7/25/2019 MRU_ID_UNIT_1

1/21

1

UNIVERSITATEA PETROL-GAZE DIN PLOIETIDEPARTAMENTUL DE INVMNT LA DISTAN

SI CU FRECVENREDUS

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Suport de curs

Lector univ.dr.ec. GHEORGHE ILEANA GEORGIANA

PLOIETI2012

7/25/2019 MRU_ID_UNIT_1

2/21

2

CUPRINS

U1. Obiectivele i coninutul M R U 51. Caracteristicile resurselor umane ale organizaiei 6

2.

De la managementul tradiional la MRU 73. Definirea MRU 94. Modele specifice MRU 13

Teste de autoevaluare 18Teme propuse 19Exemplu 20Bibliografie 20U2.Strategii i politici specifice MRU 21

1. Precizri terminologice 23

2.

Strategii funcionale n domeniul resurselor umane 243. Politici n domeniul resurselor umane 31Teste de autoevaluare 33Teme propuse 33Exemplu 33Bibliografie 34U3.Analiza i proiectarea posturilor 35

1. Definire posturilor 372. Analiza posturilor 373. Proiectarea posturilor 444.

Evaluarea posturilor 47Teste de autoevaluare 50Teme propuse 51Exemplu 51Bibliografie 51U4.Planificarea resurselor umane 53

1. Necesitatea i cerinele planificrii resurselor umane 552. Locul planificrii resurselor umane n planificarea deansamblu a activitii organizaiei 563.

Modele i metode de planificare a resurselor umane 60Teste de autoevaluare 64Teme propuse 64Exemplu 64Bibliografie 65U5.Recrutarea , selecia i orientare a resurselor umane 67

1. Recrutarea resurselor umane .Factori determinani ,surse i ci 682. Selecia resurselor umane .Metode i instrumente 723. Orientarea resurselor umane 77

Teste de autoevaluare 79

7/25/2019 MRU_ID_UNIT_1

3/21

3

Teme propuse 79Exemplu 79Bibliografie 81U6.Formarea i perfecionarea personalului 82

1.

Conceptele de formare i perfecionare a personalului 842. Procese de formare i perfecionare 873. Programe i metode de formare i perfecionare apersonalului 92

Teste de autoevaluare 101Teme propuse 102Exemplu 102Bibliografie 103U7.Aprecierea performanelor 105

1. Obiective i cerine 1062.

Procesul de evaluare a performanelor 1093. Sisteme ,metode i tehnici de apreciere aperformanelor 115

Teste de autoevaluare 121Teme propuse 121Exemplu 122Bibliografie 123U8.Dezvoltarea carierelor 124

1. Conceptul de carier 126

2.

Stadiile carierei i corelarea acestora cu stadiilevieii 1273. Managementul carierelor .Obiective iactiviti specifice 1324. Planificarea carierelor 134

Teste de autoevaluare 146Teme propuse 146Exemplu 146Bibliografie 147

U9.Recompensarea 1491. Obiective i cerine 1502. Sistemul de recompense 1523. Politica de salarizare 1544. Sisteme de salarizare 159

Teste de autoevaluare 165Teme propuse 165Exemplu 165Bibliografie 166

U10.Cultura organizaiei 1691. Conceptul de cultura organizaiei 170

7/25/2019 MRU_ID_UNIT_1

4/21

4

2. Cultura naionali impactul acesteia asupraculturii organizaionale 1753. Tipologia culturilor organizaiei 1754. Factorii de influena culturii organizaiei 180

5.

Dimensiunile culturii organizaionale 186Teste de autoevaluare 190Teme propuse 190Exemplu 191Bibliografie 192

7/25/2019 MRU_ID_UNIT_1

5/21

5

UNITATE DE NVARE1

OBIECTIVELE I CONINUTULM R U

Module1. Caracteristicile resurselor umane ale organizaiei2. De la managementul tradiional la MRU3.

