Motivação outras teorias mais atuais 2

Escola Profissional da Santa Casa da Misericórdia de Ponta Delgada

Ano Letivo 2012/2013

Curso Técnico de Segurança e Higiene do TrabalhoNível IV – 12º ano – R13

UFCD 24- Organização do trabalho: gestão das organizações

Motivação: teorias atuais

Formadora: Cristina Tavares

Formanda: Dejenane Silva Nº 3

Campo de S. Francisco - 9500-153 Ponta Delgada Telf: 296 306 420 Fax: 296 306428

Email: [email protected]

Organização do trabalho: gestão das organizações.

ÍndiceCapa 1

Índice 2

Introdução 3

Desenvolvimento 11

Conclusão 13

Bibliografia 14

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Introdução:

Este trabalho surge na continuação de trabalhos de colegas que abordam a motivação e

as suas diferentes teorias. Este diz respeito às teorias de motivação focalizando as

teorias atuais não porque tenham sido desenvolvidas recentemente, mas por

representarem as mais atuais explicações sobre a motivação dos trabalhadores.

De acordo com as teorias atuais temos diversos enfoques e variáveis de desempenho,

rotatividade e produtividade. As teorias diferem também quanto a sua força de previsão.

As teorias ajudam a explicar por que o mau desempenho, atrasos ou faltas, baixo nível

de esforço, mau comportamento, etc., podem ser causados por necessidades que são

bloqueadas diretamente ou não atendidas no trabalho. Também nos ajudam a avaliar o

valor motivador das recompensas com base na sua capacidade de resposta a importantes

necessidades que um indivíduo procura satisfazer.

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Desenvolvimento:

A Teoria das três necessidades, de David McClelland

Segundo McClelland existem necessidades aprendidas e socialmente adquiridas com a

interação do ambiente, divididos em três categorias:

− Necessidades de Realização: Desejo de alcançar algo difícil exige um padrão de

sucesso, domínio de tarefas complexas e superação de outras (gostam de assumir

responsabilidades; gostam de correr riscos calculados; querem retorno concreto sobre

seu desempenho; não são motivados por dinheiro em si). Os indivíduos com este tipo de

necessidade pretendem, mais que obter sucesso individual, é fulcral obterem feedback

positivo no grupo.

Necessidades de Poder: Desejo de influenciar ou controlar outros, ser responsável por

outros e ter autoridade sobre outros; Necessidade de dominar, influenciar ou controlar

pessoas. (procuram por posições de liderança); uma elevada tendência para o poder está

associada a atividades competitivas bem como ao interesse de obter e manter posições

de prestígio e reputação.

− Necessidades de Afiliação: e a necessidade de relacionamento humano, de manter

relações interpessoais próximas e amigáveis. Representa o desejo de ser amado e aceito

pelos outros. As pessoas que possuem essa necessidade buscam amizade, preferem

situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que

envolvam compreensão mútua.

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Essas três necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida como resultado

das experiências de cada pessoa. Como as necessidades são aprendidas, o

comportamento recompensado tende a repetir- se com mais frequência. Como resultado

desse processo de aprendizagem, as pessoas desenvolvem padrões únicos de

necessidades que afetam seu comportamento e desempenho.

Teoria da equidade

É a primeira das teorias relacionadas com o processo motivacional. Foi desenvolvida

por Adams e se baseia na comparação que geralmente as pessoas fazem a respeito de

suas contribuições e de suas recompensas em relação as contribuições e recompensas

dos outros.

A teoria considera que indivíduos estão preocupados não apenas com os valores

absolutos das recompensas que recebem por seus esforços, mas também com a relação

dessas recompensas com as que outros recebem. Comparam entradas de alguém, como

esforço, experiência, escolaridade e competência aos resultados, como níveis salariais,

aumentos, reconhecimentos e outros fatores. Quando, após tal comparação, percebem

injustiça em relação às outras pessoas, tornam-se tensos. Essa percepção tem grande

influência na motivação. A Teoria da Equidade comprova que, para a maioria dos

trabalhadores, a motivação é influenciada, significativamente, não apenas pelas

recompensas absolutas, como também pelas recompensas relativas. Elas percebem o que

recebem do trabalho- como resultados- em relação ao que dão a ele- como entradas- e

comparam essa relação resultados- entradas com relação resultados- entradas de outras

pessoas relevantes. Quando essa comparação produz uma percepçao de que essas relações

são iguais, dizendo que existe um estado de equidade. Quando ocorre a percepçao de que

essas relações são desiguais, as pessoas experimentam uma tensão negativa que conduz á

necessidade de uma ação corretiva no sentido de eliminar quaisquer injustiças. Assim,

decorrem três estados possíveis: equidade, inequidade negativa e inequidade positiva.

