CAP 5 Y 6-NEGOCIACION

NEGOCIACION Capítulos 5 y 6

Castelar Provincia de Buenos Aires

Argentina 2018

Marinés Suares

Negociación Marinés Suares

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CAPÍTULO 5

5. MODELO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD

INTRODUCCIÓN

Este modelo de negociación también ha sido llamado “negociación basada en

intereses”, o negociación en base a principios o negociación colaborativa de Harvard.

Según William Ury la mayor parte de nuestro tiempo la empleamos en tomar decisiones,

en nuestra familia, en nuestro trabajo, en nuestra vida. Y a medida que las

organizaciones se hacen menos piramidales y el trabajo en red aumenta, la toma de

decisiones tambien aumenta exponencialmente. Cada vez menos decisiones las

tomamos solos, en tanto que cada vez más la toma de decisiones es un proceso

compartido, o sea cada vez deberemos negociar más.

En el mundo de la negociación se produjo un cambio sustancial a partir de las

investigaciones llevadas a cabo en el P.O.N (Program of Negotiation) de la Universidad

de Harvard, que dio origen en 1981 a uno de los libros más vendidos en este ramo, me

refiero a “Sí, de acuerdo” (Obtenga el sí) de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. 1

Posteriormente varios libros fueron aportando nuevos conocimientos, y enriqueciendo

tanto lo teórico como la práctica la negociacion.

La investigación fue realizada a partir de la observación de casos en los cuales ambas

partes salían de la negociación satisfechas con el resultado de la misma, las dos partes

sentían que habían ganado en el proceso, por lo que se la llamó “ganar-ganar”.

1 Fisher, Roger y otros (1981). Sí…¡de acuerdo! como negociar sin ceder. Colombia,

Norma.


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5.1. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA “NEGOCIACIÓN DE

HARVARD”

Negociadores duros o blandos

Negociar no es fácil. La mayoría de las negociaciones, o sea la toma de decisiones

cotidianas, las realizamos con personas de nuestro entorno, con quienes tenemos

intensas relaciones, (familares, compañeros de trabajo, vecinos, etcétera).

El primer punto con el que uno se enfrenta es si se debe ser un negociador duro o un

negociador blando o suave. El negociador duro es aquel que compite en la negociación

y su objetivo es la victoria, es necesario tomar una “posición” rigida y mantenerla a toda

costa, hasta sus últimas consecuencias sin realizar conseciones hasta triunfar y sin

confiar en la otra parte.

El negociador blando tiene como objetivo llegar a un acuerdo, a cualquier precio, para

él es necesario ser flexible, hacer concesiones, confiar en la otra parte.

Los creadores del programa de Harvard observaron cómo negociaban los “buenos

negociadores” y la primera conclusión que realizaron fue que los negociadores no eran

duros, ni negociadores blandos, ni estaban en un punto intermedio entre ambos

extremos, sino que habían realizado una combinación: eran duros con el problema que

debían resolver y blandos con las personas con las que negociaban.

Éste es uno de los conceptos centrales del modelo harvardiano.

Duros con el problema blandos o suaves las personas

Desde la perspectiva de Harvard, cualquier método de negociación debe juzgarse de

acuerdo a tres criterios:

• Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible.

• Debe ser eficiente.

• Y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relación entre las partes.

Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legítimos


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de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con

equidad, que es durable, que tiene en cuenta los intereses de la comunidad y que

debería mejorar o por lo menos no deteriorar la relación entre las partes

5.2. ELEMENTOS DE LA “NEGOCIACIÓN DE HARVARD”2

Además de este concepto central en una negociación de diferenciar las personas y la

relación entre ellas de los problemas, el Program of Negotiation de Harvard, identificó

una serie de elementos que se encuentran en las negociaciones eficientes y eficaces y

generó conceptos expecíficos para referirse a estos elementos y palabras que en este

contexto tienen una definición precisa. Ellos son:

a) Posición

b) Intereses

c) Alternativas

d) Opciones

e) Criterios objetivos

f) MAAN (Plan B)

g) Propuesta

h) Acuerdo

Vamos a ver cada uno de estos

5.2.1. Posición

Cuando comenzamos una negociación usualmente decimos “yo quiero esto” o “quiero

que el otro haga o deje de hacer aquello”. Esta manifestación es lo que los autores de

“Sí… ¡de acuerdo!” llamaron la posición.

2 En el transcurso de estos 27 años desde la publicación de “Si de Acuerdo”, el mismo grupo del Program of Negociation de Harvard, ha ido incorporando conceptos y enriqueciendo el modelo, todo ello publicado en libros que han sido best sellers traducidos a muchísimos idiomas, algunos con millones de ejemplares vendidos, a los que me iré refiriendo a lo largo de esta presentación, También este modelo de negociación ha sido sintetizado y enriquecido por otros autores, y en muchos de estas elaboraciones teóricas se habla de los “siete elementos”, pero estos famosos siete elementos varían según quienes sean los que los exponen, e incluso Ury en una presentación publicada en Youtube incluye como primer elemento “Subir al Balcón”, que es producto de las elaboraciones realizadas en “Supere el No” otro best seller, publicado en 1991. Por ello me refiero a los elementos a secas, incluyendo algunos que desde mi perspectiva han sido los más significativos, pero tengo en claro que pueden no ser los mismos seleccionados por otros autores.


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O sea dentro de este modelo vamos a entender por “Posición” aquello que las partes de

una negociación manifiestan expresamente que quieren obtener.

Usualmente cada una de las partes asume una posición, argumenta a su favor y puede

llegar a hacer concesiones para llegar a un acuerdo. Se lo conoce con el nombre de

“regateo”.

Hay un ejemplo típico y muy conocido de dos hermanas que querían la única naranja que había en la casa, o sea la posición de ambas era: “Yo quiero la naranja”. La solución

distributiva hubiera sido cortarla por la mitad.

Otro ejemplo, muy conocido es el de la película “Una mente maravillosa” en la cual el

protagonista, Nash, expresa su posición de querer que cierren la ventana y una alumna

(que después sería su esposa) manifiesta su posición de querer que permanezca

abierta. Ambos quieren cosas contradictorias y parecería imposible satisfacerlos, salvo

que llegasen a una solución producto de una negociación distributiva y la mantuviesen

abierta o cerrada por períodos de tiempo iguales o sólo abierta una mitad de la ventana.

5.2.2. Intereses

Las posiciones, según Harvard, son como la punta del iceberg, ya que por debajo de

ellas están los intereses, que son los que las sustentan.

“Los intereses motivan a las personas; son el resorte silencioso detrás del ruido de las posiciones”

“Son las motivaciones que sostienen a la posición”3.

Si retornamos al ejemplo de la naranja, resultaba que una de las hermanas quería la

cáscara para hacer una torta y la otra la pulpa para exprimir el jugo, por lo tanto

averiguando el “para qué” de ambas, pudieron las dos hermanas salir cien por ciento

satisfechas.

En el caso de Nash, él quiere que cierren la ventana para poder dar su clase, porque de

afuera viene un ruido que considera ensordecedor, ocasionado por un martillo

neumático que están utilizando unos obreros justo debajo de la ventana, y ella quería

3 Fisher, Roger y otros (1981). Sí… ¡de acuerdo! como negociar sin ceder. Colombia, Norma, pág. 48


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que estuviera abierta porque tenía calor y necesitaba que entrara aire fresco. Una vez

que se comprenden los intereses diferentes de ambos, ella pide sencillamente a los

obreros si no pueden continuar la labor en una hora, cuando termine la clase. De esta

forma él tiene el silencio que necesita y ella el aire fresco que quería, y los obreros

podrán realizar su trabajo una hora más tarde.

Para aclarar de forma sencilla qué son los intereses podemos decir que es aquello que

surge como respuesta a las preguntas “¿para qué quiero esto? o ¿por qué quiero esto?”.

Prefiero la primera pregunta: “¿para qué?” porque orienta hacia el futuro y no ancla en

las causas y en el pasado.