Definirea MRU4. Modele specifice MRU

OBIEC

TIVE

Sneleagimportana resurselorumane n condiiile actuale ;Scunoasccaracteristicile resurselorumane ale organizaieiScunoasci sneleagmodelelespecifice resurselor umane

7/25/2019 MRU_ID_UNIT_1

6/21

6

INTRODUCERE

n acest capitol se pun bazele necesare pentru studierealegturii dintre factorii de producie munca, capital,

pmnt, informaie, capacitatea managerial ca resurseale societii folosite n procesul de producie a bunurilori serviciilor, Deci resursele umane sunt primordialepentru atingerea obiectivelor oricrei organizaii i nconsecin, trebuie sse bucure de o atenie cu totuldeosebit. Importana apreciabilpe care o are conducereapersonalului n cadrul oricrei organizaii i-a determinat peunii specialiti de autoritate so includsub denumirea destaffing, n rndul funciilor manageriale.

TERMENI CHEIE

Resurse umane

Funcie a MRUManagementul resurselor umane (MRU)Activitate a MRUManagement tradiionalRezultat al MRUManagementul relaiilor umaneProgram al MRUManagementul personaluluiMediu extern al organizaieiModel specific al MRUMRU internaional

7/25/2019 MRU_ID_UNIT_1

7/21

7

1. Caracteristicile resurselor umane ale organizaiei

a.

Resursele umane constituie principala resursactuali de perspectivaorganizaiei, cea care i determinhotrtor potenialul de aciune;b. Resursele umane au un potenial de cretere i dezvoltare practic

nelimitat; ele sunt rare, valoroase, dificil de asigurat i de nlocuit;c. Calitatea resurselor umane ale organizaiei determincalitatea activitii

acesteia, succesul ei, nivelul de competitivitate pe care l are;d. Resursele umane presupun investiii continue din partea organizaiei,

care se dovedesc n timp cele mai rentabile.n acest sens, J. Naisbitt i R. Aburdene afirm: n noua societate

informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar ca resursstrategic.e. Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile,

pentru cn luarea acestor decizii trebuie sse inseama de factoripsihologici individuali, sociologici organizaionali i situaionalispecifici. n domeniul resurselor umane managerii se confruntfrecventcu dileme decizionale, n care se confruntargumente de ordinpsihologic i moral cu argumente economice.

f. Potenialul apreciabil pe care l prezintresursele umane ale organizaieitrebuie cunoscut n detaliu, evaluat corect, cultivat i stimulat prinmijloace adecvate. Orice individ reprezinto entitate biological creipotenial intelectual i fizic real se dezvluie cu dificultate.

g. Resursele umane prezinto adaptibilitate la situaii diverse, foartevariabile de la un individ la altul, precum i o relativinerie laschimbri.

Schimbrile din cadrul i din exteriorul organizaiei afecteazierarhiile, poziiile individuale sau colective, coninutul muncii,tehnologiile de lucru, climatul organizaional etc. i induc, n mod firesc,rezistencelor afectai. Aceastrezistenare rdcini adnci, care in

de natura uman, de conservatorismul acesteia i de reactivitatea ei la totce nseamnschimbare a distribuiei puterii n cadrul organizaiei, acomportamentelor consacrate, a culturii firmei, ntr-un cuvnt la tot ce

nseamndiscontinuitate fade ordinea existenta lucrurilor.h. Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp, n sensul c

procesele de nvare, de dobndire a experienei, de schimbare amentalitilor i comportamentelor reclamperioade mai lungi sau maiscurte. Factorul timp difereniaz, de asemenea, sensibil valorileeconomice i cele sociale mprtite de generaiile tinere i de cele mai

vrstnice de pe piaa muncii.

7/25/2019 MRU_ID_UNIT_1

8/21

8

i. Resursele umane au tendina de socializare, de organizare i desfurarea activitii n grup, ceea ce face sse dezvolte relaii care determincomportamentele individuale i cele organizaionale.

j. Eficacitatea utilizrii resurselor umane determineficacitatea utilizrii

celorlalte resurse ale organizaiei.k. Managementul resurselor umane (M.R.U.) conferspecificitatea cea maimarcanta managementului general al unei organizaii.

Potrivit lui M.P. Follet, managementul reprezintarta de a determinarealizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor.ntruct indivizii prezinttrsturidistincte, irepetabile, conducerea acestora la nivel individual, de grup sauorganizaional se confruntcu probleme specifice, unice.

