III Poglavlje

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Planiranje razvoja organizacije postaje u savremenim uslovima permanentni proces koji zadire u sve oblasti njenog delovanja. Na razvoj preduzeća, recimo, utiču zahevi okruženja, usvojene marketing koncepcije, promene u poslovanju, primenjene i projektovane tehnologije, tehnička opremljenost, instalirani i korišćeni kapaciteti, organizacija rada, broj i struktura kadrova, položaj preduzeća na tržištu i sl.

Planiranje je deo procesa upravljanja razvojem i poslovanjem preduzeća budući da se planiranjem pripremaju i donose odluke o akcijama, pojavama i procesima koji treba da se sprovedu u budućnosti da bi se ostvario željeni cilj, kao osnovni element politike preduzeća. Pod planiranjem se, dakle, podrazumeva prognoziranje budućih događaja u određenoj oblasti. U tom smislu, može se govoriti o različitim vrstama planova: razvojnim, poslovnim, kadrovskim, proizvodnim, finansijskim itd (Ćamilović 1996, 86).

Planiranje je, takođe, i naučna disciplina, koja se posebno razvila u okvuru ekonomije, organizacionih nauka i menadžmenta.

Predviđanjem se utvrđuje verovatnoća budućih događaja i njihovih očekivanih efekata. Pretpostavke o razvoju budućnosti, dobijene predviđanjem, bliže se određuju u planovima. Da bi predviđanja bilo u funkciji planiranja, ono mora biti obavljeno na principu merljivosti budući događaja, odnosno efekata koji se od njih očekuju.

Planiranjem se uspostavlja veza između ciiljeva i planskih pretpostavki.

Planiranje premošćuje jaz između onoga gde smo sada i onoga što želimo dostići. Planiranje čini mogućim ono što se inače ne bi dogodilo. Premda retko možemo tačno da predvidimo budućnost, i pored toga što faktori izvan naše kontrole mogu da ometu i najbolje postavljen plan,

29

ukoliko ne bismo planirali, prepuštamo događaje slučaju. Planiranje je intelektualno zahtevan proces: traži da svesno odredimo smerove delovanja i temeljimo naše odluke na svrsi, znanju i brižljivim procenama (Weihrich, Koontz 1994, 118).

3.1. Pojam i definisanje planiranja ljudskih resursa

Pod planiranjem ljudskih resursa podrazumeva se ,,proces u kojem se na osnovu anticipativnih promena u internom i eksternom okruženju predviđaju potrebe za ljudskim resursima’’ (Bogićević 2004, 67). Planiranje ljudskih resursa je aktivnost menadžmenta ljudskih resursa koja je od ključnog, strategijskog značaja. Planiranjem se strategija razvoja preduzeća prevodi u konkretne aktivnosti preko obezbeđenja potrebnih resursa.

Tokom poslednje dve decenije sistematsko planiranje ljudskih resursa postalo je važno i neophodno za većinu preduzeća. Jači oslonac na planiranje ove vrste uslovljeno je dinamičnim promenama u okruženju koje se, u prvom redu, odnose na: smanjenje ponude stručnjaka određenih profila na tržištu rada, pojavu viškova srednjeg nivoa menadžmenta usled trenda tzv. ,,tanjenja’’ organizacija i ukidanja srednje linije menadžmenta, brzo zastarevanje znanja menadžera i stručnjaka tehničkih profila, rastući otpor zaposlenih prema premeštajima i sl.

Uloga planiranja ljudskih resursa u organizaciji je višestruka. Planiranje ljudskih resursa omogućuje organizaciji da (Bogićević 2004, 67):

(1) smanji troškove kroz predviđanje i usklađivanje ponude i tražnje za ljudskim resursima, pre nego što višak ili manjak zaposlenih preraste u ozbiljan problem za organizaciju;(2) optimizira upotrebu raspoloživih veština i znanja;(3) unapredi celokupan proces biznis planiranja;(4) identifikuje raspoloživa specifična znanja i veštine, kao i tražnju za njima;(5) predvidi i ananlizira efekte alternativnih politika upravljanja ljudskim resursima.

Sledeći primer ilustruje neke od navedenih uloga planiranja ljudskih resursa.

30

Kad Fakultet organizacionih nauka razmatra mogućnost održavanja specijalističkog kursa za menadžere, dekan mora da proceni tržište i da vidi da li ima dovoljno potencijalnih potrošača, u ovom slučaju studenata. On može da zaključi da je tržište dovoljno veliko da može da razmatra započinjanje specijalističkog kursa za menadžere. Pre toga, međutim, on mora da ispita konkurenciju u okruženju kako u odnosu na potrošače tako i u odnosu na izvore. U bitku za potrošače može biti uključen drugi fakultet koji je udaljen 10 km, a koji takođe planira započinjanje specijalističkog kursa za menadžere. Do bitke za izvore može doći ako nema dovoljno predavača. Prema tome, čak i ako tržište postoji i dovoljno je veliko (tj. ima dovoljno studenata) da opravda započinjanje specijalističkog kursa za menadžere na oba fakulteta, ne bi bilo mudro da se to postavi kao cilj ako nema dovoljno predavača (Orlić 2005, 167).