El Modelo de negociación de Harvard diferencia distintos tipos de intereses, y en las

diferentes publicaciones a lo largo de estos años, los ha agrupado de forma diferente e

incluso en una misma publicación se presentan diferentes agrupaciones. He realizado

la siguientes síntesis y ordenamiento, que puede tener alguna diferencia con lo

publicado por otros autores :

• Las necesidades: tienen que ver con los elementos indispensables para

sobrevivir (alimento, techo, educación, etcétera).4 5

En el libro “El poder de un no positivo” Ury eleva la categoría de las necesidades, ya

que considera que lo que sustenta a las posiciones son en lo más profundo: las

necesidades y los valores, en tanto que los intereses son más superficiales. A pesar de

esta jerarquía en otras partes de este mismo libro sigue hablando genéricamente de

intereses, y dentro de esta categoría quedarían incuidas las necesidades.6

• Los valores: Como surge del párrafo anterior para Ury en la profundidad de los

intereses se encuentran los valores los cuales deberán ser tenidos en cuenta

para poder llegar a una negociación que sea sustentable.

Los conflictos generados por estar basados en valores que no admiten revisión

4 En algunas publicaciones parecería que las necesidades no son intereses, o sea que habría dos sustentos de las posiciones: las necesidades y los intereses. Pero si aceptamos la definicón que los intereses son todo aquello que sostiene a las posiciones, considero que las necesidades son indicutiblemente el sostén más importante y que imprescindiblemente en toda negociación debe ser tenido en cuenta y debería ser satisfecho. 5 Algunos autores consideran dentro de este ítem a las necesidades establecidas en la famosa pirámide de Maslow que además de estas necesidades llamadas fisiológicas incluye las necesidades de: seguridad, afiliación, conocimiento y autorrealización. 6 Ury, William (2007). El poder de un No positivo. Bogotá, Editorial Norma


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(llamados por Barnet Pearce: principios, o dogmas) son considerados como “conflictos

inconmensurables y no podrán encontrar una solución consensuada, tal es el caso de

la legalización del aborto, en el cual cada una de las posiciones está basada en un

principio: Pro vida vs. Pro-libertad, que no admite ser dejado de lado y posiblemente ni

iquiera revisión del mismo.

• Las preocupaciones: se refieren a cuestiones que nos quitan la tranquilidad, ya sea

por cuestiones actuales o futuras. En muchos casos son sencillas de satisfacer, y

cuando la otra parte toma conocimiento de esta preocupación es muy efectivo si

rápidamente se le ocurre alguna idea para desactivarla y generar tranquilidad.

Ejemplo: En el caso de los niños, cuyas familias están transitando una situación de

divorcio, muchas veces resulta sencillo tranquilizarlos, porque es probable que por una

comprensión limitada de los hechos teman situaciones que con una explicación clara

pueden acallar la preocupación.

• Los temores, que podríamos definir como grandes preocupaciones suelen ser un

gran obstáculo para el logro de negociaciones efectivas. Los autores, algunas veces

los señalan como un tipo aparte de intereses.

En síntesis: Si alguien está preocupado o peor aún si tiene temores, no podrá o se le

dificultará negociar bien.

• Los Deseos: Son aquellas cosas que anhelamos y que si las alcanzamos nos

sentimos sumamente felices.

• Las Aspiraciones: Son deseos, pero que revisten menor importancia y que si no

son satisfechos igual podemos llegar a un buen acuerdo.

La Teoría de Harvard nos dice que antes de comenzar una negociación es sumamente

importante prepararse para la misma reconociendo cuáles son nuestros intereses, pero

agrega que con ello sólo no basta, ya que es necesario conocer los intereses, o sea las

necesidades, valores, preocupaciones , temores, deseos y aspiraciones, de la otra

parte, porque de esta forma “agrandamos la torta”, es decir, no sólo se va a negociar en

base a un determinado ítem, sino que ponemos en la mesa de negociación todos estos

intereses, los nuestros y los de la otra parte, muchos de los cuales son posibles de

satisfacer, sin que demande un gran costo.


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Si bien estos son todos los intereses

que se citan en diferentes partes de

las peroducciones de Harvard y de

otros autores que han realizado

elaboaciones sobre este tema, desde

mi perspectiva, ubico cuatro grandes

diferentes tipos de intereses:

Necesidades, Valores,

Preocupaciones (en las que puedo

incluir los temores, como el tipo de

preocupación máxima, paralizante) y

los Deseos (entre los que incluyo las

aspiraciones que serían los “pequeños” deseos). Con estos cuatro tipos de intereses,

construyo la siguiente pirámide, que me resulta útil en la conducción de las

negociaciones, ya que las necesidades y los valores, son los intereses prioritarios a los

que debo prestar atención, la preocupaciones ocupan el siguiente escalón de la

pirámide, porque si no se satisfacen son los que más obstruyen la evolución de la

negociación y entre ellos incluyo los temores, y por último en la cúspide ubico a todos

aquellos deseos, entendiendo por los mismos, todo aquello que aumentaría la felicidad

entre los cuales estarían las aspiraciones, como si éstas fueran la “frutilla del postre”.

Tener en cuenta todos estos intereses, lleva a oro concepto gestado por Harvar que se

conoce como: agrandar la torta para enriquecer las negociaciones.

Agrandar la torta significa en el lenguaje de la negociación harvardiana,

ampliar los intereses que pueden ser motivo de la negociación

y como veremos más adelante, implica también ampliar las opciones para satisfacer los intereses,

Pero aún no terminamos con los intereses, con este tema tan cental, diría el más central

de los conceptos de Harvard (tal es así que se conoce a este modelo de negociación

como el “modelo de negociación en base a los intereses)

Si tenemos en cuenta que la negociación se da entre dos partes, por lo menos, nos

Pirámide de intereses

(Síntesis)


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vamos a encontrar, en cuanto a los intereses de ambos, que éstos pueden ser:

• Comunes o compartidos: las dos partes están interesados por lo mismo, por

ejemplo ambos padres tienen un interés común que es buen crecimiento de los

niños.

• Diferentes o divergentes: Cada uno quiere algo que no coincide con lo que

quiere el otro, pero que no son opuestos. El padre quiere que su hijo juegue al

fútbol. La madre quiere que estudie computación.

• Contrarios u opuestos: Si se satisface a una de las partes el otro queda

insatisfecho. La madre quiere que asista a una escuela muy exclusiva, cuyo

costo es excesivamente alto, el padre está en contra de ese tipo de enseñanza

y quiere que los hijos asistan a una escuela pública y gratuita.

Esta variedad de intereses, posibilita que se negocie

“sobre la base de los intereses comunes enriquecida por los intereses diferentes

y pactando –negociando distributivamente– los intereses contrarios u opuestos”.

Es importante tener en cuenta que desde esta perspectiva la diferencia de intereses

favorece la negociación.

De posiciones a intereses

5.2.3. Alternativas

Si tenemos en cuenta únicamente nuestros propios intereses, podemos pensar en

diferentes alternativas para satisfacerlos


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Las alternativas son soluciones o parte de soluciones que sólo satisfacen

mis propios intereses (sin tener en cuenta los intereses de la otra parte)

Es altamente probable que antes de comenzar una negociación, tengamos en cuenta

nuestros intereses y obviemos los intereses de la otra parte, por lo tanto sólo se nos

ocurren “alternativas” pero es muy beneficios pensar en varias alternativas aún antes

de comenzar.

5.2.4. Opciones

Para este modelo de negociación:

Las opciones son soluciones o partes de una solución que tienen la característica

de “satisfacer los intereses de ambas partes”.

Es decir, no es cualquier solución, sino una pensada en mis intereses y en los intereses

de la otra parte, por lo menos en los intereses fundamentales de ambas partes.

Las opciones se diferencian de alternativas, (citadas en el apartado anterior) ya que

estas últimas serían soluciones o parte de soluciones que satisfacen los intereses de

una sola de las partes.

Habitualmente se nos ocurren alternativas, y es un esfuerzo generar opciones.

Naranja y Nash. Los ejemplos de la naranja y el de Nash nos pueden servir para

entender esta diferencia entre alternativa y opciones y además compararla con la

negociación distributiva.

