Definicija org. pon.: to je razumevanje, predviđanje i kontrola ljudskog ponašanja u organizaciji.

Ponašanje = f (lične karakteristike, sredina)

Pristupi org. pon.: Kognitivni – ljudskom ponašanju objašnjava ponašanje kao afektivno i podsvesno, pa se u tom smislu može reći

da ovakav pristup opravdava mnoge postupke ljudi u procesu njihove radne aktivnosti. Bihevioristički - insistira ma vidljivim uzrocima (pokretačima) ljudskog ponašanja, a ne na podsvesnim. Kognitivni

pristup je mentalistički, a bihevioristički je mehanistički Socijalno-saznajni – predstavlja kombinaciju recipročne interakcije između kognitivnih, biheviorističkih i

detirminanti okruženja

Osnovne kategorije razlika: Primarna kategorija – godine, rasa, etnička pripadnost, rod i seksualna orijentacija Sekundarna kat. – obrazovanje, radno iskustvo, prihod, supružnički status, religiozna uverenja, geografska

lokacija, roditeljski status i stil ponašanja (na ovu kat. pojedinci imaju više uticaja)

Nivoi org. pon.: individualni procesi, grupni i interpersonalni odnosi i organizacioni procesi. bitan efekat je i u ticaj okruženja (deoničari, kupci, konkurenti, snabdevači, radna snaga kreditori vlada, prirodno okruženje, ekonomija i kultura).

Predstavnici klasične škole: Tejlor, Fajol i Veber

Tejlor – Naučni menadžmentsuština je u „poštenom dnevnom učinku“ a to je sav rad koji radnik obavi dnevno, maksimalnom brzinom, a da ne naruši svoje zdravlje tj ne skrati svoj radni vek

Fajol - dao 14 opštih principa menadžmenta 14 -ti princip menadžmenta esprit de corps (korporativni duh) podrazumeva harmoniju organizacije i razvijanje i podsticanje timskog rada

Veber – Teorija birokratije osnovni elementi Veberovog modela idealne birokratije: podela rada, hijerarhija autoriteta, formalna selekcija,

formalna pravila i regulative, službeni odnosi i profesionalna orijentacija Profesionalna orijentacija – menadzeri su profesionalni sluzbenici pre nego vlasnici jedinice kojom upravljaju, oni

rade za fiksne platr i bave se svojim zanimanjem unutar organizacije

Predstavnici prelaznog perioda su Meri Parker Folet, Olivera Šeldona, Čestera Bernarda i druge

Meri Parker Folet – Prelazni period njena razmišljanja su u pravcu:

univerzalnog cilja - integrisanje individualnih napora u sinergetsku celinu, univerzalnog principa - je cirkularan ili recipročan odgovor sa naglaskom na fidbeck pošiljaoca (koncept

dvosmerne komunikacije), zakona situacije – naglašava da ne postoji jedan najbolji načina da se nešto uradi već sve zavisi od situacije

takođe ona govori i o tome da konflikt može biti pozitivan ukoliko razvije novi pravac razmišljanja

Oliver Šeldon – Prelazni period ideje je izneo u knjizi Filozofija menadžmenta on naglašava „služenje društvu“ kao primarni motiv postojanja organizacije.

Čester Bernard – Prelazni period Bernardova teorija prihvatanja autoriteta tvrdi da menadžeri imaju onoliko autoriteta koliko im zaposleni dozvole da

imaju. Verovao je da svaka osoba ima zonu ravnodušnosti u okviru koje prihvata naredjenja bez svesnog ispitivanja

autoriteta. Efektivnost je definisao kao sposobnost da se izvrše eksplicitno dati ciljevi dok je efikasnost definisao kao stepen

u kom je organizacija u stanju da zadovolji motive pojedinaca.

Hotorn studije – škola međuljudskih odnosa javlja se posle otkrića uticaja društvenih faktora na ponašanje radnika u procesu rada zahvaljujući čuvenoj Horton studiji

Elton Majo – Hotorn studije predstavnik teorije humanih odnosa

Kvantitativni pristup - Nastanak kvantitativnog pristupa je povezan sa razvojem matematičkih i statističkih rešenja za probleme vojske, tokom Drugog svetskog rata. Zapravo nakon Drugog svetskog rata mnoge kvantitativne tehnike koje su korišćene za rešavanje problema u vojsci premeštene su u poslovni sektor.

Daglas Mekgregor - Bihevioristički pristup Teorija „X“ – predstavlja u osnovi negativan pogled na ljude. Ona pretpostavlja da su ljudi neambiciozni da ne vole

da rade, žele da izbegavaju odgovornost i potrebno ih je čvrsto nadgledati kako bi bili efektivni. Disciplinske mere su primarni izvor motivacije, a što se tiče nagrade reagovaće samo na novčane. Menadžeri su autokratski ne delegiraju autoritet već sami donose odluke i o njima informišu radnike.

Teorija „Y“ – pozitivan pogled na ljude, rad je prirodan koliko i igra, ako su uslovi poželjni, ljudi su kreativni i željni rada i imaju želju da učestvuju u procesu odlučivanja, radnici teorije Y se dobro osećaju u radnom okruženju koje dozvoljava kreativnost i daje im mogućnost da se uključe u planiranje. Participativni stil vođstva je karakterističan za menadžere teorije Y, on deli odluke sa grupom.

Integrativni pristup Sistemski – definiše sistem kao grupu međusobno povezanih i zavisnih delova uređenih na takav način da

proizvode sjedinjenu celinu. Danas o organizacijama govorima kao o otvorenim sistemima koji vrše interakciju sa svojim okruženjem.

Kontingentni (situacioni) – kaže da sve zavisi od situacije. Procesni – suština ovog pristupa je da procese posmatra kao mrežu poslovnih procesa. Kroz procese organizacija

stvara odgovarajuće vrednosti za potrošača i kroz njih ostvaruju svoje ciljeve

Teorija haosa - sistemi vremenom postaju sve složeniji i kako bi se održali moraju da troše veliku energiju savremene organizacije se smanjuju tako što o d jedne velike organizacije nastaje više manjih ili se udružuju sa drugim organizacijama i tako obezbeđuju neophodnu fleksibilnost u prilagođavanju promenama u okruženju.