2. De la managementul tradiional la MRU

R. Miles considercprincipala sarcinmanagerialconstn armonizareavariabilelor organizaionale (scopuri, obiective, structur, tehnologie) cuvariabilele umane (nevoi, potenial, atitudini, comportamente etc.) n cadrul unuisistem socio-tehnic (organizaia n general).El contureaztrei modele managerialepe baza evoluiei filozofiei, principalelor orientri i instrumente de aciune,prezentate n tabelul urmtor:

Tabelul 1.1.

MODELE EVOLUTIVE DE MANAGEMENT DUPR. MILES1

MODELULMANAGEMENTULUI

TRADIIONAL

MODELULMANAGEMENTUL

UI RELAIILORUMANE

MODELULMANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

A. PRESUPUNERI

1. Munca este neplcutpen-tru majoritatea oamenilor.

1. Oamenii doresc sse simtutili iimportani

1. Munca nu este inerentneplcut. Oameniidoresc scontribuie la

realizarea obiectivelorla stabilirea crora auparticipat.

1 R. MILES, Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and Development, Mc Craw Hill Book Company New York , 1975

7/25/2019 MRU_ID_UNIT_1

9/21

9

2. Pentru salariai activitateaeste mai puin importantdect ce ctigpentru cefac.

2. Oamenii dorescaparte-nena la ungrup irecunoaterea

individua-litilorlor.

2. Majoritatea oamenilorpot sdesfoare muncicreative care reclammai multautodecizie

i autocontrol dectcele pe care ledesfoarn prezent.

3. Puini salariai doresc saupot sexecute muncicreative care reclamautodirijare i control.

3. Pentru oameniaceste nevoi suntmai motivantedect ctigulmaterial.

B. POLITICI1. Sarcina principala

managerului este de asupraveghea si controlasubordonaii.

1. Sarcina principala amanagerului este dea face subordonaiisse simtfolositori iimportani.

1. Sarcina manageruluieste de a utiliza integralresursele umanedisponibile.

2.Managerul trebuie sdescompunsarcinile

subordonailor n operaiisimple, repetitive, uor de

nvat.

2. El trebuie sasigure informarea

completasubordonailor i sinseama deopiunile lor laplanurile sale .

2. Managerul trebuie screeze un mediu

organizaional n carelucrtorii sfie incitaisdea msura integrala potenialului lor.

3. Managerul trebuie sstabileascproceduridetaliate de lucru pentrusubordonai pe care sle

aplice ferm i corect.

3. Managerul trebuiespermitsubordonailor sisexercite

autodirijare iautocontrol, nanumite limite,pentru probleme derutin.

3. Managerul trebuie sncurajeze participareaplenarasubordonailor la

tratarea problemelorimportante, sextindcontinuu autodi-rijareai autocontrolulacestora.

C. ATEPTRILEMANAGERULUI1. Oamenii acceptmunca

dacplata este decenti

superiorul corect.

1. Oamenii suntsatisfcui n nevoia

lor de apartenen

1. Oamenii imbuntesc

semnificativ

7/25/2019 MRU_ID_UNIT_1

10/21

10

i de a se simiimportani dacsunt bine informaii implicai n

luarea deciziilor derutin.

performanele dacparticiparea lor laluarea deciziilor,autodirijarea i

autocotrolul suntextinse.2. Oamenii produc potrivit

standardelor dacsarcinilesunt simple i controluleste riguros.

2. Oameniicoopereaza de bunvoie i au rezistentreduslaautoritatea formaldacnevoile de maisus le suntsatisfcute.

2. Oamenii imbuntesc satisfacian muncdacli seoferoportunitti s-iutilizeze integralresursele de care dispun.

Sursa : op. cit. , p.35

3.Definirea MRU

. Managementul Resurselor Umane reprezintacea latura specializatamanagementului general al organizaiei n care problematica personalului esteabordatntr-o viziune integratoare, globalist, interdisciplinari profesionali care constn asigurarea ndeplinirii obiectivelor organizaiei prin recrutarea,

selectionarea, dezvoltarea i utilizarea adecvata resurselor umane ale acesteia

astfel nct sse punintegral n valoare potenialul profesional i creativ altuturor membrilor .MRU i Managementul personalului se referla acelai lucru, dar primul termeneste mai bogat i mai subtil n semnificaii, aa cum rezulti din tabelul urmtor:

Tabelul 1.2.