• Naranja:

Alternativa: que alguna de las dos se quede con toda la naranja. Uno gana todo el otro

pierde todo.

Opción: que uno se quede con la pulpa y la otra con la cáscara. Vemos una clara opción,


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porque satisface al ciento por ciento los intereses diferentes de ambas partes. Ambos

ganan, por ello se llama GANAR-GANAR.

Solución distributiva: partir la naranja por la mitad. Ambos ganan y pierden.

• Nash:

Alternativas: que se mantenga cerrada la ventana (él) o que se mantenga abierta (ella).

Uno gana todo el otro pierde todo.

Opción: Que los obreros hagan el trabajo más tarde para evitar el ruido que le molesta

a él y que la ventana quede abierta para que entre fresco como quiere ella. Vemos una

clara opción, porque satisface al ciento por ciento los intereses diferentes de ambas

partes. Ambos ganan, por ello se llama GANAR-GANAR.

Solución distributiva: dejar la ventana abierta por la mitad. Ambos ganan y pierden.

En una negociación el primer paso sería conocer las posiciones, luego investigar los

intereses, para pasar luego a generar opciones.

Opciones en base a intereses

5.2.5. Criterios objetivos

Estos criterios, llamados por Harvard “objetivos”, son elementos tomados por fuera de

la mesa de negociación, y ninguna de las partes tiene posibilidad de modificar o sea que

están más allá de la voluntad de las partes. En el ejemplo de la compra de un ordenador,

un criterio podría ser el precio en el mercado de ordenadores semejantes, o la opinión

de un experto.

También son considerados como criterios objetivos además de los valores del mercado

y las opiniones de expertos, lo que establecen las leyes, las costumbres, las decisiones


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de los jueces, la jurisprudencia, etc.

Los criterios objetivos cumplen dos funciones:

a) Asegurar la equidad del resultado de la negociación.

b) Servir para comparar la opción a efectos de aceptarla o rechazarla.

Los criterios objetivos para Harvard están más allá de la voluntad de las partes,

ellos no pueden modificarlos.

La opción generada debe pasar por el filtro de los criterios objetivos, para poder seguir

adelante. Si esto no sucede, es necesario generar otra opción y someterla nuevamente

a comparación con los criterios objetivos establecidos.

En las negociaciones uno de los temas a negociar es los criterios objetivos que cada

una de las partes aportará, y muchas veces cada parte aporta sus propios criterios y es

necesario consensuar cuál o cuáles serán tenidos en cuenta.

El filtro de los criterios objetivos

5.2.6. M.A.A.N.

Esta sigla significa Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado, y funciona como un criterio

subjetivo, es decir un criterio que cada una de las partes formula para sí misma antes

de entrar a la mesa de negociación.


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Es una de las alternativas, la mejor, (o sea que sólo satisface sus propios intereses sin

tener en cuenta los de la otra parte) que será efectivizada si fracasa esta negociación.

El M.A.A.N. es la mejor de las posibilidades de solución para la situación que uno está viviendo,

pero por afuera de la mesa de la negociación.

La otra parte o los otros implicados en la negociación, no son tenidos en cuenta. No es

necesaria ninguna acción ni consentimiento de la otra parte ni de terceros.

El MAAN no es una idea, sino una posibilidad cierta. No vale pensar que en otro lado

conseguiré una computadora más barata, sino que tengo que tener la posibilidad cierta

de adquirirla y que también me conforme, es decir debo haber ido a otros comercios,

haber encontrado el artículo, en este caso computadoras que me satisfagan, y haber

seleccionado la que más me conviene, ya sea por precio, por facilidades de pago, por

los regalos que le adjuntan, o por el ¡color!, no importa cuál sea el interés, pero tengo

que estar convencida, que si no logro comprarle a mi vendedor habitual, igual quedaré

muy satisfecha, con adquirir esta otra, que es la que mejor satisface mis intereses, si no

puedo llegar a un acuerdo con el vendedor con respecto a esta computadora por la cual

estoy negociando.

Asimismo el vendedor también tendrá su MAAN, en este caso podría ser otro u otros

posibles compradores.

Cuanto mejor es el MAAN, más seguro se siente uno en la negociación. Ury dice: El

MAAN da poder, quien tiene el mejor MAAN tiene mayor poder en la negociación.

El otro objetivo, fundamental que cumple, es permitirnos comparar la opción que se ha

generado en la mesa de negociación con esta otra alternativa que hemos gestado y

seleccionado como la mejor. Sirve para no dejarnos llevar por el clima de la negociación

y terminar acordando algo que no nos conviene.

O sea: la opción generada debe ser mejor que el MAAN, ya que si no lo supera en algún

sentido, es decir satisfaciendo mejor un interés o satisfaciendo más intereses, a la parte

le conviene recurrir a su MAAN, es decir abandonar esta negociación.

EL MAAN también nos sirve para comparar el compromiso, es decir para utilizarlo antes


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de firmar el acuerdo.

En el libro de William Ury, “El Poder de un No positivo” denomina al MAAN como “Plan “B”, o sea el plan que puede efectivizarse si el Plan “A”, que es la negociación, no tiene

éxito. Creo que es una denominación más sencilla de comprender.

Sintetizando, la opción generada debe atravesar ambos criterios: el objetivo y el

subjetivo o MAAN, antes de seguir adelante con el próximo paso que es la propuesta.

Los dos filtros de las “Opciones”

5.2.7. Propuesta

Sólo después de haber pasado de las posiciones a los intereses, generado la opción y

que ésta haya superado los filtros de los criterios objetivos y del MAAN, se está en

condiciones de emitir una propuesta de acuerdo. También algunos y/o en algunos textos

denominan a la propuesta como “compromisos” para diferenciarla del acuerdo.

Si ésta es aceptada aún queda un paso más, fundamental dentro de este modelo, que

consiste en tratar de mejorar la propuesta generada. Ello significa tratar de identificar si

queda algún “valor” en la mesa de negociación, especialmente algo que podamos

ofrecer a la otra parte, que aumente su satisfacción del otro y que no lo consideremos

un perjuicio para nosotros.

Todo buen negociador debería interesarse en mejorar la propuesta o el compromiso,

Si cada una de las partes se preocupa para intentar ver como puede mejorar la

negociación para la otra parte sin que para ella sea un problema, la negociación va a

ser aún más positiva.

Cuando dicen “un valor” no se están refiriendo sólo a algo material, sino que puede ser

cualquier tipo de beneficio que satisfaga algún interés, como por ejemplo algún deseo o


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alguna preocupación o simplemente de alguna aspiración que expresó la contraparte

durante el proceso de la negociación. Si no me lo puedo llevar yo, es preferible que se

lo lleve el otro, antes que se pierda y que nadie se beneficie.

5.2.8. Acuerdo

Toda negociación exitosa finaliza con un acuerdo, que no necesariamente es un escrito.

Los acuerdos verbales pueden ser tan válidos como los acuerdos escritos. De hecho, la

mayoría de las negociaciones cotidianas las finalizamos con un acuerdo verbal.

Es fundamental que éste sea claro, que ambas partes comprendan a qué se

comprometen y cuales son las condiciones y responsabilidades establecidas.


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CAPÍTULO 6

6. PROCESO INTEGRAL DE NEGOCIACIÓN

6.1 INTRODUCCIÓN

Como ha señalado Harvard, en toda situación que sea posible y que las partes acuerden

abordar desde una negociación, es muy probable que nos encontremos con intereses

(necesidades, valores, preocupaciones y deseos) que sean compartidos por ambas

partes, otros que sean diferentes, pero también nos enfrentaremos a los intereses

opuestos o contradictorios, o sea aquellos que impliquen que si una de las partes logran

satisfacerlos la otra parte no lo logrará7.

En este último caso posiblemente los mejores resultados se logren a través de una

negociación distributiva, aunque según los autores es necesario fijar antes en forma

colaborativa los “criterios objetivos” que serán indispensables para poder comparar las

alternativas generadas.

