MOMENTO IV REDUCCIONES Y CATEGORIZACIÓN DE LOS …

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MOMENTO IV

REDUCCIONES Y CATEGORIZACIÓN DE LOS DATOS Y

TRIANGULACIÓN

De acuerdo con la metodología establecida en la presente

investigación, se entrevistó a cuatro (4) informantes clave (gerentes); quienes

han vivido la experiencia en la gestión de empresas sociales del Estado

(E.S.E.), que permitió iniciar el análisis cualitativo de la gestión de valoración

como plataforma para el reconocimiento laboral del factor clave en las E.S.E.

1. CODIFICACIÓN Y CATEGORIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN

A continuación, se exponen las diferentes entrevistas organizadas en

tablas de cuatro columnas siendo la primera correspondiente al número de la

fila, la segunda contiene el texto transcrito, la tercera contiene la categoría y

en la última columna, se expone la subcategoría teórica que puede ser

directa o indirecta y esta codificada mediante el subrayado en el texto de la

segunda columna.

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1.1. INFORMANTE No. 1 L ENTREVISTA 1 Categorías Subcategorías

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P.: Un cordial saludo Doctor…. ¿A su juicio cuáles cree usted son los fundamentos de una gerencia de valoración del talento humano en el campo de la salud social? E.: Yo manejo la clínica en base a tres pilares, que los inventé yo, no los aprendí en ningún curso: el primero es el sentido de pertenencia por la institución, que es lo que yo les exijo a mis empleados, cuando un empleado tiene sentido de pertenencia por la institución, no mira la hora de entrada ni mira la hora de salida, y obviamente yo refiriéndome a la hora de entrada y de salida, cuando un empleado mío, llega a las siete y cuarto, ocho y quince, pero también se va a las siete, ocho, nueve de la noche, entonces yo no tengo derecho de mirar la hora de entrada, sería injusto que lo tenga que mirar. Entonces el sentido de pertenencia, con la institución, es el primer pilar. La eficiencia del empleado y el compañerismo y la experiencia me ha dado que de esos tres, yo les hago la pregunta cuando estoy en reuniones con ellos, cuál cree usted es el más importante de los pilares de la clínica, le digo niños, y casi siempre dejan de último el que es más importante para mí, el compañerismo, y yo le voy a decir porqué doctor: El compañerismo es el más importante en una empresa donde se maneje personal. Si yo me hago la comparación con el hospital, no hay ni gota de compañerismo, habrán roscas de dos y tres, en una institución donde tiene 450 ó 500 empleados, esas roscas no se notan, yo hago la comparación en la clínica porque si una enfermera, está en piso y la otra está en urgencias, pero tiene un ponche la del piso, y se tiran las dos!, no ella es la del piso, tiene que responder por el problema solo, pero si son, tienen compañerismo, enseguida, así como por decir algo, a mí se me presentó una emergencia, me llegan hasta las secretarias a ayudarme, entonces, yo he tratado de manejar la clínica en una institución, que no es fácil, si no es fácil, que si hay una oveja descarriada, si a veces se presentan, pero cómo un núcleo familiar. Obviamente, ellas cuentan conmigo en los momentos difíciles, a veces me consultan problemas de salud, problemas sentimentales, problemas económicos, problemas personales, ahí estoy yo cómo el consejero, como el que…, ser la cabeza no es fácil, y mire que cuando yo decidí venirme para Ocaña, porque yo me iba a quedar en Cúcuta, yo me hice un análisis, y Dios me dio la oportunidad de poder lograr de cumplir unos de los deseos míos, cuando yo me iba a quedar en Cúcuta, yo sentí que iba a ser la cola del león, pero…

Sentido de pertenencia por la institución Compañerismo El trabajo como núcleo familiar Consejero

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L ENTREVISTA 1 Categorías Subcategorías

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……cuando decidí venirme para acá, yo me vine en búsqueda de la cabeza del ratón y yo me siento ahora la cabeza del ratón. Entonces, pues no me fue mal en la escogencia porque uno dice que: Uno en su propia tierra no es profeta, y yo realmente gozo de un buen prestigio médico, gozo de una credibilidad, y todo lo que tengo se lo debo a la medicina. Este… que me gustan los negocios como a cualquiera y le he aconsejado a todos mis colegas mientras puedas poner una venta de perros que sea, pero que sea algo diferente a la medicina, una cosa alterna, para que te entren algunos recursos, porque uno viviendo de la medicina, no vive, y yo le digo una cosa, eh… no debería decirlo, pero lo voy a decir, porque siempre me he caracterizado por ser muy sincero, yo creo que soy el médico más caro del nororiente colombiano, porque lo que en las manos de otro médico vale 200 mil pesos, en las manos mías valen 3 millones, si me lo quieren pagar, lo hago, sino no lo hago, viene el problema de que yo sufrí mucho para llegar donde estoy, entonces en las manos mías vale 3 millones, lo que otro cobra 200 mil. Esos son cosas y, y le repito, hablando de compañerismo, el por qué es muy importante el compañerismo en la clínica, le digo, eh… el sentido de pertenencia, si yo lograra cumplir con todos los empleados, que yo creo que lo cumplo en un 98%, el sentido de pertenencia, la eficiencia y el compañerismo, y la eficiencia yo dije, y siempre pensé así, y siempre lo he hecho, y de hecho, todas las personas que llegan que yo les de la mano, como por agradecimiento con Dios, porque cuando yo llegué acá como médico, por las relaciones de mi papá y de mi familia, empecé a meter hojas de vida en todas partes, cuando no tenía ningún poder y en ninguna parte me salió un puesto, gracias a mi Dios porque si no me hubiera vuelto como muchos colegas míos, a depender de un sueldo y se quedaron estancados ahí, eh… yo puedo poner los ejemplos de colegas de cuando yo llegué, que viven de un sueldo… Yo gracias a Dios, eh… fue hasta difícil cuando teníamos la idea de entre todos los médicos de Ocaña de hacer una clínica, y yo pensaba que… no, no les vi futuro, no les vi proyecto a los médicos de Ocaña y salí de una reunión de esas, llegué y me senté con mi mamá, que estaba viva en ese momento, me senté en la casa y dijo: ¿qué te pasa? Vengo decepcionado del gremio médico de Ocaña mamá…. Y ella me dijo: - ¿por qué? - Por dos cosas mamá –le respondí.

Credibilidad Eficiencia

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Primero porque aquí no tienen la cultura de que el médico debe estudiar de lunes a viernes, no estudia, cuando yo llegué y busqué. ¿Cuál es el grupo de estudio tuyo? No, no, yo estudio lo que me vaya saliendo si tengo que estudiar, pero sino no, entonces, una muy mala cultura y dos, muy malo, no tienen proyección, no tienen futuro, no les veo…Ve, ve mamá, pensando bien, yo creo que aquí puede quedar bien la clínica, dijo, si vos crees hijo, hablemos con tu papá, a la semana estaba tumbando la casa materna, y empecé a hacer lo que en Cúcuta dicen un pulla sapo, y yo como la enchapé y le puse bonita, yo dije que era una clínica, después compré tres casa más y ahora sí puedo decir que tengo una clínica, y, y he construido y la he mantenido, no es fácil mantenerla, tengo una proyección de hacer otra torre, pero… como está la situación en salud dejé la construcción parada porque no es rentable tener un índice ocupacional este….., la verdad, es que no quiero eh… trabajar a precio de manteca como dice uno acá. O sea, me parece muy eh… doctor, aquí se rigen por unas tarifas ICSS 2001, estamos en el 2015 y todavía hay competencias en las que… hacer un gremio médico y ponernos de acuerdo es muy sencillo pero cuando uno tiene palabra…. Pues…. y a mí hay médicos, que me han dicho: “Vamos a trabajar a tarifa SOAS que son unas tarifas aceptables para uno trabajar”. Pero eso aquí, mencionar tarifas SOAS, es como decir uno, te voy a atracar, entonces le ofrecen a uno tarifas ICSS 2001 y todavía tienen el cinismo de en algunas ocasiones de decirle menos el 5, menos el 10, Doctor de por DIOS, una manicurista se gana más que un médico en una consulta, que compromiso y que profesión, que tuvo que matarse una manicurista para hacerle las uñas a uno, y cada vez que yo hago una firma como médico, yo tengo una responsabilidad de esa firma, y usted sabe que hoy en día, esta situación se ha vuelto tan delicada que el problema de tener abogados al frente de las instituciones que se agrupan y cuando ven a una persona que sale llorando ¿estás inconforme?, si quieres demandamos, entonces, no ven la parte humana de uno, esas diferencias que le decía yo a la hija mía es: “La oportunidad de atención”, y la parte humana, yo insisto mucho en la parte humana en la clínica, mire que yo les digo y yo tengo algunas experiencias con mis empleados o algunos dichos con mis empleados, les digo, yo acepto que usted tenga que suministrar una droga a las 8 de la noche y por cuestiones de tiempo, usted no ha podido administrar la droga y son las 8 y media………….

Yo estudio lo que me vaya saliendo si tengo que estudiar, pero sino no, entonces, una muy mala cultura y dos, muy malo, no tienen proyección (Circunstancias) Oportunidad de atención y la parte humana, yo insisto mucho en la parte humana en la clínica, (Humanismo)

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L ENTREVISTA Categorías Subcategorías

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….No pasa nada, no se va a morir el paciente, lo que no acepto nunca es una mala cara para un paciente, eso sí, rotundamente prohibido, mire que las experiencias a uno le va dando eh… el conocimiento de la vida, y yo antes decía, cuando estaba disgustado por x o y motivo, decía…..Se pueden ir todos, el único indispensable aquí soy yo, y la experiencia me enseñó que yo no soy indispensable, indispensable son los pacientes en la institución (porque ellos son los que generan ingresos y pagan los salarios de uno, otro) de todo el mundo, pero eso lo cogí con la experiencia, Doctor, entonces, ese ha sido más o menos el manejo que yo le he dado a la institución, y gracias a Dios, pues allí hemos ido batallando, haciéndolo, ya a uno se le vuelve como un orgullo esto, porque para mí, a veces no tiene precio, si me ponen un rollo de plata acá, o los pacientes que me dicen a mí, Doctor después de Dios, María Santísima, usted, eso para mí vale más que el rollo de plata este. O que el paciente le traiga a uno, o a una enfermera, que una gallina pa´l Doctor, que una gallina para la enfermera, eso significa que esa paciente quedó muy agradecido y quedó muy conforme (se genera la fidelización del cliente), es correcto. P.: ¿Usted considera que la humanización es parte esencial de la organización o es algo intrínseco que ya trae el trabajador desde su casa? E.: A ver… este… hay personas que he podido ver que si han llegado con eso y hay personas que he podido ver de mis empleados que no han llegado con eso, pero entran, se les da una charla, una inducción, se les socializa la parte humana que es lo que nos interesa y yo le recalco que es con lo que nosotros le podemos competir al hospital, entonces en eso soy muy enfático en decir, que primero porque son los principios de la institución y son los principios míos con la parte humana con el paciente y segundo que es la parte con la que podemos competir con el hospital porque nunca vamos a tener la infraestructura que tiene el hospital. P.: En Colombia surgió la normativa donde las empresas para 2018, deben tener bien claro cuál es su misión y su visión entonces Doctor ¿desde lo estratégico, la filosofía organizacional de su empresa, como la tiene usted establecida? ¿Ha seguido usted los lineamientos? E.: Eso lo tengo muy claro, afortunadamente yo gozo de una ventaja sobre otras instituciones, este… donde la Clínica Divino Niño de Ocaña, era de tres hermanos, ahora el anestesiólogo y yo le compramos

Lo que no acepto nunca es una mala cara para un paciente la experiencia me enseñó que yo no soy indispensable, indispensable son los pacientes en la institución. Fidelización del cliente. Primero porque son los principios de la institución y son los principios míos con la parte humana con el paciente y segundo que es la parte con la que podemos competir con el hospital porque nunca vamos a tener la infraestructura que tiene el hospital.

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a un hermano, quedamos dos socios nada más, yo nunca he tenido dificultad porque como somos hermanos y siempre han confiado en mí; es decir: rendir mis cuentas, que vas a hacer, esto y lo otro, yo soy el que tiene la visión en decir vamos a proyectarnos a tal cosa, pero siempre también tengo en cuenta dependiendo de la demanda, estoy en este momento en un proceso político que yo dejo la clínica en manos de una persona que previamente he preparado para eso y ya se viene fin de año, entonces que lo que estoy haciendo, el fin de año es reestructurando lo que yo quiero y la visión que tengo es donde pueda montar como una consulta externa especializada dentro de mi institución, yo de hecho tengo parte, por ejemplo tengo cirugía general, tengo dermatología, tengo otorrino, tengo ortopedia, pero quiero abarcar más como para que, para que no haya necesidad de que si va a ir donde el ginecólogo ir a otra, no ahí mismo le resolvamos el problema todos, esa es la visión que tengo a corto plazo y obviamente mantener, es que una cosa es decir mantener y otra cosa es decir, mantener de verdad, porque mantener una institución es difícil y se lleva gastos, entonces que si el monitor se des configuró, eso es mantener, calibrar nuevamente el monitor ese, entonces a corto plazo yo tengo es lo de la consulta externa especializada y algunos… he por ejemplo, acabo de cambiar la incubadora, o cambiar no, compré una nueva entonces la que tenía, ya tengo dos incubadoras y voy a mandar una a la habitación de maternidad y la otra la dejo en sala cuna, entonces para el año entrante así visiones cortas a corto plazo quiero cambiar la máquina de anestesia, comprar una más moderna; eso dependiendo del flujo de caja. Dependiendo todo eso porque ese es el pedacito que nos entorpece a veces la labor, porque uno no cuenta cuando uno factura y que le vayan a pagar a 45 días, no vea, en este momento a mí la nueva EPS, que es una institución que depende netamente del gobierno….….Me acaba (el gobierno), de robar 1200 millones de pesos y mire que excusas, que uno no se explica ese tipo de excusas, se mandaron las cuentas, las cuentas llegaron a Bogotá en vista que no me pagaban, no me pagaban, yo mismo fui y moví los pagos allá y había cogido confianza con la gerente del nororiente colombiano de la nueva EPS allá en Bucaramanga, me dijo, por la confianza que te tengo te voy a decir la verdad, las cuentas se perdieron, y como me van a salir con un cuento de esos a esta

Confianza en sí mismo. Visionario particular. Visión según la demanda de mercado.

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hora (O sea se perdieron 1200 millones de pesos), entonces esos, se perdieron las cuentas. Yo le dije: - Yo tengo los originales pero estoy acosado de plata, necesito plata. Me dijo: - Si me las traes yo me comprometo a sacarte la plata, se lo envié a un hermano mío, el que aspira la alcaldía ahora, se lo envié a un hermano mío a Bogotá y yo le dije, ve para que te pongas las pilas, te voy a regalar el 5% de eso. Ella llegó el primer día y se encargó de hacer las cuentas con usted a hacerle la auditoría, el segundo día, también, el tercer día ya no lo encontró a usted sino que se encontró al Doctor Alfredo. -Ajá y ¿el Doctor que me atendió ayer? - No, ya él se fue y entonces se perdieron los originales también. Entonces y me dice, me dice: Moralmente ante los ojos de Dios yo sé que te debemos la plata esa pero no tenemos un soporte jurídico para podértela pagar. Dije: - No, ya me pagaron, me costó hacer los 1200 millones de pesos pero podré decir que ustedes son unos rateros en Colombia porque se robaron la plata (pero se los tomaron para ellos). Doctor no sé si se los toman o no se los toman, lo que sí sé es que los intermediarios, las EPS, es lo que tienen la salud en Colombia desbaratada porque ellos son los que captan la plata, pero ellos son los que… Mire que yo en este momento me di la oportunidad de darle servicio al subsidiado en la clínica y partiendo de la idea de corroborando que para mí es lo mismo un rico que un pobre, un flaco que un voto, para mí es lo mismo, entonces el subsidiado los acuesto en la misma cama que acuesto a un estrato 200, en la misma, para mí es lo mismo, entonces yo viendo ahoritica, le lleva 20 veces la ventaja, al menos de la empresa que yo atiendo, 20 veces la ventaja. El subsidiado que se supone es el de los pobres al contributivo, que es el que tiene que pagar, o sea no sé si es que estoy trabajando… me dicen que Ecosalud es mejor empresa, en la forma los de pago, en la calidad de servicio en la humanización con el personal y eso a mí me llama mucho la atención, me llama mucho la atención que haya una línea directa para uno decir tengo un paciente con este caso así, así, así, no doctor hágalo, si lo necesita hágalo, en un subsidiado Doctor eso… después de que se muere es que sale la autorización, en esa partecita es que yo soy muy radical y es donde dije, es que con el Doctor Antonio es muy difícil, pero es que una cosa es tener uno el paciente en vivo y otra cosa es tener un pingo sentado en un escritorio en frío allá que no le pone la parte humana al problema y como no es un familiar de él lo dejan ahí… (Se le trata más es por el salario) es correcto.

