Número 12

Gustavo Beliz

Tradicionales vs innovadores La tecnología sacude el mercado financiero

Animarse a la bolsa Claves para una oferta inicial exitosa

Las nuevas realidades del retail Las empresas tendrán que transformar su ADN para responder a los desafíos de las disrupciones

“Strategy that Works” El éxito es tarea de todos

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Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (INTAL), organismo dependiente del

Banco Interamericano de Desarrollo

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El mundo en digital

Vivimos en un mundo digital en el que las transacciones y comunicaciones se realizan en su mayoría, en formato bit.

Mucho se habla de tecnología, redes e innovación. “Disrupciones”, “FinTech”, “blockchain”, “economía colaborativa”, “integración regional”, “nanotecnología”, “capacidades distintivas”, “big data”, son algunas de las novedades que irrumpen en nuestra vida. Se trata de términos cada vez más familiares y vislumbran una realidad llamada, futuro.

Asimismo, queda cada vez más claro que el mundo online ha revolucionado las formas de comunicarse de las compañías y muchas de ellas ya comenzaron a generar cambios en cuanto a la digitalización de sus procesos de negocios. Un claro ejemplo de ello, es el impacto de la tecnología en el sector financiero.

En estas páginas, podrán encontrar una entrevista imperdible a Gustavo Beliz, sobre la situación de la educación, la infraestructura, el empleo, la revolución tecnológica ligada a las oportunidades de desarrollo, las reformas en materia social y la transparencia de la política, entre otros.

El sector de bienes de consumo y retail tendrá que transformar su ADN con el fin de afrontar los retos que llegarán de la mano de las megatendencias. En esta edición, proponemos seis escenarios a mediano y largo plazo, con el fin de estimular el pensamiento y la reflexión acerca de lo que puede acontecer en los próximos meses.

Complementan este número, un análisis sobre los requisitos a los que debe hacer frente una empresa argentina para acceder a los mercados de capitales globales y otro sobre la articulación entre estrategia y ejecución.

Finalmente, me gustaría acercarles una propuesta de lujo sobre arte local y la ilusión óptica como punto de partida y un ABC con las últimas tendencias en materia de business dress code.

Hasta pronto,

Santiago J. MignoneSocio a cargo de PwC Argentina

sumario

6Mirada integradoraGustavo Beliz - Titular del INTAL

Desde su función de director del INTAL, organismo del Banco Interamericano de Desarrollo, el ex funcionario y político analiza la situación de América Latina y traza las claves para una integración comercial exitosa que permita alcanzar el desarrollo y mejorar la equidad social en la región.

Nota de tapa

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14Tradicionales vs innovadores: La tecnología sacude el mercado financiero

Los nuevos jugadores están utilizando la omnicanalidad digital para llegar a más consumidores.

22Animarse a la bolsa. Claves para una oferta inicial exitosa

Oportunidades y desafíos que acompañan el proceso de una oferta pública inicial.

1. Informe especial 2. Mercado de capitales

sumarioMaterial de distribución gratuita. La información y el material contenido en esta publicación son meramente informativos y no reemplazan la consulta y asesoramiento de profesionales. Dada la naturaleza cambiante de las leyes, normas y reglamentos, el lector deberá contar con asesoramiento profesional para cada caso particular. Asimismo, la información provista no debe interpretarse como asesoramiento, recomendación o sugerencia para realizar o no realizar cualquier tipo de actividad, operación, inversión o negocio, quedando “eye to eye” y “PwC Argentina” exentos de todo tipo de responsabilidad por las decisiones que pudiera tomar el lector al respecto. Tampoco será responsable por la interpretación del material, contenido o información incluida en la publicación, por los daños y/o perjuicios que el lector pueda llegar a sufrir como consecuencia de la misma, o por errores, omisiones, o inexactitud de la información contenida en el mismo. Los contenidos, artículos editoriales escritos y los comentarios realizados a las notas son de responsabilidad de sus

autores así como las consecuencias legales derivadas de su publicación. Los mismos no reflejan la opinión de “PwC Argentina” y su publicación no implica que se compartan los conceptos vertidos en los mismos. La publicación por parte de “eye to eye” de noticias o información proveniente de otras fuentes, no implica que se hace responsable por la veracidad y exactitud de la información contenida, ni que comparta o apruebe las opiniones vertidas por sus redactores. “PwC Argentina” se refiere a la firma argentina Price Waterhouse & Co. S.R.L., Price Waterhouse & Co. Asesores de Empresas S.R.L. y PwC Legal S.R.L., firmas miembro de la red PricewaterhouseCoopers International Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente. Se terminó de imprimir en la Ciudad de Buenos Aires, Argentina, en septiembre de 2016. Por consultas, temas sugeridos para tratar en la próxima edición y/o comentarios, por favor envíenos un email a eyetoeye@ar.pwc.com. Muchas gracias.

40Leandro Erlich. Constructor de ficciones

En una entrevista con eye to eye, el artista argentino habla sobre su universo de ilusión y su arte, reconocido hoy en el mundo.

28Las nuevas realidades del retail

Seis escenarios a mediano y largo plazo, con foco en el comerciante y en el consumidor, para estimular el pensamiento y la reflexión de lo que puede deparar el futuro.

34“Strategy that Works”: El éxito es tarea de todos

Un libro de PwC / Strategy& analiza el comportamiento de 14 empresas icónicas que lograron conectar sus objetivos estratégicos y la manera de cumplirlos satisfactoriamente.

Arte

3. Tendencia 4. Estrategia

44El poder de los básicos

Las modas pasan, el estilo permanece. En esta nota repasamos qué básicos no pueden faltar en el guardarropas de ejecutivos y ejecutivas, y con qué complementos puede lograrse ese toque de personal distinción.

Style

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Durante una hora de charla, el ex funcionario y político argentino analiza la realidad de los países latinoamericanos desde una óptica multidisciplinaria: habla sobre la situación de la educación, la

infraestructura, el empleo, la revolución tecnológica, las reformas de segunda generación en materia social y la transparencia de la política, entre otros temas, con la estrategia de

desarrollo y el desafío de acoplarse exitosamente a un mundo en cambio permanente como

ejes conductores.

Beliz vivió en el exterior durante más de una década. En una entrevista exclusiva, recibió a eye to eye en el edificio de la calle Esmeralda donde funcionan las oficinas del organismo

multilateral. Por normas internas y dado el cargo que ocupa, no puede formular declaraciones sobre la situación política de ningún país. Eso no impidió, sin embargo, que el diálogo fuera muy rico en definiciones de fondo sobre los tiempos que le toca vivir a América Latina y sus perspectivas futuras. “La ventaja de esta función es que uno tiene una perspectiva regional”, dice.

Como director del INTAL, organismo del Banco Interamericano de Desarrollo, el ex funcionario y político analiza la situación de América Latina y traza las claves para una integración comercial exitosa que permita alcanzar el desarrollo y mejorar la equidad social en la región. Por qué cree que el big data y la tecnología son decisivos para las políticas públicas.

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¿Cuál es el rol del INTAL y qué objetivos centrales tiene? El INTAL es un think tank del BID, depende de la gerencia de integración y comercio y tiene 51 años de trayectoria. Está concentrado específicamente en los temas de integración y comercio de América Latina y el Caribe. Tradicionalmente el ámbito de trabajo tenía que ver con acuerdos comerciales, bloques de integración, vinculación entre los diversos sectores de comercio exterior de los diferentes países. Actualmente, le adicionamos un enfoque más ligado al cambio tecnológico y a la innovación. Me gusta decir que el nuevo nombre de la integración es “innovación”. En América Latina se da un fenómeno de integración con doble n: “inntegración”, que tiene que ver con innovación y con inclusión social. Seguimos muy de cerca los procesos de inserción social de las poblaciones a partir de los temas de comercio y equidad, y tenemos una larga trayectoria de trabajo de formación y capacitación con la OMC (Organización Mundial de Comercio), además de seguimiento del proceso del Mercosur y, ahora, de la Alianza del Pacífico.

Antes de dirigir el INTAL ocupó otras funciones en el BID. ¿Cuáles fueron? Hace 11 años que estoy en el Banco. Trabajé seis años en Washington y me concentré en temas de institucionalidad pública. En concreto, seguridad ciudadana y transparencia. Luego, en 2011, me mudé a Montevideo, para trabajar en la misma área, que dentro del Banco se denomina capacidad institucional del Estado. Y hace un año y medio me hice cargo del INTAL.

¿Qué acciones concretas lleva adelante el Instituto para sugerir cursos de acción? Hacemos un seguimiento de políticas y tenemos tres grandes bases de datos, casi únicas en América Latina: una sobre comercio estricto (seguimos la información de los departamentos de comercio de los países), otra sobre infraestructura física de América del Sur (hacemos un seguimiento de todas las obras de infraestructura) y la tercera a partir de una alianza con Latinobarómetro, la encuesta de opinión pública de la región. También promovemos concursos de emprendedores tecnológicos para la integración (junto a Endeavor y el MIT). Y convocamos Foros de análisis de alto nivel sobre la Gobernanza integracionista.

¿Es bien vista la integración en general en la región o no? Es una buena pregunta. América Latina tiene una gran oportunidad de consolidar una integración que sea, de alguna manera, única en un mundo que se está desintegrando en sus bloques tradicionales luego de lo ocurrido con el Brexit y la Unión Europea. El desafío es consolidar una integración que esté respaldada por las poblaciones. Cuando a los latinoamericanos se les pregunta cuáles son las asociaciones más positivas en materia de integración, seis de cada diez dicen innovación tecnológica. Creen que el nivel de relacionamiento con el mundo favorece la modernización. El elemento más negativo es la seguridad. Después hay una relación interesante con el medio ambiente: los latinoamericanos son propensos a pagar de más si un producto es ambientalmente amigable. En el tema ambiental, existe una fuerte potencialidad en agronegocios (sobre todo, en los países del sur), pero a su vez, la huella de agua es alta en ese tipo de producción. Ahí se conjugan elementos como la matriz energética que lo sustenta, el nivel de seguridad alimentaria y la sustentabilidad ambiental. Son temas particulares para abordar.

En su opinión, ¿qué estrategia de integración debería seguir la región para alcanzar el desarrollo? Una integración de precisión. Así como en otras áreas productivas hay un fuerte proceso de granularidad en los procesos de innovación y producción, América Latina requiere una integración de precisión que conjugue esfuerzos públicos y privados, que despeje las grandes declamaciones y vaya al detalle, con lo que a mí me gusta denominar “acupuntura” de la integración. Es decir, dónde están los puntos neurálgicos que, destrabándose, pueden fomentar intercambios muy positivos en nuestra región. Que agreguen valor, diversifiquen exportaciones y generen empleo sustentable y de calidad. Y ahí hay varios puntos interesantes. Por ejemplo, la Alianza del Pacífico y el Mercosur tienen una agenda de facilitación del comercio, de ventanilla única y equiparación de estándares de productos que podría destrabar un intercambio mucho más sofisticado entre ambos bloques. Pero cuando uno ve esa agenda, se da cuenta de que no depende tanto de la orientación ideológica sino de la capacidad de gestionarla para

Nota de tapa. Mirada integradora

La oportunidad de los servicios

Además de sectores tradicionales como agronegocios y energía, las oportunidades de desarrollo en la región están ligadas, para Gustavo Beliz, a las industrias

creativas, muchas de ellas, asociadas a la exportación de servicios. “La parte no convencional es muy importante y está sub-registrada en las estadísticas. Así como

hay un Estado que no registra adecuadamente el fenómeno post industrial, hay un sistema estadístico que no registra, a nivel mundial, la economía de servicios a nivel de las cadenas globales de valor. El sistema de cuentas nacionales es más propio del intercambio de bienes físico, no de la intangibilidad de los servicios.