No tiene sentido preguntarse cuál es la mejor negociación, porque si bien el modelo de

Harvard significó y sigue siendo valorado como un gran paso en el campo de la

negociación, desde mi perspectiva, no podemos ni debemos en algunos casos

prescindir de la negociación distributiva. Quizá lo más adecuado sea “integrar” ambos

tipos de negociación. Cuando me refiero a integrar lo hago en el sentido que le da a este

término Ken Wilber, que implica: incluir y trascender, generar un “holón”, es decir una

totalidad que contenga a ambos (en nuestro caso la negociación distributiva y la

colaborativa), y al mismo tiempo reconocer la diferencia e independencia de ambos

elementos, que a un nivel inferior, son en sí mismos también totalidades, lo cual permite

aplicarlos tanto en forma integrativa como independientemente.8

Ruben Calcaterra, en su libro citado Mediación Estratégica, también utiliza el término de

“negociación integrativa” pero con una significación diferente a la que estoy proponiendo

7 Fisher, Roger y otros (1981). Sí…¡de acuerdo! como negociar sin ceder. Colombia, Norma, pág. 13. 8 Wilber, Ken (1996). Una teoría de todo. Barcelona, Editorial Kairos, pág. 68.


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en este momento.9

La rica producción realizada a lo largo de estos treinta años por el Fischer, Ury, Patton

y Stone, su

mada a los aportes de otros negociadores y mediadores como Daniel Shapiro, además

de la experiencia personal adquirida a lo largo de los años como mediadora, me ha

llevado a realizar una síntesis y a organizar el modelo de negociación en la forma que

presento a continuación.

6.2. ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

William Ury en su libro “Supere el No” establece que el proceso de negociación no

comienza cuando uno se sienta en la mesa de negociación, ni finaliza cuando uno se

retira de la mesa, con o sin acuerdo, sino que, por el contrario, comienza mucho antes,

por lo cual es indispensable: la preparación, y finaliza después cuando uno ha realizado

una evaluación de lo ocurrido mientras estaba en la mesa negociando con la otra parte.

La preparación para la negociación es el tema central del último libro de Ury “Obtega el

sí consigo mismo” en el cual considera que los mayores obstáculos en las negociaciones

o como dice el autor “la primera y más importante negociación que hemos de llevar a

cabo es la negociación con uno mismo”. Considera que este último libro es la primera

parte que le faltaba a “Sí de Acuerdo”, ya que somos nosotros mismos quienes más

saboteamos al reaccionar de manera que no sirve a nuestros propios intereses.

Estas aseveraciones son concordantes con el primer obstáculo que el autor había

establecido en “Supere el no”, ya que en el mismo establecía que las emociones de uno

mismo eran el primer obstáculo a sortear.

Ury establece que existen tres etapas en las negociaciones, a saber:

• Preparación.

• Negociación propiamente dicha.

• Evaluación.

Dos de estas etapas: la preparación y la evaluación, que cada parte debería llevar a

9 Calcaterra, Rubén (2002). Mediación Estratégica. Barcelona, Gedisa, página 93


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cabo, es un proceso reflexivo que se realizan sin la intervención de la otra parte. Cuando

las negociaciones son complejas es bueno poder instrumentar estas dos etapas con

alguna persona que nos ayude a reflexionar.

La segunda etapa: el proceso de la negociación propiamente dicho, se realiza en la

mesa de negociación con la otra u otras partes.10

Una negociación usualmente se realiza a lo largo de varios “encuentros” o sea que estas

etapas se enlazan en forma circular.

Etapas del proceso integral de negociación

6.2.1. Etapa I: Preparación.

Prepararse para una negociación, desde el modelo de Harvard, implica poder reflexionar acerca de todos los

elementos fundamentales para la negociación según este modelo.

10 Ury, William. (1983) ¡Supere el no! Cómo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas, Bogotá, Norma.


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Si pensamos en un modelo más abarcador,

e integramos ambos modelos de negociación, es necesario agregar los valores de la negociación distributiva.

O sea, deberíamos reflexionar sobre:

• Nuestra posición.

• Los intereses que subyacen y motivan nuestra posición (necesidades, valores,

preocupaciones y deseos).

• Las alternativas: o sea las soluciones o parte de soluciones que satisfacen

nuestros intereses.

• Nuestras opciones: Las soluciones o parte de soluciones que satisfacen los

intereses de ambas partes.

Al llegar al punto anterior, tomamos conciencia de que no sólo es necesario reflexionar

sobre nuestra posición, necesidades, valores, intereses y alternativas, sino que es

fundamental, es decir tan importante o más aún, que reflexionemos y/o busquemos

información, sobre:

• La posición de la otra parte.

• Los intereses de la otra parte.

• Y las alternativas de la otra parte.

Sólo si realizamos esto podremos pensar en opciones que sean de mutuo beneficio.

• Criterios objetivos: aquellos conceptos, ideas, hechos, etcétera, ajenos a la

voluntad de las partes, que sirvan como elemento de comparación que nos

asegure la justicia y equidad de la propuesta que podríamos llegar a realizar.

Estos criterios, como he mencionado, son fundamentales para llegar a acuerdos

especialmente cuando los intereses son opuestos o contradictorios.

• Pero como en el caso anterior, no sólo tenemos que pensar en qué criterios

objetivos podemos ofrecer, sino también en cuáles ofrecerá la otra parte.

• MAAN o Plan B -como Ury ha propuesto llamarlo- o sea cuál de todas las

alternativas (que satisfacen únicamente mis intereses) es considerada la mejor,


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y en función de ello debo de efectivizarla, o sea que no sea una simple idea sino

que sea realizable.

• Dado que el MAAN o Plan B, tiene como uno de sus objetivos servir para

comparar las opciones que se presenten en la mesa de negociación, debería

especular acerca de cuál será el MAAN de la otra parte, porque de esto depende

que las opciones que se generen puedan ser aceptadas, ya que, si la opción que

he pensado no es mejor que el MAAN de la otra parte, esta recurrirá a su MAAN

y rechazará las opciones.

• Si además en estas reflexiones he descubierto o supuesto intereses opuestos,

será necesario que reflexione y determine cuáles serán:

- Mi valor de reserva (VR),

- Mi valor de aspiración (VA)

- Mi Límite (L) o como se llamaba anteriormente la Oferta Extrema o

Pedido Extremo.

- y determinar que consideraré como oferta insultante (OI o PI), que

implicaría el abandono de la negociación. Estos valores son

fundamentales para establecer la zona de regateo.

• También será conveniente que pensemos en estos mismos cuatro ítems de la

parte contraria. No tener en cuenta el “Límite” o OE de la otra parte, puede

llevarnos a que el otro se retire de la mesa por considerar a nuestra oferta como

insultante.

• Propuesta (también llamada en la bibliografía “compromiso”): Si he llegado a

concebir una opción que considero que puede ser aceptada por la otra parte,

aún debería pensar cómo podría mejorarla.

Recién en este momento, cuando he podido reflexionar sobre todos estos elementos,

estaría en condiciones de sentarme en la mesa de negociación con la otra parte.

Todo el tiempo que invirtamos en esta etapa, no será tiempo perdido, sino que por el

contrario nos posibilitará llegar a un acuerdo creativo, satisfactorio para todos y por lo

tanto sustentable.

Esta primera etapa de preparación para la negociación, no la realizo en la mesa de

negociaciones, sino que la llevo a cabo en “el balcón”, ese espacio privilegiado, que me


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permite tomar distancia y reflexionar con tranquilidad

Es muy probable que esta etapa demande más tiempo esta etapa que la siguiente.

Etapa I: Preparación

6.2.2. Etapa II: Negociación propiamente dicha En Sí… de acuerdo, los autores establecen un método de cuatro pasos para realizar la

negociación:

A. Separe a las PERSONAS del problema.

B. Concéntrese en los INTERESES no en las posiciones

C. Invente OPCIONES de mutuo beneficio..

D. Insista en que los CRITERIOS sean objetivos.

A estos cuatro pasos podemos agregar tres más:

E. Tenga un MANN (Plan “B”) al que pueda recurrir para comparar las opciones o

para dejar la mesa de negociación.

F. Proponga una PROPUESTA o compromiso

G. Llegue al ACUERDO, cuando esto sea posible.


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Desarrollaremos cada uno de estos pasos por separado11.

