Modulo Planificación esan

DIPLOMADODeespecializacinenContratacionesdelEstadoMdulo1Sistema de planificacin del Estado. Diseoorganizativoyadministrativodelasentidades.Docente:IgorElorrietaAgramonteCusco,6y7deJuniodel2014

DiplomadodeEspecializacinenContratacionesdelEstado. ModuloI:SistemadePlanificacindelEstado.Diseoorganizativoyadministrativodelasentidades

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slaboMDULOISistema de planificacin del Estado. Diseo organizativo yadministrativodelasentidades1. sumilla

Parainiciarlosprocesosdelaadministracinpblica,lasherramientasvertebradorasseencuentran en la relacin planificacinpresupuesto, y claro, como vemos en la generalidaddecasos,esestarelacinla quemenosseha establecidocomoestrategiacentraldelasEntidadesdelEstado.Nohabr unbuenprocesodecontratacionessiesque lasreasusuariasnohan identificadobien susnecesidadesdegasto,yestasnecesidadesnosernrealessiesquenoestnorientadasaobjetivos.Portanto,lapropia administracinpblicanoestarbienalienadaasuscompetenciassiesquenopartedeunescenariodeplanificacin.EsteprimermdulobuscaprecisamenteexponercmosevangenerandoyproduciendolosserviciosenelEstado,cmoestosdebenresponderaalgo,ycmosurespuestadebeestarrelacionada conelusoderecursos,delosque,seobtienela capacidadinstitucionalparacontratarbienesyservicios.

2. objetivos Conocerlasherramientasmsbsicasparainiciarunprocesodearticulacinentrela planificacininstitucionalyelpresupuesto

Conocercmoseinicia elprocesodeidentificacindelosbienesyserviciosnecesariosquela entidadpblica requiereparacumplirconsuscompetencias

3. contenidotemticoUnidad1.MARCOGENERAL

1. Escenarios2. Enfoqueestratgico

Unidad2.PLANIFICACIONESTRATEGICA

1. Sesgodeldiagnostico2. Carenciadeinstrumentos3. Desbalancepresupuestario4. Indefinicindeprioridades5. Funcionesbsicasdelaplanificacin


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Unidad3.ELSISTEMADEPLANIFICACION

1. Directivadelsistemadeplanificacinnacional2. Fasesdels istemadeplanificacin

a.Fasedeanlisisprospectivob.Faseestratgicac.Faseinstitucional

3. Planestratgicoinstitucional4. EstructuradelPlanestratgicoinstitucional

Unidad4.PLANDEDESARROLLOINSTITUCIONAL1.Los diezpasosparalaelaboracindelPlandeDesarrolloInstitucional.Unidad5.PLANOPERATIVO INSTITUCIONAL1.Los seispasosparalaelaboracindelPlanOperativoInstitucional.MetodologaElprocesoconjuga unaexposicinconceptualynormativaabstrada deexperienciasyprcticasdelasEntidadespblicasconejerciciosqueponenenevidencia losmtodosvalidados para iniciar un proceso de planificacin institucional y programacinpresupuestal.Elexpositorusa como soporteacadmicoprestacionespowerpoint,separatasyejerciciosenclaseconelfindefijarhabilidadesyconocimientosenlosparticipantes.EvaluacinSeaplicaraunaevaluacindeentradaparaverelniveldeconocimientoprevioquetienenlosalumnosrespectoaloscontenidosdelmdulo.La evaluacindesalida servirparaevaluaralalumnosobreelprocesodeaprendizaje

4. BibliografaOrtegnQuionez,Edgar.Fundamentosdeplanificacinypoltica pblica.CentroGuamanPomadeAyala.Lima 2012.MdulosdeGestinPblica.CentroGuamanPomadeAyala,Cusco2014


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unidadunomarcogeneral

ProfesorIgorElorrietaAgramonte1. Escenarios2. Enfoqueestratgico


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Los hombres tienen sed de futuro, es decir de esperanza

Comprender que la planif icacin no es una invencin reciente y tampoco una reciente

exigencia del quehacer humano debe ser parte de entender la necesidad de modernizar la

gestin pblica.

Edgar Ortegn en su libro Fundamentos de planif icacin y poltica pblica nos indica que:

La palabra plan se deriva del latino planus, que no solo significa llano sino tambin

claro y comprensible, o algo equivalente a una orientacin, una gua o rumbo de

accin hacia el futuro, un camino para llegar de aqu hasta all.

El verbo planificar, por su parte, se asocia a las acciones encaminadas para preparar un plan para

conseguir un fin y el sustantivo planificacin con las tareas de fijar por escrito la definicin de

objetivos y los medios necesarios para alcanzarlos (Ortegn 2012, 98).

Podemos decir tambin que planificacin es un proceso racional de anticipacin del futuro. Es

racional porque forma parte de un conjunto de sucesos cognitivos, tanto de la evidencia

emprica como de la sistematizacin terica.

Miche Godet nos dice que la anticipacin no tiene mayor sentido si no es que sirve para

esclarecer la accin (Michel Godet 2007, 6). Con esta aclaracin, Godet nos quiere explicar que

las personas cotidianamente tomamos decisiones, muchas de ellas producto de actos

impulsivos o con poca claridad, pero en el escenario de la planificacin, esas decisiones son

producto de una intencionalidad por llevar adelante acciones con mayor certeza y claridad, all

viene el hecho de que la planificacin es racional, y claro, intencionada.

1.- ESCENARIOS

Veamos


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Una tribu observa que el ro cercano a sus moradas comienza repentinamente a

aumentar su caudal, subiendo el nivel del agua en las orillas. Esta situacin observada en

la realidad, en su vida cotidiana, genera en ellos decisiones conscientes tipo causa-

efecto, produciendo una reaccin lgica, en este caso ser el de alejarse lo ms posible

de la orilla, quiz mover a la poblacin, o en casos ms avanzados, mudar toda la tribu.

Estas reacciones fueron resultado de la capacidad de anticipacin del ser humano, claro que en

este caso la anticipacin result como producto de una evidencia inmediata que se conect en

la mente de las personas por medio de engramas.

