Negociacion 6

Negociacin

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Cuando Negociar?

Autores Lee y Dobler Sealan:

Cuando muchos factores afectan no solo el precio; sinotambin la calidad y el servicio.

Cuando no es posible determinar previamente y conexactitud los riesgos del negocio.

Cuando se requiere mucho tiempo para producir losartculos que se compraron.

Cuando la Produccin se interrumpe con frecuenciadebido a numerosos cambios en los pedidos.

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Negociacin

La negociacin es apropiada si hay:

ZONA DE ACUERDO

MAAN : Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado

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Negociacin

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Zona de Acuerdo

s bx

Supervit del que vende Supervit del que compra

Contrato FinalPrecio de Reserva( El que vende quiere s o mas)

El que vende quiere mover x a las derecha

Precio de Reserva del que compra( El que vende quiere b o menos)

El que vende quiere mover xA la Izquierda.

dolares

CONFLICTO

Concepcin negativa del Conflicto.

Conflicto como parte inherente del ser humano y

por ende de los grupos.

El conflicto puede ser positivo dependiendo de:

La forma en que se administra.

DEFINICIN DE CONFLICTO

Situacin en la que sus intereses son diferentes

a los de otra (s) persona (s)

LOS CINCO MODOS DE MANEJODE CONFLICTOS

Competencia

Cesin

Evasin

Colaboracin

Compromiso

EVASIN

DETERMINACIN

COOPERACIN

COMPETENCIA COLABORACIN

COMPROMISO

CESIN

MINIMA MAXIMA

USOS Y DESVENTAJAS DE CADA ESTILO

COMPETENCIA

Usos:

Cuando la accin rpida y decidida es vital. Por ejemplo, en emergencias

En temas esenciales para los intereses de la compaa en los que se sabe que se est en la posicin correcta

Si su resultado fue alto:

Esta rodeado de incondicionales?

Sus subordinados temen admitir ignorancia o incertidumbre frente a usted?

Si su resultado fue bajo:

Se siente frecuentemente impotente frente a determinadas situaciones?

Tiene dificultades para adoptar una posicin firme, an cuando percibe que es necesario?

COLABORACIN

Usos:

Para encontrar una solucin cuando los intereses de ambas partes son demasiado importantes para ser negociados.

Para combinar los puntos de vista de personas con distintas perspectivas sobre un problema.


Gasta tiempo en discutir en profundidad temas que no parecen justificarlo?

Su conducta de colaboracin no recibe como respuesta una actitud en igual sentido por parte de los otros?


Le resulta difcil considerar las diferencias como oportunidades para lograr beneficios mutuos, para aprender o resolver problemas?

Sus subordinados demuestran falta de compromiso con sus decisiones o polticas?

COMPROMISO

Usos:

Para obtener acuerdos temporales en temas complejos.

Para llegar a soluciones expeditas cuando el tiempo apremia.


Se concentra tanto en los detalles y tcticas del compromiso que a veces

pierde de vista los grandes temas, tales como principios, valores,

objetivos a largo plazo, intereses de la compaa?.

El nfasis en la negociacin ha creado un negativo clima donde las

transacciones se han convertido en una especie de deporte?


Se encuentra demasiado susceptible o incmodo para ser eficaz?

Le resulta difcil hacer concesiones?

EVASIN

Usos:

Cuando un problema es trivial, o cuando urgen temas msimportantes.

Cuando los beneficios potenciales de afrontar un conflicto sobrepasanlos beneficios de su resolucin.


La coordinacin de su organizacin se ve perjudicada a causa de queotras personas tienen dificultades para conocer sus opiniones?

Se toman decisiones sobre temas importantes por defecto?


Le ocurre frecuentemente que lastima los sentimiento de otraspersonas, o despierta hostilidades?

Se siente a menudo acosado o sobrepasado por una multitud deproblemas?

CESIN

Usos:

Cuando se percibe que se est en una posicin equivocada; para permitir que una postura mejor sea escuchada, aprender de otros, o demostrar que se es razonable.

Cuando preservar la armona y evitar controversias es especialmente importante.


Siente que sus ideas y objetivos no obtienen la atencin que merecen?

Existe un relajamiento de la disciplina?


Le resulta difcil lograr la buena voluntad de otros?

Los otros lo consideran una persona poco razonable?