A) Separe a las PERSONAS del problema

Como hemos mencionado al comienzo de este Modelo de Negociación los autores

consideran que existen dos tipos diferentes de intereses:

• aquellos que se refieren a la sustancia de la negociación, el “contenido” o el

problema a solucionar,

• y otros que tienen que ver con las personas y específicamente con la relación

existente entre ellas.

En el campo de la familia, los intereses referidos a las relaciones, son fundamentales,

por dos motivos:

• La familia tiene una larga historia de pautas interaccionales y cada uno de sus

integrantes, ha producido y es producto de las relaciones generadas en su seno.

• La conservación de las “buenas” relaciones entre sus miembros, suele ser uno

de los intereses fundamentales en muchas negociaciones familiares.

Debatir un problema sustancial y mantener una buena relación pueden no ser metas

opuestas, siempre que las partes estén comprometidas y preparadas para poder

separar ambos elementos.

Lo esencial es tratar a las personas como seres humanos y al problema según sus

características y sus méritos.

Sea duro con el problema y blando con las personas.

Pero esto, la separación de las personas del problema, es un proceso, no se puede

realizar de un solo paso.

11 Fisher, Ury y Patton: (1981) Sí… de acuerdo! Bogotá, Ed Norma. pág. 19.


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Tres elementos que pueden ayudar a que mantengamos cada “cosa” en su campo:

• Las percepciones

• Las emociones

• La comunicación

Percepción

El conflicto no está en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas. 12

Cada uno percibe la realidad de forma diferente. Estas formas diferentes de percibir son las que constituyen un problema en las negociaciones,

pero así también son las que posibilitan abrir un camino hacia la solución

Es imprescindible comprender el punto de vista del otro. Por lo tanto, es fundamental

escuchar y hacer preguntas cuando algo no se entiende.

También es sumamente importante que el otro comprenda nuestro punto de vista, por

lo tanto: debemos de explicitarlo.

El poder expresar y comprender las diferentes percepciones, ayuda a que ambas partes

se sientan protagonistas de la negociación. “El sentimiento de participación en el

proceso es el factor más importante en la decisión de un negociador de aceptar una

propuesta. En cierto modo, el proceso es el producto”. 13

Esto no significa que uno esté de acuerdo con ese punto de vista del otro.

Comprender y estar de acuerdo son dos cuestiones diferentes.

12 Fisher, Ury y Patton: (1981) Sí… de acuerdo! Bogotá, Ed Norma, pág. 27 13 Fisher, Roger y otros (1981). Sí… ¡de acuerdo! Bogotá, Norma, pág. 34.


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Emoción

Desde mi perspectiva, éste es el punto más criticable del modelo presentado en 1981,

pero al mismo tiempo, es el tema en el cual más innovaciones se han presentado a lo

largo de estos treinta años en otras obras producidas por el grupo de Harvard.

Citaré los puntos fundamentales mencionados en su primera obra y agregaré

comentarios sobre las nuevas aportaciones que han enriquecido este tema.

Según los autores, en algunas negociaciones “los sentimientos son más importantes

que las palabras.” 14

El primer paso consiste en reconocer y comprender las emociones de los otros y las

propias. Para ello es necesario explicitarlas.

Desde el punto de vista sustentado en esta primera obra, el expresar las emociones

producirá una liberación del peso de las emociones inexpresadas y que debido a ello la

persona se encontraría mejor dispuesta a trabajar en la solución del problema.

Es decir que hay que facilitar que tanto uno mismo como la otra parte se “desahoguen”

y cuando el otro se está desahogando, solo debemos escuchar sin reaccionar.

Reconocer, comprender y expresar las emociones propias. Reconocer, comprender y facilitar

que el otro pueda expresar sus emociones. Dos comentarios me surgen:

• Al hablar de “desahogo” y de “liberarse”, parecería que el supuesto básico, en

el cual se asientan estas consideraciones, es que las emociones perturban el

proceso de toma de decisiones, y por lo tanto es necesario eliminarlas. Esto me

lleva a pensar que sólo se están considerando las llamadas emociones

negativas (enojo, ira, tristeza, etcétera), y se está obviando la importancia de las

emociones positivas (calma, compasión, alegría, etcétera) que desde mi

perspectiva no es conveniente eliminarlas, sino todo lo contrario, es preferible

14 A lo largo de todas las obras producidas por este grupo de autores, no se establece diferencia entre emoción y sentimiento. En una conversación personal con Douglas Stone, el mencionó que las utilizaba indistintamente.


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aumentarlas.

• Por otra parte, uno no puede “desahogarse” de las emociones, ellas están

presentes en los seres vivos, quizá podría modificarse su manifestación, pero

es un trabajo inútil intentar “desahogarse emocionalmente” por lo menos para

los latinos.

• Los estudios sobre las emociones, en su gran mayoría coinciden en que la

explicitación de la ira, no produce calma sino todo lo contrario. Goleman dice:

“la ira se alimenta de la ira”. 15

Posteriormente en el libro ya citado “Supere el No”, Ury considera que frente a

situaciones difíciles las personas solemos reaccionar, es decir, actuar sin pensar.

El primer obstáculo para lograr un acuerdo que beneficie a ambas partes,

son nuestras propias emociones.

Para evitar los perjuicios que puede ocasionar el reaccionar él propone la técnica de

“Subir al balcón”, para poder “evaluar el conflicto con calma”.

Subir al balcón significa apartarse de los impulsos y las emociones naturales.

Es útil realizarlo cada vez que se pueda durante el transcurso de la negociación.16

Podemos deducir, que lo que se está recomendando es que no se explicite la emoción

que en ese momento se está sintiendo (como se proponía en la obra anterior), sino que

por el contrario se intente transformarla en otra emoción, por ejemplo transitando desde

la ira al otro polo: la calma.

Para lograr esta transformación propone tres formas:

• Reconocer la táctica del oponente,

15 Goleman, Daniel (1996): “La inteligencia Emocional”, Buenos Aires, 1ra edición Javier Vergara. 16 Ury, William (1993): ¡Supere el no! Cómo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas. Bogotá, Norma, págs. 35-36


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• tomarse tiempo,

• y controlarse

El segundo obstáculo para lograr un acuerdo que

beneficie a ambas partes, son las emociones del otro

Así como es indispensable que uno pueda transitar de la emoción negativa de la ira a

la positiva de la calma, para lograr una buena negociación es necesario ayudar a que el

otro logre la calma.

El reto entonces será generar un clima emocional favorable para la negociación.

Escuchar, parafrasear, reconocer, y acceder hasta donde sea posible son algunos de

los pasos que propone a efectos de ayudar a que ambos se sientan como socios,

trabajando codo a codo para solucionar el problema.

Posteriormente en 1999, Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen, en su libro

“Conversaciones difíciles” establecen que en una conversación difícil, se llevan a cabo

en realidad tres conversaciones:17

• La conversación del “qué pasó”

• La conversación de los sentimientos

• La conversación de la identidad

Si bien los aportes hechos a cada una de estas “conversaciones” son sumamente

interesantes, me centraré únicamente en la llamada por los autores: La conversación

de los sentimientos ¿qué debemos hacer con nuestras emociones?18

Lo importante no es si se producirán sentimientos fuertes sino como manejarlos, ya que

17 Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen (1999): “Conversaciones difíciles”. Bogotá, Editorial Norma, 18 Recordemos que para estos autores no se establece la diferencia entre emoción y sentimiento, por lo tanto respetaré esta forma de referirse utilizando las palabras que ellos usan.


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las conversaciones difíciles no sólo involucran sentimientos, sino que en esencia tratan

sobre los sentimientos, a menudo ellos son el corazón de estas conversaciones. Utilizan

una metáfora que me resulta sumamente adecuada: “sostener una conversación difícil

sin hablar de sentimientos es como poner en escena una ópera sin música”.

Según estos autores intentar eliminar los sentimientos de la conversación

probablemente no produzca sino resultados insatisfactorios para ambas partes.

Al intentar eliminar, es decir, cuando nos proponernos no hablar de los sentimientos,

éstos se manifestarán de tres formas diferentes:

• Goteando poco a poco en la conversación, matizándola, y expresándose

mediante el lenguaje corporal.

