En colaboracin con:Universidad del Pas Vasco, Escuela Universitaria Politcnica de Donostia-San Sebastin

Casos de gestin avanzadaForo Conocimiento Empresa-Universidad

OrbeaLa fabricacin y venta de bicicletas

Carlos Ochoa Germn Arana

InnobasqueBizkaiko Parke Teknologikoa Parque Tecnolgico de BizkaiaLaida Bidea, 21448170 Zamudioinnobasque@innobasque.comwww.innobasque.com

AgradecimientosOrbea, por su colaboracinen la elaboracinde este caso.

CoordinacinJavier Zarrabeitia Miaur

Edicin y diseoPMP Conocimiento y contenidos de gestinpmp@pmp.eswww.pmp.es

Estos textos han sido elaboradoscon la aprobacin de Orbea.

Los editores no se hacen responsablesde las opiniones vertidas por los autoresde esta publicacin, ni compartennecesariamente sus criterios.

ISBN: 978-84-611-6332-8

AutoresCarlos Ochoa y Germn Arana. Universidad del Pas Vasco, Escuela Universitaria Politcnica de Donostia-San Sebastin

Reservados todos los derechos. Quedaprohibido reproducir parte alguna deesta publicacin, cualquiera que sea elmedio empleado, sin el permiso previodel editor.

3Cuando Miguel Ocaa, director gerente de Orbea S. Coop., contempla los resultados econmicos de suempresa a finales de ao y analiza su evolucin desde la situacin que hered cuando se hizo cargo dela empresa en 1997, no puede menos que sentirse cautamente satisfecho. La situacin de la empresa enaquel tiempo era delicada, con un mercado bsicamente nacional que estaba sufriendo una crisisimportante, con productos de gamas medias o bajas con poca imagen de marca y, en resumen, conuna situacin econmica que se estaba deteriorando rpidamente. En contraposicin, la situacinreflejada en el cuadro recientemente es razonablemente satisfactoria. La empresa ha multiplicado susventas por un factor de 2,4, es decir, han crecido a ms de un 10% anual acumulativo.

Orbea se ha convertido en un competidor global con ms de la mitad de sus ventas situadas en 35pases: est entre las diez empresas ms importantes de su sector en el mundo. Los resultadoseconmicos son buenos y consigue mantener las actividades de produccin y el empleo en Mallabia,su localidad original en Bizkaia, lo cual, en los tiempos que corren, es digno de resaltar.

Sin embargo, Miguel Ocaa est slo moderadamente satisfecho de su pasado y a la vezpreocupado por el futuro prximo. La estructura y las caractersticas del sector de fabricacin debicicletas no son drsticamente diferentes ahora de lo que eran hace aos, pero algunas de ellas sehan endurecido y se pueden prever ciertos movimientos y cambios. Se puede esperar, con grados muyvariables de aproximacin, la llegada de elementos positivos, como nuevos segmentos deconsumidores o polticas pblicas para la promocin del uso de la bicicleta, pero tambin la aparicinde elementos negativos, como nuevos competidores con bajos costes de produccin, nuevas formasde comercializar bicicletas utilizando Internet o incluso algn intento de compra o absorcin por algngrupo financiero o holding empresarial.

Har todo ello crecer el mercado global de bicicletas en beneficio de todo el sector o sloprovocar confusin y an ms tensin competitiva? stas son algunas de las preguntas que se haceel director de Orbea y que le pueden obligar a replantearse las estrategias que se han utilizado enestos ltimos aos y que tan buen resultado han dado hasta el presente.

OrbeaLa fabricacin y venta de bicicletas

Introduccin

En este trabajo se presentan con algn detalle los datosestructurales bsicos del sector de fabricacin de bicicletas en elmbito mundial y nacional, las tendencias del sector tanto endemanda como en oferta, los dilemas a los que se enfrentan lasempresas y las decisiones que ha tomado y que tendr que tomaren un futuro prximo una empresa concreta.

Se ha elegido este sector porque resulta interesante al presentaruna sntesis de todas las caractersticas y tendencias que sepueden encontrar en cualquier sector de bienes de consumomanufacturados:

La bicicleta es un bien de consumo popular, su mercado esmundial, existen marcas globales con mrketing global en elque participan personajes de fama nacional y mundial.

Este sector fabrica un producto manufacturado mediante unproceso de complejidad media y con unas necesidades deinversin tpicas comparables a muchas actividadesmanufactureras.

La bicicleta es un icono del desarrollo sostenible.

La historia de la bicicleta como producto de consumo tiene msde cien aos (la bicicleta moderna, con plato, piones ycadena de transmisin, se desarroll en Estados Unidos en 1885)y es un producto que sigue de moda, se renuevaconstantemente tanto en diseo como en materiales.

Es un sector al que le afectan en gran medida los cambiostecnolgicos.

Es tambin un mercado en el que hay gran volatilidad deempresas y marcas: fusiones, adquisiciones y estrategiasfinancieras.

La globalizacin afecta en forma de deslocalizacin deprocesos de fabricacin y competencia de fabricantesasiticos.

El mercado mundial de bicicletas

En las lneas que siguen se aportan algunos datos estadsticosacerca del mercado mundial de bicicletas. No es ste un sector deactividad en el que abunde dicho tipo de informacin; adems, laque existe es confusa o contradictoria. Las principales fuentes deinformacin estn integradas en www.ibike.org.

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La bicicleta es unproducto de

consumo popularque ha generado un

mercado mundialmuy complejo en susms de 100 aos de

historia

Algunas estadsticas globalesEn el mundo se venden al ao unos 110 millones de bicicletas. Laventa de bicicletas tuvo una fase de crecimiento explosivo durantems de 30 aos, entre 1950 y 1985 (cuadro 1). Desde 1985 la ventade bicicletas est ms o menos estabilizada en torno a los 100millones de unidades anuales, pero con importantes variacionesinteranuales; por ejemplo, los perodos de crisis de 1989 a 1993 o de1996 a 1999, con cadas de ms de un 10% en cada caso. Desde2002 se mantiene una tendencia ligeramente positiva. Lafacturacin mundial representa ms de 20.000 millones de euros.

En el cuadro 2 se presentan algunos datos aproximados delcomercio mundial de bicicletas en millones de unidades.