Teorija kulturnog sklada – tvorac Čarls Hendi, bazira svoju teoriju na četiri boga iz grčke mitologije (Zevsu, Apolonu, Atini i Dionisu). Hendi ističe da svaka zemlja nosi neke svoje specifičnosti i karakteristike koje su rezultat istorijskih dešavanja, tradicije, i tako dalje. Menadžeri moraju da vode računa o ovim razlikama. Oni moraju da usklade svoje aktivnosti sa nacionalnom kulturom, a ako se radi o globalnoj organizaciji, onda bi trebalo uvažiti različitosti koje postoje u kulturi odnosno specifičnosti lokalne sredine.

Simboli kojima se meri ličnost: spoljašnji – visina, težina, crte lica, boja kože... unutrašnji – elementi ponašanja

Promenljive koje utiču na razvoj ličnosti (2 osnovna izvora oblikovanja ličnosti): nasleđe – odnosi se na genetičku osnovu okruženje – komponente su: kultura, porodica i članstvo u grupama

Položaj kontrole: interni – ljudi koji veruju da kontrolišu događaje i posledice koje utiču na njihove živote kaže se da poseduju interni

položaj kontrole eksterni – ljudi koji veruju da su njihove performanse proizvod okolnosti koje se nalaze van njihove kontrole oni

poseduju eksterni položaj kontrole.

Osnovni podsistemi sistema ličnosti:lični ciljevi; kompetentnosti; verovanja; vrednostiUjedinjujuća snaga je poimanje sebe (self-koncept). Način na koji osoba vidi sebe suština je njenog svesnog postojanja. Svesnost je označena kao self koncept. Poimanje sebe je način na koji osoba vidi sebe kao fizičko, socijalno, duhovno i moralno biće.

Ciljevi – su one stvari ili događaji kojima težimo u budućnosti kako bismo zadovoljili svoje osnovne potrebe

Kompetentnosti su karakteristike ljudi koje vode superiornijim performansama

Stavovi – se češće menjaju tokom mladosti i starosti nego tokom srednjih godina.

Subjektivne norme – se odnose na opaženi društveni pritisak na ispoljavanje određenog ponašanja

Veština – je specifičan kapacitet za fizičko manipulisanje objektima

Emocije – kompleksne, organske reakcije u vezi sa načinom na koji se ponašamo i mislimo. Negativne emocije – nepodudarne sa ciljem Pozitivne emocije – podudarne sa ciljem

Osnovni elementi procesa percepcije: Stimulansi iz okruženja; Opservacija; Selekcija percepcije; Organizovanje percepcije; Interpretacija; Odgovor

Selekcija percepcije – proces kojim ljudi filtriraju najveći br stimulansa. Zavisi od eksternih i internih f. Eksterni faktori (dolaze iz okruženja): veličina; intenzitet; kontrast; kretanje; ponavljanje; novina. Interni faktori (vezani za osobu koja opaža stimulanse): ličnost; učenje; motivacija.

Grupisanje percepcije – putem kontinuiteta, kompletiranja, blizine i sličnosti.

Greške u percepciji: Perceptualna odbrana – tendencija ljudi da se zaštite od nekih ideja ili situacija koje su naizgled „opasne“. Stvaranje stereotipa – tendencija dodeljivanja k-ka nekom pojedinačno na bazi k-ka grupe ljudi čiji je on član. Efekat zaslepljenosti – procena osobe isključivo na bazi jedne osobine, bez obzira na to da li je ona pozitivna ili

negativna. Projekcija – tendencija ljudi da vide neke svoje osobine kod drugih ljudi. Efekat očekivanja – stepen u kome očekivanja utiču na percepcije događaja, objekata i ljudi.

Uzroci ponašanja: Na bazi informacija, verovanja i motivacija, onaj koji vrši percepciju pravi razliku između internih i eksternih uzroka ponašanja, tj da li ljudi rade određene stvari zbog stvarne želje ili zbog pritiska sa strane. Osobe za uspešno ili neuspešno obavljanje zadataka (sopstveno ili drugih) okrivljuju četiri uzroka: sposobnost, napor, težina zadataka i sreća

Odgovor: Rezultat svega je odgovor na stimulans. On može biti: prikriven; otkriven ili otvoren.

Strategije radne motivacije: komunikacija; stav menadžera prema zaposlenima; osmišljavanje i obogaćivanje posla; modifikacije ponašanja.

Tri osnovne tehnike motivacije: anketiranje radnika; procena ponašanja radnika; merenje učinka.

Proces motivacije: Ključni princip motivacije kaže da su performanse bazirane na sposobnostima i motivaciji osobe: Performanse = ƒ(sposobnost x motivacija). Potrebe su nedostaci koje osoba oseća u određenom trenutku. Ti nedostaci mogu biti: psihološki; fiziološki; društveni.

Motivacioni izazovi: prvi – motivi se mogu samo pretpostaviti drugi – dinamička priroda potreba treći – razlike u motivaciji ljudi

Tipovi motivacije (Hercberg): unutrašnja motivacija – samostalno generisani faktori (odgovornost, autonomija, stepen za razvoj veština i

sposobnosti, interesantan posao i mogućnost napredovanja) spoljna motivacija (nagrade i kazne)

Teorije motivacije: teorija instrumentalnosti - tvrdi da nagrade i kazne služe kao sredstva za usmeravanje ponašanja ili delovanja ljudi

u željenom pravcu. teorije sadržaja – fokusiraju se na sadržaj motivacije. Ističu da se u osnovi motivacije nalazi identifikovanje

potreba. model hijerarhije potreba ERG model model dostignuća motivaciono-higijenski model

teorije procesa – fokusiraju se na psihološke procese koji utiču na motivaciju. model očekivanja model jednakosti model postavljanja ciljeva teorija podsticaja

