bruge et single case-materiale gennem hele opgaven, ville det give

mulighed for løbende dialog med en eller flere udvalgte kontaktpersoner og dermed danne

grundlag for en dybdegående undersøgelse af den pågældende organisation. I forlængelse heraf

kommer den udmærkede mulighed for observationsstudier, så man kan undersøge og tolke på de

skjulte processer og dagsordener, som forekommer i enhver organisation. Når jeg alligevel valgte

ikke at bruge dette undersøgelsesdesign, skyldes det, at jeg ønskede en større bredde for min

undersøgelse, som netop koncentrerer sig om en bestemt funktion inden for organisationen. Der

er stor forskel på en mellemleders udfordringer i det offentlige kontra det private erhvervsliv, og

forskellene kommer også til udtryk i kriterier som organisationens geografiske placering,

størrelse, branche osv. Jeg har bestræbt mig på at indsamle empiri fra mellemledere i både den

offentlige og private sektor samt fra så forskelligartede organisationer som muligt. Denne

variationsbredde ville ikke kunne indfries gennem samarbejde med kun én organisation, og jeg

valgte derfor et sigte, der henter erfaringer fra samme lederniveau repræsenteret ved flere

forskellige organisationer.

3.4 Analysemetode For at kunne analysere datamaterialet og overskue dets hovedstrukturer og betydninger lavede jeg

en meningskondensering (Kvale 1997: 192). Interviewteksterne af cirka en times samtale med

fem forskellige mellemledere har givet et omfangsrigt materiale, som jeg med kortere og mere

præcise formuleringer kondenserede, så hovedbetydningerne står klarere frem.1

1 Kondenseringerne af de fem interviews er vedlagt som bilag 1-5

Det centrale i

undersøgelsen er at påvise, hvordan mellemlederen kan håndtere krydspresset mellem topledelse

og medarbejdere, og jeg har derfor gennemgået en empirisk fænomenologisk analyse i fire trin:

Selve interview-bearbejdningsfasen foregik efter de forskellige interviews, hvor jeg først lyttede

15

samtalen igennem på computeren, så jeg kunne genkalde mig interviewet som helhed. Derefter

transskriberede jeg hver af de fem dialoger i kort resuméform, så jeg kunne bestemme og

prioritere de væsentlige udtalelser og betydningsenheder. Efterfølgende tematiserede jeg nogle af

de førnævnte betydningsenheder med henblik på at finde de gennemgående temaer til brug for

analysen, og til sidst noterede jeg spørgsmål og diskussionsemner ud fra min problem-

formulering. Rent praktisk blev alle fem kondenseringer af interviewene printet ud, så jeg kunne

markere betydningsenhederne og understrege vigtige citater, hvilket gjorde det mere overskueligt

at udpege sammenfald og afvigelser i materialet. Rent teknisk er undersøgelsesdesignet et

interview, men jeg fremhæver bevidst termen dialog for at understrege, at der i overensstemmelse

med den socialhermeneutiske tilgang var tale om en åben tovejsproces med løbende fortolkning.

Baseret på de indsamlede data diskuterer jeg først de overordnede tendenser inden for

organisations- og ledelsesteori med særligt fokus på mellemlederen. I analysen inddrager jeg

mellemledernes syn på deres egen funktion og analyserer, hvordan mellemlederen i praksis kan

håndtere krydspresset mellem topledelse og medarbejdere. Som konsekvens af de modsatrettede

krav præsenterer jeg en tredeling af analysen, der med alle vinklerne søger at give et nuanceret

svar på specialets problemformulering.

3.5 Afgrænsning Da specialets omfang ikke tillod den store spredning af mine interesser, valgte jeg at begrænse

omfanget af kvalitative interviews til fem. Det viste sig også hurtigt, at det indsamlede datamateriale

udgjorde et omfangsrigt empirisk grundlag for besvarelsen af problemformuleringen. Overordnet er

det nødvendigt at erkende, at antallet af respondenter til mine interviews har haft betydning for

analysens resultater. Hvis der var blevet gennemført flere interviews, ville jeg opnå en endnu

større datamængde, der kunne belyse flere vinkler på emnet. Endvidere medvirker ensartetheden

af respondenterne rent niveaumæssigt i organisationerne til, at jeg ikke kan sige noget om de

specifikke virksomheder og deres tilgang til ledelse. Organisationernes forskellighed gjorde, at

mellemledernes arbejdsopgaver og politiske dagsorden varierede meget, men analysens fokus

giver kun indblik i mellemledernes egen opfattelse af funktionen og syn på idealet for håndtering

af krydspresset. Det skal her tilføjes, at alle respondenterne var meget nysgerrige og engagerede i

mit arbejde og efterspurgte en spørgeguide forud for interviewet, så de kunne forberede sig på

spørgsmålene.

16

Det har heller ikke været specialets formål at udføre en komparativ analyse af de

udvalgte ledere eller deres organisationer. Alle organisationerne har over 500 ansatte og hører til

kategorien af store virksomheder, men derudover har der ikke været grundlag for sammenligning.

Specialet har derimod til formål at undersøge, hvordan mellemlederne hver især betragter og

håndterer det krydspres, de oplever mellem topledelsen og medarbejderne i organisationen.

Analysen har yderligere den begrænsning, at jeg ikke har betragtet, hvordan de udvalgte

mellemledere optræder eller arbejder i praksis. Det kunne eksempelvis foregå gennem en regulær

adfærdsobservation eller deltagelse i arbejdsrelaterede møder, hvor man kunne observere

lederens mundtlige kommunikation, autoritet, fremtoning m.m. En konkret analyse af lederens

faglige og personlige fremtræden falder uden for specialets fokus, og analysen bygger således

udelukkende på de holdninger og beskrivelser, respondenterne har givet udtryk for gennem

interviewet.

17

4. ORGANISATIONS- OG LEDELSESTEORI

I dette kapitel diskuterer jeg den gængse organisations- og ledelsesteori med særligt fokus på

mellemlederen. I samfundsdebatten har forandring de senere år været det fremhævede nøgleord,

og litteraturen har spredt budskabet om, at det industrielle samfund erstattes af nye formationer,

hvor forandring og tilpasning er allestedsnærværende. Dette giver sig også udslag i organisations-

og ledelsesteorien samt synet på mellemlederrollen.

En konsekvens af forandringsideologien er blandt andet nye og skærpede krav til ledere

på alle niveauer. Kernen i de senere års debat, der har hersket omkring mellemlederens rolle i

overgangen fra industri- til vidensamfund, har hovedsageligt været tvivl om mellemlederens

overlevelse i moderne organisationer. De dominerende strømninger i forsknings- og samfunds-

litteraturen kaldte mellemlederen et overflødigt bureaukratisk led og forudså, at der fremover

ville blive langt færre mellemledere i fremtidens organisationer (Larsen m.fl. 2008). Ledelses-

litteraturen præsenterede samme negative syn og fremhævede især mellemlederne som modstand-

ere af forandring, fordi funktionen ofte bliver fanget i et krydspres mellem at skulle implementere

forandringerne og selv blive udsat for forandring i form af ændrede arbejdsopgaver og krav fra

topledelsen. Organisationsteorien har med andre ord haft stor fokus på at rationalisere

organisationer og dermed slanke hierarkiet ved at fjerne overflødige ledelseslag. Behovet blev set

på baggrund af kravene om innovation og omstillingsparathed, som skulle sikre organisationerne

konkurrencedygtighed og gøre strukturen mere fleksibel. Her skal det dog tilføjes, at langt fra alle

organisationer er underlagt så vidtgående forandringer, som det kan lyde. Ifølge Voxted finder

udviklingen først og fremmest sted inden for brancher i vækst, på områder med store økonomiske

og beskæftigelsesmæssige potentialer og inden for felter med stor folkelig og politisk bevågenhed

(Voxted 2007: 18).

Voxted har som forsker beskæftiget sig meget med mellemlederrollen i organisationer,

og han fastslår ligeledes, at det i en organisation, der skal evne at omstille sig hurtigt og ofte, er af

afgørende betydning, at afstanden mellem dem der tager beslutningerne, og dem der udfører dem,

er så kort og direkte som overhovedet muligt (2001: 9). I forsøget på at mindske afstanden

mellem beslutningstagerne og medarbejderne virkede det også umiddelbart logisk at gå efter ned-

skæring i antal mellemledere. Med tiden begyndte et alternativt syn dog at vinde frem. I takt med

at de traditionelle og faglige ledelsesopgaver blev uddelegeret til medarbejderne, kom der fokus

18

på et nyt behov for personaleledelse og strategisk tænkning, som skulle sikre medarbejdernes mål

med arbejdet. Her fik man igen øjnene op for værdien af mellemlederne med den bevidsthed, at

mellemlederrollen ville ændre sig og imødegå nye udfordringer, men stadig bestå som bindeled

mellem organisationens topledelse og medarbejdere.

Andersen skelner mellem management og ledelse for at understrege den udvikling, der

er sket inden for området de seneste årtier. Management-litteraturen har været fremherskende i en

årrække, hvor den, som den indtil nu mest udbredte ledelsesopfattelse består i at styre, kontrollere

og koordinere arbejdet på den mest effektive måde (Larsen m.fl. 2008: 18) Der er med andre ord

fokus på at styre organisationer inden for givne rammer. Ledelse har ifølge Andersen en anden

betydning, idet ”at lede” betyder at søge efter nye veje, muligheder og ressourcer. På samme

måde er ledelse at lede efter nye strategier, organisationsformer og ikke mindst bæredygtige

værdier, som kan frisætte menneskers ressourcer og uudnyttede kompetencer (2006: 43).

Tilhængere af management-tanken kunne tænkes at argumentere for, at det kun drejer sig om

forskellige udtryksmåder, men jeg ser den ændrede vinkel som en bevidsthed om, at professionel

ledelse i højere grad handler om at lede mennesker frem for processer. Samme grundlæggende

budskab findes i Gary Yukls ”Leadership in Organizations” fra 2006, hvor Voxted oversætter

definitionen på ledelse som: ”den proces, som påvirker en organiseret gruppes aktiviteter hen

imod målopfyldelse.” (2007: 24). Generelt bevæger ledelsesteorien sig væk fra management-

tankegangen og hen i mod begrebet ”leadership”, hvor lederen udstikker den overordnede retning

og leder medarbejderne ved at stille sig forrest fysisk og mentalt. Af disse årsager sammenholdes

leadership ofte med begrebet karisma, der betyder evnen til at udøve magt udelukkende ved

personlighedens styrke og inspiration (Christiansen 2002: 229).

I kapitlet om organisationsudvikling gennemgår jeg udviklingen af organisationer og de

forskellige paradigmers syn på organisationer og ledelse. Organisationsteori er normativ, det vil

sige, teorien søger at beskrive og anbefale, hvorledes mål og midler bedst kan anvendes i forhold

til bestemte praktiske situationer (Christiansen 2004: 27). Den klassiske organisationsteori

omfatter paradigmer med Weber, Taylor og Fayol som de mest kendte teoretikere, og hvor

organisationer blev set som velsmurte maskiner. Her var mellemlederen typisk mest interesseret i,

at tingene kørte forudsigeligt og at udføre topledelsens ordrer til punkt og prikke, så man ikke

kunne sætte en finger på hans indsats (Pjetursson 2006: 33). Den nyere organisationsteori

bibragte blandt andet motivation af individerne, som jeg tager op i forbindelse med de nye

19

ledelsesopgaver. Nu kredsede teorien primært om systemer, strukturer og netværk, hvilket med-

førte, at man grundlæggende ændrede syn på muligheder og begrænsninger for en organisation.

Noget teorien tilsyneladende sjældent stiller spørgsmålstegn ved, er selve formen, organisa-

tionerne agerer i. Selvom organisationer har bevæget sig i retning af mere flydende strukturer,

bliver de ofte opfattet som hierarkiske kasser. Ifølge Senge består virkeligheden af cirkler (1999:

71). Den er ikke en stringent lineær størrelse, og det harmonerer uheldigt med, at størstedelen af

vores traditionelle, visuelle udtryksformer følger en lineær tankegang, herunder eksempelvis

kommandolinjer og organisationsdiagrammer. Lars Kolind var med sin ”spaghettiorganisation” i

starten af 1990’erne en af de første i Danmark til at udfordre den gængse opfattelse af

organisationer. Ved at lave åbne kontormiljøer og fjerne overflødige ledelseslag ændrede han

tilgangen til organisationen, og mange stillede sig tvivlende overfor, om det overhovedet kunne

lade sig gøre. Kolind gør blandt andre opmærksom på den organisationelle konservatisme (2006:

35), der særligt på lederniveau kan bremse arbejdet med en eventuel ny organisering, og som gør

det svært for især mellemledere at leve op til de nye, ændrede krav, når organisationens rammer

forbliver de samme.

4.1 Litteraturens udgangspunkt Vinklen på organisationer og ledelse afhænger i høj grad af, hvor litteraturen stiller sig i forhold

til emnet. Jeg har i forbindelse med dette speciale set en tendens til, at den såkaldte populær-

videnskab ofte behandler stoffet på en lettilgængelig og i nogle tilfælde unuanceret måde, hvor

eksempelvis organisationers strukturer kun beskrives ud fra den gængse opfattelse.

Organisationslitteraturen beskriver ofte organisationer og de sociale relationer inden for

organisationen i et top-down perspektiv, som afspejler den måde, man ser organisationer på.

Man dristes til at sige, at perspektivet er blevet alment accepteret og derfor går igen i størstedelen

af litteraturen. Topledelsen ses som det styrende organ med langsigtede planer, beslutninger og

strategier på vegne af hele organisationen. Den trækker læsset og er ansvarlig for, at det hele går

som planlagt. Først her fokuseres der ofte på de lavere ledelsesniveauer, fordi der jo skal være

nogen til at sørge for, at ovennævnte bliver omsat til det rigtige arbejde udført af medarbejderne,

som er sidste lag i organisationens hierarki og dermed også billedligt befinder sig nederst. Hvad

jeg i denne forbindelse anser som problematisk er den kendsgerning, at organisationer ikke kun

lever, opfinder, beslutter og ændrer sig oppe fra og ned. Nutidens holistiske organisationer består

20

af fragmenterede enheder, som påvirker hinanden fra alle sider og med alle medarbejdere som

aktører. De kaldes også netværksorganisationer, fordi man indgår i flere forskellige netværk, og

de traditionelle kommandoveje er afløst af samarbejde, hvor man på tværs af enheder og niveauer

søger hjælp og sparring ikke kun hos nærmeste leder, men hos den bedst egnede.

Enkelte har med tiden budt ind med kvalificerede bud på et bottom-up perspektiv og set

organisationer fra medarbejdernes synspunkt. Her tænker jeg eksempelvis på den populære

metode, Appreciative Inquiry, hvor medarbejderne sammen skal genkalde succeshistorier fra

hverdagen og lære at anerkende hinanden med en positiv og fordomsfri sprogbrug. Naturligvis

kan metoden også bruges som ledelsesredskab, og ledelsen må nødvendigvis godkende sådan et

projekt i organisationen, men metoden er i højere grad rettet mod medarbejderne, som gennem

kollektiv, positiv læring bidrager til et bedre arbejdsmiljø og til at organisationen bevæger sig i en

mere anerkendende retning.

Der er så vidt vides endnu ingen, der har udgivet organisations- og ledelseslitteratur

udelukkende set fra mellemlederens perspektiv. Det kan skyldes flere ting; blandt andet at man

fra denne vinkel skal være i stand til at kigge i flere retninger samtidig – en udfordring, som

mellemledere i praksis står med hver eneste dag. Mellemlederfunktionen er altså en 360 graders

disciplin, som, med fokus på både op-, ned-, ud- og tværgående processer, bliver en aktør for

både samarbejde og videndeling i organisationen. Man befinder sig i midten af organisationen og

skal derfor forholde sig til flere udfordringer på samme tid, fordi, og det gælder også litteraturen,

man ellers risikerer at forfalde til én virkelighed og dermed lukke øjnene for de øvrige. Denne

mangfoldighed vil uden tvivl være udfordrende at skulle formulere på skrift, men ikke desto

mindre kan man spørge sig selv, hvordan nuværende og kommende mellemledere skal kunne

være klædt på til opgaven, når viden på området er noget, man i høj grad får overleveret fra

kolleger eller selv må snuse sig frem til. En anden grund til den begrænsede omtale i litteraturen

kunne være den kendsgerning, at opmærksomheden omkring mellemledere i organisatorisk

sammenhæng primært har været præget af negativ opmærksomhed eller endnu værre; slet ingen

opmærksomhed. Som beskrevet andetsteds i opgaven blev mellemledere tidligere opfattet som

organisationens rockwool-lag. Både set fra top-down og bottom-up perspektivet udgjorde

mellemlederen ofte en stopklods, som gjorde kommunikation og dermed vejen til innovation og

nytænkning besværlig. Mellemlederen blev ikke betragtet som en aktiv medspiller, men som et

slags nødvendigt onde, der sørgede for organisationens daglige drift og i øvrigt ikke meget andet.

21

Når mellemlederrollen nu fremgår mere af den samlede organisations- og ledelses-

litteratur skyldes det formentlig, at mange har fået øjnene op for vigtigheden af mellemlederens

funktion. Et af de bedste bud på litteratur om og for mellemledere er ph.d. Søren Voxted, som

med sine bøger og artikler tager fat på en akademisk tilgang til mellemledere og denne form for

ledelse i moderne organisationer. Når jeg alligevel vælger at stille spørgsmålstegn ved den

manglende litteratur til at belyse netop min problemformulering, skyldes det, at Voxted bruger en

skuffende stor del af spaltepladsen på at gennemgå den historiske udvikling i mellemlederens

rolle – fra mellemlederen som kontrollør i maskinorganisationen over til den mere moderne og

coachende leder, som ser medarbejderne som en ressource.2

Jeg argumenterer fortsat for, at behovet for litteratur og viden omkring mellem-

lederrollen eksisterer, men jeg ser også en mulig konflikt i måden at formidle budskaberne på. På

den ene side står den akademiske tilgang, som ved hjælp af teorier og forskning frembringer

viden fra en 3.persons synsvinkel. Mellemlederen bliver fremstillet som et forskningsobjekt, der

sandsynligvis er blevet interviewet og observeret, men betragtningerne og konklusionerne vil

med god grund komme fra forskeren selv og dermed distancere sig fra mellemlederen, uanset

hvor nærværende og objektiv man har tilstræbt at være. I tråd med specialets socialhermeneutiske

tilgang er forskeren selv en aktiv part i forskningsprocessen og vil derfor påvirke den endelige

fremstilling.

Denne vinkel tolker jeg i høj grad

som endnu et top-down perspektiv, fordi udgangspunktet igen er topledelsens behov for en

person til at udøve den ene eller anden slags ledelse i overensstemmelse med det gældende syn på

organisationsstrukturer. Her knytter jeg også en kommentar til Voxteds definition af ledelse som

beskrevet i det indledende kapitel om definitioner og teoretisk ståsted. Med denne tilgang fjernes

noget af det essentielle fokus, fordi vinklen ligger samme sted, som organisations- og

ledelsesforskere også tidligere har betragtet, og fordi mellemlederen bliver elimineret i forhold til

det overordnede blik på organisationen. Hvordan mellemlederne selv har klaret udfordringerne og

de ændrede arbejdsopgaver, og mere specifikt hvordan de har håndteret krydspresset mellem

topledelsen og medarbejderne, som jeg i dette speciale interesserer mig for, ligger fortsat hen i

det uvisse.

2 Her skal det retfærdigvis nævnes, at jeg primært henviser til ”Den nye mellemleder” (Voxted 2007)

22

Den akademiske tilgang er i sagens natur akademisk, og sværhedsgraden af materialet

vil kunne gøre det sværere at distribuere budskabet både med hensyn til udgivelsesmuligheder og

læsernes evne til at forstå stoffet. Hvis formålet med den akademiske tilgang er at undervise eller

debattere ledelse med andre inden for universitetsverdenen, må niveauet siges at være tilpasset

konteksten. Hvis materialet derimod er tiltænkt mellemlederne selv, kan man risikere, at læserne

føler, der bliver lagt ord i munden på dem, eller at de i yderste konsekvens helt forkaster

budskabet, fordi den akademiske stil ligger for langt fra deres oplevede virkelighed. Man må

være bevidst om, at mellemlederfunktionen tæller alle uddannelsesniveauer fra akademiske

medarbejdere til håndværkere eller ufaglærte, der i kraft af deres fagkundskaber og erfaring med

arbejdet er blevet forfremmet til leder for en afdeling eller division. Målgruppen er med andre ord

så bred, at man med den akademiske litteratur kun rammer en forholdsvis lille del af lederne.

Hvis en mellemleder selv skriver og udgiver egne erfaringer med mellemlederrollen og

håndteringen af det daglige krydspres, kan materialet risikere at ende i den helt anden ende af

”udgivelsesskalaen” og blive en slags brugshåndbog. Modsat den akademiske litteratur er

markedet tilnærmelsesvis oversvømmet med velmenende selvhjælpsbøger, som giver råd om alt

mellem himmel og jord, men hvis nytteværdi man kan stille sig tvivlende overfor. Med en erfaren

mellemleder som forfatter ville materialet kunne gavne nye og kommende mellemledere, der

kunne opnå, om end et begrænset, troværdigt overblik over de udfordringer, der venter i jobbet.

Desværre risikerer materialet at drukne i mængden af lignende udgivelser, fordi mellemledere

sjældent har det brand og den karisma, som eksempelvis flere topledere har udnyttet til at sælge

bøger. Forhenværende SAS-direktør Jan Carlzon, Mærsk Mc-Kinney Møller eller Lars Kolind fra

Oticon er blot nogle af de topledere, som har videregivet deres erfaringer med succesfuld

virksomhedsledelse i form af biografier. De besidder en personlig karisma og gennemslagskraft,

som mellemledere ikke kommer i nærheden af, og som kunne være endnu en grund til, at man så

sjældent hører om mellemledere, der har gjort det virkelig godt.

Et aktuelt materiale, der bygger på interviews med mange forskellige ledere og søger at

tage udgangspunkt i mellemlederen, er DEAs ”Kodeks for god mellemledelse” (Larsen m.fl.

2008). Formålet med dette speciale er at bygge videre på kodeksets udgangspunkt, som er en

fremhævning af mellemlederens nye rolle i midten af organisationen. Her bidrager jeg med en

grundigere diskussion og eksplicitering af det vertikale krydspres, mellemlederen befinder sig i.

Jeg forsøger med andre ord at imødekomme behovet for en kombination af det bedste fra oven-

23

nævnte tilgange, idet jeg ser et reelt behov for at afdække emnet med mellemledernes egne ord

samtidig med, at det akademiske niveau modsvarer kravene til et speciale og gør materialet egnet

til videre refleksion hos både mig selv, lederne og personer tilknyttet universitetsverdenen, som

har interesse i ledelse og organisationsudvikling.

24

5. ORGANISATIONSUDVIKLING

Dette kapitel kommer bredt omkring det paradigmeskift, som verden har været vidne til de senere

år, og som har været årsag til mange forandringer i samfundet. Det har fået konsekvenser for

måden at opfatte organisationer og arbejdsliv på og i forlængelse heraf også samspillet mellem

mennesker og funktioner i den professionelle sfære. Organisationsudviklingen har i særdeleshed

haft betydning for mellemlederens rolle, som har ændret sig fra koordinering og kontrol til den

coachende personalefunktion, som er mellemlederens vigtigste opgave i dag. Kapitlet fungerer

som teoretisk baggrundsviden og sætter fokus på den udvikling, mellemlederrollen i organisa-

tioner har været igennem, og som har betydet et stort behov for tilpasning, fordi tilgangen til

medarbejdere og ledelse har skiftet fokus hver gang, udviklingen pegede mod et nyt paradigme.

