Strateski Menadzment Ljudskih Resursa-P

Strateški menadžment ljudskih resursa

Prof. dr Zijada Rahimić

III i V (zimski) semestar

Visoka poslovna škola i EiM studij

Ekonomski fakultet u Sarajevu

Ciljevi

• Definisati pojam strateškog HRM-a te objasniti vezu izmeñu strateškog menadžmenta i HRM-a

• Navesti i objasniti značaj strateškog usmjerenja HRM-a

• Objasniti proces izbora strategije HRM-a

• Opisati značaj strateškog koncepta ljudskih resursa

• Diskutovati o značaju HRM-a prilikom implementacije

2 18.9.2012

• Diskutovati o značaju HRM-a prilikom implementacije strategije

Pojam strateškog menadžmenta ljudskih resursa

• Od početka 90-tih godina prošlog stoljeća primjetne su drastične promjene uloge menadžmenta ljudskih resursa

• Isticanje strateške uloge HRM-a prouzrokovano je povećanjem turbulentnosti i neizvjesnosti poslovnog okruženja, stalnim promjenama, sve zahtjevnijim kupcima i

3 18.9.2012

okruženja, stalnim promjenama, sve zahtjevnijim kupcima i zaoštravanjem konkurentske utakmice

• Ljudi su, ne samo nosioci promjena u preduzećima nego i jedini izvor kreativnih i inovativnih rješenja u skladu sa potrebama kupaca

Pojam strateškog menadžmenta ljudskih resursa

• Ljudski resursi, njihova znanja, vještine i sposobnosti postaju najvažniji korijen za izgradnju konkurentskih prednosti preduzeća na dinamičnim i neizvjesnim tržištima današnjice

• Usljed toga postaje sve značajnija funkcija upravljanja ljudskim resursima, koja ima za cilj da ukupnu energiju zaposlenih usmjeri ka ostvarivanju strateških ciljeva

4 18.9.2012

zaposlenih usmjeri ka ostvarivanju strateških ciljeva preduzeća

• Strateški HRM u osnovi obuhvata one odluke koje se odnose na upravljanje ljudskim resursima na svim poslovnim nivoima, a koje su usmjerene na kreiranje i održavanje konkurentske prednosti

Teoretski pristupi definisanja strateškog HRM-a

Tri teoretska pristupa:

1.Prvi se zasniva na konceptu po kom postoji „jedan najbolji način“ upravljanja ljudskim resursima u cilju poboljšanja rada

• Ovaj pristup se bazira na pretpostavci da je jedan od modela upravljanja radnom snagom – model visokog nivoa posvećenosti – u vezi sa visokim nivoom organizacijskog djelovanja u svim kontekstima bez obzira na konkurentsku

5 18.9.2012

djelovanja u svim kontekstima bez obzira na konkurentsku strategiju

• Guestova teorija HRM, kao reprezentativan primjer ovog pristupa, se zasniva na četiri cilja politike ljudskih resursa: strateškoj integraciji, posvećenosti, fleksibilnosti i kvalitetu


Tri teoretska pristupa:

2. Drugi se fokusira na potrebu usklañivanja politike zapošljavanja i rada sa zahtjevima poslovne strategije radi uspješnog poslovanja

• Zasnovan je na pretpostavci da će različiti tipovi strategija ljudskih resursa odgovarati različitim tipovima poslovnih

6 18.9.2012

ljudskih resursa odgovarati različitim tipovima poslovnih strategija

• Harvardski model za upravljanje ljudskim resursima se nalazi negdje izmeñu prvog i drugog predstavljenog pristupa

3. Treći, nešto noviji pristup strateškom HRM-u, izveden je iz resursno orijentisanog pristupa, koji se koncentriše na kvalitet ljudskih resursa dostupnih organizaciji i njihovu sposobnost da uče i prilagode se brže od konkurenata


• U literaturi se mogu razlikovati tri shvatanja odnosno varijante pojmova, koji se tiču odnosa strateškog menadžmenta s jedne strane i strateškog HRM sa druge strane:

