Mmr

= + + + + +

=

=

=

=

=

=

= kekurangan, tidak memiliki

Visi Ke

pentingan Ke

mampuan Insentif Sumber

Daya Rencana Aktivitas

Bingung

Apatis

Ragu

Malas

Frustasi

Gagal Memulai

+ + + + + Visi Ke

pentingan Ke



+ + + + + Visi Ke

pentingan Ke



+ + + + + Visi Ke

pentingan Ke



+ + + + + Visi Ke

pentingan Ke



+ + + + + Visi Ke

pentingan Ke



+ + + + + Visi Ke

pentingan Ke



Sukses

Pada saat perubahan harus dilakukan,

orang-orang merasa tak ada

kebutuhan sama sekali, sebaliknya, pada

saat anda dituntut untuk berubah, anda

sudah tak punya

daya sama sekali.

ndari_UMY 2010 3

ndari_UMY 2010 4

Tuntutan Stakeholders

Regulasi

Globalisasi

Eksternal

Teknologi: peralatan medis

Teknologi informasii

Kapasitas manajerial

Inovasi Manajemen

SDI RS

Internal

Profesional OD (internal / eksternal)

Tim management di RS dan

administrator

Spesialis organisasi

Besar Perubahan

Tingkat client /pelanggan yang dilayani

Seting domestik / internasional

Entering and Contracting

Diagnosing Planning and Implementing

Evaluating and Institutionalizin

g

Ketrampilan Intrapesonal /self management

Ketrampilan interpersonal

Ketrampilan konsultasi umum

Teori pengembangan organisasi

Proses mengidentifikasi permasalahan dan peluang

pengembangan organisasi dan menetapkan

hubungan kolaboratif antara pelaku perubahan

dengan anggota organisasi untuk menemukan

masalah yang muncul.

1

Identifikasi isu / masalah

Menetapkan klien yang relevan

Memilih pelaku perubahan

Proses memahami fungsi organisasi saat ini, untuk memberikan informasi penting dalam mendisain intervensi

perubahan

2

Intervensi : Program atau terobosan atau serangkaian tindakan

terstruktur yang secara hati-hati disusun untuk merubah kelompok yang diekspos dari status quo

menuju status baru yang lebih baik

ORGANISASI

SEBAGAI

SISTEM

TERBUKA

Input : - Sumber daya

-Informasi

-Teknologi

- Demand

- Kebijakan

Pemerintah

- dll

Subsistem Klinik &

non klinik

Subsistem

psikososial

Subsistem struktural

Output :

Berbagai

pelayanan

kesehatan

Feedback

Lingkungan RS sebagai Organisasi

Lingkungan

Organisasi

Kelompok

Individu

Input: lingkungan umum, struktur industri

Komponen disain: teknologi, struktur,

strategi, sistem SDM, sistem pengukuran,

budaya

Output: Efektifitas Organisasi >> kinerja,

produktivitas, kepuasan stakeholders

Input: disain organisasi

Komponen disain: kejelasan sasaran,

struktur tugas, fungsi tim, komposisi

kelompok, norma

Output: Efektifitas tim: QWL, kinerja

Input: disain organisasi, disain kelompok,

karakteristik personal

Komponen disain: variabilitas skills,

otonomi, identitas tugas, signifikansi

tugas, feedback hasil

Output (efektifitas): kepuasan kerja,

kinerja, absensi, pengembangan pribadi

Goal Setting

Performance Appraisal

Reward Systems

Career planning and development

Managing Workforce Diversity

Employee Stress and wellness (konseling)

Integrated Strategic Change

Merger and Acquisitions

Alliances

Networks >>> contoh antar AUMKES

Cultural Change >> Good Clinical Gov

Self-designing organizations

Organization learning and knowledge

management

Pendekatan Bisnis

Corporate & Clinical Governance

Pengembangan Sistem Mutu

Perlu dikembangkan kewirausahaan dalam pengelolaan, sehingga mampu mencari terobosan dalam pengembangan usaha yang sesuai dg ekonomi syariah