Mark Batey en su libro El significado de la marca citando a Daniel Schachter explica que las

engramas son los cambios fugaces o duraderos en nuestros cerebros que resultan de la

codificacin de una experiencia []. Un incidente tpico en nuestra vida diaria consiste en

numerosas visiones, sonidos, acciones y palabras. Distintas reas del cerebro analizan estos

diversos aspectos del hecho. Como resultado las neuronas en las distintas regiones se conectan

de manera ms fuerte unas a otras. El nuevo patrn de conexiones constituye el registro que

hace el cerebro del hecho ocurrido, y a esto se denomina engrama. (Mark Batey 2013, 30).

La engrama que se produjo en las personas de la tribu tuvo, ms o menos, la siguiente

estructura:


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Los conocimientos que activaron en la tribu la capacidad de decisin, estuvieron marcadas por los recuerdos y los conocimientos de sus miembros que les permiti tener una respuesta rpida, que, en la realidad, tendra que la siguiente forma:


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Esta es una forma de expresar lo que denominamos como proceso cognitivo basado en la evidencia emprica.

Pero tambin podemos tener procesos de anticipacin basados en la sistematizacin de

la realidad, que desde luego, nos permite como sociedad arribar a mejores resultados.

Por ejemplo, la respuesta de la tribu a la situacin de crecida de caudal del ro, no

necesariamente tuvo un resultado socialmente eficiente, ya que la tribu tiene que

atravesar un conjunto de costos muy altos (el hecho de cambiar o de retirarse de la zona

implica que tienen que buscar otro lugar que ofrezca las mismas o mejores condiciones

parar la vida y para la alimentacin, tienen que aprender las nuevos procesos que se

suscitan en el territorio elegido, tienen que volver a organizarse, etc.)

En cambio, cuando el proceso racional de anticipacin es basado en conocimiento

sistematizado, la modelacin de las decisiones que buscan influir en el futuro poseern

informacin de mayor calidad, una mejor capacidad de prediccin y, desde luego, la

disminucin de la incertidumbre (costos para la sociedad).

La tribu recoge informacin de otras crecidas y comienza a elaborar engramas

ms complejas, comienza a desarrollar escenarios con la informacin y establece

patrones de comportamiento de las variables que les lleva a la decisin f inal.

Veamos


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En este segundo caso es fcil ver que la comunidad ha utilizado informacin ms

sistematizada, no slo se deja guiar por el suceso presente, sino que puede tomar

decisiones recuperando otros eventos. Si hay una crecida del ro no necesariamente

tenemos que mover todo el poblado, como se observa en el esquema anterior es

importante primero estudiar ms eventos, ms escenarios.

Ambas situaciones contaron con la anticipacin racional y fue utilizada para mejorar las

acciones f inales: buscar un nuevo sitio o quedarse en la zona actual, teniendo como

aliado las engramas que caracterizan el pensamiento racional de las personas. Las dos

opciones identif icadas son justamente la verdadera manifestacin de las relaciones

lgicas causales que estn presentes en la planif icacin. Como el futuro no existe

realmente, entonces podemos esperar de l muchas versiones, cuando la planif icacin es

prospectiva va a tener por intencionalidad la creacin de ms posibilidades coincidentes


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con el futuro, y ser estratgica cuando las rutas o recorridos causales de las engramas

establecidas en el presente, podran ser priorizadas o seleccionadas por aqullos

atributos que garantizaran un futuro ms probable.

La importancia de esta creacin del maana es que contemplando el futuro vamos a

transformar el presente. Las acciones a ser tomadas para conseguir el futuro (o como el

ejemplo nos presenta, evitar el futuro) son acciones presentes, pero tomarn ms sentido

en tanto y en cuanto hayan sido inspiradas por la esperanza, por la perspectiva.

Si esto es as en el contexto especf ico de la situacin que vive una comunidad o un grupo

humano, ser ms oportuno respecto a las entidades que forman parte del Estado

peruano. Introducir los instrumentos de la planif icacin en el diseo del funcionamiento de

la cosa pblica no es, entonces, un cambio de tendencia en el quehacer de las instituciones, sino ms bien, como qued expresado en los ejemplos, simplemente el uso

de los principios que nos ha servido y sirve, a nosotros los humanos, para tomar

decisiones en nuestras vidas.

Ahora ms que nunca, como parte de los pilares de la modernizacin de la gestin pblica

peruana o como se dice en la anglofona: el New Public Managment, podemos identif icar

tres tendencias que forman parte de este escenario:

1.- La gestin por resultados

2.- La gestin por procesos

3.- La gestin estratgica

La planif icacin, sus instrumentos, sus principios y sus fases forman parte de la gestin

estratgica, conjuntamente con el enfoque por resultados busca promover una mejor

asignacin de los recursos, mayor predectibilidad de los recursos pblicos, racionalizar el

gasto, direccionar ms exhaustivamente los servicios hacia el beneficio de la ciudadana y

promover la cultura de la evaluacin y aprendizaje permanente. Con la gestin por

procesos se busca mayor celeridad en los procedimientos de la administracin pblica, la

estandarizacin de los momentos que definen los servicios pblicos, la eliminacin de

barreras que tiene el Estado y la promocin de un enfoque hacia la eficiencia de los


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recursos. Es decir, la planif icacin no es un proceso paralelo y asilado en los esfuerzos

por modernizar el Estado, sino ms bien complementario.

Pero en la planif icacin el enfoque estratgico ha tenido dif icultades de encuentro y

desarrollo conjunto, una parte por las definiciones o los confusos lmites entre uno y otro.

2.- ENFOQUE ESTRATEGICO

En el Safari a la estrategia, de los profesores Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y

Joseph Lampel (1998), el concepto de estrategia se examina exhaustivamente y,

dentro de una percepcin amplia de management estratgico, se le asocia con cinco trminos o cinco P: plan, patrn, posicin, perspectiva y propsito

(estratagema o maniobra). Estos cinco conceptos dan lugar a diez escuelas de

pensamiento sobre formacin de estrategia:

1) Escuela de diseo o la estrategia como un proceso de concepcin.

