Veleučilište u Slavonskom Brodu

Seminarski rad iz kolegija Upravljanje znanjem i inovacijama

__________________________________________

Motivacijske tehnike

Studentica: TIHANA DANKIĆMatični broj indeksa: 770M

Vlastoručni potpis: ______________________ Mentor: doc.dr.sc. Željko Požega

Asistent: Marko Martinović, mag.ing.Tomislav Ćosić, dipl.ing.Mirko Cobović, univ.spec.oec.

U Slavonskom Brodu, svibanj 2010.

SADRŽAJ

1. UVOD

Uslijed razvoja ljudskih potencijala i novih uloga čovjeka u svim društvenim

procesima, nameće se uloga razvoja i upravljanja ljuskim potencijalima. Pri tome,

menagement ljudskih potencijala prvenstveno stavlja zanimanje na motivaciju i

zadovoljstvo uposlenika. Samo kvalitetan motivacijski sustav može omogučiti da se iz

uposlenika dobije njihov makimum koji u svojoj konačnici donosi napredak u poslovanju,

veću učinkovitost i samim tima napredak i razvoj tvrke te povečanje njezine

konkurentnosti na tržištu i povečanje vrijednosti.

Do sada se smatralo kako nije potrebno motivirati uposlenike, jer oni rade najbolje

što mogu, no razvojem koncepta motivacijskih sustava i motivacijskih tehnika i strategija,

postaje uočljivo kako ipak postoji mogučnost upravljanja ljudkim potencijalima i

resursima. Kompletna ideja1 motivacije uposlenika za veću učinkovitost i poboljšanje

kvalitete nastaje nakon Drugog svjetskog rata za potrebe razvoja Japanske ekonomije, kada

je na nagovor Homera Sarasohna i Charlesa Protzmana, W. Edwards Deming uveo

statističke metode kontrole proizvodnje i kontole u 4 koraka. Tada se prvi put spominje

Kaizen metoda2 koja oslobađa ljudski potencijal i dopušta pojedincima da oslobode ono što

je u njima. Takvom motivacijom kod uposlenika automatski se povečava kvaliteta i time

povećava konkurentnsot tvrtke. Nestane li želja za dokazivanjem radnika, sputa li se

kreativnost, nestat će i visoka kvaliteta obavljenog posla.

Iz potrebe za motivaciju uposlenika za postizanje veće motivacije, kvalitete rada i

poboljšanja ukupnog poslovanja tvrke, razvija se potreba za istraživanjem i razvojem

motivacijskih tehnika uposlenika. Posljedica toga je razvoj znanosti koja se naziva

upravljanjem ljudskih potencijala, a prvenstveni joj je zadatak istražiti ljudski potencijal,

kako ga izvući na površinu, i zadovoljiti ljudske potrebe, te posložiti aktivnosti koje se

mogu promjeniti da bi se postigao cilj. Prvi koji su počeli primjenjivati tehniku motivacije

svojih uposlenika bili su u upravi „Toyota Production System, TPS“ gdje su primjenili

metodu krugova kvalitete (PDCA3) koja u potpunosti oslobađa ljudski potencijal.

Kako bi se postigli svi ciljevi koji su postavljeni pred tvrku i zaposlenike, i iz

1 http://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen 2 Skripta sa predavanja Upravljanje kvalitetom, Doc.dr.sc. Biserka Runje, strana 403 http://en.wikipedia.org/wiki/PDCA

1

uposlenika iozvukao maksimum njihove kreativnosti, potrebno je poznavati motivacijske

tehnike, u kojim uvjetima omigućuju kvalitetan motivacijski sustav koji ni nakon nekog

vremena ne gubi svoj smisao.

2

2. ŠTO JE MOTIVACIJA I MOTIVACIJSKE TEHNIKE?

Motivacija4 je utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava željeno ponašanje ljudi. U

okviru managementa motivacija igra važnu ulogu jer njome menadžer nastoji zadovoljiti

želje i nagone svojih suradnika kako bi njihovo ponašanje bilo poželjno i prihvatljivo za

organizaciju.