China representa ms de 60 millones de unidades de produccin(ms del 60% de la produccin mundial), pero slo consume 25millones, con tendencia descendente.

Estados Unidos supone 21 millones de unidades de consumo ymenos de 5 millones de produccin. Es el mercado individual msabierto y mayor del mundo. Es el destino natural de las bicicletas degama media y alta de los fabricantes del resto del mundo. Adems,sus fabricantes estn muy amenazados y en franca recesin.

La Unin Europea representa 18 millones de unidades deconsumo y 12 o 13 millones de produccin.

Taiwn supone 10 millones de unidades de la produccinmundial, que exporta en ms de un 90%.

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Cuadro 1Evolucin de la produccin mundial de bicicletas (millones de unidades)

120

100

80

60

40

20

0

1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Fuente: Earth Policy Institute de Worldwatch

India produce 10 millones de unidades que bsicamente seconsumen en su mercado domstico.

Japn fabrica 3 millones de unidades que tambin se consumenen su mercado domstico y adems necesita importar.

Otros grandes productores emergentes son Vietnam, Filipinas,Polonia, Chequia o Brasil. Los cuatro primeros producen en granmedida para la exportacin y el ltimo para el mercadointerno.

Aunque se observa que el volumen del mercado global y delcomercio internacional es muy importante, la mayor parte de esecomercio est formado por productos de bajo coste y estcopado por pases de bajo coste de produccin. El mercado deproductos de alto valor aadido representa cerca de 10 millonesde unidades y est compuesto por una parte de las importacionesde Estados Unidos, la Unin Europea y Japn.

Empresas y marcasEl mundo de la fabricacin de bicicletas presenta una ofertaatomizada. En Europa hay 144 marcas y en Estados Unidos hay 66;la mayora de ellas son marcas locales. En el mercado global haysolo unos pocos jugadores destacados:

Grandes jugadores mundiales: Giant (Taiwn), Merida (Taiwn),Trek (Estados Unidos).

Jugadores mundiales de segundo orden: Specialized (EstadosUnidos), Scott (Estados Unidos), Canondale (Estados Unidos),Raleigh (Reino Unido), Orbea (Espaa).

Especialistas en nichos: Colnago (Italia), Pinarello (Italia).

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China 60 25 35

Estados Unidos 3 21 0,5 18

Unin Europea 13 18 3 8

Taiwn 10 1 9

Japn 3 10 7

India 10 9,7 0,3

Otros 10 5 5

Total 110

Cuadro 2Datos del comercio mundial de bicicletas (millones de unidades)

Produccin Consumo Exportacin Importacin

Locales: muchos fabricantes medianos o pequeos conimplantacin principalmente en sus mercados domsticos.

Aparte estn los fabricantes chinos, ms de 1.000. Una de estasempresas, Tianjin Fushida, fabrica 1,23 millones de bicicletas al ao;otras siete empresas fabrican ms de 500.000 unidades al ao yotras tres producen ms de 300.000 unidades al ao.

Hay muy pocas empresas que facturen ms de 200 millones deeuros al ao:

Giant factura 425 millones de euros anualmente (ms de 2,5millones de unidades al ao), lo que significa algo ms del 2%de la facturacin mundial.

Trek factura 375 millones de euros (ms de 2 millones deunidades al ao); es decir, casi el 2% de la facturacin mundial.

Algunas empresas no son competidoras porque tengandimensiones amenazadoras para las dems empresas del sector,sino porque estn dirigidas especficamente a determinadosnichos, que pueden ser pequeos, pero de muy alto valor aadido.Colnago y Pinarello no fabrican ms de 15.000 unidades al ao.Esta estrategia, sin embargo, est al alcance de muy pocosfabricantes.

Otra estrategia absolutamente diferente es la concentracin, locual puede permitir algunas sinergias en compras o produccin, ascomo ofertas diferenciadas con marcas globales, locales,

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En Asia se fabricanms del 80% de lasbicicletas que sevenden en todo elmundo

El mercado de bicicletas tiene un volumen de ventas de unos 110 millonesde unidades.

especializadas, etc. Algunos ejemplos de esto ltimo son lassiguientes empresas:

Monark-CycleEurope es un grupo de propiedad suecaformado por Bianchi (Italia), Legano (Italia), Puch (Italia), DBS(Noruega), Crescent & Monark (Suecia), Kildemoes(Dinamarca), Everton (Reino Unido), Gitane (Francia) y Renault(Francia).

Grupo Accell es un grupo de propiedad holandesa. Lo formanHercules (Dinamarca), Junker (Dinamrca), Winora(Dinamarca), Lapierre (Francia), Mercier (Francia), Sparta,(Holanda), Batavus (Holanda), Gazelle (Holanda), Staiger(Holanda), Koga-Miyata (Holanda) y Tunturi (Finlandia).

Derby Cycle Corporation es un grupo cuyos buques insigniaeran la empresa britnica Raleigh y la estadounidenseDiamond Back. Quebr en 2001 y fue adquirida por susdirectivos. Actualmente se denomina Raleigh Group.

Pacific Cycle es un grupo estadounidense formado porSchwinn, GT y Mongoose. El movimiento de compras y ventasde empresas, suspensiones de pagos y quiebras, est siendofrentico en los ltimos seis aos. Especialmente en EstadosUnidos, se puede observar la aparicin de sociedades deinversin como compradoras de empresas con problemas:Questor adquiri GT, Dorel compr Pacific Cycle y Tandem seencarg de Dawes Cycling.

Los productos: modelos, preciosEn general, se puede hablar de cuatro grandes familias deproductos:

Bicicletas de carretera o, en trminos coloquiales, de carreras.

Bicicletas de montaa, tambin llamadas mountain bike oMTB.

BMX, bicicletas utilizadas para acrobacias y trial.

Bicicletas hbridas, conocidas como de paseo, de ciudad)

Existen otras dos categoras de productos: por un lado, lasbicicletas fijas o de gimnasio y las piezas y componentes(cuadros, horquillas, manillares, ruedas, platos, piones, cambiosy frenos) y, por otro, la ropa deportiva, que tambin tienen suimportancia (el ltimo captulo puede representar casi el 40% delas ventas del sector), pero no vamos a tomar en consideracinestas dos categoras en este trabajo.