Model hijerarhije potreba – Maslov: fiziološke (hrana, voda, vazduh, sklonište, sex) potreba za sigurnošću (bezbednost, stabilnost, odsustvo patnnje, pretnje ili bolesti) potreba za pripadnošću (druženje, ljubav i osećaj pripadnosti) potreba za uvažavanjem (lična osećanja dostignuća i sopstvene vrednosti i priznanja)

potreba za samoaktuelizacijom (samopouzdanje)Potrebe nedostatka – fiziološke, sigurnost i pripadnostPotrebe rasta – uvažavanje, samoaktuelizacijaMaslov je 1970 god. U drugom izdanju knjige pod nazivom ’’Motivacija i ličnost’’ prvobitnu hijerarhiju potreba dopunio sa još dve: potrebu za znanjem i razumevanjem - dodao je s obzirom na to da prethodno navedene potrebe nisu dale

odgovor na pitanje kakva je motivaciona uloga znatiželje, učenja, eksperimentisanja, filozofiranja i sl. Ljude privlači ono što je tajanstveno, nepoznato, neobjašnjeno. Želja za znanjem i razumevanjem je najuočljivija kod dece, međutim kada se podmiri ova potreba ne nestaje, nego se dalje širi.

Potreba za lepim (estetske potrebe) – ona nije dovoljno istražena ali postoji

ERG model – Alderfer: egzistencijalne potrebe – materijalne (hrana, voda, vazduh, plata..) potrebe za povezivanjem (održavanje dobrih odnosa) potrebe rasta (namera pojedinca da pronađe mogućnost za jedinstveni lični razvoj)

Model dostignuća – Mekklilend motivi leže između svesnog i nesvesnog u oblasti maštanja (sanjarenja) gde ljudi govore sami sa sobom a da toga nisu potpuno svesni.

Procesni modeli motivacije: očekivanje; jednakost; postavljanje ciljeva; pojačanje.

Model očekivanja – Vrum, najvažnije varijable: izlazi prvog nivoa i izlazi drugog nivoa; očekivanje; instrumentalnost, valenca. Motivacija = očekivanje x (valenca x instrumentalnost)

Model jednakosti: se fokusira na osećanja pojedinaca u vezi sa tim koliko je pravedno tretiran u poredjenju sa drugima. Model je baziran na poređenju 2 varijable: ulaza i izlaza.

Model postavljanja ciljeva – Lok-Lotamov model: osnovne komponente: cilj; medijatori; performanse; nagrade; satisfakcija; posledice.

Teorija podsticaja – modifikovanje ponašanja podrazumeva korišćenje 4 sredstva za promenu ponašanja, označenih kao strategije intervencije: pozitivan podsticaj; negativan podsticaj; kazna; izostavljanje reakcije.

Stres – posledica odgovora organizma na akciju ili situaciju koja pred osobu postavlja posebne fizičke ili psihološke zahteve ili i jedne i druge. Akutni stres – javlja se brzo i brzo nestaje. Hronični stres – uzrokovan dugotrajnom situacijom ili nizom stresnih događaja.

Izvori stresa: na radnom mestu; van posla (u privatnom životu).

Reakcija na stres: kratkotrajna – telo se vraća u normalu u roku od 30-60 min dugotrajna – 3 faze: faza uzbune, faza otpora i faza umora

Efekti stresa: fiziološki efekti stresa – povećani krvni pritisak, jače kucanje srca, znojenje, otežano disanje... emotivni efekti stresa – obuhvata bes, zabrinutost, depresija, nervoza, razdražljivost... efekti stresa na ponašanje – smanjenje performansi, povećanje odsustva, impulsivno ponašanje, povećanje

upotrebe alkohola i droga...

Upravljanje stresom: organizacione mere i individualne mereNa 3 načina je moguće nositi se sa stresom: suočavanje; emocionalni pristup; prihvatanje.

Nasilje – Zlostavljanje (bullying) je ponašanje koje ponižava, degradira ili na drugi način pokazuje nedostatak poštovanja, dostojanstva i vrednosti prema pojedincu ili grupi. Psihološki teror na poslu (mobing) obuhvata neprijateljsku i neetičku komunikaciju koja je od strane jedne ili više osoba sistematično usmerena uglavnom ka jednoj osobi koja je usled mobinga stavljena u bespomoćnu poziciju.

Grupe – skup dvoje ili više ljudi koji se nalaze u stalnoj interakciji i imaju zajedničke ciljeve i smatraju sebe grupom. Jedno od bitnih obeležja grupa je da članovi imaju uticaj jedni na druge. Drugo obeležje je da pojedinci koji je čine smatraju sebe grupom. Stabilne grupe – nacija, porodica, verske zajednice, teritorijalne zajednice... Privremene i kratkotrajne grupe – radna grupa za obavljanje nekog posla, komisija, anketni odbor...

Vrste grupa:

Strukturisane grupe – ljudi su povezani u okviru određene unutrašnje strukture, sa definisanim i podeljenim ulogama. Spadaju: radne grupe, porodice, sportski timovi, političke partije...

Nestrukturisane grupe – kratkotrajne i neorganizovane. Uglavnom su nedovoljno povezane i anonimne grupe ljudi. Ne postoji podeljenost uloga. Uglavnom se formiraju kao ad hoc grupe. Spadaju: socijalni pokreti, publika na stadionu...