1. Strateški HRM

7 18.9.2012

2. Strategiji orijentisan HRM

3. Strateški orijentisan HRM


Način uključivanja HRM-a u strateški menadžment

Konceptualizacija

strateških odluka

preduzeća

Direktno učešće u procesuIndirektno učešće u

procesu

Uključivanje ljudskih resursa u

formalni proces planiranja

Ciljani uticaj na nosioce

strateškog odlučivanja

818.9.2012

Formalno strateško

planiranje

Indirektno dejstvo mjera

oblikovanja aktivnosti

HRM

Formulisanje

strategije

Implementacija

strategije

Neformalno strateško

odlučivanje

Uključivanje HR menadžera u

neformalne procese strateškog

odlučivanja

HRM kao pokretač strateških akcija

Povezanost strateškog menadžmenta i HRM - a

Tri oblika zavisnosti menadžmenta ljudskih resursa i

strateškog menadžmenta:

1. Jednostrana zavisnost HRM od politike upravljanja preduzećem u smislu da je HRM uslužna funkcija koja stavlja na raspolaganje osoblje potrebno za strategije. Planovi prodaje i proizvodnje se transformiraju u konkretne veličine, tj. potreban broj zaposlenih.

9 18.9.2012

tj. potreban broj zaposlenih.

2. Drugi jednostrani oblik zavisnosti sastoji se u postojanju obrnutog odnosa, tj. kada strateški HRM predstavlja centralnu funkciju. Sa ove tačke gledišta zaposlenici se posmatraju kao samostalni resurs, koji se ne može obezbjediti po volji, sa kojim se već prema broju i sposobnostima može postići uspjeh na tržištu.

3. Treći oblik zavisnosti su promjenjivi odnosi izmeñu politike preduzeća i politike ljudskih resursa. Strategije preduzeća i HR strategije se razvijaju interaktivno.

Dvosmjerna povezanost strateškog menadžmenta i HRM

• Cilj strateškog HRM–a je sistematsko i promišljeno razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na postizanje i razvijanje organizacijskih sposobnosti u svrhu ostvarivanja strateških ciljeva poslovanja

• Stoga je meñusobna dvosmjerna povezanost strateškog menadžmenta i HRM–a pretpostavka konkurentske

10 18.9.2012

menadžmenta i HRM–a pretpostavka konkurentske sposobnosti i uspješnosti preduzeća

Dvosmjerna povezanost strateškog menadžmenta i HRM

Strategijski menadžment ljudskih potencijalaFaktori okolineTržište radaObrazovanjeDemografijaZakonski propisiEkonomski

Strategija

Sposobnosti ustrukturi

Analiza okoline

Analiza organizacijskih sposobnosti

Potrebe primjene

Filozofija

11

Selekcija Radni odnosiTrening i razvoj

Motivacija i kompenzacija

Procjena uspješnosti

strukturi

sistemima

procesima

ljudskim potencijalima

Vrednovanje uspješnosti

Stabilna okolina Dinamična okolina

Kontrola i održavanje Upravljanje promjenama

Razvoj HR strategije

Oblikovanje HRM

Odreñenje temeljnih kriterija uspješnosti

Filozofija

Strateška arhitektura HRM-a kao odgovor na dualitet poslovnog okruženja

• Na temelju nedostataka prethodnog modela Wright/Snell (1998) su razvili model, koji pokušava dati odgovor na obje situacije u okruženju, tj. stabilno i dinamično okruženje

• Model se fokusira na neophodnost usklañivanja strategije preduzeća i HRM aktivnosti, sposobnosti i ponašanja zaposlenih sa druge strane (uspostavljanja „fit“)

12 18.9.2012

zaposlenih sa druge strane (uspostavljanja „fit“)

• Postavlja se pitanje fleksibilnosti organizacije, odnosno kako se mogu izgraditi sposobnosti brzog prilagoñavanja

promjenama i rastućim zahtjevima u okruženju


Ponašanja i vještine

značajne za stabilno

okruženje

Strateške HRM

aktivnosti (namjerav

ane)

