Metodologii manageriale

5/9/2018 Metodologii manageriale - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/metodologii-manageriale-559bf88c23f0e 1/35

1

FACULTATEA : MANAGEMENT

SPECIALIZAREA : MANAGEMENT

DISCIPLINA : METODOLOGII MANAGERIALE

ANUL DE STUDIU : III

TITULAR CURS : LECTOR UNIV. Dr. ARISANU AUREL

SINTEZE CURS

METODOLOGII MANAGERIALE

TEMA – REPROIECTAREA MANAGERIALA A ORGANIZATIEI

OBIECTIVE :

- Necesitatea reproiectarii managementului organizatiei

- Continutul metodologic al reproiectarii manageriale

- Etapa de elaborare a strategiei globale a organizatiei

- Etapa de proiectare a sistemului managerial al organizatiei

-Analiza sistemului managerial al organizatiei

- Proiectarea proriu-zisa a sistemului managerial al organizatiei

- Atapa de implementare a sistemului managerial



2

Necesitatea reproiectarii managementului organizatiei

- manifestarea a numeroase disfunctionalitati in functionarea

managementului organizatiei si a componentelor sale ( lipsa unor sisteme

de obiective la nivel de firma , existenta unor structuri organizatorice

insuficient de flexibile , insuficienta structurare a autoritatii si

responsabilitatii pe niveluri ierarhice , lipsa unor conceptii clare in ceea ce

priveste conceperea si functionarea sistemului informational , numarul

inca redus al metodelor si tehnicilor de management utilizate).

- Multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant national si

international

- Multiplicarea si divesrificarea problemelor cu care se confrunta firmele si

care necesita un management performant , generator de avantaje

competitive pe piata.

a) Continutul metodologic al reproiectarii manageriale

- etapa de elaborare a strategiei globale a organizatiei presupune

parcurgerea urmatoarelor etape :• Fundamentarea

• Elaborarea

• Implementarea ( aplicarea)

Se cere elaborarea a cinci surse informationale :

Studiul de diagnosticare

Studiul de marketing

Studiul ecologic

Strategia sectoriala

Strategia economica nationala

Diagnosticarea urmareste evidentierea cauzala a principalelor

disfunctionalitati si punctele forte ale firmei utilizand metode si tehnici avansate (

chestionarul , interviul si analiza unor situatii informationale – bilantul contabil ,

raportul de gestiune , bugetul de venituri si cheltuieli , balanta de verificare ,

organigrama , regulamentul de organizare si functionare ) .



3

Studiul de marketing furnizeaza informatii referitoare la piata de

aprovizionare si vanzare cat si principalele oportunitati si amenintari ale mediului .

Studiul ecologic si strategia organizatiei face o analiza a factorilor poluanti

si cauzele generatoare cat si obiectivele firmei

Strategia sectoriala ( ramura) creaza repere majore directioneaza stretgia

firmei spre dimensiunea tehnica.

Strategia economica nationala se refera la nivelul firmelor mari si mijlocii

de a satisface cerintele economice nationale .

b) Etapa de proiectare a sistemului managerial al organizatiei

Pregatirea proiectarii

-stabilirea echipei de specialisti care realizeaza proiectarea manageriala

- elaborarea programului de lucru pentru echipa

- informarea salariatilor asupra proiectarii programate

Se recomanda echipe de dimensiuni medii , 6-9 persoane formate din

specialisti in management , economisti, ingineri, sociologi , juristi cat si consultanti

externi .

Elaborarea unei schite de program de lucru de catre seful echipei de

proiectare , definitivarea programului de lucru tinand cont de propunerile facute de

membrii echipei si prezentarea acestuia pentru aprobare directorului general .

Informarea salariatilor privind :

- necesitatea si obiectivele urmarite prin proiectare manageriala

- avantajele si efectele benefice pe care proiectarea le genereaza

Analiza sistemului managerial al organizatiei

- Culegerea informatiilor asupra configuratiei si functionalitatii sistemului

managerial al organizatiei .

- Analiza informatiilor privitoare la sistemul managerial in ansamblul sau

- Analiza informatiilor referitoare la subsistemele manageriale(

metodologico-managerial , decizional , informational, organizatoric )



4

TEMA : REPROIECTAREA SISTEMULUI METODOLOGIC

Cuprinde urmatoarele obiective :

- Stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial

- Identificarea zonelor manageriale cheie

- Proiectarea subsistemului metodologico-managerial

- Proiectarea subsistemului decizional

- Proiectarea subsistemului informational

- Proiectarea subsistemului organizatoric

- Armonizarea celor 4 subsisteme manageriale

-Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizatiei

- Insusirea si aprobarea proiectului managerial de catre managementul

superior al firmei .

Stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial

In functie de toate informatiile precedente si de rezultatele analizelor din faza

precedenta se stabileste dimensiunea viitoare aproximativa a sistemului managerial

prin numarul de salariati .

Identificarea zonelor manageriale cheie

Se urmareste identificarea elementelor care au un impact decisiv asupra

functionalitatii si performantelor firmei , fara a neglija celelalte componente ale

organizatiei .

Proiectarea subsistemului metodologico-managerial

Acest sistem se proiecteaza primul , intrucat caracteristicile sale reprezinta

elemente de fundamentare pentru celelalte subsisteme . in esenta se opteaza pentru

metode manageriale complexe sau pentru sistemele de management globale , care

se vor implementa managementul prin obiective , managementul prin bugete etc.

Proiectarea subsistemului decizional

Pe baza elementelor furnizate de strategie , de analiza diagnostic

manageriala si a configuratiei sistemului metodologico-managerial se proiecteaza

subsistemul decizional al organizatiei . In esenta acesta consta in stabilirea listelor

decizionale pentru fiecare manager cu identificarea metodelor , tehnicilor si

procedurilor decizionale care trebuie folosite in fundamentarea si adoptarea celor mai

importante decizii .



5

Proiectarea subsistemului informational

Se realizeaza mai intai proiectarea configuratiei de ansamblu a subsistemului

informational , atat la nivel de hard cat si de soft , dupa care se trece la proiectarile

de detaliu la nivel de subdiviziuni organizatorice ale firmei .

Proiectarea subsistemului organizatoric

Prin proiectarea subsistemului organizatoric se fac concretizari sub forma de

obiective, atributii , sarcini , competente , responsabilitati ce se repartizeaza spre

efectuare anumitor salariati sau grupuri de salariati . Se intocmesc organigrama siregulamentul de organizare si functionare .

Armonizarea celor patru subsisteme manageriale

Aceasta se realizeaza prin interactiuni intre cele 4 grupe care au lucrat la

proiectarea fiecarui subsistem. Se lucreaza in reuniuni de cate 2 grupe sau in plen cu

cele 4 grupe . In finalul acestor faze are loc definitivarea elementelor constructive si

functionale ale celor 4 subsisteme manageriale si ale sistemului managerial al

organizatiei in ansamblul sau .

Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizatiei

Structura sa este urmatoarea :

- strategia globala a firmei

- configuratia de ansamblu a sistemului managerial

- subsistemul metodologico-managerial

- subsistemul decizional

- subsistemul informational

- subsistemul organizatoric

- alte elemente manageriale

Insusirea si aprobarea proiectului managerial de catre managementul

superior al firmei

Proiectul sistemului de management se da magerului general care stabileste

persoanele care il vor studia . Intotdeauna proiectul se da membrilor consiliului de

administratie .