Mala praxis gubernamental que se soporta en corrupción

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P.: Doctor ¿Cuánto personal maneja en su empresa? E.: En este momento estoy manejando 45 personas porque reduje el personal a raíz de la nueva EPS. Estaba manejando 80, es decir que se salió un volumen importante, pero quedé en buenas relaciones y entonces en la medida que se va aumentando el trabajo voy llamando a la gente nuevamente. P: ¿Usted cuenta con un departamento de talento humano, de recursos humanos? E.: Sí, claro. P.: ¿Dentro de ese departamento, la persona encargada, le reconoce al personal algunas habilidades para valorarlo en su salario emocional, aparte de lo que es su salario nominal? E.: A ver, nosotros hacemos una cosa, cambié la modalidad porque me di cuenta que no estaba surtiendo, sino que se me estaba perdiendo la parte familiar que digo yo que manejo la clínica y era que yo, todos los fines de mes, hacía un cuadrito, una fotico, el mejor empleado del mes y se le regalaban 100 mil pesitos. Al juicio mío, el subgerente, es el ¡huuuyy Dios mío!, entonces le poníamos el concepto y entonces yo le decía: - El hijo mío lo tengo ya dos años en formación, porque en un futuro muy cercano yo tengo que darle la gerencia a él, no se la suelto para que no tenga toda esa responsabilidad él solo, y yo le decía: -Vos no tienes que mirar que si puso la ampolla bien, no, para eso se le paga, para que ponga la ampolla bien, para el mejor empleado del mes, es cuando le ves la parte humana, le ves el trato con el paciente, el compromiso. Yo siempre he dicho que hay unos que miran el reloj, a las seis menos un segundo, están parados en la puerta, con la cartera en la mano, a esos son los que les miro a las siete menos uno si está entrando, entonces eso me decía mi otro hermano socio, mira que fulana de tal entró a las ocho. Sí, pero vos no sabes que hace dos días se fue a las diez de la noche trabajando conmigo, yo no le puedo mirar la entrada, él no se mete con el personal, que si tratamos de ser una familia, que si le tenemos en cuenta el salario emocional, pues dije demos un reconocimiento al mejor empleado del mes. Ahora lo estoy haciendo, ese reconocimiento que era como una bonificación de cien mil pesos. Este año ya yo sabía a quién le iba a dar el mejor empleado del mes. Entonces me le acerqué a la persona y le pregunté ¿si te fueran a dar un regalo, que te gustaría que te dieran?

Manejo de poco personal Importancia del departamento de Talento Humano. Reconocimiento de la parte humana en el trabajo.

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Entonces dijo, yo tengo una necesidad, no sé cómo comprarlo, le iba a decir a usted a ver si me ayudaba, de un computador, y es que los hijos míos que tal, ya van a empezar la universidad, que tal, entonces el regalo fue que le compré un computador con su impresora con todos los jugueticos, con su escritorio y todo, y la mandé a entrar a ella a las dos y mandé a traer el computador a la una, para que lo encontrara armado, a mi ese momento de verle la cara a esa persona no tiene precio, o por decir algo, me va bien en una cirugía y yo llamo a un empleado mío y le regalo 50 mil pesos y ni siquiera me ayudó en la cirugía ni nada, porque me fue bien hoy, porque por decir algo, perfectamente en un día me puedo ganar cero pesos, pero me puedo ganar en un día 8, 10 millones de pesos, en medicina. P.: ¿Y en cuanto a la valoración de lo intangible, es decir lo que se conoce como salario emocional? E.: Fíjese que en ese salario emocional entran varios elementos, entra el factor formación, capacitación y desarrollo, lo que me va a adicionar la empresa para poder formarme y tenerme en un nivel mucho más elevado desde el punto de vista profesional, lo que nosotros denominamos en capital humano, plan de carrera. Yo, como jefe de recursos humanos, como director de talento humano, como gerente de gestión humana, si a mí me permitieran desde la gerencia de arriba decir, te agradezco prepares un plan de carrera a Alfredo Jiménez, es un muchacho que tiene mucho talento, y yo llamo a Luis Alfredo, tu eres radiólogo, pero que te gustaría hacer, bueno no a mí me gustaría ser el gerente de aquí de radiología. Bueno yo te voy a formar para eso. Yo en ese momento no le estoy diciendo a Luis, yo te voy a aumentar el salario, simple y llanamente te voy a hacer un plan de carrera, le voy a hablar de su plan de carrera profesional y tengo que hacerlo en conjunto con él, para que él realmente pueda sentir que él está recibiendo un beneficio, que no es ese salario nominal pero que al final me están pagando cursos, me están pagando procesos de formación, que a la larga forman parte también de mi salario. Que al final se involucra más con mis emociones que con lo que yo pueda tener en el bolsillo. Con eso también paga. Hay gente que se ha ido de la empresa que le paga muy bien, por irse a otra donde le pagan menos precisamente por aquello del salario emocional. Yo tengo un cliente en Venezuela quien manifestó la necesidad de formar la filosofía de este negocio, de verdad que hemos crecido de manera desmesurada, la crisis del país no nos ha perjudicado en nada, y queremos organizarnos. ¡Bueno, cómo no! Para organizar,…….

Bonificación metálica a la dedicación laboral. Formación, capacitación y desarrollo.

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….primero hay que generar la filosofía organizacional que no es más que misión y la visión, aja Doctor y cuánto cobra usted por hacernos eso, les dijo no es cuánto me van a pagar ustedes por hacer eso sino cuanto le van a pagar al personal para que les haga eso, son ellos, yo solo los voy a dirigir y el personal, ellos decidieron sobre los valores, la misión la hicieron ellos, simplemente los orienté, total que ellos montaron toda su filosofía organizacional, toda su estructura, generamos la cultura, se usaban muchos los apodos así que llevaron un pote y cada vez que alguien ponía un apodo depositaba 20 bolívares, y con el tiempo ya nadie decía nada y se decidió tomar el dinero y darle una canasta con todo a un compañero que le había parido la esposa. También surgió la preocupación porque la empresa no cumplía con sus programas de responsabilidad social y yo siempre le he dicho a todos mis clientes que los programas de responsabilidad social empresarial se manejan desde dos dimensiones, una dimensión interna (personal de la empresa) y una dimensión externa (comunidad) y con el personal al empleado del año págale una universidad buena mediante una beca y él te va a responder con trabajo y notas, si baja mucho las notas le bajas el sueldo hasta que no le pagues nada, te compro la idea, hoy por hoy tiene del personal ingresado casi el 70 % ya profesionalizado, tiene más de 5 años que no se le mueve ningún personal para irse a ninguna parte porque es una de las empresas que paga por encima del salario mínimo y le va haciendo una escala de salario a los que le va mejor. P: Empresas exitosas es porque cuenta con empleados exitosos, según esta afirmación ¿Qué complementariedad puede sentir usted con respecto a su empresa para que sea una empresa exitosa? Porque usted tiene empleados exitosos. E: Pues no en el 100% pero yo estoy en este momento muy conforme con el personal, porque además cuando hay fallas como las hay en todas partes, por decir algo esta semana tuve que reunirme dos veces con tres equipos de trabajo, a decirles la facturación de la niña comienza desde la recepción en urgencias, sigue en enfermería y termina en facturación, necesito reforzar esa cadena, yo pido unos informes, ellos se demoran haciendo el informe todo el mes, pero como yo pido informe aquí, otro allá y otro acá, yo me demoro 30 segundos revisando y si los números tal, esto está malo, miren donde fue la cadena que se reventó, y el personal es muy asequible a colaborar, a decir, sí, yo me siento

Más fuerte el involucramiento emocional que el monetario. Responsabilidad social interna y externa.

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afortunado en este momento aunque puede haber una sola mala que daña todas las frutas pero en este momento no tengo ninguna manzana piche como dicen. P.: ¿Quién compite con usted Doctor en este momento? E.: La competencia como institución, la clínica Torcoroma y el hospital, pero las teorías de manejo de las instituciones de las clínicas, son políticas totalmente diferentes, primero que allá hay como 20 socios, o más, y manejada por uno con algún grado de dificultad, a ver, la clínica Torcoroma en una oportunidad no tenía crisis porque tenía los dos contratos más grandes, yo nunca le paré a eso, cuando se vino la hecatombe de Comeba y Ecosalud, ellos no estaban preparados para eso y se vinieron a pique, ellos cuentan para mí con un gran señor y que es un aporte muy pero muy importante que es el Doctor Rodríguez, sobre todo que les trabaja a un precio que yo creo que lo hace más bien por, por hobbies, pero es un gran cirujano, ya retirado pero todavía los cirujanos cualquier ponche, lo llaman a él y fue el Doctor Rodríguez con el Doctor Dueñas a buscarme a la clínica cuando nos mirábamos con mucho recelo, William necesitamos el apoyo tuyo, que pasa?, estamos pasando por esta crisis así, así, así, y efectivamente ellos lo que querían era que yo fuera y por primera vez logramos reunir como 97 médicos, yo no conocía la clínica Torcoroma, entré. Por primera vez, reunimos los médicos, y yo comencé a concientizar a los médicos que por favor, por primera vez, por salvar la Torcoroma, pues ya estaba a pique Y dije: Yo me comprometo ante todos ustedes que la clínica Divino Niño no hará consultas externas, de hecho fueron como 15 veces a que los atendiera y les dije: - Ustedes tienen un compromiso con Torcoroma, vayan y le cumplen porque fue un pacto y yo aproveché en esa época porque yo tenía en esa época a Sánitas, otra EPS grande, entonces yo aproveché y dije, Yo no toco lo de Ustedes y Ustedes no tocan lo mío, que en este caso era Sánitas, ese fue el pacto de caballeros, para mi es más importante en los 56 años de vida que tengo, es más importante la palabra que la firma, quedamos así, yo estaba hace dos años y me fui a Bucaramanga, a decir ya no voy a trabajar más esas tarifas de mercado que nos están dando a nosotros, entonces yo llegué allá y estaba hablando con el gerente regional de Sánitas, no doctor yo vendo para que cuadremos tarifas porque yo así (previamente ya había hablado con los de Torcoroma

Cadena de equipos de trabajo.

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y el hospital y no hubo problemas) y me fui a Bucaramanga y me senté con el gerente, Doctor, yo no puedo seguir trabajando con esas tarifas, para que me entienda una consulta de especialista aquí está en 15 mil pesos, y yo le dije, no, vamos a ponerla como dice el SOAP, a 35 mil pesos como que es, entonces me dijo pero doctor es que usted me viene a exigir mucho y fíjese que ayer vino el Doctor tal y me trajo esta propuesta que me baja los precios de las tarifas que usted tiene, o sea el Doctor Dueñes que es el gerente de la clínica Torcoroma, yo me transformé por completo cuando vi esa oferta de servicio, y empecé a llamarlo y no me quiso contestar y yo soy muy “wachi” cuando se me sale la piedra y ya se me salió la piedra, y cuando me contestó es que yo no me estoy metiendo con lo tuyo y como que no te estas metiendo con lo mío, y de hecho hace dos años tiene especialistas y abrió servicios y me quitó todas las cirugías, para mí todo lo que huele la Torcoroma, me huele a peste, pero es por esa deslealtad que tuvo, si me entiende, y todo el gremio médico lo sabe que fue una cochinada lo que él hizo. P.: Doctor ¿en su gerencia aplica el benchmarking? E.: A ver si le entendí, a ver, una vez que la Torcoroma me falsea, yo no tengo sino rechazo con ella, es que yo estoy trabajando a precio bajo, a pérdida; y ellos lo ponen mucho más abajo, ellos me falsearon y me quitaron el contrato, no porque sea mejor calidad de servicio, porque a ellos eso no les importa la calidad del servicio, a estas empresas lo que les importa es el factor económico, pero a diferencia por ejemplo del hospital y a mí me llega a la emergencia del Divino Niño, un paciente por vértigo, en el hospital lo facturan por millón setecientos mil pesos, mientras que en mi clínica difícilmente llega a 80 mil pesos, le pidieron todos los exámenes de encimas y otros de un paciente que llegue con un infarto, revisé tres veces la historia para ver donde había información de que había un infarto y no hay ni una sola toma de presión arterial en la clínica, eso es una ventaja para mí, esa ventaja es la que he aprovechado.

Competencia desleal que no es competitividad. Aprovecho las debilidades o errores de la otra empresa.


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P.: Doctor ¿Por qué cree usted que dentro de un cargo en el servicio de gestión de salud, vemos a

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trabajadores apáticos, poco dado a facilitar al cliente una orientación o información sobre lo que se le está preguntado? E.: Sí, yo creo que esto tiene un fondo bastante profundo al cual debemos que tener en cuenta, comienza desde el sistema de salud que tenemos que es un sistema bastante complejo, con poca estructuración en este momento y fundamentado en lo que yo siempre he dicho que es la corrupción y la salud se convirtió realmente en un negocio en vez de un servicio que nos va a mejorar la calidad de vida de nuestra población. Lo de los trabajadores creo es una repercusión, una réplica del mismo sistema, ¿por qué? Porque realmente los directivos de las instituciones ya sea públicas o privadas, no se han empeñado en que el recurso humano, es el fundamento, es la base de cualquier estrategia para que funcione una empresa como tal, en este caso una empresa de salud, y la gente que están nombrando, que está trabajando no están en la capacitación suficiente para desempeñar esos cargos y no están consciente que es un servicio, que es un servicio humanizado de lado y lado, es como meterse dentro de la persona a la que se está prestando el servicio y por tanto la gente no ha entendido eso, difícil, difícil en el momento para poder decirle a la comunidad como tiene que hacer, el problema vuelvo y se lo repito, es un problema de sistema, retrocedemos, las personas no, no están dadas, encaminadas a lo que es, los cargos se dan por política, por beneficios económicos, o sea cualquier otras variables importantes que le puedan hacer que la gente le esté trabajando y no se les ha inculcado una cosa que yo siempre lo he recalcado que es fundamental el amor, y cuando hay amor a lo que se hace, la actitud totalmente cambia si hay amor frente a lo que se hace la actitud totalmente cambia si hay amor a lo que se hace la actitud que usted va a tener frente a lo que se hace es excelente, el resultado va a ser también excelente. P.: Doctor en ese contexto de humanización y del amor ¿Qué cree usted está pasando, con respecto a los gerentes en esos servicios de salud en cuanto a la valoración del personal? E.: Sí, yo creo que el problema de los organigramas de las instituciones hoy en día es que son verticales, y para que las cosas funcionen deberían ser horizontales, un organigrama horizontal donde sea prácticamente el empoderamiento de cada persona en su puesto de trabajo, eso funcionaría muy bien, entonces yo pienso que esa estrategia que, como se,

Sistema complejo caracterizado por la corrupción. El recurso humano es la base de cualquier estrategia. Gente no capacitada no se desempeña bien ni ofrece un servicio humanizante de calidad. El amor. Organizaciones verticales en vez de horizontales.

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dice vulgarmente, que quieren dar palo con él, entonces si yo tengo el poder entonces yo puedo manejar a las personas sepan o no lo sepan, creo que el problema está es por ese lado. P.: Ante situaciones como estas ¿cree usted que se le está dando a las personas el lugar correspondiente, en cuanto a la valoración adecuada para que el empleado pueda prestar un buen servicio a los clientes? E.: Sí, yo creo que se resume en la sensibilización, o sea, cuando las personas ingresan a un puesto de trabajo, o sea, primero no hay sensibilización y segundo la inducción que se le hace a esa persona en el momento de tomar el cargo, no conocen el cargo ni les miden los perfiles de competencias que tengan para realizar ese trabajo, entontes hay gente que está en sitio de trabajo al cual a ellos no le agrada, entonces están simplemente porque necesitan un sueldo, necesitan asegurar el sostenimiento de la familia, pero realmente no lo están haciendo porque realmente les guste o los equivocaron al ponerlos en ese puesto. P.: ¿cree usted que la capacitación y formación del personal pudiese ser uno de los factores fundamentales que no está permitiendo que ese personal cumpla con ese servicio? E.: Sí, yo creo, acá en esta institución de salud privada, nosotros tenemos cuatro objetivos estratégicos básicos y la base de esos objetivos estratégicos, es el aprendizaje y crecimiento, que es en el recurso humano, entonces ahí está enfocado la capacitación, los incentivos, o sea, son varias cosas que motivan y obviamente la gente al capacitarlos estarán en el puesto que tiene que estar y estamos trabajando porque eso va a representar garantía, sensibilidad frente a la atención del paciente, la gente ya sabe cómo es que tiene que recibir al paciente, porque le gusta su puesto de trabajo, eso pienso que es lo fundamental, ya lo demás, los procesos y ya la parte por lo menos de la rentabilidad que es el último escaño entre los objetivos estratégicos no es tan importante porque eso viene por añadidura, si usted tiene un buen personal, tiene buenos procesos, óptimos, lo demás viene por resultados, la fidelización de los usuarios y demás. P.: Se hizo mención a un proceso de inducción, ¿será que en la mayoría de los cargos después de contratar a la persona, no se le da una inducción? E.: Yo creo que sí, allí es donde está fallando la mayoría, no solo las instituciones de salud sino cualquier empresa de productos, ¿por qué? Porque la gente se va……………

Sensibilización. Inducción. Medición de los perfiles de competencias. Cuatro objetivos estratégicos básicos: Aprendizaje, crecimiento, capacitación e incentivos.

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…, por la necesidad de empleo y el Estado en querer demostrar que sí está disminuyendo el problema de desempleo que hay en el país; entonces le dan el cargo a la persona como sea, sepa o no sepa, tenga méritos así no tenga méritos, ni siquiera hacen una evaluación completa para ver realmente si sirve o no sirve, las hojas de vida incluso a veces se ha visto cuanta falsedad en hojas de vida en cargos grandísimos en magistrados de este país, en médicos especialistas que han mostrado hojas de vida sin tener la competencia, sin haber realizado los estudios, ha faltado como ese filtro, ese proceso claro de cómo hacer la selección de personal y cómo medir realmente ese lado ético de la gente. P.: ¿Piensa usted que se le está dando un trato igualitario a aquel que no cumple con sus funciones con aquel que realmente se siente dedicado, identificado y comprometido con el cargo? E.: Sí, yo pienso que es, o sea, la forma de medir la gente no se está haciendo como tiene que ser, como le digo, hay gente que está trabajando sin tener las capacidades y se está ganando eso y a veces mucho más que realmente la persona que está trabajando como hormiguita humildemente con su sentido de pertenencia, su empoderamiento a su cargo y a veces hasta la valoración, la motivación, el estímulo económico, está inclusive por debajo de las personas que son burocráticamente nombrados. 12:29. (en ese momento se señaló la hora). P.: ¿Es importante la planeación del RR.HH.? E.: Sí, yo pienso en la planeación del recurso humano, que es fundamental para poder saber realmente que es como se debe como se debe clasificar la motivación, los incentivos de las personas, aquí particularmente, nosotros hacemos una evaluación de desempeño a final de año y los mejores puestos se les da además de un reconocimiento público delante de los demás compañeros, también se les da un diploma y aparte un incentivo económico a los tres mejores empleados del año y mensualmente a las enfermeras o sea por servicios, también se les está motivando como “Mejor Empleado del Mes”, es una de las formas que también a la gente le gusta, pero irónicamente si a usted…, tristemente en este país todo se volvió fue dinero, o sea, y la filosofía de vida de los seres humanos en este momento es dinero y poder…… …entonces estamos por ese lado como que un poquito desviados y sin embargo nos toca ir y colocar la parte económica como importante para que la gente

Carencia de filtros como la medición de competencias previas. Humildad. Sentido de pertenencia. Empoderamiento. Valoración. Motivación. Estímulo económico. El RR. HH., debe clasificar la motivación y los incentivos de las personas.