Raspoložive vještine

Stvarne HRM

aktivnosti za

provedbu strategije

Dostupna ponašanja

Interne snage/slabosti

Stabilno

Formal HR feedback

13 18.9.2012

Ponašanja i vještine

značajne za dinamično okruženje

FleksibilneHRM

aktivnosti (namjerav

ane)

Raspoložive fleksibilne vještine

Stvarne HRM

aktivnosti za

provedbu strategije

Dostupna fleksibilna ponašanja

Eksterne prilike/prijetnje

Strateški izbor

Performanse preduzeća

CiljeviMisija

Fleksibilno

Participative infrastructure


Na ovaj način postavljen HRM u organizaciji

će doprinijeti:

• proaktivnom umjesto reaktivnom ponašanju

• eksplicitnoj komunikaciji ciljeva preduzeća

• stimulaciji kritičnog mišljenja i stalnom preispitivanju strategijskih pretpostavki

14 18.9.2012

strategijskih pretpostavki

• identifikaciji jaza izmeñu sadašnje i buduće vizije

• spremnosti izvršnih menadžera da participiraju

Lanac vrijednosti menadžmenta ljudskim resursima

• Primjenom Porterovog lanca vrijednosti nastoji se odrediti doprinos svake pojedinačne aktivnosti preduzeća u postizanju profita

• Meñutim, pomoću ovog koncepta nije moguće identificirati korijene profitabilnosti, tj. ključne kompetentnosti na temelju kojih odreñena aktivnosti doprinosi postizanju profita

15 18.9.2012

kojih odreñena aktivnosti doprinosi postizanju profita preduzeća

• Precizniju analizu značaja i uloge svake aktivnosti, putem analize njihovih ključnih kompetentnosti pruža Kruger/Homp-ov lanac vrijednosti


• Krueger i Homp (1997) razlikuju dvije kategorije ključnih kompetentnosti:

1. Bazne kompetentnosti, koje se odnose na efektivno i efikasno ovladavanje postojećim poslovima i

2. Razvojne (meta) kompetentnosti, koje obuhvataju dalji razvoj ključnih kompetentnosti

16 18.9.2012

Bazne kompetentnosti obuhvataju:

• ''Steuerung'' (processes of managing, control and management competence)

• ''Operation'' (operative processes/operative competences)

• ''Support'' (processes of support/support competencies)

• Prema početnim slovima bazne kompetentnosti se nazivaju i SOS koncept


• Razvojne (meta) aktivnosti su usmjerene na stalno razvijanje postojećih kao i sticanje novih znanja, sposobnosti, vještina, motivacije i odanosti

• Radi se ustvari o identifikaciji i kreiranju potrebnih i poželjnih kvalifikacije i ponašanja svih članova organizacije u skladu sa očekivanim promjenama faktora u okruženju

• Samo na ovaj način postavljene aktivnosti HRM doprinose izgradnji

17 18.9.2012

• Samo na ovaj način postavljene aktivnosti HRM doprinose izgradnji klime „učeće“ organizacije, koja promjene posmatra kao izazov i šansu za jačanje svoje konkurentske pozicije u budućnosti

• U slučaju da neka aktivnost odnosno proces ne doprinosi direktno postizanju ciljeva preduzeća, Krueger i Homp, kao moguće rješenje, predlažu outsourcing

• Outsourcing predstavlja prepuštanje obavljanja zadataka, aktivnosti i faza kompleksnih poslova jednog preduzeća eksternom izvršiocu specijaliziranom za takve poslove

Lanac vrijednosti menadžmenta ljudskih resursa

Bazne

(osnovne)

aktivnosti

S

S

Strategije i politike ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa

O Marketing

ljudskih

resursa

Regrutov

anje

Selekcija Trening I

razvoj

Plate i

nagradeFluktua

cija

Kontrola ljudskih resursa

Infrastruktura - administracija

Motivacija

18 18.9.2012

Infrastruktura - administracija

Razvojne

aktivnostiReproduktivne I

transformativne promjene

Kontinuirana poboljšanja Planirana evolucija

Strateško usmjerenje HRM-a

• Najpoznatije strategije za izgradnju konkurentskih prednosti

su Porterove generičke strategije

1. Vodstvo u troškovima

2. Diferenciranje

Konkurentska prednost

Pozicija niskih troškova Diferenciranje

Šire tržište

19 18.9.2012

troškovima

3. Fokusiranje

3A. Fokusiranje na niske troškove

3B. Fokusiranje na diferenciranje

Šire tržište

Tržišnisegment

Strateški cilj

Izvor: Porter E. M., 1999., str. 38.