• Explotando de repente, ya que no pueden contenerse, y por lo tanto al fracasar

el intento de contención, explotarán. Si esto ocurre la situación empeorará.

• Dificultando la atención y por lo tanto no permitiendo que se escuche a la otra

parte. O sea se impedirá o por lo menos se dificultará la comprensión de

intereses del otro, elemento indispensable dentro del modelo de negociación

colaborativa de Harvard, para arribar a un acuerdo que contemple los intereses

principales de ambos.

Pero muchas veces no es fácil reconocer ni siquiera nuestros propios sentimientos, ya

que suelen esconderse, por lo tanto es necesario:

• primero buscarlos y encontrarlos,

• y luego validarlos.

Para este primer paso de buscarlos y encontrarlos es conveniente tener en cuenta

• Que no siempre manifestamos el mismo sentimiento de igual forma. El tipo de

interacción y la relación que mantenemos con algunas personas nos hará más

sencillo expresar determinados sentimientos, o expresarlos abiertamente, en

tanto que otras relaciones nos predisponen a que los ocultemos, sobre todo si

consideramos que tener “tal sentimiento” es vergonzoso.

• Que aceptemos que nuestros sentimientos son tan importantes como los de las

otras personas.

• Que existe una diferencia entre “intenciones” (aquello que queremos trasmitir) y


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el “impacto” que lo expresado ha tenido en el otro (cómo lo ha afectado al otro).

Más allá de centrarnos en cuál fue nuestra intención al decir lo que dijimos, y

discutirle a la otra persona que no puede sentirse así, ya que no tuvimos tal

intención, por ejemplo, de ofenderle, es importante que nos interesemos en

cómo le impactó al otro lo que dijimos, aunque no haya sido nuestra intención.

Tener realmente en cuenta el impacto en el otro, es decir lo que le ha producido

al otro, más allá de nuestras intenciones, facilita la comprensión.

• Que muchas veces los sentimientos se transforman en juicios, acusaciones y

suposiciones. Por esto es conveniente hablar sobre los propios sentimientos y

no hacer juicios sobre los sentimientos de los otros. Por ello es necesario dejar

afuera: los juicios, los señalamientos y las declaraciones de culpabilidad; y en su

lugar expresar lo que uno siente, comenzando la frase con: Yo siento…

(“mensajes yo”)

El segundo paso consiste en: validar los sentimientos del otro.

Los autores utilizan la palabra “reconocer”, y hablan de “reconocimiento de los

sentimientos”, prefiero utilizar la palabra “validar”, ya que, en el campo de la resolución

de conflictos, el “reconocimiento” para el Modelo Transformador, tiene una significación

muy precisa, que difiere de la mencionada en este libro.

Desde la perspectiva de estos autores, esto se logra a partir de hacerle saber a la otra

persona que lo que él ha dicho nos ha dejado una impresión, que sus sentimientos nos

importan y que nos estamos esforzando para comprenderlo.

Comprender los sentimientos, hablar de ellos,

manejarlos, son algunos de los mayores retos

del ser humano.

En el libro “El poder de no No positivo” Ury otorga un valor muy importante al aspecto

emocional.19

19 Ury, William (2007). El poder de un No positivo. Bogotá, Editorial Norma.


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Resulta interesante la opinión de Ury sobre el orden de lectura de sus libros:

“Este libro, El poder de un No positivo, completa Una trilogía que comenzó para mí con

Sí… ¡de acuerdo! y continuó con Supere el No. Mientras Sí… ¡de acuerdo! gira

alrededor de la noción de que ambas partes pueden llegar a un acuerdo, y Supere el

No se concentra en la otra parte y la forma de vencer sus objeciones y su resistencia a

cooperar, El poder de un No positivo se centra en usted y la manera como puede

aprender a plantear y defender sus intereses, Puesto que la secuencia lógica es

comenzar por uno mismo, he llegado a ver el Poder de un No positivo no tanto como

una continuación de los otros dos libros sino más bien como un prólogo de ambos. El

Poder de un No positivo es el cimiento necesario para Sí…¡de acuerdo! y Supere el

No” (Prefacio del autor pág. 6). Posteriormente en “Obtenga el sí consigo mismo” va a

profundizar aún más en la necesidad de analizarse y conocerse uno mismo, y como

hemos mencionado lo considera como el primer paso antes de iniciar una negociación.

El autor, como ya lo había establecido en Supere el No, manifiesta que el mayor

obstáculo para las negociaciones, somos nosotros mismos, especialmente para

sostener un “No” ante un pedido o exigencia de la otra parte, dada nuestra tendencia a

reaccionar, es decir “a proceder con intensa emoción, pero sin un propósito claro. Los

seres humanos somos máquinas reactivas y nuestras negativas tienden a serlo también.

Cedemos movidos por el temor y el sentimiento de culpa. Atacamos a causa de la ira.

Evadimos por el miedo”. 20

La ira enceguece, el miedo paraliza y la culpa debilita.

Las emociones negativas son la causa de las reacciones de ceder, evadir y atacar. Es

necesario “oírlas” para poder manejarlas. Son el lenguaje del cual se valen las

necesidades básicas para que nos demos cuenta que las estamos descuidando. Son

avisos que nos envían nuestras necesidades fundamentales. Pero al mismo tiempo son

“el combustible para la acción”.

Por ello establece tres pasos fundamentales con relación a las emociones:

• Observarlas y aceptarlas.

20 Ury, William (2007). El poder de un No positivo. Bogotá, Editorial Norma, pág. 32


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• Identificar las necesidades y los intereses insatisfechos.

• Conservar la energía que proporcionan para utilizarla como combustible en la

resolución.

• Completando este trabajo sobre las emociones, Roger Fisher que se define a sí

mismo como un negociador interesado en las emociones conjuntamente y Daniel

Shapiro a quien define como un psicólogo interesado en la negociación, y entre

ambos publican un libro que según manifiestan les llevó 5 años construirlo

titulado”Las emociones en la negociación”.21 Es muy interesante, porque si bien

no hablan del manejo específico de la cantidad de emociones que afectan a las

personas cuando negocian se centran en lo que ellos llaman las cinco

expectativas básicas: aprecio, afiliación, autonomía, estatus y rol. Estas

expectativas pueden utilizarse como “palancas” para generar emociones

positivas en uno mismo y en los otros y también como “lente” para tener en

cuenta qué expectativas no se han tenido en cuenta y generar acciones para

satisfacerlas.

Es sumamente interesante el enfoque, ya que se realiza un giro de 180 grados, con lo

publicado por Fisher en el “Sí de Acuerdo” y ya no esperamos “desahogar” las

emociones negativas, sino por el contrario generar emociones positivas.

Comunicación

Sin comunicación no hay negociación.

En Sí… ¡de acuerdo! se establece que pueden existir tres grandes problemas en la

comunicación.

• Los negociadores pueden no estar dirigiéndose a la otra parte de una manera

eficaz, o sea de forma tal que puedan ser comprendidos.

• Aunque uno se dirija de manera clara, puede ser que el otro no escuche o no

comprenda lo que uno está diciendo. Muchas veces esto ocurre porque la otra

21 Fisher, Roger y daiel Shapiro (2003). Las emociones e la Negociación. Bogotá.Grupo Editorial Norma.


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parte está más preocupada pensando lo que va a decir que se olvida de

escuchar lo que uno le dice.

• Los malentendidos son frecuentes, o sea que más allá de ser claro en la forma

de expresarse y que el otro esté escuchando atentamente, la significación que

le dan a las palabras debido a diferencias culturales, puede generar confusiones,

malentendidos.

Una de las formas de disminuir estos problemas que son casi inevitables, es realizar

parafraseos de lo escuchado, para cerciorarse de que ha comprendido a la otra parte y

realizarle preguntas. Como es importante que el otro nos comprenda, también es

necesario solicitarle parafraseos de lo dicho por uno, para cerciorarse de que he sido

comprendido.