Pri tome, danas poznajemo tri osnovne kategorije motivacije, a one su :

1. Teorije potreba (Maslow, 1954., Alderfer, 1969.) koje polaze od specifičnih

potreba i njihova zadovoljavanja kao osnove za ravnotežu i opstanak ljudskih organizama.

Ove teorije nam objašnjavaju zašto ljudi reagiraju, ali ne tumače način i vrste akcije koje

ljudi moraju primijeniti da bi zadovoljili te potrebe.

2. Teorije vrijednosti (Mc Clelland, 1973.) uzimaju u obzir ne ono što je potrebno

za opstanak već ono što pojedinac želi. Tri su tipa motivirajućih potreba, potreba za moći,

potreba za povezanošću i potreba za postignućem. Tako pojedinac s visokom potrebom za

moći pridat će i veliku pažnju svom utjecaju i kontroli, dok su pojedinci s velikom

potrebom za povezivanjem sretni samo onda kada su voljeni. Treća potreba za

postignućem pripada pojedincima s velikom željom za uspjehom, te se u isto vrijeme boje

neuspjeha.

3. Teorije vanjskih poticaja i očekivanja naglašavaju važnost i utjecaj okruženja

na ponašanje pojedinca i njihovo reagiranje. 

Bez obzira na to koji motiv ih pokreće, motivirani ljudi ulagat će više napora u

svom radu od onih koji nisu adekvatno motivirani. Kao posljedica toga, krajem 20.stoljeća

počinju se pratiti motivi uposlenika i njihove potrebe.

Motivacijskim tehnikama nastojimo u uposlenicima probuditi potrebu za davanjem

sve od sebe, izazvati ponašanje prema cilju zadovoljenja potrebe. Pri tome, motivacija

zaposlenih nije isključivo psihološki i sociološki problem rada i radnog ponašanja, već

ponašanje poželjno od strane tvrke.

I sami smo svjesni, da naše ponašanje i aktivnosti, a samim time i učinkovistosti,

prvenstveno ovise o našoj psihičkoj motiviranosti da nešto napravimo. Svrha menadžera

koji upravlja ljudskim potencijalima je shvatiti složenost i osobnost uposlenika, ovisnost

pojedinih okolnosti tvrke, i u skladu s time, odaberu motivacijske tehnike koje će dati

4 http://hr.wikipedia.org/wiki/Motivacija 3

najpoželjnije rezlutate. Pri tome, menadžer mora spoznati pojedinačne razlike i potrebe

ljudi, te pravilno individualiziranje nagrade s radnim učinkom i postizanjem cilja.

Ako uposlenike potičemo na kreativnost pri radu, stvaralaštvo, veću odgovornost i

obaveze, te omogućimo napredovanje, dajemo im stimulaciju za stvaralaštvo i ostvarujemo

njihov puni potencijal. Automatizmom se otvara mogućnost pune angažiransti zaposlenika

i time stvara racionalnost, ekonomičnost, proizvodnost i efikasnost rada. Pri tome,

menadžeri moraju sami spoznati koju motivacijsku tehniku (financijsku ili nefinancijsku)

koristiti, i okolnosti u kojima se sve odvija da bi ostvarili svoju inventivnost.

4

2.1. VRSTE MOTIVACIJSKIH TEHNIKA

Jedinstvene podjele motivacijskih tehnika nema, jer je to vrlo kompleksna i složena

materija. Sama motivacija uposlenika je osobnog kataktera, ali raspoznajemo nekoliko

osnovnih tehnika.

Slika 2.1: Motivacijske tehnike

Izvor: http://www.poslovniforum.hr/management/Image1.gif

Uočljivo je da se motivacija dijeli na financijski i nefinancijski dio, pri čemu ona

može biti izravna i neizravna. Motivi se dijele na vanjske i unutarnje. U vanjske motive

ubrajamo stvari kao npr., sustav plaća, uvjeti rada, rukovođenje a unutrašnje poput

obrazovanja i napredovanja.

Daljnjim istraživanjem motivacije uposlenika, ustanovljeno je da prvo moramo

riješiti vanjke motive radi postizanja prosječne proizvodnosti, a zatim uključiti unutrašnje

činioce radi postizanja veće motiviranosti i nadprosječne proizvodnosti.