Strategije ljudskih resursa

• Strategija ljudskih resursa dugoročno upravlja izgradnjom ljudskih resursa koji su potrebni preduzeću za postizanje rezultata

• U praksi postoje različiti tipovi strategija ljudskih resursa

• Svaki tip strategije je usmjeren na izgradnju kompetentnosti i motivacije, kako bi preduzeće moglo postići svoje ciljeve

20 18.9.2012

motivacije, kako bi preduzeće moglo postići svoje ciljeve

• Pri tome u središtu pažnje su dva temeljna pitanja: prvo pitanje se odnosi na strateško pozicioniranje preduzeća na tržištu dok se drugo pitanje odnosi na poželjnu politiku upravljanja ljudskim resursima


1. Tržišna strategija: da li se preduzeće pozicionira na tržištu kao troškovni ili voña u kvalitetu i pokušava tako da održi dosadašnje pozicije (cilj je efikasnost) ili nastoji putem inovativnih rješenja izgraditi stalno nove pozicije (inovacioni cilj)?

2. Politika ljudskih resursa: da li preduzeće slijedi svoje stratešketržišne ciljeve što je više moguće sa postojećim osobljem, koje se

21 18.9.2012

tržišne ciljeve što je više moguće sa postojećim osobljem, koje sekontinuirano razvija (cilj održavanja), ili teži ka maksimalnojfleksibilnosti u pogledu broja zaposlenih, popunjavanjem pozicijaprema potrebi, stalnim traženjem najpogodnijih i otpuštanjemsaardnika koji nisu potrebni (cilj fleksibilnosti)?

• Kombinacijom ovih dimenzija, odnosno ciljeva proizilazečetiri temeljna tipa strategija ljudskih resursa: uigrani tim,perfektni sistem, inteligentni organizam i kreativna evolucija


Politika ljudskih resursa:dugoročno vezivanje i

razvoj

Strategija

HR strategija I„Uigrani tim“

HR strategija III„Inteligentni organizam“ Strategija

22 18.9.2012

Politika ljudskih resursa:kratkoročno fleksibilno

pribavljanje

Strategijaefikasnosti:očuvati pozicije vodstvom u troškovima ili kvaliteti

HR strategija II„Perfektni sistem“

HR strategija IV„Kreativna evolucija“

organizam“ Strategija inovativnosti: izgraditi nove pozicije diferenciranjem


Strategija ljudskih resursa I: „uigrani tim“

• Strategija ljudskih resursa I, tzv. „uigrani tim“ se kreira u situacijama kada preduzeće odnosno jedan njegov dio nastoji da postigne tržišni uspjeh na temelju ličnih kompetentnosti i angažmana stabilnog broja saradnika

• Svaki pojedinac je optimalno kvalifikovan za svoje zadatke, odnosno tim je organizovan za efikasno izvršavanje zadataka

23 18.9.2012

odnosno tim je organizovan za efikasno izvršavanje zadataka

• Dobro su poznati zahtjevi prema timu odnosno prema svakom pojedinom radnom mjestu

• Promjene su u osnovi rijetke ili se pravovremeno mogu uočiti

• Najveći cilj ove strategije sastoji se izgradnji pouzdanog i kvalifikovanog tima stalno zaposlenih, koji na temelju motivacije i kompetentnosti osiguravaju i dalje izgrañuju poziciju preduzeća na tržištu


Strategija ljudskih resursa I: „uigrani tim“

• Doprinos uspjehu jedne takve strategije leži u stručnosti i lojalnosti saradnika, koji su orijentirani rezultatima