Grupe se dele po raznim kriterijumima:PREMA BROJU ČLANOVA globalne (velike) – šire skupine ljudi: nacije, narodi parcijalne (male) – manje grupe: porodica, klasa, partija

primarne – jaka vezanost članova, snažan osećaj pripadnosti, česti konflikti sekundarne – manji uticaj na ponašanje članova referentne – utiču na ponašanje svojih članova nereferentne – nemaju uticaj na ponašanje svojih članova

PREMA NAČINU FORMIRANJA I FUNKCIONISANJA GRUPE formalne – osnivaju se sa unapred postavljenim ciljem neformalne – nastaju spontano, ne postoje formalna pravila

prijateljske – ljudi sličnih interesovanja, osobina, porekla, profesija ili znanja interesne – pojedinci sličnih ili zajedničkih interesa grupe za pritisak – čvrsto i dobro organizovane i strukturisane grupe, sa određenim ciljevima

PREMA NAČINU OSNIVANJA I MOGUĆNOSTIMA ULASKA I IZLASKA IZ GRUPE otvorene – zasnovane na želji većeg broja pojedinaca; ne postavljaju rampe za ulazak i izlazak iz novih članova zatvorene – strog kriterijum za ulazak i izlazak; ulazak i izlazak zahtevaju određene formalne procedure

PREMA NAČINU OSNIVANJA I FUNKCIONISANJA organizovane – strogo definisana i utvrđena pravila ponašanja neorganizovane – nema utvrđenih pravila

PREMA STEPENU UNUTRAŠNJEG STRUKTURISANJA I NAČINA FUNKCIONISANJA stabilne – definisani ciljevi i pravila; uloge u grupi podeljene nestabilne – nemaju čvrstu organizaciju ni jasno postavljene ciljeve; pravila podložna promenana

PREMA VREMENSKOJ DIMENZIJI kratkoročne – po završetku određenih poslova prestanu da postoje dugoročne – postojanje grupe je vezano za postojanje i životni vek samog preduzeća

Grupne uloge – za funkcionisanje grupe i upravljanje grupom značajne su grupne uloge. Grupne uloge označavaju skup tipičnih ponašanja vezanih za određenu poziciju u grupi. Svaki član grupe zauzima u njoj neku poziciju. Grupna uloga ne isključuje i određeno individualno ponašanje koje je primereno poziciji člana grupe. U organizaciji su uglavnom prisutne dve vrste grupnih uloga i to uloga postavljanja i izvršenja zadataka i uloga izgradnje i održavanja grupe.

Grupna kohezija – određuje stepen povezanosti članova grupe. Grupna kohezija omogućava integrisanje pojedinaca u rad grupe i njegovo ponašanje u skladu sa grupnim pravilima i normama ponašanja. Kod organizacionih grupa i grupa sa utvrđenim i izgrađenim pravilima ponašanja , definisanim zadacima, obavezama i podeljenim ulogama, veći stepen kohezije grupe predstavlja faktor povećanja grupne i pojedinačne produktivnosti i efikasnosti.

Tim – iskustvo i praksa timskog rada doprinose smanjivanju hijerarhijskih odnosa u preduzeću.

Vrste i klasifikacija timova:Prema sadržaju njihovog rada, svrhe osnivanja i radne misije: radni timovi; timovi za unapređenje posla.Prema vremenskom periodu trajanja: trajni; privremeni i povremeni.Prema stepenu autonomije: autonomni; poluautonomne i timove sa niskom autonomijom.U teoriji i praksi organizacije prisutna je i podela na: funkcionalne; timovi ukrštenih f-ja.Timovi na vrhu – sačinjavaju ih menadžeri i rukovodioci, formiraju se za određene strateške i razvojne projekte.

Moć u organizaciji – sposobnost pojedinaca u organizaciji da utiču jedni na druge u međusobnim odnosima i interakcijama.

Vrste moći – Li (B.Lee,1998): moć koristi – osnova za moć koristi je u ličnosti pojedinaca, njegovom profesionalnom znanju, korektnosti i

čestitosti.

moć prinude – zasniva se na odnosu zavisnosti, ispoljavanja snage i poslušnosti (kolega, saradnika, podređenih i sl.) Izvori i temelji ove moći nalaze se u mogućnosti prinude i kažnjavanja drugih ljudi.

moć principa – zasniva se na uvažavanju, poštovanju i poverenju među ljudima

Vrste moći – Frend i Raven – klasični izvori i tipovi moći: moć nagrađivanja – zasniva se na očekivanjima saradnika da će dobiti pohvale moć prisile-prinude – ovom vrstom se može menjati ponašanje zaposlenih kada kod pojedinca postoji strah od

posledica moć položaja ili legitimna moć – proističe iz pozicije u preduzeću. Taj položaj daje pravo rukovodiocu da

ostvaruje uticaj, nagrađuje, kažnjava referentna moć – zasniva se na ličnim k-kama i osobinama pojedinca, na koga se ugledaju ekspertska moć – zasnovana na znanju i posebnim veštinama

Ostali izvori i vrste moći: harizmatska moć – zasniva se na ličnim k-kama, privlačnosti i šarmu pojedinca informaciona moć – stiče se raspolaganjem informacijama koje drugi pojedinci ne poseduju ili im nisu dostupne moć okolnosti – proističe iz specifičnih situacija, kada pojedinci na osnovu određenih situacija i okolnosti stiču i

demonstriraju određene uloge i moći moć resursa – proističe iz pristupa značajnim resursima u preduzeću instrumentalna moć – moć pojedinca koji ima sposobnost da završi neki posao, pokrene druge ljude na akciju ili

preduzme akciju kada dođe do zastoja ili teškoća u funkcionisanju organizacije ili obavljanju posla. moć ocene – zasniva se na sposobnosti davanja informacija ili korektivnog zapažanja o kvalitetu učinjenog

napora, obavljenog posla ili ostvarenog rezultata. moć veze – zasniva se na poznavanju moćnih i uticajnih pojedinaca ili grupa, kontaktima i vezama sa tim

pojedincima

Primarni uzroci konflikata – neposredno dovode do sukobljavanja, a sekundarni uzroci su oni čije se delovanje i uticaj posredstvom primarnih činilaca završava sukobima.

Horizontalni konflikt – ako se konflikt javlja na istom organizacionom nivou.Vertikalni konflikt – ako se konflikt javlja na različitim nivoima organizacije.