5.1 Paradigmeskiftet Wikipedia forklarer et paradigmeskift med et skift i tænkemåde eller nærmere betegnet skift fra et

paradigme til et andet. Begrebet blev introduceret af filosoffen Thomas Kuhn, hvis teori gik på, at

der inden for en videnskab findes et dominerende paradigme i en tidsperiode. Denne udfordres af

konkurrerende paradigmer, hvis der findes bedre tilgange til at løse videnskabelige problemer, og

paradigmerne kan derfor godt eksistere sideløbende. Når balancen skifter, så flest støtter det nye

paradigme, hvorved dette bliver dominerende, sker der et paradigmeskift. 3

Med paradigmeskiftet mener jeg her den gradvise, men tempofyldte overgang fra det

velkendte og stabile industrisamfund til dét, vi oplever i dag. Samfundet ændrer sig med stadig

større hastighed, og både individer og organisationer må udvikles kontinuerligt for at kunne følge

med udviklingen. Muskelkraft er ikke længere en afgørende faktor for samfundets overlevelse, så

hvor arbejdere tidligere løste opgaver med hænderne, er det i dag videnmedarbejdere, som løser

opgaver med hovedet. Af samme grund bliver fænomenet også omtalt vidensamfundet, informa-

tionssamfundet eller netværkssamfundet, der alle sammen indikerer, hvordan vi mennesker agerer

og omgås hinanden i dette samfund. De flydende grænser betyder, at alle har lige adgang til store

mængder information og frit kan dele viden på tværs af landegrænser, kulturer og funktioner. Der

er til stadighed mere, vi som individer skal forholde os til, og udfordringen bliver for mellem-

3 http://da.wikipedia.org/wiki/Paradigmeskift

25

ledere og mennesker generelt at navigere rundt i de mange nye muligheder uden at miste sin egen

integritet.

Det er svært at definere, hvad dette ”nye” samfund præcist går ud på, men nøgleord som

fleksibilitet, information og udvikling dukker løbende op gennem specialet, som tager udgangs-

punkt i de moderne organisationer, hvor individerne er mere i centrum end nogensinde før, og

hvor faste rammer, regler og begrænsninger er det modsatte.

5.2 Organisationer gennem historien Ledelse og organisation er to tæt forbundne begreber. Den måde, man forstår ledelse, afhænger af

samfundets fremherskende syn på den ideelle organisation. Organisationsudviklingen har ændret

sig betydeligt fra det traditionsbundne håndværk til de postmoderne organisationer, som er

kendetegnet ved flydende grænser, individualitet og ansvarsfordeling. De traditionelle

organisationsstrukturer er velkendte og eksisterer i nogen udstrækning stadig, mens de nyere

organisationsformer for mange er forbundet med usikkerhed, fordi de måske befinder sig midt i

forandringsprocessen. Når man som individ eller organisation stifter bekendtskab med et nyt

paradigme, betyder det oftest en bevægelse væk fra et andet. Her gentager jeg, at flere paradigmer

sagtens kan optræde samtidig, ligesom det enkelte paradigme tilpasses den aktuelle kontekst og

derfor kan gå igen i et nyt og anderledes ideal. Det ligger udenfor specialets fokus at redegøre

dybdegående for hver enkelt organisationstilgang, men for overblikkets skyld gennemgår jeg

hovedtrækkene i de fire idealer, som har betydet størst ændringer i synet på organisationer.

Inspireret af Voxteds historiske gennemgang (2007) præsenteres de forskellige paradig-

mer her kort ved hjælp af Gareth Morgans metaforer, dog gør jeg opmærksom på den tilføjelse, at

metaforen håndværk ikke er med i Morgans ”Images of Organization” (1997) men er valgt, fordi

arbejdet sædvanligvis betegnes sådan.

5.3 Håndværket som idealtype Håndværkerorganisationen er et præindustrielt organisationsideal kendetegnet ved, at den enkelte

udøver har stor faglighed og viden indenfor sit specifikke område. De mere erfarne håndværkere

overleverer viden til de yngre, som over tid selv udvikler deres kvalifikationer og gennemgår en

26

socialisering til fagets normer og traditioner. Organisationens beskedne størrelse gør den

dynamisk og i stand til hurtigt at tilpasse sig arbejdsopgaverne, og kommandovejen er oftest

direkte fra eneejeren til de ansatte. Organisationens overskuelighed, fleksibilitet og evne til hurtig

tilpasning er en stor styrke, men når det kommer til teknologi, kommer håndværket ofte til kort.

Den lave teknologiske kapacitet betyder, at håndværkerorganisationen ikke er i stand til at løse

komplekse opgaver, ligesom arbejdsdeling og koordination af flere opgaver kan være

problematisk. Den manglende effektivitet hører også til svaghederne, da det i forhold til f.eks.

industrialiseringens produktionsflow er både tidskrævende og dyrt, at en medarbejder varetager

flere arbejdsopgaver og processer. Mintzbergs ”simple struktur” hentyder til denne type organi-

sation, som dækker over den lille virksomhed inden for landbrug, håndværk, detailhandel og

mindre industri (Voxted 2007: 41).

Ledelse af håndværkerorganisationen er ofte direkte styring, der følger kommandovejen.

Selvom organisationen kun har en beskeden størrelse, er der stadig et vertikalt hierarki med

ejeren som den ubestridte leder. Denne besidder en stor faglig indsigt og viden på området, som

gør ham eller hende til en naturlig autoritet over for de ansatte. Set i et udviklingsperspektiv har

denne organisations- og ledelsesform overlevet forholdsvis uændret, idet mange mindre organisa-

tioner i dag stadig drives af stifteren/grundlæggeren, som både udfylder rollen som iværksætter,

inspirator og personaleleder.

5.4 Maskinen som idealtype Det næste paradigme skyldtes industrialiseringens gennembrud, som dominerede indtil midten af

forrige århundrede. De teknologiske fremskridt ændrede opfattelsen af organisationer, og gennem

en systematisering af hele organisationen kunne man producere store mængder varer til lave

priser. Forbrugersamfundet blev affødt af industrialiseringen, og da forbrugerne begyndte at

efterspørge flere varer til lave priser, steg behovet for effektivisering af produktionen. I sådan en

funktions-opdelt organisation er medarbejderne specialiseret inden for hver deres område, og

arbejdet er generelt præget af rutineopgaver og et produktionsflow med mange gensidigt

afhængige funktioner. Procedurerne er fastlagte, og de klare afgrænsninger gør, at kompleksitet

reduceres. Dette organisationsdesign kan dermed bidrage til stordriftsfordele og til at mindske

dobbeltarbejde (Hatch 2006: 298).

27

Frederick W. Taylor er ophavsmanden bag Scientific Management-konceptet,4

Et andet af Taylors temaer gik på arbejdsledelse, hvor man adskiller selve udførelsen af

arbejdet fra koordinationen og gør sidstnævnte til en ledelsesopgave. Ledelsen i en maskinorga-

nisation drejer sig om at tilrettelægge produktionen og sørge for løbende styring og kontrol af

arbejdet. Den rutineprægede tilgang gør det forholdsvis ukompliceret at lede arbejdet, fordi man

primært har driften for øje og på forhånd har elimineret de ansattes behov og forskelligheder.

Mellemlederen besad en kontrolfunktion, hvor han overvågede produktionen og rapporterede

afvigelser til topledelsen. Informationer blev typisk kun viderebragt efter forgodtbefindende, og

mellemlederen blev derfor anset for at være stopklods for nytænkning og kommunikation – en

betegnelse, der i nogle tilfælde stadig hænger ved mellemlederrollen.

hvor han

præsenterede metoder til at systematisere og opdele arbejdet. Han fremhævede først og fremmest

behovet for en teknificering af produktionen og derefter en omorganisering af de ansatte, så de

dannede en ”kæde” af sammenhængende rutineopgaver, der skaber en standardiseret og effektiv

arbejdsgang (Voxted, 2007: 43). I modsætning til f.eks. håndværket er det en ufleksibel organisa-

tionsform, som har svært ved at omstille sig til omverdenens skiftende krav. Yderligere betød de

rutineprægede opgaver, at de ansatte blev nedslidte og havde svært ved at holde til det opskruede

produktionstempo. Hatch fremhæver i forlængelse heraf risikoen for, at medarbejderne i højere

grad varetager interesserne knyttet til deres egen funktion, frem for at varetage den samlede

organisations interesser (2006: 299).

Som omtalt i kapitlets indledning kan et paradigme forny sig og genopstå på et senere

tidspunkt. En moderne udgave af Scientific Management dukkede igen op hos den japanske

bilproducent Toyota under betegnelsen Lean.5

4 Gengivet i Daniel Nelsons ”Frederick W. Taylor and the Rise of Scientific Management” (1980) da det ikke var muligt at skaffe originalværket.

Lean Management-konceptet blev genstand for

stor opmærksomhed, og fordelene ved at slanke produktionen og fjerne overflødige beslutnings-

processer fra medarbejderne blev kopieret verden over. De asiatiske produktionsvirksomheders

konkurrence med USA gav comeback til industrialiseringens stordriftsfordele i moderne form. I

dag ser man fænomenet i kendte virksomheder som blandt andre McDonald’s og kaffekæden

Starbucks, hvor medarbejderne udfører arbejdet i en sammenhængende kæde, og den enkelte

5 Toyota Production System or ”Lean Manufacturing” was first brought to our attention in 1990 in the book ”The Machine That Changed The World” (Morgan 2002: 29)

28

varetager en simpel funktion afhængig af de andre. Lean er senere blevet kritiseret for de samme

svagheder, som Hatch fremhævede ved maskintankegangen; at produktionsformen er ufleksibel

og lægger for stort arbejdspres på medarbejderne, som ikke kan holde til det opskruede tempo.

5.5 Organismen som idealtype Det næste paradigme tog en helt anden retning og hentede inspiration i biologien. Organisationer

blev nu betragtet som økologiske systemer, der bestod af elementer, som hver især var etableret

for at varetage bestemte funktioner i helheden. Ligesom maskinorganisationen bestod også denne

af systemer, hvor helheden består af elementer, der har relationer til hinanden. Forskellen blev nu

set internt i forholdet mellem elementet og helheden – eller medarbejderen og organisationen –

som går begge veje og gensidigt påvirker hinanden. Man blev bevidst om fordele ved synergi-

effekten; at helheden kan være større og bedre end summen af enkeltdelene, hvis organisationen

fungerer og står stærkt. Organisationen var derfor mere fleksibel og bedre i stand til at modsvare

kompleksitet, end det var tilfældet for maskinmetaforen. Det nye fokus på brugen af

menneskelige ressourcer afspejlede sig i paradigmets litteratur, hvor især McGregor og arbejds-

psykologen Herzberg præsenterede teorier om menneskesyn, ledelsesstil og motivation.

Tilsammen repræsenterede de den retning i organisations- og ledelsesteorien, der hedder ”human

relation” (Voxted 2007:50).

Ledelse af en organisk virksomhed har stadig et vist fokus på styring og kontrol, men

bureaukratiet er ikke længere så udbredt som tidligere. Nogle af ledelsesopgaverne uddelegeres

til medarbejderne, som oplever større autonomi og selv koordinerer dele af arbejdet og finder

sammen i selvstyrende grupper, det fænomen Voxted gengiver som ”decentralisering”,

”empowerment” eller ”den lærende organisation”. Her ændrede mellemlederens rolle sig for

første gang drastisk, idet man skulle opgive noget af den traditionelle ledelse og overdrage den

faglige ekspertviden til medarbejderne. Styringen udøves mere indirekte end tidligere, i stedet

gælder det nu om at påtage sig nye opgavetyper forbundet med udvikling af organisationen.

29

5.6 Hjernen som idealtype Som tidligere nævnt kræver vores moderne samfund dynamik, fleksibilitet og innovation, hvilket

de traditionelle, bureaukratiske organisationer har svært ved at leve op til. Hjernen består af en

masse funktioner, som både kan fungere samlet og uafhængigt hver for sig, og Morgan viser med

denne metafor, at organisationer ikke lader sig styre som komplette enheder. Når organisation-

erne ikke længere begrænses af rammer og faste systemer, er det heller ikke muligt at udøve

styring som i et traditionelt hierarki.

Den nye type af organisationer fremgår af organisationslitteraturen som ”netværks-

organisationen”, ”den postmoderne organisation” eller ”den holistiske organisation” for at bruge

Morgans eget ordvalg. Han anvender kybernetikken til at forklare, hvordan han ser organisationer

som enkeltdele, der fungerer i et løst koblet netværk, hvis udvikling er en eksplorativ proces, der

ikke lader sig styre og kontrollere gennem overordnet ledelse (Voxted 2007: 52). Han betegner

endvidere fænomenet som en ”holografisk struktur” og opstiller fem grundlæggende principper,

som strukturen er bygget på (Morgan 1997): 1) Build the ”Whole” Into All the ”Parts” handler

om at bygge helheden ind i alle dele, sådan at en organisation eksempelvis gennem sit værdisæt

søger at gøre alle medarbejdere i stand til at agere repræsentativt i forhold til organisationen som

helhed. Princippet sigter desuden mod at forene den store organisations mangfoldighed med den

lilles fleksibilitet og omstillingsevne. 2) The Importance of ”Redundancy” bliver af Voxted

oversat til et overlap af menneskelige ressourcer, hvilket betyder, at medarbejderne besidder

kompetencer eller viden, der gør det muligt at forholde sig til de andres arbejde, så der skabes en

sammenhængskraft. Redundans er dermed den faktor, som sikrer koordination. 3) Requisite

Variety er behovet for nødvendig variation, der sikrer, at samarbejde etableres mellem personer

med forskellige opgaver og ressourcer, sådan at der løbende opstår situationsbestemte netværk. 4)

Minimum Specs handler om kun at opstille regler for det allermest nødvendige, sådan at

medarbejderne får mere autonomi, og selvorganisering bliver et ideal for alle i organisationen. 5)

Learning to Learn er det sidste princip, som handler om at lære at lære. Princippet kan kobles

sammen med Peter Senges 5 discipliner og indebærer, at organisationen bliver bevidst om at lære

af sine erfaringer og formår at ændre processerne med det formål, at fejl og uhensigtsmæssige

situationer ikke bliver gentaget.

Generelt udfordrer den holistiske struktur den hidtidige opfattelse af organisationer og

ledelse. Lederrollen udspringer ikke som tidligere af autoritet og behov for kontrol, men af viden

30

og en arbejdsdeling, der gør, at nogle i kraft af deres placering og personlige kompetencer bliver

ledere for andre i organisationen. De fragmenterede strukturer betyder dog ikke en negligering af

behovet for ledelse. Tværtimod spiller lederrollen en væsentlig rolle for udviklingen af

organisationer og medarbejdere, den har bare ændret form og indhold. Udover at støtte og indtage

en mere coachende rolle over for medarbejderne, skal mellemlederen i stadig større udstrækning

arbejde med værdier og strategi for at sikre et fælles mål for hele organisationen.

Traditionelt set har organisering handlet om koordinering og styring, men i netværks-

samfundet handler det i stigende grad om kommunikation og facilitering af samarbejde. Kolind

(2006) påpeger bl.a., at virksomheders konkurrencekraft kommer af menneskers samarbejde. For

at kunne klare sig i den tiltagende konkurrence er det nødvendig med en dynamisk og fleksibel

organisationsform, som kan navigere hurtigt. Medarbejderne er virksomhedernes vigtigste

ressource, og netop evnen til at samarbejde og udnytte synergien mellem funktioner og person-

ligheder gør det muligt at flytte organisationen. Den traditionelle organisation ville allerede i

forsøget blive bremset af de faste rammer og strukturer, der virker hæmmende for innovation og

udveksling af erfaringer på tværs af niveauer. Lederne – og i særdeleshed mellemlederne – har et

stort ansvar for at facilitere samarbejdet og sikre, at kræfterne bliver sat ind de rigtige steder af de

rigtige medarbejdere. Organisering i dag handler derfor primært om at udnytte de menneskelige

ressourcer bedst muligt og sørge for, at både individerne og organisationen hele tiden udvikler sig

i den rigtige retning. Samtidig ser man en tendens til, at organisationer bliver mindre, fladere og

anderledes struktureret end tidligere, hvilket også påvirker opfattelsen af hierarki og beslutnings-

processer. Meget af arbejdet med organisationsstrukturer tager derfor udgangspunkt i en

contingency theory-tilgang, hvor fokus ligger på at finde den bedst egnede organisationsform til

den situation, en given virksomhed befinder sig i (Hatch 2006: 115).

I forlængelse af ovenstående dukker begrebet selvledelse også op i den holistiske

organisation. Når hierarki og eksisterende rammer brydes op, kræver det høj grad af engagement

og selvorganisering hos medarbejderne for at holde sammen på organisationen og bevæge den i

en samlet retning. Det moderne menneske ønsker indflydelse på sit eget arbejdsliv og er derfor

langt hen ad vejen i stand til at tage ansvar og træffe beslutninger inden for det område,

vedkommende arbejder med. Dette syn på ledelse og medarbejdere afspejles tydeligt i

hjernemetaforen, hvor fællesskabet i organisationen bygger på gensidige relationer, netværk,

31

værdier og læring. En grundigere diskussion af selvledelse kommer senere i specialets teoretiske

del, hvor jeg også sætter fokus på mellemlederens rolle over for de selvledende medarbejdere.

Afslutningsvis peger jeg på udviklingens cirkulære form og den stigende kompleksitet,

som har dannet grundlag for de forskellige paradigmeskift. Gennem samtlige paradigmer har

nøgleordet været tilpasning. Når omverdenen med sin teknologi og konkurrencesituation bliver

mere kompleks, er tidens organisationer nødt til at skabe tilsvarende systemer for at modsvare

kravene. Under maskintankegangen blev alle beslutningsprocesser før, under og efter

produktionen fjernet fra medarbejderne og overgivet til de højere ledelsesmæssige niveauer.

Kompleksiteten af arbejdets udførelse var meget lav, hvilket afspejlede sig i hele organisationens

opbygning. Det gjorde medarbejderne til uselvstændige enheder, som kun skulle koncentrere sig

om et begrænset område inden for produktionen, hvilket med tiden viste sig at være direkte

uhensigtsmæssigt for den senere serviceproduktion. Når medarbejderne gennem et helt

paradigme er blevet opdraget til at følge regler og procedurer fastsat af overordnede, udebliver

selvstændigheden og de ressourcer, hvert enkelt menneske rummer.

Overgangen til de mere organiske organisationsformer betød samtidig en højere

kompleksitetsgrad i organisationer som system. I takt med det fremherskende syn på menneske-

lige ressourcer og fordele ved synergi-effekten åbnede de hidtil hierarkiske systemer op for

selvstyrende grupper og mere autoritet til den enkelte. Det gjorde organisationen mere fleksibel

og bedre i stand til at modsvare kompleksitet, end det var tilfældet for maskinorganisationen. De

mere komplekse organisationer havde desuden den konsekvens, at mellemlederne ikke længere

kunne bevare en fuld faglig indsigt i de ansattes arbejde. Det ændrede betingelserne for at udøve

ledelse radikalt, hvilket Rosabeth Moss Kanter allerede i starten af 1980’erne argumenterede for:

”One of the reasons for new work systems at the bottom of the wage and supervision

hierarchy is the changing labor market. Some have argued that more and more people

today are ”knowledge workers” who cannot be closely supervised and controlled,

because the organization counts on their knowledge and internal commitment to get the

work done. (…) And one key to managing knowledge workers is to let them alone to use

their knowledge.” (Kanter 1983: 56)

I den postmoderne verden er kompleksiteten øget på så mange områder, at fleksibilitet og evnen

til at modsvare kompleksitet er afgørende for en organisations overlevelse. Mængden af tilgænge-

32

lig information er markant forøget, ligesom forandringer hele tiden ændrer på, hvad der er nyt, og

hvad der er gammelt i vores samfund. I den holistiske organisation er der derfor for alvor behov

for medarbejderinvolvering og udnyttelse af de menneskelige kompetencer. Som en konsekvens

af udviklingen giver organisationerne nu mange af de oprindelige (selv)ledelsesopgaver, som

under maskinmetaforen blev adskilt fra arbejdets udførelse, tilbage til medarbejderne. Man kobler

igen medarbejdernes ansvarsfølelse og selvstændighed til de opgaver, de skal udføre, og har i

moderne organisationer mål, der tangerer direkte modsætning til Taylors Scientific Management;

nemlig at indarbejde ”delene i helheden”, så medarbejderne i overensstemmelse med Morgans

hjernemetafor kan udgøre en lille, komplet del af organisationen. Det medfører nye krav og

forventninger til den professionelle ledelse, som nu får et andet formål end den form for ledelse,

medarbejderne selv varetager i hverdagen. Opsummerende har udviklingen altså nødvendiggjort,

at nutidens organisationer og mellemledere fører udvalgte kompetencer tilbage til medarbejderne,

så de, om end i mere kompleks og omfattende form, selvstændigt er i stand til at planlægge og

udføre arbejdsopgaver på samme måde som datidens håndværkere.

33

6. MELLEMLEDEREN SOM KOMMUNIKATOR

Mellemlederens nye rolle i organisationen har betydet mange uvante udfordringer, og jeg

inddrager her kommunikationsaspektet som en af de primære opgaver, en mellemleder skal

håndtere. Fra tidligere at kontrollere og videregive ordrer skal mellemlederen nu fungere som

coach og sparringspartner for medarbejderne, ligesom han eller hun skal besidde strategiske

evner og kunne videreformidle organisationens værdier og mål. Mellemlederen har med andre

ord brug for at forny sine kommunikative kompetencer, hvilket både kan foregå gennem

uddannelse og gennem bevidst træning i hverdagen. Dette kapitel sætter fokus på den teoretiske

ledelseskommunikation, som i høj grad involverer mellemlederen, og som jeg i analysen følger

op med en mere praktisk tilgang til at håndtere krydspresset mellem topledelse og medarbejdere.

De fleste mellemlederes arbejde er fyldt med kommunikation hver eneste dag og især i

mundtlig form, når der skal holdes formelle og uformelle møder, medarbejderudviklingssamtaler,

præsentationer, coaching og i andre sociale situationer. Mellemlederen er konstant i dialog med

medarbejderne om, hvordan den enkelte og enheden bør udvikle sig. Mellemlederen drøfter også

løbende, hvordan man sammen og hver for sig kan forbedre de nuværende arbejdsmetoder og

resultater (Pjetursson 2006: 24). Dette stiller store krav til mellemledernes kommunikative evner

og vilje til mundtlig formidling for at sikre klare og utvetydige budskaber, for i modsat fald ”Er

der noget, der kan føre til uro blandt medarbejderne, er det en mellemleder, som formulerer sig

uklart og forplumrer budskaberne, en uudgrundeligt tavs eller forblommet mellemleder eller en

mellemleder, der forsimpler eller forstørrer problematikker for effektens skyld” (Nielsen 2008:3).

Når jeg senere i analysen angiver troværdighed som en faktor, mellemlederen for alt i verden skal

værne om, handler det blandt andet om at forholde sig objektivt til de modtagne informationer og

de beslutninger, topledelsen tager, som skal formidles videre til medarbejderne. Lige så

talentfuldt det kan gøres, lige så nedbrydende og forvirrende kan det virke, hvis en mellemleder

holder ledelsens budskaber ud i strakt arm og giver udtryk for, at meningen ikke er til at få øje på.

Her er det afgørende, at mellemlederen både med sin verbale og non-verbale kommunikation

viser, at man repræsenterer ledelsen og bakker beslutningerne op, samtidig med at man udviser

forståelse for medarbejdernes eventuelle argumenter og forsøger at få det optimale ud af

situationen.