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funcione. P.: Ustedes tienen un plan de evaluación de desempeño para medir las gestiones y de ahí se parte para darles el reconocimiento económico al personal, sin embargo algo ocurre para éste no haga las cosas como las debería hacer, ¿Cree usted que eso obedece a que el departamento correspondiente, no domina la filosofía de la organización, sin comunicarla al personal, y por tanto no se poseen grados de identidad con la empresa? E.: Yo creo que sí. Las grandes empresas de salud, aquí por ejemplo, el hospital, que tiene esa gran falencia porque primero que todo el personal ni siquiera tiene estabilidad laboral; los van cambiando cada tres, cuatro meses, sino me equivoco por lo que escucho de las personas. Esa inestabilidad, hace no tener una garantía de absolutamente nada, entonces como va haber sentido de pertenencia de las cosas, no lo va a hacer absolutamente nada bien, entonces el departamento de recursos humanos tiene que trabajar muchísimo. Nosotros tenemos muchas falencias todavía porque la inducción, es más, nosotros hemos cometido errores de algunas personas por la necesidad inmediata porque hoy en día renuncia la persona y al otro día se puede ir antes nos daban de chance como un mes para acomodar y ajustar el personal ahora le toca a uno sobre la marcha, no me voy, entonces buscar personas que la inducción de todas maneras se disminuye, es uno de los problemas que yo veo. P.: En cuanto a la estructura organizacional para su funcionalidad, la oficina de gestión de talento humano además de captar personal y hacer todo el proceso formal de contratación, ¿por qué cree usted que en IPS de Ocaña no se lleva a cabo un proceso de inducción? E.: Yo estoy casi seguro que por allí el 10% lo están haciendo, el 90% de las instituciones, no creo, ni siquiera conocen, es más ni siquiera tienen constituido un departamento de recursos humanos, o sea que hay mucha improvisación y el Estado ha permito eso. Por ejemplo hay IPS de garaje que se han abierto sin ningún fundamento y les dan la vía libre y cuando ven sobre la marcha entonces los problemas de seguridad porque nosotros por lo menos estamos muy comprometidos con la seguridad del paciente y la calidad de la atención, ese es como nuestro compromiso de trabajo como institución hablando aquí a nivel privado, las demás lo que uno alcanza a

Falencias como la no garantía de la estabilidad laboral del personal y su no inducción. Ni siquiera tienen constituido un departamento de recursos humanos. Hay mucha improvisación y el Estado ha permito eso.

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percibir y escuchar y de ver los resultados de algunos pacientes que las cosas no quedan bien con esa capacidad y calidad de atención, la gente queda muy inconforme. P.: ¿Qué estrategia está utilizando usted como gestor de una institución de este tipo para mejorar la condición de ese personal, no solamente desde el punto de vista económico, sino desde el ambiente laboral, que el empleado sienta que hay un verdadero reconocimiento, una verdadera valoración de lo que él realiza? E.: Sí, nosotros trabajamos muchísimo en eso, tenemos comités para cada área, tenemos el comité de salud ocupacional que es fundamental para mantener la calidad de nuestros trabajadores e inicialmente cada año Se hace un cronograma de un plan de trabajo, y se va cumpliendo ese cronograma, se hacen capacitaciones mes a mes, en todos los sectores, tanto en la parte asistencial como en la parte administrativa para cada equipo de trabajo, se les da eso, además hacemos algo que llamamos “rallys” institucionales, o sea, como carreras de observación y le ponemos un tema específico cada año, es decir, le ponemos un tema; usamos los carros, hacemos carrozas, pedimos permisos para usar las carreteras y al final hacemos una integración con un almuerzo para todo el personal, la gente le ha motivado mucho esto, les gusta mucho y esperan ansiosamente ese tipo de actividad porque es recreativo y además formativa y al final de año también hacemos una integración con la fiesta de fin de año, se les da regalo a todos los empleados, se hace también una cena de navidad, tenemos muchas actividades que han ayudado a que la gente esté bien, se les recuerda sus cumpleaños también, o sea, se les parte la tortica y se les canta el “happy birthay”. Esas cositas que creo han servido para que la gente esté motivada y sin embargo hay algunas que a pesar de todas esas cosas como todo hay gente que somos inconformes, no podemos entenderlos ni identificar esa parte como psicológica de esas personas, de todo hay. P.: ¿Será que la gente desconoce la misión, la visión, esos valores corporativos y objetivos organizacionales que no lo hacen en un momento dado conectar la motivación con estos procesos? E.: No, por lo menos nosotros los tenemos bien claros y socializamos todo, aquí la plataforma estratégica de la clínica usted le pregunta a cualquier empleado y es más los tenemos hasta publicado cuál es la misión, cuál es la visión, cuales son los valores corporativos,

Comité de salud ocupacional. Cronograma de un plan de trabajo. Se hacen capacitaciones mes a mes. Se les da regalo a todos los empleados el fin de año. Celebración de los cumpleaños.

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las políticas institucionales todo el mundo la conoce porque nosotros los socializamos como le digo en los diferentes comités, tenemos reuniones generales también con el personal, es más una de las formas como hemos motivado, por lo menos el Auxiliar de enfermería que son de pronto los de menos preparación, los hemos puesto a que dicten las capacitaciones de algunos temas y eso les ha gustado, ya se sienten como importantes, entonces el tema por decir algo “Técnica para la aplicación de inyectología ósea”, entonces lo preparan, sus diapositivas y los presentan, también hemos visto que ya van tres o cuatro que han participado y les ha gustado, se sienten importantes con eso, como que ya hago parte de la institución, no nada más de estar cumpliendo órdenes. P.: ¿El personal directivo se siente plenamente identificado también con ese objetivo suyo? E.: Sí me lo pregunta respecto a la clínica, esta es una sociedad pequeña y tristemente si lo tengo que decir porque la gente todos son médicos, todos los socios somos médicos y una bacteriólogo, entonces la gente no, o sea, esta parte… como… este… sabe, pues que lo haga el todo independiente de que lo haga bien, lo haga mal pero si he sentido la deficiencia, la falta de apoyo para que las cosas funcionales, esto podría ser mucho mejor, la institución hubiera podido crecer más pero no han tenido la visión de empresa proyectada, simplemente un sitio de trabajo como son profesionales, especialistas entonces mientras tengan que hacer su oficio normalmente no les interesa realmente como que se proyecte la institución. P.: ¿Será que hay ausencia de equipos de trabajo, me refiero a ese equipo directivo, quienes junto con usted no se sintonizan por completo las verdaderas maneras de direccionar este tipo de institución? E.: Sí, o sea, a nivel directivo incluso se veía reflejado en la gente, lo que pasa es que tengo un grupo asesor acá de la parte fundamenta que no son directivos, son simplemente empleados y han puesto el empeño incluso más que los mismos directivos, dueños de la institución, ellos no están sintonizados, o sea, no les ha gustado, no sé, de todas las formas hemos tratado de explicarles que es lo que quieren con la empresa, o si la quieren o no la quieren porque se les ha cuestionado duro ahí, con el equipo de mejoramiento de calidad los sentamos a todos acá. ¿Qué piensa usted de la empresa? y eso, realmente no tienen mucho criterio para hablar, ahora irónicamente

Sí conocen los valores corporativos, sobre todo por la socialización mediante la participación de los empleados encargándoles alguna capacitación. Sí, pero hay deficiencias en la funcionalidad por carecer de visión empresarial o proyección institucional. No hay sintonía entre los directivos o dueños de la institución y los empleados. Apatía. No se le da importancia al trámite administrativo.

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después de tantos años cuando les toca directamente, cada uno tiene su consultorio y ahorita ya han venido a realizarle la habilitación entonces cuando comienzan a preguntarles cosas, porque aquí todo lo pagan, para habilitar mandan a hacer los procesos, mandan a hacer las guías y cuando les preguntan no saben, ese es el valor que nosotros tenemos, todo lo hemos elaborado aquí mismo, todos los procesos cada uno de los empleados hemos trabajado con las uñas y los conocemos muy bien, entonces en estos días el ginecólogo preguntaba, ¿y que es el protocolo de Londres? Entonces no tenía ni idea de esa vaina, le decía pregúntale a esta auxiliar que está aquí y le dijo cuáles son los factores contributivos, bueno, todas esas cosas y ellos se quedaron… si ve, se están dando la razón que después de tantos años que eso era cansón, que para qué, que esos papeles y papeles no tienen ningún sentido y ahora se están dando cuenta que, si tiene validez después de muchos años, tristemente es así. P.: Doctor los psicólogos hablan del efecto espejo, ellos dicen que generalmente a la persona le gusta reflejarse en otras que tengan realmente su grado de identidad ¿será que el personal utiliza el efecto espejo con esa directiva que no se siente tan comprometido con la organización sino más bien con la rentabilidad del negocio? E.: ¡Sí total! Ahora sí, estamos de acuerdo, ese efecto espejo se ve, que lo hemos tratado de superar, si lo hemos tratado de superar bastante porque la gente, yo le decía, no miremos lo malo, trabajemos como si la empresa fuera ustedes y mi persona, no miremos a los socios sino tendríamos que rendirles cuentas financieras a final de año y punto, y eso nos ha funcionado. Nos ha servido bastante. P.: ¿La claridad que usted posee sobre las estrategias de la plataforma organizacional es compartida con su equipo de trabajo? E.: Sí, seguro. Yo les pregunto a mis compañeros socios, ¿Cuál es la misión de la clínica? Y ellos no lo conocen, o sea, tendría que mostrarles donde está publicado para que lo lean. ¿Cuáles son los valores corporativos? No tienen ni idea; y eso si se ha visto reflejado; y yo he utilizado todas las formas de cómo solucionar eso y no hemos podido, al final que les he dicho yo, si esto no va a funcionar, apaguémoslo y vámonos, porque tampoco tiene, hay un momento que uno tiene mucho desgaste y chocando y chocando, a la final uno dice cerramos este negocio y vemos como

Desconocimiento del record de las incidencias clínicas. Efecto espejo del empleado con el directivo. Dificultad para que los empleados asuman los valores corporativos.

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cada uno se independiza porque hay momento que uno se desgasta ya, son muchos años como quien dice trabajando a pulso contra viento y marea, es difícil. P.: ¿Cómo ve usted que se está llevando a cabo la gestión dentro de la organización de salud, si existen síntomas de algún tipo de iatrogenia? E.: Sí, ya uno como gerente, uno no se las sabe todas, y como le dije esto ha sido un aprendizaje continuo y hay momentos que llega el punto que dice uno, ya, como que uno… se desmotiva, esa desmotivación hace que haya iatrogenias administrativas, de pronto dice uno, bueno por negligencia, o ya impertinencia, bueno todos los términos que utilizamos en la parte médica para cometer un error, porque los errores medicamente el resultado es un resultado adverso y son tres elementos importantes para clasificar un evento adverso que son que haya sido producto de una atención, que no haya sido intencional y que produzca daño y aquí lo podemos aplicar también o sea, yo como gerente, y lo reconozco, tengo muchas debilidades, y he cambiado. Cuando yo llegué la motivación a ahora prácticamente de un 100% estoy como de un 30% de motivación nada más por el mismo proceso de la iatrogenia de los demás compañeros también y me están resultando algunas iatrogenias acá que es por desgaste pero si es válido. P.: Doctor en gerencia se viene hablando de los neurotalentos que es una gestión por competencias, captación de personal por competencias, la formación por competencias ¿Qué está haciendo esta organización por desarrollar, despertar, generar ese proceso de neurotalento dentro de los trabajadores? E.: Sí, yo pienso que si nos estamos quedando como corticos todavía porque no hemos podido todavía enfocar en la parte de lo que tienen que hacer y hay gente que tiene mucha iniciativa, mucha creatividad; o sea, uno ve fuera del trabajo muchas artes, trabajos manuales excepcionales y tienen mucha iniciativa, hay mucha gente que tiene iniciativa y a veces como que no le damos la importancia y los dejamos, como se va perdiendo esa capacidad y la gente se va desmotivando, ¿ya?, desestimulando; bueno, esto como que no tiene validez para acá. Vamos a ver si en otro lado si es que me va a funcionar, si es una cosa importante que debemos tener en cuenta para hablar con la gerente de recursos humanos, si para que también busquemos por ese lado que hacer porque me parece que es muy válido, ¿sí?, porque de pronto los talentos los estamos dejando escapar.

Una gestión para combatir iatrogenias administrativas. Desmotivación por el desgaste físico. Nada. Se está dejando escapar el talento.

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P.: ¿Tienen algún asesor que se encargue de la estructura cognitiva de la filosofía organizacional? E.: No, en el momento no tenemos, los asesores como le digo, que tenemos, el personal que trabaja en el equipo de calidad son médicos, químicos farmacéuticos que se han dedicado mucho a la parte de calidad y con la de talento humano que ella es administradora de empresas ha hecho algunos diplomados en esa parte de recurso humano pero tener un asesor que realmente nos diga este es el lineamiento que tiene que seguir, direccionamiento, situación, no lo hay, como le he dicho, hemos trabajado y de pronto si nos ha faltado un poquito de eso, pero también la desmotivación como le digo, porque a veces aquí los directivos solo miran es dinero entonces piensan que es un gasto no es una inversión al meterle a asesorías que cuestan plata pero realmente a largo plazo es una inversión porque el resultado final va a ser bueno, pero como le digo, ellos no han mirado de esa forma, por eso falta. Vamos a ver qué pasa porque ahorita vamos a tomar unas decisiones importantes aquí internamente y pueden servir para mucho. P.: ¿Poseen y cumplen algún plan anual de capacitación o de formación en aras de hacer una detección de necesidades? E.: Sí, el plan anual de trabajo si se tiene, al final de año hacemos la evaluación de cuanto se cumplió, a veces decir llegamos al 100% por muchas circunstancias externas no permiten cumplirlo pero estamos llegando a un 85-90%, si se hace un plan anual de trabajo, si… P.: ¿Qué sugerencias le haría usted a la organización desde su posición, desde su puesto de trabajo, sugiere usted debería hacerse para mejorar la valoración de ese personal y por supuesto ese reconocimiento? E.: Sí, dos cosas, primero sería como tener una persona preparada, sentar a la junta directiva y decirle miren que es una organización para dónde quiere ir y si realmente quieren estar, sería como el punto de partida y basados en eso que la gente diga, sí es esto, que atiendan las recomendaciones o las estrategias que haya que hacer y de ahí vendría lo demás para el talento humano, pienso que si es lo que se podría hacer.

No tienen asesor para la estructura cognitiva de la filosofía organizacional por falta de dinero visto como un gasto y no como inversión. Si hay un plan anual aunque difícilmente se cumple en un 100%. Tener un asesor, trazar la visión y misión y a partir de ahí hacer las estrategias.

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P.: ¿En el momento en que usted o su personal elige los colaboradores, o el personal que se involucra dentro de la institución que usted dirige, cuáles son los criterios que se manejan para la elección de su personal? E.: Mire, el caso de las de las empresas sociales del Estado y que prestamos salud, tenemos que dividir dos grandes grupos que hacen parte los equipos de trabajo, unos grupos que van y asisten temas que no son misionales para la institución, ¿cierto?, y que pues esos trabajadores tienen una característica diferente, muchos de ellos los asociamos en grupos, que aquí se llaman contratos sindicales o cooperativas o empresas eat (trabajadoras) y hay otros grandes grupos que son los grupos estrictamente misionales y esos grupos misionales quedan en función unos de la oferta que tengamos, ¿cierto?, otro de las calidades que podemos conseguir en esos grupos, otro de los servicios en los cuales van estar esas esas personas llámese médicos, llámese jefe de enfermería, llámese auxiliares de enfermería, odontólogos, bacteriólogo, psicoterapeuta, etcétera, etcétera, entonces nosotros, el mercado de nosotros, mercado propio para esas, para apropiación o consecución de sus recursos misionales está muy en función de la actividad. Te comento algo: El especialista, ¿cierto?, el especialista pues confiamos en el buen trabajo y pues a lo largo de su, de su, en el desarrollo sus propias actividades, vamos mirando las habilidades, vamos observando el trabajo de la persona, desarrolle sus propias tareas, ¿cierto?, pero no tenemos otras alternativas para Ocaña como tal y en este caso para hospital Emilio Quintero Cañizares. Por eso te digo, que proceso de selección podemos tener, si la oferta los mandan son los dos o los tres especialistas, ¿cierto?, en el caso de los médicos generales, ¿cierto?, más que, que de pronto poderles generar como el amor propio por la institución el sentido de pertenencia y pues la invitación a que todos los días el paciente lo veamos de manera distinta y eso lejos de eso es muy poco lo que se pueda hacer porque también estamos casi que con la oferta limitada para decir necesitamos 30 médicos, 30 médicos tenemos no los podemos estirar, nos llegan cinco pero acá se nos van 5 para Venezuela a especializarse o etcétera… etcétera, Entonces cuando uno habla del personal en salud es, hay que tener esas dos grandes diferencias, quien va orientado hacia lo que no es misional que son servicios generales, lavandería, aseo, cocina, vigilancia, una cantidad de cosas, ¿cierto?, y quien va

Se seleccionan por ser no misionales para la institución y los misionales. La selección es en base a la oferta y demanda.