2) Escuela de planif icacin o la estrategia como un proceso formal.

3) Escuela de posicionamiento o la estrategia como un proceso analtico.

4) Escuela empresarial o la estrategia como un proceso visionario.

5) Escuela cognoscitiva o la estrategia como un proceso mental.

6) Escuela de aprendizaje o la estrategia como un proceso emergente.

7) Escuela de poder o la estrategia como un proceso de negociacin.

8) Escuela cultural o la estrategia como un proceso colectivo.

9) Escuela ambiental o la estrategia como un proceso reactivo.

10) Escuela de configuracin o la estrategia como un proceso de transformacin.

Las tres primeras escuelas son clasif icadas como prescriptivas por ocuparse del modo en que debieran formularse las estrategias; las tres siguientes son consideradas como descriptivas por prescribir un comportamiento ideal; la sptima, octava y novena extienden el proceso de formacin de estrategias ms

all de lo individual a otros grupos y actores; f inalmente, la ltima escuela refleja la

Entendamos el enfoque estratgico


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transicin de la organizacin y del contexto que la rodea como configuracin a otro de cambio manejado o transformacin.

Las anteriores visiones sobre management estratgico o escuelas de planif icacin

tienen algo en comn: todas utilizan determinados mtodos o caminos

sistemticos establecidos para realizar una tarea o trabajo con la idea de alcanzar

un objetivo. Estos mtodos, al estilo de entradas, generan procesos que inducen

escenarios de cambio, los cuales f inalizan con sistemas o salidas en trminos de

productos o de infraestructura de diversa naturaleza (fsica, humana, tecnolgica,

cultural, competitiva), de equipos capacitados y, en general, de desarrollo de

capacidades al interior de las organizaciones.

Entre las personas ms crticas a los conceptos de planif icacin estratgica y su

prctica dentro de la administracin pblica, se encuentra ciertamente el profesor canadiense Henry Mintzberg, quien, lejos de propagar la eficiencia de los gerentes

o administradores guiados por tcnicas racionales y analticas, hace hincapi en la

intuicin y la innovacin como criterios ms frecuentes.

Para l la planif icacin estratgica se sustenta en premisas falsas de descripcin,

prediccin, independencia y formalizacin que dejan de lado procesos informales

de aprendizaje donde el pensamiento y la accin son claves. Adems, critica los

postulados de las anteriores diez escuelas de planif icacin por su falta de visin,

exceso de academicismo y poco conocimiento de la realidad.

El gerencialismo privado y la planif icacin estratgica alcanzan un gran auge,

incluso dentro de las empresas pblicas, con el trabajo de Robert Kaplan y David

Norton (1997) sobre el cuadro de mando integral (balanced scorecard), en el cual

se definen objetivos y un plan de accin y se comparan (monitorean y evalan) los

indicadores entre un valor actual y un valor futuro para cuatro perspectivas

(f inanciera; de clientes y mercado; de procesos internos; de recursos humanos y

tecnologa). Esta herramienta facilit a las empresas las labores de seguimiento y

evaluacin para el cumplimiento oportuno de metas y, sobre todo, que estuvieran

atentas tanto a los cambios del consumidor como al avance de las tecnologas

para incrementar la cadena de valor (Ortegn 2012: 100).


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unidaddosplanificacinyestrategia

1. Sesgodeldiagnostico2. Carenciadeinstrumentos 3. Desbalancepresupuestario 4. Indefinicindeprioridades5. Funciones bsicasdelaplanificacin


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Muchos han puesto en marcha procesos formales de planif icacin, las municipalidades

trabajan permanentemente distintos planes, los gobiernos regionales hacen lo propio,

aunque no todos esos pliegos han logrado articular plenamente la planif icacin con la

estrategia, veamos por qu:

En el sector pblico, la unin entre planif icacin y estrategia sigue estando lejos de

consolidarse y convertirse en una herramienta fundamental para mejorar la

eficacia del quehacer del Estado. Cinco circunstancias dan pie a esta situacin:

1. Sesgo del diagnstico: existe un excesivo peso en los diagnsticos y en las prescripciones sin un claro contrapeso en las acciones y polticas.

El excesivo trabajo en el ambiente o entorno con anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), estudios de brechas, anlisis

situacionales, descripcin de entornos y comparacin de escenarios, ha

consumido demasiada atencin dentro de los ejercicios de planif icacin y

debilitado su credibilidad sobre el cambio.

As, la planif icacin se convierte en un ejercicio ilusorio, por cuanto es

inconsecuente con la perspectiva desde la que mira los problemas; es decir, af irma

que los problemas son de fondo pero es superficial en las acciones y medios

que propone.

2. Carencia de instrumentos: se da un marcado desbalance entre objetivos e instrumentos. La descripcin y definicin de los objetivos consume un gran espacio

analtico y propositivo, pero cuando se llega al tema de los instrumentos estos son

o bien demasiado generales, o bien inexistentes o carentes de especif icidad para

mantener la famosa regla de Tinbergen, segn la cual para alcanzar un nmero

determinado de objetivos, las autoridades requieren de igual nmero de

instrumentos de poltica independientes entre s y donde la lgica de la poltica

econmica se resume en un problema de optimizacin condicionada a varias

restricciones. Dentro de las sealadas por Tinbergenm estn la cantidad y calidad

de la informacin como base para la formacin de las expectativas y las


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preferencias de las autoridades. Es de anotar que Jan Tinbergen, junto a Ragnar

Frisch, obtuvo el Premio Nobel de Economa en 1969 por la aplicacin de modelos

al anlisis de los procesos econmicos.

3. Desbalance presupuestario: existe un claro desbalance entre objetivos establecidos y recursos presupuestarios para alcanzarlos. En los ejercicios de

planif icacin, la parte f inanciera o el costo requerido, para lograr las metas, es

exiguo y poco sustentable. Esta carencia ha facilitado que la obsolescencia de los

planes sea muy rpida y la posibilidad de cumplir con lo prometido se vea cada

vez ms lejana por la falta de respaldo f inanciero.