6

Dupa studiere se convoaca o sedinta speciala a consiliului de administratie ,

consacrata analizarii sale . In urma discutiilor proiectul sistemului managerial se

aproba .

Etapele de implementare a sistemului managerial

- elaborarea proiectului programului de implementare a sistemului

managerial

- aprobarea programului de implementare a sistemului managerial

- prezentarea programului de implementare a sistemului managerial,

personalului organizatiei

- implementarea propriu-zisa a noului sistem managerial

-urmarirea , evaluarea si controlul functionarii noului sistem managerial in

perioada de rodaj

Elaborarea proiectului programului de implementare a sistemului

managerial

Acest proiect se elaboreaza de catre echipa care a proiectat noul sistem

managerial . Pentru ca programul de implementare sa fie realist si insusit mai usor

de catre perosnalul organizatiei se recomanda sa fie consultati si principalii manageri

si specialisti care vor participa substantial la implementare .

In finalul acestei faze se elaboreaza proiectul programului de implementare

care este incredintat managerului general , care este analizat si definitivat in sedinta

consiliului de administratie , la care sunt invitati sa participe si alte cadre de

conducere din organizatie . Programul aprobat de consiliul de administratie se aduce

la cunostinta intregului personal prin organizarea de sedinte speciale la care participa

managerul general si manageri de nivel superior care sublineaza importanta

deosebita a noului sistem managerial .

In vederea prevenirii unor disfunctionalitati in functionarea noului sistem , se

recomanda o perioada intre 1-6 luni ca noul sistem sa functioneze in paralel cu

precedentul sistem .

Supervizarea functionarii noului sistem este necesara mai ales in zonele

cheie ale managementului .

La anumite intervale se recomanda sa se utilizeze actiuni speciale de

evaluare a sistemului de management implementat . Perioada de evaluare este de

regula 1 an cand se deruleaza un ciclu managerial complet .



7

Pentru organizatiile aflate in situatii deosebite mai ales cele care

functioneaza in conditii turbulente , evaluarea de ansamblu poate genera proiectarea

unui nou sistem managerial . Acestea sunt situatii extreme ce reflecta de regula o

insuficienta capacitate previzionala a echipei care a proiectat sistemul managerial .

TEMA : SISTEME SI METODE GENERALE DE MANAGEMENT

Principalele sisteme si metode generale de management utilizate sunt :

1. Management prin obiective

- este cel mai complex si raspandit sistem de management

Argumente : - definirea clara a obiectivelor si instrumentelor ce sustin realizarea lor

- asigura disciplina manageriala si economica la fiecare structura organizatorica

- este un element declansator al unor actiuni complexe de modernizare

manageriala

Definire : Managementul prin obiective poate fi definit ca instrument managerial

axat pe determinarea riguroasa si derivarea obiectivelor pana la nivelul posturilor si

executantilor implicati nemijlociti in stabilirea lor si corelarea

recompenselor/sanctiunilor cu grad de realizare a acestor obiective .

Se vizeaza :

- existenta obiectivelor la toate esaloanele organizatorice , cu implicare

procesuala totala

- participarea directa a personalului organizatiei la stabilirea si realizarea lor

- motivarea acesteia in functie de realizarea obiectivelor si gradul de participare

la indeplinirea lor .

Caracteristici :

- complexitate deosebita – vizeaza toate componentele procesuale si

structurale ale organizatiei , pot fi utilizate si alte metode si tehnici

manageriale

- dimensiunea manageriala respectiv descentralizarea manageriala in interiorul

firmei



8

- dimensiune economica asigurata de utilizarea bugetului ca important

instrument managerial care se lanseaza , executa si urmareste atat la nivel de

firma cat si la nivel de centru de gestiune

- dimensiunea participativa – la elaborarea obiectivelor si la celelalte

componente bugetare este necesara si se faciliteaza participarea activa si

responsabila a conducatorilor centrelor de gestiune

- dimensiunea motivationala – coreleaza recompensele/ sanctiunile cu gradul

de realizare a obiectivelor individuale ale centrelor de gestiune si alei firmei si

gradul de implicare , de participare a fiecarui salariat la realizarea acestora .

Componentele managementului prin obiective

sistemul de obiective ce cuprinde obiective fundamentale , obiectivederivate de gradul II , obiective specifice si obiective individuale

programele de actiune in care sunt evidentiate principalele decizii si

actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor

calendare de termene, ce precizeaza termenele intermediare

instructiunile generale sau partiale , concretizate in indicatii metodologice

cu privire la modul de realizare a obiectivelor

metodele si tehnicile manageriale utilizate in contextul managementului

prin obiective respectiv : diagnosticarea , delegarea , sedinta, tabloul de

bord , managementul prin obiective

Este necesara o armonizare a obiectivelor , atat pe verticala cat si pe

orizontala , pe verticala in sensul corelarii obiectivelor fundamentale cu cele derivate

de gradul I , a acestora cu obiectivele derivate de gradul II iar pe orizontala in sensul

cuprinderii unor obiective de acelasi tip in vederea indeplinirii obiectivelor pe acelasi

nivel ierarhic .

Etapele de operationalizare si utilizare a managementului prin obiective

a) stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei – de a caror realizare depinde

atat prezentul cat si viitorul ( ex. Modernizarea sistemului de management;

cresterea profitului cu o anumita rata)

b) stabilirea celorlalte categorii de obiective

- defalcarea obiectivelor fundamentale - axat pe echipa



9

- axat pe individ pana la nivel de post

c) elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective cum ar fi

:

- programe de actiune , calendare de termene , instructiuni

- stabilirea centrelor de gestiune

Dimensionarea implica precizarea unor parametrii constructivi precum :

valoarea activelor fixe , suprafata ocupata , puterea instalata , numarul orelor de

functionare , numarul de salariati .

Elaborarea si lansarea bugetelor al carui continut este dat de urmatoarele

patru capitole :- obiective : productia fizica, productia marfa fabricata, costuri , numar salariati ,

fond salarii , productivitatea muncii , costul unei ore de functionare

- cheltuieli : grupate pe articole de cheltuieli ( cheltuieli cu materii prime ,

materiale , cooperari , cheltuieli proprii de functionare )

- venituri ( cifra de afaceri , productia neterminanta )

- rezultate ( profit , pierderi )

d) Remodelarea subsistemelor decizional, informational si organizatoric in

consens cu cerintele realizarii obiectivelor

Aceste subsisteme sunt supuse unui proces complex de modernizare astfel

incat sa fie create conditiile necesare pentru sustinerea realizarii obiectivelor propuse

.

e) Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

In aceasta secventa se executa si urmaresc bugetele la nivelul fiecarui

centru de gestiune . In ceea ce priveste coordonarea realizarii obiectivelor este

necesara o armonizare a deciziilor si actiunilor conducatorilor centrelor de gestiune si

in interiorul acestora , a managerilor si executantilor .

Urmarirea realizarii obiectivelor implica inregistrarea si transmiterea

operativa a abaterilor de la costurilor normale cu materii prime, manopera etc. de o

maniera selectiva , asigurandu-se o corespondenta deplina intre gradul de agregare

a informatiilor vehiculate pe verticala sistemului de conducere si pozitia ierarhica a

beneficiarilor acestora .



1

Instrumentul managerial utilizat in acest sens poate si managementul prin

exceptii sau tabloul de bord .

f) Evaluarea rezultatelor si recompensarea salariatilor

Este etapa in care se comensureaza rezultatele obtinute , se compara

obiectivele preconizate si se adopta conduita motivationala corespunzatoare .