AUMKES harus profitable : mampu mandiri dan berkembang

Mampu mendukung pergerakan persyarikatan

Mampu menjalankan fungsi kekhalifahan, kerahmatan dan kerisalahan

The Profit Triangle

Profit

Competitive Advantage

Tiga Unsur Penting

Yang mendorong Sukses Perubahan

Pemilik

Direksi Staf Klinik

MENJADI TANGGUNG JAWAB TERTINGGI

TIDAK MELAKSANAKAN KEGIATAN EKSEKUTIF

MENETAPKAN KEBIJAKAN UMUM DAN OBJEKTIF

MENJAGA MUTU PELAYANAN

MENGUSULKAN PENGANGKATAN DAN PEMBERHENTIAN DIREKSI

MENYETUJUI RENCANA KERJA DAN RENCANA ANGGARAN

MENJALANKAN FUNGSI PENGAWASAN DAN PENGENDALIAN MUTU

MENYETUJUI STATUTA

MENJALANKAN MANAJEMEN UMUM

MENJAGA DAN MENDUKUNG TERLAKSANANYA

CLINICAL GOVERNANCE DAN CLINICAL CARE

Melihat Bergerak Menyelesaikan

OD-Sri Handari W 27

GAGAL Melihat GAGAL Bergerak GAGAL

Menyelesaikan

OD-Sri Handari W 28

KUNCI KEPEMIMPINAN

OD-Sri Handari W 29

Cahaya keberhasilan akan membentuk sebuah peta kognitif (a mental map) sehingga seakan-akan jalan yang dilihat adalah segala-galanya

Apapun yang diketahuinya sebagai segala-galanya dan yang tidak diketahui sebagai tidak ada artinya sama sekali

OD-Sri Handari W 30

Tidak ada cahaya (energi) sama sekali

Terlalu banyak cahaya

Peta yang salah

Melihat dalam terowongan >>>miopia

OD-Sri Handari W 31

Menciptakan kontras

Fokus, hindari penyajian yang komplek, piknik,

pengalaman, pareto

Konfrontasi

Gabungan Kontras dan konfrontasi

OD-Sri Handari W 32

1. Hitung-hitungan resiko: finansial,

psikologis, sosial, fisik, kinerja, waktu

2. Tidak adanya kejelasan

3. Tidak ada dukungan

4. Blue print strategy

OD-Sri Handari W 33

Perubahan terlalu tegang/serius

Terlalu sering berubah

Perjalanan yang panjang

Kurang dukungan

OD-Sri Handari W 34

1. First Order Change : Perubahan Yang Berlangsung Terus Menerus Secara Alamiah Dan

Bukan Merupakan Perubahan Besar Bagi

Keseluruhan Organisasi

2. Second Order Change : Perubahan Secara Radikal Dalam Semua Aspek Organisasi .

KATEGORI

PERUBAHAN ORGANISASI:

perubahan secara lambat, sistematis dan dapat diprediksikan

SMOOTH INCREMENTAL CHANGE

periode relatif tenang yangsekali-kali disela percepatan gerak perubahan

BUMPY INCREMENTAL

perubahan yang ditandai oleh pergeseran-pergeseran cepat atas strategi, struktur, budaya atau ketiganya sekaligus

DISCONTINUOUS CHANGE

Discontinuous

Smooth incremental

Bumpy

incremental

WAKTU

K

E

C

E

P

A

T

A

N

P

E

R

U

B

A

H

A

N

Pemicu perubahan :

Lingkungan organisasi

Perubahan internal karena tuntutan

peningkatan efisiensi dan perbaikan metode

kerja

Contoh : reorganisasi secara periodik

Contoh :

1. privatisasi sektor telekomunikasi

2. Divergent breakpoint yaitu perubahan yang

digerakkan penemuan peluang bisnis baru :

internet, televisi, telpon selular

Perubahan operasional yaitu perubahan

kecil-kecil yang bersifat parsial dan pada

umumnya tidak menimbulkan dampak yang

luar biasa bagi divisi-divisi atau unit-unit

usaha lainnya dalam perusahaan.

Misal : perubahan kemasan produk, cara

promosi, seragam karyawan, penampilan

perusahaan dsb.

Perubahan strategis berdampak luas dan memerlukan koordinasi dan dukungan dari unit-unit terkait, atau bahkan seluruh komponen perusahaan.

Macam-macam perubahan strategis : Perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perusahaan, membutuhkan

dukungan semua pihak dan memakan waktu yang lama.

Perubahan arah/fokus bisnis. Perusahaan bisa mengubah arah pada bisnis yang sama (konsumen berbeda) atau memasuki bidang bisnis baru dengan produk yang sama sekali baru.

Perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan atau pemakaian sumberdaya-sumberdaya.

1. Perubahan Evolusioner/ incremental

change

2. Perubahan Revolusioner/ frame breaking

change

TIPE PERUBAHAN: Evolusioner

Perubahan terjadi secara gradual atau

bertahap/ incremental

Perubahan evolusioner meliputi:

(1)perubahan sosial-teknikal yaitu perubahan

yang berkaitan dengan perubahan peran,

tugas, atau hubungan pekerjaan

(2)TQM, dimana terjadi perbaikan kualitas

secara bertahap

(3) kerja fleksibel, dimana karyawan dapat

saling bertukar peran

Kesan pegadaian lama : image pelayanan jelek, banyak calo, kumuh, sarang orang kepepet dst.