34

6.1 At skabe mening Den personlige kommunikation giver mulighed for, at informationen bliver målrettet til mod-

tageren og inviterer til dialog, så eventuelle uklarheder eller misforståelser kan håndteres med det

samme. Hverken den personlige eller masseproducerede kommunikation kan stå alene, men i en

strategisk kombination kan de to supplere hinanden, så medarbejderne i organisationen får mulig-

hed for at debattere de overordnede informationer med f.eks. deres nærmeste leder og derved

opnå større forståelse for indholdet. Dette understøttes af blandt andre Molin, der karakteriserer

intern kommunikation som:

”en ledelsesmæssig opgave der går ud på at hjælpe medarbejderne til at skabe mening

med arbejdslivet.” (Due 2006: 11)

Molins definition af mening handler om at blive forstået og om at forstå, hvad man laver på dette

sted i en virksomhed og blandt disse kolleger (Due 2006: 11). Meningsskabelse sker både

kollektivt og individuelt, og det er derfor afgørende med et arbejdsmiljø, hvor medarbejderne

jævnligt kan gå i dialog med hinanden og den nærmeste leder, så man sammen kan bearbejde

informationerne og gøre det til meningsfuld kommunikation. Mellemlederne bør ikke ignorere

dette behov for at skabe mening, for hvis det er tilfældet, er der sandsynligvis andre i afdelingen,

som prøver at overtage rollen som meningsskaber (Nielsen 2008: 8). En vellidt, respekteret eller

fagligt dygtig kollega kan hurtigt overtage formidlingen, hvis dennes forklaringer virker mere

meningsfyldte for de øvrige medarbejdere end lederens. Det vender blikket væk fra lederen og

virker undergravende på mellemlederrollen, som ideelt set skal være den, medarbejderne viser

fuld tillid og opmærksomhed.

Trykte medier som glitrende personaleblade, nyhedsbreve og store opslagstavler kan

være udmærkede kommunikationsmidler til generel information, men de risikerer samtidig at

forsvinde i det informationsoverload, moderne mennesker befinder sig i hver eneste dag. Hvis

informationerne desuden er meget overordnede og omhandler forhold, der ikke er tæt på

medarbejderens egen hverdag, kan det være svært overhovedet at se meningen med den udsendte

information. Meget tyder på, at danske organisationer har fokuseret for lidt på modtagerorienteret

kommunikation og for meget på brug af de brede massemedier. Det er uheldigt for hele

kommunikationsindsatsen, for netop kommunikationen med modtageren for øje er alfa og omega

i det postindustrielle samfund. Helder og Pjetursson satte forholdsvis tidligt fokus på den interne

virksomhedskommunikation og konkluderede:

35

”Den teknologiske udvikling har medført, at ”modtageren” er blevet bombarderet med

data, hvor kun brøkdele er blevet til information og en endnu mindre brøkdel er blevet til

kommunikation. Dette har affødt spørgsmålet, om man ikke skulle sætte modtageren i

fokus af kommunikationsprocessen.” (1999: 261)

Litteraturen inden for intern kommunikation viser i stor udstrækning, at medarbejderne

foretrækker at modtage informationer fra de personer i organisationen, der er dem nærmest, f.eks.

fra nærmeste leder, og ikke kun i medarbejderavisen eller kantinen (Petersen 2000: 142). Intern

kommunikation handler først og fremmest om at skabe mening, og Molin understreger derfor, at

store mængder information kastet i hovederne på medarbejderne ikke nødvendigvis er meget

værd, fordi information bliver tolket ud fra og i den kontekst, som medarbejderne er i. Her

fremhæver jeg igen mellemlederens rolle i den personlige kommunikation, fordi det oftest er den

lederfigur, som fysisk og forståelsesmæssigt befinder sig tættest på medarbejderne. Denne

forståelse fremhæver Molin ved at pointere følgende:

”Intern kommunikation fungerer kun hvis man forstår hvad medarbejderne forstår. Hvis

man ikke er i kontakt med medarbejdernes dagligdag og arbejdslivets virkelighed,

rammer den information ledelsen bombarderer medarbejderne med, helt ved siden af.”

(Due 2006: 12)

Når mellemlederen er så vigtig som kommunikator, er det fordi, han eller hun i kraft af sit

kendskab til medarbejderne fungerer som budbringer og fortolker af topledelsens budskaber. Når

topledelsen kommunikerer, er det ofte i generelle vendinger og om beslutninger vedrørende hele

organisationen. Det kan være langsigtede strategier eller omstruktureringer, som tegner det over-

ordnede billede af organisationens retning, men som mellemlederen er nødt til at ”nedbryde” og

fremlægge for medarbejderne i mere forenklet udgave. Netop i fortolkningen ligger muligheden

for at tilføre arbejdet ny mening og vise den retning, man sammen skal bevæge sig i.

Mellemlederen skal med andre ord evne at kombinere den strategiske tænkning med en

hverdagsviden, så de overordnede linjer bliver synlige i form af eksempler, medarbejderne kender

fra hverdagen. Det betyder ikke, at medarbejderne bliver talt ned til eller holdt uden for den

egentlige kommunikation, men at informationerne bliver tilpasset, så de giver bedre mening for

modtagerne. Molin forklarer, at informationer først bliver meningsfulde, når man har etableret en

forståelsesramme, som de skal tolkes ind i (Due 2006: 11) og fortsætter, at mening kun opstår i

de rette kontekster, hvor informationerne er direkte relateret til medarbejdernes virkelighed. Det

36

oversættelsesarbejde, der er nødvendigt for at eksempelvis strategi eller forandringer siver ned

gennem organisationen og giver mening, ligger derfor særligt tungt på mellemledernes skuldre.

En lille anekdote om mening kommer fra tidligere SAS-chef Jan Carlzon, som hyppigt

fortalte historien om to mænd, som tilsyneladende udførte det samme arbejde – de sad og

huggede sten under den brændende sol. Når man spurgte dem, hvad de lavede, svarede den ene

opgivende, at han dag efter dag sad og huggede i stenene i den forbandede varme. Den anden så

op og sagde: ”Jeg bygger en katedral.” (Nielsen 2008: 7) Historien viser, hvordan de to mænd ser

vidt forskelligt på deres anstrengelser. Den ene kan ikke få øje på meningen med det ensformige

arbejde, mens den anden tydeligt udviser stolthed over at bidrage til den større sammenhæng,

nemlig at hugge sten til et prægtigt bygningsværk.

6.2 Behov for udsyn I dag har mellemlederen behov for en langt større grad af udsyn og kontakt med den omgivende

verden, fordi mellemlederen – udover at befinde sig mellem topledelsen og medarbejderne – også

jævnligt har kontakt med kunder og andre mellemledere i organisationen. Orienteringen udadtil

kan naturligvis siges at være vigtigere for topledelsen, men fordi mellemlederne ofte har en anden

og mere dagligdags-præget kontakt, kommer mellemlederen til at besidde informationer og

viden, som er nyttig for topledelsen, hvis der skal kunne træffes de rigtige beslutninger (Nielsen

2008: 3). Det giver mellemlederrollen endnu en dimension som kommunikator; nemlig at man

skal kunne opsnappe informationer omkring sig både eksternt og internt i organisationen og

bringe relevant information videre til topledelsen. Selvom dette speciale hovedsageligt fokuserer

på det vertikale krydspres i organisationer og derved også på intern kommunikation, er alle

mellemledere i dagligdagen nødt til at forholde sig til eksterne stakeholders som kunder,

leverandører, investorer, konkurrerende virksomheder m.fl. Det kræver derfor, at mellemlederen

løbende læser nyheder, lytter og taler med medarbejderne og eventuelle netværk, så de kan holde

sig ajour med, hvad der sker i og udenfor organisationen. Derudover er mellemlederen typisk så

tilstrækkeligt langt væk fra det specifikke arbejde, at man stadig kan bevare overblikket i flere

retninger. Ved at holde et vågent øje med omgivelserne og undgå at fortabe sig i egne fagom-

råder, kan mellemlederen altså være en værdifuld kommunikator, som med sin position i midten

af organisationen sørger for, at relevant viden bliver kanaliseret de rigtige steder hen.

37

6.3 Blikket vendes opad Hvad litteraturen inden for virksomhedskommunikation sjældent beskæftiger sig med, er mellem-

lederens rolle som kommunikator opad i organisationen. Dette hænger angiveligt sammen med

det generelle top-down perspektiv på organisationer, som oftest beskæftiger sig med

kommandoveje og informationsflow oppe fra og ned. Her overser teorien i høj grad det behov,

topledelsen har for at modtage aktuel og relevant information for at kunne træffe de rigtige

beslutninger, hvorfor jeg både i den indledende teori og efterfølgende i analysen fremhæver

mellemlederen som en vigtig allieret i den samlede ledelseskommunikation.

Ligesom det er tilfældet med mellemlederens rolle som formidler over for

medarbejderne, er mellemlederen nødt til at være bevidst om sin kommunikation opadtil. Udover

at referere til topledelsen om resultater og kommende udfordringer er mellemlederen også en

strategisk brik, som med sin viden bidrager til et konsistent beslutningsgrundlag, når den øverste

ledelse skal foretage justeringer. Her ses en slags omvendt kommunikationsopgave, hvor

mellemlederen skal omsætte hverdagsviden og problematikker til mere generelle udfordringer for

organisationen. Når det drejer sig om at informere ledelsen, er det afgørende, at kommuni-

kationen altid er væsentlig og relevant. Mellemlederen skal derfor, ligesom til medarbejderne,

kunne vurdere, hvad topledelsen har brug for at vide, og hvad der udelukkende er ens egen

dagsorden. Når man eksempelvis argumenterer for noget, som involverer stærkt fagligt

engagement, kan det være svært ikke at nedtone de punkter, som ikke støtter ens egne interesser.

Balancen mellem at fremlægge relevante informationer og samtidig fortie andre, kan hurtigt

risikere at tippe til den forkerte side, så topledelsen måske hører om ulemperne fra andre i

organisationen. Mellemlederen er derfor nødt til at være bevidst om et konstant helhedssyn og at

fremlægge informationerne så objektive og nuancerede som muligt. Rent sprogligt må

mellemlederen mestre det professionelle ledelsessprog, så den netop omtalte hverdagsviden

bliver fremlagt på en måde, så den også kan ses i topledelsens optik. Det skal mellemlederen

kunne for både at forstå rationalerne i de ledelsesteknologier, som topledelsen italesætter de

strategiske tiltag med og for selv at kunne formulere sin enheds ønsker og projekter i et sprog, der

giver mening i topledelsens verden (Larsen m.fl. 2008: 27).

Mellemlederen skal dog også have mod til at stille kritiske spørgsmål, så topledelsen

ikke kun gennemfører tiltag efter eget forgodtbefindende. Her kommer mellemlederens

personlige udsyn og interaktion med medarbejderne og de mange forskellige stakeholders i spil,

38

fordi det kan bidrage til relevante argumenter og dokumentation for eller imod ledelsens forslag.

Mellemlederen spiller en væsentlig rolle i forhold til at kunne identificere forbedringsmuligheder

samt relevant viden om markedet, kunderne og konkurrenterne (Larsen m.fl. 2008: 21), fordi

mellemlederen har større føling med den decentrale virkelighed. Det betyder med andre ord, at

mellemlederen skal være i stand til at oversætte sin egen og medarbejdernes viden til den diskurs,

der styrer organisationens strategiske tænkning. Her spiller mellemlederens personlige

gennemslagskraft og autencitet også ind, fordi man skal kunne argumentere for sin sag men

samtidig også ”vælge sine kampe med omhu” og vide, hvor grænsen går.

6.4 Mellemlederen som strategisk kommunikator Et af fokusområderne inden for kommunikation er mellemlederens rolle som formidler af

strategi, værdier og det overordnede arbejde med organisationens mål. Også inden for dette felt

befinder mellemlederen sig ofte i et krydspres, hvor topledelsen har store forventninger til den

nye strategi, mens medarbejderne står tvivlende eller direkte uforstående overfor de nye tiltag.

Når jeg fokuserer på et så overordnet emne, som typisk forbindes med topledelsens arbejde,

skyldes det, at strategi ikke kun handler om gyldne dokumenter. Det handler om at indføre nye

mål og arbejdsprocesser for organisationen og er derfor strategisk ledelse. Her kommer

mellemlederen ind i billedet, fordi denne besidder en viden, der er afgørende for topledelsens

beslutningsgrundlag, og fordi implementering af og forståelse for strategien skal ske hos med-

arbejderne, som mellemlederen, i modsætning til den øverste ledelse, har den tætte og personlige

kontakt til.

Arbejdet med strategi er ofte en længerevarende proces, som kræver et stort

beslutningsgrundlag og hensyn til organisationens helbred i forhold til, hvad man ønsker at opnå

for fremtiden. Det kræver et stort overblik over ressourcer og økonomi, og i eksempelvis

offentlige organisationer hænger strategien ulasteligt sammen med budgettet. Det betyder, at

strategien for det kommende år er under udarbejdelse allerede i starten af det nuværende år, sådan

at den kan godkendes samtidig med budgetplanen allerede et halvt år før, den reelt træder i kraft.6

6 Interview 2: Respondentens forklaring, hvordan strategi-arbejdet forløber i den pågældende kommune.

Beslutningsgrundlaget for en sådan fremsynethed kan virke meget spinkelt, hvilket sandsynligvis

også er tilfældet, hvis man ikke har de relevante erfaringer at binde beslutningerne op på. Jo

39

bedre topledelsen forstår at lytte til medarbejdernes input, jo større er chancerne for, at resultatet

bliver en strategi med rod i hele organisationen og derfor også en strategi med bedre chancer for

at nå målsætningen og for at få alle til at bevæge sig i samme retning.

Strategien bør udarbejdes på baggrund af et bredt spektrum af erfaringer og viden fra

alle organisationens organer; nemlig hos medarbejdere på alle niveauer i virksomheden. I denne

proces har mellemlederne en afgørende rolle som talerør for medarbejderne, der udfører

arbejdsopgaverne og derfor har en holdning til, hvad der fungerer i praksis, og hvad der med

fordel kan ændres. Tidligere blev mellemlederen ofte opfattet som organisationens rockwool-lag

(Pjetursson 2006: 32), der gjorde det umuligt for medarbejderne at kommunikere direkte med

topledelsen. I dag anses medarbejdernes viden og engagement som det, der skal være med til at

bære strategien og sikre optimale betingelser for at nå målsætningen. Mellemlederen er derfor en

strategisk vigtig formidler, når kommunikationen omkring strategiarbejdet skal finde vej både op

og ned i organisationen. Med kendskabet til medarbejderne og mellemlederens eget netværk i

form af andre ledere og løbende kontakt med organisationens stakeholders, kan mellemlederens

viden have afgørende betydning for, at topledelsen træffer de rigtige beslutninger forud for en

kommende strategi. Den nye mellemleder ses derfor langt fra som et organisatorisk lag rockwool,

men derimod som en aktiv og reflekterende kommunikator, der forstår at håndtere videndeling og

relevant kommunikation i et strategisk perspektiv.

6.5 Implementering af strategi Når strategien er udformet og fastlagt for den kommende periode, skal den præsenteres for resten

af organisationen. Topledelsen er ansvarlig for strategien og har følgende det primære ansvar for

at indarbejde den så grundigt hos ledergruppen, at mellemlederne er i stand til overbevisende og

realistisk at videreformidle strategien til medarbejderne. Alle i organisationen – fra top til bund –

skal efterleve strategien i det daglige arbejde og ikke mindst være i stand til at kunne

implementere strategien og eventuelle ændringer til den (Platen-Hallermund & Meyer 2009: 5). I

denne fase af implementeringen skal forarbejdet være så grundigt, at selve strategien og

videreformidlingen af den kan modstå en masse hvorfor-spørgsmål. Det betyder i praksis, at

mellemlederne skal have rede svar på alle de spørgsmål, som medarbejderne typisk vil stille, når

de skal involveres i noget nyt. Her fungerer mellemlederen som den brobygger, der skal

oversætte og formidle organisationens overordnede strategi, så den bliver afspejlet i hverdagens

40

arbejde, eller det Pjetursson kalder at koble virksomhedens ”store historie” sammen med

enhedens ”lille historie” (2006: 84). Dette stiller store krav til mellemlederens kommunikative

kompetencer, fordi de overordnede og ofte abstrakte visioner og strategier skal omsættes til den

konkrete virkelighed, medarbejderne kender. Endvidere skal mellemlederen vise sit engagement i

strategien og den overordnede målsætning, så medarbejderne kan mærke, at lederen selv er

begejstret og tror på tiltagene. Her er det afgørende, at lederen har forberedt sig grundigt og gjort

det klart, hvad strategien betyder for afdelingen og for den enkelte medarbejder. At have rede

svar skaber tryghed (Pjetursson 2006: 84), og giver medarbejderne indtryk af, at de ikke

hovedkulds bliver kastet ud i nye udfordringer.

Pjetursson (2006) påpeger endvidere, at mellemlederens oversætterrolle ikke betyder, at

man bare kan plante et projekt eller en strategi hos medarbejderne og forvente, at arbejdet bliver

udført på en bestemt måde. Når nye initiativer bliver præsenteret for en afdeling, åbnes der op for

dialog, og mellemlederen inviterer dermed medarbejderne til at præge og debattere de nye tiltag.

Erfaringer viser, at involvering og aktiv medbestemmelse er forudsætningen for, at medarbejdere

tager nye projekter, overordnede mål osv. helhjertet til sig (Pjetursson 2006: 84). Mellemlederen

skal derfor angive en klar retning for, hvor alle i fællesskab skal bevæge sig hen, og sammen med

medarbejderne tale sig frem til, hvad strategien betyder i praksis, og hvordan den enkelte gennem

sit arbejde kan bidrage til opfyldelsen af organisationens samlede strategi. Her understreger jeg

sammenhængen med meningsskabelse, som blev gennemgået tidligere i afsnittet. Mellemlederen

skal afsætte tid og ressourcer til at hjælpe medarbejderne med at se meningen med den nye

strategi. Uanset om strategien betyder ændrede arbejdsprocesser eller en undren over, at det ikke

er til at få øje på ændringerne, så er det afgørende for efterlevelsen, at alle kan se den dybere

mening med arbejdet.

6.6 Konklusion Jeg har i dette kapitel fremhævet mellemlederens rolle som kommunikator og strategisk

oversætter af budskaber både op og ned i organisationen. Mellemlederen befinder sig i en

position, hvor det er vigtigt at kunne videregive informationer og gennem den personlige kontakt

skabe mening for den enkelte, uanset hvilken kontekst man befinder sig i. De nye udfordringer

stiller krav til ledernes kommunikative kompetencer, og det er især vigtigt, at mellemlederen

evner at tænke strategisk for at kunne præsentere sine budskaber overbevisende og troværdigt.

41

Også i arbejdet med strategi er mellemlederen en vigtig kommunikator. I kraft af sit overblik skal

mellemlederen bidrage til at bringe relevant viden både op og ned i organisationen, så topledelsen

bliver i stand til at træffe de rigtige beslutninger, og så medarbejderne forstår rationalet bag den

strategi, de skal være med til at efterleve i hverdagen.

42

7. SELVLEDELSE

Tidligere forholdt arbejdslivet sig sådan, at lederen bestemte, og medarbejderen udførte arbejdet.

Denne ledelsestænkning er forbundet med den specialiserede og hierarkiske organisation, hvor en

klar arbejdsdeling gjorde det let at udføre sine egne opgaver uden hensyntagen til den samlede

organisations interesser. Modsat denne type industriorganisationer, hvor alle opgaverne blev

forudbestemt for at sikre ensartethed i processerne, oplever moderne organisationer et helt andet

behov. Det gælder om at tænke nye løsninger i takt med de nye udfordringer, så organisationen

kan præstere og modsvare kravene om fleksibilitet, innovation og tilpasning.

Jeg tager her fat på en anden slags krydspres, som forekommer vertikalt i organisa-

tionen, og som moderne mellemledere skal forholde sig til; tidens fokus på selvledelse. Når man

udfører sit arbejde med stor ansvarsfølelse, selvdisciplin og aktuel faglig viden, hvad skal man så

bruge en leder til? Og hvordan skal man lede medarbejdere, der i høj grad er selvledende? Den

afgørende diskussion her er ikke, hvorvidt man overhovedet skal bruge en leder eller ej. Det

argumenterer jeg i overensstemmelse med flere selvledelses-tilhængere (den anvendte litteratur

fra Andersen 2006 og Bertelsen 2004) for, at man fortsat skal. Værdien af og behovet for en leder

har bare ændret sig i takt med organisationsudviklingen og de krav, som stilles til nutidens

medarbejdere. De efterspørger derfor en anden og mere tidssvarende ledelsesfunktion end den, de

traditionelle lederroller hidtil har udøvet.

Andersen påpeger, at organisationer i dag i stigende grad har brug for at maksimere

medarbejdernes engagement, effektivitet og fleksibilitet. Det moderne arbejdsliv nødvendiggør,

at den enkeltes potentiale udnyttes til fulde, og der stilles stadig større krav til medarbejdernes

faglige og personlige kompetencer. For ham er det oprindelige udgangspunkt for selvledelse et

ønske om at afvikle menneskers umyndighed og afhængighed af andres autoritet samt at sætte

behovet for selvstændighed og selvansvarlighed på arbejdslivets dagsorden (2006: 44). Det større

fokus på selvledelse hænger sammen med de netop omtalte behov; at medarbejdernes kreativitet,

initiativ og faglige kompetencer skal sættes fri, og at organisationerne kan profitere af den øgede

produktivitet og arbejdsglæde, som medarbejderne føler i forbindelse med større autonomi.

Man kan trække en linje mellem selvledelse og de humanistiske tanker, idet selvledelse

ideelt set faciliterer selvstændig tænkning og handling blandt organisationens medlemmer.

Selvledende medarbejdere er med til at effektivisere organisationens beslutningsprocesser, fordi

43

en stor del af beslutningsansvaret lægges over på den enkelte medarbejder, som hurtigt kan

navigere og træffe beslutninger, hvor udfordringerne opstår. På denne måde frigives der kapacitet

blandt organisationens ledere til at varetage andre personale- og udviklingsopgaver, frem for at

skulle kontrollere og kigge medarbejderne over skulderen. Medarbejderne er dem, som ved mest

om, hvad der fungerer optimalt i forhold til hverdagens opgaver, og det har yderligere en positiv

effekt at vise dem tillid til, at de fuldt ud er kompetente til at træffe beslutninger inden for deres

respektive områder. Her skal det tilføjes, at selvledelse er en integreret del af værdibaseret

ledelse, fordi den enkelte leder sig selv ud fra organisationens fælles og accepterede værdier,

strategier og mål (Bertelsen 2004: 27). Når medarbejderne træffer beslutninger og selv påvirker

arbejdet, foregår det efter en slags usynlig rettesnor, og jo bedre medarbejderens egne værdier

stemmer overens med organisationens, jo større succes opnår begge parter ved samarbejdet. Jeg

skildrer løbende lederens formidling af strategi og værdier og nævner derfor kun kort sammen-

hængen med selvledelse hér.

I forlængelse af ovenstående er det nærliggende at inddrage medarbejdernes

uddannelsesniveau, idet medarbejdere med videregående uddannelser i teorien har de bedste

forudsætninger for at arbejde selvledende. Længerevarende uddannelser kan betegnes som en

indirekte skoling i selvledelse, fordi blandt andet universitetsuddannelserne fungerer gennem

”frihed under ansvar” og overlader semestrets prioritering af opgaver, eksamensforberedelser og

den enkeltes udvikling til de studerende selv. Her argumenterer jeg for, at det med denne erfaring

i bagagen vil være naturligt for mange at videreføre selvledelse i konteksten af det efterfølgende

arbejdsliv. Medarbejdere med kortere eller ingen uddannelse har sjældent samme erfaringer med

den akademiske opgavetilgang, og man kan som leder derfor ikke forvente, at de kaster sig ud i

selvledelse med samme selvfølgelighed. Og dog. Andersen påpeger nemlig med reference til

Argyris, at medarbejderne med de længste uddannelser er vant til at have succes og derfor er

langt mindre risikovillige (2006: 52). Det kan være en hindring for at tillære sig ny viden og kaste

sig ud i ikke-afprøvede projekter, som andre medarbejdere muligvis ville gå til med stor ildhu,

fordi de ikke begrænses af et bestemt selvbillede eller angst for at tabe ansigt. Hvad Andersen

ikke inddrager, og som jeg ser som en relevant årsag, er, at medarbejdere med højere uddannelse

og en formodentlig bedre forståelse for helheder bedre kan risikovurdere handlinger og

konsekvenser af et givent projekt eller tiltag. De kaster sig ikke hovedkulds ud i større

udfordringer, men foretager først en mere eller mindre bevidst konsekvensanalyse, hvilket kan

tolkes som tilbageholdenhed eller angst for at tage chancer. At være selvledende betyder desuden,

44

at man er bevidst om egne styrker og svagheder, så en sund skepsis og vurdering af de mange nye

initiativer, medarbejdere stilles overfor i eksempelvis forandringsivrige organisationer, ser jeg

som en styrke hos både ledere og de selvledende medarbejdere.