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O ponto de vista escolhido pela pessoa aumenta a complexidade da teoria da equidade.

Esse referencial é uma variável importante nessa teoria. Existem quatro pontos de referência

que a pessoa pode utilizar na comparação.

1. Próprio- interno: as experiencias da pessoa em outra posição dentro da mesma

organização.

2. Próprio - externo: as experiencias da pessoa em uma mesma situação ou posição

fora de sua atual organização.

3. Outro- interno: uma pessoa ou grupo da mesma organização.

4. Outro- externo: uma outra pessoa ou grupo de outra organização.

As pessoas podem se comparar com amigos, vizinhos, colegas da mesma organizações

ou com antigos empregos que já tiveram. O ponto de referência escolhido depende das

informações que a pessoa possui sobre esse referencial, assim com da atração que este

possa exercer. Existem quatro variáveis moderadoras: sexo, tempo de emprego, nível na

organização e histórico educacional ou profissionalismo. As pesquisas sugerem que

homens e mulheres preferem se comparar com alguém do mesmo sexo, e que as

mulheres costumam receber menos que os homens para trabalhos iguais e têm

expectativas mais baixas quanto á remuneração. Quando uma mulher escolhe outra

mulher com ponto de referência, isso leva a um padrão de comparação mais baixo.

Pessoas em trabalhos menos discriminadores em relação ao sexo faz mais comparações

mistas do que aquelas em situações de claro domínio de um dos sexos.

Quando uma pessoa percebe uma injustiça, espera- se que ela faça uma dessas seis

escolhas:

1. Modifique suas entradas (contribuições), reduzindo seu esforço no trabalho.

2. Modifique seus resultados (recompensas recebidas), mantendo a quantidade de

produção e reduzindo a qualidade de trabalho.

3. Distorça sua auto- imagem, percebendo que trabalha ou mais ou menos que os

outros.

4. Distorça a imagem dos outros, percebendo que o trabalho alheio não é tão

interessante para uma comparação.

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5. Busque outro ponto de referência para obter outra base de equilíbrio, comparando-

se co outra pessoa que ganhe mais ou ganhe menos, isto é, procurando meios de

fazer a situação parecer melhor.

6. Abandone a situação, deixando o emprego ou saindo da organização.

Além disso, a teoria da equidade mostra que a remuneração constitui uma importante

fonte de equidade ou inequidade:

1. Quando a remuneração e feita com base no tempo (salário mensal), as pessoas

super-remuneradas produzem mais do que as pessoas pagas com equidade. Em

outras palavras, as pessoas super- remuneradas geram maior qualidade de produção

para aumentar a entrada na relação e restabelecer a equidade.

2. Quando a remuneração é feita com base no tempo, as pessoas sub-remuneradas

produzem menos ou com menor qualidade. O empenho diminui, o que resulta em

menor produtividade ou qualidade, em comparação com pessoas pagas com

equidade.

3. Quando a remuneração é feita por quantidade de produção, as pessoas super-

remuneradas produzem menos que as pessoas pagas com equidade. O aumento da

quantidade só aumentará a injustiça, pois resultara em maior pagamento. O esforço

dirigido mais para a melhoria da qualidade do que para o aumento da quantidade.

4. Quando a remuneração é feita por quantidade de produção, as pessoas sub-

remuneradas produzem um grande número de unidades de baixa qualidade, em

comparação com pessoas pagas com equidade. Assim, conseguem equidade, pois a

troca da qualidade pela quantidade vai resultar em aumento na recompensa com

pouco ou nenhum aumento nas contribuições.

Aparentemente, as pessoas são mais tolerantes em relação á inequidade positiva. As

injustiças criadas pelo super pagamento não têm um impacto significativo sobre o

comportamento na maioria das situações. Além disso, a equidade pode focalizar não

somente a remuneração, mas também a distribuição de outras recompensas organizacionais,

como cargos de status e escritórios mais luxuosos.