Este desbalance se agrava por la poca rigurosidad con que se lleva a cabo la

programacin plurianual de inversiones, la cual debe entrelazar el plan operativo anual de inversiones con el plan de inversiones de mediano plazo y este con el de

largo plazo. Los procesos de planif icacin y presupuesto estn separados y as,

por una parte, el presupuesto no es un proceso estratgico y, por otra, la

planif icacin no es un proceso de asignacin, por cuanto carece de realismo y por

lo regular se le ignora en el momento de tomar decisiones.

Segn Shack, este divorcio se origina en la falta de integracin y coordinacin

entre tres procesos: planif icacin estratgica, programacin tctica y

presupuestacin operativa.

Elaboracin propia


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La planif icacin estratgica es una escala macro o gubernamental para un

horizonte temporal de largo plazo. La visin de desarrollo del pas, el Plan

Nacional de Desarrollo y los Planes Sectoriales son los resultados naturales de

este proceso.

La programacin tctica se sita en un punto intermedio entre la planif icacin

estratgica estatal y la presupuestacin programtica e institucional: en el marco

de un escenario f iscal de mediano plazo, se establecen y costean los programas

pblicos fundamentales que se espera llevar a cabo por el sector pblico para

lograr los objetivos de desarrollo, indicando las metas anuales a alcanzar para

cada indicador en un contexto f iscal plurianual. Define qu se quiere lograr en el

ejercicio f iscal siguiente y en los subsiguientes y cuntos recursos pblicos se

destinarn a dichos propsitos. El resultado es un marco fiscal de mediano plazo y la determinacin de los Objetivos Presupuestales Anuales (OPA) sobre la base

de los cuales se estructurar el presupuesto.

La presupuestacin operativa consiste en especif icar cmo se ejecutarn a lo largo

del ao f iscal siguiente los cursos de accin previstos en el proceso anterior:

quin los ejecutar?, cmo?, cundo?, con qu tipo de recursos?, de qu

fuente de f inanciamiento?, a travs de qu programa de gasto?, etctera.

Tambin debe especif icarse cmo se comprobar si se est logrando la meta

prevista a lo largo de todo el proceso de generacin de valor de la accin pblica.

4. Indefinicin de prioridades: se refiere a una marcada desarticulacin entre objetivos y prioridades. Es decir, a objetivos de planes de desarrollo nacional sin

articulacin con los objetivos de los planes sectoriales y a objetivos de planes

institucionales sin articulacin con los objetivos operacionales. Esta desarticulacin

genera distorsiones y prdida de sinergias entre los diferentes planes por cuanto

sus horizontes y asignaciones no coinciden.

5. Funciones bsicas de la planificacin. Ante la necesidad de un marco de

planeamiento estratgico que permita ordenar y orientar las acciones hacia

determinados objetivos o prioridades, la CEPAL y el ILPES, con base en las experiencias


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de los gobiernos de la regin, han planteado la necesidad de promover e

institucionalizar cuatro funciones bsicas de planificacin:

A. Prospectiva o visin de largo plazo B. Seguimiento y evaluacin C. Concertacin o negociacin estratgica D. Coordinacin o coherencia

Esta novedosa propuesta sobre el rol que debe cumplir primordialmente la planificacin

dentro de la Agenda Pblica, independientemente de la institucionalidad que

prevalezca en cada pas, tendra como razn de ser varios argumentos:

a. Concentrar los esfuerzos de planificacin en tareas fundamentales para superar la

tradicional tarea de elaboracin de planes nacionales, sectoriales y regionales y avanzar

hacia funciones de mayor peso y envergadura con mayor beneficio en la asignacin y

eficiencia de los recursos. Es decir, tener mayor influencia tanto en la capacidad

decisional como en la capacidad asignativa.

b. Asignar a las Oficinas Nacionales de Planificacin (ONP) roles de mayor trascendencia,

trasladando a las dependencias sectoriales otro tipo de responsabilidades y funciones,

como la elaboracin de sus respectivos planes y la ejecucin y seguimiento de

programas y proyectos.

Las ONP estn llamadas, por un lado, a cumplir funciones especficas de definicin de

horizontes, identificacin de variables clave para la transformacin social y econmica,

anticipacin de desafos, alineacin de metas y recursos, medicin de impacto de los

programas estratgicos de lucha contra la pobreza y la desigualdad y, por otro lado, a

promover procesos de concertacin con visiones de futuro en relacin a: dnde se

quiere llegar, en qu momento y por medio de cules mecanismos.

Delegar en las ONP todo lo relacionado con la generacin de bienes pblicos y los

temas duros de la gestin pblica de carcter transversal, como son: definir los

objetivos y las prioridades nacionales, monitorear y evaluar la lucha contra la pobreza,

mirar los desafos del futuro, concertar el esfuerzo colectivo mediante


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alianzas y pactos con el sector privado y la sociedad civil, coordinar la marcha de las

diferentes polticas para generar el mximo de sinergia, promover la productividad y el

emprendimiento, incentivar la ciencia y la tecnologa, generar informacin para la toma

de decisiones y evaluar dentro de una gestin por resultados el desempeo de las

polticas pblicas. Es decir, lograr que las ONP sean referente central de las agendas pro

pobre y pro crecimiento.