Ghidul de realizare a managementului prin obiective

• Se preiau din strategia si politica firmei , obiectivele fundamentale referitoare

la un an , semestru sau luna in functie de intervalul temporal de derulare a

activitatilor• Se contureaza sistemul de obiective prin derivarea obiectivelor fundamentale

pana la nivelul obiectivelor specifice sau individuale .

- coordonatorul actiunilor specifice acestor secvente este Compartimentul

Strategii si Politici Globale

• Se elaboreaza bugetul general al firmei cu capitololele : obiective , cheltuieli,

venituri , rezultate – cordonatorul actiunii este Compartimentul Bugete .

•

Se delimiteaza si dimensioneaza centrele de gestiune din sfera productiei debaza , auxiliare si administrativ – coordonatorul actiunii este Compartimentul

Management sau organizarea manageriala .

• Se elaboreaza bugetele la nivelul centrelor de gestiune , prin implicarea

efectiva si activa a Compartimentului Bugete si a conducatorilor centrelor de

gestiune . Concomitent se fundamenteaza nivelul cheltuielilor proprii de

functionare pe centre de gestiune in situatia in care se apeleaza la o alta

modalitate de calculatie a costurilor decat cea clasica .

• Se determina nivelul costului normat pe produse dupa metodologia specifica

managementului prin bugete luand in considerare cheltuiala cu materiile prime

directe si cheltuielile proprii de functionare a centrelor de gestiune implicate in

fabricarea produsului . Coordonatorul actiunii este Compartimentul Financiar

Contabilitate .

• Se lanseaza bugetele pe centre de gestiune . Coordonatorul actiunii este

Compartimentul Bugete .

• Executia bugetara ce presupune inregistrarea si transmiterea operativa a

abaterilor de la cheltuielile normate , cu materii prime directe si manopera



1

directa . Coordonatorii actiunii sunt conducatorii centrelor de gestiune si

specialistii pe bugete din cadrul acestora

• Se completeaza modulele specifice tabloului de bord destinat conducerii

societatilor comerciale ce cuprind informatii cu privire la rezulatatele obtinute

din realizarea obiectivelor . Coordonatorul principal este Compartimentul

Management .

De asemenea se determina costurile efective ale produselor si nivelul

realizat al obiectivelor bugetare .

• Se determina cuantumul recompenselor/sanctiunilor materiale ce urmeaza a fi

acordate salariatilor in functie de gradul de realizare a obiectivelor .

Coordonatorul actiunii sunt Compartimentele Bugete si Financiar-Contabilitate

.

Centrul de gestiune

- este o componenta procesuala sau structural-organizatorica cu autonomie

decizionala si operationala la nivelul careia se elaboreaza, lanseaza , executa

si urmaresc bugete .

Centrele de gestiune pot fi :♦ centre de costuri caracterizate prin faptul ca sunt doar generatoare de

cheltuieli, fara de care nu pot fi obtinute produsele sau serviciile ce dau

consistenta obiectului de activitate al firmei

♦ centre de profit caracterizate prin aceea ca la nivelul lor se poate

consemna profit , ca rezultat al comercializarii produselor si serviciilor

2. Management pe produs

Este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor

sarcini , competente si responsabilitati de conducere , prin fabricarea si

comencializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemanatoare , cu o

pondere semnificativa in productia intreprinderii , a unui cadru de conducere care se

ocupa in exclusivitate de adoptarea deciziilor si operationalizarea actiunilor pentru

mentinerea si cresterea competitivitatii sale .



1

Metodologia de realizare

• Stabilirea de catre consiliul de administratie sau comitetul de directie , a

produsului sau grupei de produse care formeaza obiectul managementului pe

produs .

• Desemnarea persoanei care asigura managementul sistemului respectiv ; se

recruteaza din randul specialistilor care au o experienta bogata in domeniul

respectiv , de varsta medie care prin calitatile , cunostintele si aptitudinile pe

care le poseda prezinta garantii pentru ducerea la bun sfarsit a complexului de

sarcini, competente si responsabilitati implicate .

• Elaborarea de catre fiecare manager de produs de variante de strategii privind

fabruicarea si comencializarea produsului sau grupei respective de produse .

• Efectuarea de catre managerul de produs impreuna cu echipa care il ajuta ,de modificari de ordin structural-organizatoric, decizional si metodologic in

Compartimentele de productie , astfel incat sa se asigure premisele

implementarii in bune conditii a respectivei strategii .

• Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului sau produselor

care fac obiectul acestui sistem de management.

3. Management prin bugete

Este un sistem de management ce asigura previzionarea , controlul si

evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale componente procesuale si

structuralem cu ajutorul bugetelor .

Bugetul asigura in expresie financiara dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor,

veniturilor si rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune si in final evaluarea eficientei

economice prin compararea rezulatatelor cu nivelul bugetat al acestora .

Etapele de realizare :

⇒ Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune la nivelul unor activitati ,

compartimente ;

⇒ Elaborarea si fundamentarea bugetelor pentru fiecare centru de gestiune

⇒ Lansarea bugetelor pe centre de gestiune

⇒ Executia bugetara , inregistrarea si transmiterea abaterilor

⇒

Decontarea productiei si analiza postoperativa a abaterilor, calculul costuluiefectiv al productiei si produselor



1

⇒ Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune, depistarea cauzala a punctelor

forte si slabe si adoptarea conduitei motivatiei corespunzatoare .

4. Management prin exceptii

Este un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendenta a

informatiilor ce reprezinta abateri de la limitele de toleranta prestabilite in vederea

simplificarii proceselor de management si valorificarii mai bune a resurselor .

Caracteristici

• Fiecare manager dispune de sarcini , responsabilitati si competente

precis delimitate in ceea ce priveste rezolvarea abaterilor pozitive sau

negative• Sistemul informational trebuie sa permita realizarea obiectivelor

fundamentale ale firmei prin crearea si intretinerea functionarii

componentelor sale : informatii , fluxuri si circuite , proceduri .

• Cele mai importante componente structurale ale intreprinderii trebuie sa

fie dotate cu personal corespunzator

• Informatiile care alimenteaza fluxurile si circuitele informationale sunt

exceptii . Ele circula pe verticala sistemului de management in modselectiv asigurandu-se o corespondenta deplina .

• Obiectivele , normele , normativele trebuie sa fie realiste

Aplicabilitatea sistemului este relativ redusa , respectiv la firmele de productie

de serie mare sau de masa .

Situatii cand se recomanda utilizarea managementului prin exceptii :

o

Se urmareste rationalizarea sistemului informational al firmei, sunt vizate cuprioritate informatiile , fluxurile si circuitele informationale

o Se doreste o structura judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice concomitent

cu delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a atributiilor si

responsabilitatilor

Instrumente de lucru :

- Schema de alerta – zona de neinterventie decizionala – abaterile sunt permise

- zona de atentie – incep sa se produca abateri rezolvate de

manageri de la etajul inferior



1

- zona de alarma - abateri constante rezolvate de managerii

de la nivel mediu

- zona de abateri foarte grave – rezolvate de manageri de la

nivel superior

- Ghidul decizional – se precizeaza solutionarea abaterilor de manager , implicati

pe categorii in functie de gravitatea abaterilor

Managementul prin proiecte

Este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata , ce faciliteaza

rezolvarea unor probleme complexe cu character innovational de catre specialisti cu

pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu

structura organizatorica formala .