COMPARAIE NTRE ELEMENTELE DEFINTORII ALE MRU I ALEMANAGEMENTULUI PERSONALULUI

ELEMENTE DE

CARACTERIZARE

MANAGEMENTUL

PERSONALULUI MRUComportamentuloamenilor

Bazat pe norm/ obiceiuri Bazat pe misiuneaorganizaiei i valorile

mprtite de membriiacesteia

Contractul de munc Redactarea atentacontractelor scrise

Stimularea aciunilordincolo de prevederilecontractului

Modelul de aciune

managerial

Bazat pe proceduri Determinat de cerine

7/25/2019 MRU_ID_UNIT_1

11/21

11

Stimularea iniiativelor Treptat IntegratCalitile managerialenecesare

Capacitatea de negociere Capacitatea de delegare,de practicare amanagementului

participativComunicarea Indirect DirectCategoriile de posturi nstructura formal

Numeroase Restrnse

Proiectarea posturilor Bazatpe diviziuneamuncii

Bazatpe muncnechip

Selecia personalului Activitate separat Activitate integratSalarizarea personalului n funcie de evaluarea

posturilor (limite fixe)n funcie de performane

Pregtirea i dezvoltareapersonalului Controlate Stimulate

Sursa: Prelucrare dupD. Goss Principles of Human ResourceManagement, Heinemann, London and New York, 1994, p.1.

Semnificaiile multiple ale sintagmei MRU constau n:- reflect creterea preocuprilor societii i ale organizaiilor privind

problemele oamenilor;- accentueazfaptul cproblemele umane privesc toi managerii i salariaii

organizaiei, nu doar pe cei din compartimentul de personal;- demonstreaz faptul c funcia de personal a organizaiilor a evoluat,

adaptndu-se realitilor dinamice ale societii contemporane; funciuneade personal s-a transformat n funciunea resurselor umane i apoi nMRU, care reflect importana strategic i viziunea de perspectivspecifice ultimei sintagme

- MRU ncearcsdea cele mai bune rspunsuri la ntrebrile: Ce i determinpe oameni slucreze? Cum devin oamenii angajaii unei organizaii? Cum trebuie selectai oamenii n vederea angajrii?

Cum trebuie s tie oamenii ce au de fcut n cadrul uneiorganizaii?

n funcie de rspunsurile date la aceste ntrebri, MRU mai poate fi definitcaansamblul deactiviti specializate, omogene i complementare desfaurate de

persoane specializate ce folosesc metode i tehnici specifice prin care se asigurresursele umane necesare unei organizaii, precum i utilizarea integralieficienta acestora, dezvoltarea i motivarea lor.Activitile componente ale MRU sunt:

- n viziunea lui De Cenzo, A. David i P. Robbins2:

2 De Cenzo , A. David , P. Rabbins , Personal / Human Resource Management Englewood Cliffs , Prentice-Hall , 1988 , p. 7

7/25/2019 MRU_ID_UNIT_1

12/21

12

obinerea resurselor umane; dezvoltarea lor; motivarea lor; meninerea lor;

- n viziunea lui C.D. Fisher, L. Schoenfeldt i J. Shaw, precum i a lui D.Myers, la activitile menionate se mai adaug3:

managementul strategic al resurselor umane; MRU internaional sau multinaional; planificarea carierelor; comportamentul organizaional; negocierile colective; stabilirea programului de lucru, disciplini controlul; evaluarea funciunii de resurse umane;

- n viziunea lui M. Armstrong4:

organizarea (proiectarea organizrii, proiectarea postului,dezvoltarea organizrii, analiza posturilor);

asigurarea cu personal (planificarea resurselor umane, recrutareai selecia);

dezvoltarea angajailor (pregtirea, dezvoltarea managementului,managementul performanei);

recompensarea angajailor (evaluarea postului, sistemele de plat,plata pentru performan, avantajele angajailor);

relaiile angajailor (relaiile industriale, participare i implicare,comunicare);

serviciile pentru angajai (protecie i sntate, bunstare); angajare i administrare (practici de angajare, sisteme

informatice).n ultimele decenii, intensitatea de manifestare i importana avutde

diferitele activiti ale MRU a evoluat, aa cum relevtabelul urmtor:

Tabelul 1.3.