• Moguća slabost leži u malim potencijalima fleksibilnosti i inovativnosti, koja će doći do izražaja ukoliko se promjene tržišni uslovi odnosno zahtjevi prema preduzeću ili

24 18.9.2012

tržišni uslovi odnosno zahtjevi prema preduzeću ili područjima preduzeća ili kada je uslijed gubitka vodeće tržišne pozicije neophodno novo strateško orijentiranje

• Ovu strategiju najčešće slijede preduzeća srednje veličine, koja poziciju u tržišnim nišama izgrañuju i održavaju na temelju specifičnih sposobnosti ili dugogodišnjih odnosa sa

kupcima


Strategija ljudskih resursa II: „perfektni sistem“

• Za razliku od strategije „uigrani tim“ kod strategije „perfektni sistem“ tržišni rezultati se ne grade na specifičnim kompetentnostima i motivaciji saradnika, nego mnogo više na strukturama i sistemima angažovanja saradnika

• Proizvodi i usluge, kao i procesi proizvodnje i distribucije su u tolikoj mjeri standardizirani, tako da su potpuno definisani

25 18.9.2012

tolikoj mjeri standardizirani, tako da su potpuno definisani zahtjevi svakog radnog mjesta

• Bitan suštinski pokazatelj uspješne strategije „perfektni sistem“ je što transparentnije izvještavanje o rezultatima preduzeća i o zahtjevima prema zaposlenima za postizanje rezultata

• Preduzeće teži da svakog saradnika postavi na poziciju za koju posjeduje optimalne pretpostavke


Strategija ljudskih resursa II: „perfektni sistem“

• Pretpostavka za uspjeh jedne takve strategije ljudskih resursa su standardizirani zahtjevi radnih mjesta

• Doprinos uspjehu strategije „perfektni sistem“ se ogleda u efikasnosti i efektivnosti sistema, što je čini posebnom u

26 18.9.2012

efikasnosti i efektivnosti sistema, što je čini posebnom u odnosu na tri preostale strategije

• Kao primjer primjene ove strategije ljudskih resursa može se navesti lanac fast food restorana kao što je McDonalds ili Burger King, čiji uspjeh značajno počiva na efikasnosti njihovih rutina


Strategija ljudskih resursa III: „ inteligentni organizam“• Preduzeća koja nastupaju na tržištima sa dugim ili

kontinuiranim meñusobno dograñujućim ciklusima inovacija, su usmjerena na povezivanje svojih strateških ključnih kompetentnosti

• Najveći cilj ove strategije ljudskih resursa sastoji se u osposobljavanju preduzeća ili jednog dijela preduzeća za

27 18.9.2012

osposobljavanju preduzeća ili jednog dijela preduzeća za kreiranje dugoročnih inovacija i da održava kompetentnosti koje su pri tome izgrañivane

• prilikom popunjavanja radnih mjesta velika važnost se pridaje vlastitom podmlatku, koji donose znanja specifična za preduzeće i iskustva iz ranijih inovacionih procesa


Strategija ljudskih resursa III: „ inteligentni organizam“

• Prioritetni kriteriji su kompetentnosti, sposobnost učenja i lični potencijali za razvoj ali i lojalnost i sposobnost rada u timu

• Razvoj osoblja je u uskoj vezi sa razvojem organizacije

28 18.9.2012

• Razvoj osoblja je u uskoj vezi sa razvojem organizacije

• Kao primjer primjene ove strategije ljudskih resursa može se navesti proces razvoja lijekova u farmaceutskoj industriji, koji traje više godina (od formuliranja zahtjeva prema sastavnim komponentama pa do uvoñenja lijekova na tržište)


Strategija ljudskih resursa IV: “Kreativna evolucija”

• Strategija ljudskih resursa „kreativna evolucija“ je kao inovacioni mehanizam dijametralno suprotna strategiji „inteligentni organizam“

• Stvara se okvir u kojem se osoblje uvijek nanovo postavlja

29 18.9.2012

• Stvara se okvir u kojem se osoblje uvijek nanovo postavlja prema zadacima, brzo se regrutuju novi saradnici koji posjeduju potrebne kompetentnosti, kao što se i saradnici koji nemaju takve kompetentnosti premještaju ili otpuštaju