Caracteristici :

- caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie

asigurarea unei organizari specifice care imbina organizarea pe verticala (

functionala) cu organizarea pe orizontala( transversala) rpin proiect .

Proiectul la randul sau se caracterizeaza prin :

- obiectiv bine stabilit , precis , cuntificat sau calitativ, limita temporala ,

singularitate in sensul ca proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja , o

microorganizatie temporara , ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului .

Utilizare

Orice firma se confrunta cu numeroase probleme . Unele din ele sunt doar

urgente , altele doar importante , insa nu si presante din punct de vedere temporal.

Exista si o alta categorie , aceea a problemelor foarte complexe, ce reclama

abordarea unui volum apreciabil de resurse ( materiale , financiare, umane si

functionale ) de a caror solutionare depind functionalitatea si eficacitatea pe termen

lung a organizatiei .

Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasica , prin antrenarea

personalului de conducere si executie existent in compartimente functionale si

operationale specifice unui anumit gen de structura organzatorica , sau o alta

specifica inrudita procesual si structural organizatoric.

Utilizarea managementului prin proiecte se recomanda in urmatoarele situatii :



1

- firma se confrunta cu unele probleme foarte complexe cu un

pronuntat character strategic si innovational

- cand se doreste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte

- cand se urmareste o fundamentare a solutiilor de rezolvare a unor

proiecte

Folosirea managementului prin proiecte este marcata de formule

organizatorice inedited cu functionalitate superioara comparative cu organizarea

clasica . Aceste formule organizatorice sunt :

- managementul prin proiecte cu facilitare ( MP1);

- managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala ( MP2)

- managementul prin proiecte cu stat major ( MP3)

- managementul prin proiecte mixt ( MP4)

Managementul prin proiecte cu facilitare

Cei care sunt implicaţi in realizarea proiectului nu sunt detaşaţi din

compartimentele firmei, iar responsabilul de proiect este seful compartimentului

functional sau operaţional cu cea mai mare contribuţie în derularea proiectului. Rolul

său constă în a facilita circulaţia informaţiilor între specialişti, a sugera unele

modalităţi de acţiune.

Se recomandă alegerea şefului (managerului) de proiect fie dintre cei mai

implicaţi participanţi la proiect, fie dintre cei mai credibili şefi de compartimente.

Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuai ă

- arata faptul ca responsabilitatea exclusivă a realizării cantitative, calitative

şi temporale a proiectului revine conducătorului de proiect.

Acestuia îi revin sarcini,, competenţe şi responsabilităţi specifice, orientate

spre îndeplinirea obiectivelor individuale derivate din proiect.

Managerul de proiect din punct de vedere ierarhic este aflat în imediata

vecinătate a managerului general,fiind suborbordonat nemijlocit acestuia .

Conlucrarea dintre conducatorul de proiect şi compartimentele funcţionale şi

operaţionale ale firmei are loc prin intermediul unor specialişti, componenţi ai acestor

compartimente, care pe langa sarcinile , competentele si responsabilitatile posturilor

pe care le ocupa , exercita si unele sarcini , competente si responsabilitati cu

caracter specific .



1

- Adunarea generala a actionarilor – consiliul de administratie – managerul

general – director proiect – director executic 1,2,….,5, compartimente functionale …

Aprovizionare , Productie , Desfacere , Financiar contabil …..

Managementul prin proiecte cu stat-major

Această versiune organizatorică "operează" cu două "personaje" majore:

managerul de proiect şi colectivul (echipa) de proiect care raspunde la urmatoarele

exigente :

-colectivul de proiect are o durată de viaţă egală cu perioada de realizare a

proiectului;

-numărul de componenţi să fie cuprins între 8 şi 12, în funcţie de amploarea

proiectului şi structura acţiunilor reclamate de realizarea sa;

- în compunerea sa intră specialişti din afara şi din interiorul firmei, cu o

pregătire profesională foarte inalta ;

-colectivul de proiect trebuie să conlucreze permanent cu specialişti din

compartimentele funcţionale şi operaţionale formale, asigurându-se astfel un

grad ridicat de fundamentare a soluţiilor de rezolvare a proiectului.

Managementul prin proiecte mixt

Pentru rezolvarea proiectului managerul de proiect şi colectivul de proiect,

trebuie sa aibă roluri bine precizate în soluţionarea proiectului.

In realizarea proiectului se construieste o retea organizatorica si informala

specifica intre componentii colectivului de proiect si specialistii din compartimenetele

functionale si operationale care au fost nominalizati sa sustina realizarea proiectului .

Referitor la constituirea si functionarea managementului prin proiecte trebuie

sa retinem :

Managerul de proiect este o persoana care asigura sau participa la :

• planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea legaturilor în relaţiile

cu componentele structurale formale; fundamentarea modalităţilor de realizare

a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate; precizarea

termenelor intermediare şi finale de realizare a proiectului ).

• organizarea proiectului (stabilirea echipei de proiect; precizarea rolurilor

acesteia şi ale fiecărui component; stabilirea sarcinilor, competenţelor şi



1

responsabilităţilor - prin fişa de post - pentru specialiştii echipei de proiect;

alegerea formulei organizatorice cea mai favorabilă realizării cantitative şi

calitative a proiectului: elaborarea bugetului proiectului)

• coordonarea colectivului de proiect, ( asigurarea comunicării cu

componenţii acestuia; organizarea şi desfăşurarea de reuniuni (şedinţe) de

lansare a proiectului, pe parcursul realizării sale şi la finalizarea proiectului) .

• antrenarea participanţilor la realizarea proiectului (crearea de condiţii

materiale, organizatorice adecvate pentru o reală şi activă participare a

componenţilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale; motivarea

corespunzătoare a acestora).

• control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului încadrării în costuri şi în

termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitate şi a controluluibugetar; evaluarea pe parcurs şi finală a proiectului; efectuarea de corecţii ).

Etapele aplicarii managementului prin proiecte

1) Definirea proiectului se realizeaza din mai multe puncte de vedere :

-dimensiune (un numar de 8-12 persoane din interiorul sau din afara organizatiei)

-pregatire profesionala ( componentii echipei sa aiba o pregatire eterogena care

sa le permita abordarea multidimensionala a problemei ce reprezinta proiectul )

-durata ( o perioada limitata , de la cateva luni la 1-1.5 ani )

-subordonarea ( este subordonata nemijlocit managerului de proiect )

-functionare ( activitatile sale se deruleaza pe baza unui buget si ale unui

calendar de termene intermediare si finale )

-asezare structural-organizatorica ( in afara structurii organizatorice formale se

utilizeaza un nou tip de structura respective structura matriciala )

o precizarea principalelor obiective

o determinarea amplorii proiectului

o precizarea componentelor structurale implicate in realizarea proiectului (

posturi , compartimente functionale si operationale )



1

o precizarea duratei proiectului

o stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale

2) Desemnarea conducatorului de proiect

Managerul de proiect trebuie sa raspunda unor cerinte de competenta

profesionala si manageriala in sensul posedarii de cunostinte de specialitate solide ,

precum si de cunostinte , calitati si aptitudini manageriale corespunzatoare .

3) Stabilirea echipei de proiect

Colectivul de proiect este alcatuit din specialisti cu pregatire diversa ,

recrutati din compartimentele firmai si din afara acesteia , are rol decisiv in realizarea

proiectului . Nu vor lipsi inginerii , economistii , tehnicieni , maistru, muncitori, cat si

specialisti in cercetare, proiectare si practicieni .