Percepciones, Emociones y Comunicación, son los tres elementos tenidos en cuenta en

el tema de las personas, ahora veremos aquellos elementos referidos al o a los

problemas a solucionar o como también se ha mencionado al contenido sustancial de

la negociación.

B) Concéntrese en los INTERESES no en las posiciones.

El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones,

sino el conflicto de intereses. O sea, entre las necesidades, valores,

preocupaciones, y/o deseos

Por lo tanto, en una negociación colaborativa estará basada en:

• Nuestros intereses.

• Los intereses de la otra parte.

Si la preparación previa a la negociación ha sido efectiva, y hemos reflexionado acerca

de estos dos puntos: mis intereses y los de la otra parte. En la mesa de negociación

deberíamos:


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Comprender de los intereses de la otra parte, ya sea ratificando o rectificando las ideas

a las que habíamos arribado en la preparación. Hacer conocer a la otra parte nuestros intereses principales.

Los intereses subyacentes pueden estar implícitos, ser intangibles y tal vez

inconcientes. La exploración de los intereses (tanto los propios como los de la otra parte)

tiene diferentes grados de dificultad. Si utilizamos la metáfora del iceberg, algunas veces

bastará bucear bajo la línea de flotación, y fácilmente los encontraremos, otras veces

será necesario bucear más profundo, hasta el lecho del mar, para poder identificarlos.

Además, personalmente considero que en algunas oportunidades ellos se generan en

el mismo proceso de la negociación, es decir que antes no existían, por lo tanto

deberemos estar atentos a la aparición de nuevos intereses, tanto nuestros como de la

otra parte.

Dado que es tan importante en este tipo de negociación comprender tanto los intereses

nuestros como los de la otra parte, es necesario, que para este último objetivo, (conocer

los intereses del otro) nos pongamos en su lugar.

También es necesario pensar que en una negociación no sólo están jugando los

intereses de las personas que están negociando, sino que también habrá “terceros”, es

decir otras personas, en otras “mesas”, quienes pueden resultar influidos por el proceso

que estamos llevando a cabo. Por lo tanto explorar los intereses de terceros

involucrados en alguna medida en la negociación, permitirá:

• Ampliar la torta

• Prever futuros rechazos.

Si se han podido explicitar los intereses de ambas partes y los de los terceros

significativos, podremos determinar cuáles son:

a. Los intereses comunes en los cuales nos basaremos b. Los intereses diferentes que enriquecerán la negociación c. Y los intereses opuestos los que nos llevarán posiblemente a pactar (es decir a negociar distributivamente)


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No debemos olvidar:

• Que los intereses más importantes, que tenemos que intentar satisfacer para

que la negociación prospere, son las necesidades y como Ury ha agregado los

valores.

• Que las preocupaciones son intereses poderosos, y muchas veces fáciles de

satisfacer. Si existen temores, deberemos tratar de disiparlos, ya que quien

teme difícilmente esté predispuesto a negociar.

• Que es imprescindible hacerle conocer a la otra parte cuáles son nuestros

intereses principales y las razones por las cuáles ellos son importantes para

nosotros, centrándonos en el futuro, en la meta, en el propósito, más que en las

causas.

• Que nuestros intereses principales los defenderemos enérgicamente, porque

son muy importantes para nosotros. Por ello seremos “duros con el problema y

suaves con las personas”. En “El poder de un NO positivo” Ury presenta un

nuevo concepto: La intención. Entiende que la intención se cristaliza a partir de

los intereses, las necesidades y los valores y es aquello que nos

comprometemos con nosotros mismos a proteger. 22

• Que debemos atacar el problema sin culpar a las personas.

• Que buscar las mejores formas de satisfacer los intereses principales de la otra

parte, tratando que el costo de ello sea mínimo para nosotros, es uno de los

caminos más provechosos para que una negociación sea efectiva y sustentable.

C) Invente OPCIONES de mutuo beneficio

Recordemos lo dicho anteriormente:

Las opciones son soluciones o partes de una solución que tienen la característica de

“satisfacer los intereses de ambas partes”.

22 Ury, William (2007). El poder de un NO positivo. Bogotá. Norma. Pags. 50-52.


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Recordemos que las opciones se diferencian de las alternativas. Las alternativas sólo

satisfacen mis propios intereses sin tener en cuenta los intereses de la otra parte.

En las negociaciones es muy valioso tener muchas opciones. Sin embargo la mayoría

de las veces la única idea creativa que se nos ocurre es “partir la diferencia”.

Según lo expresado en Sí…¡de acuerdo!, hay cuatro obstáculos que se nos presentan

para generar múltiples opciones:

• Los juicios prematuros.

• La búsqueda de una única respuesta.

• El supuesto del “pastel de tamaño fijo”.

• La creencia en que la solución del problema es un asunto de ellos.

Los autores nos indican “remedios” para cada uno de estos obstáculos. Veremos a

continuación junto con los obstáculos citados los remedios propuestos.

D) Juicios prematuros –

Remedio: separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas.

No es fácil inventar opciones, es necesario ser creativo, y para ello es indispensable

bloquear la mente crítica, que anula cada idea en su propio nacimiento. Es necesario

tener en cuenta que la opción es sólo una idea que posteriormente pasará por la censura

crítica, pero si ésta aparece demasiado pronto inhibirá nuestra capacidad creativa. A

veces una “idea loca” da lugar a que se genere una buena opción, ya que una opción

invita a otra opción.

Una de las técnicas privilegiadas para la creación de opciones es la Tormenta de Ideas.

E) Búsqueda de una única respuesta –

Remedio: ampliar las opciones en lugar de buscar una única respuesta

Lo ideal es que se seleccione la mejor opción entre un buen número de opciones, por

lo tanto no debemos elegir demasiado rápido, ni enamorarnos de una de las opciones

generadas.

Una de las maneras de generar múltiples opciones es mirar el problema desde

diferentes ángulos, personas y disciplinas.

Las opciones pueden ser sobre lo sustancial, pero también sobre los procedimientos a


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seguir para llegar a la solución.

No es necesario generar una opción total para el problema, es posible dividir el problema

en diferentes partes y generar opciones para cada una de estas partes.

F) Supuesto del “pastel de tamaño fijo” –

Remedio: buscar beneficios mutuos

Cuantos más intereses sean tenidos en cuenta, mayores posibilidades tendremos de

generar opciones.

Es sumamente importante buscar los intereses comunes y plantearlos como objetivo

común. De esta forma se transforman en objetivos a alcanzar en el futuro. Luego es

necesario generar oportunidades para lograr alcanzarlos.

Los intereses diferentes permiten que el acuerdo sea satisfactorio para ambos.

Enriquecen la negociación. Es necesario que nos ocupemos de generar la forma de

satisfacer los intereses diferentes de la otra parte, aunque no nos parezcan importantes

a nosotros y encontrar el menor costo para nosotros es forma más efectiva para ello.

G) La creencia en que la solución del problema es un asunto de ellos.

Remedio: haga que sea fácil para ellos decidir.

Para poder alcanzar un acuerdo es necesario que la otra parte decida aceptarlo. Esto

es obvio, sin embargo cuando estamos demasiado convencidos de las bondades de

nuestra solución o centrados demasiado en nuestro propio interés olvidamos que es

necesario que: “el otro se salga con la nuestra”. Por ello nunca se insistirá demasiado

en los beneficios que aporta a la negociación el “ponerse en el lugar del otro y/o de los

otros ante quienes debe responder quien está negociando con nosotros”.

Una forma efectiva de generar soluciones que sean fácilmente aceptables, es que a la

otra parte le parezcan legítimas, es decir: que las considere correctas, legales, justas, y

honorables.

Las amenazas no son suficientes, es mucho mejor presentar los beneficios que

obtendrá él, sus representados o los terceros si aceptan la opción que estamos

proponiendo.

Presentar varias opciones antes de que decidan, les facilita a los otros la decisión.


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H) Insista que los CRITERIOS sean OBJETIVOS.

Cuando en el modelo de negociación de Harvard se habla de criterios objetivos, se están

refiriendo a tomar en cuenta elementos que sirvan de base para comparar las opciones.