Pegadaian mewarisi kultur yang sudah berakar , sikap arogan beberapa pihak yang lebih senior dan banyak tahu.

Tekad Syamsir semua harus diubah perlahan. Terinspirasi sebuah buku The Heart of Change.(John P.Kotter)

Sense of urgency dibangun dengan mengajak

direksi dan manajer langsung terjun ke

lapangan.

Kepada para karyawan aktivitas mereka

dipresentasikan secara visual melalui rekaman

video, sehingga bisa langsung dapat

disaksikan.

Syamsir memberikan pilihan berubah atau tidak

? Kalau mau berubah mari sama-sama

memulainya.

Visi dan misi dirombak total,

Seluruh direksi pro-kontra berikut konsultan profesional diajak bekerja sama dalam sebuah tim.

Target pertumbuhan usaha dipatok 20% dengan pertumbuhan laba 7% per tahun.

Struktur organisasi yang sentralistik dirancang lebih fleksibel

Sistem gaji dibuat transparan dan simbol-simbol perusahaan diubah agar tampak lebih segar.

Kredo kerja perusahaan mengatasi masalah tanpa masalah

Dalam periode kepemimpinannya jumlah nasabah meningkat menjadi 3 juta (th 1991) menjadi 5 juta (1995).

Dari sisi SDM, kualitas SDM ditingkatkan. Kerjasama dengan Perguruan Tinggi dibangun,

karyawan baru direkrut dengan jenjang S1, beberapa karyawan dikirim melanjutkan studi S2.

Berbagai bentuk Diklat untuk meningkatkan kualitas kerja diperlombakan tujuannya untuk meingkatkan performa perusahaan.

Di tingkat cabang , isu-isu perubahan dikomunikasikan secara berulang-ulang.

Cabang diberi otonomi yang lebih luas untuk membenahi diri.

Mengikis kultur lama penyambutan pejabat pusat yang menghamburkan banyak energi dan biaya.dsb.

Diakhir jabatannya jumlah nasabah Perum Pegadaian mencapai 13 juta orang.

Perubahan revolusioner meliputi : 1. Reformasi visi, misi dan nilai-nilai inti (core value)

perumusan ulang visi dan misi perusahaan

2. Pergeseran kekuasaan dan status- metrefleksikan pergeseran basis persaingan dan alokasi sumber daya

3. Reorganisasi strategi baru memerlukan modifikasi struktur, sistem dan prosedur, perubahan bentuk organisasi

4. Revisi terhadap pola-pola imteraksi- pembaharuan dalam prosedur arus kerja, jaringan komunikasi, pola pengambilan keputusan

5. Eksekutif baru biasanya dari luar perusahaan

Sinergi- semua bagian perusahaan perlu bergerak cepat

Kantong-kantong resistensi punya peluang berkembang dan memperkuat diri apabila perubahan revolusioner berjalan lambat

Kebutuhan pada perubahan yang dibatasi apabila hambatan-hambatan diperlonggar maka perubahan menjadi mode

Risiko dan ketidakpastian semakin lama waktu implementasi, makin lama pula berlangsung ketidakpastian dan ketidakstabilan.

Hi, I am

Sniff, si

tukang

endus

Mampu

mencium

adanya

perubahan

dengan

cepat

And I am

Scurry, si

tukang

lacak

Mampu

untuk

segera

bertindak

mengambil

keputusan

I am Hem,

Si Kaku

Menolak serta

mengingkari adanya

perubahan karena

takut perubahan akan

mengakibatkan

sesuatu yang buruk

I am Haw,

Si Aman

Baru mencoba

beradaptasi jika

melihat perubahan

mendatangkan

sesuatu yang lebih

baik

Alkisah, ada 2 orang

tikus: Sniff dan Scurry,

dan 2 orang kurcaci:

Hem & Haw. Dan

mereka sama-sama

mencari Cheese di

Labirin.

MODEL TIGA LANGKAH LEWIN

PELELEHAN GERAKAN PEMBEKUAN

ULANG

PELELEHAN (UNFREEZING) STATUS QUO adalah upaya perubahan untuk mengatasi tekanan-tekanan baik dari keengganan individual maupun konformitas kelompok

MOVING : gerakan ke suatu keadaan baru MEMBEKUKAN ULANG (REFREEZING) adalah

memantapkan suatu intervensi perubahan dengan mempertimbangkan kekuatan dorong dan kekuatan penahan

KEKUATAN DORONG adalah kekuatan yang mengarahkan perilaku menjauhi status quo

KEKUATAN PENAHAN adalah kekuatan yang melindungi gerakan menjauhi status quo

Documents

Mmr