3.1.1. Planski period

Vremenski horizont planiranja ljudskih resursa može biti različit. Obično se donose: strateški, taktički i operativni planovi ljudskih resursa.

Strateški planovi ljudskih resursa su osnova za donošenje preostala dva plana. Strateški planovi uključuju fundamentalne odluke o svim aspektima poslovanja. Taktičko i operativno planiranje bavi se načinama ostvarivanja strateških planova i konkretnim aktivnostima za postizanje željenog cilja.

U savremenim uslovima se stalno smanjuje period na koji se odnose pomenuti tipovi planova. Uz to, oslanjanje na trendove iz prošlosti po pitanju kadrova obično daje slabe rezultate.

Što su promene u okruženju brže, korišćenje prošlog iskustva ima manju upotrebnu vrednost. Zato se danas vremenski horizont planiranja stalno smanjuje, pa se smatra da je planiranje 2-3 godine unapred dugoročno, što je ranije važilo za planiranje u vremenskom okviru od 5-10 godina. Ako uzmemo u obzir činjenicu da se ljudsko znanje danas udvostručuje svake 2-3 godine, onda je jasno da duži rok nosi velike neizvesnosti (Pržulj 2007, 100).

Očigledno je, dakle, da horizont planiranja zavisi prvenstveno od stepena neizvesnosti u okruženju. Što je veća neizvesnost, kraći je horizont planiranja. Neizvesnost najviše prati poslovanje preduzeća u oblasti visokih tehnologija.

31

3.1.2. Nosioci procesa planiranja

Poslovi planiranja ljudskih resursa tradicionalno se poveravaju funkcionalnim jedinicima za ove poslove (sektoru ili odeljenju za ljudske resurse). Ali, u planiranju učestvuju i linijski menadžeri budući da su za planiranje potrebne informacije iz svih delova organizacije. Menadžment najvišeg nivoa se uključuje u planiranje kada se radi o donošenju strateških planova. Sadržaj i nosioci procesa planiraja su prikazani na slici 3.1.

Slika 3.1. Planiranje ljudskih potreba u organizaciji (Prema: Tyson, York 1996, 71).

32

3.1.3. Fokus planiranja

S obzirom na fokus, planiranje može biti: (1) agregatno i (2) individualno.

U središtu razmatranja agregatnog planiranja su:

(1) poslovi ili grupa povezanih poslova na kojima radi već broj izvršilaca;(2) poslovi srednjeg nivoa menadžmenta ili(3) poslovi odmah ispod nivoa srednjeg menadžmenta.

Naglasak kod agregatnog planiranja je na broju izvršilaca koji će biti potrebni za određeno radno mesto.

Individualno planiranje se odnosi na planiranje kadrova za najvažnije pozicije u organizaciji – viši i top menadžment. Obično se identifikuju kandidati koji raspolažu sposobnostima za unapređenje (momentalno ili odloženo).

3.1.4. Proces planiranja

Proces planiranja pretpostavlja pretvaranje jedne vrste pokazatelja (o poslovanju) u drugu vrstu pokazatelja (o potrebnim ljudskim resursima). Kvalitet procesa planiranja zavisi od kvaliteta prikupljnih podataka i informacija, kao i metoda koje se koriste za usklađivanje ponude i potražnje.

Proces planiranja je dinamičan proces, koji povezuje nekoliko elemenata. Uglavnom se prepoznaju sledeće četiri faze u procesu planiranja:

(1) prikupljanje podataka o eksternom i internom okruženju,(2) predviđanje ponude i tražnje za ljudskim resursima,(3) usklađivanje ponude i tražnje ljudskih resursa,(4) povećanje, evaluacija i korigovanje plana.

3.1.4.1. Prikupljanje podataka o eksternom i internom okruženju

Prikupljanje podataka predstavlja prvu fazu i procesu planiranja ljudskih resursa. Ovaj početni korak se preduzima kako bi se identifikovali ključni faktori u eksternom i internom okruženju koji imaju

33

uticaj na poslovanje preduzeća. Za razliku od ostalih vrsta planova, planovi ljudskih resursa su složeniji budući da zaposleni imaju i sopstvene ciljeve, koji treba da budu usklađeni sa organizacijskim ciljevima.

Faktori eksterrnog okruženja. Faktori eksternog okruženja o kojima treba prikupiti informacije su:

(1) ekonomsko okruženje,(2) pravna regulativa,(3) tehnološki trendovi u poslovnoj grani,(4) demografski procesi,(5) migraciona kretanja,(6) tržište rada,(7) obrazovna politika.

Ekonomsko okruženje obuhvata sve ekonomske i tržišne činioce koji utiču na poslovanje organizacije, a na koje sama organizacija uglavnom ima slab uticaj. Radi se, u prvom redu, o vrsti ekonomskog sistema zemlje, stanju na tržištu po pitanju određenih proizvoda i usluga, konkurenciji, načinu formiranja cena itd.

Zakonska regulativa u oblasti rada i radnih odnosa sputava u izvesnoj meri aktivnosti menadžmenta po osnovu, recimo, propisane minimalne cene rada, poreza i doprinosa, stimulisanja zapošljavanja, rada penzionera, uticaja sindikata itd. Zakonskim aktima se propisuju uslovi i načini zapošljavanja i otpuštanja, prekovremeni rad, sigurnost na radu i zaštita radnika, pitanja vezana za zarade i beneficije zaposlenih, kao i ostala prava i obaveze obe stane – zaposlenog i poslodavca.