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a los servicios misionales, que es el que va a tener el contacto directo con el paciente y a los que han propiamente actividades exclusivas de salud. P.: ¿Considera entonces que ese personal misional del que usted habla, obligatoriamente, tienen que tomarlo porque esté en ese momento de oferta en el mercado, es decir no tienen la opción de hacer una selección especifica bien sea por su experiencia, su misma hoja de vida y encima de eso por las competencias que pueda demostrar esta persona? E.: Para el caso nuestro, y te hablo específicamente del hospital Emilio Quintero Cañizares, ¿cierto?, hay unos elementos en donde estamos casi que en función de esto, ¿cierto?, nos llegó un otorrino, ese otorrino buscamos como capturarlo para que le llegue al hospital, o llegó un radiólogo, radióloga, buscamos como ese radiólogo se vincula a nuestra institución que como es el radiólogo, bueno o malo, ese es otro tema que lo vamos discutiendo y lo vamos a lo largo de, de, del tiempo lo vamos evaluando frente a esto, no sé si Alfredo conoce propiamente el caso de del otorrino de hace ocho meses, 6 meses, lo necesitábamos, nos era una necesidad urgente para el hospital un otorrino, miramos el desarrollo de las actividades, no reunió con las condiciones para nosotros como institución y nos tocó que tomar una decisión de decirle: “Mire con toda la necesidad que tenemos con usted pero prescindimos de su servicio” ¿cierto?, nos llega la oportunidad de un segundo otorrino, ¿cierto?, pero es para este caso; es decir, aquí los anestesiólogos que están son los que necesitamos, los cirujanos que están, están con nosotros son los que necesitamos no tenemos como, como esa capacidad de giro, vaya y venga vamos a hacer un proceso de reclutamiento de los cuales voy prescindir de los servicios de fulano y fulano porque no tengo cómo, así tome las medidas para evaluar la oferta no me da para más, diferentes es en otros, diferentes en otros servicios, que se hacen complementarios a la actividad. Hay unos servicios adscritos que tienen que ver directamente con la parte misional que es como los auxiliares de enfermería; las mismas jefes de enfermería que en eso si no tenemos dificultades porque ya la academia, está, interpretó el mercado y hoy tenemos la Universidad Francisco Paula Santander Cúcuta, con, con, facultad de jefatura de enfermería, tenemos la facultad de la universidad de Pamplona, tenemos facultades de la Universidad Metropolitana que está constantemente

Tomamos el personal casi obligatoriamente No podemos hacer un proceso de reclutamiento.

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entregándonos muy buen recurso de eso y ahí no tenemos dificultades ahí podemos tener un cálculo de…., de…., de cuántas personas y en qué condiciones y qué características tiene la persona para llegar a trabajar con nosotros, auxiliar de enfermería si tenemos un una oferta bastante grande y ahí si buscamos hacer un proceso de selección sobre todo cuando tiene que ser la asistencia médica y en lo que tiene que ver con servicios del hospital. P.: ¿Doctor y ya cuando el personal está contratado cuál es el proceso que se le sigue para poder obtener de ellos un excelente desempeño; hacen ustedes un plan de capacitación o cada quien tiene que asumir esa parte profesional por su cuenta? E.: bueno mira, el… el… el sector salud es… es… es un tanto indistinto porque como te digo, siento que es un servicio, es un elemento que agobia tanto que usted no ve, cómo te explico, no ve como tanto… no, como que no ve usted ese auxiliar de enfermería o esa jefe enfermerías o ese médico que se quiera quedar más de cinco, más de ocho, de 10 años en el servicio, sea el… el… el… el… el… el servicio de salud es un servicio de salud complejo, la gente, la gente te manifiesta el cansancio muy rápido, la gente quiere que te rote rápido el servicio, el que llegó a urgencias le dice a uno: “Doctor quiero que me dé un aire, quiero que me, quiero que me pongan una brigada móvil extra mural, que ponga en una brigada móvil urbana, quiero que me pongan un servicio hospitalización, quiero que me mande hacer PIP, quiero que me mande hacer demanda inducida, pero ya, ya no aguanto más urgencias, son cinco meses”… y el que está en hospitalización te manifiesta lo mismo, el que está en el quirófano te dice casi que cosas iguales, o sea uno lo que hace es prácticamente como mover el… el personal de acuerdo con presión del que sienta más comodidad, obviamente porque es un trabajo o salud es otra cosa que fatiga, fatiga, fatiga bastante y en eso se está………….. Nosotros de verdad pues el, el, el departamento de Recursos Humanos, genera algunos, algunos, genera algunos elementos para los incentivos a los trabajadores. Últimamente estamos llamando a la gerencia de manera individual junto con el equipo humano a esos trabajadores que, pues se destacan por su labor, que se destacan por su actividad; pues primero que todo a motivarlos, a darles las gracias, estamos haciendo una especie de como condecoraciones, a otros les estamos expidiendo una resolución como un acto administrativo donde…

Las universidades nos dotan de buen recurso de enfermería. Se rota al personal de acuerdo a la presión que ejerzan. Se dan condecoracio-nes por la labor desempeñada.

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donde se elogia labor y se hace esto, hay unas cosas que nosotros tratamos de hacerlas, que la hemos venido implementando por una acción generalizada a la cual uno siente que les deben dar una respuesta porque es una obligación de nosotros como empresa, es decir, entender que hay que mejorar salarialmente la condición laboral, eso es un tema importante, también me parece que con eso yo estoy motivando al trabajador, … el tema del recurso humano y ellos en…en la parte lo que tiene que ver con la humanización de la atención; les tocó iniciar ese espacio de humanización atención por concientizar mucho al trabajador frente la respuesta que le tiene que dar al usuario, entonces eso nos… nos… nos hizo dar como un stop en el camino para que se le oiga, en que no podemos ir a llegar al trabajador con… con un discurso y con unos elementos para que para que el tema humanización nos aporte, cuando no generamos valoración sobre ellos, le parece que el equipo de calidad está haciendo un trabajo bastante importante por todas las instituciones en la parte sensibilización al trabajador y todas, todas esas cosas. P.: Doctor de lo mencionado hay dos cosas que llaman poderosamente la atención, primero los planes de reconocimiento y de valoración que, en ese acto humanizador del proceso laboral ¿Qué propuestas tienen ustedes en este momento para buscar mejorar el servicio desde la sensibilidad de trato hacia el usuario sabiendo que estos vienen con una sensibilidad emocional bastante afectada producto de su situación de paciente o enfermo? E.: Mire nosotros iniciamos hace cinco años un proceso de acreditación, fuimos incluidos entre las cien instituciones públicas para acreditarse, obviamente acreditaciones solamente un… un elemento entre el componente del sistema obligatorio de garantía de la calidad donde está el mes y donde están todos los planes de mejoramiento, los PAME, donde está donde está el departamento de calidad y auditoría y donde está la parte acreditación como tal, incluso habilitación hace parte del de ese tema, pero acreditación es eso cierto y ese ítem de acreditación nos hace medir unos estándares, unos estándares de calidad, ¿cierto?, hay unos estándares que son estrictamente administrativos, hay otros estándares que son de apoyo, hay otros estándares que son complementarios, pero hay unos estándares que están de dedicados única y exclusivamente a la atención, a la atención del paciente, hay un elemento que se llama generar seguridad para el para el paciente, para el

Hay que dar incentivos económicos. Recursos Humanos inició un proceso de humanización de atención para concientizar al trabajador. Un proceso de acreditación. Estándares administrativos de apoyo y complementarios atención del paciente en cuanto su seguridad.

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paciente y ese estándar lo que nos dice es cómo podemos llevar un mensaje diferente hacia el enfermo, es por eso hoy los tiempos para las consultas tanto de medicina general, como misión especializada, como psicología, son los tiempos que se están dando. Estamos buscando que se utilice y se garantice el tiempo necesario para la consulta, o sea el médico no puede llegar y sin preguntarle su nombre, sin preguntarle cómo está,, sin saludarlo, sin darle la bienvenida, sin esos elementos, el médico, al médico le queda muy difícil poder extraerle, ¿ cierto?, a ese paciente los elementos que necesita para la valoración y para el diagnóstico de su cosa, necesitamos que el médico invierta más tiempo en dialogar con el paciente, en hablar con el paciente, ¿cierto?, que se vuelva sensible frente a sus temas; obviamente para que el paciente que está hospitalizado, le estamos ingresando con todo el equipo interdisciplinario; le ingresan especialistas, el auxiliar de enfermería, lo ingresa la jefe; es decir lo primero que hacen es una ronda , lo que llamamos la ronda de presentación. Eso no se hacía en el hospital, jamás, una ronda de presentación, donde el paciente que está ahí operado por su fractura le digan, mucho gusto, yo soy Celso Ortiz, ortopedista fui quien te operé, le da todo el tema, mira yo soy tu médico general, voy a estar todo día hasta las seis de la tarde… las jefes… se presenta todo el mundo, ¿cierto?, entonces todos esos elementos que acompañan esas cosas hacen que… que… que la relación entre paciente institución genere más confianza y… y… y ahí se puede extraer mucho, es con una parte de la de… de… de… de… de… de lo que estamos nosotros en este momento buscando, el paciente como un elemento central de la institución. El sistema lo ha convertido no en un paciente, el sistema lo ha convertido en un cliente, porque casi que las empresas de del sector salud, se pelean tanto, la prestación y esto, que hoy ya dejó de ser un paciente, sino es un cliente para esto, entonces nosotros estamos volviendo al, al hecho de que nosotros, el hospital Emiro se muestre, se muestra como un elemento, no solamente de diagnóstico de tratamiento, sino de acompañamiento en la vida y en la integridad de la persona como tal, tenemos incluso unas escuelas de formación, la escuela nuevo milenio, la Escuela Tecni Salud de Agua Chica y escuelas Calcuta, Madre de Teresa de Calcuta, que son niñas que van a hacer el trabajo de pasantías por el hospital y las encontramos abordando los pacientes en los servicios, ¿cierto?, para estar dialogando con ellos,

Estamos buscando que se utilice y se garantice el tiempo necesario para la consulta. Que se vuelva sensible frente a sus temas. Tomar al paciente como un cliente, desde el diagnóstico y tratamiento hasta el acompañamiento.

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para estarles preguntando, porque muchas veces el paciente no lleva un problema grave de salud, sino lo que necesita es ser escuchado y para esto estamos dispuestos….a escucharlos. P.: ¿Doctor esa sintonía que usted maneja en este momento que estamos hablando la tiene el resto de su equipo directivo? E.: Mira, ehhh, no es tan fácil, no es fácil, no es fácil y… y encontrar, encontrarse en contra es… es… es triste decirlo en este sentido, pero cuando se trata de humanización de la atención y cuando se trata de elementos que conjuguen un buen servicio para esto, uno encuentra márgenes de receptividad en el vigilante, encuentra más receptividad en el camillero, encuentra más receptividad en el auxiliar de enfermería y encuentra uno más receptividad y más disposición para que este mensaje se transmita que en las propias esferas altas de atención, el, el que es más difícil de llevarlo a un plano de humanización en la atención es el propio especialista, el que más tuvo academia, el que más se preparó, ¿cierto?, y el que tiene una intervención casi que directa porque es la vida del paciente que está en manos de ellos, a ese es que es difícil llegarle con este mensaje, todos lo conocemos que es así, casi que incluso cuando uno hace la convocatoria para para para este tipo de reuniones y para para llevar las estrategias de cómo hacerlo casi que con la participación de la gente a este tipo de reuniones y a este tipo de eventos, uno puede hacer esa pequeña descripción que te estoy haciendo. P.: ¿Doctor, no cree que para la efectividad de su gestión, esto pudiese ser un obstáculo para visualizar la imagen corporativa interna? E.: Mira, uno, uno, muchas veces como gerente queda confundido en un mar de cosas que… que el mismo sistema lo atrapa, quedas confundido en cómo vas a recuperar tu cartera, en cuáles servicios le vas a incluir más al portafolio, ¿cierto?, en cómo vas a enfrentar la competencia privada, ¿cierto?, en cómo vas a llegarle, cuál va a ser la estrategia que vas a utilizar para llegar al asegurador o sea, uno como gerente termina envuelto en todos estos elementos que circunda lo que te acabo de decir y descuida de tajo un poco la actividad para la cual uno esta creado, como pongo una institución al servicio de la gente, al servicio del usuario como tal para el caso nuestro que es una institución pública, nosotros sí pedimos, yo no desconozco los grandes avances y las grandes mejoras que ha tenido el hospital Emilio Quintero Cañizares, enormes, inmensas, enormes, la dificultad

Hay más receptividad del personal subalterno al punto de poseer más humanización que del personal médico.

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que tenemos nosotros es que le decimos, el llamado es a la gente, oiga trátenos diferente porque es que nosotros no somos selectivos en la atención, nosotros manejamos grandes inmensos volúmenes, a nosotros nos llegan los pobres, nos llegan los más pobres, nos llega lo que no tienen carnet, nos llegan los indigentes, nos llegan los venezolanos indocumentados y que cruzaron la frontera y que no tiene ningún tipo de seguridad, nos llega la población indígena, nos llega la población desplazada, nos llegan los desmovilizados, o sea, nosotros somos la institución receptora de todo, de todo, lo que tiene que ver, los volúmenes de nosotros son volúmenes inmensos, nosotros manejamos unos volúmenes inmensos en esta parte, sin ni siquiera nosotros decir, oiga usted tiene plata o no tiene plata, usted tiene el régimen o no tiene régimen, usted tiene un aseguramiento o no tiene aseguramiento, es nuestra función como hospital público no negarle la atención absolutamente a nadie. Eso nos hace manejar los volúmenes excesivamente grandes y poder aplicar…vos, todos esos estándares de calidad y poder aplicar… vos, todos esos elementos que nosotros traemos para generar ese buen, ese, ese, ese, esa sintonía entre institución y paciente se hace un poco más difícil, porque nosotros no somos selectivos en la atención, nosotros no decimos mira, este régimen no lo atiendo yo, si no tienes plata, no, no, no puedes ingresar, nosotros manejamos grandes volúmenes y eso es lo que hace que muchas veces toda esas buenas intenciones que nosotros tenemos frente a esto se dispersa; obviamente seguimos cometiendo algunos errores pero que hay que seguir corriendo esto. P.: Sabemos que en Latinoamérica el sector salud es uno de los sectores más afectados por la poca atención gubernamental en lo referente a la designación presupuestaria en el que se incluye la inversión del capital humano, en el caso de ustedes ¿Se orienta parte de ese presupuesto a la evaluación de desempeño del personal como parte de un proceso de valoración y de reconocimiento laboral? E.: Sí, mire nosotros tenemos, nosotros tenemos algunos rubros dentro el presupuesto que los orientamos a lo que tiene que ver con el aparte bienestar social y ese bienestar social se encarga de asignar unas tareas precisas y de generar una serie de actividades, que para nosotros son bien interesantes, lo que pasa es que muchas veces por los tiempos que manejamos no todos podemos hacer

No somos selectivos en la atención por manejar grandes volúmenes de pacientes. Rubros que se orientan al bienestar social.

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parte esas de esas tareas, aquel amigo Luis Alfredo nos acompaña poco a las caminatas, a las, a las tareas que hacemos nosotros de integración propiamente, hacemos unos campeonatos internos de micro futbol tanto femenino como masculino; hacemos campeonato de baloncesto. Ahorita vamos hacer de baloncesto femenino, hacemos una serie actividades que integran a nuestro personal frente a esto y dedicamos unos buenos recursos a ésta a esta labor, obviamente nos ha faltado un poco más de decisión dentro de ese Comité de Bienestar Social; de pronto respaldar algunas propuestas académicas, de compañeros que desean de pronto avanzar, con mucha motivación por seguir creciendo académicamente y nos ha faltado como un poco de decisión frente a esto, en, en cómo invertir en esa parte, ¿cierto?, pues de la misma manera nosotros sentimos, nosotros sentimos que el departamento de calidad que hoy lo integran casi 13 personas, es un departamento que nos está costando más o menos 62 millones de pesos en sólo recurso humano, nos cuesta 62 millones de pesos porque tenemos médicos, porque tenemos y ahorita nos toca tener que ubicar concurrencia dentro de la, dentro de la parte esa tenemos médicos, tenemos especialistas en la parte de lo que tiene que ver con calidad, con auditoría, con interventoría, con todos sus elementos y todo ese recurso humano que se llama departamento de calidad, que esa fue una idea del mediados del, del 2014 es un departamento que está exclusivamente diseñando políticas de intervención tanto para el paciente como para el trabajador, cierto, de todas maneras estamos en fase de exploración y, y, y, y, y la gente como que no genera toda la confianza que necesita generar pues para que digan esto una propuesta seria frente a esto, no es fácil como te digo muchas veces llegarle con esto al trabajador, porque el trabajador muchas veces cuando le llegas con un vídeo, con una charla, cuando le llegas con una capacitación, cuando le llegas con estos elementos, no se hace consciente que eso es un valor agregado que también le estamos dando a su cosa sino que dice a mí lo puedas cambiar por 20,000 pesitos más en el sueldo, por 30,000 pesitos más en el sueldo, muchas veces el trabajador lo único que ve, que la empresa con lo que le puede retribuir y con lo que lo puede motivar laboralmente es con el salario, la gente lo ve del punto de vista el salario, que lo estamos haciendo porque no es por nada pero le estamos generando unos uno… unos salarios más dignos, como te digo

Juegos recreativos y deportivos. Irreconocimiento del personal de lo que es un valor agregado.