EVOLUIA IMPORTANEI ACTIVITILOR MRU

ANII 80 ANII 85 ANII 90RecompensareaAsigurarea cu personalRelaiile de muncaRelaiile cu angajaiiAsigurarea

RecompensareaPlanificarea resurselorumaneAsigurarea cu personalDezvoltarea

Planificarea resurselorumaneRecompensareaAsigurarea avantajelorManagementul forei de

3 C. Fisher , L. Schaenfeldt , J. Shaw . Human Resource Management , Haughton Miffin Company , Boston 1996 , p. 7 ;D. Myers Human Resources Management . Principles and Practice , Commerce Clearing House Inc. 1986 p. 64 M. Armstrong , PersonnelManagement Practice , Kogan Page , London , 1991

7/25/2019 MRU_ID_UNIT_1

13/21

13

oportunitilor egale deangajareAsigurarea avantajelorDezvoltarea

managementuluiPlanificarea forei demuncPregtirea personalului

managementuluiAsigurarea avantajelorRelaiile cu angajaiiManagementul forei de

muncaComunicareaRelaiile de munc

muncDezvoltareamanagementuluiAsigurarea cu personal

Relaiile cu angajaiiAsigurarea oportunitiloregale de angajareRelaiile de munca

Sursa:G. Milkovich, J. Boudreau. Personnel / Human ResourceManagement: A Diagnostic Approach, Business Publications Inc., Plano, Texas ,1988 , p. 5

O periodizare mai riguroasa a stadiilor n evoluia funciei de personal i apoi ncea a resurselor umane a fost propusa de M. Armstrong n lucrarea citat, potrivit

creia se disting:o

Etapa empiric- axat pe proprietar ca deintor al capitalului, bazat petradiie, experiena, bun simt pragmatic, caracterizat prin lipsa strategiei,politicilor i programelor n domeniul personalului i prin aplicarea principiului"vznd i fcnd;

o Etapa bunstrii- caracterizat prin apariia managerilor specializai ca

funcionari ai capitalului, prin crearea n unele companii mari a serviciilorspecializate de personal, prin dezvoltarea activitilor cu caracter social;

o Etapa administrrii personalului- plasat n perioada interbelic,

caracterizatprin: dezvoltarea legislaiei muncii i a activitii sindicale; apariia metodelor moderne de selecie, pregtire i evaluare apersonalului; elaborarea politicilor de personal, impulsionata de tezele colii

relaiilor umane (accent pe grupurile de lucru, pe managementulparticipativ, pe ergonomia i raionalizarea muncii);

o Etapa managementului personalului-faza de dezvoltare(perioada celui de-aldoilea rzboi mondial i a anilor 50), caracterizatprin:

ntrirea sindicatelor; deficitul de fora de munc;nceputul administrrii moderne a personalului (prioritate

acordat recrutrii i selectrii personalului, remunerrii,relaiilor cu partenerii sociali, accentuarea rolului gulereloralbe n folosirea metodelor i tehnicilor specifice de gestiune apersonalului);

o Etapa managementului personalului-faza de maturitate, plasatn anii 60 i

70 , caracterizatprin:

abordarea complexa a problematicii resurselor umane;

7/25/2019 MRU_ID_UNIT_1

14/21

14

accentuarea rolului strategiei n domeniul resurselor umane i aplanificrii acestora;

consolidarea conceptului de dezvoltare organizaionala; maturizarea funciunii de personal, perfecionarea metodelor i

tehnicilor specifice acesteia; perfecionarea legislaiei muncii;

o Etapa MRU prima faza- plasat n anii 80 ai secolului precedent icaracterizata prin:

consolidarea funciunii resurselor umane, creia i se conferacelai statut cu cel al celorlalte funciuni ale organizaiei;

dezvoltarea unor noi activiti managementul carierelor,recompensarea n funcie de performant, proiectareaorganizaionala;

descentralizarea activitilor specifice MRU; informatizarea gestiunii personalului;

o Etapa MRU a doua faza-nceputa n anii 90 i caracterizata prin: promovarea muncii n echipi a climatului de consens accentuarea preocuprii privind preocuparea organizaionala i

motivarea personalului; transformarea MRU ntr-o funcie strategici integratoare; accentuarea dezvoltrii organizaionale ca strategie de cretere a

eficienei activitii organizaiei;

tratarea sistemic i interdisciplinara a problematicii resurselorumane;

schimbarea concepiei privind costurile personalului n unaprivind investiia n personal fcut pentru dezvoltareaulterioara a organizaiei;

perfecionarea gamei instrumentelor folosite, apariia unor formede evaluare sociala- indicatori sociali, bilanul social, auditulsocial.