Un ejemplo son las impresoras 3D: lo clásico es registrar un bien que se traslada físicamente de un lado a otro, con un contenedor y una aduana. Las impresoras

3D vienen a romper ese paradigma: se aprieta una tecla de una computadora, se diseña algo y se está imprimiendo en otra parte del mundo. ¿Cómo se registra esa

exportación internacional? ¿Cómo se regula? Ni hablar de la nanotecnología. Puede plantear un cambio de paradigma formidable. La velocidad del cambio

exige seguirlo muy de cerca en América Latina, para anticiparse, estar preparado y ver cómo puede afectar nuestra propia matriz productiva”.

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ponerla en marcha. Lo que falta es un seguimiento más cercano, que identifique esos puntos neurálgicos y los gestione de manera sostenida. Una profesionalización administrativa muy orientada a potenciar la integración.

Es decir, más trabajo técnico, de gestión... Sí. Lo vimos en acuerdos de libre comercio con China firmados por Perú, Costa Rica y Chile. Hicieron estudios de factibilidad que llevaron dos años previos. Luego, la implementación de acceso a un mercado, para obtener una aprobación sanitaria, demanda muchos años. Ahí vemos un nuevo concepto de alianza público-privada para ponerse en marcha y de alianza público-pública. Los diferentes sectores de un gobierno deben poder alinearse en pos de un objetivo.

¿En qué otro aspecto deberían modernizarse cuanto antes los gobiernos? Creo que el sector público carece del concepto de cadena de valor. Trabaja con un concepto fordista o weberiano tradicional, no con un concepto de integración como al que está acostumbrado hoy el sector privado. Ese concepto no existe ni de un modo vertical ni transversal en el sector público. Entonces, lo que se ve en América Latina es una gran dispersión y una gran falta de alineamiento. Un concepto de gobierno asociado a la época de la revolución industrial más que a la post industrial.

Más de papeles que digital, para ponerlo en términos gráficos... Sí. Otra cosa que falta es la capacidad de análisis de datos. La principal brecha educativa de América Latina es la carencia de una fuerza profesional, no sólo para el sector privado sino también para el público, con aptitud para analizar todo este fenómeno del big data. Lo estamos procurando instalar en el debate. Cuando se analizan los diferentes ámbitos de provisión de servicios del sector público, salvo el sector impositivo -que es muy sofisticado para cobrar impuestos y tiene manejo de big data-, el resto del Estado (educación, seguridad, salud, justicia) carece de sofisticación analítica. No sólo para la foto de hoy sino, también, para predecir las situaciones que se presentan. Los fenómenos de violencia, por ejemplo, se pueden predecir en tiempo y espacio en los diferentes lugares de una ciudad.

¿Hay algún país que esté más avanzado en ese sentido? En materia de innovación, productividad y crecimiento, es muy interesante la agenda que instaló Chile, con 47 medidas y siete sectores. Se analizan desde las carencias de infraestructura estratégica hasta sectores para promover, emprendedorismo femenino y diversificación exportadora. Hablar de una América Latina es casi una generalidad. Hay muchas Américas Latinas y dentro de cada país, muchos países. Es lo que se denomina glolocalización, lo global y lo local.

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Equidad e inclusión social

La región tiene una deuda de inclusión y de equidad. ¿Cómo se puede compatibilizar esa agenda con los desafíos que plantea el cambio tecnológico en el empleo, por ejemplo? En el INTAL tenemos un ámbito de trabajo denominado I+I: Integración más Inclusión, donde reunimos a expertos en materia de equidad. En América Latina, un 25 por ciento de la población recibe de un modo u otro una asignación universal por hijo, con distintos nombres. Los programas de transferencia condicionada de ingresos fueron desarrollados con mucha intensidad en la región y explican en un tercio por qué disminuyó la inequidad en América Latina, sobre todo, a principios de la última década. Eso también requiere repensarse. Por un lado, pensiones no contributivas y asignaciones universales generaron una disminución de la inequidad. Pero también plantean una cierta limitación para dar la discusión sobre la productividad. Hay que pensar políticas sociales en función de la productividad. América Latina, a pesar de todos los avances, sigue siendo hoy la región más desigual del planeta.

En general tenemos un problema serio, que es la no evaluación de las políticas, asociado a la falta de estadísticas. El punto clave es cómo pensar una segunda generación de programas de transferencia condicionada, asociadas a la innovación tecnológica y la educación. Esta última está pensada en función de las fábricas industriales, no del trabajo en red, como se habla hoy. Hay que repensar instituciones. Si hoy son el lenguaje de la sociedad, no están traduciendo ese lenguaje. Están muy desactualizados los modos de gestión de gobierno y de provisión de servicios.

¿Qué se puede hacer desde los niveles gubernamentales para alentar la innovación? El premio Nobel de Economía Alvin Roth dice que la innovación no es sólo cuestión de regulación. Influye mucho, pero también influye la cultura, el estado de derecho, la forma en que se organiza una sociedad, los incentivos que se generan. Y eso requiere un gran nivel de debate. Eso lleva a reinventar los conceptos clásicos de política. Ahí hay un tema clave: el financiamiento de la política en toda América Latina. Cuando uno ve

el tema de la productividad, hay muchos factores que son económicos, como desacople del sistema educativo, falta de competencia, inadecuados incentivos. Pero existe un tema institucional cuya esencia es la manera irregular en que se financia la actividad proselitista en toda la región. Por eso, para integrar América Latina, si uno analiza los niveles de dificultades de gobernabilidad que ha habido en la región, un tema básico que debería motivar un gran consenso regional es de qué modo se organizan de otra manera las campañas electorales y el financiamiento político. Con discusiones en el sector público, generando transparencia en el gasto… América Latina tiene una brecha de infraestructura gigantesca.

¿Qué articulación hay entre INTAL y las pymes? El INTAL provee información a la plataforma de internacionalización de pymes de nuestra Gerencia, “Connect Américas”, que pone a disposición de cualquier pyme de América Latina los requisitos de acceso a los mercados, marco legal, reglas de origen y estándares y tarifas. Y el Banco, obviamente, tiene una infinidad de programas de financiamiento.

A partir de su base de datos, ¿el INTAL hace algún análisis sobre la productividad de las obras de infraestructura y cómo mejoran la situación de la producción? Sí, analizamos mucho el tema de la productividad y del gasto. América Latina tiene una brecha importante en cuanto a la inversión en obra pública: a grandes rasgos, invierte un 3 por ciento del PBI cuando un país de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) invierte un 6 por ciento. Es una brecha con un costado social: los que más la padecen son las pequeñas y medianas empresas. En un país de la OCDE, el promedio de gasto de una pyme en logística es del 8 por ciento; en América Latina puede superar el 40 por ciento. Ahí hay un problema importante. Cómo vincular la obra pública con el impacto productivo tiene que ver con otra cosa, que nosotros llamamos el soft y el hard de la integración. El soft es la cuestión regulatoria, los estándares y lo que supone la parte institucional, y el hard, la obra pública dura. Ambos tienen que dialogar. Un ejemplo: los observatorios de logística y transporte

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Más allá de los aranceles

Gustavo Beliz pone el acento en que un verdadero proceso de integración requiere de un trabajo en detalle, una “acupuntura” que vaya más allá de

los grandes acuerdos. “El ex presidente uruguayo José (“Pepe”) Mujica dijo una vez que haría

falta un Ministerio de Integración. Los temas de integración se discuten en grandes conferencias, se debaten en grandes acuerdos pero carecen de un seguimiento específico después. La discusión

no pasa sólo por los aranceles. Los aranceles son el 25 por ciento de la discusión. El otro tema tiene que ver con estándares sanitarios, regulaciones de calidad, temas de fuerza laboral, ambientales. No

es una agenda de discusión arancelaria clásica. La tendencia es verlos así, y de discusión asociada a

bienes. Pero hay una integración post contenedor: la economía de servicios. Es un intangible de

conocimiento y eso requiere un abordaje diferente.

América Latina es muy propensa a las ‘revoluciones caligráficas’: ponemos todo en

un papel y creemos que porque está escrito, la realidad se transformó”.

que están poniendo en marcha Uruguay y Colombia. No es sólo cuestión de pensar obras grandes, sino registrar las fallas que existen en el trabajo institucional, como el mal funcionamiento de una aduana o la demora en un trámite. Cuando se mide la productividad hay que hacerlo desde los dos costados. No tiene sentido tener una carretera de primera generación que acorte en un día y medio el transporte de un punto a otro, si cuando se llega a una aduana hay una demora de cuatro días por un tema burocrático o de falta de modernización tecnológica. Hay mucho por hacer todavía.

Liderazgo sinfónico

Cuando habla de reformas de segunda generación a nivel estatal, ¿eso incluye la búsqueda de mayor eficiencia en la asignación de recursos, para que le lleguen, efectivamente, a quienes los necesitan? Sí. Y con un intangible que me gusta denominar como liderazgo sinfónico. Cuando una orquesta funciona bien, tiene una buena partitura, instrumentos bien tocados, pero también un director que sabe armonizar cuándo entra un instrumento y cuándo sale otro. El liderazgo busca interpretar la partitura, sin ponerse en el lugar de quien toca el instrumento. Esas son las tres claves que se requieren en términos intangibles. Cuando se observan ciertos comportamientos en la región, se ve no sólo una dificultad para trabajar en equipo sino también para instalar este tipo de liderazgos, que necesariamente tiene que ser holístico y multidisciplinario. En eso hay muchas experiencias internacionales muy interesantes a nivel mundial de políticas públicas, que conjugan por una parte lo soft y emocional, con la parte más dura de disciplinas como el big data, por ejemplo. Si hay una prioridad en América Latina es tener una profesión administrativa con capacidad analítica del big data. Es un tema clave. La cantidad de datos que se producen para la toma de decisiones están, hoy, a años luz de su debido análisis y de cómo se pueden fomentar, a partir de eso, políticas públicas. Para resumir el enfoque holístico, en una misma mesa de trabajo deben convivir matemáticos, antropólogos y sociólogos.

Apelando a su mirada regional: ¿qué países están en la delantera en el aspecto educativo? En este caso, también, no es cuestión de hablar de países sino de experiencias. Nosotros aportamos a lo educativo en la formación de altos gerentes en temas estratégicos de comercio e integración. El desafío no es sólo lo educativo sino cómo se organiza la fuerza del trabajo. Y eso incluye desde la discusión del tiempo libre a la formación permanente. El BID está desarrollando mucho los cursos masivos online, que involucran un seguimiento más personalizado. El otro tema es la organización de la fuerza laboral. Se discuten, por ejemplo, las paritarias. Hay que incorporar la innovación a la discusión, no sólo el ausentismo y la productividad. Cómo se establecen, a partir de las paritarias, esquemas de incentivos para la innovación. Como la segunda generación de programas sociales, es una agenda que se viene.

En la región se han visto, hasta ahora, dos grandes líneas respecto de estrategias de integración: las que propician acuerdos de libre comercio con varios bloques y países -como Chile- y la postura del Mercosur, que hasta el momento fue más reticente y proteccionista. ¿Cuál debería ser el camino a tomar? Es un buen punto. Creo que debe haber una convergencia en la diversidad. Son diferentes realidades pero es absurdo pensar que América Latina es unioceánica. Hay una realidad bioceánica, que trasciende cualquier mirada ideológica. El principal acuerdo entre el Mercosur y la Alianza del Pacífico lo propuso el Mercosur y tiene que ver con facilitación de comercio, con ir a las cosas muy puntuales. Por ejemplo, misiones comerciales conjuntas, con mirada regional. El acuerdo comercial es un medio para lograr un fin, que es la diversificación exportadora y el empleo de calidad, sustentable. No atarse sólo a los aranceles. Pensar América Latina como un bloque es un gran desafío en un mundo que pone en riesgo y en crisis el concepto de regionalismo. El desafío es reimaginar el concepto de regionalismo bioceánico, posicionándose frente a los otros grandes poderes. Por ejemplo: China propuso acuerdos regionales de integración productiva. Tendría sentido pensar un bloque regional de acuerdo con China, que no pase sólo por los bienes primarios sino, además, por un mayor nivel de sofisticación industrial.