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más justo a tiempo y con esos con esos elementos garantizando la seguridad y garantizando esto, pero no hay el reconocimiento total y efectivo por el trabajador cuando uno trata de hacer actividades que complementen el…el…el…por decir algo, el campeonato de micro fútbol y el campeonato de fútbol a ese sí asisten, ¿cierto?, entonces vamos a hacer que la tertulia, vamos a hacer que una salida, que una integración, que una cuestiones, muchas veces a eso se da, cuando se asiste, cuando se trata, cuando se trata de que vamos a traer un expositor para una actividad, cuando se trata que traemos al doctor fulano de tal que nos va dar una charla en motivación esa cuestión, le calculamos o esperamos tener 200 personas, no llegan 35 personas o sea la gente, esas cosas que les pones no fundamentan y no lo ven como tan esencial para el desarrollo su propia personalidad y eso y de pronto a nivel institucional tampoco le ven como él como el mérito es. P.: Cuando el empleado no considera el valor emocional que la empresa le otorga con sus diferentes actividades de capacitación o deportivas para el sano entretenimiento, es lógico pensar que el empleado no siente compromiso con la organización ni lo siente como un valor agregado a su salario ¿Cuál estrategia cree usted se debe implementar para que esto sea considerado por el empleado? E.: Mira, a mí me parece que el sector salud, es un sector que es, es, es típico de elementos como estas, mientras que un auxiliar de enfermería su salario es $800.000,oo un médico hoy en día, su ingreso base de cotización está en 2 millones 800, 3 millones, sí, y así sucesivamente en ese orden, un especialista hoy en el hospital se gana 40 millones de pesos, o sea, tú ves una disparidad enorme en el sector, entonces hay gente que con hacer la consulta y conocer la valoración y eso le ingresan 40 millones de pesos, hay gente que está toda la noche, está toda la noche, frente al paciente, quitándole la sonda, poniéndole la sonda, poniéndole el medicamento, asistiéndole de una manera, asistiéndole de otra, asistiéndole de otra asistieron y se ganan $800,000, me parece que en el sector salud hay unos desequilibrios excesivos en el ingreso y eso aunque usted no lo crea, esa percepción la tiene el trabajador a la hora, el que le toca que, el que recibe eso sin trasnocharse, pero el que recibe un salario indigno, toda la noche frente a eso, la condición propia del trabajador o, o la escala o la posición que tengan, o sea, no es lo mismo, la auxiliar de

Hay desequilibrios excesivos en los ingresos salariales.

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enfermería que está de planta, que tiene un ingreso base de cotización de 1 millón 300,000, que tiene $200,000 de recargos si se trasnocha dos o tres noches festivas dominicales, conseguirá llegar su salario de millón $500,000, a la auxiliar contratada a través de un contrato sindical, o de una empresa asociativa, un contrato sindical que se ganaba los escasos $ 800.000,oo, o sea, estamos hablando de una persona que cumple una labor igual, en una condición salarial diferente, la que te gana $ 800.000,oo, la que se gana 1 millón 500. 000,oo y $1,600,000, ¿cierto?, que es lo que uno frente a esto observa, es el modelo de salud está hecho para eso, no solamente ocurre en el hospital Emilio Quintero Cañizares, ocurre en todos los hospitales públicos del país, ocurre en… en todas las clínicas del país, ocurre en todo el sector, ¿cierto?, esa disparidad que hay frente a la remuneración, eso muchas veces hace que el trabajador asuma posiciones diferentes a la de crear un sentido de pertenencia para con la institución frente a esto y el trabajador está midiendo a toda hora es, donde me pagan 50 pesitos más para yo estar, entonces yo soy médico del hospital Emilio Quintero Cañizares y me gano 1 millón 800, me gano 2,800,000, pero el día que encuentre una clínica que me ofrezca 2 millones 850, yo no tengo nada que ver, y hacia allá me voy, a mí el trabajo me lo indica es el salario, no es la institución, no son las políticas de la institución y eso lo conocemos, ese es un tema de Ocaña, es un tema de Norte de Santander, ese es un tema el país, el profesional de la salud está donde están los 50 pesitos más en su salario, eso no te lo voy a poder ocultar y da como afán decirlo en… en… en el elemento como esto, pero el trabajador de salud, de la salud tiene esa característica por esas grandes disparidades que hay frente a esto. P.: ¿Cuál cree usted que pueda ser la solución estratégica aplicable por parte del gobierno nacional en cuanto a la disparidad salarial y las funciones del empleado considerando el salario emocional como parte de su pago? E.: Si mire, esto… esto hace parte de las, de la, del, del, de los vacíos con lo que se legisla aquí en Colombia, aquí en Colombia es un país que está sobre diagnosticado, abundan leyes, abundan normas, abundan decretos, abundan todo pero en la práctica, lo que se hace es muy poco, me parece que el Ministerio del Trabajo generó una expectativa para todos los colombianos en el sector salud con el tema de la de la de la formalización laboral, generó unas

Esa disparidad que hay frente a la remuneración.

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expectativas y las dejó en el limbo, nosotros en este momento tenemos trabajadores oficiales, trabajadores de planta, trabajadores contratados a través de contrato sindical, trabajadores a través de empresas asociativas del Estado, trabajadores a través de empresas de vigilancia, trabajadores contratados de manera directa, trabajadores contratados por eventos en el caso las especialidades, ¿cierto?, trabajadores contratados por nivel de producción, o sea, es decir, en las instituciones públicas se dé una mezcla de todo tipo de contratación, de todo tipo de contratación y eso hace generar algunos ambientes bastante difíciles, yo diría que… que es un tema que tiene que ver más con, con el hueco fiscal que tiene el sector salud hoy es primero, al especialista, a quien le soltaron el lapicero y le dijeron, oiga mire, genere usted toda la auto demanda que pueda y cobre por su profesión, es especialista se dedicó a eso; y al otro sector de los trabajadores le pusieron unas limitantes bastante grandes, es decir, cómo hago yo que tengo más o menos ciento o hoy por hoy tengo más o menos, 175 trabajadores de planta y podría tener 500 trabajadores o 600 trabajadores contratados a través de estas empresas que te digo, o sea, qué lío sí yo si yo intentara generar una escala que se acercaran entre esas compensaciones entre ellos, que se sacarán entre ellos, pero lo que te digo esas diferencias están marcadas y salirse sería muy difícil porque el modelo no lo permite, tu eres trabajador de planta, te ganas millón seiscientos, tu no puede ser tal, tienes que ser contratado, y tu salario no va a pasar de 8000 mil pesos, cierto, se inventaron que las famosas plantas transitorias ahorita ya las están…, las quieren volver a eliminar, los únicos cargos que podemos reemplazar nosotros son los cargos que quedan vacantes de resto pare de contar, no podemos hacer más nombramientos, nos están indicando el camino de la contratación no están diciendo, señalando, mire, usted tiene que contratar tres de un contrato sindical no hay otra opción, que otra opción nos dejaron en Amaral de contratar, lo mismo, lo misional solamente lo misional, cierto, que no lo puedas hacer adentro lo haces a través de un contrato sindical, ¿tengo otro… otro chance para pensar frente a algo así? No, no tiene otro chance, todo lo que tiene que ver con lo que no es misional, te dieron otra chance diferente a lo que tiene que ver las CAT las empresas asociativas de trabajo, no te dieron otra chance para hacerlo, ¿cómo tienes que contratar la vigilancia? La tienes que contratar de esta manera, ¿cómo tiene que contratar el aseo y la

Generar una escala que se acercaran entre esas compensaciones de ellos, pero el modelo no lo permite.

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desinfección?, la tienes que contratar, ¿qué tiene que hacer con la comida?, no te compliques con la comida, la comida son servicios adscritos que tienes que tercerizarlos, dile a un tercero que te venda la comida, es decir, el modelo que hoy tenemos es un modelo que nos lo imponen, nos lo imponen prácticamente nos dicen, de acá este círculo no te puedes salir y pues aquí tienes los organismos de control para que te vigile si estas contratando el médico de manera directa porque ese medico mañana te puede demandar y puedes hacerle una lesión al patrimonio de la institución, entonces esto así, esto va así, es decir, acá la contratación en el modelo de salud es una receta, esto se contrata así, esto se contrata así y está dentro de la receta, el plato fuerte que se llama, la contratación por evento que son las especialidades, entonces el especialista se entra a la cirugía, cierto, el especialistas se entra a la cirugía, se entra con su equipo, ¿sí? abre el paciente empieza la cirugía y el especialista puede con el lapicero decir que hizo y que no hizo, eso es un tema delicado, eso es auto demanda para el sector, eso es una cantidad de cosas, o sea, como dice el dicho le soltaron el lapicero al que opera, le soltaron el lapicero al que decide sobre la vida del paciente y eso es lo que incluso el propio ministro en este momento está denunciando con algunos elementos el tema el auto demanda, el auto demanda se salió tanto, que eso crea una disparidad, hoy aquí en Ocaña y en muchas partes tenemos especialistas cuyos ingresos están por encima de 150 millones de pesos que eso es una barbaridad, cierto, porque el sistema le soltó lapicero fue el especialista y llegó y plasmó bajo una receta todo el resto de trabajadores de ahí para abajo, médico, bacteriólogo, odontólogos, fisioterapeutas, técnicos en rayos X, auxiliares de enfermería, todo, todo, de ahí lo puso como una receta y dejó las especialidades acá arriba, de ahí que el papel que está haciendo Venezuela, es… es un papel que yo lo digo gran parte del… del de los problemas de la salud aquí en Colombia ni siquiera vienen del modelo, del modelo desde, desde la academia, viene desde la academia aquí las universidades que preparan a estas especialidades no entregan el año más de dos o tres cupos, entonces los que pueden ser radiólogos acá en Colombia son los hijos de los radiólogos, cierto, que tienen como es, porque la Universidad allá metropolitana no entrega más de dos cupos entonces ¿quién estudia? el hijo de fulano ¿Y quién es el hijo de fulano?, es un radiólogo en Bogotá de tal, ¿y quién es

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el otro?, es el hijo de fulano que también es radiólogo, los dos cupos, ¿cierto?, e igual en todas las especialidades, anestesiología, en toda la gran mayoría, las especialidades, eso es una puerta que le abrió Venezuela y yo te digo hoy quien está descongestionando, hoy quien está descongestionando la salud en este momento es Venezuela con esas especialidades y con la, y con, y con la academia, si no estuviésemos en una condición diferente a la que tenemos, Cuba nos está dando una mano bastante grande, nos está llegando mucho profesional cubano y eso ha hecho que Colombia se oxigene, o sea, Colombia en materia de salud dentro eso es un país de elites muy grandes, muy grandes, por eso esa estampida de gente colombiana hacia Venezuela, o sea, para prepararse porque no tuvieron oportunidad, no es que la academia de Venezuela es mala, mentiras aquí en Colombia nunca le dieron la oportunidad, entonces mucho profesional de ese ya, mucho estudiante de esos nos está llegando ya como especialista y eso nos está dando un oxígeno a nosotros ya muy grande, lo hemos sentido nosotros como, como, ocañeros, imagínese de todo el país, con la, con la, con la oferta que pueda haber en ese sentido, entonces a mí me parece que, que, ahí está como como, como, como, como, el, el tema ¿no?, en esas grandes desproporciones que hay cuando se trata una compensación a la labor de una persona. P.: Doctor, en el trayecto de la entrevista he podido captar que usted tiene una visión política y una visión profesional del sector salud aquí en Ocaña, sin embargo las políticas del gobierno parecieran no estar orientadas a mejorar la calidad de vida del trabajador, ¿cree que el salario emocional sea una oportunidad para subsanar esta situación que se está planteando? E.: Bueno mire, la aspiración lejos de ser política o no, es como poder hacer visibles esos problemas, como por hacer visible, me parece que nos quedamos cortos en esos, no está llegando el mensaje completo al Congreso de la República y en materia legislación estamos fallando, estamos fallando de manera contundente, me parece que… que... que en la salud nos falta, el que nos cuente o sea, el que estuvo allá, que nos cuente que es lo que pasa, yo puedo contar mi propia experiencia desde la prestación del servicio, nosotros somos un prestador del servicio, pero nos hemos, nos hemos dado tanta brecha entre el prestador y el asegurador que hoy puede decir uno cuáles son que lo abstracto que hay de la prestación

Fallas en la legislación. Brecha entre el prestador de servicio y el asegurador.

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pero ya uno tiene medido y conoce de muy cerca que está pasando con el aseguramiento, que para mí el problema en Colombia es más de aseguramiento que de prestación de servicios, una práctica como tal, aspiraciones algún día, en algún momento, si, o sea, por cómo hacer visible y como hacer algunos planteamientos desde las realidades que uno ha podido encontrar frente a esto, yo por decir algo conozco la Comisión de Salud del Congreso de la República y, y, y, no me pierdo ninguno de esos debates y pues yo digo, bueno hay mucha razón en lo que se está planteando pero les hace falta ir a conocer más la esencia allá en el fondo, que es lo que está pasando con el asegurador, que es lo que está pasando con el prestador, me parece que está.., que hay una brecha muy grande, ¿cierto?, que hay una brecha muy grande entre quien está legislando y quienes están acá administrando el sistema como tal, o sea, no hay una comunicación directa y los que estamos acá en la prestación y en el aseguramiento dentro el ejercicio no hemos tenido la facilidad de hacer visibles los problemas ante quien está allá legislando, me parece que la discusión allá sería una discusión que no tiene nada que ver, yo a cada rato miro los, los, los, los que las los proyectos y las ponencias de la Comisión de Salud y yo digo, en un lenguaje que tengo, estos están chorreados y el agua la tienen lejos, o sea, se están distando demasiado, se separó, se separó el legislativo de acá del sector y eso le ha costado que son mensajes que ya el… el… el… el propio ministro los están a conocer, el propio ministro, o sea, el ministro está intentando porque es un tipo, el ministro de salud que tenemos hoy es un tipo muy técnico, muy académico, les está diciendo, oiga escúchenme, escúchenme el alto costo, las enfermedades de alto costo, las cuatro enfermedades de alto costo que tenemos se están llevando el 70% del presupuesto de salud, se lo están llevando, o sea, es decir, para un país que quiere adoptar un modelo en APS. ¿Para un país que quiere adoptar un modelo en APS en salud, que es la verdadera salud en 20 años?, el día que nosotros no entendamos que tenemos que quitarle la responsabilidad al Estado para el autocuidado para nosotros, el día que yo lo interprete que… que… que es la atención primaria, que es la promoción y la prevención la que a generar una verdadera cobertura, ese día ninguna plata va a alcanzar, el gobierno está inyecte, inyecte, inyecte plata al sector y la plata se está yendo en el sector, ¿por qué?, porque, está abriendo ventanas, está

Prevalece más el problema de aseguramiento que de prestación de servicios. Hay una brecha muy grande entre quien está legislando y quienes están acá administrando el sistema.

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abriendo ventanas, hay cuatro enfermedades, enfermedades hemofílicas, el cáncer, las enfermedades del sida, ¿cierto? y las enfermedades crónicas, estas cuatro enfermedades, dentro las enfermedades crónica incluyeron las huérfanas, las enfermedades huérfanas, entonces estas cuatro enfermedades se están llevando el 70% del recurso en salud, ¿cierto? que le estamos dejando al verdadero propósito nuestro que es la APS en salud que es la atención primaria, es decir, nos ha costado mucho traernos un poquito el ejemplo de Cuba, que Cuba con menos plata puede garantizarle mejores coberturas y… y… y… y… y unos niveles de salud más dignos a la gente, ¿por qué? porque estamos en un país de abundancias, estamos en un país donde todo lo intentamos resolver es con el dinero, es plata, es plata, es plata y ya, no hay control sobre lo que se hace, mire que el presupuesto de la salud es un presupuesto que está llegando casi al mismo presupuesto de las fuerzas militares la plata no está alcanzando, las EPS están quebrados, hospitales están quebrados en todo el país, porque todo lo están orientando al alto costo, hoy bajo la figura de la tutela, hoy la justicia, la justicia en Colombia, el sector de la salud y quien legisla se tienen que poner de acuerdo porque yo bajo la figura de la tutela en una enfermedad huérfana yo no puedo terminar, mire le voy a poner sólo un caso, para que Usted se aterre, y léalo en revista semana, nueva de EPS., los activos de nueva EPS son 180,000 millones de pesos, los activos de nueva EPS que es una empresa aseguradora mixta, que tiene dinero estatal y que tiene dinero privado, sólo 15 pacientes, 15 pacientes de nueve EPS, en cinco años han gastado por encima de los activos que tiene nueva EPS, sólo hay un señor de 64 años que se ha gastado 9 millones de dólares en un tratamiento de fertilidad bajo la figura de la tutela y para eso se ha prestado la justicia colombiana, para decirle mire sobre la figura la tutela ese señor de 62 años tienen que hacerle un tratamiento de fertilidad o sea, es decir, eso es lo que está clamando el sector, aquí los jueces bajo la figura de la tutela le están diciendo ordénese todo, entonces el síndrome, cualquier síndrome que lo llamen una enfermera huérfana bajo la figura de la tutela garantice todos los tratamientos que son experimentales, entonces9 EPS en 15 pacientes ha gastado más de 180,000 millones de pesos a lo largo de seis años más de lo que son los activos de la nueva EPS, ¿cómo no va a estar quebrada la nueva EPS?, bajo la figura de tutela en

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esas enfermedades que le acabo de nombrar, cáncer, sida, enfermedades crónicas, hemofílicas y enfermedades huérfanas, cierto, entonces la tensión está centrada es en esto porque se nos olvidó que la verdadera salud está es en la atención primaria en salud, en la promoción y en la prevención, ¿cierto?, se nos olvidó el tema, se nos olvidó el tema y cada vez más, estamos pensando que es responsabilidad del Estado que me diga que yo bajo un comerciales es que yo tengo que mandar a cepillar a mi hijo sus dientes, cada vez estamos esperando es que sea el cáncer del cuello uterino…


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P.: ¿Qué piensa del salario emocional a los empleados de la organización? E.: Aquí hay una serie de documentos a partir de los cuales se generan los planes de capacitación, plan de bienestar y estímulo, pero infortunadamente por cuestiones presupuestarias, infortunadamente por diferentes pareas pues no se ponen en conocimiento, si uno se va a esa parte documental y se pusieran en práctica, diría uno todos esos salarios emocionales debieran colocarlo en práctica, asumiendo el hospital algunos costos de matrícula como el 50% ya que eso estimularía al funcionario para que con mejor y mayor dedicación, más motivación realizaría las tareas que tiene. Si se cumpliera las leyes, normas y reglamentos existentes para el personal de la administración pública otra sería la administración pública, pero a veces, a veces se presentan cuestiones que uno no entiende, se presentan unas situaciones de capacitación a un personal de contratistas y descuidan la parte… olvidando que están trabajando con una institución acuérdese que la administración pública debe estar en un proceso de retroalimentación continua y fortaleciendo al personal con el fin de que se vaya fortaleciendo igual la empresa. P.: ¿Cuáles son las estrategias que piensa usted debería aplicar la gestión pública para que ese personal verdaderamente se sintiera incluido, involucrado dentro de los procesos de crecimiento de la organización? E.: Bueno yo creo que, toda esa serie de aspectos vitales dentro de la administración pública, al menos una sencilla felicitación que le digan, hombre usted viene desarrollando una labor muy eficaz, esta gerencia o esta administración lo felicita de manera…,

Esos salarios emocionales debieran colocarlo en práctica, asumiendo el hospital, algunos costos de matrícula como el 50% ya que eso estimularía al funcionario para que con mejor y mayor dedicación, más motivación realizaría las tareas que tiene.