4. Modele specifice MRUDiversele modele propuse de specialiti relevconinutul MRU, respectiv

activitile specifice acestuia, relaiile dintre ele, modul n care se integreazntr-o

PLANIFICARE

OBINERE

REINERRE

MOTIVARE

DEZVOLTARE

APLICARE

7/25/2019 MRU_ID_UNIT_1

15/21

15

strategie unitar.

Modelul Armstrong5

5 M Armstrong , op. cit. P. 10

7/25/2019 MRU_ID_UNIT_1

16/21

16

Modelul Heneman6

CONDIIILEECONOMICE PIAA MUNCII

LEGI IREGLEMENTRI

SPECIFICESINDICATELE

INFLUENELE EXTERNE

ACTIVITILE MRU

Activiti de susinere

Analiza posturilor

Evaluarea rezultatelor

Planificarea resurselor umane

Activiti funcionale

Asigurarea cu personal

Dezvoltarea

Recompense

Relaii de munc

Mediul de munca

INDIVIZIICapacitate

Motivaie

POSTURILECerine

Recompense

REZULTATEMRU

Atragerea

resurselor

Performana

Reinerea

Implicarea

Satisfacia

Altele

Figura 1.2.Modelul MRU propus de Heneman

6 H. Heneman etalii personnel / Human Resources Management Fourth edition , Irwin, Boston , 1989 . p. 8

7/25/2019 MRU_ID_UNIT_1

17/21

17

Modelul Milkovich Boudreau7

Modelul se axeazpe evidenierea coninutului MRU i pe diagnosticareaacestuia, potrivit unui proces de diagnosticare ce cuprinde patru etape relevate ntabelul urmtor:Modelul MRU propus de Milkovich - Boudreau

EVALUAREACONDIIILORRESURSELOR

UMANE

STABILIREAOBIECTIVELORRESURSELOR

UMANE

ALEGEREA IDESFURAREAACTIVITILOR

SPECIFICERESURSELOR

UMANE

EVALUAREAREZULTATELOR

Condiiile externe :

condiiileeconomice

cadrul

reglementativ

sindicatele

Condiiile

organizaionale natura

organizaiei

natura muncii

Condiiile angajailor

abiliti

motivare

interese

Eficiena

Organizaiei

Angajailor

Echitatea

Organizaiei

Angajailor

Planificarearesurselor umaneAsigurarea cupersonalDezvoltarearesurselor umaneRelaiile cuangajaii isindicateleRecompensarea

EficienaEchitatea

7 G. Milkovich , J. Boudreau , Human Resource Management , Sixth Edition , Irwin , Boston , 1991 , p. 9

7/25/2019 MRU_ID_UNIT_1

18/21

17

Modelele Tyson si Fell8

a) Modelul funcionarului

ntlnit n organizaiile mici n care problematica resurselorumane este restrns;

Caracterizat prin: absena strategiilor i politicilor specifice;activiti de rutin; actiuni empirice;b) Modelul managerului de contracte i acorduri

Conducerea personalului se profesionalizeazi se bazeazpepolitici i proceduri clare;

Rolul managerului de personal este precumpnitor,interpretativ i nu creativ;

c) Modelul arhitectului

Politica de personal se integreazn strategia fireasc;

Accent deosebit pe planificarea i dezvoltarea resurselorumane; Managerul de personal, profesionist, se integreaz n

conducerea firmei.

Modelele lui Guest9

a) Modelul paternalist al bunastarii

Axat pe crearea atmosferei familiale n cadrul firmei, pe grijapentru bunstarea salariailor ;

Stimuleazgrija salariailor firmei pentru clieni;

Exemplu de aplicare: Mark & Spencerb) Modelul produciei

Axat pe asigurarea cu precdere a personalului necesarproduciei i pe mbuntirea relaiilor industriale

Exemplu de aplicare: Fordc) Modelul profesional

MRU se profesionalizeaz, se bazeaz pe metode i tehnicimoderne

Exemplu de aplicare: Shell

8 M. Armstrong, op. Ct., p. 103

9 Ibidem, p. 104

7/25/2019 MRU_ID_UNIT_1

19/21

19

d) Modelul resurselor umane

Axat pe valorificarea integral a potenialului angajailor pebaza unor strategii i politici adecvate, subordonate ideii de

integrare strategic; Exemplu de aplicare: IBM

Sintetiznd modelele trecute n revisti reinnd elementele comunepe care acestea le prezint, se poate conchide n final, c, abordat ca proces,MRU constntr-o suitde activiti, evideniate in figura urmatoare, princare se urmarete asigurarea organizaiei cu cadre competente, capabile derealizarea unor performane ridicate i de meninerea nivelului acestora petermen lung.