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Gustavo Beliz

De Borges a Primera Plana

Abogado de profesión, con una investigación de postgrado

en historia económica y globalización de la London School of Economics, Gustavo Beliz ejerció el periodismo como primer trabajo. A los 17 años, mientras cursaba el

último año del secundario, le mandó una carta al director de El Gráfico expresándole sus ganas de trabajar ahí.

Para su sorpresa, le respondieron y empezó como pasante. Más tarde se desempeñó en el diario La Razón, antes de

comenzar su etapa en la política.

¿Un escritor? Borges. Soy fanático, tengo todos sus libros. Y hasta un perro que se llama Jorge Luis Borges.

También me gusta Cortázar.

¿Un personaje de la política mundial al que admire? (Mahatma) Ghandi es un buen ejemplo. Juan Pablo

II, otra figura que me marcó mucho. Y el papa Francisco ahora.

¿Un político argentino de la historia? Manuel Belgrano, lo dejó todo para servir al país y murió pobre y olvidado. Hipólito Yrigoyen, que incorporó a la clase

media al país, y Juan Domingo Perón, que promovió la justicia social. Todos tienen sus pros y contras pero

tenían un proyecto de país. Los griegos dicen que no hay buen viento para un velero sin rumbo. Se podría

reescribir la frase diciendo ‘no hay mal viento para un velero con rumbo’.

¿Un hobby, fuera del trabajo? Me gusta mucho correr. Cuando puedo, compito. Otra cosa que me gusta es

coleccionar revistas antiguas. Tengo toda la colección de Primera Plana (una revista política muy importante

de la década del 60). Cuando uno lee Primera Plana se da cuenta de que los problemas argentinos

están cristalizados.

Informe especial

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Las nuevas tecnologías están impactando significativamente en los servicios financieros. La disrupción que proponen las FinTech - centrada en la experiencia del cliente y el procesamiento eficiente de grandes volúmenes de datos- plantea un nuevo escenario competitivo para el sector.

La tecnología sacude el mercado financiero

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La tecnología y la innovación están dando forma a un segmento increíblemente dinámico de productos y servicios financieros. Empresas de tecnología, comercio electrónico y telecomunicaciones, junto a startups y otros operadores, coexisten en un inexplorado territorio digital, donde los límites entre servicios financieros y no financieros se están redefiniendo permanentemente. Así han surgido las denominadas empresas FinTech, iniciativas disruptivas que apoyadas en tecnologías innovadoras se centran en un imperativo común: responder eficazmente a las necesidades cambiantes del cliente.

Rosana Mazza, socia de PwC Argentina y especialista en Servicios Financieros, explica: “La idea es que no tengas que acercarte a una sucursal y llenar miles de papeles para realizar una operación financiera, sino que lo hagas de la misma forma que te conectás con tus amigos y con tu familia. Y si bien las instituciones financieras tradicionales están adoptando ciertos comportamientos de cara a facilitar la interface con el usuario y maximizar la experiencia, todavía están muy lejos de estos modelos colaborativos, donde todo puede obtenerse a un clic, sin intermediarios, 24/7 y desde un smartphone”.

A través de su plataforma DeNovo1 -desarrollada para analizar la dimensión y complejidad de esta transformación-, PwC ha identificado a numerosos participantes nuevos en el mercado financiero global y ha definido alrededor de 40 cadenas de valor diferentes para el sector. Asimismo, las inversiones globales en FinTech crecieron a más del triple en 2014, alcanzando los 12 mil millones de dólares, y se estima que en 5 años la inversión acumulada habrá superado los 150 mil millones de dólares. Por otra parte, en 2014 los bancos gastaron un estimado de 215 mil millones de dólares en tecnología, incluyendo hardware, software, y servicios internos y externos2.

¿Cómo afecta esta disrupción a las instituciones financieras tradicionales? El 83% de los operadores consultados por PwC a nivel global cree que más del 20% de su negocio está en riesgo de perderse en manos de empresas FinTech3. En el otro extremo, las FinTech prevén que pueden ser capaces de adquirir la tercera parte del negocio tradicional. El resultado ha puesto en alerta a las instituciones tradicionales, que podrían verse afectadas por una reducción de los márgenes de ganancia y una pérdida de su participación en el mercado.

1 http://www.strategyand.pwc.com/denovo2 Financial Services Technology 2020 and Beyond: Embracing disruption (PwC); 2016. El documento examina las fuerzas disruptivas que están impactando en el rol, la estructura y el entorno competitivo de las instituciones financieras, como así también en los mercados y las sociedades en las que operan.3 Blurred Lines: How FinTech is shaping Financial services (PwC); 2016. El estudio contó con la participación de más de 500 CEOs, CIOs y referentes de la alta dirección que participan en la transformación digital y tecnológica de la industria de Servicios Financieros en 46 países.

1 Informe especial.Tradicionales vs innovadores: La tecnología sacude el mercado financiero

En un sondeo realizado por PwC Argentina a nivel local4, la totalidad de los encuestados coincidió en que se producirán cambios en la estructura del mercado; el 46% los atribuyó a la expansión de los operadores actuales y un 23%, a la aparición de nuevos jugadores. Asimismo, fue muy relevante la consideración del cambio en el comportamiento de los consumidores, orientado hacia un uso más intensivo de la tecnología.

Javier Casas Rúa, socio a cargo de Innovación y Servicios Financieros en PwC Argentina, anticipa: “A partir del ingreso de nuevos capitales para la inversión, el mercado financiero local tendrá la oportunidad de acelerar los procesos de modernización de sus tecnologías e iniciar o profundizar el camino hacia la banca digital. La utilización de herramientas para la interacción online en las redes sociales, la automatización de las campañas de marketing y la llegada a los targets por múltiples canales digitales, la obtención de una visión integral y unificada del cliente, y la mejora de la experiencia presencial en las sucursales interactuando a partir de smartphones, tabletas y wearable, serán parte de la inversión en tecnología que los bancos esperan desplegar para sumar y fidelizar clientes”.

4 1° Encuesta sobre Perspectivas del Mercado Financiero (PwC Argentina). Participaron CEOs y CFOs de las principales entidades financieras del país; 2016.

FinTech está redefiniendo la industria de servicios financieros

Áreas de disrupción en la industria tradicional. ¿Qué área del sector financiero considera que recibirá un mayor impacto por la disrupción de las FinTech, en los próximos 5 años? (Todas las industrias)

Operadores deinfraestructura

Institucionesfinancieras

tradicionales

StartupsCompañíasde telecomu-nicaciones

Compañíasde comercioelectrónico

Compañíasde tecnología

Fuente: PwC Global FinTech Survey 2016(http://www.pwc.com/fintechreport)

Fuente: PwC Global FinTech Survey 2016 (http://www.pwc.com/fintechreport)

Banca deconsumo y

transacciones

Pagos ytransferencias

de fondos

Gestión deinversionesy riqueza

Bancade

empresas

Serviciosde

trading

Brokerde

seguros

Bancacomercial

Mediadorde

seguros

Operadoresde

mercado eintercambios

Operadoresde

fondos

Bancade

inversión

Reaseguro

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Bancos y mercado de capitales

Gestión de activos y riqueza

Seguros / Reaseguros

Pagos y transferencia de fondos

La banca de consumo y los pagos y transferencias de fondos probablemente sean las áreas con mayor disrupción, hacia el año 2020.

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5 Los jóvenes y la bancarización (PwC Argentina); 2016. Participaron más de 400 jóvenes sub-30 que trabajan en PwC Argentina.

La amenaza se vuelve oportunidad

Según Mazza, “La revolución FinTech está movilizada fundamentalmente por los hábitos y comportamientos de los consumidores. Con métodos más simples y ágiles para desarrollar sus productos e innovar, las nuevas propuestas están llegando a consumidores que estaban desatendidos por el sistema financiero tradicional”.

En este camino, los consumidores más jóvenes (millennials) representan un atractivo target para los innovadores. La mayoría de los estudios muestran que la generación del milenio fue la primera en adoptar los pagos móviles. Asimismo, uno de cada tres jóvenes estadounidenses está abierto a cambiar de banco en los próximos 90 días, y una proporción similar cree que ni siquiera necesitará de un banco en el futuro.

De acuerdo con un sondeo elaborado por PwC Argentina5 a nivel local, 9 de cada 10 jóvenes todavía confían en los bancos tradicionales -de hecho, la tercera parte los considera “muy confiables”-. Pero también expresaron una significativa confianza en los medios digitales, como los pagos virtuales (71%) y la banca online (66%). No obstante, todavía no están familiarizados con las alternativas FinTech: un 44% desconoce las plataformas peer-to-peer y un 47%, las criptometrías.

Al respecto, Casas Rúa, comenta: “Si bien en el país todavía no hay un grado de conocimiento ni un desarrollo de las FinTech que sea significativo, la percepción de los consumidores más jóvenes respecto de los bancos es que, si las instituciones tradicionales no aprovechan este momento para transformarse e incorporar estos conceptos, va a ser muy difícil que incrementen su masa crítica y que mejoren los niveles de bancarización”.

La desintermediación es otra poderosa característica de las FinTech y es a la vez la disrupción más significativa en cuanto al rol tradicional de las entidades financieras. En el sector bancario, por ejemplo, las plataformas de préstamos en línea

permiten a individuos y empresas solicitar y otorgar los préstamos directamente. Justamente, en la banca de consumo y en los pagos y las transferencias de fondos es donde la mayoría de los ejecutivos de todo el mundo anticipa el epicentro de la disrupción, de aquí a cinco años.

Asimismo, Casas Rúa señala que, tanto en Argentina como en el mundo, los bancos están enfrentando “un problema de eficiencia operacional, porque los ingresos que generan van siendo cada vez menos representativos en relación a los costos fijos de operación”. En su opinión, “la simplificación de los procesos a través de las nuevas tecnologías permitiría acotar esa incidencia en los costos”.

La adopción de los modelos FinTech puede representar una oportunidad para las entidades financieras clásicas. Además de mejorar la relación entre costos e ingresos, estarían en condiciones de ofrecer a sus clientes un servicio más competitivo, combinando la confiabilidad institucional con la accesibilidad y eficacia de las nuevas tecnologías. Para eso es necesario contar con un marco regulatorio que aliente la colaboración entre tradicionales e innovadores. “En Inglaterra, el mismo regulador ha habilitado espacios de experimentación controlada, donde los proyectos son puestos a prueba, incluso con la participación de clientes -comenta Mazza-. En México está permitido que los clientes se conecten al WiFi del banco, y se ha demostrado que bien usado genera un marco de seguridad importante en la vinculación digital del cliente con el banco”.