At man i nogle tilfælde taler om at ’implementere selvledelse’ virker ligeledes

paradoksalt. Hvis medarbejderne får trukket kurser eller uddannelse i selvledelse ned over

hovedet, eliminerer man den mulighed for at sige fra, som jeg i det følgende afsnit argumenterer

for, er en væsentlig del af selvledelsestanken. Indfører topledelsen selvledelse som en påtvungen

aktivitet i organisationen, kan det virke overvældende og risikere at fremprovokere uheldige

følgevirkninger som frustration, stress og opgivelse hos medarbejderne:

”Når ledelsesfunktioner udbredes til medarbejderne, vil de traditionelle lederes følge-

sygdomme (udbrændthed og stress) naturligt følge med, medmindre medarbejderne

udvikler et stærkere selvværd end det, traditionelle ledere har, eller at medarbejderne

får en højere grad af netværksstøtte, end lederne fik.” (Andersen 2006: 53)

Det er hovedsageligt den enkelte medarbejder, der kender sine egne styrker og svagheder, og som

dermed kan sætte grænser for, hvor meget han eller hun kan overkomme. Dette er en væsentlig

del af at være selvledende, men mellemlederen har et stort ansvar for at gøre det klart, at

selvledelse i sin kerne ikke kun handler om at påtage sig mere ansvar, men også om at sige fra.

Det er forskelligt fra menneske til menneske, hvor meget arbejdspres og kompleksitet man trives

med i hverdagen. For at tilgodese alle er det derfor en fælles opgave for medarbejderen og

nærmeste leder at finde det niveau, som giver størst arbejdsglæde og udbytte for begge parter. I

organisationer, hvor selvledelse er meget udbredt, forholder det sig ofte sådan, at medarbejderne

kan få så meget ”albuerum”, de selv ønsker.7

7 Interview 1: Eksempel fra IT-virksomheden, hvor medarbejderne i høj grad får tildelt ansvar efter ønske, hvorfor de offensive medarbejdere skraber flere opgaver til sig end de mere tilbageholdende.

Det giver de mest ambitiøse og arbejdsomme

medarbejdere mere indflydelse end dem, som har det bedst med faste, rutinemæssige opgaver.

Mellemlederen skal her sørge for, at der stadig hersker respekt om hinandens arbejde og grundlag

for samarbejde på tværs af fagområder. For at behandle folk ens skal man behandle dem

forskelligt, og med denne vinkel ser jeg et stort ansvar hos organisationens mellemledere, som

skal facilitere selvledelsestanken og give hver enkelt medarbejder de bedste betingelser for et

positivt, selvledende arbejdsliv.

45

7.1 Ledelse af selvledende medarbejdere Det foregående afsnit fokuserede primært på medarbejdernes tilgang til selvledelse, men begrebet

kræver mindst lige så meget af lederne, som skal lede den nye type af medarbejdere inden for

organisationens rammer. Det er en stor udfordring for mange mellemledere at skulle afgive den

autoritet, som tidligere har været en selvfølge og per definition betød, at man havde ret. Den nye

lederrolle støder på en masse udfordringer, og jeg vil i det følgende argumentere for, at

selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere hører til dagsordenen for langt de fleste

mellemledere i dag.

I en organisation præget af selvledelse har lederrollens fokus flyttet sig fra overvågning

og kontrol til coaching og støtte af medarbejderne. Selvledelse må ikke forveksles med en

substitut for ledelse, og jeg understreger her, at arbejdet med selvledelse i en organisation heller

ikke må resultere i ansvarsfralæggelse hos topledelsen. Topledelsen har ifølge Bertelsen sine

gode grunde til hurtigt at ville lægge ansvaret for selvledelsesprocessen længere ned i

organisationen (2004: 84) – men ligesom mellemlederne skal forholde sig til ændrede relationer

over for medarbejderne, skal topledelsen have in mente, at den nu også skal lede en selvledende

ledergruppe. Derfor er det ikke tilstrækkeligt at offentliggøre et notat og beordre resten af

organisationen til at agere selvledende fra et givent tidspunkt. Som i mange andre tilfælde er det

topledelsens ansvar at gå forrest som det gode eksempel, hvilket bringer mig videre til det

afgørende nøgleord for ledere; nærvær.

Man kan hævde, at fraværende ledelse er lig med ingen ledelse. Især i begyndelsen af en

selvledelsesproces og indtil der er overblik over kompetencerne, er det væsentligt, at mellem-

lederen er nærværende og hjælper medarbejderne i den rigtige retning. Ellers vil der med

Bertelsens ord være risiko for fatale fejlfortolkninger af konceptet med unødige frustrationer til

følge (2006: 83). Ligeledes er det vigtigt, at vejledningen af medarbejderne hele tiden har Y-

menneskesynet i bevidsthed, så lederen viser respekt og forståelse for medarbejderens arbejde,

selvom denne har begået fejl eller er kommet på afveje med et projekt. Ledelse af selvledende

medarbejdere består også af evnen til at vejlede uden at komme med færdige løsninger, så

medarbejderen forstår, at han eller hun selv er ansvarlig for at løse det opståede problem.

Dialogen er dermed et af de vigtigste værktøjer i arbejdet med selvledelse, vel og mærke en

jævnbyrdig dialog, hvor begge parter anerkender og respekterer hinanden som mennesker og

samarbejdspartnere.

46

”De grundlæggende dilemmaer i netværksorganisationer befolket af selvledende

medarbejdere stiller som nævnt ikke i første omgang formelle ledere uden for døren,

men kræver tværtimod, at de kommer meget tættere på medarbejderne end tidligere, og

ikke mindst, at de opgiver den sædvanlige form for bedrevidende autoritet, som i praksis

nedbryder medarbejdernes selvværd. Det betyder, at de formelle ledere selv må kunne

selvledelse, at de altså ikke fralægger sig ansvaret ved at henvise til andre ledere over

eller under dem.” (Andersen 2006: 56).

I forbindelse med at komme tættere på medarbejderne, er det essentielt for forholdet mellem leder

og medarbejder at få en gensidig forventningsafstemning. Hvis man ikke er bekendt med, hvad

der forventes af en, ved man heller ikke, hvad man skal leve op til. I samme tråd argumenterer jeg

for, at lederen skal være nærværende, så medarbejderne ikke føler, at de står alene med kravene

om selvledelse, men kan søge råd og vejledning hos deres nærmeste leder. Mangel på opbakning

kan skabe utryghed og manglende lyst til at handle selvstændigt, fordi man ikke har fået lederens

godkendelse og derfor kan være usikker på, om man handler korrekt på vegne af organisationen.

Bertelsen (2004) fremhæver en lederholdning, som kan holdes op imod McGregors Y-

menneskesyn. McGregor opstillede allerede i 1960'erne den såkaldte X-Y teori, og teori Y-

lederen mener, at mennesket er udviklingsorienteret, kan lide at arbejde, ønsker at tage ansvar, er

i stand til at udøve selvledelse og kan identificere sig med organisatoriske mål (Christiansen

2004: 247). Balancen mellem Y-menneskesyn og den laissez-faire leder kan være svær at

håndtere i både teori og praksis, men som leder af selvledende medarbejdere er det afgørende

med den overbevisning, at medarbejderne har en positiv indstilling til arbejdet, og at de selv

ønsker større selvstændighed og udfoldelsesmuligheder. Hvis mellemlederen trods den modsatte

holdning alligevel opfordrer til et selvledende arbejdsmiljø, risikerer man en inkonsistent

ledelsesform, hvor der skiftevis uddelegeres ansvar og så alligevel gennemføres en slags kontrol

over for medarbejderne, fordi lederen ikke fuldt ud stoler på deres dømmekraft. Denne adfærd vil

med tiden undergrave selvledelsestanken og efterlade organisationen lige så hierarkisk og

ufleksibel, som det er tilfældet i maskinorganisationen.

Bertelsen (2004) oplister desuden en række problemer i forbindelse med overgangen til

en virksomhedsstruktur baseret på selvledelse, bl.a. at mellemlederens position ofte bliver

utydelig og besværlig. Denne påstand ønsker jeg at diskutere, fordi specialets fokus netop er på

mellemlederne, og fordi de, i hele processen med at skabe et selvledende arbejdsmiljø, besidder

47

en central rolle for projektets succes eller fiasko. Nogle mellemledere stiller sig i første omgang

på bagbenene og frygter, at deres funktion simpelthen bliver overflødig: ”Hvad skal jeg lave, når

mine medarbejdere leder sig selv?”.8

Udviklingen betyder, at moderne mellemledere selv oplever en langt højere grad af

selvledelse og autonomi, hvor topledelsen sjældent blander sig i hverdagen, men lader det være

op til mellemlederen at tage beslutninger på sin afdelings vegne. Det gør ikke mellemlederen

mere utydelig, tværtimod. Lederen, der befinder sig tæt på medarbejderne og er i stand til at

træffe beslutninger, opnår en personlig autoritet, som mellemlederrollen sjældent tidligere besad,

fordi funktionen hovedsageligt fungerede som talerør for andres holdninger. I og med at

mellemlederen selv er selvledende og derfor hypotetisk i stand til at navigere i sin nye position,

burde det ikke ses som en trussel at skulle lede selvledende medarbejdere. Når mellemlederen

støtter og vejleder medarbejderne efter sine overbevisninger og værdier i overensstemmelse med

organisationens, skabes et konsistent ledelsesgrundlag. Det betyder, at de selvledende medarbej-

dere arbejder efter klart angivne retningslinjer og i stor udstrækning er selvkørende. Det ligger

implicit i selvledelsestanken, at medarbejderne viser initiativ og bruger lederen til sammen at

finde de bedste løsninger, så mellemlederen ikke er alene om ansvaret for beslutninger og

målopfyldelse. Lederen holder altså overordnet øje med, om alle bevæger sig den rigtige vej og

har til opgave at ”vække” medarbejderen, hvis en skulle være på vej i den gale retning (Bertelsen

2004: 84).

Når særligt en organisations mellemledere kan føle deres

position og eksistensberettigelse truet (2004: 33) skyldes det, at selvledelse forkorter afstanden

mellem leder og medarbejder og nedbryder autoriteter. Mellemlederrollen er ikke længere

udelukkende topledelsens forlængede arm, som videregiver kommandoer, men en leder, der med

indsigt i både medarbejderne og det strategiske arbejde forstår at koordinere disse og sørge for, at

den daglige drift foregår i overensstemmelse med organisationens mål.

Andersen og Bertelsen har yderligere et relevant fællestræk; de tager kun i ringe omfang

forbehold for ulemperne forbundet med selvledelse på arbejdspladsen, hvilket jeg vurderer som

en konsekvens af tidens meget positive syn på begrebet. Ud fra et fagligt synspunkt vil der altid

være ulemper forbundet med et så bredt fænomen, som selvledelse er. Der er eksempelvis stor

forskel på selvledelse og autonomi, og hvis begrebet ikke tydeligt defineres, kan det i yderste

8 Knud Herbert Sørensen, underdirektør i Middelfart Sparekasse om implementering af selvledelse (Bertelsen 2004)

48

konsekvens betyde, at nogle medarbejdere fejlagtigt opfatter selvledelsen som lig med ingen

regler. Hvis nogle kører solo i en organisation eller afdeling, underminerer det selvledelsestanken

og gør det umuligt for resten at samarbejde med dem, som sætter egne interesser over

organisationens. I situationen hvor en medarbejder tager selvledelsen for vidt, må den nærmeste

leder henvise til sin formelle autoritet og sætte vedkommende på plads. Her skrider den

ligeværdige relation mellem parterne, fordi lederen straffer, sanktionerer eller irettesætter

medarbejderen og dermed bryder den støttende ledelsesform, som går på, at medarbejderen skal

coaches til selv at udarbejde løsningerne. Samme indgreb fra mellemlederen gør sig gældende,

hvis en medarbejders afhængighed af autoriteter er ikke-eksisterende, eller hvis medarbejderens

autoritetstro er så lille, at det tenderer til autonom opførsel. I sådanne situationer er det meget

vigtigt med en tæt og kontrollerende ledelsesadfærd for at markere, at grænserne for selvledelse

er blevet overtrådt.

Hvad enten det drejer sig om implementering af selvledelse, forandringer eller lignende i

en organisation, kan det ikke understreges nok, hvor vigtigt det er at afsætte tid. Masser af tid.

Mange brugsorienterede bøger beskriver processen som et initiativ, der søsættes af topledelsen,

og som efter introduktion til de lavere ledelseslag bliver implementeret hos medarbejderne, og så

kører det bare. Ærligheden omkring tids- og ressourceforbruget kan være svær at få øje på, hvis

den overhovedet omtales. En holdningsændring til arbejdet, som selvledelse er for nogle, kan tage

flere år at få implementeret fuldt ud hos alle medarbejderne, og det kan give et urealistisk billede

af projektets omfang. Her argumenterer jeg for, at litteraturen i høj grad forsimpler eller

negligerer det forberedende og kommunikative arbejde, der ligger bag. Topledelsen kan stille sig

uforstående, hvis der ikke sker ændringer inden for forholdsvis kort tid, når de har introduceret

selvledelsestanken hos ledergruppen. Det kan medføre, at mange mellemledere føler sig

utilstrækkelige, fordi de har forstået budskabet, men ikke er klædt på til at håndtere de

selvledende medarbejdere. Så kan han eller hun ikke opsuge den tvivl, der kunne opstå blandt

medarbejderne, og mellemlederen kan risikere at miste integritet på den konto. For at undgå, at

medarbejderne trods de gode intentioner ikke tager selvledelsestanken til sig og derfor ikke viser

de ønskede fremskridt, skal der afsættes tid og ressourcer til, at mellemlederen kan støtte dem i at

vænne sig til tanken. Det stiller endnu en gang mellemlederen i en position, hvor man er nødt til

at prioritere tiden og sine øvrige ledelsesopgaver for at kunne opfylde topledelsens forventninger

til synlige resultater.

49

7.2 Konklusion Jeg argumenterer i dette kapitel for, at selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere står

højt på dagsordenen for mange mellemledere. Der er klare fordele ved at lægge beslutnings-

ansvaret ud til medarbejderne, som udviser stor ansvarsfølelse og løser problemerne, hvor de

opstår. Samtidig kan organisationerne profitere af medarbejdernes potentiale og bruge

mellemlederens ressourcer bedre end til at overvåge og kontrollere arbejdet. Endvidere har jeg

argumenteret for, at selvledelse ikke må resultere i fravær af ledelse. Behovet for ledelse er ikke

blevet mindre, men har betydet anderledes og tættere relationer mellem leder og medarbejder,

hvor dialog og gensidig respekt er vigtige elementer. Den tidligere formelle autoritet er lagt på

hylden og afløst af en mere coachende og støttende mellemleder, som dog stadig skal kunne sætte

sig i respekt og skære igennem, hvis nogle medarbejdere tager selvledelsen for vidt og glemmer

hensynet til organisationen.

50

8. TEORETISK KONKLUSION

Organisations- og ledelsesteorien dømte i en periode mellemlederen helt ude af det organisa-

toriske billede. Man mente ikke, at mellemlederen ville overleve de nye flade organisationer og

strukturer, men det kom ikke til at holde stik. Funktionen som bindeled mellem topledelsen og

den tætte, personlige kontakt med medarbejderne gjorde mellemlederen til en væsentlig

medspiller for begge grupper. Der er nu mere fokus på leadership frem for management, og

medarbejderne efterspørger i højere grad en personaleleder, der kan bruges som coach og

sparringspartner i opgaveløsningen. Denne nye rolle betegnes ofte den professionelle mellem-

leder og gør op med fortidens billede af en detaljeorienteret, kontrollerende mellemleder, der

knapt så positivt blev omtalt som organisationens rockwool.

Hvad angår kommunikation stilles der store krav til mellemlederen, der ikke længere

kun skal videregive ordrer men skal lære at kommunikere på en helt anden måde. Nu gælder det

om at udvikle kommunikative kompetencer for at være i stand til at formidle organisationens

mission, vision og strategi, så det store billede giver mening for medarbejderne. Den personlige

kommunikation er afgørende for, at budskaberne bliver modtaget og efterlevet, og at

mellemlederen kan skabe en ligeværdig dialog mellem parterne. I særdeleshed selvledende

medarbejdere efterspørger dialog og viden om organisationens overordnede mål, så de har et

værdisæt eller retning at arbejde efter. Denne gruppe medarbejdere stiller store krav til lederen og

er derfor en udfordring for mange af de mellemledere, som selv skal vænne sig til at arbejde

under mere frie og løst definerede rammer.

Teorien foreskriver, at den moderne mellemleder både er forandringsvillig, nærværende,

og strategisk tænkende, men det ændrer ikke på det forhold, at mange mellemledere bliver

efterladt med tomme hænder og følelsen af ”hvad så?”. De aktuelle ord om at besidde overblikket

og kunne operationalisere strategier i overensstemmelse med organisationens mål beskriver et

ideal, som mange mellemledere trods kurser og efteruddannelse kan føle det svært at leve op til.

Specialets fokus på mellemlederens håndtering af krydspresset mellem topledelse og

medarbejdere har også en praktisk tilgang, hvor jeg i de kommende kapitler ved hjælp af

datamaterialet diskuterer, hvordan mellemlederen håndterer udfordringerne i praksis, og hvad der

sker i det tomrum, hvor teorien slipper op.

51

9. ANALYSE

I dette kapitel præsenterer jeg indledningsvist de udvalgte mellemledere, som har bidraget til mit

datamateriale. Herefter begrunder jeg kort analysens opbygning og fokus, som bliver fulgt op af

den egentlige analyse og diskussion af forskellige perspektiver på, hvordan mellemlederen kan

håndtere krydspresset mellem topledelse og medarbejdere.

9.1 Præsentation af interviewpersonerne Forud for analysen vil jeg kort præsentere de fem mellemledere, som indvilligede i at medvirke i

undersøgelsen. De har alle bidraget med refleksioner og stor viden på området, og jeg fremhæver

løbende citater fra samtalerne til at supplere pointerne i min analyse. Det drejer sig om Kirsten

West (KW), der er afdelingsleder i en af landets største IT-virksomheder og har ca. ti års

ledererfaring på mellemlederniveau. Fra samme organisation interviewede jeg Kim Løhde (KL),

der sidder som afdelingsleder for en anden afdeling og blev forfremmet til stillingen for tre år

siden. Fra en stor landsdækkende VVS- og stålgrossist interviewede jeg Jan Mathiesen (JM), der

er afdelingsleder for flere forskellige afdelinger, og som samlet har cirka ti års ledererfaring.

Susanne Kvolsgaard (SK) er socialcenterchef i en kommune og repræsenterer dermed den ene af

undersøgelsens to offentlige organisationer. Hun har fire års erfaring på det højeste mellem-

lederniveau, og er den leder med flest medarbejdere under sig. Den anden respondent fra den

offentlige sektor er Anette Mathiesen (AM), afdelingssygeplejerske på et barselsafsnit inden for

OUH, der efter nogle perioder som konstitueret blev afdelingssygeplejerske for fire år siden.

Når jeg gengiver interviewpersonernes udtalelser eller holdninger i analysen, refererer

jeg til deres initialer. Da de konkrete virksomheder ikke er relevante for undersøgelsen, angiver

jeg kun mellemledernes funktion og erfaring, dog er sammensætningen af både private og

offentlige organisationer bevidst for at gengive et mere bredt billede af mellemlederens profil.

9.2 Analysens opdeling Datamaterialet danner grundlag for en analysetilgang, som jeg har valgt at basere på tre bærende

syn på mellemledere. Det drejer sig først og fremmest om den professionelle mellemleder, der er

52

forudsætningen for den aktuelle og interessante debat om, hvad begrebet egentlig indeholder set i

lyset af behovet for mellemledere i moderne organisationer. Diskussionen omkring den

professionelle mellemleder skaber dermed rammen om de to andre tilgange; henholdsvis den

kommunikerende og den menneskelige mellemleder, som jeg har lagt vægt på specialet igennem.

Denne opdeling skyldes et ønske om overskuelighed, samtidig med at jeg kommer så bredt

omkring emnet som muligt inden for de interesseområder, der ligger i min uddannelsesbaggrund.

En udpræget humanistisk faglighed vil skinne igennem i valget af fokusområder og vinkler på

mellemlederen, hvor jeg bevidst fremhæver behovet for de menneskelige og kommunikative

egenskaber frem for et udelukkende målbart og rationelt syn på ledelse. Når denne humanistiske

faglighed også er interessant for erhvervslivet samt organisations- og ledelsesteorien, skyldes det

formentlig, at humaniora kan være med til at belyse nogle af de menneskelige aspekter, der ikke

kan tilpasses og inddrages i modeller og statistikker. De såkaldte ”bløde værdier” har fået et

gennembrud i det moderne arbejdsliv, og det er især en udfordring for mellem- og toplederne at

fastholde og rekruttere de rigtige medarbejdere på baggrund af netop disse værdier og ikke på

profit og bundlinjeresultater.

Ud fra analysens bærende vinkler; den professionelle, kommunikerende og menneske-

lige mellemleder søger jeg at give et samlet bud på, hvordan mellemlederen kan håndtere

krydspresset mellem topledelse og medarbejdere.

53

10. DEN PROFESSIONELLE MELLEMLEDER

Der bliver talt meget om, at den tidligere faglige mellemlederrolle afvikles, og at lederne på dette

niveau i stedet skal være professionelle og have det primære fokus på personaleledelse. Når noget

bliver afviklet, skal det samtidig erstattes af noget nyt. Men hvad er dette nye og professionelle?

Mens ledelsesteorien i høj grad peger på en bevægelse væk fra den faglige lederrolle og over mod

den professionelle leder, har praksis vist en tendens, som kan betyde en revurdering af, hvad der i

organisationer anses for at være en professionel mellemleder. Her betvivler jeg ikke, at

funktionen som mellemleder gennemgår store kommunikative og funktionsmæssige ændringer,

men der tegner sig i datamaterialet et billede af mere strategisk udvikling af mellemlederen frem

for en egentlig professionalisering. Det betyder, at jeg ser en gradvis supplering af strategiske og

kommunikative kompetencer til mellemlederens eksisterende baggrund og ikke en klar skelnen

imellem, om en mellemleder udelukkende er faglig eller blevet skolet til at være professionel

leder. Mellemlederne er naturligvis en stor og differentieret gruppe på arbejdsmarkedet, som

afhængig af organisationen kan have meget forskellige funktioner og stillingsbetegnelser. Jeg er

derfor påpasselig med ikke at skære alle over en kam, og mit synspunkt skyldes først og

fremmest, at alle interviewpersonerne i undersøgelsen viste sig at være blevet forfremmet til

lederstillingen inden for organisationen. Uden undtagelse havde det i alle tilfældene været den

faglige baggrund og flere års erfaring, som gjorde, at ledelsen tilbød den pågældende

forfremmelse til mellemleder. Under interviewet fremhævede alle mellemlederne deres egen

faglige baggrund i organisationen, hvilket tydeligt gav indtryk af stolthed og en overbevisning

om, at de bestred stillingen kompetent i forhold til de medarbejdere, de som mellemleder skal

være rollemodel for.