• Ustvari, strategijom ljudskih resursa „kreativna evolucija“ preduzeća su koncipirana kao platforme za postizanje kratkoročnih i srednjoročnih rezultata


Strategija ljudskih resursa IV: “Kreativna evolucija”

• Preduzeća su u mogućnosti razviti inovacionu snagu za kratkoročno reagovanje na izmjenjene uslove u okruženju i fleksibilnu izgradnju novih pozicija na tržištu

• Glavna slabost jedne takve strategije sastoji se u gubicima na temelju malo koordiniranih inovacionih procesa i snažno izražene naklonosti prema individualnom maksimiziranju

30 18.9.2012

izražene naklonosti prema individualnom maksimiziranju uspjeha

• Preduzeća su u mogućnosti razviti inovacionu snagu za kratkoročno reagovanje na izmjenjene uslove u okruženju i fleksibilnu izgradnju novih pozicija na tržištu

• Glavna slabost jedne takve strategije sastoji se u gubicima na temelju malo koordiniranih inovacionih procesa i snažno izražene naklonosti prema individualnom maksimiziranju uspjeha

Izbor strategije ljudskih resursa

• Razlika izmeñu strategija se ogleda u različitom fokusu pri izvoñenju aktivnosti regrutovanja i selekcije osoblja, razvoja, motivacije i vezivanja saradnika za preduzeće

• Karakteristike grane ne utiču na izbor strategije, konkurenti mogu slijediti različite strategije

• Kultura proizilazi iz tipičnih ciljeva, principa rada i aktivnosti

31 18.9.2012

• Kultura proizilazi iz tipičnih ciljeva, principa rada i aktivnosti kao i motivacione i kvalifikacione strukture zaposlenih

• Primjeri iz prakse pokazuju da se pod sličnim konkurentskim uslovima može slijediti uvijek više strategija ljudskih resursa

• Strategije doprinose uspjehu preduzeća ako odgovaraju tržišno-strateškom pozicioniranju i ako su konzistente sa

politikom ljudskih resursa

Strateški koncept ljudskih resursa

• Strateško usmjerenje zahtijeva detaljniju analizu ciljeva i polazne situacije u više koraka

• Prvi korak je analiza strategije preduzeća odnosno dijela preduzeća

• Druga polazna tačka je politika upravljanja ljudskim resursima, gdje dolazi do izražaja predstava o viñenju

32 18.9.2012

resursima, gdje dolazi do izražaja predstava o viñenju saradnika od strane rukovodstva preduzeća odnosno odjela

• Posljednji korak je konkretizacija strategije u koncept ljudskih resursa

Značaj HRM pri implementaciji strategije preduzeća

• Pored kvalifikovanih i motivisanih zaposlenika uspješna implemetacija strategije zavisi i od povezanosti sa nizom drugih elemenata u organizaciji

• Različite strategije zahtijevaju različit stil vodstva

• Različite strategije (troškovnog vodstva ili diferenciranja) traže i drugačiju organizacionu strukturu (klasičnu,

33 18.9.2012

traže i drugačiju organizacionu strukturu (klasičnu, hijerarhijsku odnosno fleksibilnu, timsku), različitu kulturu (birokratsku odnosno kreativnu, timsku), različite sisteme upravljanja ljudskim resursima i različite sisteme

informisanja, kontrole i drugo

Značaj HRM pri implementaciji strategije preduzećaVODSTVO

StilVizijaMotivacijaKomunikacija

LJUDSKI POTENCIJALI

Pribavljanje i selekcijaNagrañivanje Razvoj i proizvodnja

STRUKTURAKriteriji organizacijeOrganizacijska strukturaPodjela rada

STRATEGIJA

REZULTATI

ORGANIZACIJA

OKOLINA

34 18.9.2012

Razvoj i proizvodnjaObrazovanje

Podjela radaTimoviDimenzije organizacije

KULTURAVrijednostiNorme ponašanjaKlima, OdnosiSaradnja, Kreativnost

SISTEM INFORMACIJA I KONTROLEMBOAlokacija budžetaInformacioni sistemiPravila

Od administrativnog do partnerskog odnosa strateškog menadžmenta i HRM

• Za uspjeh preduzeća u današnjem prilično dinamičnom i neizvjesnom poslovnom okruženju izuzetno je važna aktivna uključenost funkcije HR u proces oblikovanja i implementacije strategije peduzeća