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Las dos primeras familias de productos mencionadas tienen uncarcter mucho ms deportivo. Son los productos de mayor valoraadido y donde se dan las mayores innovaciones tcnicas ycomerciales. En ellas, la diferenciacin de productos y el rangode precios es mucho mayor que en las dems: oscila entre los100 euros y los 7.000 euros de precio de venta al pblico porbicicleta.

La categora de las BMX es de un producto bsicamente juvenil,con unos precios medios en torno a los 500 euros.

En la ltima familia, aunque tambin puede existir diferenciacin,el rango de precios es, en principio, menor. Se puede hablar deprecios de venta al pblico entre los 100 y los 1.000 euros.

Las ventas por tipo de producto difieren por pases. En EstadosUnidos las bicicletas de carretera y de paseo o hbridasrepresentan menos del 30% de las ventas totales en unidades,mientras que en Espaa y, en general, en Europa, representanuna proporcin sustancialmente mayor.

Las bicicletas de montaa fueron el ltimo gran boom delmercado de bicicletas. Puede que en la actualidad todavarepresenten la mayor parte del mercado, pero su crecimiento haacabado y sus ventas estn estabilizadas. La prxima estrellapuede que sea lo que se denomina comfort bikes, un tipo debicicletas de paseo o ciudad (hbridas) de gama alta.

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Las bicicletas conalto valor aadido nollegan al 10% de laproduccin mundial

Existen diferentes categoras de producto, como las bicicletas de carrera,las de carretera, las de montaa, BMX o hbridas.

Existe otra forma de clasificar las bicicletas por gamas segn lasprestaciones que ofrezcan (kilmetros que pueden hacer al ao) ysu precio:

Bicicletas de elite- Ms de 2.000 euros de precio.- Capacidad para correr ms de 10.000 kilmetros al ao.- Escasos fabricantes.- Poco volumen de ventas.- Dirigidas a profesionales o aficionados con alto poder

adquisitivo.

Bicicletas de gama alta- Entre 1.000 y 2.000 euros de precio.- Capacidad para correr de 5.000 a 10.000 kilmetros al ao.- Abundancia de marcas.- El mejor producto de muchos fabricantes- Para deportistas profesionales o aficionados.

Bicicletas de gama media- De 500 a 1.000 euros de precio.- Capacidad para correr de 2.000 a 5.000 kilmetros al ao.- Multitud de marcas.- El segmento de mayor volumen de ventas.- Dirigidas a deportistas y jvenes.

Bicicletas de gama baja- Precio que oscila entre los 100 y los 500 euros.- Capacidad para correr menos de 2.000 kilmetros al ao.- Muchsimas marcas, incluidas marcas blancas.

Bicicletas de paseo (hbridas) de gama alta- Entre los 300 y los 1.000 euros de precio.- Dirigidas a unos consumidores cada vez ms sofisticados.

Bicicletas de paseo (hbridas) de gama baja- Precio inferior a los 300 euros.- Segmento de gran volumen de ventas.

La distribucinLa bicicleta, al igual que muchos otros productos de consumocomo los electrodomsticos, la electrnica de consumo(televisin, telefona mvil, ordenadores, etc.), la alimentacin,etc., llega al consumidor a travs de determinadas cadenas dedistribucin con diversos tipos de agentes intermediarios. Estosignifica que el cliente inmediato del fabricante no es el usuario,sino el distribuidor. Al igual que en dichos sectores, los fabricantestienen una gran dependencia de los distribuidores, especialmentede las grandes superficies. Esta dependencia se hace ms fuerte

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Espaa representa el3% del comercio

mundial de bicicletasy es el sexto pas de

la clasificacinmundial

a medida que la gama de bicicletas ofertadas por los fabricanteses ms baja.

En el mundo de la bicicleta se pueden identificar tres tipos de canales:gran superficie (vendedores masivos no especializados), minoristasespecializados y mayoristas deportivos. Su importancia difiere por paso rea geogrfica. Se puede hacer la siguiente comparacin entreEstados Unidos y Espaa por canales de distribucin:

Gran superficie (vendedores masivos no especializados)- Estados Unidos: 61%- Espaa: 45%

Mayoristas deportivos:- Estados Unidos: 9%

Minoristas especializados (IBD - Individual Bike Dealer)- Estados Unidos: 30%- Espaa: 55%

Es importante considerar tambin el nuevo fenmeno de losportales de venta por Internet.

Las particularidades del mercado espaol

En Espaa se venden aproximadamente unas 700.000 bicicletas alao: siete de cada millar que se fabrica en el mundo. Ocupa lasexta posicin europea en cuanto a consumo de bicicletas y lacuarta en cuanto a produccin, sin incluir a los pases del este deEuropa como Polonia o Chequia. Con respecto al mercado

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Espaa vende siete de cada mil bicicletas fabricadas en el mundo.

mundial, ocupa el puesto 12 o 13 en produccin. Sin embargo, porlo que respecta al comercio internacional, Espaa ocupa la sextaposicin y representa aproximadamente el 3% tanto deexportaciones como de importaciones.

Espaa tiene algunas caractersticas estructurales importantes. Eneste mercado se venden muchas menos bicicletas por persona queen el resto de pases europeos. Predomina el consumidor juvenil odeportivo y, en menor medida, el adulto urbano. En esta ltimacircunstancia pueden influir las dbiles polticas pblicas(municipales) de favorecimiento del uso de la bicicleta,peatonalizacin de calles, carriles-bici, etc. Sin embargo, es posibleque en este aspecto se encuentre en un punto de inflexin. Elcuadro 3 muestra la posicin de Espaa con respecto a otros pasesen ventas de bicicletas por cada mil habitantes.

En la dcada de 1960 haba decenas de fabricantes nacionales,tanto de bicicletas como de piezas y componentes. En la actualidadla industria de componentes prcticamente ha desaparecido ysobreviven unos pocos fabricantes de bicicletas, de los cuales slodos tienen relevancia en el mercado nacional y cierta presenciainternacional. Los fabricantes nacionales mantienenaproximadamente un 35% de la cuota en el mercado interno.