VRSTE KONFLIKATA: personalni – vezani za ličnost pojedinca

individualni:interpersonalni konflikti – između pojedinaca usled različitih interesa, ciljeva i aspiracija;konflikti uloga – usled različitih uloga i pozicija pojedinaca u organizaciji

grupni:intragrupni – sukobi unutar grupe, između članova grupe ili tima;intergrupni – između različitih formalnih i neformalnih grupa, organizacionih jedinica

organizacioni – nastaju u okviru organizacije konflikti interesa – borba za sredstva i resurse kojih nema u dovoljnoj meri da bi se sve želje i aspiracije svih

grupa i pojedinaca u potpunosti zadovoljili konflikti vrednosti – zasnivaju se na razlikama u ključnim vrednostima, težnjama i ocenama zaposlenih konflikti interesa i vrednosti – nastaju kada konflikti i sukobi interesa prerastu u konflikte vrednosti

U rešavanju sukoba i konflikata primenjuju se 2 pristupa: donošenje odluke putem glasanja strategija pregovaranjaU pregovaranju se koriste različite metode rešavanja konflikta i sukoba: diskusija, ubeđivanje, pretnje, obamnjivanje, obečanje i ustupci. Pretnja kao način rešavanja sukoba u organizaciji zasniva se na korišćenju i zloupotrebi pozicije i moći. Rezultat pregovaranja je kompromis.

Strategija kontrolisanog plamena – sukobe ne otklanjati, niti ih pospešivati, već kontrolisati njihov tok i posledice.

Klasifikacija odluka:1. PREMA KONTEKSTU ODLUČIVANJA I OKOLNOSTIMA DONOŠENJA ODLUKA vezane – uslovljene drugim; ne mogu se donositi nezavisno od drugih slobodne – nisu uslovljene drugim: autonomne odluke koje se zasnivaju na intuiciji, procenama i rasuđivanju;

donose se od slučaja do slučaja2. PREMA NIVOU PROBLEMA NA KOJI SE ODLUKE DONOSE, PROCEDURI I POSTUPKU ODLUČIVANJA rutinske – ponavljaju se prema načinu, okolnostima i tehnologiji donošenja, sprovođenja tj. izvršavanja odlika;

donose se svakodnevno po ustaljenim kriterijumima odlučivanja adaptivne – odnose se na određene probleme koje treba rešavati, a ne na dugoročne zadatke inovativne – usmerene na promenu delatnosti, ciljeva ili politike preduzeća; najsloženije su.3. PREMA ZNAČAJU, SADRŽAJU I NIVOU NA KOME SE DONOSE I PREMA ORGANIMA KOJI IH DONOSE strateške – najvažnije; njima se određuje, menja ili adaptira strategija poslovanja i razvoja tj. budućnost pred.;

vezuju se za dugoročne planove i ciljeve; donosi ih top menadžment taktičke – izvedene iz strateških; taktika – metoda za postizanje cilja; vezuju se za kratk. ciljeve operativne – svakodnevne rutinske odluke; kratkoročne su; služe za realizaciju taktičkih odluka4. PREMA POSTUPKU I PROCEDURI DONOŠENJA, KAO I SITUACIJAMA U KOJIMA SE DONOSE programirane – odnose se na rešavanje rutinskih problema i zadataka preduzeća u situacijama koje se

ponavljaju. To su operativne odluke. neprogramirane – primenjuju se u situacijama koje nisu od ranije poznate i koje se ne ponavljaju5. PREMA SUBJEKTIMA KOJI IH DONOSE I NAČINU DONOŠENJA ODLUKA individualne – donosi pojedinac, odgovornost za njihovo donošenje je individualna kolektivne – donose se u okviru grupe, tima i sl. Sa podeljenim ulogama, ovlašćenjima i odgovornostima

Podela odluka prema osnovnim f-jama: Upravljačke; Rukovodilačke; Izvršne.

Tehnike koje se koriste u grupnom odlučivanju: Brejnstorming – je tehnika stvaranja i razrade ideja u kojoj članovi grupe utvrđuju alternative rešenja problema

bez obzira na to da li su one realne ili praktično izvodljive; svaka ideja se prihvata i podržava. Delfi tehnika – predstavlja metodu grupnog odlučivanja koja se zasniva na konsenzusu između stručnjaka,

donosioca odluka, na osnovu korišćenja serije upitnika.Participacijom zaposlenih u odlučivanju procesa odlučivanja se vremenski produžava.

Odlučivanje uslovima rizika je najčešća varijanta u praksi. To je odlučivanje u kome rezultati nisu izvesni, poznati i sigurni, ali se približno znaju verovatnoće za različite rezultate. Kod odlučivanja u uslovima rizika poželjno je da donosilac odluke odredi verovatnoću svake alternative i smanji mogućnost rizika odluke. Ako se određene pojave posmatrati i pratiti kroz duže vremensko razdoblje , mogu se utvrditi određene njene zakonitosti u njenom ponašanju, pa se sa većim stepenom verovatnoće odnosno sigurnosti može izvršiti izbor odluke.

Odlučivanje u uslovima neizvesnosti vrši se kada se ne može sagledati niti proceniti verovatnoća za moguće rezultate. Iako su retke situacije donošenja odluke u uslovima totalnog rizika, donosilac odluke mora nastojati da dodatnim informacijama umanji uslove neizvesnosti i prevede ih bar u uslove rizika.

Komunikacija – sposobnost slanja i primanja informacija i prenošenja i razumevanja misli, osećanja i stavova. Ljudi kreiraju interne, mentalne mape realnosti, bazirane na sopstvenom iskustvu. One su često ograničavajući faktor u komuniciranju. Model procesa komunikacije je pojednostavljen, simbolički prikaz realnosti.

Elementi procesa komuniciranja: značenje; poruka; kodiranje; kanal; dekodiranje; filtriranje; povratna veza (feedback).

Značenje – misli, osećanja, verovanja i stavovi osobe. Pošiljalac pokušava da prenese značenje tako što ga kodira u poruku i šalje kanalima do primaoca. Kada šaljemo poruku drugoj osobi, poruka ima ono značenje koje joj da primalac poruke.

Poruka – obuh. podatke koji se prenose i kodirane simbole koji daju posebno značenje podacima.