Tesen, der i en stor del af ledelseslitteraturen sætter lighedstegn mellem den moderne og

den professionelle mellemleder, bliver udfordret. Når man taler om mellemlederes udvikling og

(efter)uddannelse, kan det ikke ske isoleret fra de øvrige omgivelser. Organisationer som sociale

systemer spiller her ind som ramme for mellemledernes eksistens, og topledelsens syn på og

behov for en leder tættere på medarbejderne definerer arbejdsopgaverne og de beføjelser, der er

tilknyttet funktionen. Konteksten er afgørende for, hvordan man ser på ledelse, og hvilke

kompetencer, der er nødvendige at udvikle og supplere med for mellemledere i den pågældende

organisation. Derfor finder jeg det en smule diffust at betegne behovet for mere professionelt

orienterede mellemledere som moderne. Moderne er noget, man ofte i folkemunde ser som

54

værende ”oppe i tiden”, og der er ganske rigtigt et aktuelt fokus på at udvikle mellemledere og

give dem strategiske kompetencer som ledelsesredskab. Men hvad den professionelle leder kan,

som den traditionelle leder ikke kunne, er noget mere uklart. For at kunne besvare min

problemformulering og fokusere på mellemlederens håndtering af udfordringerne er jeg derfor

nødt til at indkredse, hvad der ligger i den professionelle af slagsen.

I forlængelse heraf finder jeg det relevant at stille spørgsmålet: Vil organisationerne

fortsat rekruttere mellemledere hovedsageligt i egne rækker? Hvis dette i udpræget grad er

tilfældet, ser definitionen af den professionelle mellemleder anderledes ud, end den ville gøre,

hvis ledelse på de mellemste niveauer blev anset som en profession i sig selv. Det ændrer ikke

umiddelbart mellemlederens opgaver i organisationen, men det viser givetvis et anderledes

billede af mellemlederens baggrund og faglige kompetencer end det, flere organisationsforskere

har spået.

Jeg erklærer mig enig med Voxted i, at den faglige og driftsmæssige leder skal omskoles

til professionel leder (2007: 17). Hvad jeg yderligere ønsker at diskutere er, hvad betegnelsen

”professionel leder” indebærer, og hvilken mangfoldighed den ligeledes rummer, hvis udgangs-

punktet er en medarbejder, der på baggrund af sine faglige kvalifikationer skal omskoles til

professionel leder. Det stiller endnu større krav til omstillingsparathed og uddannelse, hvis den

gode mellemleder skal bevæge sig fra faglig til strategisk medarbejder og som leder skal kunne

håndtere kontinuummet mellem faglig og professionel ledelse;

”Den måde, vi rekrutterer mellemledere på, det er typisk med udgangspunkt i gode

projektledere. De strategiske kompetencer kommer vi saftsuseme ikke med. Det er

nogen, vi enten får – eller aldrig får.” (KW).

Hvis en mellemleder er blevet rekrutteret på baggrund af faglige resultater, vil udgangspunktet

for dennes ledelsesstil unægteligt være forankret i den meget specifikke udførelse af arbejdet. Det

giver i de fleste tilfælde en detaljeorienteret leder, som kan have svært ved at se de store linjer i

organisationens retning, fordi fokus er på produktudvikling og specifikke resultater.

Selvom mellemlederen sørger for opgaveløsning til perfektion, er der ikke en strategisk

bevidsthed i forhold til organisationens samlede bedste. Her er det topledelsens opgave at sørge

for efteruddannelse og udvikling af mellemlederen, så vedkommende får et mere overordnet

udsyn og en forståelse for sammenhængen mellem organisationens strategi og den daglige drift.

55

Uanset om det foregår gennem kurser, decideret lederuddannelse eller ”learning by doing”, der

blev fremhævet som topledelsens holdning til nye mellemledere i en af de interviewedes

organisationer (interview 5), kan det give mellemlederen nogle brugbare værktøjer i form af

erfaring og videndeling med andre på samme organisatoriske niveau. Som nyudnævnt

mellemleder er der udfordringer nok i at finde sig tilrette i den nye funktion, og det er derfor

væsentligt, at topledelsen ikke slipper opbakningen til lederen men bliver ved med at holde fokus

på udvikling og den nødvendige uddannelse.

Trods det voksende fokus på helhedssyn og strategiske kompetencer er mellemlederen

som fagperson ikke til at komme udenom. I undersøgelsen overraskede det, at alle interview-

personerne på papiret er det, ledelsesteoretikerne kalder faglige ledere, altså ledere med solide

fagkundskaber i bagagen. Dertil er der så gennem uddannelse og kurser kommet de professionelle

kompetencer, der efterspørges hos nutidens ledere, hvorfor jeg mener, at man kan tale om

strategisk udvikling i stedet for en egentlig professionalisering af mellemlederne.

10.1 Ledelse i en organisatorisk kontekst Udover den brede viden om ledelse af mennesker, er man som mellemleder nødt til at sætte det i

perspektiv til hvilken slags virksomhed, man agerer i;

”Det er vigtigt, at man kender materien af, hvad det er for slags organisation, man

leder. Hvis man ikke overhovedet ved, hvilken kontekst det indgår i, og hvilke opgaver

der skal løses, hvad er det for nogle udfordringer, der ligger fagligt og organisatorisk

(…) så kan man ikke lede.” (SK)

Denne organisatoriske og politiske forståelse er en del af det professionelle lederskab. Når det her

bliver fremhævet, er det fordi, jeg for det første ser en udfordring for de mellemledere, som er

blevet rekrutteret inden for organisationen og derfor skal opbygge et helt nyt syn på og kendskab

til organisationen, og for det andet fordi en rendyrket professionel mellemleder, hvis jeg skal

forfølge tanken om ledelse som profession, kommer til kort, når det gælder indsigten i, hvilken

organisation der skal ledes. Begge ledere vil opdage, at deres videns- og erfaringsgrundlag

behøver en supplering af yderligere kendskab til den ledelseskontekst, de træder ind i. Om det er

faglig opdatering eller en styrkelse af de strategiske eller ledelsesmæssige kompetencer afhænger

helt af, hvilken baggrund lederen kommer med. Diskussionen her tager udgangspunkt i de fordele

56

og ulemper, der ses ved at forfremme dygtige medarbejdere til mellemledere inden for samme

område - det viste sig at have været karrierevejen for samtlige af undersøgelsens interview-

personer, og det gav anledning til under samtalen at reflektere over styrker og svagheder.

Mellemlederne fremhævede først og fremmest den faglige indsigt som en væsentlig del

af deres ledelsesbaggrund. De oplevede det som en stor fordel at besidde faglig viden på området,

når det gælder om at sætte sig ind i, hvad medarbejderne møder af opgaver og udfordringer i

hverdagen. Der blev dog lagt vægt på, at fagligheden er på et mere overordnet plan, og at man

stadig sætter en ære i at orientere sig uden at kunne gå helt i detaljer på de enkelte fagområder.

Her er det værd at understrege, at det giver et mere nuanceret helhedssyn og ofte fremmer den

gensidige forståelse, når mellemlederen ser det samme virkelighedsbillede som medarbejderne.

Når man arbejder ud fra den samme forståelsesramme, er det alt andet lige nemmere at debattere

og udtænke optimale løsninger. Også når det gælder om at blive indviet i medarbejdernes

hverdag, er det afgørende for mellemlederen at møde dem med øjne og ører åbne i forhold til,

hvad der rører sig;

”Jeg har et meget klart billede af, hvad det er for en virkelighed, de medarbejdere, jeg

har ansat, de agerer i (…) Derfor ved jeg faktisk også rigtig meget om, hvad der foregår

i organisationen, fordi de tit fortæller mig det.” (SK)

Her fremhæver lederen sit eget faglige kendskab som begrundelse for, at medarbejderne frivilligt

kommer og fortæller, hvad der sker i organisationen. De ved, at hun har samme uddannelses-

mæssige baggrund, og at hun ligesom dem interesserer sig for og brænder for faget. I forlængelse

af den gensidige faglighed lagde mellemlederne desuden stor vægt på ordet respekt;

”Det giver respekt for medarbejderne, når man ved, hvad de sidder og kæmper med i

dagligdagen.” (JM)

Flere af mellemlederne istemte understregningen af, at det tydeligvis giver større gensidig

respekt, når medarbejderne oplever, at chefen kan sætte sig i deres sted. Blandingen af nærvær og

troværdighed, som jeg tager op i kapitlet om den menneskelige mellemleder (kapitel 12), samt et

fagligt fællesskab gør, at medarbejderne føler sig sete og respekterede for deres indsats på

arbejdspladsen. Agtelsen går begge veje; det giver både lederen større respekt for medarbejderne,

fordi man kender udfordringerne i arbejdet, og det giver medarbejderne et mere kollegialt forhold

57

til lederen, fordi man kan sparre med hinanden og søge hjælp til at løse konkrete problem-

stillinger.

Koblingen mellem den faglige og professionelle ledelse kan ses som et kontinuum, hvor

mellemlederen hele tiden er nødt til at navigere efter forholdene. Det faglige kendskab kan

selvsagt ikke stå alene, ligesom den professionelle mellemleder uden viden om medarbejdernes

hverdag ikke kan være med i forreste række, når det behøves. En af mellemlederne forklarer

billedligt, hvordan han ser nødvendigheden af både faglighed og strategisk overblik;

”Jeg ser det meget billedlig talt som et hundespand at være leder. Så er det altså vigtigt,

at man indimellem kan hoppe op på sædet og se; løber vi ud over kanten eller ind i et

isbjerg - andre gange er det vigtigt lige at løbe ned og være førerhund. Der er måske

nogle ledere, der kun sidder og kigger overordnet, andre løber måske ude foran hele

tiden, og så kan de sgu ikke se, hvad vej de navigerer!” (JM)

En anden væsentlig fordel, som kommer den stedkendte mellemleder til gode, er kulturindsigten.

Kultur er et meget svævende begreb, som i en eller anden form findes alle steder, hvor en gruppe

mennesker er sammen om noget. Det er vanskeligt at definere, og der bliver til stadighed blandt

organisationsforskere diskuteret, om kultur er noget, organisationer har, eller om det er noget, de

er. Når en mellemleder rekrutteres inden for organisationen, har vedkommende allerede tillært sig

en del af kulturen; eksempelvis traditioner, sprogbrug, normer og holdninger til en lang række

ting. Som en del af kulturen ved man, hvad der anses for at være acceptabelt, og man undgår at

bryde nogle af alle de uformelle normer, som man formentlig ville komme til i en ny

organisation. Denne indsigt betyder, at mellemlederen på forhånd kender kulturen i den

organisation, der skal ledes, og bedre har forudsætninger for at forstå, hvorfor medarbejderne

eller topledelsen handler eller reagerer på nye tiltag, som de gør.

SK giver et eksempel på, hvordan medarbejderne reagerede med kraftig modstand, da

man i den ellers så regelstyrede organisation begyndte at arbejde med værdier og afskaffede

indstemplingen. Medarbejderne havde været så vant til faste rammer, som de anså for at være lig

med ens regler for alle, at de frygtede uorden og snyd med arbejdstimerne, hvis disse rammer

blev fjernet (interview 2). Denne reaktion kan forbindes med en kultur, hvor regler er til for at

blive overholdt, og desuden giver den enkelte et klart billede af, hvad man må og ikke må. Som

leder giver det et værdifuldt forspring selv at være en del af kulturen, så man bedre kan tage hånd

58

om medarbejderne, hvis man i en situation som ovenstående ønsker at gennemføre forandringer

eller indføre nye processer.

Hvis der udelukkende var fordele forbundet med at rekruttere mellemledere inden for

organisationen, ville det slet ikke være nødvendigt at diskutere ledelse som profession eller at

bruge ressourcer på at tiltrække dygtige ledere fra andre brancher. Da det ikke er tilfældet,

fremhæver jeg i det følgende nogle af de ulemper, man som både mellem- og topleder skal være

opmærksom på, når en medarbejder rykker op på ledelsesniveau.

Bagsiden af medaljen, når det kommer til kendskab til kultur og dele af organisationen,

er de blinde pletter, man unægteligt vil være i besiddelse af. De blinde pletter stammer fra

Morgans kulturteori9

Er mellemlederen blevet forfremmet til chef for sine tidligere kolleger, er de blinde

pletter i forhold til håndteringen af medarbejderne især vigtige at være opmærksom på. Dem, man

har haft et tættere og måske personligt kollegialt forhold til, ser man sandsynligvis i et mere

positivt lys end dem, man ikke umiddelbart delte meninger eller arbejdede godt sammen med.

Denne ubevidste selektion kan forhindre mellemlederen i at se objektivt på forholdene og i værste

fald betyde, at man træffer nogle uhensigtsmæssige beslutninger. Mellemlederen skal ud fra et

ledelsesmæssigt synspunkt kunne forholde sig objektivt til personalestyrken og sørge for, at

om organisationer som psykisk fængsel og er en metafor for, at man ikke

ser de dårlige eller uhensigtsmæssige forhold, når man har været i en organisation et stykke tid.

Når en nyudnævnt mellemleder kommer fra en anden stilling i organisationen, er han eller hun

nødt til at revurdere sit billede af, hvordan tingene ser ud, for ikke at blive begrænset af sin egen

forudindtagede holdning. De blinde pletter kunne typisk være en uhensigtsmæssig arbejds-

fordeling, klikedannelser, dårlig ledelseskommunikation eller manglende samarbejdsvilje på

tværs af fagområder, som tidligere har været en del af mellemlederens hverdag, men som nu skal

bringes på ret køl for at nå afdelingens mål og få succes som leder. Det kræver først og fremmest

et opgør med sine egne mentale modeller, så man kan se tingene fra flere vinkler og ikke læner

sig op af det, man i første omgang troede, var den endegyldige sandhed. Her må mellemlederen

nødvendigvis betragte organisationen ”gennem nye briller” og forsøge at agere professionelt ved

nøgternt og objektivt at træffe beslutninger, som afspejler topledelsens holdning med organisa-

tionens samlede retning for øje.

9 Morgan (1996): angivet i litteraturlisten

59

grundlaget for et optimalt samarbejde er til stede. Det går ikke at favorisere en medarbejder til en

given opgave, hvis den løses bedre og mere effektivt af en anden i afdelingen. I yderste

konsekvens kan man endvidere være nødsaget til at forflytte eller afskedige en medarbejder, man

egentlig synes godt om, hvis denne går imod en kollektiv indsats eller organisationens bedste.

Her er mellemlederen ved hjælp af det faglige overblik, empati og personlig kommunikation nødt

til at pejle sig ind på hver enkelt medarbejder og sørge for, at de forskellige kompetencer bliver

udnyttet bedst muligt til glæde for medarbejderen og gavn for organisationen.

Som beskrevet ovenfor kan det også være en ulempe, hvis mellemlederen har svært ved

at slippe fagligheden i sin nye funktion som leder. Forkærligheden for processer og tekniske

detaljer gør det svært samtidig at orientere sig i forhold til den overordnede retning, og lederen

kommer til at løbe ude foran som førerhund i stedet for at navigere i den rigtige retning, jf. det

billedlige citat om hundespandet. I særdeleshed mellemledere med en høj grad af perfektionisme

eller manglende tiltro til medarbejdernes kompetencer kan have svært ved at slippe fagligheden,

fordi de ikke tror, at medarbejderne kan udføre arbejdet lige så godt som dem selv. Denne ulempe

indeholder to perspektiver; for det første at mellemlederen stiller unødvendigt høje krav til

perfektion og for det andet, at lederen ikke har tilstrækkelig tiltro til sine medarbejdere. Begge

problematikker udspringer af mellemlederens manglende ”ledelsesgen”, som i sagens natur

handler om at lede andre og få dem til at arbejde mod et fælles mål. Her er lederen nødt til at

anerkende, at man kan nå målet på flere forskellige måder. Fordi medarbejderne løser opgaver

anderledes, end lederen ville have gjort, er det ikke ensbetydende med, at resultatet bliver

dårligere. I den forbindelse er perfektion heller ikke altid lig med optimale resultater, fordi man

nemt risikerer at fordybe sig i detaljer og dermed overse væsentlige dele af konteksten. En af

mellemlederens vigtigste opgaver er at støtte medarbejderne og bakke dem op i opgaveløsningen,

og man er derfor med sit sprog og sin fremtoning nødt til at vise, at man har fuld tillid til deres

kompetencer og til, at de træffer de rigtige beslutninger for at sikre en optimal opgaveløsning.

En sidste ulempe, som i en lidt anderledes vinkel bliver koblet sammen med tidsbegrebet

i næste afsnit, er i situationen, hvor mellemlederen er blevet leder for sine tidligere kolleger og

derfor først skal tilegne sig autoriteten. Det kræver mod og personlig gennemslagskraft at tage

lederrollen på sig og skære igennem med beslutninger, der ikke altid er populære hos

medarbejderne. Især over for personer, man tidligere har arbejdet på niveau med, kan det blive

lidt af en styrkeprøve at skulle udvise lederskab i form af sin nye autoritet;

60

”Man skal arbejde lidt mere for at blive leder for kollegerne, fordi man har haft en rolle

som kollega. Og i forhold til at være kollega kan det altså godt være ensomt, for der er

simpelthen nogle ting, man ikke kan dele med de mennesker, som man kunne før. Sådan

er det bare.” (AM)

Her er mellemlederen nødt til at være bevidst om, at man ikke længere kan dele alt med de

tidligere kolleger, men er nødt at holde en professionel distance, som kan føles uvant. Man bliver

automatisk ekskluderet fra en del af fællesskabet og står alene med mange af de ting, man

tidligere debatterede frit med sine kolleger. I stedet bliver man nu optaget i ledergruppen og må

sørge for at lufte sine arbejdsmæssige frustrationer eller bekymringer i den lukkede kreds af

ledere, som formodentlig har oplevet det samme og kan give den nødvendige, kollegiale

opbakning.

10.2 Tid som mellemlederens ressource Tid er ofte en knap ressource i organisationer og hos moderne mennesker generelt. Man skal nå

det hele på den halve tid, og det er en evig balancegang at prioritere, så man ikke samtidig

slækker på kvaliteten. I arbejdslivet gælder det om at planlægge, optimere og planlægge

opgaverne, så de kan ekspederes og komme videre i systemet. Der snakkes om procesoptimering

og Time Management som midler til at forkorte arbejdsprocesserne og få tingene hurtigere

gennem organisationen, så der kan spares tid og i sidste ende penge. Dette fokus på tid lægger

især pres på de medarbejdere, som får flere eller større opgaver, der skal løses inden for samme

tidsramme, som var afsat til mindre og færre opgaver. Mellemledere kan opleve, at deres tidligere

pligter og administrative opgaver ikke forsvinder fra skrivebordet, når de samtidig pålægges nye

strategiske projekter og mere medarbejderledelse. Det betyder i mange tilfælde, at ansvaret og

arbejdsbyrden forøges, uden at arbejdstiden gør det samme. Disse udfordringer stiller store krav

til ledernes prioritering af tiden, og det kræver både overblik og situationsfornemmelse at

beslutte, hvad tiden i første omgang skal bruges på, og hvad der kan vente.

En interessant, og måske forventet, fremhævning af dilemmaet omkring tid, kom fra den

mellemleder, som havde tre års ledererfaring og dermed mindst blandt respondenterne. Han

nævnte uopfordret tiden som en ressource, han fandt svær, men meget vigtig, at vurdere, når man

som mellemleder skal prioritere en lang række opgaver:

61

”Vi har en masse administrationsopgaver med alle mulige ting, der skal registreres og

følges op på og køres statistik på og hold da op, der er mange ting. Og så skal man jo

også lede afdelingen. Engang imellem kan det godt lide lidt under alle de andre

opgaver, du skal nå, og så glemmer man at være leder.” (KL)

Når det lige præcis er den mellemleder, som sidst satte sig i chefstolen, der kommer med sådanne

betragtninger, kan det skyldes flere årsager. For det første har han kun befundet sig på mellem-

lederniveau et par år og har sandsynligvis noget af usikkerheden i frisk erindring. Bevidstheden

om at skulle præstere i startfasen og finde rundt i alle de nye udfordringer bliver naturligvis

mindre med tiden, når man har opnået en vis erfaring og føler sig mere sikker i chefrollen. Det

tager tid at finde sig tilrette i en ny funktion, og samme leder fortalte ærligt, at han havde brugt

det første halvandet år på at forstå, hvad det gik ud på at være leder i den pågældende

organisation. Mellemlederens faglige baggrund gjorde det også interessant at fastholde interessen

for produktionen og udviklingen af nye systemer, men samtidig skulle der tages hånd om en

masse professionelle ledelsesopgaver, som betød en anderledes og nødvendig prioritering af tiden

og de ressourcer, der var til rådighed.

En anden årsag kan kobles sammen med min tese om, at organisationerne stadig i høj

grad rekrutterer mellemledere i egne rækker på baggrund af de faglige kompetencer. Her ser jeg

et reelt problem i, at de nyudnævnte mellemledere får pålagt en masse nye og mere overordnede

opgaver, uden at de tidligere bliver overdraget til medarbejderne. En stor del af mellemledernes

arbejde går på at uddelegere og fordele opgaver blandt medarbejderne, men indtil denne

kompetence og det tilhørende overblik er udviklet, kan det være svært for mellemlederen at give

sine faste opgaver fra sig. Hvis mellemlederen yderligere har været vant til at trække læsset selv,

kan det være endnu sværere at slippe kontrollen og videregive opgaverne, så tiden i stedet kan

bruges på at være leder.

Endnu en tidskrævende dimension opstår, hvis mellemlederen endnu ikke til fulde

bestrider en naturlig autoritet og derfor skal diskutere med medarbejderne om, hvorfor de skal

pålægges de administrative opgaver. Når mellemlederen har indset umuligheden i selv at finde tid

til opgaven, skal den placeres et andet sted, og i en situation hvor medarbejderne i en afdeling har

rigeligt med arbejde, står modtagerne til rutinemæssige opgaver sjældent i kø. Så kan det være

tidskrævende at skulle overtale eller i værste fald påtvinge andre opgaver, de reelt ikke ønsker.

Her er det vigtigt, at mellemlederen er opmærksom på egne prioriteringer og kan vurdere og

62

argumentere for, hvordan tiden bedst udnyttes for afdelingen og organisationen generelt. Så

længe de tidligere administrative opgaver stadig ligger hos mellemlederen sammen med

lederansvaret og det stigende behov for personaleledelse, er det nødvendigt med en endnu

skarpere prioritering af tiden for simpelthen ikke at drukne i arbejde.

Som personaleleder skal den gode mellemleder primært omgås sine medarbejdere, være

synlig i afdelingen og sørge for et godt og motiverende arbejdsmiljø. Opmærksomheden skal

være rettet mod det faglige arbejde, men også i høj grad mod de personlige relationer, der skabes

gennem samarbejde, samtaler og små jokes i dagligdagen. Det betyder, at mellemlederen stiller

sin tid til rådighed for medarbejderne. Når man lægger sin tid og opmærksomhed ud til andre

mennesker, er der stor sandsynlighed for, at de tager den. Mellemlederen kan derfor have svært

ved at nå sine egne opgaver, fordi man eksempelvis tilsidesætter administrative rutiner for at

være til stede og nurse medarbejderne i løsningen på deres projekter. Mange af opgaverne eller

problemerne løses ad hoc, når de opstår, og indgår derfor ikke i en stram planlægning;

”Tit har du en plan for, hvad du skal lave, og når man så går hjem, er planen der

stadigvæk. Du får ikke lavet noget som helst, til gengæld kommer folk rendende hele

tiden og skal bekræftes i et eller andet, have hjælp eller skal bare læsse af eller fortælle.