Las dos empresas ms importantes tienen alrededor de 150empleados cada una y el resto de empresas existentes son demenos de 50 empleados cada una.

A continuacin se presentan algunas cifras medias del sector:

Ventas/empleado = 275.000 euros

Valor aadido/empleado = 60.000 euros

Activo/empleado = 160.000 euros (25% del activo es inmovilizado)

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Holanda 88

Alemania 63

Francia 55

Reino Unido 38

Italia 25

Estados Unidos 16

Espaa 15

Cuadro 3Venta de bicicletas por cada 1.000 habitantes

Pas Ventas

La historia de Orbea

Orbea Hermanos nace en 1840 en Eibar, provincia de Guipzcoa,para la fabricacin de armas. Desde sus orgenes y pese a ser unaempresa familiar, Orbea Hermanos fue una empresa representativadentro del negocio armero que se desarroll en la cuenca del roDeba. Sin embargo, en la dcada de 1920, debido al declinar de laactividad armera al finalizar la Primera Guerra Mundial, se tuvo quereconvertir hacia otras actividades relacionadas con la mecnicade precisin, al igual que hicieron otras muchas empresas del mismosector en Eibar y en el resto de la comarca. Otras compaas seorientaron bien hacia el sector de mquinas de coser como Alfa,Estarta y Ecenarro (Singer), o bien hacia el de los electrodomsticos(Solac), el del material de oficina (Laster) o el de la construccin demquina herramienta. En 1926 se funda Orbea y Ca. para lafabricacin de bicicletas. El crecimiento de Orbea fue impresionantey lleg a convertirse en tan slo diez aos en una empresa lder en elmbito nacional, con una plantilla de ms de mil trabajadores.

Otras empresas nacidas en la misma poca y con una historiasimilar a la de Orbea son GAC (Grate, Anita y Ca.) nacida en1892, BH (Beistegui Hermanos) nacida en 1900, Zeus y multitud deotras empresas fabricantes tanto de bicicletas como de suscomponentes, de las cuales la ms conocida quizs fuera Triplex.

Durante 50 aos, dentro de los cuales transcurre la Guerra CivilEspaola, la fabricacin de bicicletas y motocicletas en Eibar es un

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La venta de bicicletas por habitante en Espaa es inferior a la del resto deEuropa.

sector floreciente, con su apogeo en la dcada de 1960:Lambretta, Velosolex (Orbea), Mobylette (GAC). Las empresasespaolas aprovecharon perfectamente el apogeo de lafabricacin y venta de bicicletas en todo el mundo.

En 1975, con la cada del petrleo, se inicia una gran crisisindustrial que afecta a numerosos sectores y tambin al defabricacin de bicicletas. Entre 1970 y 1980 desaparece una granmayora de las empresas existentes tanto en Eibar como en el restode Espaa y las que sobreviven son obligadas a realizar profundastransformaciones.

Orbea y Ca., en cualquier caso, haba sufrido una crisis previaderivada del carcter familiar de la empresa que en 1969 habaoriginado la transformacin de su figura jurdica de sociedadannima a sociedad cooperativa y, posteriormente, suincorporacin al grupo cooperativo MONDRAGON, por entoncesan MCC. En 1975 Orbea se traslad de Eibar a Mallabia enBizkaia. En el inicio de la dcada de 1980 la empresa habareducido su plantilla drsticamente de ms de mil empleados ensu mejor momento a unos doscientos.

Sin embargo, y como se observaba en el cuadro 1, el mercadomundial de bicicletas haba seguido creciendo durante la dcadade los 80. En los sofisticados mercados occidentales haba hechosu aparicin el fenmeno de la bicicleta de montaa (BTT o MTB)y, tambin, la acentuacin de la preocupacin por el medioambiente, lo que increment notablemente la venta total debicicletas.

En ese perodo, la estrategia de Orbea estaba enfocada asobrevivir siendo un competidor de la liga local, es decir, se dirigabsicamente al mercado espaol, donde era colder junto con BH,en el que tena ms de un 30% de participacin. Su estrategia secentraba en las gamas medias y bajas, con una poltica de variasmarcas: Orbea, Zeus y Veneto, empresas (una espaola y la otrafrancesa), en quiebra y que haban sido adquiridas por Orbea. Enesos aos se realiz una accin comercial importante con lacreacin de un equipo de ciclismo (con figuras como PedroDelgado, Peyo Ruiz Cabestany, Matheu Hermans, Erwin Nijboer,etc.) que destac en la Vuelta a Espaa (carrera que lleg aganar en 1985) y en el Tour de Francia, entre otras carreras delcalendario internacional, lo que tuvo su reflejo tanto en su imagencomo en las ventas.

En los aos 90 surgi el fenmeno Miguel Indurain, quien gancinco Tours de Francia (1991, 1992, 1993, 1994 y 1995), dos Giros deItalia (1992, 1993), un Record de la Hora (1994), un Campeonato

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del Mundo contrarreloj individual (1995) y una medalla de orocontrarreloj individual en los Juegos Olmpicos (1996). Lacombinacin del fenmeno Indurain junto con el de la bicicleta demontaa hizo que en esos primeros aos 90 las ventas en elmercado espaol pasaran de las habituales 500.000 o 600.000unidades anuales a las 1.500.000 de 1994. Es decir, el mercadodomstico se triplic, lo cual hizo que se viviera muyconfortablemente en l. El aluvin de nuevos consumidores no erademasiado selectivo y se gener demanda en los dos segmentos,bicicleta de carretera y de montaa, en gamas medias y bajas. Enaquel momento, la estrategia de Orbea resultaba acertada.

Sin embargo, este crecimiento tambin atrajo a los competidoresextranjeros, especialmente los nuevos fabricantes de pases de bajocoste de fabricacin como Taiwn. Las empresas que noaprovecharon para crecer con el mercado global sufrierondramticamente cuando el mercado domstico volvi a sudimensin natural. En 1996 las ventas haban cado en un 60%,hasta 610.000 unidades anuales, y durante seis o siete aospermanecieron estancadas en el entorno de las 650.000 unidadesanuales, repartidas entre un nmero mayor de competidores msduros. De hecho, los fabricantes nacionales slo consiguieronretener algo ms de un 30% del mercado espaol. Esta nueva durarecesin contribuy a eliminar a algunos de dichos fabricantesnacionales que an sobrevivan, lo cual afect a marcas histricascomo GAC o Torrot. Orbea tambin fue embestida por el temporaly volvi a entrar en crisis, una vez ms en su centenaria historia.