4) Alegerea variantei organizatorice se realizeaza in functie de :

-amploarea proiectului

-intensitatea inovationala a acestuia

-durata de realizare

-volumul si complexitatea proceselor de munca utilizate

-volumul , complexitatea si diversitatea resurselor angajate

-competenta profesionala si manageriala a personalului firmei

5) Elaborarea bugetului proiectului cu accent pe :

-obiective

-cheltuieli

-venituri

-rezultate

6) Precizarea modalitatilor de control , respectiv:

-controlul incadrarii in termenele intermediare si finale de realizare

-controlul economic ( incadrare in conturi )



1

-controlul de calitate (exhaustive sau selective )

7) Realizarea proiectului

Este etapa in care sunt combinate resursele materiale , financiare si umane

alocate realizarii proiectului

8) Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect

In final se evalueaza rezultatele obtinute , se compara cu obiectivele proiectului ,

iar managerul de proiect adopta conduita motivationala ce se impune, in sensul

stimularii sau sanctionarii celor implicate nemijlocit in derularea proiectului .

Dupa aceea colectivul de proiect se dizolva , specialistii reluandu-si locul in

structura organizatorica a firmei .



2

TEMA : M ETODE SI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT

1) Metoda diagnosticarii

Diagnosticarea este acea metoda folosita in management pe baza

constituirii unei echipe multidisciplinare , din manageri si executanti al carei continut

principal consta in identificarea punctelor forte si respective slabe in domeniul

analizat , cu evidentierea cauzelor care le genereaza , finalizata cu recomandari cu

character colectiv sau de dezvoltare

Diagnosticele pot fi : - generale au drept obiect ansamblul activitatilor

societatii comerciale sau regiei autonome

- specializate – se refera la o activitate , un

compartiment sau o problema din cadrul firmei

Metodologia de utilizare – etape :

Stabilirea domeniului de investigat

Documentarea preliminara

Stabilirea principalelor puncte slabe si cauzele care le genereaza

Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza

2) Sedinta consta in reuniunea mai multor personae pentru un scurt interval

de timp sub coordonarea unui manager in vederea solutionarii in comun

a unor sarcini cu character informational sau decizional .

Sedintele informale au drept obiectiv furnizarea de informatii managerului sau

colaboratorilor , referitoare la anumite domenii . Se organizeaza periodic ,

saptamanal , decadal , lunar .Sedintele decizionale au in vedere adoptarea cu participarea celor prezenti la

sedinta , a anumitor decizii .

Sedinta de armonizare au drept scop punerea de accord a activitatilor

managerilor si a componentilor unor compartimente situate ka acelasi nivel ierarhic

sau pe niveluri apropiate in cadrul structurii organizatorice a firmei .

Sedinta de exploatare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale

viitorului intreprinderii , sunt destinate amplificarii creativitatii .Sedintele eterogene intrunesc elementele a 2 sau mai multe din celelalte tipuri

( de informare si decizionale ) .



2

3) Delegarea consta in atribuirea temporara de catre manager a uneia din

sarcinile sale de serviciu unui subordonat , insotita si de competenta si

responsabilitatea corespunzatoare .

Componentele delegarii

- insarcinarea – atribuirea de catre manager unui subordonat a efectuarii unor

sarcini

- atribuirea competentei formale – i se asigura subordonatului libertatea

decizionala

- incredintarea responsabilitatii – realizeaza sarcina delagata

4) Tabloul de bord este un ansamblu de informatii pertinente referitoare larezultatele obtinute in domeniu condus prezentate intr-o forma sintetica ,

prestabilita si transmisa operativ beneficiarilor

Functiile tabloului de bord :

- functia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus

- functia de avertizare asupra unor situatii nefavorabile

- functia de evaluare a rezultatelor obtinute

- functia decizionala – permite adoptarea de decizii



2

TEMA - METODE SI TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITATII PERSONALULUI

Instrumentarul managerial cuprinde doua categorii de metode :

a) metode intuitive , caracterizate prin eliminarea unor restrictii de natura afectiva

ori intelectuala persoanei creatoare sau grupurilor de creativitate . Din aceasta

categorie fac parte : brainstorming , reuniunea Philips 66 , metoda Delphi ,

sinectica , metoda Panel , metoda Delbecq, brainwritting .

b) metode rationale , axate pe efectuarea unor combinatii intre elemente ,

variabile , factori etc existenti . Cele mai importante sunt : analiza morfologica,

matricea descoperirilor .

Brainstorming – metoda de stimulare a creativitatii de grup care este

structurata in trei etape .

1. pregatirea reuniunii de creativitate

2. desfasurarea propriu-zisa a reuniunii

3. evaluarea si valorificarea productiei de idei

1. pregatirea reuniunii de creativitate prin :

- programarea sedintei de creativitate la o ora cand participantii sunt odihniti

- alegerea cu grija a locului de desfasurare

- asigurarea instrumentelor de inregistrare exacta si completa a dezvaterilor

(casetofon, aparat de filmat etc).

- precizarea dimensiunilor grupului de creativitate ( 8-12 participanti )

- definirea problemei supusa dezbaterii grupului

- transmiterea acesteia in forma scrisa participantilor inaintei sedintei

2. desfasurarea propriu-zisa a reuniunii , in care rolul principal revine liderului

chemat s-o conduca spre un final fericit , colectand un numar mare de idei

noi.

- proiectarea unei durate de 15-45 minute in functie de complexitatea si

dificultatea problemei

- realizarea unui climat destins ( servire racoritoare , cafea )

- asigurarea formularii unor idei noi

- inregistrarea exacta si completa a dezbaterilor

- sistarea reuniunii de creativitate in momentul in care au fost emise intre 80

si 100 de idei referitoare la problema supusa dezbaterii



2

3. evaluarea si valorificarea productiei de idei cuprinde :

- selectia si clarificarea ideilor in functie de realizarea si aplicarea lor imediat

sau intr-o perioada viitoare sau cele nerealizabile

Metoda Philips 66

Se axeaza pe emiterea de idei noi la nivelul mai multor grupuri de

creativitate numite echipe functionale , constituite din 6 persoane . Se recomanda ca

numarul de grupuri sa nu fie mai mare de 5 , iar durata discutiilor pe grupuri sa fie de

aproximativ 6 minute .

Fiecare grup isi desemneaza un lider , iar durata sedintei de creativitate sa

fie de aproximativ 2 ore .

Dezbaterile au loc in cadrul grupului si in plenMetodologia este similara cu cea folosita in brainstorming:

- pregatirea reuniunii de creativitate

- dezbaterea problemei – in grupuri si dezbateri in plen

- evaluarea solutiilor formulate de catre lideri

- evaluarea finala este asigurata de liderul reuniunii si prezentarea ideilor

retinute conducerii firmei

Sinectica

A obtinut rezultate in firmele nord americane si se bazeaza pe mai multe

postulate .

Se realizeaza de catre un grup de 5-8 persoane cu o pregatire diversa

utilizand si manageri si specialisti .

Sinectica stimuleaza procesele creative spontane care :

- transforma necunoscutul in cunoscut , asigurand aparitia de idei noi in

toate problemele majore cu care se confrunta managerii

Metoda Delbecq

Urmareste obtinerea de idei noi in vederea solutionarii unor probleme pe baza

maximizarii participarii membrilor grupului .