5

2.1.1. MATERIJALNE KOMPENZACIJE

Materijalne motivacijske tehnike ili financijska kompenzacija sastavljena je od

različitih oblika motiviranja koja su usmjerena na osiguranje i poboljšanje materijalnog

položaja zaposlenih i financijskih kompenzacija za rad5.

Pri tome financijski (materijalni) oblik motivacije dijelimo u dvije osnovne

kategorije:

1. izravni financijski dobici koje pojedinac dobiva u "novcu",

2. neizravni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda

zaposlenika i koje ne dobivaju u plaći ili uopće u obliku novca. (Tablica 1.)

Tablica 2.2.1: Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih

IZRAVNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE

NEIZRAVNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE

RA

ZIN

A

Poj

edin

ac

- plaća

- bonusi i poticaji

- naknade za inovacije i poboljšanje

- naknade za širenje znanja i fleksibilnosti

- ostali poticaji

- stipendije i pkolarine

- studijska putovanja

- specijalizacije

- plaćene odsutnosti i slobodni dani

- automobil ili mobitel kompanije

- menagerske beneficije

Pod

uzeć

e

- bonusi vezani uz rezultate i dobitak organizacijske jedinice ili poduzeća

- udio u profitu

- udio u vlasništvu

- mirovinsko osiguranje

- zdravstvena zaštita

- životna i druga osiguranja

- naknade za nezaposlenost

- obrazovanje

- godišnji odmori

- božičnica i drugo

- skrb o djevi i starijima

Izvor: http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp

Izravne materijalne kompenzacije donose nagradu za rad, dok one neizravne

donose beneficije pri zapošljavanju unutar neke tvrke i nisu ovisne o radnom učinku i

uspješnosti.

Ako promatramo materijalnu kompenzaciju s razine poduzeća, uočljivo je kako

materijalne nagrade uposlenika ovise o organizacijskoj razini i distribuiraju se na temelju

5 http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp6

uspješnosti poduzeća i ostvarenja postavljenih ciljeva. Velika je važnost da menadžeri

shvate ljudsku složenost i osobnost kako bi izbjegli zamku pogrešne primjene motivacijske

tehnike, pri čemu je potrebno komunikaciju i organizaciju prilagoditi situaciji poduzeća.

Najbolje bi bilo kombinirati više motivatora i na taj način utjecati na sve dimenzije rada i

povećati učinkovitost i produktivnost radnika.

Uz kombinaciju različitih čimbenika, jako je važno paziti da ne dođe do nesklada

između predanosti zaposlenika zadatku (ukoliko je motivacija isključivo na individualnoj

razini moguć je razvoj negativne konkurencije i razranja tima unutar tvrke, ali isto tako i

napredak pojedinaca na pojedinim sektorima koji napreduju u skladu sa svojim radom) i

odanosti zaposlenika tvrtci (organizacijska kultura i nagrade su bazirane na uspješnosti

tima).

Materijalna motivacija je jedan od osnovnih motivacijskih tehnika. Ovisi isključivo

o organizaciji, njezinoj politici i praksi. O ovoj vrsti motivacije isključivo odlučuje

pojedina organizacija na temelju svoje politike i prakse, i u tim slučajevima napredovanje,

simboli statusa, priznanja, plača i ostali vidovi materijalne kompenzacije vidljiv su

mehanizam podjele nagrade i vrednovanja rada u tvrtci.

2.1.1.1. Plaća kao faktor motivacije za rad

Jedan od osnovih načina kako zaposlenike motivirati na rad je novac, odnosno

plača koju primaju za svoj rad. Ali isto tako, novac kao motivacija za sobom povlači

mnogobrojne probleme kao poremećaj odnosa među zaposlenicima i odnos pojedinca

prema radu, ali isto tako nakon nekog vremena novac prestaje biti motiv za rad i nužno ne

vodi povećanju proizvodnosti.