Kodiranje – selektovanje simbola koji će preneti značenje. Kodiranjem se prenose interna razmišljanja u formu koja je razumljiva za primaoca.

Kanal (medij) – sredstva putem kojih poruka putuje od pošiljaoca do primaoca.

Dekodiranje – primalac pokušava da rekonstruiše ideju pošiljaoca dodeljujući značenje simbolima i interpretirajući poruku kao celinu.

Filtriranje – ograničava sposobnost osobe da oseti ili opazi stimulans.

fiziološki filteri – kod ljudi koji su slepi i gluvi psihološki filteri – predispozicija osobe da opazi i interpretira poruku na poseban način. Dve osobe mogu da čuju

isti govor, a da ih različito interpretiraju.

Povratna veza (feedback) – odgovor primaoca na poruku. Omogućava pošiljaocu da zna da li je poruka primljena i shvaćena na pravi način.

Aspekti interpersonalne komunikacije: verbalna; neverbalna; elektronska.

Verbalna komunikacija odvija se putem reči. Može biti: usmena i pisana.

Oblici komunikacije u organizaciji: na osnovu kanala koji se koriste za prenos poruke: formalna; neformalna.

Formalna komunikacija se deli na: vertikalnu kom. (silazna i uzlazna); horizontalnu komunikaciju.

Vertikalna komunikacija – odvija se između zaposlenih na višim i nižim hijerarhijskim nivoima: silazna – odozgo nadole – omogućava menadžerima da pošalju poruke zaposlenima koji su ispod njih u

hijerarhijskoj strukturi. uzlazna – odozdo nagore – zaposleni prenose svoja razmišljanja i ideje menadžmentu.

Horizontalna komunikacija – povezuje ljude na istim hijerarhijskim nivoima unutar organizacije.

Neformalna komunikacija – putem nje ljudi prenose informacije i glasine.

Interpersonalna mreža – model komunikacionog toka između pojedinaca tokom vremena.

Tipovi mreža: komunikacione mreže mogu biti: vertikalne; horizontalne; eksterne.

5 osnovnih komunikacionih mreža: zvezda; Y; lanac; krug; višekanalna.

Prema stepenu centralizacije, mreže delimo na: centralizovane – zvezda, Y i lanac decentralizovane – krug, višekanalna

Mikrobarijere u komunikaciji: poruka pošiljaoca; opšta mišljenja pošiljaoca o primaocu poruke i obrnuto; izbor medija; buka.

Makrobarijere u komunikaciji: pretrpanost informacijama; brojnost medija; vremenski pritisak; departmentalizacija; informacija kao novac.

Menadžment – proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja određenih kompanijskih ciljeva.

Menadžment u savremenoj literaturi – organizacija, upravljanje i rukovođenje.

Rukovođenje – alokacija ponašanja pojedinaca i grupa.

Osnovni ciljevi menadžerskog procesa: efikasnost i efektivnost.

4 osnovne f-je menadžmenta: planiranje; organizovanje; uticanje (vođenje); kontrola.

Planiranje – izbor misije, ciljeva i akcija za njihovo ostvarivanje.Faze procesa planiranja: definisanje ciljeva procena realne pozicije pred. u funkcionalnom okruženju predviđanje budućih događaja postupak izrade planova implementacija planova i ostvarivanje rezultata poslovanja

Organizovanje – pripremiti i uskladiti zadatke, ljude i ostale resurse. Osnovni zadatak je određivanje uloga ljudima koji rade zajedno.

ULJR – zadatak: popunjavanje i održavanje radnih mesta, obrazovanje i usavršavanje i trening. Cilj: prave ljude postaviti na prava radna mesta.

Vođenje – interakcija između menadžera i saradnika. Vođenje podrazumeva sledbenike, tj. praćenje vođe. Vođenje se bavi međuljudskim dimenzijama i aspektima menadžmenta.

Kontrolisanje – merenje i ispravljanje pojedinačnih i grupnih aktivnosti. Upoređuju se ostvareni rezultati sa planiranim.

Nivoi menadžmenta: vrhovno rukovodstvo ili top menadžment – predsednik upravnog odbora, direktor kompanije, glavni izvršni

direktor, potpredsednik i glavni operativni direktor srednji menadžment – direktori divizija, menadžeri područja, menadž. fabrika i menadž. odeljenja poslovni kadar – niži menadžeri i poslovođe, rukovodioci odeljenja

Osnovni oblici upravljačkih aktivnosti menadžera: strateški menadžment; operativni menadžment; menadžment poslovnih f-ja.

Strateški menadžment – strategija je izbor pravaca, metoda i instrumenata za ostvarivanje ciljeva njihovog f-onisanja i razvoja. Uloga strategije je pronalaženje najboljih načina i alternativa za ostvarivanje planiranih ciljeva.

Operativni menadžment – planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolisanje.Upravljačke zadatke oper. men. čine sledeće aktivnosti: donošenje odluka planiranje obima i strukture ulaganja kapitala planiranje troškova poslovanja planiranje rezultata poslovanja koordinisanje operativnih poslova i zadataka kontrolisanje sprovođenje operativnih odluka

Vođenje – najznačajnija f-ja menadžmenta. To je skup aktivnosti usmerenih na oblikovanje i usmeravanje ponašanja zaposlenih u organizaciji i sposobnost uticaja na druge.

Teorije vođenja: teorija k-ka i osobina vođe – vođe se „rađaju“, a ne „stvaraju“. Polazi od toga da je svojstvo vođenja urođeni dar

čoveka. bihevioristička teorija – vođenje se može naučiti i usavršiti. kontingentivna ili situaciona teorija – polazi od situacije u kojoj se vođa nalazi. Njegovo ponašanje zavisi od

okolnosti. moderno vođenje – orijentacija na potrošače, na zaposlene i stalne inovacije i promene

Transformaciono vođenje – oblik vođenja gde se jedna ili više ličnosti povezuju, tako da vođa i sledbenici podstiču jedni druge na akcije i rezultate.