9 de cada 10jóvenes todavíaconfían en losbancostradicionales,en Argentina

1

FinTech está reduciendo costos y mejorando la prestación de servicios.Los ejecutivos de la industria consideran oportunidades claves en:

Tres desafíos para que los operadores tradicionales y las empresas FinTech trabajen juntos

Fuente: PwC Global FinTech Survey 2016 (http://www.pwc.com/fintechreport)

73%

62%

57%

Reducción de costos

Diferenciación

Mejorar la retencióndel cliente

Fuente: PwC Global FinTech Survey 2016 (http://www.pwc.com/fintechreport)

Operadorestradicionales

Diferencias en los modelos de negocio 40%

Incertidumbre regulatoria 49%

Seguridad TI 53%

EmpresasFinTech

Incertidumbre regulatoria 43%

Diferencias en los procesos operativos 47%

Diferencias en gestión y cultura 54%

Informe especial.Tradicionales vs innovadores: La tecnología sacude el mercado financiero

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Blockchain: la tecnología detrás de la disrupción

En su forma más básica, blockchain es un registro de datos -con formato de libro contable digital-, que en lugar de grabarse en un único servidor se graba en muchos servidores diferentes, posibilitando un eficiente intercambio de información con seguridad descentralizada y costos muy bajos. Es la tecnología detrás de la disrupción y está causando un gran revuelo en el ámbito de la innovación y los negocios. Sólo el año pasado, 13 compañías con estructura de blockchain obtuvieron más de 365 millones de dólares en fondeo, y se estima que a principios del 2016 las empresas basadas en esta tecnología ya habían recaudado más de mil millones de dólares.

Hay dos aspectos de blockchain que están cautivando tanto a ejecutivos de instituciones tradicionales como a fundadores de startups. En primer lugar, esta tecnología podría hacer que la infraestructura de la

industria de servicios financieros sea mucho menos costosa, en tanto elimina una capa completa de gastos generales dedicada a confirmar la autenticidad. En segundo lugar, la lista de usos potenciales es casi ilimitada, desde transacciones financieras hasta acuerdos contractuales automatizados, y más.

Pero ¿podemos confiar en blockchain? Los beneficios de este sistema no se materializarán si no se adopta a gran escala. Y para eso, el foco de confianza del mercado deberá migrar desde la actual centralización de las utilidades a un modelo distribuido. En este camino, restan varios obstáculos por sortear. Entre ellos, las dudas acerca de si los registros de blockchain pueden ser hackeados, superar la reputación negativa de Bitcoin y trabajar en una adecuada regulación para la implementación del sistema.

1

Las FinTech están transformando el mercado financiero. ¿Qué postulan? Hoy buscan disrupción, como en su momento lo hicieron Google y Facebook, Uber y Airbnb o Netflix. Y lo hacen sin tener muy claro el camino.

¿Por qué tienen éxito, entonces? Yo pienso que lo simple gana siempre. Los primeros ejemplos empezaron a aparecer en los seguros. Para abrir una póliza, antes tenías una entrevista con un representante; hoy ingresás en una pantalla el modelo y el año del auto, te aparecen tres cotizaciones y sacás un seguro. Es como un autoservice de simpleza

para resolver. Esto le gana, hoy, a lo sofisticado. Pero asumo que es un tema de maduración.

¿Qué otras áreas financieras están adoptando estas tecnologías? La banca y los seguros empezaron hace años a migrar la actividad offline a online. Hoy la banca resuelve todo a través del home banking. Creo que muy pronto va a haber alguna disrupción que permita bancarizar al que hoy no tiene acceso al crédito. Y también vamos a contar con servicios de inversiones digitales: a través de la tecnología, la gente va a poder invertir de manera simple en acciones de la bolsa o bonos.

¿Cómo percibís en Argentina el desarrollo de startups vinculadas con la industria financiera? Es un tema que sigo muy de cerca. Puedo decirte que 2017 será el año de las startups en la industria financiera. Hace tiempo que los emprendedores están moviéndose. Pero antes estaban solos, se fondeaban con aportes de amigos y familias, o de algún fondo de inversión. Las empresas -incluidos los bancos- se están involucrando mucho, apoyándolos, generando eventos, premiándolos, fondeándolos, tomando riesgo. Y ahora tendrá que participar el Estado, que es fundamental. Creo que es tiempo de que el Estado y las empresas tomen riesgo en el emprendedorismo.

Sergio Grinbaum

2017:

el año de las startups en laindustriafinanciera

Sergio Grinbaum es CEO de Think Thanks Latam, agencia con especialización en estrategia digital, reconocida en Latinoamérica por sus servicios en comercio electrónico. Desde hace más de 17 años, Grinbaum forma parte del ecosistema emprendedor digital. Fue cofundador de empresas como Deremate.com, Demotores.com, Bonvivir.com y Starphone. En esta entrevista, comparte con eye to eye su percepción acerca de la evolución del mercado financiero.

Informe especial.Tradicionales vs innovadores: La tecnología sacude el mercado financiero

2017:

el año de las startups en laindustriafinanciera

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En diálogo con eye to eye, Rosana Mazza y Javier Casas Rúa, especialistas en Servicios Financieros, analizan el potencial de las nuevas tecnologías y los emprendimientos FinTech para la integración social.

Javier Casas Rúa: Nuestro sistema económico se está transformando en un sistema económico colaborativo. El auge de las tecnologías exponenciales y la mirada retrospectiva sobre la evolución de la humanidad en distintos aspectos nos hace pensar que el acceso a los bienes y servicios va a estar cada vez más democratizado y desmonetizado. En ese contexto las capacidades de influencia se desplazarán de la punta de la pirámide -donde se alberga el poder económico y político de la sociedad- al crowd.

Rosana Mazza: En este sentido, las nuevas tecnologías exponenciales y disruptivas podrían facilitar la inclusión e integración en sociedad de alrededor de 1,5 millones de personas que actualmente no tienen identidad legal, un derecho humano básico. Esto significa, además, que no poseen cuenta bancaria y están fuera del radar de los servicios económicos vitales, como la educación y la salud. Si logramos usar toda esta disrupción tecnológica y la innovación para brindarles una identidad digital, podríamos acelerar el desafío de visibilizarlos y reinstaurarlos en la sociedad.

JCR: En los servicios financieros hay una gran oportunidad de lograr integración social a través de la inclusión financiera, que se facilita por la hiperconectividad, la economía del conocimiento abierto y, por supuesto, las nuevas tecnologías. Pero, a mi juicio, hay dos grandes barreras. Una es lo que Peter Diamandis y Steven Kotler mencionan como the bold mindset6, en referencia a una mente que pueda atreverse a los cambios, a animarse a salir del statu quo. Y la segunda es el marco político regulatorio, que habilite todas estas instancias.

RM: Creo que existe una oportunidad y una obligación social para incluir a los que no lo están. Esta inclusión tendría impacto en el PBI, en los impuestos y en otros aspectos, como la salud, la educación, el acceso al crédito y al mercado financiero, beneficiando tanto a los individuos como al sector público y privado. En Argentina tenemos que construir ese ecosistema entre lo público y privado, junto con la comunidad emprendedora.

La colaboración expande el mercado financiero

La llamada economía colaborativa pudo haber comenzado con los autos, taxis o habitaciones para hospedar a viajeros, pero ahora se está integrando rápidamente en todas las partes del sistema financiero. Ya hemos sido testigos con plataformas de préstamos peer-to-peer, a menudo en asociación con los bancos tradicionales. Ahora, una nueva generación de empresas FinTech están diseñando y desarrollando servicios que se centran en determinados eslabones de la cadena de valor o en segmentos específicos de clientes, con plataformas que permiten a personas comunes recaudar fondos y diseñar líneas de crédito con inversores minoristas.

Con su impronta informal, las startups FinTech que se apalancan en la economía colaborativa no parecen, en principio, una amenaza para los negocios más tradicionales. Sin embargo, las empresas y las personas están desarrollando cada vez más habilidades tecnológicas, y los nuevos clientes están considerando seriamente las tasas más convenientes y las facilidades de uso. Y una vez que haya suficiente masa crítica y liquidez, el efecto viralizador de la Red podría ayudar a los disruptores a incrementar exponencialmente su participación en el mercado.

6 BOLD: How To Go Big, Create Wealth, and Impact The World (Simon & Schuster); 2015.

2Mercado de capitales

Claves para una oferta inicial exitosa

a la

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El acceso a los mercados de capitales puede representar una ventaja competitiva para el crecimiento de una compañía. Pero hay que

animarse a la Bolsa. “Hay que animarse a pensar

en grande”, dice Martín Barbafina, socio de PwC

Argentina y líder de la práctica de Capital Markets.

La principal motivación para una oferta pública inicial (IPO, por su sigla

en inglés) es el acceso a financiamiento en condiciones ventajosas. No obstante, existen otras razones igualmente válidas para el ingreso al mercado de capitales. Entre ellas, Barbafina enumera “la necesidad de dar mayor visibilidad a la empresa y sus negocios e incrementar su valuación dando mayor liquidez de sus títulos a los accionistas”. En contrapartida, también deberán evaluarse otros aspectos del proceso, como costos, nuevas obligaciones, pérdida de privacidad y mayor regulación.

2Mercado de capitales.Animarse a la bolsa. Claves para una oferta inicial exitosa

Liderar la transformación

El mercado global de las IPO se ha caracterizado por un fuerte crecimiento a partir de la crisis financiera del 2009, pero su evolución no es inmune a la volatilidad que producen las incertidumbres globales, regionales y locales. “Hay que estar preparados para cuando exista la oportunidad”, señala Barbafina.

Y, mientras que la evolución bursátil se encuentra fuera del control de una compañía, la preparación de una oferta inicial requiere un esfuerzo significativo y conjunto de parte de sus diferentes áreas. “Inicialmente debe construirse una imagen positiva de los productos o servicios, que resulte atractiva ante posibles inversores”, destaca el socio de PwC Argentina.

De hecho, ingresar a la Bolsa y comenzar a operar es un proceso que a menudo resulta más complejo y extenso de lo que las compañías esperan, por lo que cobra especial relevancia la constitución de una efectiva instancia de liderazgo. El especialista, subraya la importancia de “contar con un equipo apropiado para gerenciar y hacer crecer los negocios, adoptar buenas prácticas de gobierno, desarrollar presupuestos y proyecciones, y preparar información financiera confiable en forma oportuna”.

Además, el directorio deberá prepararse para operar en un entorno diferente, donde sus prácticas de gobierno estarán más expuestas. Una vez en la Bolsa, habrá -como mínimo- nuevos accionistas con diversas -y a veces, conflictivas- expectativas respecto de las prácticas del directorio y de la organización en general, además de influencias externas de inversores y asesores.

A nivel global, el equipo de deals de PwC Estados Unidos1 recomienda establecer dos líneas de trabajo paralelas para abordar con éxito dos etapas igualmente importantes: la primera, mejor conocida como going public, es altamente regulada -considerando que se está haciendo una captación pública de fondos- y está supervisada por organismos de control, como la Comisión Nacional de Valores, en Argentina, o la Securities and Exchange Commission (SEC), en Estados Unidos.

Concretada la transacción inicial, comienza la segunda etapa, denominada being public, donde la compañía adhiere a determinadas obligaciones de transparencia, información y reportes, prácticas de gobierno corporativo, y leyes y regulaciones específicas. “Habiendo ingresado al régimen de oferta pública, el cambio más importante para una organización es la pérdida de privacidad, ya que un volumen importante de información sobre sus operaciones y negocios se comparten con el público en general”, enfatiza Barbafina.

“Hay que estarpreparados para

cuando exista la oportunidad”.

1 Executing a successful IPO. PwC Estados Unidos, 2015.

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Mejoran las condiciones para los emisores argentinos

Comparado con las plazas internacionales, el mercado de capitales argentino todavía no tiene un volumen adecuado. Las razones son diversas. Entre ellas, Barbafina señala que “los argentinos no acuden masivamente a acciones o bonos como una opción para proteger sus ahorros, y también existen barreras burocráticas y altos costos transaccionales que deberían resolverse”.

Lo cierto es que, cuando una compañía local busca un monto importante de dinero, su horizonte son las bolsas internacionales. “A partir del arreglo con los holdouts, en abril de este año, es posible acceder a mercados de capitales que se encontraban limitados en la última década -explica-. Ahora están ingresando no solo las compañías, sino también el gobierno nacional y los gobiernos provinciales”. Las bolsas estadounidenses son las preferidas, pero también se buscan inversores institucionales en colocaciones públicas, sin registración.