Tehnološki trendovi u poslovnoj grani utiču na broj, potrebna znanja i veštine, kao i oblike radnog angažovanja. U domenu informacionih tehnologija je, na primer, došlo do potpune izmene strukture i načina rada.

Dinamika demografskih procesa utiče na priraštaj radno sposobnog stanovništva, obezbeđenje radne snage na tržištu, starosnu strukturu itd.

Migracioni tokovi determinišu ponudu radne snage i mogućnost izbora, kao i nastanak problema koji izviru iz različitosti jezika, kulture, neujednačenog stanja infrastrukture itd.

Tržište rada određuje, pre svega, cenu obezbeđivanja stručnjaka određenih profila. Tržište rada je najznačajnija komponenta eksternog

34

okružanja. Sa razvojem i napretkom tehnologije i telekomunikacija tokom poslednje decenije, geografske granice između tržišta se prevazilaze. Kao rezultat, nastaje globalno tržište rada, sa brojnim prednostima kako za zaposlene tako i za organizaciju. Na delu je veća mobilnost radne snage, otvaraju se mogućnosti za fleksibilno zaposlenje, kao i za korišćenje kompetetivnih prednosti pojedinih zemalja (u provom redu, po osnovu niže cene radne snage).

Obrazovna politika određuje kvalifikacionu strukturu ponude radne snage i utiče na potrebu za dopunskim obrazovnim aktivnostima organizacije.

Premda postoji veliki broj najrazličitijih uticaja, pažnju bi trebalo zadržati samo na relevantnim faktorima, kako se ne bi gubilo vreme na fakotre koji nisu od primarnog značaja za organizaciju.

Pojedini navedeni faktori nisu podjednako značajni za svaku organizaciju, pa je važno odrediti stepen njihove važnosti. Tako npr. tehnologija nema podjednaku važnost za svaku organizaciju. Međutim, strateški i operativni ciljevi organizacije sigurno imaju primarnu važnost u svakoj organizaciji (Bogićević 2004, 92).

Faktori internog okruženja. Faktori internog (organizacionog) okruženja koji su relevantni za planiranje ljudskih resursa su:

(1) strategije, ciljevi i planovi poslovanja,(2) vrsta posla kojim se organizacija bavi,(3) veličina organizacije,(4) tehnologija koju organizacija korisiti,(5) stopa fluktuacije zaposlenih,(6) organizaciona kultura.

Strategije, ciljevi i planovi poslovanja određuju obim, strukturu i način obezbeđenja potrebnih ljudskih resursa. Ovi faktori određuju i vremenski horizont planiranja.

Vrsta posla kojim se organizacija bavi određuje vrstu i stepen potrebnih kvalifikacija zaposlenih, zatim starosnu i polnu strukturu. Tako na primer, organizacije koje posluju u delatnostima koje su podložne brzim promenama planiraju na kraći vremenski period. S druge strane, organizacije koje posluju u stabilnim uslovima – to jest, monopolisti – planiraju na duži vremenski period.

35

Od veličine organizacije zavisi obim planskih aktivnosti.Tehnologija se ispoljava kao jedna od najznačajnijih determinanti

planiranja; ona određuje brzinu promena, obim i strukturu potrebnih ljudskih resursa, kao i način na koji se do njih može doći.

Stopa fluktuacije predstavlja odnos između broja zaposlenih koji su otišli i broja novozaposlenih. Ova veličina utiče na planiranje tako što organizacije koje se suočavaju sa povećanim odlivom kadrova moraju da računaju na veće izdatke za regrutovanje, selekciju, te za strategiju zadržavanja kadrova.

Kultura koja vlada u organizaciji (sistem vrednosti, klima, interpersonalni odnosi, ponašanje, stepen saradnje, formalni i neformalni kanali komuniciranja) utiču, takođe, na proces planiranja, te ju organizacionu kulturu potrebno detaljno sagledati.

3.1.4.2. Predviđanje ponude i tražnje za ljudskim resursima

Pošto se prikupe sve relevantne informacije o eksternom i internom okruženju organizacije, otpočinje naredna faza procesa planiranja – predviđanje ponude i tražnje. Osnovno pitanje na koje treba odgovoriti u ovom delu svodi se na to koliko će ljudi i kojih zanimanja biti potrebno organizaciji da bi realizovala svoj biznis plan, odnosno, da li organizacija ima te resurse ili ih mora pribaviti sa tržišta rada (internog ili eksternog).

Za predviđanje ponude i tražnje koriste se: (1) kvalitativne i (2) kvantitativne metode.

Kvalitativne metode. Kvalitativne metode su metode subjektivnog karaktera jer se predviđanja prvenstveno oslanjaju na intuiciju i procenu onog ko predviđa. Ove metode su pogodne za male organizacije ili za one koje tek uvode aktivnost planiranja.

Kvantitativne metode. Nasuprot kvalitativnim, kvantitativne metode su objektivnog karaktera. Predviđanja se kod ovih metoda zasnivaju na podacima i primeni različitih matematičkih metoda i modela. Planeri takođe pribegavaju pravljenju različitih scenarija za različite situacije koje razmatraju.