Doua reguli stau la baza metodei :

a) orice faza a muncii in grup este precedata de o faza individuala in scris

b) in cursul fazei muncii in grup , interventiilor orale individuale li se acorda un

timp limitat , fiind efectuate succesiv de fiecare component



2

Folosirea metodei Delbecq contribuie la descoperirea unor solutii creative

pentru problemele definite de manageri in domeniul respectiv cum ar si : inoirea

produselor si tehnologiilor, comercializarea produselor si financiare .

Metoda Delphi

Implica parcurgerea a trei etape :

- pregatirea si lansarea anchetei

- efectuatea anchetei

- preluarea datelor obtinute si valorificarea lor in procesul decizional

In prima etapa se stabileste conducatorul anchetei si problema decizionala

pentru care se utizeaza ancheta .

Etapa a 2 a consta in completarea chestionarului de catre participanti sivalorificarea rezultatelor utilizarii metodei Delphi .

TEMA - REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL SI

INSTRUMENTARUL DECIZIONAL

Obiective : Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al organizatiei;

Analiza sistemului decizional;

Reproiectarea sistemului decizional;

Abordari moderne ale procesului decizional strategic;

Metode si tehnici decizionale;

Metode si tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale in conditii de

certitudine;

Metode si tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale in conditii de

incertitudine;

Metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc;

Metode si tehnici de optimizare a deciziilor de grup;

Alte metode si tehnici decizionale;

Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al oganizatiei

Reproiectarea sistemului decizional cuprinde mai multe etape :

- culegerea, inregistrarea si gruparea informatiilor privind sistemul decizional

referitoare la : denumire, nivel ierarhic pe care se afla, comportament,



2

pondere ierarhica, obiective individuale, sarcini, atributii, responsabilitati,

competente ce le revin conform Regulamentului de organizare si functionare

si fisele de post.

- Analiza sistemului decizional cuprinde :

1. analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate;

2. analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului;

3. analiza incadrarii deciziilor pe functiuni ale firmei;

4. analiza calitatii deciziilor;

5. analiza instrumentarului decizional.

- Reproiectarea sistemului decizional cuprinde:

- stabilirea principalelor modalitati de perfectionare a sistemului

decizional ;- determinarea deciziilor respectiv noile metode si tehnici decizionale;

- revederea fiselor decizionale ale fiecarui manager;

- intocmirea proiectului sistemului decizional.

- Abordari moderne ale procesului decizional strategic

Principalele abordari decizionale pot fi grupate in functie de caracterul si

utilitatea lor in doua categorii principale:

- discriptive;

- normative.

Abordarile discriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum se

realizeaza in realitate de managementul firmei apeland insa la anumite notiuni si

concepte manageriale in vederea surprinderii si redarii mecanismului de derulare.

Abordarile normative prezinta metodele si modul cum managementul firmei

ar trebui sa procedeze pentru a fundamenta, adopta si aplica decizii eficace si

eficiente.

- Metode si tehnici decizionale

- Metode bazate pe teoria multimilor vagi – in care informatiile transmise

conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu grad ridicat de competitudine,

dar putin precise.

- Situatiile decizionale de incertitudine se caracterizeaza prin faptul ca, desi

posibilitatea de realizare a obiectivelor urmarite este foarte mare asupra marimii

in care trebuie actionat, sunt inca rezerve.

- Metode ale cercetarii operationale furnizate de programarea matematica,

teoria stocurilor, teoria firelor de asteptare si teoria jocurilor.



2

- Metode si tehnici de optimizare multicriteriale in conditii de certitudine

Metoda Aditiva, in situatia cand coeficientii de importanta ai criteriilor decizionale

sunt identici, alegerea variante optime este relativ simpla. Practic se determina suma

utilitatilor pentru fiecare varianta decizionala, dupa care se alege nivelul cel mai

ridicat, acesta corespunde variantei optime.

Metode Electre este o metoda complexa si utilizata in optimizarea deciziilor

multicriteriale, este o metoda a scolii franceze de management, metoda utilizata in

rezolvarea unor probleme decizionale foarte complexe atat din punct de vedere al

numarului de variante cati si din punct de vedere al criteriilor decizionale.Cuprinde 3 etape:

1. stabilirea indiciilor de concordanta intre doua variabile decizionale;

2. determinarea indiciilor de discordanta;

3. determinarea variantei optime.

- Metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine

Tehnica pesimista pleaca de la ideea ca varianta optima este aceea varianta

care presupune avantaje maxime in situatia in care conditiile obiective se prezinta cel

mai nefavorabil.

Tehnica lui Hurwicz este o tehnica de optimalitate, axata pe introducerea unui

coeficient de optimism, este necesara parcurgerea mai multor etape pentru obtinerea

variantei optime.

Tehnica minimizarii regretelor are semnificatie psihologica dupa cum rezulta si

din prezentarea succinta a acestor tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de

incertitudine.Cu cat intreprinderea are o situatie economico-financiara mai buna, cu

atat este posibila asumarea unor riscuri mai mari, deci viziuni mai optimiste asupra

probabilitatilor de obtinere a unor rezultate superioare.

- Metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc

Metoda sperantei matematice se utilizeaza de regula in 2 situatii decizionale:

a) probleme decizionale unicriteriale;

b) probleme multicriteriale, respectiv apelarea mai multor criterii decizionale

pentru o anumita stare a conditiilor obiective.

Fundamentul acestei metode il constituie matricea utilitatilor, la nivelul careia se

determina speranta matematica aferenta fiecarei variante decizionale.



2

Metoda arborelui decizional face parte dintr-o categorie mai curpinzatoare de

metode si tehnici de rationalizare a procesului decizional cu aplicabilitate in situatii

decizionale de mare complexitate in care sunt implicate evenimente aleatorii care se

produc succesiv. O prima etapa o constituie definirea problemei decizionale ce

urmeaza a fi optimizata. Urmeaza reprezentarea grafica a punctelor, a variantelor

decizionale si evenimentelor care influenteaza consecintele acestora sub forma unui

arbore stilizat. Etapa a treia este destinata determinarii consecintelor decizionale

aferente fiecarei variante. O a patra etapa o constituie determinarea probabilitatilor

de aparitie si manifestare a evenimentelor.Etapa a cincea o reprezinta calcului

sperantei matematice pentru fiecare consecinta si varianta decizionala.In etapa

finala, pe baza analizei comparative a sperantelor determinate in etapa precendeta,

se alege varianta optima.

- Metode si tehnici de optimizare a deciziilor de grup

Metoda ELECTRE tridimensionala este o metoda decizionala de optimizare a

deciziilor multidimensionale in conditii de certitudine.Daca in utilizarea acestei

metode nu apar probleme metodologice si matematice deosebite, nu trebuie omise

aspectele de natura psihologica, fiecare component al grupului decizional avand o

personalitate distincta si participand diferit la optimizarea relatiilor interpersonale din

interiorul grupului.

Algoritmul Deutch – Martin

La aceasta metoda numarul de criterii decizionale se reduce la unul singur.

Metoda este destul de simplificata si are avantajul de a lua in considerare parerile

unui numar destul de ridicat de dicidenti individuali, componenti ai unui grup.

- Alte metode si tehnici decizionale

1. Tabelul decizional reprezinta o forma evoluata a schemelor in bloc utilizata de

informaticieni.Tabelul poate fi utilizat atat in conditiile prelucrarii automate a

informatiilor cat si in situatia prelucrarii manuale.

Aceasta metoda se foloseste in cazul unor decizii cu obiective sau conditii

multiple cu caracter repetitiv.