Det tror jeg egentlig er en vigtig funktion, at medarbejderne kommer videre. Så skide

være med at du ikke selv kommer videre.” (KL)

I en resultatorienteret virksomhed med fokus på den korte bane, kan det selvsagt være

problematisk for en mellemleder at dokumentere, hvad arbejdstiden helt præcist går med, fordi

der, som KL også fremhæver, ikke kan sættes to streger under, hvad man har lavet. Mellem-

lederen afleverer sjældent et færdigt stykke arbejde, man kan tage og føle på, eller som kan

faktureres ud til en kunde. Det kan godt være, at man som afdelingsleder sætter sin underskrift på

diverse resultater og projekter, men det anvendte tidsforbrug står medarbejderne for. Derimod er

det en væsentlig del af mellemlederens funktion at stå til rådighed og sørge for, at medarbejderne

kommer i mål med deres opgaver. Det betyder i praksis, at der skal være tid til uforudsete

hændelser, og at der faktisk skal afsættes tid i kalenderen til ikke at have planlagt noget.

63

10.3 Mellemlederens behov for politisk tæft At være professionel handler ud over de faglige kompetencer også om at kunne agere korrekt i

flere forskellige sammenhænge. Når man som mellemleder befinder sig i krydspresset mellem

topledelse og medarbejdere, er det nødvendigt hele tiden at være bevidsthed om, hvordan man

målretter sin ledelse op eller ned i organisationen. Jeg har tidligere omtalt mellemlederrollen som

en 360 graders funktion, hvor man skal orientere sig i flere retninger på én gang. Dette udsyn

giver mellemlederen indblik i, hvor mange dagsordener, der kan være på spil på de forskellige

organisatoriske niveauer, og hvordan man bedst muligt målretter sin ledelse eller kommunikation

mod en bestemt målgruppe. En af mellemlederne lagde stor vægt på evnen til at begå sig politisk

og påpegede vigtigheden af at;

”sige tingene med én vinkel overfor medarbejderne og en anden overfor kunderne for

ligesom at træde forsigtigt, det betyder rigtig meget, for ellers kan man godt nok jokke i

spinaten.” (KL)

Budskaber kan opfattes vidt forskelligt, alt efter hvilken situation, man befinder sig i, og mellem-

lederen er derfor nødt til at præsentere én fremstilling over for medarbejderne og en anden over

for topledelsen eller organisationens eksterne stakeholders. På baggrund af mellemledernes

udtalelser konkluderer jeg, at der er tale om en form for metakommunikation eller ”metaledelse”,

hvor mellemlederen både i forhold til topledelsen og medarbejderne skal kunne træde et skridt ud

fra situationen og vurdere konteksten. Denne evne til at præcisere sin ledelse og hele tiden være

bevidst om, hvilken kontekst man leder i, giver også lederen en anden fordel, nemlig at man

udviser en høj grad af situationsfornemmelse. Ledelseslitteraturen foreskriver ofte, at ledere skal

kunne agere situationstilpasset, og her er den politiske bevidsthed en stor hjælp for

mellemlederen. Omstillingen fra at bevæge sig på direktionsgangen det ene øjeblik og hos

medarbejderne i produktionen det næste sker så hurtigt, at mellemlederen hele tiden må være

opmærksom på, hvordan omgivelserne i den aktuelle situation skal håndteres.

At kunne begå sig politisk handler sidst, men ikke mindst om at vurdere, hvor og

hvordan en beslutning træffes bedst muligt. I organisationer bliver der truffet beslutninger i

forbindelse med arbejdet hver eneste dag, men når det drejer sig om mere omfattende eller

alvorlige beslutninger, må man sagligt bedømme, hvor i systemet der skal tages hånd om sagen.

Direktionen som øverste instans bør altid indvies i de mere overordnede anliggender, når det

drejer sig om organisationens image, fremtid eller økonomiske situation. Mindre problemer eller

64

kontroverser internt i en afdeling hører til afdelingslederens eget bord og skal så vidt muligt løses

i det forum, de er opstået:

”Det man skal huske, det er, at når man afleverer et problem på et højere sted, end der

hvor man selv er, så slipper man sin egen indflydelse.” (KW)

Både som mellemleder og menig medarbejder vil man i en hierarkisk organisation opleve, at man

sætter sig selv uden for indflydelse, hvis man vælger at gå til en overordnet med sine problemer.

Når problemerne eller beslutningerne bringes op på et højere niveau, så fralægger man sig

dermed muligheden for selv at påvirke beslutningen eller få indflydelse på et senere tidspunkt.

Det betyder, at der nok skal blive fundet en løsning, men at det ikke nødvendigvis er den løsning,

man havde håbet på. Mellemlederen er derfor fra sin position i midten af organisationen i hvert

tilfælde nødt til at vurdere, hvornår problemerne skal bringes videre op i systemet, og hvornår det

er bedst at afklare tingene direkte med de involverede. Hvis man som mellemleder ikke besidder

autoritet eller viljen til selv at løse problemerne i sin afdeling, men overlader ansvaret til

ledelsesniveauet over, skal man være opmærksom på risikoen for at få frataget beslutningskraften

og på sigt miste sin indflydelse.

10.4 Delkonklusion Når man taler om den professionelle mellemleder, er det ofte for at understrege bevægelsen væk

fra den traditionelle, kontrollerende leder og hen imod en ny funktion. Mellemledere i dag har

gennem efteruddannelse og kurser opnået en lang række strategiske og ledelsesmæssige

kompetencer som supplement til deres faglige baggrund, hvilket betyder en mere strategisk

ledelsesudvikling frem for en egentlig professionalisering. Hvilket supplement, den enkelte leder

har brug for, afhænger af organisationen, der skal ledes, og hvordan mellemlederen er blevet

rekrutteret til stillingen. Ved at rekruttere mellemledere inden for organisationen, har den

pågældende nogle fordele i kendskabet til kulturen og arbejdsgangen, som kan gøre det lettere at

navigere i de uformelle normer, der præger organisationen. Som ulempe vil lederen unægteligt

være farvet af sit hidtidige organisationsbillede, som giver blinde pletter i måden at anskue

problemstillinger og løsninger på, og som kan forhindre det nødvendige, saglige overblik.

Yderligere kan mellemlederen have udfordringer med at tilkæmpe sig den nye autoritet over for

kollegerne.

65

Som professionel mellemleder er det i høj grad vigtigt at prioritere sin tid mellem gamle

og nye opgaver, samt at bruge ressourcer på at stå til rådighed for medarbejderne. Uddelegering

af de tidligere administrationsopgaver betyder bedre tid til personaleledelse og -udvikling, som

ikke kan faktureres eller måles, men som i højere grad er det, mellemledere bliver vurderet på.

I omgangen med både topledelse og medarbejdere er det ikke kun nødvendigt med kend-

skab til flere forskellige fagområder, men også politisk tæft i form af bevidsthed omkring sin

egen fremtoning og den kontekst, man leder i. Mellemlederen agerer i mange forskellige

dagsordener og må være bevidst om at præsentere tingene på en bestemt måde i en given

situation. Dette gælder også hverdagens beslutninger, som mellemlederen må vurdere, hvor skal

kanaliseres hen for at sikre de rette løsninger for organisationens bedste.

66

11. DEN KOMMUNIKERENDE MELLEMLEDER

Dette kapitel er analysens anden bærende del, som omhandler de kommunikative aspekter af

mellemlederens udfordringer i den organisatoriske hverdag. Det teoretiske grundlag for kommu-

nikation i organisationer blev gennemgået tidligere i specialet, og jeg kommer her omkring nogle

mere praktiske perspektiver på den kommunikerende mellemleder. Først diskuterer jeg mellem-

lederens position i midten af organisationen, hvor der i kommunikationen skal tages hensyn til

flere dagsordener. Derefter inddrager jeg mellemlederens rolle i en udbredt forandringsstrategi,

og afslutningsvis kommer jeg omkring behovet for konkrete værktøjer, som kan være en hjælp til

formidlingen af ledelsesmæssige initiativer.

11.1 Mellemlederen i midten Nu hvor mellemlederens 360 graders funktion er blevet slået fast, peger jeg på yderligere en

række kommunikative udfordringer i krydsfeltet mellem topledelse og medarbejdere.

Når der skal kommunikeres opad i organisationen, handler det ikke nødvendigvis kun

om strategi. Fra positionen i midten af organisationen skal mellemlederen også forsøge at fremme

kendskabet til sin enhed og sørge for at lede opad, så mellemlederens chef bliver påvirket i en

ønsket retning og kan løbe nogle af de ærinder, som på sigt letter mellemlederens arbejde. At lede

opad indebærer endvidere en forventningsafstemning om, hvordan man gerne vil ledes, og hvor

der er råderum til selv at træffe beslutninger. Mens der skrives adskillige bøger om, hvordan man

bliver en god leder, findes der kun begrænset litteratur om, hvordan man skaber en god leder.

Ligesom mellemlederen har brug for medarbejdernes input, er det væsentligt også at påvirke

mellemlederens chef med henblik på forbedringer, som kan betyde et bedre og mere konsistent

ledersamarbejde;

”Der ville for mig ikke være nogen problemer med at kommunikere til direktøren, hvad

jeg synes, og hvordan jeg oplever tingene, så han får den kommunikation med.” (SK)

Som udtrykt i behovet for politisk tæft er mellemlederen nødt til at vælge sin kommunikation

med omhu, når man forsøger at påvirke topledelsen. Selvom man har et tæt samarbejde med den

øverste ledelse, har den, om nogen, organisationens samlede interesser for øje, hvilket giver skarp

konkurrence med budskaberne fra stakeholders, samarbejdspartnere og andre mellemledere;

67

”En ting er at påvirke opad, noget andet er også hele tiden at informere opad og sørge

for, at der er fokus, og at de [ledelsen] er opmærksom på os.” (KL)

At informere opad drejer sig primært om at holde ledelsen opdateret og forberedt på kommende

udfordringer, men når det vedrører medarbejdernes kritik af topledelsen, står mellemlederen i et

udtalt krydspres. I stedet for ukritisk at kommunikere alting videre til topledelsen, er det en stor

del af mellemlederens opgave at opsuge frustrationer og utilfredsheder blandt medarbejderne

blandt andet ”ved åbenhed, så de kan forstå, at det har de og de konsekvenser…” (JM). Det kan

være svært at håndtere et krydspres af forventninger, hvis mellemlederen ikke har noget sted at

bringe det hen. Løsningen på dette vertikale krydspres er blandt andet, at mellemlederen formår

at skabe sit eget selvstændige ledelsesrum. På den måde skaber man selv den nødvendige grad af

handlefrihed, som skal til for at bygge bro mellem de modsatrettede interesser og desuden at

balancere mellem de to grupper, der begge sætter deres lid til mellemlederen.

Når en mellemleder sætter sig i chefstolen og har fået en anden rolle i forhold til

tidligere kolleger, kan den kollegiale omgangstone og fortrolighed ikke uændret fortsætte. Man

fraskriver sig retten til at ”hyle blandt svendene” for at bruge en af respondenternes ord (AM),

fordi man, som blandt andet fremhævet under behovet for politisk tæft, skal bakke op om

ledelsens holdninger og derfor ikke kan diskutere arbejdet på samme måde som tidligere. Denne

distancering medfører endvidere, at mellemlederen automatisk holdes mere uden for

medarbejdernes interne snak, især hvis der luftes utilfredsheder og kritik af ledelsen. I stedet må

mellemlederen lade medarbejderne have deres frirum og selv benytte lederkollegerne til sparring

omkring arbejdet. Som leder giver det ligeledes mere autoritativ vægtning af ens ord, når man

debatterer eller diskuterer med medarbejderne;

”Jeg synes ikke at det, at man har en bestemt stilling, retfærdiggør at man altid skal

høres eller altid har ret. Det kan da ikke passe, at vi ikke kan diskutere tingene?” (KW)

Her fremhæver mellemlederen den nye autoritet som noget, man ikke bare tager på sig. Alligevel

giver den lederens ytringer en magt, der skal efterleves, og som fjerner det ligeværdige grundlag

for diskussionen. Af denne grund undgår især autoritetstro medarbejdere ofte at diskutere med

mellemlederen, fordi det er nemmere at følge kommandoen og desuden formålsløst at debattere

noget, der allerede ligger fast.

68

Mellemledere bliver ofte opfordret til at inddrage medarbejderne i processer og beslut-

ninger, der har med arbejdet at gøre. For at vurdere hvordan de bedst kan inddrages, eller om de i

det hele taget bør inddrages, må mellemlederen nødvendigvis tage stilling til dialogens mål. Hvis

formålet oprigtigt er at høre medarbejdernes meninger og bruge deres erfaringer til at opnå bedre

resultater, er det, hvad jeg betegner en ligeværdig dialog. Her møder lederen sine medarbejdere i

øjenhøjde og ønsker at udveksle erfaringer, så man sammen kan skabe forbedringer og udvikling.

I organisationer er der imidlertid mange beslutninger, som allerede er blevet fastlagt af

topledelsen, men alligevel bliver præsenteret for medarbejderne på en måde, så man indbyder til

diskussion af den pågældende sag. Det betyder, at man på overfladen søger dialog og samtale

med medarbejderne, men at det grundlæggende handler om at formidle topledelsens budskaber.

Dette magtforhold betegnes bedst af Bloch-Poulsen, der taler om ”demokratur”, altså diktatur

forklædt som demokrati, og som understreger, at mange samtaler kaldes dialoger uden at være

det.10

10 Bloch-Poulsen 2006, s.11

Her kommer en blanding af mellemlederens kommunikative kompetencer og politiske tæft

i spil, idet hverken medarbejderne eller mellemlederen får noget ud af at lægge ting ud til

afstemning eller diskussion, hvis de alligevel ikke kan påvirkes. Er beslutningen allerede truffet

på et højere sted, er der ingen umiddelbar grund til at bruge ressourcer på at debattere

alternativer. Hvis mellemlederen i denne situationen ikke formår at skelne mellem kommuni-

kation og information, oplever medarbejderne sandsynligvis, at deres mening alligevel ikke bliver

hørt eller taget alvorligt, hvilket negativt påvirker lysten til at involvere sig i lignende dialoger.

Yderligere pointerer jeg, at det er afgørende, at medarbejderne overhovedet har en forudsætning

for at deltage i debatten. De skal inddrages, hvor det er relevant for dem og ikke kun, hvor det er

bekvemt for mellemlederen at starte en debat for demokratiets skyld. Formidlingen til

medarbejderne handler derfor ikke kun om at præsentere et budskab men i lige så høj grad om at

vurdere, om der er grundlag for en ærlig dialog, eller om mellemlederen må stille sig op og

diktere en beslutning, der på bedste vis skal efterleves. Mellemlederen må derfor forstå at

inddrage medarbejderne, hvor der er reelt grundlag for dialog, og at præsentere et budskab som

information, hvis det er tilfældet. At man så herefter debatterer, hvordan opgaverne skal løses

under den nye dagsorden, er en anden sag, som med de rette kommunikative midler kan få det

ellers ”diktatoriske” budskab til at glide lettere ned.

69

11.2 Er tiden løbet fra cen/lok-strategien? I forlængelse af afsnittet om demokratur, inddrager jeg her Helle Petersens cen/lok-strategi, som i

de senere år har været meget populær i forbindelse med forandringskommunikation, men som

efter min vurdering mangler en nødvendig åbenhed omkring dynamik og videndeling i sin

fremstilling. Jeg fremhæver i det følgende mellemlederens stadigt mere betydningsfulde rolle

som organisatorisk kommunikator og peger på en række utilsigtede konsekvenser af den top-

down vinkel, som forandringskommunikationen i denne strategi hovedsageligt repræsenterer.

Helle Petersen argumenterer for, at en optimal forandringskommunikation er et samspil

mellem centraliseret massekommunikation og lokal kommunikation (Petersen 2000: 222), heraf

navnet cen/lok. Udgangspunktet for strategien er topledelsen som afsender af kommunikationen,

og mellemlederen som lokal forankring af det afsendte. Når denne strategi inddrages på trods af,

at jeg bevidst har undladt en større gennemgang af forandringskommunikation i specialet, skyldes

det et ønske om at diskutere den lineære tankegang, som cen/lok-strategien forfalder til i sit syn

på ledelse og kommunikation. Når Helle Petersen har så stor erfaring med kommunikation og

forandringer i organisationer, kan det undre, at en forholdsvis ny strategi11

Modstandere af mine synspunkter kunne hævde, at cen/lok-strategien udelukkende er

tænkt som strategi i forbindelse med forandringskommunikation og derfor ikke kan udbredes til

at omfatte ledelseskommunikation generelt. Man kan så spørge, om det overhovedet er muligt at

adskille de forskellige former for kommunikation sort/hvidt fra hinanden? Her skal det tilføjes, at

virksomhedskommunikation er et komplekst begreb, som indeholder flere aspekter i praksis end

det er muligt at forholde sig kvalificeret til her. Jeg ser imidlertid en problematik i, at modellen

tager fat på forandringskommunikationen udelukkende fra endnu et top-down perspektiv, der

henleder opmærksomheden på statisk, lineær organisationstænkning. Strategien bygger på den

traditionelle kommandovej, der placerer mellemlederen som en passiv budbringer af topledelsens

initiativer. Denne vinkel udfordrer jeg med mit syn på mellemlederen som aktiv, selvstændig

kommunikator, der i højere grad fungerer som facilitator og sparringspartner end som budbringer.

som denne ikke

tilgodeser den viden- og kompetencedynamik, som bliver udvekslet på alle niveauer af moderne

hjerne-organisationer og som ofte udspringer hos medarbejderne og ikke kun hos topledelsen og

mellemlederne, som udgør henholdsvis den centrale og lokale del af strategien.

11 Cen/lok-strategien er et produkt at Helle Petersens ph.d.-afhandling, som i let redigeret udgave blev udgivet som bogen ”Forandringskommunikation” i 2000.

70

Succesfuld kommunikation i organisationer er afhængig af en ledelsesmæssig indsats på alle

niveauer, og jeg fremhæver med afsæt i specialets gennemgang af mellemlederen som

kommunikator, at der ikke kan trækkes klare skel mellem niveauerne i en implementeringsproces

med den begrundelse, at topledelse, mellemledere og medarbejdere er indbyrdes ansvarlige for at

debattere og bidrage til organisationens forandring. En organisation udvikler sig ikke i en mere

innovativ, selvledende eller samarbejdende retning, så snart en strategi har forladt direktionens

skrivebord. Der er tale om en længerevarende proces, som er afhængig af sparring på alle

niveauer, og som især mellemledere har et stort arbejde i at gennemføre.

Mellemlederne er typisk dem, der fungerer som forandringsagenter eller facilitatorer af

et givent initiativ, fordi de har den personlige kommunikation med medarbejderne og forskellige

stakeholders. Det kan godt være, at topledelsen har formuleret og udsendt strategien, men det er

ofte i implementeringen hos mellemledergruppen, at ressourcerne lægges. For at kunne besvare

spørgsmål og absorbere medarbejdernes usikkerhed, skal mellemlederne have afklaret deres egen

usikkerhed og deres personlige billede af og mål med strategien, før de kan agere rollemodeller i

implementeringen. Her deler jeg Petersens syn på nødvendigheden af en mere lokal interaktion

med medarbejderne, når en strategi eller et initiativ skal implementeres.

Hvad strategien langt fra tager højde for, er, at argumenter og idéer til forandringer ofte

udspringer i den anden ende af organisationen. Det vil sige, at der findes et stadie før topledelsens

massekommunikation, og det står medarbejderne og mellemlederne for. Medarbejderne, fordi de

befinder sig tættest på kunderne og har fingrene i produktudviklingen, og mellemlederne, fordi de

i stadigt højere grad fungerer som kommunikator op i organisationen og kan formidle denne

hverdagsviden med et strategisk sigte, så argumenterne slår igennem hos topledelsen. Denne

brede og samtidigt meget specifikke viden om medarbejderne, kunderne og produkterne gør, at

man som mellemleder ofte opfanger tendenser og krav, før topledelsen med sit brede udsyn får

tunet ind på, hvad markedet forventer af den pågældende organisation. Uden disse aktuelle input

ville det ikke være muligt for topledelsen at forandre eller styre organisationen i den rigtige

retning.

Problemet med cen/lok-strategien er, at den i sin nuværende form ikke kan ”vendes om”

og derfor ikke tager højde for, at kommunikation og viden i stadig højere grad bevæger sig nede

fra og op i organisationen. Jeg argumenterer her for, at strategien langt fra er tidssvarende, netop

fordi den kun anvendes til de traditionelle kommunikations- og kommandoveje oppe fra og ned.

71

Rollen som kommunikator tilfalder ikke længere kun topledelsen, men i lige så høj grad

mellemlederne eller medarbejderne, der som nævnt ovenfor sidder med den relevante og nyttige

viden, som kan sikre topledelsen et bedre beslutningsgrundlag. Her spiller mellemledernes udsyn

og kommunikative kompetencer en væsentlig rolle, fordi denne position i midten af

organisationen kræver, at man evner at bringe hverdagsviden op på et strategisk niveau og tilføre

topledelsen endnu en dimension af udsyn forud for en kommende strategi. Hvis synet på

kommunikation og forandring udelukkende udgår fra topledelsen, mister man følingen med den

hverdag, resten af organisationens medlemmer lever i, og den dynamik, som engagerede

medarbejdere tilfører. En organisations udsyn ændres alt efter, hvor man ser fra. Når man taler

om helhedssyn for at kunne vurdere og træffe de rigtige beslutninger, inkluderer det i sagens

natur mere end én vinkel. Her spiller mellemlederen med sin tidligere beskrevne 360-graders

funktion en afgørende igangsætterrolle, hvilket udvisker funktionen som budbringer og i stedet

fremhæver mellemlederen som en væsentlig rådgiver og sparrings-partner for topledelsens

strategiske arbejde.

Cen/lok-strategien er som nævnt anvendelig til udbredelse af information gennem de

traditionelle kommandoveje, hvor topledelsen informerer ledergruppen, som informerer mellem-

og driftslederne, som til sidst informerer medarbejderne. Problemet med dette

kommunikationssyn er blandt andet, at det ikke udviser stillingtagen til det tempo og den

fleksibilitet, informationer flyder med i dag. Alle kan søge og har fri adgang til information,

hvilket stiller store krav til en teoretisk model. Det tidsmæssige perspektiv er en faktor, som ofte

skaber forskydning mellem teori og praksis. Uheldigvis har man set tilfælde, hvor medarbejdere

og/eller mellemledere har måttet læse om aktuelle fusionsplaner eller fyringsrunder i organisa-

tionen i den lokale presse uden selv at have fået kendskab til forholdene på arbejdspladsen.12

Det understøtter samtidig min tese om, at kommunikation ikke er en tidsmæssig lineær

størrelse, som kan tøjles og præsenteres isoleret, hvor budskabet ikke samtidig skal konkurrere

med de tusindvis af andre informationer, mennesker modtager i løbet af en dag. Hvis en

Sådanne situationer stiller ledelsen i et meget dårligt lys og viser tydeligt, at forarbejdet og

gennemførelsen af kommunikationen ikke har været gjort grundigt nok.

12 Et eksempel er TV2 Fyns indslag den 23-02-09, hvor Pernille Rosenkrantz-Theil udtaler, at fællestillidsmand Mogens Madsen fra Micro Matic netop har fortalt hende, at der skal fyres 100 ansatte på arbejdspladsen. Det viste sig at være fortrolige oplysninger, og medarbejderne mødte næste dag op til en fyreseddel.

72

organisations ledelse ikke er opmærksom på dette aspekt, risikerer de, at kommunikationen

”kommer dem i forkøbet” og når ud til målgruppen på en anden måde, end det var tiltænkt. Når

alle har samme adgang til information, bliver dét, der kommer fra top- og mellemledelsen ikke

den altoverskyggende sandhed, men kun en brøkdel af den informationsmængde, medarbejderne

skal forholde sig til. Sammenholdt med de selvledende medarbejdere, som beskrevet tidligere i

specialet, er kommunikation ikke længere noget, man passivt venter på fra den nærmeste leder.

Hvis man efterspørger information eller selv vil bidrage med sin viden, er det i dag tendensen, at

man aktivt kontakter og kommunikerer med de ønskede personer.