36

3.1.4.3. Usklađivanje ponude i tražnje ljudskih resursa

Po završetku aktivnosti na planiranju ponude i tražnje, neophodno je sagledati da li između ponude i tražnje postoji jaz (neravnoteža). Neravnoteža između ponude i tražnje javlja se u dva oblika, to jest, kao:

(1) suficit (ponuda je veća od predviđene tražnje) i kao(2) deficit (predviđena tražnja je veća od predviđene ponude).

Da bi se ujednačio odnos između ponude i tražnje, najčešće se u praksi koriste dve vrste programa, i to: (1) programi za rešavanje suficita i (2) programi za rešavanje deficita ljudskih resursa.

3.1.4.4. Povećanje, evaluacija i korigovanje plana

S obzirom na složenst procesa planiranja ljudskih resursa, nije moguće sagledati sve okolnosti. Zbog toga, kvalitetno planiranje u ovoj oblasti podrazumeva kontinuirano praćenje, ocenu (evaluaciju) učinjenih projekcija, ali i eventualno preduzimanje korektivnih mera u situacijama kada postoji jaz između postavljenih ciljeva i ostvarenih rezultata. U tom smislu, može se smatrati da proces planiranja nema početnu i završnu tačku. Taj proces se, u stvari, neprestano odvija.

3.2. Predviđanje tražnje za ljudskim resursima

Predviđanje tražnje za ljudskim resursima treba da odgovori na pitanje koliko zaposlenih i kojih profesija će biti potrebno organizaciji u planskom periodu da bi ona ostvarila svoje ciljeve. Ovo predviđanje se može zasnivati na prošlosti, sadašnjosti i očekvanjima u budućnosti.

Faktori koji utiču na potrebe za ljudskim resursima su:

(1) poslovna strategija, (2) konkurencija, (3) ekonomska situacija, (4) poslovna kretanja, (5) finansijska kretanja, (6) proizvodnost rada, (7) otvaranje novih tržišta,

37

(8) razvoj novih proizvoda i usluga, (9) promene u tehnologiji i(10) promene u obimu proizvodnje.

Metode koje se koriste u svrhu predviđanja tražnje za resursima mogu biti: (1) kvalitativne (subjektivne) i (2) kvantitativne (matematičke).

3.2.1. Kvalitativne metode

Kod kvalitativnih metoda do predviđanja se dolazi na osnovu subjektivne procene i ekspertize. Koriste ih uglavnom male organizacije, kao i one koje posluju u nestabilnom okruženju. Uglavnom se koriste sledeće metode:

(1) predviđanje ,,odozdo na gore’’, (2) predviđanje ,,odozgo na dole’’ i (3) ,,Delphi’’ tehnika.

Predviđanje odozdo na gore. Suština ove metode ogleda se u tome da svaka organizaciona jedinica predviđa svoje potrebe za ljudskim resursima. Kasnije se, na nivou cele organizacije, ove potrebe objedinjuju, te se za čitav poslovni sistem utvrđuje broj potrebnih izvršilaca. Veoma često planeri iz sektora za ljudske resurse, kao i viši nivoi menadžmenta, revidiraju pojedinačne prognoze rukovodilaca organizacionih jedinica. Menadžeri funkcionalnog nivoa su, naime, skloni da preteruju u iskazivanju potreba.

Predviđanje odozgo na dole. Kod ove metode planiranja glavna uloga pripada višim nivoma menadžmenta.

Oni se najpre sastaju da razgovaraju o budućoj strategiji i biznis planovima i kako će se oni odraziti na potrebe za ljudima. Najčešće prave optimistički i pesimistički scenario i negde između se odlučuju za najoptimalniji – realni scenario i realno predviđanje tražnje za ljudskim resursima (Bogićević 2004, 71).

Delphi tehnika. Suština ove metode ispoljava se u tome da se o

pitanju tražnje ljudskih resursa konsultuju stručnjaci (obično ne više od 10) izvan preduzeća. To se čini na taj način da se u prvom krugu sastavlja upitnik koji sadrži opšta pitanja. Od učesnika se zahteva da predvide

38

tražnju i daju argumente za svoje mišljenje. Posle prikupljanja odgovora, grupa stručnjaka u organizaciji može da razmotri te odgovore i da postigne saglasnost (konsenzus) o najboljim predlozima.

Na osnovu odgovora pristiglih u prvom krugu, pristupa se izradi novog upitnika koji sada sadrži konkretnija pitanja. Ovakav upitnik se prosleđuje stručnjacima na razmatranje u drugom krugu. Prispeli odgovori se analiziraju na isti način kao posle prvog kruga, sve dok se ne dođe do konsenzusa.

Broj krugova kod Delphi metode nije ograničen. Kod složenijih problema on je, po pravilu, veći (najmanje tri kruga). U realizaciji ove metode važno je:

(1) izabrati prave stručnjake za datu oblast;(2) jasno definisati zahteve na koje stručnjaci odgovaraju u pisanoj formi; (3) analizirati primljene ideje i usaglasiti oprečne stavove u preduzeću (što čini stručni tim), te prihvatiti dominirajuće predloge iz prispelih odgovora u svakom krugu.