Aun así, las perspectivas para el mercado local parecen cobrar un nuevo impulso. En la Bolsa de Comercio de Buenos Aires cotizan actualmente un centenar de compañías. Después de cinco años, en 2016 volvieron a registrarse nuevas empresas y en los próximos meses se espera el ingreso de alrededor de 30 compañías. De acuerdo con los últimos reportes de la entidad local2, el monto total operado mensualmente supera los 100.000 millones de pesos, con un promedio diario de alrededor de los 5.000 millones.

“Los argentinos no acuden masivamente a acciones o bonos como una opción para proteger sus ahorros, y también existen barreras burocráticas y altos costos

transaccionales que deberían resolverse”.

“Hay que estarpreparados para

cuando exista la oportunidad”.

2 http://www.bcba.sba.com.ar/

2Mercado de capitales.Animarse a la bolsa. Claves para una oferta inicial exitosa

En busca de mercados internacionales

Elegir el mercado más adecuado para las necesidades de una compañía puede no ser sencillo y dependerá de una serie de cuestiones, entre ellas: en qué etapa de desarrollo se encuentra la organización, su estrategia de crecimiento global, los requisitos reglamentarios del mercado para cada oferta (inicial y continua), la velocidad y la eficiencia de la cotización, el costo involucrado en el proceso inicial y el cumplimiento continuo, o los inversores interesados.

La bolsa más importante del mundo es la de Nueva York. Posee dos mercados principales: el NYSE, donde cotizan las empresas tradicionales que conforman, entre otros, el famoso índice de referencia Dow Jones, y el NASDAQ, orientado a compañías tecnológicas.

Otras bolsas de relevancia global se encuentran en las ciudades de Londres, Hong Kong y Singapur3.

La Bolsa de Londres (LSE) es el principal mercado para el Reino Unido y las sociedades cotizantes a nivel internacional, de todas las industrias y sectores. Su plaza más importante tiene capacidad para admitir a empresas que deseen cotizar en segmentos premium, en crecimiento o estándar. La Bolsa de Londres también dispone de un mercado AIM para las empresas más pequeñas.

La plaza principal de la Bolsa de Hong Kong (HKEx) es adecuada para las empresas establecidas que cumplen con determinados ingresos, entre otros requisitos financieros. Pero también posee un mercado GEM para empresas en crecimiento. Finalmente, la Bolsa de Singapore (SGX) posee un mercado principal para grandes empresas, y otro, denominado Catalist, para empresas más pequeñas y sin un historial de rentabilidad.

3 Which market? PwC’s Deals Practice, 2016.

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Emisores extranjeros en Estados Unidos

En marzo de este año, PwC Argentina realizó el evento “IPOs y colocación de deuda en Estados Unidos: ¿Cómo ser atractivos para un inversor?”, del que participó como expositor Paul DeNicola, director del Centro de Gobierno Corporativo de PwC US. Entre otros temas, DeNicola se refirió a los requisitos para ingresar al mercado de valores más importante del mundo.

Las leyes federales de Estados Unidos habilitan a participar en sus mercados de valores a cualquier organización constituida conforme a las leyes de otro país, considerándola como Emisor Privado Extranjero (FPI, por su siglas en inglés). Este estatus implica que los valores con derecho a voto relacionados de forma directa o indirecta con residentes de EE.UU. no superen el 50%, la mayoría de los funcionarios o directores ejecutivos no sean ciudadanos o residentes estadounidenses, los activos que se encuentren en EE.UU. no superen el 50% del total, y la administración central del negocio no esté en EE.UU.

Entre los beneficios de constituirse como FPI en los mercados de ese país, se destacan: el uso de normas US GAAP, IFRS o GAAP locales; que no se requieren reportes trimestrales; habilitación para presentar

de forma confidencial la declaración de registro de la oferta pública inicial; exención de reglas proxy; exención de regulación FD; más tiempo para presentar los reportes anuales; y exención de determinados aspectos de la Ley Sarbanes-Oxley.

Cabe agregar que las bolsas estadounidenses requieren que el CEO o CFO de una empresa y sus auditores expresen una opinión sobre el diseño y el funcionamiento de los controles establecidos para la generación de información financiera4. Existen, asimismo, requerimientos adicionales para determinados sectores, como el financiero, real estate o la industria extractiva, o ante circunstancias particulares, como adquisiciones significativas o información pro forma, que también deben ser considerados.

En cuanto al gobierno corporativo, los FPI están autorizados a seguir la práctica de su país de origen -en lugar de las normas requeridas por mercados como NYSE o NASDAQ-, pero deberán contar con un comité de auditoría que responda a ciertos requisitos de intercambio.

“ Habiendo ingresado al régimen de oferta pública, el cambio más importante para una organización es la pérdida de privacidad”.

4 Este requerimiento se conoce en forma genérica como “certificación SOX”, en alusión a la ley Sarbanes-Oxley, promulgada en el año 2002.

3Tendencia

Las nuevas

del

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El sector de consumo al por menor tendrá que

transformarse para afrontar los retos que sobrevendrán de disrupciones masivas.

Ya no hay dudas: las empresas de retail y bienes de consumo tendrán que transformar

su ADN para responder a los desafíos de las disrupciones. Esa es la principal conclusión del informe de PwC, Transformación en los sectores de retail y consumo: seis escenarios1. Es que, a partir de ciertas megatendencias globales, las organizaciones se verán obligadas a reinventarse.

Hay cinco megatendencias que se están convirtiendo en factores significativos frente a la necesidad de las empresas de repensar sus propuestas de valor. Los cambios demográficos constituyen una de ellas. Este aspecto es importante porque, para 2030, el gasto mundial de la clase media llegará a los 51 billones de dólares. Al mismo tiempo, las organizaciones tendrán que encontrar un delicado balance entre productos que atiendan a una población que envejece en algunos países versus grupos florecientes y cada vez más jóvenes en otras latitudes. El desafío no es sencillo, porque el comportamiento de los consumidores cambia con más velocidad a medida que se consolida una nueva clase de ciudadanos globales, todavía más conscientes de la salud y atentos al medioambiente.

Por otra parte, el cambio climático y la escasez de recursos tienen un impacto directo. El clima ya le cuesta al mundo más de 1,2 billón de dólares al año, “borrando” 1,6% anual del PBI mundial, una cifra que se espera se duplique para 2030. En este mundo cada vez más interconectado, los desastres naturales de un lugar afectan la producción y la cadena de suministros global, al mismo tiempo que la falta de recursos aumenta los costos.

El cambio en el poder económico es otro factor altamente condicionante: para 2030, además del crecimiento de África y Asia, casi la mitad de las ventas comerciales ocurrirán en mercados emergentes. Por porcentaje de crecimiento de las ventas, las principales ciudades en los próximos cinco años serán Shanghai, Lagos, Beijing, Jakarta y Bogotá. Esta perspectiva trae aparejado un aceleramiento de la urbanización: para 2050, los habitantes de las ciudades representarán el 66% de la población, que ya incluye a 28 mega-ciudades con más de 10 millones de personas.

1 Transformation in the retail and consumer sectors: Six scenarios (PwC); 2016.

3Tendencia.Las nuevas realidades del retail

Finalmente, estos cambios vienen acompañados de significativos avances tecnológicos, cuyo ritmo se ha incrementado en los últimos años, y todavía más: para 2020, habrá 50.000 millones de aparatos conectados en el mundo, el doble que hoy. Así, el shopping online continuará creciendo, en detrimento de las visitas a las tiendas físicas. Es que los nativos digitales son más de la mitad de los compradores y los consumidores del futuro serán -al mismo tiempo- creadores de contenido, marketineros y embajadores de marca.

Frente a estas realidades y los cambios que generan, PwC determinó seis posibles escenarios -cuatro con foco en el consumidor y dos en los retailers- para planificar y poder anticiparse.

1) Los nuevos participantes invierten fuertemente en ofertas innovadoras

El primer escenario muestra a los nuevos ingresantes al mercado invirtiendo en ofertas innovadoras. Así, quienes entren a un segmento deberán desembolsar más para mantenerse un paso adelante, especialmente en áreas competitivas como acceso rápido al mercado, tecnología móvil, redes sociales y productos de origen local. Las barreras de entrada bajas (como la posibilidad de tener sólo presencia online) y la proliferación de las redes sociales permitirán estas olas. Y como se espera que los ingresos no aumenten de forma significativa en los próximos 10 años, la competencia será cada vez más feroz.

Uno de los ejemplos es Dollar Shave Club, que entrega hojas de afeitar baratas directamente al hogar de los consumidores. Al principio, la empresa viralizó un video y se apalancó en una campaña en redes sociales, en lugar de recurrir a la publicidad tradicional (mucho más costosa).

2) Las empresas de bienes de consumo se vuelven más ágiles, rápidas e innovadoras

Este segundo escenario asume que los consumidores continuarán enfocándose, cada vez más, en productos orgánicos o locales, habilitados -además- por la mejora en la economía. Como respuesta, las empresas usarán los datos de análisis para redoblar la personalización y localización. El resultado: diferenciar y segmentar aún más a los compradores, gracias a una mejor utilización de big data. De nuevo, la inversión en publicidad tradicional y promociones comerciales dará lugar al posicionamiento en redes sociales, medios digitales y contenido esponsoreado.

La búsqueda de la innovación tiende a consolidar nuevos estilos de liderazgo. La premisa es fracasar rápido y barato, adaptarse, tener agilidad, enfocarse en el resultado y deshacerse de la burocracia. Los nuevos productos que quieran captar la atención del consumidor deberán ser sustentables y con la capacidad de compartirse -una economía que impulsan los millennials y erosiona el concepto tradicional de la propiedad-.

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3) Las compañías de consumo invierten en presencia comercial

Este escenario es intrigante porque presupone que las empresas de bienes abren tiendas comerciales. Incluso aunque los retailers reduzcan los metros cuadrados, la fragmentación de canales exige atención -dándole una ventaja a quienes se enfocan en la experiencia del consumidor-. Y como muchas empresas tienen el capital, la inversión en estos formatos es casi un paso natural.

Los millennials y los compradores de alto poder adquisitivo -que buscan experiencia, diferenciación y personalización- responden de forma positiva a estímulos como videos, mesas con tecnología táctil, iluminación personalizada en los probadores y espejos con memoria digital con vistas 360°, entre otros.

Empresas como Nike y Levi Strauss ya lanzaron tiendas altamente tecnológicas, con un inventario mínimo, que invitan a los clientes a sumergirse en el lujo de una experiencia social e interactiva. El resultado final sería que este tipo de locales se conviertan en una alternativa a los restaurantes, cafeterías y cines.

4) Las marcas globales se comprometen con los temas sociales que preocupan a los consumidores

Hay un dato que enciende una alerta: sólo 7 de las 20 marcas líderes en 1999 siguen siéndolo actualmente, según un relevamiento de PwC que mide la actitud de 200.000 consumidores frente a 6.700 marcas globales. Ante esto, las grandes compañías de bienes de consumo ya se ocupan -y preocupan- por los temas sociales. Entre ellas, Kellogg, Kraft, Bumble Bee, General Mills y Bass Pro Shops tienen una posición tomada y ofrecen opciones más saludables, colaborando con ONGs, buscando ser neutrales en su huella hídrica y apoyando impuestos al carbono. Otros ejemplos son los de Costco y Starbucks, que les pagan a sus empleados más que el salario mínimo, algo que los consumidores aseguran influye en su decisión de compra.

Así, las alianzas con las organizaciones de salud pública ocupan un lugar central. Se multiplican, también, los productos más saludables, reformulados para tener menos calorías. Y las empresas invierten más en el lobby y las relaciones gubernamentales para ayudar a articular su punto de vista sobre los temas de política pública de alto perfil.