Figura 1.4.Schema procesului MRU Sursa: S. Rabbins, Mary Coulter,Management 5-th edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey07458, 1996, p. 375

Test de autoevaluare1. Principalii factori care au determinat trecerea de la managementul

tradiional la cel al relaiilor umane i apoi la cel al resurselor umane2. Trsturi comune i trsturi distinctive ale modelelor MRU trecute n

revistmai sus

MEDIUL

Recrutarea

Reducerea personalului

Selec iaIdentificarea i seleciacadrelor competente

Salariai adaptai i competenice posedcunotine i abilitiactualizate

Salariai competeni i naltperformani capabili de a-i menineperformanele perioade lungi

Formarea i perfecionarea

Planificarearesurselorumane

Orientarea

Apreciereaperformantelor

Dezvoltareacarierelor Salarizarea

7/25/2019 MRU_ID_UNIT_1

20/21

20

Teme propuse:

1. . Activitile componente ale MRU implicate nemijlocit nmbuntirea performanelor firmei i a pozitiei ei competitive pe pia.

Argumente i comentarii2.

Elemente comune ale managementului strategic al firmei i MRU dincadrul acesteia.Exemplu

- Care sunt elementele de caracterizare ale diferenelor dintre sintagmaManagementul personalului i sintagma MRU ?

Rspuns:

ELEMENTE DE

CARACTERIZARE

MANAGEMENTUL

PERSONALULUI MRUComportamentuloamenilor

Bazat pe norm/ obiceiuri Bazat pe misiuneaorganizaiei i valorile

mprtite de membriiacesteia

Contractul de munc Redactarea atentacontractelor scrise

Stimularea aciunilordincolo de prevederilecontractului

Modelul de aciune

managerial

Bazat pe proceduri Determinat de cerine

Stimularea iniiativelor Treptat IntegratCalitile managerialenecesare

Capacitatea de negociere Capacitatea de delegare,de practicare amanagementuluiparticipativ

Comunicarea Indirect DirectCategoriile de posturi nstructura formal

Numeroase Restrnse

Proiectarea posturilor Bazatpe diviziuneamuncii Bazatpe muncnechipSelecia personalului Activitate separat Activitate integratSalarizarea personalului n funcie de evaluarea

posturilor (limite fixe)n funcie de performane

Pregtirea i dezvoltareapersonalului

Controlate Stimulate

7/25/2019 MRU_ID_UNIT_1

21/21

21

Bibliografie

1. . Armstrong , M. Personnel Management, Practice , Kogan page,

London ,1991

2. Burloiu , P. managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex ,

Bucureti 1997

3. De Cenza , David, A., Robbins,S. Personnel / Human Resources

Management , Pretice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1988

4. Fisher,D., Schoenfeldt,F., Shaw, B. Human Resources Management,

Houghton Mifflin Company, Boston , 19965. Gelinier , O. Strategie de lenterprise et Motivation des hommes,

Edition Hommes et Techniques, Paris , 1984

6. Goss, D.Principles of Human Resources Management, Penquin Books,

London and New York, 1994

7. *** International Encyclopedia of Business and Management, Volume

4, Edited by Malcom Warner, Routledge, London & New York, 19968. Ivancevich , J., Donnelly, J, JR, Gibson, J., Management. Priciples and

Functions ,Fourth Edition , BPI / IRWIN, Homewood , Illinois 60430,

Boston , Massachusetts 02116, 1989

9. Heneman , H. i colaboratori. Personnel Human Resources

Management, Fourth Edition , Boston ,1989

10.Robbins, S., Coulter, MaryManagement, 5thEdition, Prentice-Hall,

Uper Saddle River , New Jersey 07458, 2006