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unidadtressistemadeplanificacin

1. Directivadelsistemadeplanificacinnacional2. Fasesdelsistemadeplanificacin

a.Fasedeanlisisprospectivob.Faseestratgicac.Faseinstitucional

3.Planestratgicoinstitucional 4.EstructuradelPlanestratgicoinstitucional


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1.- DIRECTIVA DEL SISTEMA DE PLANIFICACION La directiva del sistema nacional de planif icacin regula los siguientes planes

estratgicos:

a) Plan Estratgico Sectorial Multianual PESEM;

b) Plan de Desarrollo Regional Concertado PDRC;

c) Plan de Desarrollo Local Concertado PDLC;

d) Plan Estratgico Institucional PEI;

e) Plan Operativo Institucional POI

f) Planes Especiales:

f.1) Plan Especial Multisectorial PEM

f.2) Plan Especial Territorial PET

f.3) Otros Planes Especiales En este sistema de planif icacin se supone la articulacin de los planes, para el caso de

las instancias de gobierno regional y local, un esquema nos dar una idea de la necesidad

de articulacin para una adecuada asignacin presupuestal:


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En este esquema se trata de expresar, tratando como si fuera una persona, la articulacin

de los planes. Ciertamente que en la normativa general del sistema no se hace una

referencia entre planif icacin estratgica, tctica y operativa; pero en este modelo debe

quedar establecido que para cada una de las fases de planif icacin los objetivo que se

destinan a las instituciones tienen diferentes caractersticas, principalmente porque las

Entidades del estado tienen distintas competencias, y con ello, distinto comportamiento

organizativo.

En el sistema nacional de planeamiento, las fases del proceso de planif icacin se definen

como:


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2.-FASES DEL SISTEMA DE PLANIFICACION

a.- Fase de Anlisis Prospectivo, en esta fase se analiza el Sector o Territorio y su entorno, identif icando tendencias y variables estratgicas para construir

escenarios de futuro, evaluando oportunidades y riesgos.

La f inalidad del Anlisis Prospectivo es anticiparse a los futuros riesgos y

oportunidades, para facilitar su gestin y aprovechamiento, respectivamente. Su

propsito es promover el pensamiento estratgico anticipativo de los gestores

pblicos, para la mejor toma de decisiones.

Responsables de la Fase de Anlisis Prospectivo

La Fase de Anlisis Prospectivo es desarrollada por: a) En lo Nacional: CEPLAN.

b) En lo Sectorial: Los Ministerios en la materia de su rectora.

c) En lo Territorial: Gobiernos Regionales.

Opcionalmente en lo territorial, los Gobiernos Locales: Provinciales y Distritales

podrn desarrollar anlisis prospectivos.

b.- Fase Estratgica, en esta fase se construye el escenario apuesta, se formula la Visin, los objetivos estratgicos con sus correspondientes indicadores y metas;

asimismo, se identif ican las acciones estratgicas y se construye una ruta

estratgica sobre la base de las mismas. En esta fase se produce la articulacin

de los objetivos del sector o territorio con el Plan Estratgico de Desarrollo

Nacional PEDN.

En esta fase se desarrollan:

a) Para los sectores, el PESEM;

b) Para los Gobierno Regionales, el PDRC;

c) Para los Gobiernos Locales, el PDLC.

c.- Fase Institucional, en esta fase se determina la Misin institucional, los objetivos estratgicos institucionales con sus correspondientes indicadores y


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metas; asimismo, se identif ican las acciones estratgicas institucionales y se

construye una ruta estratgica institucional.

Asimismo, las acciones estratgicas institucionales se desagregan en actividades

y se vinculan con el Sistema de Presupuesto Pblico a travs de la estructura

programtica. En esta fase se articulan los objetivos estratgicos sectoriales o

territoriales con los respectivos objetivos estratgicos institucionales.

Planes de la Fase Institucional: todas las entidades de la Administracin Pblica,

desarrollan los siguientes planes:

a) Plan Estratgico Institucional

b) Plan Operativo Institucional. c) El desarrollo y la revisin de ambos documentos se realizan de manera

conjunta.

3.- PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL (P.E.I.) Es importante conocer todo el escenario de planeamiento, sin embargo para la

articulacin hacia la programacin presupuestal, ser la fase institucional la que cobre

mayor relevancia. En esta etapa est presente especf icamente el plan estratgico

institucional y el plan operativo institucional

El PEI es el documento elaborado por las entidades de la Administracin Pblica que se

redacta en la Fase Institucional y utiliza la informacin generada en la Fase Estratgica

del sector al que pertenece o del territorio al que est vinculado. Este documento

desarrolla las acciones estratgicas de la entidad para el logro de los objetivos

establecidos en el PESEM o PDC, segn sea el caso.

El PEI contiene la sntesis de la Fase Estratgica, la Misin, los objetivos estratgicos

institucionales, indicadores, metas anuales, las acciones estratgicas y la ruta estratgica.

El PEI se elabora anualmente para un periodo de 3 aos. La planif icacin estratgica

institucional en las gestiones de gobiernos subnacionales es un proceso bsico que


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permite articular los instrumentos normativos de gestin con el desarrollo local, de

conformidad con la normatividad vigente (las competencias delegadas a las instituciones).

En el Plan estratgico institucional se debe definir la misin institucional como aqulla imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la institucin para perseguir sus f ines.

Los objetivos estratgicos, entonces, sern logrados a travs de las estrategias y stas, a su vez, se expresarn en la ejecucin de proyectos y actividades especf icos (que vienen a ser la conexin con el Diseo de Proyectos) que, luego de ser aprobados y

f inanciados, dan paso a la elaboracin del Plan Operativo.

Aplicar la planif icacin estratgica a una entidad responde a los siguientes propsitos: a) La reflexin sobre qu modelo de territorio se requiere alcanzar.

b) Abordar un tipo de planif icacin que permita, en un contexto muy cambiante, la

definicin de ejes fundamentales de desarrollo. c) La posibilidad de actuar sobre la interrelacin entre la Entidad y su entorno (el

municipio y su contexto).

La planificacin estratgica forma el marco de referencia dentro del cual debe desarrollarse la planificacin operativa, de manera que actuemos ordenadamente en el proceso de toma de decisiones a travs del tiempo.

El Plan de Desarrollo Institucional es una herramienta de gestin que enmarca la gestin institucional en una perspectiva temporal de mediano plazo (3 aos), que

articular los horizontes de planeamiento de largo plazo establecidos en el Plan de

Desarrollo Concertado (PDC) y los de corto plazo detallados en los Planes Estratgicos

Sectoriales Multianuales (PESEM). El Plan de Desarrollo Institucional permitir la

Programacin y Formulacin de los Presupuestos Institucionales Anuales que coadyuven

a lograr los Objetivos Estratgicos. Es un instrumento directriz para ordenar el

funcionamiento interno de la municipalidad, su organizacin, sus servicios y

procedimientos.