Kako bi izbjegli najstarije zamke plaće kao motivacijskog sredstva, menadžeri

moraju imati u vidu postavke djelovanja materijalnog faktora i sistema plačanja na

efikasnost individualnog rada i radni učinak prema sljedećim točkama:

1. materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvršenja na

koje pojedinac može utjecati, a radni standardi moraju biti ostvarivi,

2. mora postojati jasna veza između rezultata rada i nagrada,

3. sistem nagrađivanja mora zasnivati više na pozitivnim nego na negativnim

posljedicama radnog ponašanja,

4. povećanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni

napor koji se ulaže,

7

5. povećanje plaće mora direktno i neposredno slijediti povećanje radnog učinka i

poboljšanje radne uspješnosti,

6. materijalne naknade moraju biti adekvatne uloženom radu i pravedne u

usporedbi s drugima, i

7. razlike u plaći između dobrih i loših radnika moraju biti značajne da bi

stimulirale dobar rad6.

Naknadu unutar poduzeća razlikujemo u 3 oblika, a to su plača, nagrada i

beneficija.

Plaću pri tome definiramo kao svotu novca koju je poslodavac dužan isplatit osobi

u radnom odnostu za rad što ga je ona za određeno vrijeme obavila za njega, te je u nju

uključeno 5 komponenti: osnovna plaća, stimulativni dio plaće, dodatci, naknade i udio u

dobiti. U slučaju novca kao motivacijske tehnike, kroz plaću je najbitniji stimulativni dio

plaće te dodatci na plaću.

Osnovni dio plaće se definira vrednovanjem posla koji se obavlja. Razlikuju

se četiri postupka vrednovanja poslova:

a) ‐ postupak rangiranja s jednom rang - listom za sve poslove odnosno zahtjeve

b) ‐ postupak platnih grupa

c) ‐ postupak rangiranja usporedbom zahtjeva s rang ‐ listom za svaki zahtjev

d) ‐ bodovni postupak

Kombinacijom tih metoda dolazi se do četiri postupka vrednovanja poslova.

(Tablica 2.)

     Tablica 2.: Metode i postupci vrednovanja poslova

Metode klasifikacijeMetode kvalitativne analize

Sumarne AnalitičkeRangiranje Postupak rangiranja s jednom

rang - listom za sve poslove odnosno zahtjeve

Postupak rangiranja usporedbom zahtjeva s rang - listom za svaki zahtjev

Stupnjevanje Postupak platnih grupa Bodovni postupak

Izvor: http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp

a) Postupak rangiranja s jednom rang‐listom karakterizira sumarno rangiranje poslova

bez sistemske analize pojedinih, parcijalnih obilježja poslova. Nakon što se izvrši

6 http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp8

popis poslova koji će se međusobno uspoređivati, izrađuje se rang‐lista u kojoj je

najviši rang za najsloženiji posao, a posljednji rang za najjednostavniji posao.

Postupak rangiranja provodi se opisom poslova, uporabom kartica i usporedbom

parova

b) postupkom platnih grupa se sumarno rangiraju poslovi unutar prethodno određenog

broja platnih grupa, a provodi se kroz etape pripremanja klasifikacijske skale,

određivanja broja platnih grupa, opisivanja platnih grupa, svrstavanja pojedinih

poslova u odgovarajuće platne grupe

c) postupak rangiranja usporedbom zahtjeva s rang‐listom podrazumijeva da se

prilikom rangiranja ne polazi od sumarne procjene, već od rangiranja svakog

pojedinog zahtjeva unutar određenog posla

d) bodovni postupak se temelji na analizi rada s aspekta svakog pojedinog zahtjeva i

stupnjeva intenziteta u tom zahtjevu da bi se svakom od tih stupnjeva dodijelio

određeni broj bodova. Zbrajanjem bodova po stupnjevima intenziteta dobije se broj

bodova za svaki posao.