Las nuevas realidades del retail y el consumo habilitan nuevos competidores

5) Los grandes comerciantes reducen los metros cuadrados nacionales, pero invierten fuertemente en digital

Los números alarman. Las visitas en la temporada de fiestas a tiendas comerciales en los Estados Unidos cayeron de 35.000 millones, en 2009, a 17.000 millones, en 2013. Pero Estados Unidos tiene más metros cuadrados de retail que cualquier otro país. Teniendo en cuenta la posibilidad de que las ventas por metro cuadrado sigan cayendo, las empresas tratarán de aumentar la productividad con una renovación dramática de cuánta superficie realmente necesitan. Al “liberarse” de estas grandes redes físicas, aumentarán la penetración digital en los mercados emergentes, donde reside la clase media global. La clave es recalibrar el balance entre la presencia física y la digital. De ahí el surgimiento de tiendas que funcionan como showrooms y atraen a los consumidores con experiencias únicas. En este escenario, los ganadores serán los que tengan una mejor experiencia móvil de compra, junto con la cadena de suministros más efectiva.

6) Los comerciantes y fabricantes colaboran para obtener el máximo conocimiento del consumidor

Las empresas de bienes de consumo compiten más que nunca con los retailers a medida que intentan forjar sus propios canales directos con los consumidores. Al mismo tiempo, este escenario muestra un nuevo nivel de cooperación. De ahí que estos dos actores comparen la información sobre sus clientes, frente a la promesa de promociones comerciales más efectivas, mejores insights y más eficiencias en las cadenas de suministro.

Los jugadores más pequeños, más adeptos a minar e investigar los datos de sus clientes, podrían sacarle market share a los más grandes, que no son tan ágiles. En este escenario, mientras que la sociedad tradicional entre los fabricantes y los comerciantes toma más fuerza, la fabricación casera y directa al consumidor se debilita.

3Tendencia.Las nuevas realidades del retail

Fuente: Encuesta Anual Global de CEOs (PwC); 2015.

Tecnología Retail y distribuciónmayorista

Bienes deconsumo

Comunicaciones,entretenimiento

y medios

Transporte ylogística

Agribusiness

Los CEOs del sector del retail están más preocupados por la nueva competencia de…

Los CEOs de bienes de consumo están más preocupados por la nueva competencia de…

31% 28% 16% 16% 13% 12%

Bienes de consumoRetail y distribuciónmayorista

Tecnología Comunicaciones,entretenimiento

y medios

Agribusiness Cuidado dela salud

29% 23% 18% 12% 11% 11%

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Las megatendencias que generan disrupción en los negocios

Estos fenómenos invitan a reconfigurar y repensar las estrategias de las organizaciones.

Cambios en el poder económico global El 68% de las empresas tendrá por lo menos una unidad global del negocio basada en Asia para 2017.

Modificaciones demográficas y socialesEl gasto de la clase media global se duplicará para 2030 y superará los 50 billones de dólares.

Avances tecnológicosLos aparatos conectados a nivel mundial se duplicarán a 50.000 millones para 2020.

Aceleramiento de la urbanizaciónEn 2010, la mitad de la población mundial vivía en áreas urbanas. En 2050, serán dos tercios.

Cambio climático y escasez de recursosLa demanda por energía aumentará en 50% para 2030.

El 77% de los CEOs del sector de retail y el 73% de

las empresas de consumo dicen que están preocupados

por el impacto de los cambios

en el gasto y comportamiento de

los consumidores -considerablemente

más que los ejecutivos de

otros sectores-.

That

El éxito es tarea de todos

4Estrategia

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Las organizaciones más exitosas han logrado acotar la inquietante brecha entre estrategia y ejecución. Strategy That Works, un libro editado en forma conjunta por PwC / Strategy& y Harvard Business Review Press, analiza cómo lo consiguieron 14 compañías icónicas. Con motivo de su lanzamiento en Argentina, uno de los autores comparte en esta nota las principales conclusiones.

La mitad de los altos ejecutivos -de un amplio rango de industrias en todo

el mundo- cree que no cuenta con una estrategia exitosa. De hecho, alrededor del

80% considera que la estrategia general de su compañía no se entiende bien, incluso puertas

adentro. Y lo que es más preocupante: 2 de cada 3 aseguran que no poseen las capacidades necesarias

para tener éxito en los mercados en los que están compitiendo, por lo que no sorprende que el 90% admita haber perdido grandes oportunidades.

Los datos corresponden a diferentes encuestas realizadas durante los últimos años por Strategy&, la división de estrategia de PwC. Su director global de Estrategia y Crecimiento, Paul Leinwand, comparte una interpretación: “Por un lado, estamos frente a un mercado con más players que nunca, en parte debido a la digitalización, que ha abierto las puertas a las pequeñas empresas y jugadores de otras geografías. Y también es cierto que estábamos acostumbrados a un mundo en el que ser lo suficientemente bueno ya alcanzaba para permanecer en el mercado y obtener ganancias. Pero, si queremos seguir creciendo, tenemos que diferenciarnos”.

Las conclusiones pueden leerse en el libro Strategy That Works1, una poderosa guía para acotar la brecha entre estrategia y ejecución, que fue presentado en Buenos Aires por el propio Leinwand -uno de sus autores- el pasado 30 de mayo, en el auditorio de PwC Argentina.

1 Strategy That Works, Paul Leinwand, Cesare Mainardi, Art Kleiner (Harvard Business Review Press y PwC / Srategy&), 2016, Estados Unidos.

4Estrategia.“Strategy That Works”: El éxito es tarea de todos

Saber en qué somos buenos (y que se entere toda la organización)

Las empresas están enfrentando grandes retos estratégicos, y lo cierto es que el camino hacia la creación de valor no está muy claro. Pero estas debilidades no obedecen solamente a fuerzas externas. También son el resultado de la forma en que se administran la mayoría de las organizaciones. Concretamente: existe una brecha significativa e innecesaria entre estrategia y ejecución, una falta de conexión entre los objetivos de la empresa y cómo alcanzarlos.

“El problema es que estamos buscando crecimiento, estamos viendo un montón de oportunidades en el mercado, pero no siempre entendemos en qué somos buenos, cuáles son las capacidades que nos hacen únicos. Entonces, terminamos compitiendo en muchos

mercados y no obtenemos una ventaja significativa -señalaba Leinwand, durante la presentación del libro, en Buenos Aires-. Las pocas empresas que tienen éxito son aquellas que ocupan un lugar aparte debido a sus capacidades distintivas: las cosas por las que sobresalen, una y otra vez”.

De acuerdo con este enfoque, las capacidades distintivas son el vínculo entre estrategia y ejecución. Pero no es suficiente con tener buenas capacidades -todas las empresas las tienen, o no podrían competir-. Una empresa verdaderamente exitosa es aquella que se gestiona alrededor de algunas pocas capacidades distintivas, y deliberadamente las integra en toda la organización. Estas empresas combinan estrategia y ejecución en todo lo que hacen, en cada nivel de su estructura, desarrollando así un comportamiento coherente.

Fuente: Encuesta de Strategy& entre más de 500 ejecutivos de alta dirección.

admiten haber perdido grandesoportunidades de mercado.

9 de cada 10 ejecutivos

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Construir por fuera

de la estructura funcionalLa integración de las capacidades distintivas a escala organizacional es la premisa de Strategy That Works para conectar estrategia y ejecución. Sin embargo, una de las principales barreras que atentan contra este postulado es el modelo funcional con el que muchas empresas organizan su negocio. En la opinión de los autores, este modelo hace que una empresa sea buena en muchas cosas, pero grande en ninguna. Y es que, cuando los límites funcionales prevalecen, no hay espacio para la integración de capacidades, más aún cuando éstas deberían construirse a partir de la interacción de personas con diferentes antecedentes, habilidades y perspectivas.

Cierto es que las organizaciones recurren a la conformación de equipos multifuncionales -comités de personas provenientes de diferentes áreas y departamentos- para resolver problemas específicos. Pero sus integrantes suelen verse limitados por las prioridades funcionales y no disponen del tiempo

necesario para resolver sus diferentes formas de pensar -además de que el equipo se disuelve una vez finalizado el proyecto-. Mejores resultados obtienen los comités multifuncionales permanentes, que se dedican, por ejemplo, a facilitar el lanzamiento de nuevos productos o servicios, reuniendo diferentes capacidades funcionales, como I+D, TI, marketing y servicio al cliente.

Pero es posible hacerlo todavía mejor -y sin ir muy lejos-. La recomendación es formalizar un equipo de capacidades -capabilities team-, que opere por fuera de la estructura funcional, con la dirección de altos ejecutivos en nuevos puestos vinculados, por ejemplo, con la innovación, lo digital o el riesgo. Los miembros de este equipo, no importa cuáles sean sus habilidades, desarrollarán una carrera multifuncional, reportando a diferentes personas que tengan un compromiso común con las capacidades organizacionales y los proyectos asociados.

Fuente: Encuesta de Strategy& entre más de 4.400 ejecutivos de alta dirección (2010-2015).

de los ejecutivos creen no teneruna estrategia exitosa.

>50%

4Estrategia.“Strategy That Works”: El éxito es tarea de todos

Rebeldía contra el saber convencional

Para definir las capacidades distintivas y escalarlas a toda la compañía, los autores de Strategy That Works recomiendan no hacer tanto caso de los saberes instalados en el mercado y animarse a cinco prácticas de liderazgo no convencional.

Comprometerse con una identidad. La sabiduría convencional indica que una empresa debe centrarse en el crecimiento. Sin embargo, las organizaciones estudiadas en el libro se comprometen con una identidad; esto es: concentran sus esfuerzos en desarrollar una propuesta de valor sólida para sostenerla en el largo plazo. Así, en sintonía con su identidad, sólo incursionan en nuevas áreas para las que se encuentren bien equipadas para competir. Leinwand sintetiza esta concepción de identidad como “la promesa de valor para los clientes y unas pocas capacidades para cumplirla”.

Traducir lo estratégico en el día a día. Muchos empresarios asumen que la manera más efectiva de construir capacidades es adoptar las mejores prácticas de la industria o desarrollar la excelencia funcional. Las empresas analizadas, en cambio, traducen su estrategia en el día a día, escalando sus capacidades distintivas a toda la firma. En este punto, Leinwand vuelve a insistir en la importancia de definir unas pocas capacidades distintivas: “Si pensamos en las capacidades que una organización suele gestionar, podemos considerar 50 o 60 cosas diferentes. Estas empresas se concentran en 3 o 6, y tienen que ser realmente excepcionales”.

Poner a trabajar la cultura. Para resolver problemas de rendimiento, un abordaje convencional podría dictar cambios estructurales, como reelaborar el organigrama o repensar incentivos. Pero las organizaciones no convencionales reconocen el poder del pensamiento y el comportamiento arraigados en la cultura de la compañía, y lo aprovechan para ejecutar su estrategia. “En la cultura hay elementos positivos y negativos, y muchas empresas luchan contra lo negativo -sostiene Leinwand-. Estas empresas, en cambio, identifican unas pocas cosas buenas y tratan de hacerlas más grandes, dejando menos espacio para los comportamientos negativos”.

Reducir costos para crecer con más fuerza. Una empresa convencional podría tratar de reducir los costos en todos los ámbitos, para incrementar sus inversiones. Las empresas descriptas en el libro organizan sus recursos de una manera más estratégica, apoyándose en las pocas capacidades que son más importantes para su éxito a largo plazo y reduciendo al mínimo todo lo demás. “En vez de reducir costos cuando se necesita, estas empresas lo hacen todo el tiempo, tratando de liberar la inversión para esas capacidades importantes que requieren más dinero”, señala Leinwand.