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A teoria da equidade sempre enfocou a justiça distribuitiva, isto é, a justiça que se percebe

na quantidade e alocação das recompensas entre pessoas. Recentemente, a equidade passou

a considerar a justiça de processo- a justiça percebida no processo utilizado para determinar

a distribuição das recompensas. As evidências mostram que a justiça de distribuição tem

uma influência maior sobre a satisfação das pessoas do que a justiça de processo, enquanto

esta ultima tende a afetar o comprometimento das pessoas com a organização, a confiança

na chefia e a intenção de permanecer. Dentro desse contexto, os executivos precisam

compartilhar abertamente as informações sobre com as decisões de recompensas são

tomadas, buscar procedimentos coerentes e sem vieses e se engajar nessas praticas para

aumentar a percepção da justiça do processo. Com o aumento da percepçao da justiça do

processo, as pessoas passam a ver seus chefes e a organização de maneira positiva, mesmo

que estejam insatisfeitas com a sua remuneração, oportunidades de promoção e as outras

conquistas pessoais. O comportamento de cidadania organizacional é fortemente

influenciado pela percepçao de justiça. Uma outra vantagem na percepçao de justiça é

tornar as pessoas mais satisfeitas e dispostas a desempenhar atividades voluntárias

extraordinárias, ajudando os outros e engajando-se em comportamentos positivos.

Em suma, a teoria da equidade mostra que, para a maioria das pessoas, a motivação é

fortemente influenciada pelas recompensas relativas e pelas recompensas absolutas.

Teoria da definição dos Objetivos

Edwin Locke, concluiu que quando se trabalha com algum objetivo, cria-se uma grande

motivação, e cada tipo de motivação influencia o comportamento das pessoas consoante

a sua maneira de ser. Estabelecer objetivos é o processo de negociar, formalizar e

desenvolver metas ou objetivos. Assim, temos várias formas de estabelecer objetivos:

· Objetivos mais difíceis conduzem a melhor desempenho do que os objetivos menos

difíceis. Então, se os objetivos são muitos difíceis ou impossíveis, a sua relação com o

desempenho não se mantem.

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· Objetivos específicos conduzem a melhor desempenho do que objetivos sem

importância ou vazios.

· A retroação da tarefa é o conhecimento dos resultados motivadores para que as

pessoas estejam motivadas e melhorem o seu desempenho.

· A oportunidade de participar das pessoas a serem motivadas isso significa que tende a

melhorar o seu desempenho e é uma forma de motivar as pessoas no seu

estabelecimento de objetivos.

. A capacitação e a auto-eficácia fazem com que os objetivos definam um melhor

desempenho. As pessoas devem ser capazes de cumprir os objetivos. A auto-eficácia é a

crença de uma pessoa a respeito do seu desempenho em uma tarefa.

· O comprometimento com os objetivos motiva as pessoas a um melhor desempenho

quando eles são aceites. Uma maneira de obter a aceitação ou o compromisso é fazer a

pessoa participar no processo de estabelecer objetivos.

A conclusão geral é que a formulação de objetivos difíceis e específicos constitui uma

poderosa força motivadora. Para Locke, existem métodos principais para motivar as

pessoas tipo dinheiro, estabelecimento de objetivos, participação na tomada de decisões

ou redesenho de cargos para proporcionar maior desafio e responsabilidade

Teoria da expectância

Atualmente, uma das explicações mais amplamente aceitas sobre motivação é a

Teoria da Expectância ou Expectativa. Ela sustenta que a força da motivação de uma

pessoa em desempenhar em se sobressair, em se destacar depende de quanto ela acredita

que possa alcançar o que está buscando.

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Conforme "a teoria da expectativa propõe que as pessoas são motivadas quando

acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado intermediário) e que as recompensas

(resultado final) decorrentes são maiores do que o esforço feito".