Her støder cen/lok-strategiens lineære tankegang på begrænsninger, fordi den ikke

synligt giver plads til de input, som uopfordret kan dukke op i processen og kan ændre eller være

med til at styrke budskabet og kommunikationen. Kommunikation internt i organisationer flyder i

dag så frit mellem niveauer og individer, at en strategi bør cirkulere og tilføjes input fra de

involverede dele af organisationen allerede som en del af forberedelserne. Denne tankegang

udspringer primært fra specialets socialhermeneutiske ståsted og sekundært fra det synspunkt, at

organisationer som åbne, dynamiske systemer er oplagte til videndeling og innovation. Det er

netop dén åbenhed og dynamik, jeg vurderer, er nødvendig for en strategi, der skal medføre

forandringer i organisationer. Ressourcerne i form af kommunikerende mellemledere og engage-

rede medarbejdere er så store, at de rækker langt ud over rammerne for den nuværende cen/lok-

strategi, der i sin udformning kun inkluderer to aktører; topledelsen som afsender og mellem-

lederen som budbringer.

11.3 Brug for konkrete værktøjer Nu hvor jeg har understreget mellemlederens bevægelse fra et fagligt fokus til formidling af

organisationens overordnede mål og strategier, følger behovet for værktøjer til at kommunikere

det nye overblik. Her er mellemlederen nødt til at bruge, eller selv udarbejde, nogle redskaber,

der kan hjælpe til at formidle de strategiske budskaber på en overskuelig måde, så medarbejderne

forstår dem og kan omsætte det til mening. Mellemlederen har med sit kendskab til

medarbejderne en afgørende oversætterrolle og skal forsøge at tilpasse ledelseskommunikationen

til velkendte eksempler for modtagerne. Abstrakte, organisatoriske retningslinjer virker ofte

fjerne og diffuse for medarbejderne, som har svært ved at se koblingen fra de fine ord til

hverdagens udfordringer. Her kan det være en uvurderlig hjælp for mellemlederen at skabe en

73

visuel fremstilling af organisationen og en klar tilkendegivelse af, hvor man befinder sig på

nuværende tidspunkt, og hvor man ønsker at bevæge organisationen hen. De fleste mennesker har

nemmere ved at huske noget, de har set, frem for noget, de har hørt. Forud for implementeringen

af eksempelvis en strategi, kan det derfor være fordelagtigt at vise strategiplanen på en tavle eller

en Power Point, samtidig med at man fortæller om det.

Her fremhævede flere af respondenterne et Balanced Scorecard som et udmærket red-

skab i arbejdet med strategi.13

”Det er et godt redskab. Det gør kommunikationen meget, meget nemmere, fordi vi alle

sammen ved, hvad vi snakker om og har den samme forståelsesramme at snakke det

inden for.” (SK)

Især to af mellemlederne havde brugt det i længere tid og gav

udtryk for en tilfredsstillelse ved endelig at have et konkret redskab til at videreformidle

organisationens strategi;

Et Balanced Scorecard fungerer grundlæggende som en oversigt, der visualiserer organisationens

forskellige niveauer. Typisk deles oversigten op i et strategisk, et taktisk og et operationelt plan,

så man visuelt kan trække linjer hele vejen fra direktionsniveauet ned til den enkelte medarbejder

og den anden vej op gennem organisationen. På det strategiske niveau øverst præsenteres den

strategi eller ændring, der overordnet gælder for hele organisationen. Derefter trækkes strategien

ned på det taktiske niveau, hvorefter den brydes yderligere ned til de enkelte enheder på

operationelt niveau, så det bliver klart for medarbejderne, præcist hvad deres opgave går ud på.

Denne visualisering kan understøtte mellemlederens kommunikation ved at vise, hvad strategien

betyder for de involverede, og hvordan små praktiske ændringer kan betyde, at organisationen

faktisk bevæger sig samlet i den retning, strategien foreskriver;

”Det synes jeg faktisk for første gang, at jeg har evnet at kunne trække elementer fra

strategiplanen; fra den eksterne strategi ned til den interne strategi og så ned til noget

konkret. Det giver dette skema, og det er meget banalt.” (KW)

Ved at synliggøre sammenhængen mellem den overordnede strategi og ændrede rutiner og

opgaver i hverdagen, er mellemlederen med til at skabe meningen med at arbejde mod et fælles

mål. Her understreger jeg vigtigheden af, at mellemlederen selv forstår den strategiske tankegang

13 Bilag 6: Konkret eksempel på et Balanced Scorecard, som mellemlederen bruger i strategiarbejdet.

74

og formår at oversætte den til et forståeligt sprog. Det vigtigste for medarbejderne er at kunne se

sig selv i den større sammenhæng, og hvis mellemlederen fejler med denne kobling, risikerer man

demotiverede medarbejdere jf. anekdoten om de to mænd, der hugger sten under den brændende

sol. Hvis medarbejderne i en specifik afdeling eksempelvis får besked på at øge effektiviteten og

kvaliteten i det daglige arbejde, kan det være svært at gennemskue rationalet bag udmeldingen,

fordi alle jo som udgangspunkt skal arbejde effektivt og levere kvalitet. Når mellemlederen med

et konkret redskab i hånden præsenterer koblingen til den overordnede strategi; at organisationen

måske satser på at nedbringe produkternes leveringstid i forhold til andre aktører på markedet, så

giver det mere mening, hvordan de involverede med større effektivitet kan bidrage til

organisationens mål;

”De bliver glade og stolte og kan se sig selv som del af en større sammenhæng. På den

måde giver det også meget mere anerkendelse.” (SK)

Behovet for konkrete redskaber opstår efter min vurdering i situationen, hvor mellemlederens

egen ”værktøjskasse” i form af erfaring og uddannelse ikke slår til. Teorien foreskriver ofte, at

man som leder skal være kommunikativ, visionær og tillidsskabende, hvilket er et paradoks, hvis

lederen skal formidle noget, vedkommende ikke selv føler sig sikker i. Her kan det hjælpe

mellemlederen at gribe til nogle selvopfundne eller overleverede værktøjer, som kan understøtte

budskaberne og sikre en konsistent formidling af tilsvarende kommunikation fremover.

Konsistensen er endvidere med til at styrke mellemlederens personlige kommunikation, og

medarbejderne vil med tiden lettere kunne genkende og forstå en skabelon, model eller lignende,

som det var tilfældet med Balanced Scorecard efter nogen tids brug i de repræsenterede

organisationer. At behovet for og anvendelsen af sådanne redskaber er meget individuelt, gør det

umuligt at præsentere en model nyttig for alle, men fremhæver nødvendigheden af, at den enkelte

mellemleder må vurdere behovet for håndgribelige værktøjer til at fremme meningsskabelsen for

både afsender og modtager. Her understreger jeg afsluttende, at de konkrete redskaber ikke kun

skal udvikles for medarbejdernes skyld, men i lige så høj grad kan fungere som tømmerflåde for

mellemlederen i situationer, hvor vedkommende får brug for at stå fast i stormvejr.

75

11.4 Delkonklusion Når mellemlederen kommunikerer opad i organisationen kan det både være for at gøre

opmærksom på enheden og for indirekte at påvirke topledelsen i en retning, som understøtter

mellemlederens interesser. Dette sker ofte i konkurrence med mange andre budskaber, og

mellemlederen er derfor nødt til at tilpasse kommunikationen og vurdere, hvornår man i stedet

selv er nødt til at agere stødpude for medarbejdernes utilfredshed og kritik. I kommunikationen til

medarbejderne må mellemlederen skelne mellem kommunikation og information, så sidstnævnte

ikke fejlagtigt lægges ud til diskussion, hvis der i virkeligheden er tale om demokratur, hvor

beslutningen er taget på forhånd og alligevel ikke kan påvirkes.

Jeg argumenterer for, at mellemlederens rolle i cen/lok-strategiens nuværende form ikke

udnyttes optimalt, da strategien præsenterer et lineært kommunikationssyn med mellemlederen

som passiv budbringer af topledelsens budskaber. I stedet bør strategien indeholde et forstadie,

hvor alle organisationens medlemmer kan bidrage med input og nytænkning som grundlag for

relevante forandringer, ligesom mellemlederens funktion som aktiv, selvstændig kommunikator

skal sikre den nødvendige dynamik og åbenhed i arbejdet med forandringer.

Afslutningsvis kan mellemlederen have behov for konkrete værktøjer til at formidle nogle af

ovenstående initiativer. Især i arbejdet med strategi kan et Balanced Scorecard hjælpe med-

arbejderne til at se, hvordan deres arbejde indgår i en større sammenhæng, og hvad små praktiske

ændringer kan betyde i opfyldelsen af organisationens samlede mål. Dette forudsætter først og

fremmest en strategisk forståelse hos mellemlederen, der endvidere kan bruge redskaberne til at

sikre konsistens i sin personlige ledelseskommunikation.

76

12. DEN MENNESKELIGE MELLEMLEDER

Dette kapitel sætter fokus på de menneskelige egenskaber, der er med til at afrunde mit billede af,

hvordan mellemlederen kan håndtere krydspresset mellem topledelse og medarbejdere. Udover

de allerede gennemgåede professionelle og kommunikative kompetencer er der også - for nogle -

en række basale, menneskelige egenskaber, som er nødvendige for at kunne agere leder og

drivkraft for andre mennesker. Jeg gennemgår først nogle af de personlige egenskaber, som blev

fremhævet i undersøgelsen, og herefter kommer jeg omkring loyalitetsspørgsmålet, hvordan

mellemlederen i hverdagen formår at udvise loyalitet over for flere forskellige grupper og med

forskellige udtryk. Afslutningsvis inddrages den dialektiske mellemleder, som forstår at anvende

et helhedssyn og kan håndtere hverdagens modsatrettede interesser.

12.1 Personlige egenskaber På baggrund af datamaterialet vurderer jeg, at autencitet, troværdighed og at være nærværende i

jobbet hører til de personlige egenskaber, der lægges størst vægt på i forhold til at være leder.

Dette aspekt hører under det humanistiske interesseområde, men bliver trods stigende interesse

for de interpersonelle forhold på arbejdsmarkedet sjældent behandlet i ledelseslitteraturen. Der

fokuseres i højere grad på udvikling, arbejdsopgaver og strategiske kompetencer, hvilket

understreger dette speciales bidrag til også at eksplicitere de menneskelige egenskaber, som gør

mellemlederen i stand til at håndtere krydspresset mellem topledelse og medarbejdere. De

personlige egenskaber kan i modsætning til faglighed og uddannelse ikke dokumenteres eller

bruges som sammenligningsgrundlag, men viser sig ofte at være tungen på vægtskålen for en

leders succes eller fiasko.

En væsentlig egenskab for mellemledere, og ledere generelt, er at være og blive opfattet

som autentisk. Autencitet bliver af erhvervspsykologen Chris Argyris kaldt dyder af anden orden.

Sådanne sociale dyder har stor tyngde og gennemslagskraft og betyder blandt andet evnen til at

udtrykke sin ærlige mening, og at man respekterer den andens modenhed og evne til

selvrefleksion og selvledelse (Andersen 2006: 77). Dette menneskesyn afspejler McGregors Y-

menneskesyn, som jeg gennemgik i forbindelse med selvledende medarbejdere, hvor man som

leder bestræber sig på en ligeværdig sparring og dialog med medarbejderne. Hvis lederen

yderligere er bevidst om sammenhængen mellem ord og handling og følgende agerer i

77

overensstemmelse med de ting, der siges, er der god chance for at blive opfattet som autentisk.

Når medarbejdere opfatter mellemlederen som autentisk, giver det ofte tryghed og et større

tillidsforhold, fordi man oplever personen som ”ægte” og som en, der står inde for sine

holdninger. Begrebet hænger ligeledes tæt sammen med troværdighed, som alle mellemlederne i

undersøgelsen gav udtryk for, var en væsentlig del af deres ledelsesgrundlag. Troværdigheden

blev i følgende citat koblet sammen med ordentlighed, som mellemlederen lagde stor vægt på;

”Jeg tror faktisk, at ordentlighed er en væsentlig lederegenskab. Det er jo det, der gør,

at man bliver troværdig. Og med ordentlighed mener jeg, at man siger tingene på de

rigtige tidspunkter til de rigtige personer.” (SK)

En mellemleders troværdighed er afgørende for, hvor godt han eller hun kan varetage sin rolle

som organisatorisk midtpunkt. Som kommunikator og formidler af viden og strategisk kommuni-

kation både op og ned i organisationen er det afgørende at virke troværdig i sin behandling og

formidling af budskaberne. Både topledelse og medarbejdere vil i højere grad henvende sig til

mellemlederen med henblik på videndeling og sparring, hvis man tror på vedkommende og ved,

at man ikke bare bliver snakket efter munden. Omvendt er troværdighed også noget,

mellemlederen må gøre sig fortjent til og selv er ansvarlig for at opbygge og bevare omkring sin

person;

”Det handler om at være ærlig og tro på det, man gør. Så signalerer man også ”Hun

har sgu styr på det; det kan godt være, at omverdenen er usikker, og vi ikke ved, om der

skal fyres nogen, men hun har styr på det, og hun viser os vejen.” (AM)

Her gælder det om at være ærlig omkring sine hensigter, sådan at medarbejderne også i svære

tider kan se, at mellemlederen tror på sagen og går forrest som det gode eksempel. Det styrker

lederens troværdighed og gør det nemmere at vinde medarbejdernes tillid samtidig med, at man

viser, at man som person står ved sine beslutninger og er klar til at tage konsekvensen af dem.

Man kan følgende argumentere for, at det i særdeleshed over for selvledende medarbejdere er

væsentligt at optræde troværdigt og stå ved sine holdninger, fordi lederen i form af sin personlige

gennemslagskraft viser, at man også er i stand til at handle. Når man opfordrer medarbejderne til

at arbejde selvstændigt og handle efter bedste overbevisning, skal de kunne se deres nærmeste

leder som en troværdig rollemodel, der selv går forrest og praktiserer selvstændigheden.

78

Under autencitet hører også den vigtige egenskab, at lederen tør indrømme sine egne fejl

og viser sig villig til at lære af dem. Mellemledere er ikke fejlfri, og fordi de befinder sig i midten

af organisationen og har en stor daglig berøringsflade, risikerer de oftere at få deres fejltrin

udstillet. Medarbejdere, andre lederkolleger eller topledelsen opdager hurtigt, hvis mellemlederen

har begået fejl, og med tidens accept af åbenlys kritik af autoriteter, må lederen sørge for

konstruktivt at tage hånd om problemet. Alene af denne grund er der ingen idé i at feje dem væk

under gulvtæppet, men i stedet bringe fejltrinene frem i lyset og turde indrømme, hvis man har

dummet sig;

”Man skal turde vise indimellem, at nu har du sgu trådt i spinaten, så må du have

grønne sokker på resten af dagen, så ingen kan se det!” (AM)

”Jeg er ikke fejlfri, så jeg forventer heller ikke, at mine omgivelser er fejlfri, men jeg for-

venter, at vi så kan tage en faglig debat om det.” (KW)

Når man træder i karakter, vælger man samtidig en retning. Og når mellemlederen bevæger sig

væk fra det trygge og velkendte, risikerer man også at vælge forkert i forsøget på at afprøve nye

metoder og måder at udføre arbejdet på. Ligesom mellemlederne opfordrer medarbejderne til at

vove pelsen og tænke anderledes løsninger, er det også afgørende, at topledelsen bakker op om et

nysgerrigt og innovativt ledelsesrum, hvor der gives plads til at afprøve tingene og hersker en

åbenhed omkring at indrømme og evaluere fejlslagne projekter. Konsekvensen bliver et mere

kreativt arbejdsmiljø, hvor mellemlederen også viser sig villig til at tage chancer og afprøve nye

idéer, hvilket styrker funktionen som foregangsmand og rollemodel for medarbejderne.

Alle mellemlederne fremhævede desuden nærvær og synlighed i hverdagen som

afgørende for en leders succes. At være nærværende er ikke nødvendigvis en personlig egenskab,

men noget man kan lære at være bevidst om. Med eksempler fra analysen kan nærvær og synlig-

hed vises på mange måder, blandt andet ved at lederen afsætter tid til at hjælpe medarbejderne, er

grundig med at skabe meningsfuld kommunikation eller sørger for altid at evaluere, hvis et

projekt er slået fejl. Synlighed tolker jeg som mellemlederens fysiske tilstedeværelse, hvor man

færdes blandt medarbejderne og viser sin interesse. En af undersøgelsens mellemledere takkede

konsekvent nej til at få sit eget kontor og sidder blandt medarbejderne i det åbne kontormiljø,

”hvor man hele tiden ved, hvad der sker og ikke sker” (JM). Denne synlighed gør det nemt at

opfange nyheder, tendenser eller problemer og er afgørende for mellemlederens indsigt på flere

79

niveauer, lige fra den overordnede strategiske ledelse til en føling med, hvordan den enkelte

medarbejder trives i hverdagen;

”Man kan tydeligt mærke på en afdeling, hvis afdelingslederen ikke er synligt til stede.”

og

”En afdelingssygeplejerske, der altid sidder på sit kontor, hun har ikke en skid føling

med, hvad der sker i afdelingen, og hvordan personalet har det.” (AM)

At være nærværende handler yderligere om mental tilstedeværelse, hvor lederen formår at tale

eller lytte opmærksomt i stedet for at have koncentrationen alle andre steder end hos den, man

taler med. Selvom mellemlederen har en hektisk hverdag, er det væsentligt at kunne fokusere og

være til stede i nuet hos de medarbejdere, der har brug for det. For at fremhæve Smedegaards ord

kan en topleder tabe penge, mens en dårlig mellemleder kan tabe mennesker.14

Det er derfor

overordentligt vigtigt, at lederen trods travlhed og arbejdspres formår at være opmærksom på

stemningen og gøre en aktiv indsats for at skabe et godt arbejdsklima. En nærværende leder giver

medarbejderne en følelse af at blive set, fordi der fokuseres på dem og gives plads til samtale

eller et møde uden forstyrrelser. Det kræver både personlig ro og en klar prioritering hos mellem-

lederen at være nærværende og forholde sig til medarbejdernes mange input, men fordelen er i

sidste ende et mere konstruktivt og helhjertet samarbejde mellem parterne.

12.2 Mellemlederens loyalitet Med daglig kontakt til både topledelse og medarbejdere i organisationen oplever mellemlederen

at skulle være loyal mod flere dagsordener. Det er en balancegang at være loyal mod sig selv og

samtidig at skulle ”skifte kasket” og være loyal over for skiftende medarbejdergrupper. Loyalitet

er noget, man gennem sine handlinger og ytringer skal vise, for at andre kan se, at man er loyal

mod de beslutninger eller aftaler, man har. Det er ikke usandsynligt, at nogle mellemledere falder

i den ene grøft og lægger størstedelen af loyaliteten hos medarbejderne, mens andre forfalder til

det modsatte og udelukkende bliver en ”ledelsens mand”. Jeg har pointeret, at mellemlederen fra

sin position i midten af organisationen har gode forudsætninger for at se tingene fra flere vinkler,

14 Noter fra faget Human Relations Management, ES 2008

80

og denne tilpasning gælder også loyaliteten, som ikke udelukkende bør ligge ét sted, men som

skal udvises i det omfang, situationen kræver det. Hermed ikke sagt at loyaliteten skal tages på

eller lægges fra sig efter behov, for jeg antager, at alle mellemledere har en vis grad af loyalitet

mod organisationen som helhed, men at den i overensstemmelse med den politiske bevidsthed

bør overvejes og tilpasses konteksten.

I undersøgelsen stod det klart, at loyalitet mod topledelsen vejede tungt hos interview-

personerne. Mellemlederne gav alle udtryk for en stor bevidsthed om loyalitet mod ledelsen og

for, at man bakkede hundrede procent op om de beslutninger, der blev truffet øverst i

organisationen. Trods personlig uenighed var alle lederne klar til at forsvare holdningen over for

medarbejderne og sørge for, at ledelsen ikke blev stillet i et dårligt lys;

”Jeg er 100 % loyal. Hvis vi har aftalt noget, så bliver det sådan. Jeg kunne aldrig

drømme om at gå ud og miskreditere dem overfor medarbejderne, never!” (KW)

I forlængelse heraf blev det understreget, at der sagtens kan forekomme situationer, hvor man

ikke er enig i topledelsens beslutninger, men så bliver diskussionen taget i et lukket forum, hvor

frustrationerne frit kan luftes. Mellemlederne skal udadtil bakke op om topledelsens holdning, og

det er derfor afgørende, at de selv får håndteret spørgsmål og eventuel usikkerhed, før de skal ud

og videreformidle ledelsens planer til medarbejderne;

”Meget af det er også at forklare ned ad til hvilke beslutninger, der er truffet og hvorfor,

og så forsvare holdningen - ikke bare stille sig over på medarbejdernes side og sige ”det

er fandeme også…”, men at tage ledelseskasketten på og så forklare det.” (KL)

Implicit i denne loyalitet ligger behovet for, at ledelsen optræder med ét ansigt udadtil. For ikke

at skabe forvirring eller utryghed blandt medarbejderne, er ledelsen nødt til at vise en kollektiv

retning og gøre det klart, at alle bakker op om de fælles retningslinjer;

”Jeg mener, det er afgørende vigtigt med den loyalitet. Ellers sender man frygtelige

signaler ud i organisationen, og så kan de jo ikke vide, hvad der er ledelsens holdning,

og hvad der er min personlige holdning. Det skal de jo vide.” (SK)

”Hvis man ikke er loyal, så har vi ingenting, for så kan vores ledere ikke tro på os, og

det kan vores medarbejdere heller ikke.” (KW)

81

En anden vinkel på loyalitet over for topledelsen ligger i at sikre, at ens nærmeste leder hele tiden

er opdateret og ved, hvad der sker i og udenfor organisationen. Mellemlederen laver en form for

rygdækning af chefen, så vedkommende er forberedt på potentielle problemer og efterfølgende

kan vælge at reagere på det. Samme billede afspejler sig over for medarbejderne, som også

forventes at holde mellemlederen underrettet om, hvad der sker.

”Min chef skal ikke kunne stoppes på gangen og blive stillet et spørgsmål om en

problemstilling, han ikke kender til (…) Det er det samme, jeg forventer fra min projekt-

leder. Jeg vil sgu vide, hvis der er noget under opsejling.” (KW)

At loyaliteten er så udpræget opadtil, kan have flere årsager. Først og fremmest har topledelsen

den magt, mellemlederen selv besidder over for medarbejderne, nemlig bemyndigelsen til at

belønne, sanktionere eller fyre. Dette overordnede forhold indeholder en autoritet, som gør

mellemlederen til den, der udfører arbejdet for lederen på niveauet over. En anden årsag vedrører

ansættelsesforholdet i og med, at mellemlederens chef med stor sandsynlighed har været med til

at ansætte ham eller hende og måske har fungeret som læremester i opstartsfasen. Denne relation

kan give et stærkt loyalitetsforhold, fordi man ikke vil skuffe chefen, og fordi man på top- og

mellemlederniveau ofte befinder sig i et miljø, hvor det kan være gavnligt at knytte alliancer.

Der er mange måder at blive ansat i en mellemlederstilling på; man kan selv søge jobbet,

man kan blive headhuntet på baggrund af sine kompetencer, og man kan, som det eksempelvis er

tilfældet i nogle offentlige organisationer, blive valgt ind til stillingen. De forskellige baggrunde

for mellemlederens ansættelse tilføjer jeg kort her, fordi loyalitetsbilledet opadtil kan indeholde

langt flere facetter end bare hensynet til at følge kommandoer fra nærmeste leder.