Darle forma a un futuro propio. Las empresas que hacen funcionar su estrategia no están tratando de ser ágiles, ni de responder a los cambios externos lo más rápidamente posible. Antes bien, producen el cambio al que aspiran. Explica Leinwand: “Primero, entienden y potencian sus capacidades. Segundo, crean demanda -escuchan a sus clientes y entienden sus necesidades-. Y tercero, no esperan a que las fusiones y adquisiciones sucedan y les dejen algo, sino que en función del futuro al que aspiran revisan su cartera de servicios y entonces operan para fortalecerla”.

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Las capacidades también se buscan afuera

Las capacidades distintivas a las que se refiere Strategy That Works no siempre se construyen en el seno de la organización, sino que también pueden adquirirse en operaciones de fusiones y adquisiciones (M&A). El estudio de Strategy& destaca tres tipos de ofertas que podrían contribuir con la resolución del equilibrio entre estrategia y ejecución.

El primero es el apalancamiento, que se produce cuando una empresa compra otra que se ajusta a sus capacidades ya existentes. El libro menciona el ejemplo de Danaher Corporation, con sede en Washington DC, que ha incursionado en una gran variedad de negocios, pero evaluando cuidadosamente las capacidades que requería de las empresas operadoras, a veces durante 10 años.

Otras empresas se concentran en ofertas de mejora, adquiriendo una capacidad que necesitan desarrollar o que directamente no poseen. Viene al caso la experiencia de Amazon, que necesitaba mejorar significativamente su servicio de atención al cliente y encontró a Zappos, una empresa de zapatos con excelentes prácticas en esta área. Amazon compró la capacidad de servicio al cliente de Zappos.

Y también puede adquirirse crecimiento, a partir de la búsqueda de nuevos mercados y diversificación. Este era el tipo de oferta más frecuente en décadas pasadas, cuando las empresas querían crecer y no importaba tanto cuál era el negocio. En el entorno actual, este crecimiento debería estar orientado por las capacidades distintivas. Apple es un buen ejemplo de una compañía que participa en diferentes negocios y que no obstante preserva las cualidades que la hacen única.

aseguran que sus compañías noposeen las capacidades necesarias

para tener éxito en los mercadosen los que están compitiendo.

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Fuente: Encuesta de Strategy& entre más de 4.400 ejecutivos de alta dirección (2010-2015).

Arte

de

Como en El Aleph, de Borges, el artista Leandro Erlich puede decir: “Vi todos los espejos del planeta y ninguno me reflejó”. Famoso por haber hecho desaparecer la punta del Obelisco, expuso en París, Shangai y otras grandes ciudades.

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Hacer desaparecer la punta del Obelisco y reaparecerla en la

explanada del museo Malba, para que todo el mundo pueda

conocer por dentro la cima de esa inaccesible pirámide que vive a 68

metros de altura, fue probablemente el hito que puso en boca de todos el nombre del artista argentino Leandro Erlich (1973), quien viene pisando fuerte en el terreno del arte internacional desde hace 20 años.

De Shangai a La Habana y de París a Ecuador, Erlich ha exhibido sus instalaciones, muchas de ellas monumentales, en infinidad de ciudades del mundo, acompañadas de un sello de universalidad. En las obras de este artista uno puede colgarse, al estilo Spider-Man, de lo alto de la fachada de un edificio

victoriano y salir sin un rasguño, o sumergirse en una pileta de natación sin mojarse, apreciar tres nubes encerradas dentro de una vitrina, o entrar al living, la cocina o el dormitorio de una casa construida sobre un carrusel (titulada “La dificultad de estar en el lugar correcto en el momento indicado”), que nunca está en el mismo lugar.

Tal vez sea algo apresurado compararlo con Houdini o Copperfield. En sus creaciones, el truco, la ilusión, está siempre a la vista. Ese instante en que la paloma aparece aleteando, o en que el asistente asoma ileso, siempre se esclarece en las creaciones de Erlich. Y una vez que se lo descubre la obra ya nunca será la misma. Sin embargo, es inexorable hablar de ilusión cuando se piensa en sus trabajos.

¿Cómo colgarse de lo alto de un edificio y salir indemne? La fachada está en posición horizontal sobre el suelo y posee enfrente un inmenso espejo colocado a 45 grados, que provoca la ilusión de estar pendiendo de la cornisa, por ejemplo. Esa obra, “Bâtiment”, se vio en lugares como París, Londres, Shangai, Austria y en la Usina del Arte, en Buenos Aires, en el año 2012. Y en cada sitio el artista fue reacondicionado los modelos de fachadas en función del lugar expositivo. Como un site specific, esa categoría del arte que resignifica los elementos propios del sitio donde se despliega la obra. Hay algo universal en la obra de Erlich que provoca el mismo asombro desde Argentina hasta Japón. Pero el sentido no termina una vez descubierto el truco.

Tus obras suelen estar vinculadas a los conceptos de magia e ilusión. ¿Te molesta que te clasifiquen en esa categoría? No me molesta, pero me parece que es una simplificación. Hay un aspecto de magia que me interesa, desde ya. Es el punto de partida: la no comprensión de aquello que estamos viendo; por ende, eso nos interpela, nos provoca y nos obliga a tratar de saber cómo son las cosas. Pero los ilusionistas tienen como fin dejarnos asombrados, fascinados, por un evento que no podemos comprender y en ese sentido yo estoy en la antítesis. En mis obras la ilusión se despliega en una caja transparente, todo se puede ver, el mecanismo está a la vista. Y la fascinación que produce la obra en el público es una experiencia que está abierta a poder ser entendida. La magia puede ser fantástica pero no hay ninguna invitación a pensar nada al respecto. Si hay algo que admiro en Borges, por ejemplo, es esa capacidad de construir ficciones que tienen el potencial de tener una lectura filosófica, metafísica, de varios niveles, en donde uno puede entrar en esas historias con la capacidad de ir bastante profundo.

Erlich, 43 años, responde en su inmenso estudio del barrio de Chacarita, entre maquetas de la fachada del edificio, de obeliscos y obras en proceso de realización. De hablar pausado y reflexivo, el artista aprovecha cada momento en Buenos Aires, ciudad en la que reparte sus días junto con Montevideo, donde se afincó hace unos años junto a su mujer, la artista Luna Paiva, y sus hijos, tal vez en busca de una cotidianeidad más sosegada.

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Justamente, la arquitectura cotidiana, esos elementos que están implicados en el día a día, a los que se les suele dedicar poco y nada de reflexión, son los que Erlich coloca en el centro de la escena y los convierte en el disparador de sus obras: las ventanas, las puertas, las escaleras, los ascensores se repiten a lo largo de su carrera, casi como un mantra, pero en situaciones absolutamente sorpresivas para el espectador. Inevitablemente, asistir a una obra de este artista es una invitación a trastocar los sentidos.

“Vi todos los espejos del planeta y ninguno me reflejó”, reza uno de los fragmentos más memorables de la literatura universal, El Aleph, de Jorge Luis Borges. Los espejos también son elementos recurrentes en la obra de Erlich. “Los ascensores”, pieza que exhibió a fines de mayo en la feria de arte contemporáneo arteBA, mostró seis ascensores que no llevan a ninguna parte y en cuyos espejos no aparece el reflejo del que mira sino de otro. “Me interesa cuestionar aquello que tiene impronta de real. El orden de la construcción de la realidad es parte de una ficción o de una construcción humana. Creo que nos hemos convertido en grandes fabricantes de realidad. Un edificio es para nosotros tan real como el sol; sin embargo, ese edificio es un producto de nuestra imaginación”.

Según la Real Academia Española, la ilusión es un concepto, imagen o representación sin verdadera realidad, sugerido por la imaginación o el engaño, y en su segunda acepción es la esperanza cuyo cumplimiento parece especialmente atractivo. ¿Podemos decir que en tu obra hay un componente de engaño, pero también uno esperanzador

y optimista? Sí. Las dos acepciones están intrínsecamente ligadas. Si eso que yo conozco tan bien, como un monumento o el living de una casa, me engañó o tomó otra forma, me da la idea de que la realidad no tiene fronteras, no es un ente inmutable y rígido, sino que nuestra experiencia de vida tiene la posibilidad y la capacidad de abrir una ventana en una pared y transportarte a otra dirección. Ahí es donde yo encuentro el aspecto optimista y esperanzador, donde uno puede imaginar que no hay fronteras.

Erlich nació en Buenos Aires, en 1973. Al finalizar el colegio, pasó menos de un año asistiendo a la Escuela de Bellas Artes Prilidiano Pueyrredón, tal vez aburrido del aplastamiento de la creatividad que algunos perciben en los claustros académicos. A los 19 obtuvo una beca del Fondo Nacional de las Artes y tan sólo un año después fue becado por la Fundación Antorchas para asistir a un taller dictado por Pablo Suárez y Luis Benedit. En 1994, este porteño se propuso llevar a cabo una de sus primeras obras, tal vez la más disparatada, pero que sólo tuvo eco muchos años después, cuando le quitó la punta al Obelisco. Quería instalar una réplica exacta del Obelisco, pero de hierro, en La Boca. Gracias a sus gestiones, la iniciativa impulsada desde la Fundación Antorchas logró el visto bueno de los vecinos del lugar y

fue aceptada por las autoridades municipales, pero finalmente nunca llegó a concretarse. Más de 20 años después, Erlich con el apoyo de Malba y el permiso de la ciudad, hizo desaparecer el ápice del emblemático monumento -en verdad fue recubierto con una suerte de carcasa de 3 toneladas que imitaba el revoque del monumento- y trasladó mientras tanto una réplica a escala real a la explanada del Malba. Lo bautizó “La democracia del símbolo”: todo aquel que quisiera, podía acceder y

contemplar las cuatro vistas de las ventanas del simbólico lugar que suele estar vedado.

Hay una frase trillada

pero cierta alrededor de Erlich, y es aquella que lo indica como el artista argentino de mayor proyección internacional en la actualidad. No se puede decir que eso no sea cierto. Confiesa que tiene varios pasaportes sin vencer donde ya no cabe ni un sello más. Cuando eye to eye quiso contactarlo la primera vez, el artista estaba en San Pablo. Al tiempo, en el siguiente intento, aguardaba en Ezeiza a punto de abordar un avión hacia China, y al tercero estaba en Montevideo.

Su entrada en el mundo del arte internacional comenzó pisando fuerte en el año 2001, cuando fue elegido para representar a la Argentina en la Bienal de Venecia, la cita máxima de las artes visuales en todo el mundo. En aquel entonces, un joven Erlich de 28 años presentó “La piscina” (“The swimming pool”), un natatorio real donde el público podía ingresar

“La interpretación corre a cargo y por cuenta del espectador -aclara Erlich-. El arte es una herramienta de comunicación, de diálogo entre los seres humanos, y la interpretación surge a través de la sensibilidad de cada uno. Lo interesante del arte es poder moverse, dentro del sistema de convenciones, de una manera muy libre. No existe algo así como ‘entendiste mal la obra’”.

En Buenos AiresLos ascensores que se exhibieron en arteBA podrán

verse en el marco de la exposición “Borges, ficciones de un tiempo infinito”, hasta noviembre, en el Centro

Cultural Kirchner (Sarmiento 151), de miércoles a domingos de 14 a 19, con entrada gratis.

La exposición “Puerto de memorias”, una instalación de botes y sus ilusorios reflejos sobre el agua, se

exhibirá hasta el 9 de octubre en el MUNTREF Centro de Arte Contemporáneo, antiguo Hotel de Inmigrantes.

“La democracia del símbolo”, la réplica de la punta del Obelisco, se podrá visitar en la Usina del Arte

(Caffarena 1), en La Boca, hasta fin de año, de viernes a domingos de 11 a 18, con entrada gratis.