Stimulativni dio plaće je onaj dio plaće koji zaposlenika stimulira na određene

rezlutate rada. Cilj sustava stimuliranog plaćanja je poticanje i osiguravanje kontinuiranog

ostvarivanja optimalnih parametara radnog učinka. Stimulativni dio plaće se uvijek

utvrđuje u zavisnosti o stupnju izvršenja nekog zadanog posla te se razlikuju:

1. stimulativni dio plaće na temelju učinka (proporcionalni, degresivni, progresivni

i diferencijalni)

2. stimulativni dio plaće na temelju premija – obračunava se na temelju rezultata

ekonomiziranja proizvodnim čimbenicima (za količinu, za kvalitetu, za uštede, za rokove,

za iskorištenje, za pažljivost i sl.)

ima za cilj poticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanja optimalnih

parametara radnog učinka kako sa aspekta poslovnih rezultata poduzeća tako i zaposlenika.

No, treba imati pri tome u vidu da ono ne može biti orijentirano na isključivo i stalno

povećanje rezultata ulaganjem radne snage jer bi to vodilo iscrpljivanju radne snage, pa i

opadanju kvalitete proizvoda te neproporcionalnom povećanju troškova. 

Ovaj se dio plaće uvijek utvrđuje u zavisnosti o stupnju izvršenja nekog zadanog posla, pa

tako postoji:

9

1. Stimulativni dio plaće po osnovi učinka- u osnovi postoji plaćanje po komadnoj i

vremenskoj normi, te

2. Stimulativni dio plaće po osnovi premija- zaposleni se stimuliraju na racionalno trošenje

raspoloživih materijalnih i ljudskih resursa.

Dodaci na plaću isplaćuju se zaposlenima za rad pod određenim uvjetima koji mogu imati

štetne posljedice za pojedinca, a koji obuhvaćaju skupine:

1. dodatak za rad u smjenama,

2. dodatak za rad noću,

3. dodatak za prekovremeni rad,

4. dodatak za povremeno teže uvjete rada,

5. dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi,

6. dodatak za rad na dane tjednog odmora.

Kompenzacije iz udjela u dobiti prvenstveno se koriste kako bi se povećao interes zaposlenih

za uspješnost poslovanja poduzeća, smanjila fluktuacija zaposlenih, poboljšali socijalni odnosi u

poduzeću, tj. radi boljeg i uspješnijeg poslovanja.

Četiri su osnovna sistema udjela zaposlenih u dobiti:

1. sistemi indirektnog udjela u dobiti,

2. sistemi direktnog udjela u dobiti,

3. sistemi dioničarstva zaposlenih, i

4. sistemi štednje zaposlenih.

Kod sistema indirektnog udjela u dobiti, gdje se zaposleni stimuliraju na ostvarenje ušteda

nezavisno od dobiti, posebno se ističe sistem Scanlon kod kojeg zaposlenima pripada određeni

postotak vrijednosti uštede, te sistem Rucker gdje zaposleni primaju premiju u visini postotka

novonastale vrijednosti.

Kompenzacijama po osnovi pripadnosti poduzeću ostvaruje se osnovna svrha što većeg

stupnja socijalizacije zaposlenih u poduzeću kako bi se postigla što veća efikasnost u radu.

Svi se oblici kompenzacija po osnovi pripadnosti poduzeću svrstavaju u tri grupe:

1. naknade plaće,

2. novčane pomoći,

3. razne beneficije.

10

Naknade plaće, kao najznačajniji oblik kompenzacija po osnovi pripadnosti poduzeću,

isplaćuju se u uvjetima kad bi zaposlenici dobili plaću da su radili, kao npr. za vrijeme bolovanja,

godišnjeg odmora, praznika u kojima se ne radi, i dr.

Politika upravljanja plaćama treba definirati visinu plaće, strukturu plaće, dio plaće koji ovisi o

učinku, utjecaj tržišne politike plaća, te pravednost i kontrolu. Prilikom razmatranja platežnih sistema

za nagrađivanje radnih doprinosa, obavljanja radnih zadataka, podnošenje radnih napora i nepovoljnih

uvjeta radne okoline ili čak zdravstvenih i životnih opasnosti, moramo uzeti u obzir i materijalne

aspekte motivacije. Ljudi će prodati svoje sposobnosti (rad) onome tko će ih moći najbolje platiti. 