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bueno una cartica pequeña pero concisa pero que al empleado como que lo motive, además de eso, para lograr nosotros que esa motivación se diera, vuelvo y le digo, tenemos el documento en el hospital, poner en práctica el documento. Un documento maestro que es base del departamento administrativo de la función pública que es la entidad rectora de la administración del país, en donde establece unos parámetros claros y precisos para que los mismos, en las mismas entidades de todo el país la coloquen en práctica…….¡Claro está!.... ajustándola, asumiéndola y poniéndola en práctica, es un documento que consta de más de 40, 50 páginas donde están una serie de estímulos al empleado, las partes emocionales más que todo, hay otros aspectos, los que hablan de las becas, hay otros aspectos, algo tan básico como vacacionar, eso lo puede hacer la administración pública, escoge un empleado y le dice váyase usted uno, dos tres días al destino que usted crea conveniente y la administración pública asumirá los gastos porque eso está dentro del rubro de bienestar social de todas las entidades del Estado, ese rubro de bienestar social hay que saberlo entender porque hay entidades que nada más lo toman por el área del deporte y olvidan los otros compromisos que tienen con los empleados que son de planta, los estudios, las becas, los seminarios, en fin una serie de situaciones administrativas que pueden fortalecer o fortalecen definitivamente para que el empleado una vez adquiera mayor conocimiento lo ponga en práctica en el hospital, en la entidad y la entidad pues lógicamente tendería a crecer y se estaría desarrollando una labor más eficaz y eficiente. Por otro lado, las quejas son por atención del servicio, desde la parte de los vigilantes, parte de urgencias, hay una serie de áreas que ya a veces uno se desgasta con esta cuestión, ya uno habla y habla y dice y queja y escribe todas esta cuestión pero con la suerte que se corrigen esas falencias, fallitas que en determinados momentos son “fallotas” que van a demandas en estas instituciones de salud en reparaciones directas, en reparaciones directas, una fallita por ejemplo en urgencias por ejemplo de no seguir un protocolo de vida, se convierte el hospital en una demanda que va en una cuestión altísima, yo hago parte de ese comité de conciliación y precisamente ahí nota uno series de fallas, al mirar la demanda de fallas, claro está si se va a la parte de fallas también hay que mirar las condiciones del paciente como venía, a veces hay pacientes que definitivamente no daban opción de que

Reconocimientos por escrito. Reconocimientos emocionales como becas y paseos de vacaciones dentro del rubro de bienestar social. Comité de conciliación para detectar fallas.

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no se le podía hacer nada, ¿verdad?, entonces hay abogados que se agarran de lo más mínimo y se quieren echar la culpa sin tener la culpa, el hospital hace ingentes esfuerzos yo sé que la administración tiene un compromiso grande, un compromiso grande, pero el doctor Tamayo no puede estar en todas partes, yo tampoco puedo estar en todas partes, esos errores que se convierten en algo trágico nadie tiene culpa de eso…. Vamos al tema de lo que me preguntaba de talento humano, fíjese hasta donde yo llegué, si nosotros logramos mejorar que ese talento humano se haga más… tenga ese sentido de pertenencia con la institución, ese sentido de pertenencia que lo logre porque él se da cuenta de que la institución también se preocupa por él, que la institución le tiene puesto los ojos en él, no para perseguirlo, sino para decirle vea usted es uno de los mejores funcionarios que nosotros tenemos, vamos a buscar la forma de incentivarlo, vamos a buscar el mecanismo agarrándonos del documento que nosotros tenemos aquí. Las herramientas las tenemos. Plan de capacitación, plan de capacitación y estímulo, todo lo que tiene que ver con talento humano, lo de carrera administrativa, planes de desempeño. P.: ¿Se pudiera estar hablando que el equipo de trabajo, el equipo humano que se encarga de dirigir la organización y es la que está en sintonía con la filosofía organizacional de esta institución? E.: Pues mire, este… dentro de los seguimientos que yo le he venido haciendo aquí al hospital, está dentro de los más, dentro de lo más sagrado hacerle el seguimiento a la alta dirección, un seguimiento pues como lo establece la ley, no persecutivo ni una cuestión psicológica, todo se va llevando y el compromiso del gerente ha sido grande con el hospital desde todo punto de vista, montó un equipo de calidad, el año pasado se tenía que actualizar lo del modelo estándar en el control interno del MECI, el nuevo modelo de un decreto que salió en mayo, este hospital cumplió con eso, no solamente, no solamente el gerente sino la misma junta directiva colaboró con todos esos documentos haciendo juntas extraordinarias para que el gerente firmase todos esos documentos que no podía firmar antes y ya él los firma, los establece, los ajustó, los establece, que estaban en el momento hubo la necesidad de ajustarlos y volverlos a establecer. El compromiso de la institución del gerente frente a la institución ha sido total, ha sido total, lo que pasa es que a veces se presentan ciertas ruedas sueltas en unas áreas que como le decía yo anteriormente, el administrador público es muy difícil conocer todos los rincones del

El mecanismo es el documento que tenemos aquí. Las herramientas son el Plan de capacitación y estímulo y todo lo que tiene que ver con talento humano, carrera administrativa y planes de desempeño. Seguimiento a la alta dirección. Compromiso gerencial para un equipo de calidad con un modelo estándar de control interno.

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hospital, como lo dice la misma corte constitucional que es imposible que un control interno esté en todos los rincones de las instituciones del Estado y hablo de control interno no de la oficina, no de la oficina, porque acuérdese que control interno son todos y cada uno de los funcionarios que hacen parte de la entidad, el gerente pues es el que cree que cada uno está haciendo un control interno hacia su interior de su labor diaria, de su quehacer, de su quehacer diario, entonces él hace las cosas y eso va en cascada parte de la dirección, la parte directiva va siguiendo en cascada hasta que llega al último empleado pero el compromiso de si las cuestiones es que hay ciertas cortapisas que no lo dejan actuar porque la misma ley lo frena, lo cierra, le pone ahí mismo la talanquera, le pone la pared, pero él si tiene unos grupos establecidos se han mejorado la parte de laboratorio, se ha mejorado la parte de imagenología, usted puede presenciar la cantidad de acciones y del compromiso que él tiene y en el poquito tiempo que le queda yo sé que él va a hacer más todavía, ¿ya?, porque es como el envión final, como cuando el pedalista va a llegar a la meta que acelera y así cerrar con broche de oro pero el compromiso sigue. Hay ciertas cositas que… nadie puede decir que se está cumpliendo al 100%, pero se tiene muchas fortalezas, bastantes fortalezas, en la administración van las fortalezas que las debilidades y esas debilidades son cuestiones que si uno se agarra por donde pueda, son cuestiones por ley, porque no puede, situaciones que se le salen de las manos. Voy a agregar algo, nosotros hoy día a nivel nacional, somos referencia. Estamos entre los mejores hospitales del departamento, pasamos y les dejamos atrás otros hospitales de aquí del Departamento, guardando los, guardando los, nosotros acá y ellos allá, este… pero nosotros ya dentro de los hospitales de segundo nivel estamos como referencia a nivel nacional, este hospital pasó de una sombra de cierre que estaba en el 2007 hace 8 años, se decía permanentemente el hospital se va a acabar, se va acabar el hospital……. Yo le decía en estos día al doctor esto que se está construyendo aquí, un plano grande, la nueva sede…… eran tantas las deudas que se le iba a dar al personal por lo que se le debía de horas extras y esto y esto, de cuanta cuestión, fíjese la labor tan grande tan dispendiosa que se viene haciendo en esta institución que se sacó de esa sombra de cierre y hoy día es referencia a nivel nacional, como yo le decía, estos hospitales tienen ciertas curvas ¿no?, sube, se establece, baja, pues

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ojalá que el que se venga al menos lo logre sostener, lo logre sostener como está, lógico es que la idea es que el que llegue mejore lo que viene haciendo éste, es difícil pero que lo… vamos a ver. Que ojalá que llegue con genio y compromiso. P.: Doctor, hay quienes sostienen que existe una brecha muy grande entre lo que gana el médico especialista y el equipo de trabajo que lo acompaña en cualquier tipo de situación, y que eso no podía ser, que eso hacía que realmente se estuviera viendo la profesión médica como algo donde se comercializa la salud de la persona y se está obligando que también se está comercializando la salud emocional de un equipo de trabajo también con cierto salario profesional, ¿Qué opinión le merece usted de eso? E.: Mire, esta es una situación, a ver y le digo, esto es del, del salario de los mismos empleados, es en 1988 siendo Presidente Andrés Pastrana, Ministro de Hacienda creo que era Juan Camilo Restrepo, sacaron ese decreto que era el 15-67 donde establecía que ningún de los contratista podía apalancar el salario que devengaba precisamente para mantener ese equilibrio de todo el personal sin pasarse de acá, se comenzó con una empresa que era RECOP, de cuestiones de los médicos de anestesia, Asociación Nacional de Anestesiólogos y de… bueno, yo fui uno de los que me coloqué, no en contra sino, dándole cumplimiento a la ley porque es una de mis funciones, el abogado de ellos me decía que van a tener esos conceptos, que van a saber ustedes de esas cuestiones, a los dos días que nos quedamos en reunir nos decía, tienen ustedes razón, discúlpeme me decía el abogado de RECOP a nivel nacional………… pero todo eso se fue saliendo, hicieron consultas, pidieron permisos y empezó a sumar, empezó con ellos, los que más devengaban, 8, 9 millones y el gerente 4, 5 millones, ya después no solamente con los anestesiólogos, siguieron con ginecología, ya siguieron también con los radiólogos, el radiólogo dijo como así que estos les están aumentando y a mí no, si yo también estoy cumpliendo una función, si uno se va a la oferta y la demanda de lo que es las especializaciones a nivel nacional hay más ofertas de los médicos donde estamos nosotros, ¿ya?, y entonces mire los ginecólogos también y los pediatras y los ortopedistas que ha situación diferente de los que somos de planta, ya son salarios que están establecidos en un manual de retribuciones dentro de la entidad que tiene que estar sometido a los mismos

Eso obedece a una cuestión presidencial y ministerial desde 1988.

136


248 249 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 269 270 271 272 273 274 275 276 277 278 279 280 281 282283 284 285 286 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296 297

incrementos de la ley, fíjese mientras allá en Cúcuta, ellos dicen, el gobierno aumenta el 4.5%, por decir algo, ellos aumentan el 5%, llega al instituto el 5%, se lo autorizan, vaya al hospital que aumente el 5%, empezaron a presentar proyectos en febrero, marzo, abril, mayo, en junio es que les pueden autorizar y eso que casi que rogándole, peleándole, entonces fíjese esa brecha que existe es la misma, la misma situación del país, mientras aquí hay unos salarios establecidos, con justa razón, si uno se va a las escalas salariales de como lo establece la ley o lo legal, uno dice, nivel gerencial no se pueden incrementar salarios por encima de 12 millones y pico y el salario del gerente son 5 millones y pico, nivel asesor, no se pueden incrementar salarios hasta máximo 8 millones 500 si está en 8 millones 200, no se puede pasar de 8 quinientos, pero vamos a ver la base aquí, son 3 millones 100 entonces fíjese todos los salarios están por debajo de 5, 4 millones de cómo están las tarifas a nivel nacional que son las mismas la nacional y la territorial, o sea, son cuestiones que ahí sí no lo puede mover nadie sino el mismo congreso de la República sino el mismo presidente de la República. P.: ¿A qué obedece a que un personal independientemente del nivel donde se encuentre sabiendo que tiene un techo salarial impuesto a nivel nacional, el Estado no legisla para establecer un intervalo salarial, sino que el profesional tiene la oportunidad de establecer sus ingresos según su conveniencia? E.: Ahora yo le voy a comentar algo, mire, aquí el médico estacional era muy bien pagado, antes de la ley 100 del 93´, si uno va a antes de esa ley, un médico general colocado en un consultorio que ni siquiera trabajara en una de las entidades estas, yo tenía un tío que era un tipo con una experiencia amplia, era médico en Agua Chica, a él le fue muy bien allá, que en paz descanse, duró años allá trabajando, él me llegó a decir a mí una vez, de que la ley100 había acabado con todo los gremios, que ya ganaba más un peluquero (manicurista o barbero) aquí en el país, un peluquero ganaba más que un médico, usted va se motila (corta el perlo) allá, un peluquero hace 20, 30 mil pesos diario, bien trabajadito en una peluquería donde se sienta usted y la silla sale en 10, 20 mil pesos, tres cortes o peluqueadas que haga ya son 20, 30 mil pesos paga 10 mil por la silla, hace sus 6 millones trabajando los 30 días del mes y si le quita son sus 4 millones quitando los dos fines de semana, mientras aquí, turno

137


298 299 300 301 302 303 304 305 306 307 308 309 310 311 312 313 314 315 316 317 318 319 320 321 322 323 324 325 326 327 328 329 330 331 332 333 334 335 336 337 338 339 340 341

noche, mañana, toda esa cuestión y atienda el paciente, 3 millones es mucho, mire la brecha con que estábamos hablando, por eso le decía yo, cumpla la misma ley……..Mientras hayan todas esas cuestiones de leyes no se modifiquen, seguirá siempre así y así es la situación de esto, mire, al hospital, al gobierno no le interesa ni tocará jamás eso porque eso es para ahondar el problema presupuestario de todas las instituciones prestadoras de servicios de salud del Estado, ellos tienen que tenernos así, aguantaditos, frenaditos y con freno de pedal y freno de mano, como si les interesara mantenernos allí, porque como ellos saben que todos esos problemas que presentan las instituciones del servicio de salud van a terminar es allá en el ministerio de hacienda y dicen, si ahondamos aquí, ahondamos acá en el ministerio y si ahondamos acá nos fregamos nosotros porque entonces lo que le vamos a dar a… lo que era pa´ nosotros se lo tenemos que dar a ellos, entonces las leyes las dejan quietas, ellos tienen unos asesores también que los tienen precisamente para decir, mantengámonos así como vienen, salvemos una que otra entidad pública para decir nosotros que estamos salvando las instituciones, los hospitales, salvémonos, echémosle un salvavidas, ahí verán si se sostienen o no se sostienen, ya si no se sostienen no es culpa de nosotros pero le colaboramos, entonces fíjese que el gobierno mientras no ponga mano en estas cuestiones salariales seguirá esa brecha en todas estas instituciones públicas. P.: ¿Sobre sus experiencias le gusta escribir? ¿Ha escrito algo? E.: Pues mire yo una vez escribí…, yo escribía en la universidad pero hace años, tenía un artículo en la revista económica, iba como en sexto, séptimo y me fue bien, en relación al salario emocional hay que saber entenderlo y saberlo aplicar, si las instituciones les prestaran más atención a ese salario emocional fíjese que también se mejoraría el ambiente laboral, pudiéndose mejorar con un primer estudio y con una buena táctica, una buena estrategia, se logra mejorar una calidad laboral y al mejorarle la calidad laboral mejora ese ambiente laboral e igual forma lo que estábamos hablando eso de salario emocional.

El gobierno mientras no ponga mano en estas cuestiones salariales seguirá esa brecha en todas estas instituciones públicas. El salario emocional pudiera mejorar la calidad laboral.

138

2. MATRIZ DE ANÁLISIS DE CATEGORÍAS SEGÚN TEORÍAS DE ENTRADA Categorías Sub-Categorías Unidad de Análisis

Gestión de valoración

Factores

organizacionales

Actitud. Valores. Principios éticos. Endomarketing

Repercusiones

Supervivencia. Crecimiento. Productividad. Competitividad.

Reconocimiento laboral del

talento clave

Tipos

Legales o políticas. Sindicales o contractuales. Clasificación o evaluación por desempeño. Económicas. Sociales.

Estrategias

Competitividad. Desarrollo de los talentos. Capacitación. Actualización.

Fuente: Elaboración propia (2016).

139

3. CROMATIZACIÓN DE LAS UNIDADES

3.1. INFORMANTE 1

Categoría Subcategoría de teoría de entrada

Unidad de análisis de teoría de entrada

Teoría emergente (Codificación)


Factores - Convivencia. - Valores. - Principios éticos. - Endomarketing.

- Sentido de pertenencia por la institución. - Compañerismo. - El trabajo como núcleo familiar. -Consejero - Eficiencia. - inadecuada cultura. - No tienen proyección. - Oportunidad de atención al paciente. - Humanismo. - Ningún empleado es indispensable. - Indispensable son los pacientes. - Fidelización del cliente. - Humanización como principios institucional. - Competitividad por humanización frente al servicio de una amplia infraestructura. - Confianza en sí mismo. - Visionario particular. - Visión según la demanda de mercado. - Mala praxis gubernamental que se soporta en corrupción. - Manejo de poco personal. - Importancia del departamento de Talento Humano. - Reconocimiento de la parte humana. - Más involucramiento emocional que monetario.