Tcnicas

de

Negociacin

Tcnicas de NegociacinQu es negociacin?

La negociacin: Arte? Tcnica? Estrategia? Tctica?

Es todo un arte.

En vez de utilizar dientes y garras, piedras y lanzas, o puales y pistolas, el hombre maneja aqu motivaciones y razones para enfrentar y resolver sus problemas.

La negociacin es civilizacin. La negociacin es respeto y es dignidad en accin. "La negociacin de colaboracin efectiva radica en averiguar lo que realmente quiere la otra parte y en mostrarte la manera de conseguirlo, al tiempo que uno consigue lo que uno quiere,.

Y no se piense que adolece de egocentrismo y egosmo, ya que si bien es cierto que la negociacin es el arte de obtener lo que uno quiere, tambin es cierto que lo que uno quiere, puede y debe ayudar a lo que otros quieren y necesitan.

La negociacin no es un acto, sino un proceso, y en la vida del hombre es una cadena de procesos donde cada negociacin se perfila como la puerta de acceso a otras y a otras ms.

Tcnicas de NegociacinQu es negociacin?

Con el presente estudio:

Se tomar conciencia de la importancia crucial y vital de los procesos negociadores y de la posibilidad de manejarlos con ms fineza, eficacia y xito.

Se mantendr la higiene mental en dicho quehacer para convertirlo en una fuente de satisfacciones y de logros.

Se adquirir poder de negociacin, un poder constructivo que se destinar a realizar valores personales y comunitarios.

Se afinarn las herramientas lgicas y conductuales para el manejo de los problemas humanos.

Como se ve, aqu se trata ms de desarrollar ciertos valores, actitudes y habilidades que de adquirir muchos conocimientos.

Tcnicas de NegociacinCampos de aplicacin de la negociacin

Negociacin intrapersonal

Negociacin interpersonal

Negociacin organizacional

Negociacin inter organizacional

Negociacin internacional

Ocho Fases:

1. Definicin del asunto

a. Establecer una orientacin u objetivo general

b. Anlisis causal

c. Acopio de la informacin pertinente

2. Establecimiento de objetivos especficos

3. Plan de accin

4. La transaccin propiamente dicha

5. Evaluacin de resultados parciales

6. Plan de accin correctiva, si es el caso

7. Puertas abiertas para nuevas negociaciones

8. Solucin

Tcnicas de Negociacin

Proceso de la negociacin


Tipos de negociacin

Ya que la negociacin es un hecho humano tan fundamental, nada tiene de extrao que su fenomenologa sea rica y variadsima.

Mencionamos diversos tipos de negociacin segn los campos de aplicacin, y ms adelante nos referimos a las negociaciones bilaterales y a las multilaterales, a las trascendentales y a las banales.

Nos quedan por considerar otros tipos:

Segn las personas involucradas Segn la participacin de los interesadosSegn los asuntos que se negocianSegn el status relativo de los negociadoresSegn el clima humanoSegn los factores desencadenantesSegn el canal de la comunicacin

Conducta competitiva

Conducta manipuladora

Conducta acomodaticia

Conducta evasiva

Conducta fatalista

Conducta transigente

Conducta colaboradora

Tcnicas de NegociacinLos estilos: la negociacin situacional

TCTICAS Y CMO MANEJARLAS

1. PROPICIAR LA IDENTIFICACIN.

"Estoy de acuerdo con usted en este punto. . .

2. NEUTRALIZAR ATAQUES

"Perdn, no le entend. Me lo repite por favor nuevamente?'' O, si es oportuno Como dramatizacin estuvo excelente, vamos ahora al grano. . .

3. CUESTIONAR LA DECISIN.

"Cree usted que es lo correcto, que es lo justo? Aceptara usted para s mismo esta solucin?

4. BAJAR LA AGRESIN.

"Me parece estupenda la forma tan contundente de plantear sus argumentos. Lo felicito!

5. PEDIR AYUDA.

"Orinteme por favor en este asunto."

Tcnicas de NegociacinAlgunas tcticas eficaces

6. GENERAR SENTIDO DE PERTENENCIA."Usted y yo formamos parte de un mismo grupo. . .

7. SUGERIR ALTERNATIVAS."Que tal si, adems de la solucin A, consideramos tambin lassoluciones B y C.. .

8. INDUCIR AL COMPROMISO."Qu le parece si usted y yo nos comprometemos a encontrar la mejor

solucin?