4. faza1. faza 3. faza2. faza

35 18.9.2012

Funkcijska specijalizacija

Izbjegavanje ljudskih

problema

Ograničen strateški

input

Potpuni strateški partner

Profil poslovnog partnera

• Pozicija poslovnog partnera je zahtjevan posao

• Stoga je obiman i katalog sposobnosti koje su formulirali eksperti za ljudske resurse konsalting kuće Capgemini, Martin Classen i Dieter Kern u njihovoj studiji „HR Business Partner“:

• opšte menadžerske sposobnosti,

• analitičke sposobnosti,

36 18.9.2012

• analitičke sposobnosti,

• stručna znanja (powerpoint, excel i sl..),

• retoričke sposobnosti i sposobnost moderiranja,

• poznavanje situacije u preduzeću,

Profil poslovnog partnera

• sagledavanje situacije iz više uglova,

• spremnost na rizik,

• socijalne kompetencije,

• sposobnost rada u timu,

• extrovertnost,

• sposobnost savladavanja stresnih situacija,

37 18.9.2012

• sposobnost savladavanja stresnih situacija,

• sposobnost savjetovanja,

• coaching kompetentnosti

• sposobnost upravljanja promjenama,

• sposobnost implementacije/orijentacija rezultatima,

• pragmatičnost

Efekti transformacije

• Cilj HR transformacije je povećanje efektivnosti i efikasnosti upravljanja ljudskim resursima u organizaciji

• U funkcionalno orijentiranim HR odjelima još i danas većina aktivnosti vezanih za upravljanje ljudskim resursima su klasični operativni procesi (upravljanje podacima, obrada podataka od zapošljavanja do ispostavljanja certifikata ili obračuna plate i evaluacije performansi saradnika)

38 18.9.2012

obračuna plate i evaluacije performansi saradnika)

• U prvom koraku transformacije trebaju se administrativno usmjerene aktivnosti reducirati u korist ukupnog povećanja efikasnosti i fokusiranja ka planskim i strateškim aktivnostima za okruglo 50%

• U daljnjem koraku, kada saradnici i linijski rukovodioci prihvate automatizirane operativne HR procese i internaliziraju ih, može se postići dodatno povećanje efikasnosti i efektivnosti izgradnjom strateškog savjetovanja i savjetovanja za promjene

Efekti transformacije

HR transformacija: od administrativne uloge do poslovnog

partnera

Danas Sutra Vizija

40% savjetovanje

39 18.9.2012

60%

30%

10%

30%

50%

20% strategija

40% savjetovanje strateško i za

promjene

50% konsalting

10% admin.

Pitanja za diskusiju

� Zašto je potrebno strateški pristupiti upravljanju ljudskim resursima u preduzeću?

� Kako biste najjednostavnije objasnili vezu izmeñu strateškog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa?

� Šta biste naglasili kao posebnu prednost „SOS“ lanca vrijednosti. Obrazložite.

40 18.9.2012

� Koje strategije ljudskih resursa poznajete? Koja od navedenih strategija ima najveću mogućnost primjene u vašem preduzeću? Obrazložite.

� Koju strategiju ljudskih resursa biste primjenjivali u novoosnovanoj, softwareskoj kompaniji koja se opredjeljuje za strategiju inovativnosti?

� Slažete li se sa narednom tvrdnjom „različite strategije će zahtijevati i različite stilove voñenja unutar preduzeća“?

Literatura

• Rahimić, Zijada, Menadžment ljudskih resursa,Ekonomski

fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2010.

41 18.9.2012

Documents

Strateski Menadzment Ljudskih Resursa-P