140





Repercusiones

- Supervivencia. - Crecimiento. - Productividad. - Competitividad.

- Responsabilidad social interna y externa. - Cadena de equipos de trabajo.

Categoría Subcategoría de teoría de

entrada



Reconocimiento laboral del talento

clave

Tipos

- Legales o políticas. - Sindicales o contractuales. - Clasificación por desempeño. - Económicas. - Sociales.

- Bonificación metálica a la dedicación laboral.


entrada




clave

Estrategias

- Competitividad. - Desarrollo de los talentos. - Capacitación. - Actualización.

- Formación, capacitación y desarrollo. - Competencia desleal que no es competitividad. - Aprovecho las debilidades o errores de la otra empresa.

3.1.1. PRESENTACIÓN Y CATEGORIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN

3.1.1.1. MEMORÁNDUM DE LAS SUBCATEGORÍAS

MEMORÁNDUM 1

Asunto: Codificación de entrevista realizada el 15.09.2015.

Tema: Categorías de Gestión de valoración y Reconocimiento laboral del

talento clave.

En este encuentro con el informante 1, se pudo indicar que el ambiente

fue escogido, bajo un clima de tranquilidad y donde el investigador hizo una

141

introducción sobre los acontecimientos que se desarrollan en el centro

médico asistencial en el cual se desempeña como gerente en los últimos

años para entrar en sintonía al tema para el cual fue pautada la entrevista.

En tal sentido, el investigador al hacer un preámbulo acerca de la

situación que reviste de importancia la “Gestión de valoración”, quiso indagar

sobre la opinión que el informante tenía al respecto, a lo que señaló que en

su actual realidad, el centro médico asistencial en el que gerencia, existe un

buen nivel del sentido de pertenencia por la institución por parte del personal,

denotado por el compañerismo, asumiendo el trabajo como núcleo familiar,

en la que incluso ha servido en algún momento como consejero, sintiendo

que eso representa a su modo de ver la eficiencia que desea para su

organización.

Sin embargo, en el plano de la salud pública, señaló que en el país

existe una inadecuada cultura, lo que incide para que influya como factor en

la no proyección de las entidades como un servicio público de calidad, sin

verse incluso la oportunidad de atención al paciente, en carencia del sentido

humanizante que debe caracterizar dicho servicio. Ante esto señalo en

informante que, si bien los empleados son muy importantes, éstos no son

indispensables, ya que indispensables son los pacientes que han de ser

vistos como clientes que mantienen en el mercado a la entidad.

Por otro lado, apuntó que otro factor en la gestión de valoración es el

cultivo de la fidelización del cliente, en un proceso humanizador como

principio institucional. Este proceso redundaría en la competitividad por la

142

humanización frente al servicio de una amplia infraestructura que poseen los

hospitales del Estado. Destacó la confianza que posee en sí mismo como

gerente y emprendedor, por calificarse como visionario particular y visionario

según la demanda de mercado; pero que desafortunadamente a nivel del

servicio de salud pública por parte del Estado y que se ha transferido al

sector privado hay una mala praxis gubernamental que se soporta en

corrupción.

Por otro lado, señaló desde su experiencia en el centro de salud que

dirige que existe un fácil manejo del personal puesto que éste es poco,

destacando la importancia que posee el departamento de Recursos

Humanos en la gestión de valorar el trabajo del personal, al establecer

acciones que reconozcan su labor como parte de los valores que empatizan

entre el trabajador y la organización.

Por otro lado, insistió en que debería existir un involucramiento más

directo del trabajador en los aspectos emocionales, en prevalescencia a los

aspectos monetarios o salariales a fin de darles un valor especifico como

parte del sueldo que devenga cada empleado. Esto según el entrevistado,

puede tener como repercusión la adjudicación de una responsabilidad de

reciprocidad interna y externa, para repuntar en un crecimiento de la

organización. En este mismo sentido, esa repercusión puede hacer que se

conformen cadenas de equipo trabajo para promocionar la competitividad.

Al abordar al entrevistado sobre el reconocimiento laboral del talento

clave, su discurso fue muy amplio pero sin hacer énfasis en los tipos de

143

reconocimiento que sigue su organización, pero si dando su apreciación que

la bonificación metálica debe ser una gratificación que reconozca la

dedicación laboral del empleado, y que ellos en su momento lo hacen al

considerar que es lo que al trabajador, por una cuestión cultural basada en la

costumbre, toma con agrado al ver que existe un logro de su esfuerzo.

Al referir sobre las estrategias que sigue de manera experiencial la

organización acerca del reconocimiento laboral del talento clave con sus

empleados, hizo saber que debe existir una forma en la que la formación,

capacitación y desarrollo sea parte de esa valoración, sosteniendo que en el

mercado se puede apreciar una especie de deslealtad al equivocar el término

de competencia escudándose en una mala concepción de competitividad;

señalando así mismo que en su particular gestión aprovecha las debilidades

o errores de la otra empresa para ofrecer su servicio, pero sin quitarle

pacientes, vistos como clientes, a otras entidades, sino repuntando en un

ofrecimiento de calidad sobre todo por el carácter humanista.

Factores

Sentido de pertenencia por

la institución

El trabajo como núcleo familiar

Inadecuada cultura

Tipos

Bonificación metálica a la

dedicación laboral

Compañerismo

Oportunidad de atención al

paciente

Humanismo

Humanización como principio

institucional

Competitividad por humanización frente al servicio de una amplia

infraestructura

Consejero Eficiencia No tienen proyección

Fidelización del cliente

Confianza en sí mismo

Ningún empleado es indispensable



clave

Repercusiones

Responsabilidad social interna y

externa

Cadena de equipos de trabajo

Estrategias

Formación, capacitación y

desarrollo

Competencia desleal que no es competitividad

Aprovecho las debilidades o errores

de la otra empresa

Visionario particular

Visión según la demanda de

mercado

Indispensable son los pacientes

144

Manejo de poco personal

Importancia del departamento de Talento Humano

Mala praxis gubernamental que se soporta en corrupción

Más involucramiento emocional que

monetario

Reconocimiento de la parte

humana

Diagrama 2. Informante 1 Fuente: Elaboración propia (2016)

145

3.2. INFORMANTE 2





Factores

- Convivencia. - Valores. - Principios éticos. - Endomarketing.

- Sistema complejo caracterizado por la corrupción. - El recurso humano es la base de cualquier estrategia. - Gente no capacitada no se desempeña bien ni ofrece un servicio humanizante de calidad. - El amor. - Organizaciones verticales en vez de horizontales. - Sensibilización. - Inducción. - Cuatro objetivos estratégicos básicos: Aprendizaje, crecimiento, capacitación e incentivos. - Humildad. - Sentido de pertenencia. Empoderamiento. - Valoración. - Motivación. - El RR. HH., debe clasificar la motivación y los incentivos de las personas. - Se les da regalo a todos los empleados el fin de año. - Celebración de los cumpleaños. - Sí conocen los valores corporativos, sobre todo por la socialización mediante la participación de los empleados encargándoles alguna capacitación.




146


Repercusiones


- Falencias como la no garantía de la estabilidad laboral del personal y su no inducción. - Ni siquiera tienen constituido un departamento de recursos humanos. Hay mucha improvisación y el Estado ha permito eso. - Comité de salud ocupacional. - Cronograma de un plan de trabajo. - Se hacen capacitaciones mes a mes. - Sí, pero hay deficiencias en la funcionalidad por carecer de visión empresarial o proyección institucional. - No hay sintonía entre los directivos o dueños de la institución y los empleados. - Apatía.


entrada




clave

Tipos

- Legales o políticas. - Sindicales o contractuales. - Clasificación o evaluación por desempeño. - Económicas. - Sociales.

- Estímulo económico. - Carencia de filtros como la medición de competencias previas. - Medición de los perfiles de competencias. - No se le da importancia al trámite administrativo. - Desconocimiento del record de las incidencias clínicas. - Efecto espejo del empleado con el directivo. - Dificultad para que los empleados asuman los valores corporativos. - Una gestión para combatir iatrogenias administrativas. - Desmotivación por el desgaste físico.

147


entrada




clave

Estrategias


- Nada. Se está dejando escapar el talento. - No tienen asesor para la estructura cognitiva de la filosofía organizacional por falta de dinero visto como un gasto y no como inversión. - Si hay un plan anual aunque difícilmente se cumple en un 100%. - Tener un asesor, trazar la visión y misión y a partir de ahí hacer las estrategias.



MEMORÁNDUM 2



talento clave.

El encuentro con el informante 2 se llevó a cabo en las inmediaciones

del salón de reuniones del hospital en el cual labora. En este orden, se

entabló una conversación previa, donde el informante expresó algunas

opiniones sobre la situación de la valoración del trabajador en los centros

hospitalarios de Colombia y lo que se ha experimentado en relación a las

nuevas tendencias gerenciales. Ya entrando en la formulación de las

preguntas acerca del tema que ocupa la investigación, se dio inicio a la

misma, con la inquietud acerca de la apatía que se encuentra en algunos

148

trabajadores de los centros de salud, cuando un paciente visto como cliente

expresa alguna inquietud.

Sobre este particular, el informante dada su experiencia, hizo saber

que el sistema de salud en Colombia, y que tal vez como en otra aparte del

mundo, era muy complejo y se caracterizaba por la corrupción imperante,

que tal vez eso de alguna manera influía en el cansancio del trabajador al ver

una especie de desequilibrio entre su función y lo que devenga como sueldo

y lo que otros hacen con un mayor salario con todas sus bondades;

señalando con esto que no se ha caído en cuenta que el recurso humano es

la base de cualquier estrategia para proyectar a una organización; pero que

desafortunadamente se cuenta con gente no capacitada lo que redunda un

inadecuado desempeño sin ofrecer un servicio humanizante de calidad.

En este orden de ideas sostuvo el informante que uno de los factores

gestión de valoración, es el amor; pero que en el país existen organizaciones

verticales en vez de horizontales para continuar en una gestión de poca

sensibilización de lo que hace el trabajador con su función y que una de las

cosas en las que se falla es en la inducción. De esto aseveró que según su

apreciación existen cuatro objetivos estratégicos básicos para la gestión de

valoración: Aprendizaje, crecimiento, capacitación e incentivos. De todo esto

debe haber prevalescencia de la humildad, sentido de pertenencia,

empoderamiento, valoración por lo que se hace, motivación.

Sobre este particular, señaló el informante que el Departamento de

RR. HH., debe clasificar la motivación y los incentivos de las personas. En su

149

experiencia y como gerente que valora el humanismo de la labor del

empleado es por ejemplo el regalo que se les da a cada empleado el fin de

año, la celebración de los cumpleaños. De alguna manera esto contribuye a

fomentar y dar a conocer los valores corporativos, sobre todo por la

socialización mediante la participación de los empleados, como por ejemplo

encargándoles alguna capacitación.

En el desarrollo de la entrevista, el informante expresó que para que

haya repercusión de la gestión sobre la valoración en el trabajo

desempeñado por los empleados en el servicio de salud, deben evitarse las

falencias existentes ya que éstas no garantizan la estabilidad laboral del

personal, parte de no existir un plan de inducción, el cual es una debilidad de

muchas entidades que ni siquiera tienen constituido un departamento de

recursos humanos, por lo que hay mucha improvisación y el Estado ha

permito eso.

En la organización que dirige el informante existe el Comité de salud

ocupacional, que funciona con un cronograma de un plan de trabajo,

haciéndose capacitaciones mes a mes, pero existiendo así mismo

deficiencias en la funcionalidad por carecer de visión empresarial o

proyección institucional. Es decir, que en muchos casos no hay sintonía entre

los directivos o dueños de la institución y los empleados, transformándose

esto en apatía.

En cuanto al tema del reconocimiento laboral del talento clave, señala

como punto clave el tipo de reconocimiento de estímulo económico, pero que

150

por esas falencias existentes hay carencias de filtros como la medición de

competencias previas y medición de los perfiles de competencias. De

manera que ello contribuye a no darle importancia al trámite administrativo,

como por ejemplo que el personal médico desconozca el record de las

incidencias clínicas.

En este punto de la entrevista se dio un giro sobre lo que se considera

el efecto espejo del empleado con el directivo, para señalar la gran cantidad

de dificultades que confronta el sector salud, como organizaciones que

hagan reconocimiento de la labor de aquellos empleados que son claves en

el ejercicio de su función y prestación del servicio de calidad, por lo que se

genera dificultad para que los empleados asuman los valores corporativos,

en la que se requiere una gestión para combatir iatrogenias administrativas y

contrarrestar la desmotivación del personal por el desgaste físico.

En relación a las estrategias reconocimiento laboral del talento clave,

el informante reconoció estar haciendo nada a ese respecto por lo que se

está dejando escapar el talento. Señaló no tener asesor para la estructura

cognitiva de la filosofía organizacional por falta de dinero visto como un gasto

y no como inversión; aunque sí hay un plan anual, difícilmente se cumple en

un 100% el logro de objetivos, por lo que cree se amerita tener un asesor,

que trace la visión y misión y a partir de ahí hacer las estrategias.


Factores


clave

Repercusiones

Sistema complejo

caracterizado por la corrupción

Estrategias

Tipos


Comité de salud ocupacional

El recurso humano es la base de

cualquier estrategia

Inducción Cuatro objetivos

Empodera-miento

El amor

Cronograma de un plan de

trabajo

Sí, pero hay deficiencias en la funcionalidad por carecer de visión

empresarial o

Apatía Falencias como la no garantía de la

estabilidad laboral del personal y su

no inducción

Ni siquiera tienen constituido un

departamento de recursos humanos

No hay sintonía entre los directivos o

dueños de la institución y los

empleados.

Sensibiliza-ción

Humildad Valoración

Organizaciones verticales en vez de horizontales

Sentido de pertenencia

Motivación

El RR. HH., debe clasificar la motivación y los incentivos de las

personas

Se les da regalo a todos los

empleados el fin de año

Celebración de los

cumpleaños

Nada. Se está dejando

escapar el talento

No tienen asesor para la estructura cognitiva de la

filosofía organizacional por falta de dinero visto

como un gasto y no como inversión

Tener un asesor, trazar la visión y misión y a partir de ahí hacer las

estrategias

Si hay un plan anual aunque difícilmente se cumple en un

100%

No se le da importancia al trámite

administrativo

Carencia de filtros como la medición de competencias previas

Estímulo económico

Medición de los perfiles de competencias

Efecto espejo del empleado con el

directivo

Dificultad para que los empleados asuman los

valores corporativos

Una gestión para combatir iatrogenias

administrativas

Desmotivación por el desgaste

físico

Sí conocen los valores corporativos, sobre

todo por la socialización mediante la participación de los

empleados encargándoles alguna

capacitación.

Desconocimiento del record de las

incidencias clínicas

151

152

3.3. INFORMANTE 3





Factores


- Se seleccionan por ser no misionales y misionales para la institución. - La selección es en base a la oferta y demanda. - Tomamos el personal casi obligatoriamente. - No podemos hacer un proceso de reclutamiento. - Las universidades nos dotan de buen recurso de enfermería. - Se rota al personal de acuerdo a la presión que ejerzan. - Se dan condecoraciones por la labor desempeñada. - Hay que dar incentivos económicos. - Recursos Humanos inició un proceso de humanización de atención para concientizar al trabajador. - Un proceso de acreditación.

153





Repercusiones


- Estándares administrativos de apoyo y complementarios atención del paciente en cuanto su seguridad. - Estamos buscando que se utilice y se garantice el tiempo necesario para la consulta. - Que se vuelva sensible frente a sus temas. - Tomar al paciente como un cliente, desde el diagnóstico y tratamiento hasta el acompañamiento. - Hay más receptividad del personal subalterno al punto de poseer más humanización que del personal médico. - No somos selectivos en la atención por manejar grandes volúmenes de pacientes.


entrada




clave

Tipos


- Rubros que se orientan al bienestar social. - Juegos recreativos y deportivos. - Irreconocimiento del personal de lo que es un valor agregado. - Hay desequilibrios excesivos en los ingresos salariales. - Esa disparidad que hay frente a la remuneración.

154


entrada




clave

Estrategias


- Generar una escala que se acercaran entre esas compensaciones de ellos, pero el modelo no lo permite. - Fallas en la legislación. - Brecha entre el prestador de servicio y el asegurador. - Prevalece más el problema de aseguramiento que de prestación de servicios. - Hay una brecha muy grande entre quien está legislando y quienes están acá administrando el sistema.



MEMORÁNDUM 3



talento clave.

La entrevista con este informante se desarrolló según lo pautado, en

un ambiente de cordialidad. En obedecimiento a la pauta de las preguntas a

formular, se dio inicio a la conversación, luego del saludo correspondiente,

pata inmediatamente abordar el tema que ocupa esta investigación. En tal

sentido, el informante expuso que en el centro asistencial de salud que dirige

155

el personal es seleccionado por ser no misionales y misionales para la

institución, es decir por la necesidad que tienen en su servicio de atención

médica a lo que el informante denomina misional, ya que contribuye de

manera directa a la misión de la entidad, y no misional que la define por

aquellos trabajos como el de mantenimientos y aseo de la institución.

Expresó el informante que la selección es en base a la oferta y

demanda, y que toman el personal casi obligatoriamente por no poder hacer

un proceso de reclutamiento. Sin embargo, en la especialidad misional de la

enfermería algunas universidades dotan de buen recurso en esta área a la

entidad. En cuanto a la valoración que se hace del personal tienen como

manera factor estratégico una especie de endomarketing al rotar al personal

de acuerdo a la presión que ejerzan, otorgan condecoraciones por la labor

desempeñada, pero expresó estar más de acuerdo a dar incentivos

económicos.