Vođstvo – sposobnost pojedinca da se stavi na čelo drugih ljudi.

Autoritet ličnosti vođe – uticaj na druge, vlast nad drugima i snaga (moć) koja navodi druge da slede tu ličnost.

Stil vođenja – način na koji menadžeri prenose svoju inicijativu i zadatke, kako koordiniraju rad i kako kontrolišu izvršavanje zadataka.

Komponente (elementi) f-je vođenja: ponašanje pojedinaca i grupa; komunikacija; motivacija; vođstvo.

Značajne komponente svakog procesa vođenja: ovlašćenja; odgovornost.

Ovlašćenja – ograničena prava upotrebe sredstava organizacije i usmeravanje napora ljudi u željenom pravcu.

Ovlašćenja se mogu sistematizovati u 3 grupe: linijsko; štabno; funkcionalno.

Linijsko ovlašćenje – prenošenje zadataka sa nadređenog na podređenog. Ovim ovl. se stvara organizaciona hijerarhija koja se naziva lanac zapovedanja.

Štabno ovlašćenje – pojedinci imaju pravo da daju savete u odlučivanju onima koji imaju linijsko ovl. Postoje različiti štabovi: savetodavni, uslužni i lični.

Funkcionalno ovlašćenje – je u suprotnosti sa principom jedinstva rukovođenja. Predstavlja deo ovlašćenja linijskom menadžera koji to svoje ovl. razlaže i delegira na određene štabove.

Raspon odgovornosti – broj svih pojedinaca podređenih jednom menadžeru na određenom nivou organizacione piramide.

Delegiranje – prenošenje zadataka i ovlašćenja pojedincima koji su odgovorni za njihovo kvalitetno izvršavanje.

Teorije i stilovi vođenja: autokratsko vođenje; demokratsko vođenje; teorija „X“ i teorija „Y“; kontinuum vođenja; teorija životnog ciklusa vođenja; manadžerska mreža; Fidlerova situaciona teorija vođenja; teorija „put do cilja“; Vrum-Jetonov model vođenja i odlučivanja.

Autokratsko vođenje – način vođenja u kome su celokupna ovlašćenja i odlučivanje koncentrisani kod jedne osobe koja ima neograničenu moć u donošenju odluka. Jednosmerne veze.

Demokratsko vođenje – participativno-demokratsko vođenje. Karakteriše ga uključivanje saradnika i izvršilaca u proces donošenja odluka. Ističe se Likertov sistem 4 koji kaže da su najuspešnije vođe tj. menadžeri oni koji predstavljaju vezu između ljudi koji se nalaze „iznad“ i „ispod“ njih u organizaciji.

Teorija „X“ i „Y“ (Mekgregor) – „X“ – tradicionalni pogled na upravljanje i kontrolu; zaposleni su lenji, imaju odbojnost prema radu i ne vole da prihvataju odgovornost. „Y“ – „sredstvo integracije pojedinaca i organizacije; ljudi vole da rade i prihvataju odgovornost.

Kontinuum vođenja (Tanenbaum i Šmit) – osnovni parametri su: vođa, saradnici i situacija. Postoje 2 suprotna stila vođenja: vođa – apsolutna vlast bez slobode podređenima; vođa – potpuna sloboda podređenima.

Teorija životnog ciklusa vođenja – identifikuje 2 faktora (dimenzije) vođenja: odnose ili uvažavanje i strukturu.

Menadžerska mreža (Blejk i Mauton) – zasniva se na kombinovanju dve dimenzije organizacije: odnosa prema ljudima i odnosa prema proizvodnji. Kombinacijom se dobijaju 5 ektremna stila vođenja: osiromašeno vođenje – slab odnos prema ljudima i poslovima timsko vođenje – najveća pažnja se posvećuje ljudima, ali i poslovima country club menagment – velika briga se posvećuje ljudima, a mala proizvodnji autokratsko vođenje – velika pažnja poslovima, a mala ljudima sredina mreže – podjednaka pažnja

Fidlerova situaciona teorija vođenja – 3 ključna faktora koji utiču na određivanje stila vođenja: odnos vođe i članova grupe, struktura zadatka i pozicija moći vođe. Fidler predlaže dva stila vođenja: jedan koji je orijentisan na zadatak i drugi orijentisan na međuljudske odnose.

Teorija „put do cilja“ – zasniva se na situacionom pristupu vođenja. Ovde su moguća 4 stila vođenja: podržavajući; instrumentalni; participativni; vođenje usmereno ka izvršavanju zadataka.

Vrum-Jetonov model odlučivanja i vođenja – spada u situacione teorije vođenja. Specifičnost ovog modela: u njegovom sedištu se nalazi proces donošenja odluka.

Osnovna k-ka menadžmenta – bavi se savladavanjem složenosti.

Osnovna k-ka vođenja – bavi se savladavanjem promena.

Organizaciona kultura = korporativna kultura

Korporativna kultura – skup formalnih i neformalnih ponašanja koja je kompanija prihvatila kao svoj način obavljanja posla. Ona je „način na koji su stvari urađene u organizaciji“.

K-ke organizacione kulture: stiče se; deljiva je; transgeneracijska je; simbolička je; adaptivna je.

Organizaciona klima: odnosi se na one aspekte okruženja koje članovi organizacije svesno uočavaju način na koji ljudi opažaju kulturu koja postoji u njihovoj organizaciji

Model ledenog brega: ponašanja – linija vode – ono što vidite – vrh ledenog brega čine oni elementi kulture koje pojedinci mogu da

opaze putem svojih čula sistemi i operacije – nivo plitke vode – na ovom nivou se utvrđuje kako funkcionišu sistemi i operacije, tj. procesi

u okviru organizacije temelj kulture – nivo duboke vode – baziran na fundamentalnim vrednostima i verovanjima

Organizacionu kulturu čine: kognitivni i simbolički elementi.