Ova tehniku nije opravdano koristiti kada je potrebno brzo planirati. Sprovođenje ove tehnike traje ponekad i nekoliko meseci.

3.2.2. Kvantitativne metode

Izbor kvantitativnih (matematičkih) metoda za predviđanje tražnje ljudskih resursa zavisi od raspoloživih baza podataka, kao i od ekspertize planera. Matematičke metode se mogu, generalno, podeliti na jednostavne i složenije (kompleksnije).

3.2.2.1. Jednostavne matematičke metode

Na osnovu jednostavnih matematičkih metoda do predviđanja se dolazi polazeći samo od jednog kriterijuma. U ovu grupu metoda se svrstavaju:

(1) racio produktivnosti, (2) racio direktne u odnosu na indirektnu zaposlenost, (3) kriva učenja i (4) indeks progresa (PI).

39

Racio produktivnosti. Racio produktivnosti predstavlja prosečan godišnji broj jedinica proizvedenih po radniku direktno uključenom u proizvodnju. Smisao ove veličine može se izraziti primerom iz proizvodne prakse. Neka u preduzeću koje se bavi izradom nameštaja racio produktivnosti radnika koji je angažovan u proizvodnji kauča iznosi 50 kauča godišnje. Ukoliko marketing sektor predvidi godišnju prodaju od, recimo, 10.000 kauča, onda će tom preduzeću biti potrebno 200 radnika koji su angažovani samo na izradi kauča. Očigledno je da racio produktivnosti polazi od premise da se broj zaposlenih linearno povećava sa povećanjem fizičkog obima proizvodnje. To, naravno, ne važi uvek.

Racio direktne u odnosu na indirektnu zaposlenost. Ova veličina se odnosi na izračunavanje broja tzv. ,,indirektnih’’ radnika, to jest, onih koji nisu neposredno angažovani u proizvodnom procesu. U malopređašnjem primeru (proizvodnja kauča), može se pretpostaviti da je za svakih 25 radnika koji prave kauče, zadužen po jedan nadzornik. To znači da će za 200 potrebnih radnika na izradi kauča, biti neophodno uposliti osam nadzornika. Takođe, može se ispostaviti da je na svakih 50 radnika neophodno angažovati tri administrativna radnika koji rade na prijemu i otpremi robe, odnosno, njih 12. U ovom konkretnom primeru, angažovano je 200 ,,direktnih’’ i 20 ,,indireknih’’ radnika.

Ova veličina je podložna promenama. Instaliranjem nekoliko personalnih računara može se značajno izmeniti odnos administrativnih radnika i broja radnika koji ne rade u proizvodnji kauča.

Kriva učenja. Kriva učenja pokazuje da se racio produktivnosti menja u poželjnom smeru sa sticanjem iskustva. Posle nekog početnog perioda realno je očekivati povećanje broja jedinica u istom periodu vremena. Na osnovu krive učenja sledi da ne bi trebalo planirati tražnju za radnicima na osnovu jednom određenog racia produktivnosti; on se vremenom povećava, odnosno, smanjuje se broj radnika. No, da bi se primenila kriva učenja, neophodno je znati vrednost indeksa progresa.

Indeks progresa (PI). Ova veličina predstavlja procenat učenja koje se pojavljuje svaki put kada se rezultat udvostruči.

Na primer, indeks progresa između 80 i 90% pokazuje da svaki put kada se rezultat duplira u odnosu na početnu fazu broj potrebnih časova rada se smanjuje na 80-90% broja časova rada koji su bili potrebni u početnoj fazi (Bogićević 2004, 73).

40

3.2.2.2. Kompleksne matematičke metode

U praksi se za predviđanje tražnje ljudskih resursa koriste i kompleksnije matematičke metode. To su, u prvom redu, (1) višestruka regresija i (2) linearno programiranje.

Višestruka regresija. Metoda višestruke regresije omogućava da se predviđanje tražnje za ljudskim resursima može obaviti polazeći od većeg broja faktora za koje se pretpostavlja da su u korelaciji sa tražnjom. Tražnja za zaposlenima, po pravilu, zavisi od prodaje, profita, kapitala, investicija, društvenog proizvoda itd.

Višestruka regresija se primenjuje ukoliko su zadovoljeni sledeći preduslovi, odnosno:

(1) ako postoji solidna baza istorijskih podataka koja dozvoljava izvođenje regresione jednačine;(2) ako postoji značajna korelacija između nivoa zaposlenosti i uključenih faktora;(3) ako se ne predviđa značajna promena u produktivnosti ili miksu proizvoda/usluga.

Linearno programiranje. Linearno programiranje je metod koji se koristi za određivanje optimalnog nivoa zaposlenosti, polazeći od definisanog skupa pretpostavki i ograničenja.

3.3. Predviđanje ponude ljudskih resursa

Predviđanje ponude obuhvata analitičke aktivnosti u odnosu na unutrašnju i spoljašnju sredinu.

3.3.1. Interna ponuda ljudskih resursa

Internu ponudu ljudskih resursa čine svi zaposleni u konkretnoj organizaciji. Analiza interne ponude obično ukazuje na snage i slabosti unutrašnjih ljudskih resursa organizacije i potrebu određenih aktivnosti. Analiza interne ponude je kompleksan proces, koji zahteva dobru informatičku podršku.