Los Planes Estratgicos Institucionales (PEI) de carcter multianual, se elaboran en

concordancia con las orientaciones de Poltica General de Gobierno, las polticas de

Estado del Acuerdo Nacional, las proyecciones y directrices contenidas en el Marco


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Macroeconmico Multianual, en los Planes de Desarrollo Concertados (PDC) y las

orientaciones y lineamientos de Poltica contenidos en los PESEM.

4.ESTRUCTURA DELPLANESTRATEGICO INSTITUCIONAL

Adems de la Misin, un PEI debe contener los siguientes puntos:

a. Rol Estratgico de la Institucin

Definido sobre la base del diagnstico general que permite identif icar las

acciones prioritarias que debe desarrollar la institucin para el logro de los objetivos estratgicos del territorio (nacin, regin, localidad).

b. Diagnstico General Se refiere al anlisis de la realidad sobre toda el rea de influencia sobre la que

acta la institucin, debiendo incidir principalmente en la poblacin objetivo y en

los servicios que provee y no solo en las caractersticas institucionales. Debe

basarse en el anlisis de los niveles de operacin y la identif icacin del problema

o los problemas principales para que el planteamiento de soluciones se derive de

ellos.

El diagnstico general comprender: I) anlisis del comportamiento del mbito de

accin de la institucin, asociado al rea de influencia, II) identif icacin de

problemas que se buscan resolver y anlisis de su evolucin (expresados

preferentemente en indicadores de resultado). La identif icacin de problemas y el

anlisis de la evolucin debern estar sustentados en informacin cuantitativa y

cualitativa, debiendo especif icar claramente la fuente de informacin.

c. Diagnstico de los Programas principales Deber contener la identif icacin de los productos y servicios que brinda a la

poblacin a la cual se dirige, la caracterizacin de la situacin actual de los

programas principales, identif icando los problemas y las causas que lo originan,

a f in de obtener los elementos necesarios para planif icar y orientar la accin del

Estructura de los PEI


26

programa.

d. Objetivo Estratgico General por Programa Constituyen los propsitos del Programa y expresa la situacin que se desea

alcanzar en un periodo de tiempo determinado. Son por definicin objetivos de

mediano y largo plazo y deben ser expresados en trminos cualitativos y

susceptibles de medicin a travs de indicadores de resultado. Se formularn

objetivos slo para los programas principales.

e. Objetivo Estratgico Parcial por Subprograma Constituyen los propsitos de los subprogramas y expresa la situacin que se

desea alcanzar o modif icar en el periodo. Son por definicin objetivos de

mediano plazo que contribuirn al logro del objetivo general del Programa.

Deben ser expresados en trminos cualitativos y susceptibles de medicin a travs de indicadores de resultado. Se formularn objetivos para todos los

subprogramas que conforman el (los) programa (s) principal (es).

f. Actividades / Proyectos Prioritarios Actividad.- Es el conjunto de acciones que concurren en la operatividad y

mantenimiento de los servicios pblicos o administrativos existentes. Responden

a objetivos que pueden ser medidos cualitativa y cuantitativamente a travs de

indicadores de producto.

Proyecto.- Es el conjunto de intervenciones limitadas en el tiempo con el f in de

crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la capacidad productora de

bienes o servicios y cuyos beneficios se generan durante la vida til del proyecto.

Luego de su culminacin generalmente se integran o dan origen a una actividad.

Responden a objetivos que pueden ser medidos cualitativa y cuantitativamente a

travs de indicadores de producto.

Las actividades y proyectos constituyen los medios a utilizar para alcanzar los

objetivos. Se consignarn nicamente las actividades y proyectos prioritarios. Lo

no prioritario se consignar en un rubro genrico Otros sealndose

nicamente el monto estimado de recursos. Los proyectos prioritarios forman

parte del Programa Multianual de Inversin Pblica, sujetos a la normatividad

establecida en el Sistema Nacional de Inversin Pblica y el Sistema de


27

Presupuesto (SNIP).

Los PEI deben incorporar el Programa Multianual de Inversin Pblica PMIP,

identif icando los principales Proyectos de Inversin Pblica cuya ejecucin est

contemplada por la institucin para el periodo.

g. Recursos necesarios para cada ao del plan Constituyen todos los recursos humanos, fsicos y materiales que deben ser

valorizados y expresados monetariamente. Este costeo se har a nivel de

actividades o proyectos para cada uno de los aos del plan, teniendo como base

los recursos asignados para el ejercicio.

h. Indicadores de Desempeo Son parmetros que permiten cuantif icar el grado de cumplimiento de un

determinado objetivo. Proveen la base para el seguimiento y evaluacin del desempeo de las instituciones. Deben formularse precisando las fuentes de

verif icacin apropiadas, es decir, fuentes de datos existentes, confiables y

sostenibles.

Los indicadores que medirn el desempeo de la gestin de la institucin estarn

vinculados a los objetivos generales, especf ico y actividades y proyectos y sern

de Impacto, Efecto, Producto y Proceso y cualquier otro indicador que la

institucin considere conveniente.

i. Responsables Para las actividades y proyectos de los programas prioritarios se deber sealar

los responsables de su ejecucin.

El Plan Estratgico Institucional, tal como se determina en la Directiva del Sistema

Nacional de Planeamiento debe responder a los planes que tienen mbito territorial. En el

caso de las localidades deben responder al Plan de Desarrollo Concertado, siguiendo la

estructura mencionada, a continuacin incluimos una serie de ejercicio para

acondicionar los procesos territoriales a la planif icacin institucional, el ejemplo se

desarrolla en base a un distrito, en este caso el distrito de Santiago de la Provincia del

Cusco.