Las alternativas que se le presentaban a Miguel Ocaa y su equipode direccin recin desembarcado en la empresa en 1997,

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En la dcada de los noventa, el fenmeno Indurain y la bicicleta demontaa hicieron triplicar la venta de bicicletas.

despus de un ejercicio econmico desgraciado y con unaperspectiva bastante oscura, eran bsicamente dos:

La primera alternativa consista en seguir con el enfoque desegmentos de gama media y baja, lo que tena su sentidoporque despus de todo eran los de mayor volumen de venta,aunque tambin los que contaban con ms competidores.Como los mrgenes en estos segmentos se estabandeteriorando mucho, la posibilidad de mantener la rentabilidadpasaba por aumentar el volumen de venta reduciendo loscostes de produccin, lo que se poda conseguir mediantepolticas como las seguidas por algunos competidores de Orbea:

- Deslocalizar la produccin llevndola a pases ms baratos.

- Comercializar en lugar de fabricar.

- Integrarse en grupos internacionales que den coberturafinanciera o produzcan sinergias en compras, investigacin otransacciones.

La otra alternativa pasaba por mantener el volumen deproduccin aumentando el margen de las ventas. Este objetivoera ms coherente con el objetivo central de la empresa, quees mantener la fabricacin de bicicletas como una actividadeconmica eficiente, rentable y que d empleo a un nmerorelevante de personas en la comarca del ro Deba: no hay queolvidar que, al ser una cooperativa, su objetivo es ms socialque econmico.

El nuevo equipo de direccin elabor una estrategia enfocada alobjetivo central que consista en elevar el margen de las ventas,para lo que desarroll los siguientes tres ejes, coherentes eintegrados entre s:

La internacionalizacin de las ventas. Con relacin a lascompras, Orbea ya era una empresa internacionalizada, por loque en ese momento su decisin fue abordar la estrategia deexpansin en sus ventas de manera similar.

El incremento de valor aadido del producto. Mediante esta vade actuacin se pretenda obtener presencia en las gamas deproductos ms altas, con una produccin innovadora y unarenovacin de los procesos. Es decir, invertir en investigacin ydesarrollo de productos y en renovacin de los procesos defabricacin, utilizando nuevas tecnologas de produccin queincluan la automatizacin de procesos y de gestin de laproduccin.

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Poner el nfasis en la imagen de marca. El vrtice de los tres ejesque conforman toda la estrategia era, en definitiva, alcanzaruna buena imagen de marca.

Antes de continuar con la historia de Orbea y el anlisis de lasdecisiones tomadas en 1997 y 2007, vamos a hacer una revisin dela estructura y caractersticas del mercado mundial de bicicletas.

La estrategia de Orbea desde 1997

El equipo que asumi la direccin de Orbea en 1997 elabor unaestrategia enfocada al objetivo central de tratar de mantener elvolumen de las ventas y elevar el margen. Para ello desarroll tresejes coherentes e integrados entre s: la internacionalizacin de lasventas, la investigacin y desarrollo de productos para incrementarsu valor y la imagen de marca. Todo ello se apoyaba en otroconjunto bsico de polticas relativas a la tecnologa deproduccin, la organizacin de la produccin y, por supuesto, elpersonal. Y, por ltimo, en la base de todo, como corresponde, lasfinanzas.

Las nuevas estrategias implicaron un esfuerzo inversor razonable quela empresa poda asumir con un endeudamiento normal y con unaesperanza de rentabilizarlo en diez aos, si las cosas salan bien.

La implantacin de una estrategiaAntes de estudiar las decisiones que se adoptaron y su proceso deimplantacin, conviene detenerse un momento en lascaractersticas del proceso de planificacin y toma de decisionesen Orbea. Este proceso se halla bastante formalizado, pues existeun consejo de direccin de ocho personas al que pertenecen eldirector gerente, los directores funcionales (comercial,administracin, industrial, tcnico, de compras y de logstica) y unvicepresidente corporativo de MCC. Este consejo es responsabledel establecimiento de los planes estratgicos pensados para unhorizonte de cuatro aos, que se redactan durante unos perodosconcretos y acotados (tres meses).

Naturalmente, los objetivos estratgicos de los planes no surgen porgeneracin espontnea en el momento de su redaccin.Responden a perodos de gestacin y reflexin muy largos eintegran las ideas y opiniones de mucha gente. Se podra resumireste proceso de las siguiente forma: mientras que las fases dediscusin, decisin y redaccin final son acotadas en cuanto altiempo y personas que intervienen, la generacin y captacin deideas estn abiertas en trminos de tiempo invertido y participantes.De hecho, Ocaa reconoce que el origen de algunas de las ideasque finalmente han tenido xito es bastante peregrino o aleatorio,tanto por su contenido como por las personas que las propusieron.

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En 1997 Orbeacambi suestrategia:internacionaliz susventas, incrementel valor aadido delproducto y pusoespecial nfasis enla imagen de marca

Muchas de estas ideas originarias en un principio pueden parecerincluso ridculas, pero es muy importante conseguir que lleguenhasta el consejo de direccin, no rechazarlas de entrada, discutirlase incluso estudiar su posible implementacin.

Estos planes estratgicos dan lugar a planes anuales de gestincon despliegues amplios y claros de objetivos. Esto plantea otrointerrogante interesante: qu es ms importante, la definicinacertada de grandes objetivos estratgicos o la persecucin tenazde objetivos operativos concretos?

La internacionalizacinEn aquel momento pareci inevitable que si el mercado domsticose reduca y el exterior creca, se plantease la opcin de exportar.Las dudas comenzaron al plantearse las preguntas bsicas: a qupases dirigirse?, qu productos deban destinarse a estaestrategia y hacia qu segmentos deberan enfocarse? A travsde qu canales se hara la distribucin y qu relacin seestablecera con ellos?