41

Da bi sektor ljudskih resursa, odnosno stručnjaci za planiranje, mogli da predvide ponudu zaposlenih u narednom periodu, potrebno je da raspolažu odgovarajućom bazom podataka. Baza podataka može biti vrlo jednostavna, kada se sastoji od proste tabele sa podacima o broju izvršilaca po radnim mestima. Baze podataka mogu biti i kompleksnije – takve su na primer inventar veština i informacioni sistem za ljudske resurse (Bogićević 2004, 75).

Prilikom planiranja interne ponude ljudskih resursa koriste se kvantitativne i kvalitativne metode.

3.3.1.1. Kvantitativne metode planiranja ponude ljudskih resursa

Najšire korišćen kvantitativni metod u planiranju unutrašnje ponude resursa je Markovljev metod. Ovaj metod se uglavnom koristi za predviđanje interne ponude zaposlenosti u nekom budućem vremenskom trenutku. Suština Markovljevog metoda je kreiranje tzv. ,,tranzicijske’’ matrice verovatnoća kretanja zaposlenih (slika 3.2).

Slika 3.2. Markovljev model.

42

Ova matrica sadrži:

(1) verovatnoću ostanka pojedinca u organizaciji na istom radnom mestu u predviđenom vremenskom periodu (obično tri godine);(2) verovatnoću njegovog premeštaja na drugo radno mesto;(3) verovatnoću napuštanja organizacije.

Množenjem verovatnoća iz matrice za svaki od navedenih slučajeva kretanja zaposlenih u organizaciji sa brojem zaposlenih na početku godine na svakom radnom mestu, dobija se očekivani broj zaposlenih na svakom radnom mestu na kraju perioda za koji se radi proračun. Najteži deo Markovljevog metoda je određivanje verovatnoća slučajeva kretanja zaposlenih u matrici.

Ilustrujmo primenu tranzicijske matrice na jednom hipotetičkom primeru (tabela 3.1).

Tabela 3.1. Tranzicijska matrica na primeru proizvođača auto delova (Prema: Noe, Hollenbeck, Grerhart, Wrigght 2006, 149).________________________________________________________________

1995 1998(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

________________________________________________________________

(1) Menadžer prodaje 0,95 0,05(2) Predstavnik prodaje 0,05 0,60 0,35(3) Prodajni pomoćnik 0,20 0,50 0,30(4) Pomoćni menadžer 0,90 0,05 0,05

pogona (5) Menedžer proizvodnje 0,10 0,75 0,15(6) Monter na tekućoj traci 0,10 0,80 0,10(7) Službenik 0,70 0,30(8) Otišao iz organizacije 0,00 0,20 0,50 0,00 0,10 0,20 0,30

________________________________________________________________

Ova tranzicijska matrica ukazuje na sledeće:

(1) diagonalne ćelije u sredini matrice ukazuju na verovatnoću ostanka na istom radnom mestu (poziciji);(2) podaci u redovima matrice ukazuju na razvoj karijere, to jest, u kom pravcu će se ljudi kretati od neke određene pozicije;

43

(3) podaci u kolonama govore o tome na kojim pozicijama su bili na početku perioda;(4) ćelije iznad dijagonale ukazuju na degradaciju (ili demociju), a one ispod dijagonale na promociju (tako se stiče slika o smernicama za razvoj karijere);(5) prazne ćelije ukazuju na pozicije koje nemaju mogućnost napredovanja (predstavljaju tzv. ,,slepi koleosek’’), što eventualno vodi napuštanju organizacije;(6) mogućnost da se odrede potrebe (izražene procentualno) za određenim radnim mestima koje se mogu podmiriti iz internih, odnosno iz eksternih izvora.

Pretpostavimo da je broj radnika na početku 1995. godine na radnom mestu br. 5 (,,menadžer proizvodnje’’) iznosio 62. Njih šestoro (62 x 0,10 = 6) je premešteno na posao br. 4 (,,pomoćni menadžer pogona’’), a devetoro zaposlenih (62 x 0,15 = 9) je napustilo organizaciju. To znači da je 47 zaposlenih (62 – 15) ostalo na istom radnom mestu – ,,menadžer proizvodnje’’ – na kraju 1998. godine.

Markovljev metod je dobar za primenu ukoliko se stope kretanja zaposlenosti ne menjaju značajno tokom vremena. Premda većina organizacija koristi ovaj metod, zbog njegove jednostavnosti, Markovljev metod ima i svoje nedostatke, a to su:

(1) verovatnoće kretanja zaposlenih moraju biti stabilne;(2) nepouzdanost predviđanja ako je broj radnika na određenom radnom mestu manji od 50;(3) verovatnoća kretanja zaposlenih je isključivo određena početnim stanjem zaposlenih.

3.3.1.2. Kvalitativne metode planiranja ponude ljudskih resursa

Ograničenja koja su vezana za primenu kvantitativnih metoda kod predviđanja interne ponude ljudskih resursa mogu se otkloniti primenom kvalitativnih metoda. Najznačajnije iz grupe ovih metoda su:

(1) planiranje premeštaja i (2) planiranje sukcesije menadžmenta.