28

Segn el esquema explicado, para el caso de los pliegos presupuestales regionales y

locales, es decir los gobiernos regionales y las municipalidades provinciales y distritales,

la elaboracin del plan estratgico institucional tiene adems un componente de oferta

electoral que es el plan de Gobierno. Ciertamente que en la normativa del sistema

nacional de planeamiento no se ha tomado en cuenta este plan, no obstante ser un

instrumento articulador entre la promesa electoral, la gestin de gobierno y el presupuesto

participativo


29

unidadcuatroplandedesarrolloinstitucional

1. LosdiezpasosparalaelaboracindelPlandeDesarrolloInstitucional


30

1.- PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL Articulacin de los elementos futuribles y objetivos el Plan de Desarrollo Concertado con la estructura de

Planif icacin institucional: La visin del territorio es una clara inspiracin que debe ser tomada en cuenta por la

Entidad para definir su plan institucional. Se sustenta en el hecho de que el Estado no es un f in en s mismo, sino que su

existencia se debe a la existencia de la sociedad. En el grfico precedente vemos cmo la visin del distrito se va desagregando

en ideas centrales, la tcnica es sencilla, se debe identif icar las oraciones que expresan las ideas de la visin.

Paso 1


31

Identif icacin de los ejes del Plan de Desarrollo Institucional. Tiene como finalidad, ms que nada, el ordenamiento

del plan, el agrupamiento de los temas centrales que trata el plan en mencin. Este paso ayudar a organizar el diagnstico del plan

(sabiendo por temas las variables a analizar), nos otorgar las dimensiones que requiere abordar el plan y qu temas sern

discutidos para alcanzar la visin del territorio desde la competencia de la Entidad.

Paso 2


32

Revisin y aporte de otros procesos que afectarn el alineamiento de la institucin hacia la visin del territorio.

Entendiendo que el plan es un proceso tcnico y poltico, se buscar tambin identif icar lo que el cuerpo poltico y tcnico de la

Entidad local desean acerca de la municipalidad. En este paso se estudia el Plan de Gobierno como manifestacin de la oferta

electoral del partido de turno, tambin es importante saber la percepcin de los servidores pblicos respecto a lo que debe o no debe

realizar la municipalidad.

Paso 3


33

Anlisis las ideas fuerza. Miras a producir informacin ms especf ica y detallada acerca de las ideas fuerza identif icadas, cada una de ellas pasa por una desagregacin y tratamiento de engramas buscando el hallazgo de variables o condiciones que delimitan la idea fuerza. El mtodo indica que cada una de las ideas fuerza debe ser preguntada bajo la siguiente interrogante:

Paso 4


34

Consiste en el anlisis normativo de las variables o condiciones identif icadas para cada idea fuerza. El plan de desarrollo concertado no es entera competencia de la municipalidad o gobierno regional, es cierto que las entidades de nivel local y regional se encargan de impulsar los procesos que permiten su formulacin, implementacin y evaluacin, pero la naturaleza de estos planes de constituirse en herramientas del consenso, expresan tambin la precepcin y el compromiso de otros actores del territorio. En este sentido el concepto tratado aqu es tambin el mtodo usado.

Idea Fuerza 1: Santiago, distrito donde la micro y

pequea empresa encuentran el ambiente

ms propicio para su desarrollo

Eliminacin de las barreras burocrticas que limitan el

acceso empresarial a la normatividad y legitimidad

local.

Variables o condicionesque determinan la idea fuerza

Articulacin de los servicios de desarrollo empresarial (identificacin de

instituciones que ofertan servicios empresariales como capacitacin,

financiamiento, etc.)

Competencia municipal distrital exclusivas (LOM) en torno a las

variables

Art. 86; 3.1 Disear un Plan estratgico para el desarrollo econmico sostenible del distrito y un Plan Operativo anual de la municipalidad, e implementacin en funcin de los recursos disponibles y de las necesidades de la actividad empresarial de su jurisdiccin, a travs de un proceso participativo.Art. 86; 3.2 Ejecutar actividades de apoyo directo e indirecto a la actividad empresarial en su jurisdiccin sobre informacin, capacitacin, acceso a mercados, tecnologa, financiamiento y otros campos a fin de mejorar la competitividad.Art.86; 3.4 Brindar informacin econmica necesaria sobre la actividad empresarial en su jurisdiccin, en funcin de la informacin disponible, a las instancias provinciales, regionales y nacionales.

Art.83; 3.6 Otorgar licencias para la apertura de establecimientos comerciales, industriales y profesionales. Art. 86; 3.3 Concertar con instituciones del sector pblico y privado de su jurisdiccin sobre la elaboracin y ejecucin de programas y proyectos que favorezcan el desarrollo econmico del distrito.Art.86; 3.2 Ejecutar actividades de apoyo directo e indirecto a la actividad empresarial en su jurisdiccin sobre informacin, capacitacin, acceso a marcados, tecnologa, financiamiento y otros campos a fin de mejorar la competitividad.

Paso 5


35

Construccin de propuestas para ideas fuerza de la Entidad. Por medio del anlisis normativo, ya ser factible proponer ideas fuerza para el PEI de la Entidad, este ejercicio se opera tomando en cuenta la idea fuerza del PDC y analizando las normas y competencias institucionales frente al concepto estudiado. En el siguiente grfico nos deber quedar ms claro:

Paso 6


36

Anlisis estratgico de las ideas fuerza del PDI: Cuando se haya culminado de describir todas las ideas fuerza que constituirn el

PEI de la entidad, pasamos es estudiarlas tratando de saber qu posibilidades ser aprovechadas a partir de la idea fuerza y qu

limitaciones pueden frenar el despliegue de la idea fuerza como elemento del desarrollo. Para esta fase una matriz ilustra mejor el

trabajo a realizarse:

Santiago, distrito donde la micro y pequea empresa encuentran el ambiente ms propicio para su desarrollo y fomenta la iniciativa privada.

IDEA PRIORIZADA POSIBILIDADES LIMITACIONES OBJETIVO GENERAL

Variable: Eliminacin de las barreras burocrticas que limitan el acceso empresarial a la normatividad y legitimidad local.

- Flexibilizacin y simplif icacin de procedimientos municipales como mecanismo de promocin de la formalidad empresarial

- Existe un contexto favorable respecto al tema, a nivel nacional, regional y local

- Existen normas y reglamentos locales que no permiten f lexibilizar y simplif icar el TUPA, los procedimientos municipales.