No es que algo sea objetivo, en el sentido común de esta palabra, sino que tiene que

servir para comparar la opción con este criterio. Un punto fundamental para el

establecimiento de los mismos es que estos “criterios” no pueden ser modificados por

las partes.

Los “criterios objetivos” deben estar más allá

de la voluntad de las partes.

Ejemplo: Las leyes, los precedentes existentes en el campo de la temática que se está

negociando, el precio del mercado, etcétera, pueden ser tomados como criterios

objetivos, porque una parte por más que quiera no puede modificarlos. Han sido

establecidos y se podrían modificar, pero no a voluntad de las partes.

Si bien la característica fundamental de los criterios objetivos es que las partes no tienen

posibilidad de modificarlos, también es necesario que:

Los “criterios objetivos” deben sean legítimos y prácticos y que sean aplicables a las dos partes.

Cuanta más partes estén involucradas en una negociación, más efectivos resulta el

establecimiento de criterios objetivos aceptados por todas las partes.

Los criterios objetivos pueden ser sobre: el asunto de fondo de la disputa

o sobre el procedimiento.

Ejemplo: Un ejemplo típico de criterio objetivo sobre procedimiento en la división de

una torta es: uno corta y el otro elige. En este caso el que corta, se esmerará en que las

partes sean lo más iguales posible, ya que si son desparejas, el otro elegirá la porción

más grande


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Los criterios objetivos pueden ser negociados. La negociación sobre criterios es mucho

más sencilla que la que se refiere al problema. Pero es necesario tener en cuenta que:

• Debe formularse como una búsqueda común de las partes

• Se debe escuchar las razones de la otra parte para establecer cuáles son los

más apropiados y como aplicarlos.

• Nunca ceder ante la presión de los otros para aceptar un criterio.

I) Tenga un MANN (Plan “B”) al que pueda recurrir para comparar las

opciones o para dejar la mesa de negociación.

Como he mencionado en la etapa de PREPARACIÓN, el MAAN o Plan “B”, es uno de

los elementos fundamentales del modelo de Harvard, que enriquece y da poder en el

momento de la negociación, ya que es un elemento de comparación, es el filtro

subjetivo, que deberán pasar las opciones, antes de aceptarlas, y transformarlas en una

“Propuesta”.

Si las opciones presentadas no pueden superar este filtro subjetivo, y no surgen nuevas

opciones, es el momento para levantarnos de la negociación y ejecutar nuestro Plan

“B”.

J) Proponga una PROPUESTA

Si la opción generada ha pasado los filtros de los criterios objetivos establecidos de

común acuerdo y del MAAN, es momento de formular una propuesta.

La diferencia fundamental entre las opciones y la propuesta es que al presentarla,

estamos comprometiéndonos en mayor medida con ella, aunque aún no cerramos trato.

El cierre del trato ocurrirá en el momento del Acuerdo.

Pero por más que nos parezca muy adecuada, siempre deberemos intentar mejorarla

aún más.

K) Llegue al ACUERDO

Si todos los pasos anteriores han sido sorteados exitosamente, es hora de llegar al

acuerdo.

Tanto los acuerdos verbales como los escritos, deben ser sumamente claros, todos


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tenemos que comprender cada una de las cláusulas y tener plena conciencia de a qué

nos estamos comprometiendo.

En negociaciones “multiproblemáticas” que son las que usualmente se generan en los

contextos familiares, también es posible realizar acuerdos parciales y temporales.

Ejemplo: En una situación en la cual se esté negociando la tenencia, alimentos y

régimen de visitas, es posible llegar a un acuerdo parcial: sólo sobre el régimen de

visitas, y al mismo tiempo que este sea temporal: que tenga validez por 15 días o un

mes, lo cual permite ponerlo a prueba. Comprometerse a un régimen de visitas por un

tiempo determinado, alivia mucho a los padres, ya que, si les parece que no funciona,

no se han comprometido de por vida, sino sólo por un corto plazo de tiempo.

6.3. Etapa II: La negociación

6.2.3. Etapa III: Evaluación

La etapa anterior, la mayoría de las veces, no se lleva a cabo en una sola jornada, por

ello al terminar una jornada es necesario que evaluemos lo que ha sucedido mientras

estábamos en la mesa de negociación.

Bateson dice que la posibilidad de aprendizaje se da cuando uno puede pasar de la

equivocación al error, ya que cuando nos equivocamos, cuando tomamos un camino

errado, lo hacemos pensando que es el camino correcto, sólo después cuando

reflexionamos, es cuando nos damos cuenta que cuando hicimos lo que hicimos,


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estábamos equivocados, o sea siempre lo reconocemos a posteriori. En el momento en

que sucede este reconocimiento, estamos transformando nuestra equivocación en error,

y entonces es posible el aprendizaje.

El momento de evaluación sirve para que podamos ratificar o rectificar todas las ideas

que gestamos en la primera etapa de Preparación. Por lo tanto, deberemos chequear

cada uno de los elementos: Posiciones, intereses, alternativas, opciones, criterios

objetivos, MAAN, propuestas, valores de reserva y aspiración, límites del comprador y/o

del vendedor y oferta o pedido insultante, tanto nuestras como las de la otra parte.

En función de las reflexiones a las que arribemos estaremos nuevamente en

condiciones de realizar una nueva “Preparación” para la siguiente jornada de

“Negociación”.

6.4. Etapa III: Evaluación


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BIBLIOGRAFIA

Principal:

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Druckman, Daniel e Iván Ormaechea (2003) . Negociación de la teoría a la práctica. Lims. Pontificia Universidd Católica del Perú.

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Calcaterra, Rubén (2002). Mediación Estratégica. Barcelona, Gedisa.

Raiffa, Howard. (1982). El arte y la ciencia de la negociación. México. Fondo de

Cultura Económica .


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INDICE

CONTENIDOS

Capítulo 5 ................................................................................................................... 22

5. Modelo de negociación de Harvard ......................................................................... 22

Introducción ............................................................................................................ 22

5.1. .......................................................................................................................... 23

Negociadores duros o blandos ............................................................................ 23

5.2. Elementos de la “Negociación de Harvard” ...................................................... 24

5.2.1. Posición ..................................................................................................... 24

5.2.2. Intereses .................................................................................................... 25

5.2.3. Alternativas ................................................................................................ 29

5.2.4. Opciones ................................................................................................... 30

5.2.5. Criterios objetivos ...................................................................................... 31

5.2.6. M.A.A.N. .................................................................................................... 32

5.2.7. Propuesta .................................................................................................. 34

5.2.8. Acuerdo ..................................................................................................... 35

Capítulo 6 ................................................................................................................... 36

6. Proceso integral de negociación............................................................................. 36

6.1 Introducción ....................................................................................................... 36

6.2. Etapas del proceso de negociación .................................................................. 37

6.2.1. Etapa I: Preparación. ................................................................................. 38

6.2.2. Etapa II: Negociación propiamente dicha ................................................... 41

A) Separe a las PERSONAS del problema ...................................................... 42

Percepción.................................................................................................... 43


62

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Emoción ....................................................................................................... 44

Comunicación ............................................................................................... 50

B) Concéntrese en los INTERESES no en las posiciones. ........................... 51

C) Invente OPCIONES de mutuo beneficio .................................................. 53

D) Juicios prematuros – ............................................................................... 54

E) Búsqueda de una única respuesta –........................................................ 54

F) Supuesto del “pastel de tamaño fijo” – ..................................................... 55

G) La creencia en que la solución del problema es un asunto de ellos. ........ 55

H) Insista que los CRITERIOS sean OBJETIVOS. ....................................... 56

I) Tenga un MANN (Plan “B”) al que pueda recurrir para comparar las opciones

o para dejar la mesa de negociación. .................................................................. 57

J) Proponga una PROPUESTA ........................................................................ 57

K) Llegue al ACUERDO ............................................................................... 57

6.2.3. Etapa III: Evaluación .................................................................................. 58

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................... 60

Principal: .............................................................................................................. 60

Ampliatoria........................................................................................................... 60

indice .......................................................................................................................... 61

Contenidos ................................................................................................................. 61

Documents

CAP 5 Y 6-NEGOCIACION