La apuesta no parta de cero, porque la empresa ya exportabaun 30% de su produccin a Francia. No obstante, se tena lafuerte percepcin de que este nuevo proceso iba a ser muydiferente.

El punto de partida pareca claro:vender bicicletas con un margenmayor del que se tena en aquel momento. Eso implicaba venderbicicletas tanto de montaa como de carretera, de gamas mediasy altas (entre 500 y ms de 1.000 euros), lo que llevabainevitablemente a pensar en los mercados desarrollados: la UninEuropea, Estados Unidos, Japn y Australia, un pas menos evidentepero bastante atractivo. Una condicin imprescindible para poderpensar en abordar este proceso era tener un producto vendible enesos pases y segmentos. Esto oblig a hacer un esfuerzoimportante en investigacin y desarrollo de productos y tambin enproduccin.

El aspecto ms singular de la implementacin de la estrategia deinternacionalizacin por parte de Orbea es que sta no seemprendi de forma secuencial, sino simultnea. Es decir, no seabord primero un pas, despus se consigui un posicionamientoen l y tras el xito de la operacin se continu con otro pas, sinoque se abordaron todos los pases de destino a la vez, si bien conintensidades y polticas diferentes.

La Unin EuropeaLos mercados de la Unin Europea se abordaron directamentedesde la casa central en Mallabia, con una red de agentes

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comerciales que desarrollaron la red de minoristas. Hay que teneren cuenta que debido al segmento elegido, el canal apropiadoera el de los minoristas especializados y no tanto el de losmayoristas en artculos deportivos o los grandes almacenes. Tejeresta red de minoristas es toda una tarea. Los pedidos se reciben yenvan directamente desde Mallabia, excepto en los dos mercadosms importantes de la Unin Europea, Alemania y Francia, donde sexisten delegaciones comerciales estables.

Se encontr que no haba grandes diferencias en cuanto abicicletas de montaa o de carretera. Se podan vender los mismosproductos que en el mercado espaol, siempre en las gamasmedias y altas; es decir, la psicologa del consumidor deportista noes tan diferente en los distintos pases. Sin embargo, s habagrandes diferencias en las bicicletas de paseo (o hbridas). Aqu shay particularidades que diferencian a los compradores en losdiferentes pases europeos, con marcas y modelos perfectamentearraigados, como las clsicas bicicletas holandesas, inglesas osuecas, todas ellas de gran personalidad, aunque les parezcanextraas a nativos de otros pases.

Estados UnidosLa expansin en Estados Unidos se abord de forma bastantediferente. Orbea cre una empresa all con participacinmayoritaria, pero buscando socios estadounidenses quedesarrollaran las redes comerciales. La empresa no es nicamentecomercial, tambin tiene una parte de produccin, aunque slode montaje y personalizacin. En Estados Unidos el enfoque esexclusivamente hacia las gamas altas y muy altas, especialmenteen bicicletas de montaa, producto de origen estadounidense ydonde la oferta de marcas y calidades es altsima. El proceso,como es obvio, no fue fcil, pero ocho aos despus, EstadosUnidos representaba el 22% de la facturacin consolidada deOrbea, lo cual lo sita como su segundo mercado.

AustraliaUn tercer mercado significativo es Australia. En este mercado comoen otros de Asia (Japn o Singapur), Sudamrica o Europa del Este,Orbea empez trabajando con importadores que mantenan suspropias redes comerciales. Se trataba de vender los tres tiposbsicos de productos (carretera, montaa y paseo) en gamasmedias o medias-altas, y, dependiendo de los pases, gamasmedias-medias. En la actualidad y debido a la dimensin que hatomado dicho mercado, Orbea ha creado una empresa siguiendoel modelo utilizado en Estados Unidos, con participacinmayoritaria de Orbea, pero contando con socios australianos. Enlos otros mercados (Japn Singapur, Sudamrica, etc.) se siguefuncionando con importadores.

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Orbea ha pasado detener sus ventasconcentradas enEspaa y Francia atenerlas distribuidasen 35 pases

Resultados

En total, Orbea tiene presencia en 35 pases y la red siguecreciendo. En conjunto el esfuerzo est resultando positivo,aunque no siempre se ha acertado, con determinadosintermediarios o con redes completas en determinados pases. Seha tenido bastante xito en mercados muy alejados ydesconocidos (Estados Unidos, Australia) y se estn teniendoproblemas en mercados prximos que deberan haber resultadoms familiares, como centroeuropa.

Una nota acerca de la puesta en marcha del proceso deinternacionalizacin: cmo se empieza a vender en un pasextranjero en el que no se han tenido contactos comercialesprevios? Evidentemente, hay que buscar interlocutores, y Orbea seapoya en delegaciones comerciales de otras empresas del grupoMONDRAGON ya establecidas en dichos pases. Existe otra vautilizada por bastantes empresas, que consiste en aprovechar lasdelegaciones o las iniciativas comerciales (ferias, misiones) de lascmaras de comercio o del Ministerio de Asuntos Exteriores.

La marca OrbeaLa estrategia de internacionalizacin est indisolublemente unida alestablecimiento de una marca reconocible y comercializable. En1997 Orbea tena tres marcas y las utilizaba para vender productosen segmentos distintos y en pases distintos, algo comn a otrossectores de actividad como los electrodomsticos.

Miguel Ocaa y su equipo decidieron mantener slo una, Orbea,para todo tipo de productos, pases y segmentos. An hoy, Ocaainsiste en que, sin ninguna duda, una de las decisiones ms duras ydifciles de tomar en todo ese tiempo fue matar dos marcas, Zeusy Veneto, que tenan su pblico y su cuota de mercado. Ambaseran marcas con bastante buena imagen para productos delsector medio alto, una en Espaa y la otra en Francia. Sinembargo, comercializar tres marcas tiene un coste importante y, enaquel momento, no se vea clara la sinergia derivada.

Algunas polticas comercialesOrbea ha apoyado su esfuerzo de internacionalizacin conalgunas polticas comerciales complementarias y tambinimportantes. La primera es sin ninguna duda el patrocinio deequipos de competicin en las categoras de aficionados yprofesionales, tanto en ciclismo en ruta como de montaa.