Principalele avantaje ale utilizarii acestei metode constau in sporirea eficientei si

operativitatii deciziilor concomitent cu economia de efort din partea managerilor

implicati datorita prestabilirii alternativelor decizionale.



2

2. Simularea decizionala consta in crearea unui model decizional pe baza

identificarii si stabilirii relatiilor logice dintre variabilele ce definesc o situatie

decizionala tipica cu o anumita periodicitate, cu ajutorul careia se proiecteaza mai

multe variante decizionale pentru care se determina efectele in vederea facilitarii,

selectionarii celei ce corespunde in cea mai mare masura anumitor criterii

manageriale prestabilite.

TEMA – REPROIECTAREA SI MODERNIZAREA SUBSISTEMULUI

INFORMATIONAL

Obiective: - Fundamentele teoretico-metodologice ale conceperii subsistemului

informational managerial;- Principiile de fundamentare a sistemului informational;

- Cerinte de rationalitate fata de informatii;

- Prevenirea si eliminarea deficientelor informationale majore;

- Etapele reproiectarii sistemului informational;

- Declansarea studiului de reproiectare;

- Identificarea elementelor informationale ale domeniului investigat;

- Analiza critica a sistemului informational;

- Reproiectarea sistemului informational;

- Implementarea perfectionarilor informationale;

- Evaluarea functionarii sistemului informational.

- Fundamentele teoretico-metodologice ale conceperii subsistemului

informational managerial

Reproiectarea managementului organizatiei este un demers pe cat de complex, pe

atat de important in etapa actuala de profunde transormari economice, sociale ori

manageriale care poate fi realizat pe baze metodologice riguroase, generatoare de

eficienta si eficacitate in management si in plan economic.

- Principiile de fundamentare a sistemului informational

Conceperea si implementarea sistemelor informationale din organizatii este

necesar si se fundamenteaza pe un ansablu de principii menite sa asigure

indeplinirea cu maxim de eficienta a functiilor sale specifice dupa cum urmeaza:



2

- Subordonarea conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor

managementului organizatiei;

- Corelarea stransa a sistemului informational cu sistemul decizional si cu

organizarea structurala a organizatiei;

- Realizarea unitatii metodologice a tratarii informatiilor;

- Concentrarea asupra abaterilor esentiale;

- Asigurarea unui timp corespunzator de reactie componentelor si ansamblului

sistemului managerial ;

- Obtinerea de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare;

- Realizarea flexibilitatii informational – manageriale;

- Asigurarea eficacitatii si eficientei informationale si organizationale.

- Cerinte de rationalitate de informatii

Informatia constituie materia prima de baza a sistemului informational cat si a

sistemului de management a organizatiei cu multiple dimensiuni. Informatiile trebuie

sa fi sintetice si concise, iar acestea trebuie sa parvina la beneficiar in timp util. De

asemenea, informatiile trebuie sa fie adaptate la specificul personalului implicat.

- Prevenirea si eliminarea deficientelor informationale majore

Distorsiunea consta in modificarea partiala neintentionata a continutului, a

mesajului unei informatii pe parcursul culegerii, prelucrarii si transmiterii de la

emitator la receptor.

Filtrajul se deosebeste de distorsiune prin aceea ca modificarea partiala sau

totala a mesajului sau continutului informatiilor are loc in mod intentionat.

Redudanta este o alta deficienta majora a sistemului informational care consta in

inregistrarea, trasmiterea si prelucrarea repetata a unor informatii.Cauza majora a

acestei disfunctionalitati informationale o reprezinta absenta coordonarii sau

coordonarea defectoasa a anumitor segmente ale sistemului managerial.

Supraincarcarea circuitelor informationale

Prin supraincarcarea circuitelor informationale cu informatii prin care

desemnam vehicularea prin ele a unei cantitati de informatii ce-i depaseste

capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea sau intarzierea ajungerii unei parti

de informatii la beneficiar.



3

- Etapele reproiectarii sistemului informational

Reproiectarea sistemului informational al firmei este structurat in mai multe

etape:

- declansarea studiului de rationalizare

- identificarea componentelor informationale ale domeniului investigat

- analiza critica a sistemului informational – mangerial

- perfectionarea sistemului informational – managerial

- implementarea perfectionarilor informationale

- evaluarea functionarii sistemului informational managerial.

- Declansarea studiului de reproiectare

Declansarea studiului de reproiectare are loc cand se anticipeaza posibilitatea

aparitiei unor dificultati si printr-o abordare anticipativa incearca sa le evite.

Obiectivele reproiectarii sistemului informational managerial sunt economice,

informationale specifice, manageriale de ansamblu si sociale.

Resursele necesare reproiectarii sistemului informational se divid in 4 categorii:

- resurse materiale

- resurse umane

- resurse informationale

- resurse financiare.

- Identificarea elementelor informationale ale domeniului investigat

Practica majoritatii specialistilor demonstreaza ca inaintea inceperii analizei

informationale propriu-zise este recomandabile reunirea principalelor informatii

privind respectivul domeniu.

Derularea acestei etape incumba parcurgerea mai multor faze, in realizarea

carora este esentiala obtinerea colaborarii principalelor emitatori si beneficiari de

informatii.

Parcurgerea cu rigurozitatea necesara acestei faze asigura intocmirea dosarului

informational complet al domeniului analizat, baza indispensabila pentru analiza sa

detaliata si profesionista.



3

- Analiza critica a sistemului informational

Complexitatea si multidimensionalitatea sistemului informational impun

efectuarea unor analize din multiple puncte de vedere care, in final sa releve

principalele disfuncionalitati informationale si consecintele acestora – mangeriale,

economice si umane – atat la nivel de domeniu cat si de componentele

informationale.

O prima parte a analizei are in vedere continutul, utilitatea si costurile

documentelor informationale.

Analiza este deosebit de importanta in special in ceea ce priveste modul de

interconctare a componentelor domeniului informational analizat si functionalitatea sa

avand in vedere principiile de concepre si funcionare ale sistemului informational alfirmei.

- Reproiectarea sistemului informational

Inceperea reproiectarii propriu-zise consta in stabilirea echipei care lucreaza

impreuna cu managerii implicati, intre care nu trebuie sa lipseasca conducatorul de

nivel superior ce coordoneaza domeniul investigat, a cerintelor informationale,

manageriale si economice fata de solutiile preconizate.

Cea de-a doua faza rezida in proiectarea in detaliu a componentelor

informationale la care intervin schimbarile.

Eficienta cuantificabila va stabili sintetic pentru ansablul perfectionarilor

prevazute economiile de suporti informationali, de timp ,in ore munca si respectiv de

personal, de timp in ore calculator, de salarii si cheltuieli aferente salariilor si

echipamente informatice.

Eficienta necuantificabila, desi aparent invizibila este deosebit de importanta –

frecvent mai mult decat cea cunatificabila – pentru functionalitatea si performantele

viitoare ale organizatiei.

- Implementarea perfectionarilor informationale

Implementarea propriu-zisa are la baza un program de pregatire si

operationalizare a noilor solutii informationale. Doua sunt aspectele majore care este

necesar sa fie avute in vedere:

- asigurarea premizelor tehnico- materiale, umane, informationale, financiare

necesare



3

- pregatirea climatului din cagrul organizatiei in vederea minimizarii rezistentei la

schimbari – inevitabila din partea personalului si a obtinerii unei implicari cat mai

mare a sa.

- Evaluarea functionarii sistemului informational

Dupa finalizarea implementarii solutiilor informationale este necesara o evaluare

a starii de fapt si a performantelor atat a celor cunatificabile cat si necuantificabile.