- Falta de capacitacin del personal que trabaja en el rea.

- Simplif icar los procedimientos administrativos para la promocin del sector empresarial

Paso 7


37

Somos:

La institucin que lidera el gobierno local y el desarrollo de Santiago

Buscamos:

- Consolidar el desarrollo de la empresa santiaguina y las actividades agropecuarias locales- Posibilitar un adecuado acceso a los servicios de agua y desage para la poblacin- Mejorar el acceso a los servicios de salud- Sustentar la seguridad alimentaria de la poblacin vulnerable- Incidir en la mejora de la educacin y cultura local- Promover un distrito segu ro- Promover el acceso al deporte y recreacin de los nios, jvenes y adultos- Mejorar la participacin de la ciudadana en los procesos locales- Implementar una adecuada infraestructura vial y conectiva distrital- Gerenciar el territorio- Recuperar y conservar y el Centro Histrico de Santiago- Ser una gestin transparente- Administrar eficien temente la institucin municipal

Trabajamos:

- Para la poblacin ru ral, emprendedores y empresarios de Santiago- Para los nios, jvenes, adultos y adu ltos mayores de Santiago- Para los ciudadanos con carencias fsicas y materiales- Para las organizaciones y lderes locales

MISIN DE LA MUNICIPALIDAD

Elaboracin de la Misin de la Entidad. Los objetivos construidos y diseados para la

institucin tienen que estructurase tambin en la misin institucional, para ello

respondemos a las preguntas: Quines somos?, Qu buscamos? y para quin

trabajamos?

Paso 8


38

Identif icacin los objetivos especf icos: Utilizando el principio de causalidad, en esta etapa se comienza a usar la tcnica

backw ard, estudiando el conjunto de problemas que son resueltos si es que los objetivos generales se llegan a cumplir. Para

obtener estos productos se utiliza la siguiente matriz:

OBJETIVOSTCTICOSGENERALES

PROBLEMAS CAUSAS OBJETIVOSTCTICOSESPECFICOS

1. Promover la implementacinde infraestructura comosoportea las actividades productivas

Escasopresupuestodel gobierno loca l para implementarinfraestructuraproductiva .

No exis te un Plan de Desarrol loeconmico.Nose cuenta conproyectos para mejorarlainfraestructuraproductiva . Gobierno loca l busca resultadosdecortoplazoporser pol ticamente ms conveniente.

1.Elaboracindeunplandedesarrol loEconmico.2. Implementacin de un Bancode proyectos endesarrol loeconmico.3. Implementar infraestructura de soporteparalosserviciosdedesarrol loempresaria l 4. Implementar infraestructura de soportealasactividadesagropecuarias

Paso 9


39

Elaboracin de la programacin multianual de proyectos y actividades. Es la aprte f inal del PEI, y para ello se trata de cumplimentar

la siguiente estructura.

Paso 10


40

unidadcincoplanoperativoinstitucional

1. LosseispasosparalaelaboracindelPlanOperativoInstitucional


41

1.- PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL (P.O.I.)

El POI es el documento elaborado por las entidades de la Administracin Pblica que

toma como base la informacin generada en el Plan Estratgico Institucional. Este

documento desagrega las acciones estratgicas identif icadas en el PEI en actividades

para un periodo determinado. Esta informacin contribuir a la gestin de la entidad

para el logro de sus objetivos estratgicos. Asimismo, la accin estratgica debe

vincularse con el Sistema de Presupuesto Pblico. El POI se elabora para un periodo

de 1 ao.

Este plan tiene como una de sus principales caractersticas la concrecin. Aunque

muchos estilen trabajar realizando anlisis ms profundos y de consistencia futurible

para obtener el POI, por pertenecer este al nivel operativo, toda interpretacin

exhaustiva queda innecesaria. Ms bien debe orientarse el esfuerzo hacia una buena

vinculacin con la capacidad/restriccin presupuestal de la entidad.

DIPLOMADOdeEspecializacinenContratacionesdelEstado

Mdulo1:ElSistemadePlanificacindelEstado.Diseoorganizativoyadministrativodelasentidades.

42

Revisin de los objetivos e indicadores del plan estratgico institucional. Vamos a suponer que cierto Plan Estratgico Institucional

tiene la siguiente forma:

Paso 1

Paso 2



43

Identificacin de acciones. El PEI identific la cartera de actividades y proyectos, ahora, para la fase de programacin presupuestaria

en el plan operativo del ao es sustancial desagregarlas para estimar el requerimiento de insumos y necesidades de gasto, para ello es factible utilizar una matriz de rastreo de la cadena de objetivos e indicadores, el instrumento busca el planteamiento de acciones en

funcin de los indicadores a conseguirse, el ejemplo queda de la siguiente manera:



44

Clculo de los datos en los indicadores: Siendo necesario que la cantidad de acciones a realizar se debe calcular en funcin de las

metas (cantidad de bienes y servicios ) a producir, el valor numrico de la accin debe conseguirse estudiando los indicadores y sus

medidas.

Paso 3



45



46



47



48

Identificacin de las metas fsicas. La meta fsica es la cantidad de bienes y servicios a generar, una vez dimensionada de acuerdo a la brecha entre la lnea de base y lo esperado a ser medido en el indicador, se vincula con cada una de las acciones.

Paso 4



49

El clculo presupuestal de las acciones. Consiste en la caracterizacin de los insumos requeridos para las acciones, su unidad de medida, la cantidad de bienes o servicios a generar, los costos unitarios y los costos totales.

Paso 5



50



51



52

Programacin fsica y financiera e identificacin de cuadro de necesidades de gasto. Es la parte final, pero uno de los pasos ms importantes, ya que es ahora donde podremos conocer qu necesitamos, cunto nos va a costar y cundo lo vamos a hacer. La

propuesta es que el POI pueda ya identificar una muestra inicial de codificacin de los clasificadores de gastos que en trminos

globales podr ser ya el cuadro de necesidades de gasto.

Paso 6

Documents

Modulo Planificación esan