9. CONDICIONAR LAS RESPUESTAS."Verdad que s? De acuerdo? Correcto?

10. PLANTEAR IDEALES."Usted y yo luchamos juntos por un mundo de justicia y paz. Verdad?


11. OBJETAR LAS MOTIVACIONES.

"En qu fundamenta su decisin? En qu se basa?

12. VERIFICAR LA INFORMACIN.

"A ver si le entend. Si estoy equivocado, corrjame.

13. SOLICITAR ASESORA.

"Yo no soy experto en esta materia. Puede explicrmelo otra vez desde el principio y en

trminos ms sencillos?

14. RECONOCER LA COMPETENCIA.

"Me parece muy acertado su punto de vista sobre este asunto.

15. AGOTAR INFORMACIN.

"Y porqu?Y porqu ms?Y adems de eso, hay alguna otra razn?"


Algunas tcticas eficaces

16. PROMOVER LA COOPERACION

"Yo estoy en la mejor disposicin. Supongo que usted tambin.

17. EMPLEAR EL BUEN HUMOR

"Sigamos divagando; al fin, en el ltimo minuto, las cosas son ms

fciles, y, se resuelven por arte de magia.

18. CONCATENAR PREGUNTAS.

"No le parece que esta situacin nos perjudica a los dos?. Si es as, por qu no la resolvemos buscando el mayor beneficio de ambas partes?

19. LUCHAR JUNTOS CONTRA EL PROBLEMA.

El problema no es con usted, sino con esta situacin que nos afecta a los dos. Por qu no nos unimos usted y yo para acabar de una vez por todas?

20. UBICARSE EN EL PRESENTE.

"Lo pasado, pasado. Como dijo Herclito, 'Nunca nos baamos dos veces en el mismo ro. As es que mejor veamos este problema en el aqu y ahora."


21. PROTOCOLIZAR LA SOLUCIN.

"Qu le parece si ahora lo ponemos en blanco y negro? Porque ya ve lo que dice el dicho: 'La ms dbil de las tintas es mejor que la ms brillante de las memorias.

22. BUSCAR GRATIFICACIONES ADYACENTES.

"Ya que hemos llegado a un acuerdo parcial que nos beneficia a los dos, qu tal si pensamos de qu otras formas nos podemos apoyar recprocamente?

23. LAMENTAR LA DECISIN,

"Qu lstima!. Yo hubiera querido que ambos obtuviramos un beneficio mayor.

24. MOTIVAR LA PARTICIPACIN.

"Ahora lo veo como sin ganas de jugar.

25. CREAR EXPECTATIVAS.

"Y si la prxima semana le compro cien televisores ms, qu descuento puedo lograr ahora?"



26. ANIMAR A CORRER RIESGOS.

"Usted sabe que el riesgo es algo inherente a la vida moderna. Ya los antiguos decan: 'El que no arriesga no gana.

27. PERSISTIR EN UN PUNTO.

"Insisto por tercera vez en este punto, porque considero que nos beneficia a los dos.

28. CENSURAR LA ACTUACIN

"Yo pienso que esta posicin no es digna de una persona honora-ble como usted.

29. MORALIZAR LA DECISIN

"La decisin que usted y yo tomemos deber ser propia de per-sonas civilizadas y ticas.

30. DEMOSTRAR CON HECHOS.

"La situacin concreta es sta. No nos dispersemos en asuntos sin beneficio. No queramos negar los hechos esgrimiendo teoras.


31. FACILITAR LA ELECCIN

"La situacin es muy sencilla. Lo nico que debe hacer usted es esto.

32. RECURRIR A LOS MS NOBLES SENTIMIENTOS

. "Yo s que usted es una persona justa y humanitaria. Tengo la plena certeza de que la

decisin que usted tome ser la correcta, la mejor.

33. DELATAR LA MANIPULACIN

"Partimos ciertamente de una base de confianza; pero en este punto la confianza es algo

muy diferente.

34. RECLAMAR POR UN MAL TRATO.

Ahora resulta que al que se porta bien lo tratan mal. Lo cree usted justo?

35. ALEGRARSE POR LA SOLUCIN

"Vale la pena festejar este acuerdo. Lo merecemos..



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