Por el mundoEn el marco de los Juegos Olímpicos que se celebraron en Río de Janeiro del 5 al 21 de agosto, Erlich presentó

la obra musical “Run for the music”, una suerte de xilofón desplegado a lo largo del Parque Madureira.

Algo similar se verá en la Bienal de Cuenca, Ecuador, del 21 de octubre al 31 de diciembre, que lleva por

lema “Impermanencia”. Además, el artista exhibió en Dinamarca, del 26 de agosto al 4 de septiembre.

Para el 2017, Erlich tiene prevista una exposición en el Neuberger Art Museum de Nueva York y otra en la

Fundación Telefónica de Madrid, ambas durante el mes de febrero, mientras ultima los detalles de la primera

retrospectiva de su carrera –que incluye varias obras de diferentes períodos- en el Museo Mori de Tokio.

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sin mojarse. El truco: la piscina era real y estaba vacía por dentro pero desde la superficie se podía ver una fina capa de un centímetro que incluía agua en cadente movimiento. Mientras tanto, una puerta secreta por el costado, bajando una escalera, permitía ingresar a la misma. La instalación también pudo verse durante 2008 en el MOMA PS 1 de Nueva York, y se exhibe en forma permanente en el XXI Museum of Contemperary Art de Kanazawa.

Sus trabajos integran la colección permanente de museos de todo el mundo, como la

Tate Modern de Londres, el Centro Pompidou de París, el Israel Museum de Jerusalem y el XXI Century Museum of Contemporary Art de Kanazawa, Japón. Y su producción es fructífera: ha realizado cambiadores de ropa con infinidad de espejos, consultorios de psicoanalistas en los que uno puede verse reflejado pero a los que no puede acceder, tormentas de sonidos escalofriantes, detrás de una ventana, mientras afuera brilla el sol, ascensores atascados en la mitad de una sala.

Tres obras emblemáticas de Leandro Erlich. Arriba, izquierda: “Dalston House” (2013), en Barbican Art Gallery, 2013 (foto: Gar Powell-Evans). Arriba, centro y derecha: “La Democracia del Símbolo”, 2015 (foto: Javier Agustín Rojas). Abajo, izquierda: “The swimming pool” (1999); vista de la instalación en 21st Century Museum of Contemporary Art, Kanazawa, 2014. Las imágenes son cortesía del Estudio Leandro Erlich.

Para un CEO, el guardarropas no es un detalle menor sino una forma de combinar autoridad y estilo. Materiales nobles, prendas indispensables y buenos accesorios son las claves para componer el vestidor según los especialistas de la moda.

Style

El poder

“La moda se desvanece, solo el estilo sigue siendo el mismo”, dijo alguna vez la icónica diseñadora francesa Coco Chanel. Y así es.

Entre tantas responsabilidades, los CEOs deben participar de eventos, reuniones, viajes de trabajo e interactuar con sus propios empleados, y deben hacerlo seguros de cuándo brillar desde el lujo o permitirse lo informal. Parecen demasiados factores a tener en cuenta, pero sabiendo qué básicos cobijar siempre en el guardarropas nada puede fallar.

El número uno

Por supuesto, un traje es el primer básico que todo CEO debe tener, como un boy scout, siempre listo. Este conjunto clásico se adapta

a la rutina empresarial tanto de día como de noche, en eventos y reuniones, e incluso en la oficina, diariamente. Sin embargo, la clave está en qué tipo de traje se luce. Según la periodista especialista en moda Cecilia Di Genaro, “para el hombre no hay nada como un traje hecho a medida en géneros nobles”. Qué tela y de qué calidad se utilice es fundamental y la diferencia saltará a la vista no solo de los conocedores. Coincide con ella Rafael Garófalo, de la firma homónima, para quien “el traje sastre es un básico inevitable de toda colección”. Por su parte, Claudio Zafarani, director creativo de Garçon García, respalda esta máxima y propone “un traje gris príncipe de gales”, y agrega a su lista de indispensables una camisa blanca

con cuello italiano, “que tiene que estar siempre impecable”.

Y atentos, porque el traje no es un básico solo para los hombres. La reconocida productora de modas Josefina Rivero opina que a la hora de nutrir el vestidor “el principal enfoque en el tema de las mujeres es que al tener puestos de poder piensan que tienen que volverse un poco más masculinas o más duras; en realidad todo tiene que tomar otra postura, y desde la ropa eso siempre se logra con el uso de los trajes o las prendas más rígidas”. Sin embargo, esto no debe significar una pérdida de la femineidad sino todo lo contrario. “Por más que uno tenga un puesto jerárquico y use un traje negro, la clave reside en mezclarlo con accesorios, como una camisa de gasa, un toque femenino con

de los

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los zapatos o un pañuelo de seda”, remata Rivero.

Para un estilo más descontracturado, la diseñadora Carola Lev invita a no seguir tendencias y afirma que “hoy en día los CEOs de las compañías modificaron la apariencia en cuanto a la rigidez en la vestimenta”; por eso, continúa, “lo que no puede faltar en mi humilde opinión es una buena camisa, un buen saco y un

pantalón de corte impecable, adecuado a cada estilo, en mi caso siempre con bordados”. Con esta idea

de trajes o indumentaria formal con toques distintivos coincide Di Genaro, que

propone entre los básicos femeninos tener camisas de seda

lisas o crepe de seda en los clásicos blanco y negro, pero también en la gama de los pasteles. Por su parte, Rivero sugiere una camisa con lazo -que puede usarse con el

lazo como moño o caído, en gasa o seda estampada-, y se adapta tanto para combinar con una falda tubo como con un jean o un pantalón más grande, tipo baggy. ¡A tomar nota!

Cuestión de género

Como ya hemos mencionado, los géneros son lo primordial para lucir bien más allá de qué básico se elija, ya que de nada sirve ponerse un traje si está confeccionado con materiales de mala calidad que opaquen el diseño. Otras claves son las texturas y la combinación de géneros, que pueden marcar la diferencia dando un touch a un básico. “Todas nuestras prendas tienen una combinación de texturas y colores, predominando los colores neutros”, cuenta Garófalo. Del mismo modo, Josefina Rivero invita a las mujeres en puestos de poder a “apuntar al género” con prendas con texturas o terminaciones femeninas

y ejemplifica: “Pueden ser sedas, gasas, un detalle de encaje o de charol; alguna prenda de chashmire, algo más femenino, delicado, que aporte suavidad, por ejemplo, a un traje”. En la misma senda, Garófalo sugiere “los estampados en seda italiana para una camisa, o combinarla con hermosos encajes o guipur que destaquen un buen traje sastre y, en el caso de los abrigos y chaquetas de paños italianos, nada mejor que destacar la figura de una mujer con unos simples detalles en cuero, apliques de pieles y herrajes de calidad”.

Tanto para ellos como para ellas, Di Genaro aconseja tener un blazer de cuero de oveja de corte clásico. “Es un aliado que moderniza cualquier look formal y le da un toque que rejuvenece y aporta una actitud descontracturada”, define, y apuesta aún más: “El poncho o la capa de paño de lana se están viendo mucho en las pasarelas

El lujo se volvió sustentable

Para la especialista en moda Cecilia Di Genaro, los materiales nobles y el artesanato de prendas hechas a mano se han convertido en el nuevo lujo de la industria de la moda y están ganando espacio entre los básicos de un guardarropas.

Se trata de artículos que no necesariamente son carísimos, pero sí que responden a las premisas de sustentabilidad, cuidado del medio ambiente y responsabilidad social.

Con la empresa Positive Luxury -una de las cabezas de esta tendencia, creada en Londres por la argentina Diana Verde Nietoy-, que otorga un sello de calidad a las marcas que cumplen ciertas normas, cada vez más empresas dentro de la moda basan sus colecciones en lo artesanal y sustentable, entre ellas: Louis Vuitton, Dior y DKNY.

La argentina Carola Lev, que incluye estas dinámicas en sus colecciones, define el concepto como “hacer teniendo en cuenta la ecología, la economía y la

sociedad, promoviendo la creación de productos y servicios que se integran con el cuidado del medio ambiente y el bienestar social”. Así, géneros como el algodón orgánico, las lanas trabajadas de manera tradicional, tejidos y bordados artesanales o géneros teñidos con tintes naturales se imponen y marcan una diferencia en los básicos, al igual que las prendas con historia y que duran años o las realizadas con materiales reciclados. Una puesta en valor de la tierra y sus recursos que se refleja en los seres humanos.

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de YSL y Balmain, y son prendas que duran toda la vida, pasando de generación en generación. Le dan una vuelta de rosca al típico sobretodo negro y aportan personalidad”. En la misma línea, Di Genaro agrega a su lista las pashminas de alpaca, los pañuelos de seda y las bufandas de lana orgánica, “otros ítems en los que vale la pena invertir”.

Elogio del detalle

Saber con qué básicos contar en el vestidor puede resolver la vida fashion de un CEO, pero la magia está en que cada uno se destaque y refleje en el vestir su personalidad y su carácter.

En este sentido, Josefina Rivero incluye en el guardarropas básico

los perfumes, indispensables para dejar huella. “Es un artículo de lujo que alguien en un puesto directivo tiene que tener; un perfume característico que sea rico, que llame la atención”, explica. A modo de ejemplo, además, menciona colecciones privadas como la del prestigioso diseñador y cineasta norteamericano Tom Ford, que se venden en lugares muy específicos y en cantidades exclusivas.

Los anteojos son otro de los accesorios clave, sean tanto de lectura como de sol. “En estos cargos tienen que estar un poco uniformados, entonces en los detalles y accesorios de lujo de mucha sutileza marcás la diferencia; hoy en día hay anteojos increíbles

de diseñadores que permiten dar un toque”, argumenta Rivero.

Por su parte, Di Genaro señala la importancia del calzado, y no solo en las mujeres, a quienes algunos consideran más interesadas en este rubro. Para esta especialista, “los zapatos son el ítem con el que el hombre se permite jugar y sobre todo el hombre argentino, que suele ser muy conservador”. Para animarse a indagar en el tema sugiere marcas como Terrible Enfant, “que desarrollan modelos hechos a mano, combinando materiales exóticos como el pelo de potro, pero en modelos súper clásicos”. Corbatas lisas, relojes de lujo e incluso joyería pueden sumarse a la lista.

Negocios impecables

Tercera generación de italianos artesanos, Nicolás Zaffora se dedica al oficio que heredó de su familia y combinó con sus viajes a Europa para terminar de forjar el perfil de su firma, Zaffora Bespoke, Sastrería Artesanal de Lujo. Con una tienda propia en la sofisticada calle Arroyo, este experto comparte con los lectores de eye to eye las claves para ser un hombre de negocios impecable.

Sí• A un traje de color medio a

oscuro, de tejido liviano de lana, en especial, azul o gris oscuro.

• A completar el traje con una camisa de manga larga de puño de botón en lo cotidiano, y en ocasiones especiales de puño doble y gemelos (con cuello abotonado por sus puntas a la camisa).

• A la corbata. Sigue siendo imprescindible, y es a un traje de negocios lo que la servilleta de tela a una comida fina.

• A los zapatos negros para las reuniones más importantes. Los más formales son los de cordones, con pocos adornos o punteados.

No• A los trajes marrones y negros:

no son la regla general y pueden quedar mal o fuera de lugar.

• A las camisas de manga corta: están bien para ocasiones informales, pero no para la oficina.

• A la combinación de chaqueta sport y pantalón, así como los blazers azul marino. No están pensados para los negocios. A lo sumo servirían para el viernes.

• A los mocasines -algunos los consideran muy deportivos- y a los zapatos con hebillas –algunos los consideran muy extravagantes-.

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