44

Planiranje premeštaja. Ovaj metod predviđanja interne ponude ljudskih resursa polazi od tražnje na hijerarhijski više pozicioniranim mestima. Zatim se koriste matrice verovatnoće da bi se identifikovali načini zadovoljenja tražnje preko interne ponude zaposlenosti na nižim radnim mestima. Kretanja na tim radnim mestima prouzrokuju nova kretanja na još nižim hijerarhijskim nivoima.

Planiranje sukcesije menadžmenta. S obzirom na to da su potrebne godine da bi se izgradio uspešan menadžer, mnoge organizacije blagovremeno sagledavaju buduće potrebe na različitim nivoima menadžmenta. Nastoji se obezbediti, naime, dostojna zamena za odlazeće kadrove kroz tzv. ,,planove sukcesije’’. Koristi ovakve prakse su višestruke (Burack 1988, 167):

(1) obezbeđuje se čvrsta veza sa strateškim i biznis planiranjem;(2) obezbeđuje se sistematska osnova za ocenjivanje mogućih alternativa;(3) smanjuje se slučajnost u izboru menadžera;(4) omogućuje se identifikovanje pojedinaca unutar organizacije sa značajnim menadžskim sposobnostima;(5) povećavaju se interne mogućnosti za napredovanje;(6) prevazilaze se ograničenja reaktivnog delovanja;(7) uspostavlja se logička osnova za izbor između većeg broja kandidata.

Rezultat procesa planiranja sukcesije menadžmenta je tzv. ,,grafikon sukcesije’’. Njime se identifikuju potrebe za zamenom ljudi na menadžerskim položajima u određenom planskom periodu. Premda proces planiranja sukcesije varira od preduzeća do preduzeća, uobičajeno je da u ovom procesu od samog početka učestvuje i top menadžment. Na osnovu dosijea zaposlenih i ocena njihovih performansi u minulom periodu identifikuju se kandidati koji poseduju razvojni potencijal u smislu da li su spremni za momentalno ili odloženo (za godinu, dve, ili posle dužeg perioda) unapređenje.

3.3.2. Eksterna ponuda ljudskih resursa

Organizacija ne može sve potrebe za ljudskim resursima zadovoljiti oslanjanjem na interne izvore. Neophodno je upražnjene pozicije popunjavati i kandidatima sa eksternog tržišta rada, što se čini kroz proces regrutovanja i selekcije. Otuda, služba za ljudske resurse u organizaciji mora da prikuplja informacije sa relevantnh tržišta rada, koja

45

su segmentirana prema profesijama, ali i takođe prema geografskim dimenzijama.

Važno je istaći da u privredama sa visokom stopom nezaposlenosti tržište rada za neke profesije može biti takvo da tražnja značajno prevazilazi ponudu. Uprkos visokoj stopi nezaposlenosti u Srbiji, koja se poslednjih godina kreće u granicama od 15 do 20%, prisutan je hronični nedostatak kandidata za pojedina zanimanja i profesije poput; recimo, zavarivača, informatičara, profesora matematike i engleskog jezika itd.

Koje informacije sa eksternog tržišta rada mogu biti od koristi? To su, u prvom redu, informacije o demografskim trendovima i starosnoj strukturi potencijalnih kandidata, podaci o kvalifikacionoj i polnoj strukturi rada na tržištu, kako na nacionalnom nivou, tako i u regionalnim razmerama. Planerima eksterne ponude ljudskih resursa je posebno koristan podatak o stopi rasta zaposlenosti po profesijama, koja može poslužiti kao indikator u smislu određivanja segmenata tržišta ili profesija u kojima se može očekvati jaz između ponude i tražnje. Bitan je, naravno, i smer ovog debalansa: da li je on izraženiji u smeru tražnje ili u smeru ponude.

3.4. Usklađivanje ponude i tražnje

Pod usklađivanjem tražnje i ponude podrazumeva se plan aktivnosti na osnovu debalansa između između ove dve veličine (varijable). Nesklad između tražnje i ponude, u nekom planskom periodu, može se ispoljiti kao:

(1) suficit ljudskih resursa (ponuda je veća od predviđene tražnje) ili kao(2) deficit ljudskih resursa (ponuda je manja od predviđene tražnje).

S obzirom na primarni uzrok nesklada između ponude i tražnje, postoje u praksi, logično, dve vrste programa za prevazilaženja ovog problema:

(1) programi za rešavanje suficita i (2) programi za rešavanje deficita ljudskih resursa.

46

3.4.1. Programi za rešavanje suficita ljudskih resursa

Rešavanje problema viška zaposlnih, odnosno rešavanje problema suficita, predstavlja sastavni deo planiranja ljudskih resursa u organizaciji. Štaviše, odsustvo bilo kakvog planiranja, ili slab kvalitet planiranja ljudskih resursa, ispoljava se kao faktor koji podstiče nastanak viškova zaposlenih. Ovo posebno dolazi do izražaja u organizacijama i preduzećima iz domena javnog sektora. U pojedinim javnim službama u Srbiji, poput obrazovanja, poslednih godina se vidna pažnja posvećuje utvrđivanju viškova, počev od zdravstva, prosvete, pa do države i lokalne administracije.