Un element de pondere decisiva asupra eficacitatii rationalizarilor informationale

il reprezinta intensitatea si modalitatea de conlucrare dintre echipa de specialisti si

manageri, mai ales in cazul implicarii masive a informaticienilor.

TEMA – REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORICObiective: Coordonatele reproiectarii organizatorice

Metodologia de structurare organizatorica rationala a firmei

Principii de structurare organizatorica

Criterii organizatorice

Fundamentarea pe strategii a organizatiei

Metode si tehnici de inregistrare si analiza a solutiilor organizatorice

Elaborarea structurii organizatorice

Remodelarea subsistemului organizatoric pe baza lantului valorii

Externalizarea activitatilor

Reconceperea functiilor si posturilor organizatorice intr-o noua viziune

Coordonatele reproiectarii organizatorice

Reproiectarea subsistemului organizatoric este focalizata asupra reproiectarii

structurii organizatorice intrucat aceasta reprezinta mecanismul operational prin care

subsistemul organizatoric se manifesta in mod pragmatic.

Pentru elaborarea si rationalizarea structurilor organizatorice ale organizatiei se

pot utiliza o varietate de abordari metodologice cum ar fi:

- metodologii ce situeaza pe prim-plan caracteristicile organizarii structurale prin

care se incearca sa se gaseasca solutii cat mai eficace

- metodologii ce pun pe prim-plan conditionarea structurilor organizatorice de

parametrii resurselor incorporate si ai contextului politic si socio-economic care

acorda prioritate relatiilor dintre factorii cauzali ai organizatiei si caracteristicile

organizarii structurale.



3

Metodologia de structurare organizatorica rationala a firmei

Conceperea sau rationalizarea subsistemului organizatoric al organizatiei

implica 2 faze principale. Prima se refera la fundamentarea teoretica si metodologica

a noilor solutii organizatorice pentru societatea comerciala sau regia de stat.

Proiectarea propriu-zisa a subsistemului organizatoric reprezinta faza a doua.

In fapt, cunostintele privind principiile, variabilele organizationale se valorifica in

decursul acestei faze.

Principii de structurare organizatorica

Principiile de structurare organizatorica reprezinta cerinte esentiale referitoare

la conceperea si imbinarea subdiviziunior organizatorice dintr-o organizatie, astfel

incat sa se faciliteze supravietuirea si cresterea competitivitatii sale.Principalele principii sunt :

- principiul managementului participativ;

- principiul suprematiei obiectivelor;

- principiul unitatii de decizie si actiune;

- principiul aproprierii managementului de executie;

- principiul interdependentei organizatorice minime;

- principiul permanentei managementului;

- principiul economiei de comunicatii;

- principiul definirii armonizate a functiilor si posturilor;

- principiul concordantei cerintelor postului cu caracteristicile titularului;

- principiul instituirii de echipe intercompartimentale;

- principiul flexibilitatii organizationale;

- principiul eficacitatii si eficientei structurilor;

- principiul determinarii variantei optime a subsistemului organizatoric;

- principiul reprezentarii structurii subsistemului organizatoric in documente.

Criterii organizatorice

Criteriile organizatorice constituie cerinte cu caracter concret privitoare la modul

de constituire a elementelor care alcatuiesc structura organizatorica.

Criteriile organizatorice servesc la stabilirea componentelor primare ale

structurii organizatorice – post, functie, pondere ierarhica, compartiment, niveluri

ierarhice, relatii organizatorice – si la interconectarea acestora.



3

Fundamentarea pe strategii a organizatiei

Organizatie serveste la fundamentarea subsitemului organizatoric prin

componentele sale principale cum ar fi :

- misiunea organizatiei

- obiectivele strategiei

- optiunile strategice

- resursele prevazute in strategie

- termenle din strategie

- avantajul competitiv.

Metode si tehnici de inregistrare si analiza a solutiilor organizatorice

Principalele metode si tehnici utilizate in reproiectarea subsistemuluiorganizatoric sunt : analiza de corelatie, analiza diagnostic, analiza SWOT,

autofotografierea timpului de lucru, chestionar, compararea in functie de principalele

ipostaze ale variabilelor organizatinale, compararea organizationala pe grupe de

firma, cronometrarea timpului de munca, descrierea functiei, descrierea postului,

descrierea atributiilor, diagrama de relatii, diagrama de rutina, firmarea zilei de

munca, fotocronometrarea timpului de munca, fotografierea timpului de munca,

intervievarea, observarea instantanee, organigrama, regulamentul de ordine

interioara si regulamentul de organizare si functionare.

Elaborarea structurii organizatorice

Cunoasterea principiilor si criteriilor de structurare organizatorica, studierea

strategiei organizatiei, stabilirea judicioasa a corelatiilor dintre acestea si structura

organizatorica, precum si selectionarea unor metode si tehnici adecvate de

examinare a lor constituie premizele pentru trecerea la proiectarea propriu-zisa a

sistemului organizatoric.

Continutul proiectarii subsistemului organizatoric al organizatiei are urmatoarele

etape :

- caracterizarea calitativa si cantitativa a corelatiilor dintre fiecare variabila

organizationala si elementele organizarii structurale a organizatiei ;

- determinarea volumului de munca necesar realizarii obiectivelor organizatiei si

delimitarea continutului concret al functiilor si posturilor;

- proiectarea elementelor structurale ale subsistemului organizatoric;

- consemnarea subsistemului organizatoric;



3

- evaluarea functionalitatii si performantelor subsistemului organizatoric.

Remodelarea subsistemului organizatoric pe baza lantului valorii

Principalele tendinte in conceperea si functionarea subsitemului organizatoric al

firmei sunt:

- restructurarea subsistemului organizatoric pe baza lantului valorii

- externalizarea activitatilor

- reconceperea functiilor si posturilor intr-o noua viziune

- extinderea subdiviziunilor organizatorice cu dubla functionalitate

- dezvoltarea de complexe relatii cu stakeholderii

- cristalizarea de noi tipuri de organizare si organizatie

- conturarea si extinderea retelelor de firme si a “clusterelor”.Lantul valorii desemneaza un ansamblu de activitati – valoare relevante din punct

de vedere strategic pentru organizatie, prin ale caror atuuri combinate se genereaza

avantaj competitiv respectiv organizatii, comparativ cu concurentii ei.

Externalizarea activitatilor

Prin externalizarea activitatilor se intelege renuntarea de catre o organizatie la a

mai realiza in cadrul sau anumite procese de munca, mai putin importante ce pot fi

efectuate de altii in conditiile unui raport pret - calitate mai bun sau identic,

diminuandu-si compelxitatea activitatilor manageriale si operationale, in vederea

concentrarii asupra activitatilor – cheie determinate pentru performantele sale.

Reconceperea functiilor si posturilor organizatorice intr-o noua viziune

In ultimele decenii la nivelul postului se constata o evolutie constanta spre

modificarea naturii sarcinilor incorporate.Rezultanta acestor schimbari o constituie

cresterea gradului de intelectualizare a posturilor micsorandu-se deosebirile majore

dintre munca manageriala si cea de executie, dintre munca de conceptie si cea de

operationalizare a noilor solutii tehnice, organizatorice, economice.

Pe fondul evolutiilor de mai sus se produce si un pronuntat proces de imbogatire

a posturilor si functiilor, constatandu-se ca in multe domenii un grad prea mare de

specializare a procesului determina scaderea productivitatii.

Documents

Metodologii manageriale