Para Vroom, o criador da teoria,existem três constructos basicos da teoria da

expectãncia.

c)Valência, que significa o valor real que o indivíduo dá à

Instrumentalidade percebida. Não basta que o indivíduo perceba as recompensas que

pode alcançar através de seu desempenho. É preciso que estas recompensas tenham um

valor real para ele, que satisfaçam suas expectativas. O sistema de recompensas vigente

pode não ter nenhuma importância para uma pessoa, que não se sentirá motivada, e, ao

contrário, ter muita importância para outra pessoa, que terá uma motivação forte.

a) Expectação, que é a soma entre as expectativas do indivíduo, ou seja,

seus objetivos individuais, e a percepção que o indivíduo tem de si mesmo, de sua

capacidade para atingir estes objetivos. Estes dois aspectos determinam os esforços que

cada um está pronto a fazer numa situação de trabalho. Se uma pessoa tem como

objetivo, por exemplo, a promoção de cargo, e sabe que para conseguir isto precisa

aumentar a produtividade de seu setor, mas julga-se incapaz de conseguir tal proeza, sua

motivação para o trabalho será fraca.

b)Instrumentalidade, que é a soma das recompensas que o indivíduo pode

conseguir em troca de seu desempenho. Não se trata apenas da relação entre

quantidade/qualidade do trabalho e salário, condições de trabalho, benefícios sociais.

Vroom ressalta que a Instrumentalidade é um fator subjetivo que varia de acordo com a

pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de iniciativa e de

expansão da criatividadeTeoria da Expectativa de Victor Vroom:

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Estes três aspectos influenciam, segundo Vroom, a motivação das pessoas no

trabalho. Se um dos elementos está ausente, a motivação torna-se fraca. Se todos eles

estão presentes (alta expectação, alta Instrumentalidade e alta valência), a motivação é

alta. A Teoria de Vroom leva-nos a concluir que as organizações obtêm de seus

empregados o desempenho desejado não apenas quando satisfazem os seus objetivos

individuais, mas quando mostram a eles que o caminho para a satisfação dos objetivos

individuais está no alcance do desempenho desejado. A Teoria de Vroom levanta uma

questão até então inédita: é preciso que o trabalhador sinta-se capaz de atingir os

objetivos pessoais traçados para que se sinta motivado. Esta suposição acaba por atrelar

a motivação à competência. Sugere-se que um trabalhador que busca a auto-realização

através do alcance dos objetivos pessoais só irá sentir-se motivado ao se julgar capaz de

atingir estes objetivos. Esta hipótese estabelece um elo de ligação entre treinamento e

motivação.

A motivação depende de como a pessoa percebe três relações de causa e efeito:

Esforço à Desempenho: a pessoa acredita que com mais esforço pode

melhorar desempenho.

Desempenho à Recompensa: a pessoa acredita que o desempenho

produzirá uma recompensa determinada.

Recompensa à Metas pessoais: a medida em que as recompensas

oferecidas pela organização são atraentes para a pessoa.

A Teoria da Expectativa é a compreensão dos objetivos de cada indivíduo. É a

interligação existente entre o esforço e desempenho de uma determinada tarefa, o

desempenho e a recompensa, e, finalmente, entre recompensa e alcance das metas

pessoais. Essa teoria reconhece que não existe um princípio universal que explique a

motivação de todas as pessoas

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Os três fatores da motivação para produzir.

Teoria de expectação de Lawer.

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Conclusão:

A motivação é um fator-chave para as empresas alcançarem a tão esperada eficácia

organizacional. Investir na motivação é investir no potencial humano da organização,

podendo que com isso ganhar-se um diferencial competitivo frente à concorrência.

Consideramos a motivação no trabalho como o ponto de partida para aquelas empresas

que pensam na própria permanência no mercado, uma vez que sem trabalhadores

motivados, não serão competitivas e tão pouco, conseguirão vencer a concorrência; da

mesma forma, a motivação é para cada colaborador, de qualquer empresa, um fator

importantíssimo para conseguirem se manter no mercado de trabalho. Sem motivação

no trabalho, a eficácia nos resultados tanto pessoais quanto organizacionais se torna

muito mais difícil, da mesma forma que o desenvolvimento em ambas as situações é

prejudicado.

Existem alguns caminhos que levam uma empresa ao sucesso, e um deles é o

investimento no seu potencial humano, pois isto reflete diretamente na qualidade dos

seus produtos e/ou serviços, e conseqüentemente, no atendimento aos seus clientes, o

que diante da era altamente crucial de globalização por qual a economia mundial passa,

é fundamental para a sobrevivência de qualquer empresa no mercado.

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Bibliografia:

Chiavenato, I. (2004) Comportamento Organizacional: A dinâmica do sucesso das

organizações. Editora Dinternal: São Paulo:

Netgrafia:

Google imagens: sucesso.powerminas.com

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Documents

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