Dado el segmento al que se dirige Orbea en el extranjero, es muyimportante la repercusin que tiene un corredor escapado en elAlpe dHuez o bajando a tumba abierta el Tourmalet con unabicicleta Orbea.

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En la actualidad Orbea mantiene equipos propios en las categorasde aficionados y provee de material a equipos profesionales comoEuskaltel Euskadi o Comunidad Valenciana. El efecto es indudablecuando el equipo consigue resultados, pero el coste que suponepatrocinar un equipo profesional es muy importante y es unaaccin que requiere una planificacin y un seguimiento muycuidadoso. Adems, siempre est el riesgo de la imagen negativade determinados aspectos del deporte o de los deportistas de altacompeticin.

Una segunda accin comercial es la oferta de paquetes a losdistribuidores o importadores extranjeros. El paquete es la ofertaconjunta de bicicletas junto con otro material o ropa deportiva deotras empresas. El conjunto tiene un efecto positivo sobre lasventas, aunque tambin puede plantear cierta complejidad oproblemas de servicio o gestin de reclamaciones.

La innovacin y el desarrollo de productos

En trminos monetarios, las ventas de Orbea por productos sedistribuyen de la siguiente forma: el 54% son bicicletas de carretera,el 38% corresponde a bicicletas de montaa y un 8% lo constituyenlas bicicletas hbridas.

El sector de las bicicletas es un sector maduro, con muchoscompetidores atentos, lo que lleva a que todas las innovacionessurjan a gran velocidad. Como media, los modelos se agotan enmenos de cinco aos. Esto es coherente con el hecho de que,

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Las polticascomerciales secentran sobre unamarca que crecemediante elpatrocinio de equiposy con accesorios deotras marcas

Orbea patrocina equipos de aficionados y es proveedor de equiposprofesionales.

como en muchos otros sectores, haya competidores que utilizanintensivamente estrategias de innovacin para tratar de ganartemporalmente posicin en los mercados de mucho valor aadido.En esos tres aos que se tarda como media en imitar dichasinnovaciones, hay competidores que pueden quedar seriamentedesplazados. Es decir, innovar tiene riesgos, pero imitar sin tener unaposicin de dominio en precios, tambin es arriesgado. Por estosmotivos, Orbea trata de competir activamente en cuanto adiferenciacin y est patentando de uno a cuatro diseos anualespara mantener su posicin de mercado. Esto supone continuoscambios en los procesos productivos.

En los ltimos diez aos, la bicicleta ha visto cambiosrevolucionarios en diseo, materiales y tecnologas de fabricacin:

El diseo. La aparicin de la bicicleta de montaa, de lassuspensiones delanteras, de los pedales con fijacin automticay sin calapi, de las ruedas monobloque o el manillar de triatleta(en competicin), de los cambios (distribuidor) integrados en elmanillar, de las caractersticas del grupo platos-cadena-piones,etc.

Materiales. La sustitucin del acero por el aluminio y de ambospor la fibra de carbono, tanto en el cuadro como las demspiezas y componentes.

Procesos de fabricacin. Se ha pasado de la soldadura porbrasaje a la soldadura TIG, al moldeo de la fibra de carbono, ala pintura robotizada, etc.

Tanto la innovacin tecnolgica como el efecto moda (cambio dediseo, colores, estilos), ambos directa y estrechamenterelacionados, hacen que el ciclo de vida de los productos seacada vez ms corto y la rotacin de los productos mayor.Prcticamente cada cinco aos aparece alguna innovacin querevoluciona el mercado.

Todo ello implica que las empresas que quieren estar presentes enlos sectores ms dinmicos del mercado, los de mayor valoraadido, deban gastar ms dinero en I+D (ms del 5% delbeneficio de las ventas), emplear a personal ms cualificado (unacifra superior al 10% de los trabajadores), acometer mayoresinversiones (superar los 150.000 euros de activo por trabajador).

Orbea en concreto, est haciendo un nfasis importante en la fibrade carbono y, sobre ella, el diseo de los cuadros y de otras partesestructurales de la bicicleta: forma, ergonoma, materiales, etc.Para ello, adems de reclutar a ms ingenieros mecnicos y demateriales, tambin est invirtiendo en sistemas CAE (diseo en 3D,

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En los ltimos diezaos Orbea ha

realizado cambiosrevolucionarios en

diseos, materiales yprocesos defabricacin

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elementos finitos, simuladores). Adems debe recurrir acolaboraciones con centros tecnolgicos o universidades.

El proceso y las tecnologas de produccinEn el ao 1997, las bicicletas eran de acero y la tecnologa bsicaera soldadura por brasaje. En poco tiempo se pas a utilizar lasoldadura TIG para las bicicletas menos pesadas que se fabricanen aluminio. Para poder dominar este nuevo proceso deproduccin se tuvo que desarrollar una colaboracin con uncentro tecnolgico y pronto se alcanz una fabricacinimportante. Sin embargo, en menos de cinco aos esta tecnologaperdi relevancia, debido a la aparicin de la fibra de carbono y aque la produccin de diseos europeos de bajo coste se fuedesplazando a China.

En el ao 2003 se hace el primer desarrollo de la bicicleta decarbono para la carretera, que se va imponiendoprogresivamente. Esto supone otra vez un importante cambio en elproceso de produccin.

Conviene recalcar que Orbea apuesta por el mantenimiento delproceso productivo. Ello significa disear procesos eficientes quejustifiquen su rentabilidad:

Proceso robotizados, tanto para soldadura en aluminio comopara pintura de piezas en fibra de carbono.

Cultura de calidad, como las certificaciones ISO 9001 e ISO 14001.

Sistemas ERP para gestin de las operaciones.

Sin embargo, el proceso de fabricacin de bicicletas an conservaalgunas operaciones intensivas en mano de obra, como elmontaje. Esto plantea cuestiones como: cul es el nmero detrabajadores ptimo de la empresa? Qu operaciones esinteresante subcontratar, a quin y dnde?

En cualquier caso, Orbea tambin debe recurrir a deslocalizarparte de sus operaciones de fabricacin, como hacen, en distintosgrados, los dems fabricantes del mundo, incluidos loscompetidores espaoles. Orbea ya tiene una planta deproduccin en Portugal y est planteando abrir otra en China, contodas las incgnitas que esto supone.