Šta orgnaizacije mogu učiniti kako bi razrešile problem viškova zaposlenih? Njima su, uglavnom, na raspolagaju sledeće strategije:

(1) prevremeno penzionisanje uz određene podsticajne mere, (2) ukidanje prekovremenog rada i rada po ugovoru, (3) preraspodela radnog vremena, (4) skraćivanje radnog vremena, (5) prinudni odmori, (6) smanjivanje zarada i beneficija, (7) premeštaji, (8) prekvalifikacija i obuka i (9) smanjivanje broja zaposlenih.(10) preoblikovanje (redizajniranje) radnih mesta sa viškovima(11) davanje otkaza (krajnja mera).

Primena navedenih strategija varira od organizacije do organizacije. Ukoliko se u nekoj organizaciji proceni da je višak ponude u odnosu na predviđenu tražnju umeren, onda je korisnije da ,,organizacija smanji broj radnih sati za ,pogođena’ radna mesta nego da daje otkaz zaposlenima, jer to povlači povećanje troškova zbog nuđenja različitih paketa otpremnina’’ (Bogićević 2004, 82). Ovoj strategiji je, na primer, pribegao pre neku godinu poznati nemački proizvođač automobila ,,Folcvagen’’, kada je petodnevnu radnu nedelju sveo na četiri dana, uz prethodnu saglasnost zaposlenih za smanjenje zarada od 20%. Ipak, ni ovim merama se nije moglo izbeći kasnije otpuštanje izvesnog broja radnika, sa nastankom recesije 2008. godine.

47

3.4.2. Programi za rešavanje deficita ljudskih resursa

Planiranje aktivnosti u cilju zadovoljenja potreba obuhvata i aktivnosti usmerene na rešavanje deficita ljudskih resursa. U situacijama kada je potrebno iznaći rešenje za nedostatak potrebnih ljudskih resursa u određenom planskom periodu, organizacijama na raspolaganju stoje sledeći programi:

(1) marketinške aktivnosti na tržištu rada (kadrovski marketing); (2) regrutovanje potrebnih kandidata i zapošljavanje novih ljudi; (3) nuđenje stimulacija za neodloazak u penziju; (4) ponovno zapošljavanje penzionianih sa pola radnog vremena; (5) smanjivanje stope fluktuacije; (6) prekovremeni rad postojećih radnika; (7) ugovaranje dela posla sa drugim preduzećima (tzv. ,,lon poslovi’’); (8) zapošljavanje ljudi na određeno vreme u slučajevima privremeno povećanog obima posla; (9) prekvalifikacija zaposlenih;(10) preispitivanje sistema zarada i beneficija sa stanovišta strateških zahteva;(11) razvoj sistema motivacije, instrumenata i metoda promene ponašanja i vrednosti u organizaciji i strategije zadržavanja ljudi sa ključnim kompetencijama;(12) utvrđivanje potrebnih aktivnosti razvoja ljudskih resursa, kao što su: planiranje obrazovnih aktivnosti, premeštaji i promena strukture poslova, planiranje karijere, sukcesija menadžmenta itd.

Pri odlučivanju o strategiji kojoj će pribeći organizacija, polazi se uglavnom od isplativosti primene određene mere.

’ Na primer, ukoliko je tražnja za zaposlenima određenih profila samo malo veća od ponude i procenjuje se da će ova neravnoteža trajati kratko, onda je za organizaciju isplativije da plati prekovremeni rad postojećih zaposlenih nego da zapošljava nove ljude, jer bi se povećali troškovi obuke i plaćanja po osnovu zakonom garantovanih beneficija (zdravstveno, socijalno, penzijsko, osiguranje za slučaj nezaposlenosti) (Bogićević 2004, 82).

48

3.5. Evaluacija kvaliteta planiranja

Pod evaluacijom kvaliteta planiranja podrazumeva se praćenje rezultata i poređenje sa utvrđenim planovima. Stvarna evaluacija procesa planiranja se dobija kroz rezultate i tokove poslovanja i njihova odstupanja od planiranih veličina i aktivnosti.

Vrednovanje procesa planiranja ljudskih resursa ima svoju kvalitativnu i kvantitativnu dimenziju. Kvalitativna dimenzija se odnosi na procenu upotrebne vrednosti planova i njihovo korišćenje prilikom donošenja odluka. Kvantitativni aspekti evaluacije, s druge strane, izražavaju se na kvantitativne načine, to jest, preko pokazatelja kao što su stvarni broj i struktura zaposlenih, ostvarena produktivnost, troškovi rada, potreba za planiranim aktivnostima itd (Bogićević 2004, 83).

Pitanja za obnavljanje i utvrđivanje gradiva

1. Zašto je za organizaciju važno da planira ljudske resurse?2. Ko su nosioci planiranja?3. O kakvim vrstama planova ljudskih resursa je moguće govoriti?4. Koje faze čine proces planiranja ljudskih resursa?5. Koje metode se koriste za planiranje ljudskih resursa?6. Koje metode se koriste prilikom tražnje ljudskih resursa u organizaciji?7. Koje su prednosti i nedostaci Markovljevog metoda?8. Kako se rešava nesklad između ponude i tražnje za ljudskim resursima?9. Kako se vrednuje proces planiranja ljudskih resursa u organizaciji?

49