Cijena prodaje rada nije jedini cilj: status rada, imidž poduzeća, stalnost zaposlenja, povoljna

radna sredina, udaljenost radnog mjesta od mjesta stanovanja vrlo su važni. Iako osobni dohodak

spada među materijalne faktore motivacije, može imati djelomično utjecaj i moralnog motivatora. 

Politiku dobrih međuljudskih odnosa moraju pratiti privlačne nadnice i poticajne plaće jer su

motivacija i plaća usko povezane. Politika nadnica i plaća mora promicati dobre međuljudske odnose,

a što znači da je potrebno platiti zaposlenika prema zasluzi, usko povezujući njihove isplate s

izvršenjem. 

Relativne vrijednosti poslova i struktura plaća daju podlogu i opći okvir za razvoj

stimulativnog sustava materijalnog nagrađivanja. 

Danas su najpopularniji sustavi nagrađivanja temeljeni na radnoj uspješnosti gdje se

povećanje plaće, utvrđene na temelju procjene posla i raspona platnih skupina, temelji na procjeni

radne uspješnosti.

11

Slika 2.1: Naziv slike (Times New Roman, 12, Bold, Centrirano, Before 6pt, After 12pt) Izvor: Izvor

12

2.2. NAZIV PODPOGLAVLJA

Podpoglavlje ne otvara novu stranicu. Naziv podpoglavlja piše se fontom Times

New Roman, 14, Bold, sva slova velika, Before 24pt, After 18pt, prored 1.5. Tablice u

dokumentu moraju biti numerirane i poravnane sa lijevim rubom. Numeriranje tablica

identično je numeriranju slika. Opis tablice piše se iznad tablice.

Tablica 2.1: Naziv tablice (Times New Roman, 12, Bold, Lijevo poravnato, Before 6pt)

Izvor: Izvor

Nakon tablice ostaviti jedan redak prazan i nastaviti sa tekstom. Referenciranje

tablica identično je referenciranju slika. Tablica 2.1 prikazuje, itd.

2.2.1. Naziv podpoglavlja

Podpoglavlja mogu imati svoja podpoglavlja. Numeriraju se arapskim brojevima,

slijedno (2.1.1, 2.1.2, 2.1.3, ...). Naziv podpoglavlja piše se fontom Times New Roman,

12, Bold, Before 18 pt, After 18pt, prored 1.5. Matematičke formule potrebno je označiti

arapskim brojevima, poravnato sa desnim rubom (2.1, 2.2, 4.1). Za kompleksnije izraze

preporučamo korištenje equatuion editora. Izraz treba biti centriran.

(2.1)

Referenciraju se identično kao slike i tablice. Korištenjem relacije (2.1) dobiva

se....

13

3. ZAKLJUČAK

Cijeli dokument treba numerirati arapskim brojevima. Numeriranje se izvodi u

desnom donjem kutu, počevši od broja 1. Prva numerirana stranica je Uvod. Svaki od

navoda u literaturi potrebno je referencirati barem jednom u tekstu. Referenciranje se

označava na slijedeći način: ako je jedan autor - (Jović, 1997), dva autora - (Matko i

Kelemen, 2002), više od dva autora - (Medak i sur., 1999). Ako se referencira internet

adresa u uglate zagrade stavlja se broj naveden u popisu literature [5], [16].

Zaključak je posljednje numerirano poglavlje. Nakon zaključka slijedi poglavlje

literatura koje nije numerirano.

Nakon toga slijede prilozi. U prilog se obično ubacuju velike tablice, slike i slično.

14

LITERATURA

[1] Prezime, I., Naslov knjige, Izdavač, Grad, 1997

[2] Matko, M., Kelemen, N., Utjecaj strujanja fluida u tankim cijevima, vol. 2., no. 3., pp. 23-

39,2002

[3] Medak, L., Jagnjić, Z., Jović, F., Brzi algoritmi rekurzije, in Ferdo, A., Eds., Proceedings of 16th

International Conference on Algorithms, ALG'1999, Paris, France, July 13-15., 1999, pp.202-207.

[4] www.ailife.com (14.04.2010.)

15

PRILOZI

16