El incierto futuro: amenazas y oportunidades

El repaso de la evolucin de los ltimos aos anima un poco aOcaa. La empresa ha superado una situacin difcil y est ensituacin de iniciar de verdad un despegue. Es de suponer que la

evolucin en los materiales y los procesos de produccin seguir sucurso. Se est produciendo una mejor urbanizacin de las ciudadesy se multiplican los carriles-bici. Esto, combinado con elencarecimiento de la gasolina, debera significar un incremento enla venta de bicicletas.

Est apareciendo un consumidor urbano y adulto muy sofisticado.Significar esto que va a aparecer un nuevo producto estrella, porejemplo, las bicicletas de paseo de alta gama y muypersonalizadas? O quizs el nuevo producto demandado sea unabicicleta con motor, del estilo de la antigua Velosolex?

No obstante, no todo est despejado en el horizonte y es sanovolver a cuestionarse otra vez las estrategias utilizadas y su validezfutura. Cmo se podra reaccionar en caso de un descenso de lasventas, especialmente en los sectores ms sensibles, queprobablemente son los no deportivos?

Siguen existiendo competidores de pases de bajo coste deproduccin: Chequia, Polonia, Brasil, Vietnam y, por supuesto,China. Hasta ahora eran competidores por precio en productos degama baja, pero, probablemente, pronto van a ser competidoresen las gamas ms altas.

El fenmeno de los pases emergentes (China, India, Brasil, lospases del Este en Europa) no slo presenta amenazas, sino quetambin puede ofrecer alguna oportunidad. Dichos pases estnincrementando su renta per cpita y empezando a crear una clasemedia con cierta capacidad de consumo. Esto los convierte enobjetivo para las empresas occidentales. El abordaje del mercadochino, por ejemplo, es todo un desafo digno de consideracin.

En lo concerniente a la competencia, existe una amenaza que,aunque de menor transcendencia, merece la pena tener presente.Es el fenmeno de la aparicin de nuevas marcas lanzadas porempresas importadoras de bicicletas o componentes: los compranen mercados de bajo coste y montan bicicletas queposteriormente venden bajo su propia marca. En general, seespecializan en gamas medias-altas.

Tambin estn apareciendo bastantes portales nuevos de Internetcon marcas virtuales; suelen ser bicicletas de alta gama y muypersonalizadas. Esto es una versin del fenmeno B2C (business toconsumer) que Orbea deber abordar de alguna manera, aunquede momento son iniciativas muy incipientes y de pequea dimensin.

Es posible que en este sector est empezando el fenmeno deconcentracin, que con tanta fuerza se est dando en el sectordel automvil o de los electrodomsticos. Una pregunta que debes

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La estrategia deOrbea es acotada entrminos de tiempo y

del nmero depersonas que

intervienen en elproceso de

discusin, decisin yredaccin final, pero

la generacin ycaptacin de ideas

es abierta segnestos mismos

indicadores

cuestionarse los responsables de Orbea es si podr sobrevivirmucho tiempo con la dimensin actual, es decir vendiendo delorden de 150.000 a 200.000 bicicletas anuales. Debe crecer o, porel contrario, disminuir tamao?

Uno puede seguir planteando muchas preguntas, pero no hayduda de que existe alguna certeza: tras 165 aos de vida, unascuantas crisis y varias generaciones de directivos, Orbea sigueexistiendo y enfrentando el futuro con cauto optimismo.

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Orbea es una de lasdiez empresas msimportantes delsector en el mundo

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Orbea se ha convertido en un competidor global con ms de la mitad de sus ventassituadas en 35 pases: est entre las diez empresas ms importantes de su sector en elmundo. Los resultados econmicos son buenos y consigue mantener las actividadesde produccin y el empleo en Mallabia, su localidad original en Bizkaia, lo cual, enlos tiempos que corren, es digno de resaltar.

La adaptacin al cambio

1. Las empresas del sector de fabricacin de armas pudieron aprovechar su dominio dela mecnica de precisin en 1920 y transformarse en fabricantes de mquinas decoser, material de oficina, electrodomsticos o bicicletas. Por qu esas mismasempresas no han podido superar las crisis vividas en sus sectores respectivos en lasdcadas de los 80 y los 90 y han desaparecido en su prctica totalidad?

2. Qu problemas se pueden derivar de la estructura familiar de la empresa? Quventajas e inconvenientes puede tener la sociedad cooperativa? Por qu la empresaeligi transformarse en cooperativa en 1969?

3. La crisis del petrleo de 1975 debera haber significado un auge en la venta debicicletas. Probablemente fue as en los pases del norte y centro de Europa. Por quno se produjo en esos aos ese incremento en Espaa? Por qu la industria espaolade bicicletas no aprovech el incremento que se estaba produciendo en otros pases?

La gestin en cifras

1. Qu efecto tiene en la venta de bicicletas la aparicin de grandes figuras delciclismo, triatletas, corredores de montaa o BTX?

2. Qu nmero de bicicletas con precio inferior a 100 euros y un margen bruto unitariomedio del 5% hay que vender para conseguir un margen similar al que generan150.000 bicicletas de 400 euros de precio y un margen bruto unitario medio del 30%?

3. Qu gastos fijos debe afrontar una empresa que genera un margen bruto del 30%?

El poder de los distribuidores

1. Hasta qu punto tienen los fabricantes de bicicletas margen para seleccionar undeterminado canal o para negociar con los intermediarios o distribuidores importantes?

Estrategias de expansin

1. A modo de ejercicio haz una estimacin de qu conceptos y cantidades supone parala empresa, tanto en inversiones como en gastos, el proceso de internacionalizacin.

2. Analiza cul sera el atractivo, cules las dificultades y cules las polticas oportunaspara comenzar a vender bicicletas en los siguientes pases: Alemania, Dinamarca,Francia, Holanda, Italia, Japn, China y Estados Unidos.

Modelo de gestin

1. Qu supone para la empresa patrocinar a un equipo ciclista profesional?2. Comenta las siguientes decisiones tomadas por Orbea hasta el presente y su validez

futura: eleccin de productos, canales de distribucin, sistemas de promocin de lasventas.

Notas pedaggicasNotas pedaggicasNotas pedaggicas

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