Efterfølgende handlede samtalen om mellemledernes loyalitet over for medarbejderne,

og der viste sig en noget anderledes og mere diffus opfattelse af begrebet. På det konkrete

spørgsmål ”Hvordan er du loyal over for dine medarbejdere?” svarede ikke én eneste af

interviewpersonerne direkte med et svar, der indeholdt ordet loyalitet, men inddrog i stedet

værdier som tillid, forståelse, støtte og at man ikke skal love medarbejderne mere, end man kan

holde. Denne meget brede forståelse gjorde, at samtalen gled videre over i synspunkter om

motivation, troværdighed og dialog, hvilket undrede mig som interviewer lige så meget, som

spørgsmålet i første omgang så ud til at undre respondenterne. Rent interviewteknisk kunne det

skyldes, at spørgsmålet var uklart eller dårligt formuleret, men det foregående spørgsmål, hvor

82

objektet i stedet var ”topledelsen”, skabte ingen problemer og blev besvaret fyldestgørende hele

vejen igennem.

Det var øjensynligt svært for mellemlederne præcist at sætte fingeren på, hvordan de er

loyale over for deres medarbejdere. I modsætning til den klare forståelse af, hvordan man bakker

op om topledelsens beslutninger og repræsenterer holdningen, uanset om man selv er enig eller

ej, så er loyaliteten over for medarbejderne ikke nær så udpræget. Det betyder ikke, at mellem-

lederne er direkte illoyale eller mener, at man ikke skal være loyal over for sine medarbejdere,

men jeg tolker det sådan, de gennem deres opbakning, støtte og motivation mener, at det er det

samme som at være loyal. Her fremhæver jeg nogle af synspunkterne;

”Jeg prøver at udvikle dem og få dem til at trives i jobbet, og lade være med at love dem

mere, end jeg kan holde. Jeg er nødt til at være ærlig og fortælle dem, hvilke rammer jeg

arbejder inden for (…) sådan mener jeg, at man er loyal, også selvom man måske ikke

lige kan indfri deres ønsker.” (JM)

”Jeg bakker dem altid op, også hvis de har kvajet sig.” (KW)

”Det er et spørgsmål om at holde dem informerede og begrunde, hvorfor man gør, som

man gør, og sørge for at de får noget medindflydelse, så vidt det er muligt.” (KL)

Ovenstående citater viser, hvor forskelligt loyalitetsbegrebet bliver opfattet. I forlængelse af den

sidste udtalelse handlede en del af synspunkterne på loyalitet om, at man som nærmeste leder gør

en indsats for, at medarbejderne bliver hørt og får begrundelser for, hvorfor tingene er, som de er.

”Hvis vi ikke giver cheferne noget at arbejde med, hvordan søren skal de så være i

stand til at træffe de rigtige beslutninger på helhedens vegne?” (KW)

Denne vinkel handler om at kunne se medarbejdernes rationaler og argumenter, selvom de måske

strider mod topledelsens beslutning. Her befinder mellemlederen sig i et krydsfelt, hvor

loyaliteten går begge veje, og hvor de rationelle argumenter ofte må afgøre, hvad man stiller op i

situationen. Ved at bringe medarbejderens grunde videre op i systemet, udviser mellemlederen

loyalitet over for både medarbejderen og arbejdet, fordi man lader forstå, at man har set rationalet

og ønsker at støtte op om medarbejderen, så denne ikke står alene med sine forslag.

83

Her finder jeg det interessant at lave en kobling fra den professionelle leder, hvor jeg

diskuterede fordele og ulemper ved at rekruttere mellemledere inden for organisationen. Man

kunne forestille sig, at mellemledere rekrutteret fra deres egen tidligere afdeling, og som derfor

træder ind som leder for forhenværende kolleger, ville forblive ”medarbejdernes mand” når det

gælder om at vægte loyaliteten. Man har haft et tæt samarbejde og sandsynligvis også et fælles

billede af, hvordan forholdene ser ud i organisationen, så det ville umiddelbart være en logisk

fortsættelse, at man som leder gik det ekstra skridt for sine medarbejdere. Det ser dog ikke ud til

at være tilfældet. Interviewpersonerne lagde alle stor vægt på at være loyale og udvise

troværdighed, men selvom de alle kommer med samme faglige baggrund som medarbejderne, var

loyaliteten i mere udtalt grad rettet mod ledelsen frem for medarbejderne. Som nævnt ovenfor var

der stor enighed om, at man altid bakker ledelsens beslutninger op og sørger for, at planerne

bliver efterlevet til punkt og prikke. Det betyder dog ikke nødvendigvis, at mellemlederen er gået

helt over i den anden grøft og blevet ledelsens mand i stedet for. Det handler for mig at se om, at

loyaliteten mod ledelsen er mere udtalt og defineret. Mellemlederen er nu kommet med i den

lukkede lederkreds, og forventningerne til at det, man diskuterer for lukkede døre, ikke bliver

blæst ud blandt medarbejderne, gør, at der er nogle aftaler og beslutninger at være loyal imod.

Derimod er der et helt anderledes åbent forhold, når det gælder om at informere ledelsen om,

hvad der foregår og bliver snakket om blandt medarbejderne. Der er ikke noget, der er hemmeligt

for topledelsen, og mellemlederne ser derfor et andet billede af loyaliteten mod medarbejderne,

hvilket muligvis kan forklare nogle af de meget forskelligartede og vævende svar, jeg fik på

spørgsmålet om, hvordan lederen er loyal over for sine medarbejdere.

Når loyaliteten opleves som modsatrettet, skydes skylden ofte på økonomiske forhold.

En af mellemlederne fra den offentlige sektor fandt det utroligt svært at skulle skære ned eller

gennemføre besparelser, hvis argumentet fra topledelsen var, at andre dele af organisationen ikke

havde overholdt deres budgetter15

15 SK, interview 2

. Ligeledes blev lønforhandlinger nævnt som en svær situation,

fordi man godt kan se medarbejdernes rationaler og gerne vil belønne dem, men samtidig er

begrænset af den økonomiske ramme, topledelsen har lagt. Her står mellemlederen i krydspresset

som ”en lus mellem to negle” for at bruge respondenternes egne ord. I situationer som disse er

man som mellemleder nødt til at være klar over, at de overordnede rammer er forudsætningen for

organisationens virke, og at man derfor må tage det største hensyn til organisationen frem for

84

individet. Deraf peger loyaliteten i sidste ende mod topledelsen, fordi den har autoriteten som

mellemlederens arbejdsgiver, og fordi de overordnede retningslinjer er nødt til at gælde for alle.

12.3 Den dialektiske leder I forlængelse af afsnittet om loyalitet mod både topledelse og medarbejdere handler dialektik om,

at alle fænomener eksisterer i kraft af deres modsætning, og at der til enhver tesis svarer en

antitesis.16

Indledningsvis skal det nævnes, at jeg ikke ser topledelsen og medarbejderne som poler i

hver sin ende af et kontinuum. Selvom kravene fra de to grupper ofte er modsatrettede og har vidt

forskellige mål, er det ikke dette modsætningsforhold, som her behandles i forhold til

dialektikken, men derimod den udfordring, mellemlederen har med at skulle beherske både den

kolde og den varme hane – og hele spektret midt i mellem.

I specialets teoretiske ståsted omtalte jeg dialektikken i forbindelse med økoling-

vistikken, hvor alle enheder ses som indbyrdes afhængige, og hvor der er tale om et implicit

helhedssyn. Derudover ses forholdet mellem organisation og interpersonel kommunikation også

dialektisk, fordi konteksten bestemmer samtalen, samtidig med at organisationsmedlemmerne

kan ændre og udvikle konteksten. Mellemledere står i praksis over for mange valg og dilemmaer,

som kan kobles sammen med dette modsætningsforhold, og jeg afrunder derfor analysen med at

diskutere, hvordan dialektikken spiller ind hos moderne mellemledere. Når jeg vælger at kalde

afsnittet ”Den dialektiske leder” frem for det almene begreb dialektisk ledelse, er det for at

understrege det menneskelige aspekt i at håndtere de situationer, hvor mellemlederen står med to

modsatrettede interesser.

Det dialektiske kommer primært til udtryk i mellemlederens rolle over for medarbej-

derne, hvor man som leder støder på en række paradokser. Eksemplerne er mange; Man skal på

én gang være tillidsfuld og give medarbejderne plads til udfoldelse, samtidig med at man skal

arbejde tæt sammen og hele tiden følge med i, hvad der sker. Samtidig skal lederen, som gennem-

gået i afsnittet om tid som ressource, formå både at planlægge sin tid og være tilgængelig for

medarbejderne, når de har behov for akut hjælp til et problem. Yderligere kræver organisation-

ernes strategiske fokus, at man som mellemleder er visionær men også i stand til at holde benene

16 Noter fra faget Organisation og Kulturanalyse, ES 2007

85

på jorden og præsentere tingene i et hverdagsperspektiv. Denne bevidsthed om hele tiden at finde

en balance mellem at være der for medarbejderne og trække sig lidt tilbage blev fremhævet af

flere mellemledere i undersøgelsen. Her indrømmer én;

”Det er svært at give slip og stadigvæk være tæt på.” (KW)

Paradigmeskiftet i måden at se organisationer og ledelse på, betyder, at mellemlederen har

bevæget sig fra et udelukkende fagligt forhold til medarbejderne og over mod et mere personligt

teamwork med opbakning og gensidig tillid. Det faglige indhold i relationen skal dermed sagt

ikke nedprioriteres, men mellemlederen må lære at slippe det faglige fokus og samtidig komme

personligt tættere på medarbejderne og give dem større råderum over arbejdet. Her kommer den

dialektiske leder på banen, hvor mellemlederen må lære at kunne beherske både den kolde og

varme hane samt alle nuancerne midt i mellem. Denne position kan være svær for især nye

mellemledere at vænne sig til, fordi man udover at definere sin egen rolle også skal håndtere et

mere nuanceret forhold til medarbejderne;

”Nu er det jo ikke mig, der har truffet beslutningen, er jeg så en dårlig leder eller kunne

jeg lige så godt bare blive hjemme, eller hvad synes de andre nu om det? Det havde jeg

mange tanker om.” (KL)

Som menneske skal lederen turde være tættere på end nogensinde før, men jeg understreger

vigtigheden af, at mellemlederen kan skelne mellem personligt og privat. Lederen er professionel

og skal kunne håndtere balancen mellem at imødekomme medarbejderne og sætte grænsen for,

hvornår et problem hører til udenfor organisationen. Denne dialektiske diskurs afspejles

endvidere i medarbejdernes udvikling, hvor man både vil have mere ansvar og fritid, og hvor

mellemlederen må støtte ønskerne om faglig og personlig udfoldelse, men samtidig holde organi-

sationens mål for øje og sikre, at medarbejderne udvikles til en professionel fordel.

Det dialektiske ledelsessyn handler sammenfattende om at kunne både-og i stedet for

udelukkende at håndtere mennesker med enten-eller. Her fremhæver jeg igen mellemlederens 360

graders position, hvor det er afgørende at kunne inddrage flere dagsordener og vinkler i

problemløsningen, og hvor den ”gyldne middelvej” ikke altid er et optimalt resultat. Mellem-

lederen er nødt til at vurdere og handle forskelligt i forskellige situationer, hvilket naturligt

bringer mig frem til en af specialets konklusioner; at man ikke uden modsigelser kan definere de

86

nødvendige egenskaber, som en mellemleder bør have for at kunne håndtere krydspresset mellem

så forskellige interesser og dagsordener i moderne organisationer.

12.4 Delkonklusion Den menneskelige vinkel på mellemlederen bliver ofte nedtonet i forhold til arbejdsopgaver og

de strategiske kompetencer men er yderst relevant, når det kommer til de interpersonelle

relationer i organisationen. Autencitet, troværdighed og nærvær hører til de vigtigste personlige

egenskaber for en mellemleder, der i hverdagen skal være opmærksom på at optræde troværdigt

ved at holde sine løfter og handle i overensstemmelse med det, man har givet udtryk for. Når

lederen er bevidst om at være fysisk og mentalt nærværende, kan man desuden opleve større tillid

og åbenhed fra medarbejderne, fordi de føler sig set.

Når det gælder loyalitet, befinder mellemlederen sig ofte i et krydspres, hvor loyaliteten

går begge veje. Her er loyaliteten mod topledelsen meget udtalt, fordi man bakker op om beslut-

ningerne og forsvarer ledelsens holdning, mens det over for medarbejderne er forskelligt, hvordan

man opfatter begrebet. Sidstnævnte usikkerhed kan skyldes den klarere definition af loyaliteten

mod topledelsen, hvor det på medarbejdersiden bliver sidestillet med at bakke dem op og forklare

baggrunden for ledelsens beslutninger.

Den dialektiske mellemleder kobler teorien sammen med praksis, når det drejer sig om

at håndtere de mange modsatrettede interesser i organisationen. Den dialektiske leder formår at

bruge både-og frem for enten-eller, når en given situation skal vurderes, hvilket igen fremhæver

behovet for anvendelsen af helhedssyn og en situationstilpasset tilgang til ledelse.

87

13. KONKLUSION

Dette speciale har taget sit udgangspunkt i den organisatoriske mellemlederrolle, der har udviklet

og tilpasset sig tidens skiftende paradigmer, som har betydet forskellige syn på organisationer og

ledelse. Udviklingen har betydet store ændringer for mellemlederens arbejdsopgaver og autoritet i

forhold til organisationens øvrige medlemmer, og specialets formål har således konkret været at

diskutere og besvare, hvordan mellemlederen kan håndtere krydspresset mellem topledelse og

medarbejdere.

For at besvare ovenstående problemformulering tillagde jeg først og fremmest specialet

en ny, socialhermeneutisk fortolkningsramme, som var nødvendig for at inddrage konteksten i

den fælles forståelse, der opstod i dialogen med de involverede mellemledere. Dette gav mig som

forsker et mere nuanceret billede af mellemledernes virkelighed og dermed bedre forudsætning

for at omdanne teorien til aktuel, brugbar viden i den praktiske besvarelse.

Jeg peger desuden på, at organisations- og ledelseslitteraturen i høj grad er præget af et

traditionelt top-down perspektiv, som ikke tilstrækkeligt øjner de udfordringer og muligheder, der

ligger hos mellemlederen. Der er dog kommet fokus på leadership frem for management, og man

har igen fået øjnene op for mellemlederens nytteværdi som organisatorisk bindeled mellem

topledelse og medarbejdere. Jeg konkluderer derfor, at der er reelt behov for formidling af viden

til og om mellemledere, men at budskaberne i højere grad bør komme fra mellemlederne selv, så

erfaringerne videregives uden niveaumæssig skævvridning af fx forskere eller udgivelsesforlag.

Som kommunikator skal mellemlederen udvikle sine kommunikative kompetencer for at

være i stand til at formidle organisationens mål og strategier, så det store billede giver mening for

medarbejderne. Den personlige kommunikation er afgørende for, om budskaber bliver modtaget,

og mellemlederen har en stor opgave i at skabe dialog på arbejdspladsen. Denne hverdagsviden

skal endvidere bringes op til topledelsen for at sikre beslutningsgrundlaget i arbejdet med strategi,

inden mellemlederen bliver præsenteret for den endelige strategi, som skal italesættes og imple-

menteres i hele organisationen. I særdeleshed selvledende medarbejdere stiller krav til lederen og

efterspørger dialog om organisationens overordnede mål, så de har en retning at arbejde efter.

Denne type medarbejdere kan være en udfordring for mange mellemledere, og jeg argumenterer

her for, at selvledelse ikke må resultere i fravær af ledelse, ligesom mellemlederen skal vise sig i

stand til at handle og skære igennem, hvis nogle medarbejdere tager selvledelsen for vidt.

88

Efter denne teoretiske diskussion af svaret på specialets problemformulering vendte jeg

blikket mod analysen og det omfangsrige datamateriale, som gav nogle interessante og uventede

vinkler på den praktiske tilgang til mellemledere.

Med hensyn til den professionelle mellemleder argumenterer jeg for, at det i høj grad er

relevant at tale om en strategisk udvikling af mellemlederen. Litteraturen stiller ofte den faglige

og professionelle leder op som to modpoler, men jeg konkluderer på basis af undersøgelsen, at

mellemledere i stor stil rekrutteres inden for organisationen på baggrund af faglige resultater.

Lederen besidder altså solide faglige kundskaber, som gennem kurser eller uddannelse suppleres

med en række strategiske og ledelsesmæssige kompetencer. Dermed fremhæver jeg en væsentlig

skelnen mellem strategisk ledelsesudvikling og en såkaldt rendyrket professionalisering og

lægger yderligere vægt på, at man ikke kan lede uden et indgående kendskab til den kontekst, der

skal ledes i. Med både fagligt og strategisk fokus må mellemlederen bevidst prioritere sin tid og

videregive de administrative opgaver til medarbejderne, så der frigives flere ressourcer til

personaleledelse og det strategiske arbejde. Herunder påpeger jeg nødvendigheden af politisk

tæft, når mellemlederen skal håndtere forskellige dagordener i sin fremtoning og kommunikation

til både medarbejdere og topledelse. Denne form for ”metaledelse” kræver, at mellemlederen kan

vurdere konteksten og er bevidst om at præsentere tingene på en bestemt måde i en given

situation. Overordnet gælder altså, at den professionelle mellemleder må beherske en blanding af

faglige, strategiske og politiske elementer for at kunne håndtere det vertikale krydspres.

Jeg har i specialet argumenteret for, at ledelse er kommunikation, og at kommunikation

derfor er en væsentlig del af mellemlederens arbejde. I praksis fremhæver jeg sammenhængen

med det at lede opad, hvor mellemlederen kommunikerer strategisk og bevidst med topledelsen

for at gøre opmærksom på sin enhed og for at underbygge de alliancer, som ofte opstår på

ledelsesniveau. Mellemlederen kan med fordel øve indflydelse på sin egen chef ved klart at

kommunikere krav og forventninger til, hvordan man selv ønsker at blive ledet. Her understreger

jeg, at kommunikationens relevans altid skal vurderes, sådan at mellemlederen også må agere

stødpude for en masse informationer, der skal sorteres fra. På samme måde bør mellemlederen

kunne skelne mellem kommunikation og information, så sidstnævnte ikke bringes op til debat

eller diskussion, hvis det udelukkende er videreformidling og alligevel ikke kan påvirkes.

Jeg anbefaler endvidere, at mellemlederens rolle som kommunikator revurderes, når det

gælder forandrings- og organisationskommunikation. Mellemlederens udsyn og interaktion med

89

mange forskellige grupper er et nyttigt udgangspunkt for topledelsens beslutningsgrundlag og i

implementeringen af dennes initiativer. Ligeledes kan konkrete værktøjer hjælpe mellemlederen

til konsistent at understøtte og formidle denne kommunikation, som sikrer ejerskab og forståelse i

organisationen.

Den dialektiske tilgang har jeg taget med mig i forhold til den menneskelige mellem-

leder. Jeg har argumenteret for, at fokus på personlige egenskaber som troværdighed, autencitet

og nærvær ofte nedtones i forhold til de faglige og strategiske kompetencer, men kan være en

grundpille for lederens succes i forhold til interpersonelle relationer. Mellemlederen kan håndtere

krydspresset ved at optræde troværdigt og være nærværende dér, hvor man er, og udvise loyalitet

over for de gældende dagsordener. Først og fremmest er lederen altså nødt til at være loyal mod

sig selv og skabe det nødvendige ledelsesrum for at kunne være autentisk i sin optræden. Jeg

opfordrer endvidere til refleksion over, hvad loyaliteten mod medarbejderne betyder. Denne viste

sig langt mere usikker end loyaliteten mod topledelsen, men er i forhold til ovennævnte trovær-

dighed et vigtigt forhold at være opmærksom på som personaleleder. Et af mellemlederens

vigtigste kort i håndteringen af det vertikale krydspres er at beherske dialektisk ledelse. Dette

kommer til udtryk i en både-og tilgang frem for enten-eller og inkluderer et helhedssyn, som

lederen konstant må være bevidst om at anvende, når situationen kræver det.

Selvom de konkrete anbefalinger og konklusioner specifikt gælder mellemlederens

håndtering af krydspresset mellem topledelse og medarbejdere, argumenterer jeg afsluttende for,

at der kan være nyttig læring og inspiration at hente for topledere og organisationer generelt. De

tre vinkler giver tilsammen et nuanceret billede af mellemlederen og prøver i høj grad at favne de

facetter, som indgår i samspillet mellem mennesket, lederen og organisationen. Samlet set ser jeg

derfor specialets diskussioner, analyser og konklusioner som gode bud på at opfylde specialets

overordnede formål; at belyse nye perspektiver og sætte fokus på mellemlederens udfordringer og

potentiale i moderne organisationer.

90

14. LITTERATUR

14.1 Bøger Alrø, Helle & Frimann, Søren (2008): Kommunikation og organisationsforandring. Aalborg Universitetsforlag, Aalborg

Andersen, Flemming (2006): Selvledelse – selvet på arbejde. Dansk Psykologisk Forlag, Virum

Andersen, Thomas Hestbæk & Smedegaard, Flemming (2005): Hvad er meningen? Syddansk Universitetsforlag, Odense

Bakka, Jørgen Frode & Fivelsdal, Egil (2004): Organisationsteori. 4. udgave, 1. oplag. Handelshøjskolens Forlag, København

Bertelsen, Birgit et al. (2004): Selvledelse – 1 + 1 er af og til mer’ end to. Forlaget Ankerhus, Hinnerup

Bloch-Poulsen, Jørgen (2006): Dialog – en udfordring. Aalborg Universitetsforlag, Aalborg

Cheney, George & Christensen, Lars Thøger et al. (2004): Organizational Communication in an

Age of Globalization. Waveland Press, Inc.

Christiansen, Poul Erik et al. (2004): Organisation. 3. udgave, 3. oplag. Trojka a/s, Nykøbing F.

Collin, Finn & Simo Køppe (2005): Humanistisk videnskabsteori. 1. udgave, 2. oplag. DR Multimedie, Viborg

Hatch, Mary Jo with Cunliffe, Ann L. (2006): Organization Theory. Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives. 2. Edt. Oxford University Press, Oxford

Helder, Jørn & Pjetursson, Leif (1999): Modtageren som medproducent. Forlaget Samfundslitteratur, Frederiksberg

Kanter, Rosabeth Moss (1983): The Change Masters. Simon & Schuster, New York

Kolind, Lars (2006): Kolind-kuren. Fra bureaukrati til vækst. Jyllands-Postens Forlag, København

Lindø, Anna Vibeke (2002): Samtalen som livsform – et bidrag til dialoganalysen. Klim, Århus

Morgan, Gareth (1996): Images of Organization. Sage Publications Ltd., London

Morgan, James M. (2002): High Performance Product Development: A Systems Approach To a Lean Product Development Process. Proquest Information and Learning Company, MI

91

Nelson, Daniel (1980): Frederick W. Taylor and the Rise of Scientific Management. The University of Wisconsin Press Ltd., London

Petersen, Helle (2000): Forandringskommunikation. 3. oplag 2005. Forlaget Samfundslitteratur, Frederiksberg

Pjetursson, Leif (2006): Når ledelse er kommunikation. Børsens Forlag, København

Senge, Peter M. (1999): Den femte disciplin. Den lærende organisations teori og praksis. Forlaget Klim, Århus

Voxted, Søren (2007): Den nye mellemleder. Hans Reitzels Forlag, København

Voxted, Søren (2001): Gensyn med Taylor – mellemlederrollen under organisatorisk forandring. Kompendium. Aalborg Universitet, Institut for Sociale Forhold og Organisation

14.2 Artikler Due, Brian (2006): Når intern kommunikation skaber mening. In: KOM Magasinet nr. 19, december 2006

Morgan, Gareth & Smircich, Linda (1980): The Case for Qualitative Research. In: Academy of Management Review, Vol. 5, No. 4, side 491-500

Nielsen, Mie Femø (2008): Mellemledernes kommunikationsudfordringer. In: Børsens Ledelseshåndbøger 3/december 2008

Platen-Hallermund, Henriette von & Meyer, Jakob (2009): Mellemlederens rolle i strategiimple-menteringen. In: Børsens Ledelseshåndbøger 1/februar 2009

Documents

Mennesket i midten - · PDF fileJeg tager udgangspunkt i en hermeneutisk tilgang og ... videnskabsteori ligger dermed på forståelsen af menneskelige følelser og handlinger frem