En este orden de ideas, el informante señaló que el Departamento de

Recursos Humanos inició un proceso de humanización de atención para

concientizar al trabajador, pero cree que debe haber un proceso de

acreditación a fin de que el trabajador obtenga mejores beneficios en esa

valoración como salario emocional.

Al referir las repercusiones que tiene la valoración del personal en su

labor señaló que, en su experiencia en la institución que gerencia existen

156

repercusiones de orden de supervivencia al sostener que existen algunos

estándares administrativos de apoyo y complementarios de atención del

paciente en cuanto su seguridad, en la que buscan la utilización del tiempo

necesario y se garantice ese tiempo en la atención del paciente de las

consultas a fin de que dicho paciente se sienta atendido y el personal médico

se vuelva mucho más sensible frente a los temas que le plantea con respecto

a su padecimiento o enfermedad.

En este orden, la entidad busca tomar al paciente como un cliente,

desde el diagnóstico y tratamiento hasta el acompañamiento; aunque señala

que hay más receptividad del personal subalterno al punto de poseer más

humanización que del personal médico. De igual manera sostiene el

informante que, no son selectivos en la atención por manejar grandes

volúmenes de pacientes y ello es un elemento influyente para que el médico

se sienta saturado en su función asistencial.

Al referir los temas concernientes al reconocimiento laboral del talento

clave, indicó el informante que existen rubros de tipo social que se orientan al

bienestar social, al implementar entre el personal juegos recreativos y

deportivos. Estas actividades han costado hacerlas entender para que el

personal las reconozca como un valor agregado. Esto parte de que existe un

pensamiento de las realidades de los trabajadores en cuanto a la obtención

de un salario por lo que realiza, existiendo desequilibrios excesivos en los

157

ingresos salariales del personal, haciendo muy marcada una disparidad

frente a las remuneraciones.

En este orden, el informante recalcó que las estrategias que aspira

poder seguir en su entidad para el reconocimiento laboral del talento clave,

debería sostenerse básicamente en el sentido de competitividad al poder

generar una escala que acerquen esas compensaciones entre los

trabajadores, pero el modelo no lo permite, por lo que es una falla en la

legislación, haciendo muy marcada la brecha entre el prestador de servicio y

el asegurador y esto hace prevalecer más el problema de aseguramiento que

de prestación de servicios; siendo todo esto producto de otra brecha

existente entre quien está legislando y quienes están acá administrando el

sistema.


Factores

158


clave

Repercusiones

Estrategias

Tipos

Estándares administrativos de

apoyo y complementarios

atención del paciente en cuanto su

Estamos buscando que se utilice y se garantice

el tiempo necesario para la consulta

Que se vuelva sensible frente a

sus temas

Fallas en la legislación Hay más receptividad del

personal subalterno al punto de poseer más humanización que del

personal médico

Hay una brecha muy grande entre quien está

legislando y quienes están acá administrando el

sistema

Prevalece más el problema de

aseguramiento que de prestación

de servicios

Brecha entre el prestador de servicio y el asegurador

Rubros que se orientan al

bienestar social

Juegos recreativos y deportivos

Hay desequilibrios excesivos en los

ingresos salariales.

Esa disparidad que hay frente a la remuneración

Irreconocimiento del personal de lo que es

un valor agregado

Generar una escala que se acercaran entre esas

compensaciones de ellos, pero el modelo no lo

permite

No somos selectivos en la atención por

manejar grandes volúmenes de

pacientes

Tomar al paciente como un cliente,

desde el diagnóstico y tratamiento hasta el acompañamiento.

Se seleccionan por ser no misionales y misionales

para la institución

La selección es en base a la oferta y

demanda

Se rota al personal de acuerdo a la

presión que ejerzan

Las universidades nos dotan de buen recurso

de enfermería

Tomamos el personal casi

obligatoriamente

No podemos hacer un proceso de reclutamiento

Hay que dar incentivos

económicos

Se dan condecoraciones por la

labor desempeñada

Un proceso de acreditación

Recursos Humanos inició un proceso de humanización de atención para concientizar al

trabajador


159

Sobre los resultados de las apreciaciones del informante 3 y

presentados en el diagrama anterior, se distingue que

3.4. INFORMANTE 4


entrada




Factores


- Esos salarios emocionales debieran colocarlo en práctica, asumiendo el hospital, algunos costos de matrícula como el 50% ya que eso estimularía al funcionario para que con mejor y mayor dedicación, más motivación realizaría las tareas que tiene.


entrada




Repercusiones



160


entrada

Unidad de análisis de

teoría de entrada



clave

Tipos


- Reconocimientos por escrito. - Reconocimientos emocionales como becas y paseos de vacaciones dentro del rubro de bienestar social. - Comité de conciliación para detectar fallas.


entrada

Unidad de análisis de

teoría de entrada



talento clave

Estrategias


- El mecanismo es el documento que tenemos aquí. Las herramientas son el Plan de capacitación y estímulo y todo lo que tiene que ver con talento humano, carrera administrativa y planes de desempeño. - Seguimiento a la alta dirección. - Compromiso gerencial para un equipo de calidad con un modelo estándar de control interno. - Eso obedece a una cuestión presidencial y ministerial desde 1988. - El gobierno mientras no ponga mano en estas cuestiones salariales seguirá esa brecha en todas estas instituciones públicas. - El salario emocional pudiera mejorar la calidad laboral.

161



MEMORÁNDUM 4



talento clave.

Al iniciar la entrevista, y sostener un saludo de cordialidad, el

entrevistado se mostró con suma expectativa al considerar que se están

haciendo investigaciones en las que el sector salud del sistema colombiano

sea el centro objeto de ello, sobre todo por situarla en esta parte del país. En

este preámbulo, el informante acerca de la primera interrogante expuesta

sobre el salario emocional, expresó que esos salarios emocionales debieran

colocarlo en práctica, asumiendo el hospital, algunos costos de matrícula

como el 50%, ya que eso estimularía al funcionario para que, con mejor y

mayor dedicación, más motivación realizaría las tareas que tiene. Por lo que

se considera que esta unidad de análisis se acoge a los principios éticos que

deben regir el sistema de salud pública.

Sobre esta misma respuesta versó la repercusión que puede tener la

gestión de valoración del personal hospitalario, ya que es una unidad que se

puede asumir como la supervivencia en el tiempo del hospital en cuanto al

servicio que presta a la sociedad. Seguidamente se abordó el tema del

Reconocimiento laboral del talento clave, en cuanto a los tipos de estos

162

reconocimientos, señalando el informante que existen los de orden legal que

se establece como política por la función que ejercen en los reconocimientos

por escrito pero que por determinados motivos no se llevan a cabo, están los

de orden social que se contemplan en algunos documentos al hacer

reconocimientos emocionales como becas y paseos de vacaciones dentro

del rubro de bienestar social.

En este orden, el informante señaló que él parte del Comité de

conciliación, en el que se detectan las fallas, pero con algunas limitantes para

poder dar solución, reconociendo que existen algunas estrategias mediante

el mecanismo del documento que tienen mediante las herramientas de los

planes de capacitación y estímulo y todo lo que tiene que ver con talento

humano en la carrera administrativa y planes de desempeño.

Estas estrategias pueden ajustarse a un criterio de análisis de

competitividad seguida por la alta dirección, hacia el compromiso gerencial

para un equipo de calidad con un modelo estándar de control interno. Toda

esta situación del sector salud pública, señaló el informante, obedece a una

cuestión presidencial y ministerial desde 1988, indicando que mientras el

gobierno no ponga mano en estas cuestiones salariales seguirá esa brecha

en todas estas instituciones públicas; por lo que el salario emocional pudiera

mejorar la calidad laboral.


Factores


clave

Repercusiones Estrategias

Tipos

Seguimiento a la alta

dirección

Esos salarios emocionales debieran colocarlo en práctica, asumiendo el hospital, algunos costos

de matrícula como el 50% ya que eso estimularía al funcionario para que con mejor y mayor dedicación, más motivación realizaría las

tareas que tiene

El gobierno mientras no ponga mano en estas cuestiones salariales

seguirá esa brecha en todas estas instituciones

públicas

Eso obedece a una cuestión presidencial y

ministerial desde 1988

Compromiso gerencial para un equipo de calidad

con un modelo estándar de

control interno

Reconocimientos por escrito

Comité de conciliación para

detectar fallas

Reconocimientos emocionales como becas y

paseos de vacaciones dentro del rubro de

bienestar social

El mecanismo es el documento que tenemos aquí. Las herramientas son el Plan de capacitación y estímulo y todo lo que tiene que ver con talento humano, carrera administrativa y

Esos salarios emocionales debieran colocarlo en práctica, asumiendo el hospital, algunos costos de matrícula como el 50% ya que eso

estimularía al funcionario para que con mejor y mayor dedicación, más motivación realizaría

las tareas que tiene


El salario emocional pudiera mejorar la calidad

laboral

163

Tabla 4 Matriz de Teorías emergentes asociadas y agrupadas por categorías y subcategorías. Factores.

Fuente: Elaboración propia (2016)

Categoría Subcategoría Unidad de Análisis

Teoría emergente 1

Teoría emergente 2

Teoría emergente 3

Teoría emergente 4


Factores

- Convivencia. - Valores. - Principios éticos. -

Endomarketing.

- Sentido de pertenencia por la institución. - Compañerismo. - El trabajo como núcleo familiar. -Consejero - Eficiencia. - inadecuada cultura. - No tienen proyección. - Oportunidad de atención al paciente. - Humanismo. - Ningún empleado es indispensable. - Indispensable son los pacientes. - Fidelización del cliente. - Humanización como principios institucional. - Competitividad por humanización frente al servicio de una amplia infraestructura. - Confianza en sí mismo. - Visionario particular. - Visión según la demanda de mercado. - Mala praxis gubernamental que se soporta en corrupción. - Manejo de poco personal. - Importancia del departamento de Talento Humano. - Reconocimiento de la parte humana. - Más involucramiento emocional que monetario.

- Sistema complejo caracterizado por la corrupción. - El recurso humano es la base de cualquier estrategia. - Gente no capacitada no se desempeña bien ni ofrece un servicio humanizante de calidad. - El amor. - Organizaciones verticales en vez de horizontales. - Sensibilización. - Inducción. - Cuatro objetivos estratégicos básicos: Aprendizaje, crecimiento, capacitación e incentivos. - Humildad. - Sentido de pertenencia. Empoderamiento. - Valoración. - Motivación. - El RR. HH., debe clasificar la motivación y los incentivos de las personas. - Se les da regalo a todos los empleados el fin de año. - Celebración de los cumpleaños. - Sí conocen los valores corporativos, sobre todo por la socialización mediante la participación de los empleados encargándoles alguna capacitación.

- Se seleccionan por ser no misionales y misionales para la institución. - La selección es en base a la oferta y demanda. - Tomamos el personal casi obligatoriamente. - No podemos hacer un proceso de reclutamiento. - Las universidades nos dotan de buen recurso de enfermería. - Se rota al personal de acuerdo a la presión que ejerzan. - Se dan condecoraciones por la labor desempeñada. - Hay que dar incentivos económicos. - Recursos Humanos inició un proceso de humanización de atención para concientizar al trabajador. - Un proceso de acreditación.

- Esos salarios emocionales debieran colocarlo en práctica, asumiendo el hospital, algunos costos de matrícula como el 50% ya que eso estimularía al funcionario para que con mejor y mayor dedicación, más motivación realizaría las tareas que tiene.

164

Tabla 5 Matriz de Teorías emergentes asociadas y agrupadas por categorías y subcategorías. Repercusiones.



Teoría emergente 1

Teoría emergente 2

Teoría emergente 3

Teoría emergente 4


Repercusiones


- Responsabilidad social interna y externa. - Cadena de equipos de trabajo.

- Falencias como la no garantía de la estabilidad laboral del personal y su no inducción. - Ni siquiera tienen constituido un departamento de recursos humanos. Hay mucha improvisación y el Estado ha permito eso. - Comité de salud ocupacional. - Cronograma de un plan de trabajo. - Se hacen capacitaciones mes a mes. - Sí, pero hay deficiencias en la funcionalidad por carecer de visión empresarial o proyección institucional. - No hay sintonía entre los directivos o dueños de la institución y los empleados. - Apatía.

- Estándares administrativos de apoyo y complementarios atención del paciente en cuanto su seguridad. - Estamos buscando que se utilice y se garantice el tiempo necesario para la consulta. - Que se vuelva sensible frente a sus temas. - Tomar al paciente como un cliente, desde el diagnóstico y tratamiento hasta el acompañamiento. - Hay más receptividad del personal subalterno al punto de poseer más humanización que del personal médico. - No somos selectivos en la atención por manejar grandes volúmenes de pacientes.


165

Tabla 6 Matriz de Teorías emergentes asociadas y agrupadas por categorías y subcategorías. Tipos.



Teoría emergente 1

Teoría emergente 2

Teoría emergente 3

Teoría emergente 4


talento clave

Tipos


- Bonificación metálica a la dedicación laboral.

- Estímulo económico. - Carencia de filtros como la medición de competencias previas. - Medición de los perfiles de competencias. - No se le da importancia al trámite administrativo. - Desconocimiento del record de las incidencias clínicas. - Efecto espejo del empleado con el directivo. - Dificultad para que los empleados asuman los valores corporativos. - Una gestión para combatir iatrogenias administrativas. - Desmotivación por el desgaste físico.

- Rubros que se orientan al bienestar social. - Juegos recreativos y deportivos. - Irreconocimiento del personal de lo que es un valor agregado. - Hay desequilibrios excesivos en los ingresos salariales. - Esa disparidad que hay frente a la remuneración.

- Reconocimientos por escrito. - Reconocimientos emocionales como becas y paseos de vacaciones dentro del rubro de bienestar social. - Comité de conciliación para detectar fallas.

166

Tabla 7 Matriz de Teorías emergentes asociadas y agrupadas por categorías y subcategorías. Estrategias.



Teoría emergente 1

Teoría emergente 2

Teoría emergente 3

Teoría emergente 4


talento clave

Estrategias


- Formación, capacitación y desarrollo. - Competencia desleal que no es competitividad. - Aprovecho las debilidades o errores de la otra empresa.

- Nada. Se está dejando escapar el talento. - No tienen asesor para la estructura cognitiva de la filosofía organizacional por falta de dinero visto como un gasto y no como inversión. - Si hay un plan anual aunque difícilmente se cumple en un 100%. - Tener un asesor, trazar la visión y misión y a partir de ahí hacer las estrategias.

- Generar una escala que se acercaran entre esas compensaciones de ellos, pero el modelo no lo permite. - Fallas en la legislación. - Brecha entre el prestador de servicio y el asegurador. - Prevalece más el problema de aseguramiento que de prestación de servicios. - Hay una brecha muy grande entre quien está legislando y quienes están acá administrando el sistema.

- El mecanismo es el documento que tenemos aquí. Las herramientas son el Plan de capacitación y estímulo y todo lo que tiene que ver con talento humano, carrera administrativa y planes de desempeño. - Seguimiento a la alta dirección. - Compromiso gerencial para un equipo de calidad con un modelo estándar de control interno. - Eso obedece a una cuestión presidencial y ministerial desde 1988. - El gobierno mientras no ponga mano en estas cuestiones salariales seguirá esa brecha en todas estas instituciones públicas. - El salario emocional pudiera mejorar la calidad laboral.

167

168

4. TRIANGULACIÓN 4.1. TRIANGULACIÓN 1

Categoría Subcategoría Unidad de análisis de teorías entrantes

Teoría emergente Resumen


Factores


- Eficiencia. - inadecuada cultura. - No tienen proyección. - Ningún empleado es indispensable. - Indispensable son los pacientes. - Fidelización del cliente. - Competitividad por humanización frente al servicio de una amplia infraestructura. - Confianza en sí mismo. - Visionario particular. - Visión según la demanda de mercado. - Mala praxis gubernamental que se soporta en corrupción. - Manejo de poco personal. - Más involucramiento emocional que monetario.

Repercusiones - Supervivencia. - Crecimiento. - Productividad. - Competitividad.


talento clave

Tipos


Estrategias



169

4.2. TRIANGULACIÓN 2 Categoría Subcategoría Unidad de análisis

de teorías entrantes



Factores


- Organizaciones verticales en vez de horizontales.

Repercusiones


- Falencias como la no garantía de la estabilidad laboral del personal y su no inducción. - Ni siquiera tienen constituido un departamento de recursos humanos. Hay mucha improvisación y el Estado ha permito eso.


talento clave

Tipos


- No se le da importancia al trámite administrativo. - Desconocimiento del record de las incidencias clínicas. - Efecto espejo del empleado con el directivo. - Dificultad para que los empleados asuman los valores corporativos.

Estrategias


- No tienen asesor para la estructura cognitiva de la filosofía organizacional por falta de dinero visto como un gasto y no como inversión. - Tener un asesor, trazar la visión y misión y a partir de ahí hacer las estrategias.


170

4.3. TRIANGULACIÓN 3 Categoría Subcategoría Unidad de análisis

de teorías entrantes Teoría emergente Resumen


Factores


- Un proceso de acreditación.

Repercusiones



talento clave

Tipos


- Irreconocimiento del personal de lo que es un valor agregado.

Estrategias


- Fallas en la legislación. - Brecha entre el prestador de servicio y el asegurador. - Prevalece más el problema de aseguramiento que de prestación de servicios. - Hay una brecha muy grande entre quien está legislando y quienes están acá administrando el sistema.


4.4. TRIANGULACIÓN 4

Categoría Subcategoría Unidad de análisis de teorías entrantes



Factores


Repercusiones



talento clave

Tipos


Estrategias


- Seguimiento a la alta dirección. - Eso obedece a una cuestión presidencial y ministerial desde 1988. - El gobierno mientras no ponga mano en estas cuestiones salariales seguirá esa brecha en todas estas instituciones públicas.


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MOMENTO IV REDUCCIONES Y CATEGORIZACIÓN DE LOS …