Kognitivni elementi organizacione kulture: (pretpostavke, verovanja i vrednosti i norme) pretpostavke – bazične opšte pretpostavke u koje se ne sumnja i koje se uzimaju zdravo za gotovo verovanja i vrednosti – kolektivna verovanja, vrednosti i osećanja u vezi sa tim koje stvari su dobre, normalne i

racionalne. Verovanja – razmišljanja ili ubeđenja u vezi sa tim šta je najbolje ili dobro za organizaciju norme – nepisana pravila ponašanja. Najvidljivije su. Norme se odnose na sledeće aspekte ponašanja: radna

etika, ambicija, performanse, moć i formalnost.

Simbolički elementi organizacione kulture: semantički simboli – jezik, žargon, motivi, priče, metafore bihevioristički simboli – rituali i ceremonije materijalni simboli – spoljni i unutrašnji izgled prostorija, logotip, način oblačenja

Mapa kulture – daje sliku elemenata koji kreiraju prisutnu organizacionu kulturu

Značajni simboli kult. mogu biti povezani sa nekim pojedincem, koji se tada naziva herojem kulture.

Artefakti – vidljivi i opipljivi aspekti jedne organizacije koje ljudi čuju, vide li osećaju.

3 orijentacije organizacione kulture: org. kult. orijentisana na akciju org. kult. orijentisana na ljude org. kult. orijentisana na sisteme

Org. kult. orijentisana na akciju – jedan lider usmerava kulturu. Naglasak je na obavljanju zadataka, na kretanju unapred, na traganju za novinama i upravljanju promenama.

Org. kult. orijentisana na ljude – vođe obučavaju ljude da budu spremni da preuzmu odgovornost i onda im je dodeljuju. Odgovornost se delegira naniže što je dublje moguće. Akcenat je na kontroli.

Org. kult. orijentisana na sisteme – suština je njena sposobnost da konstantno ispituje svoje sisteme.

Klasifikacija organizacione kulture: klasifikacija prema Hendiju klasifikacija prema Šejnu klasifikacija prema Sonenfildu

Klasifikacija prema Hendiju: kultura uloge kultura zadatka kultura moći (paukove mreže) kultura ličnosti (zvezde)

Kultura uloge: Apolon (Bog reda i pravila) rad kontrolisan procedurama i pravilima uloga i opis posla su daleko važnije od osobe koja ih nosi moć je povezana sa pozicijom, a ne sa ljudima.

Kultura zadatka: Atina (Boginja ratnika) cilj: povezati prave ljude uticaj je baziran na ekspertskoj moći prilagodljiva kultura značajan je timski rad naglasak na rezultatima

Kultura moći (paukove mreže): Zevs (Bog moći) centralni izvor moći koji sprovodi kontrolu atmosfera je konkurentska, orijentisana na moć i politička

Kultura ličnosti (zvezde): Dionis (Bog vina i uživanja) centralna tačka je pojedinac organizacija postoji samo kako bi služila i asistirala pojedincima koji se nalaze u njoj

Klasifikacija prema Šejnu: kultura moći kultura uloge kultura dostignuća kultura podrške

Klasifikacija prema Sonenfildu: organizacije sa kulturom bejzbol tima klupska kultura akademska kultura kultura utvrđenja

Upravljanje organizacionom kulturom uključuje 3 aktivnosti: stvaranje održavanje promena organizacione kulture

Stvaranje org. kulture: kulturu stvaraju lideri organizacije; formira se oko kritičnih događaja; kult. je pod uticajem okruženja; razvija se iz

potrebe da se održe efektivni radni odnosi Edgar Šejn sugeriše da se org. kult. formira kao odgovor na 2 osnovna izazova:

- eksterna adaptacija ili opstanak – bavi se time kako će organizacija naći svoje mesto i izaći na kraj sa promenljivim eksternim okruženjem- interna integracija – bavi se postavljanjem i održavanjem efektivnih radnih odnosa između članova organizacije

Održavanje org. kulture:najznačajnije stvari koje održavaju i podstiču postojeću org. kulturu: stvari na koje menadžeri i timovi obraćaju pažnju reakcija menadžera na incidente i krize modeliranje upravljačkih i timskih uloga, učenje i treniranje kriterijumi za dodeljivanje nagrada i statusa kriterijumi za regrutovanje, selekciju, unapređenje i otpuštanje iz organizacije običaji, ceremonije i priče organizacije

Promena org. kulture: ista kao za održavanje program promene počinje analizom postojeće kulture uspešna promena org. kulture zahteva: razumevanje stare kulture; obezbeđenje podrške zaposlenima i

timovima; posmatranje vizije nove kult. kao vodećeg principa za promenu; uočavanje činjenice da promena org. kult. zahteva 5-10 god; življenje nove kulture.

Organizaciona struktura – pokazuje kako su pojedinci i grupe organizovani u odnosu na zadatke koje obavljaju. Organizaciona struktura je dinamična komponenta organizacije.

Prema Mintzbergu, org. struktura sadrži: operativni deo; strateški deo; srednji deo; tehno-strukturu; štabni deo.

Dizajnirane organizacije – proces oblikovanja formi i modela koji odslikavaju komponente organizacije, njihov izgled, oblike i interakcije. Ovo je upravljačka aktivnost. Dizajn organizacije se može različito iskazivati: opisom komponenata i šemom ili slikom.

Temelji i stubovi org. strukture preduzeća dobijaju se procesom raščlanjivanja.

Usklađivanje komponenata vrši se u 2 faze: raščlanjivanjem celine i povezivanjem tih segmenata.

Formalna org. struktura – nastaje kao rezultat procesa organizovanja. Sadrži unapred utvrđen raspored poslova i sistem međusobnih veza i međuodnosa u organizaciji.

Neformalna org. struktura – nastaje spontano u procesu funkcionisanja formalne org. struk. pred.

Klasični pristup organizacionom modeliranju polazi od principa odozgo nadole (top down). ↓

Odozdo prema vrhu – izgradnja i postavljanje makroorganizacione strukture pred. od već izgrađenih i postojećih mikroelemenata i delova.

U praksi postavljanja i oblikovanja organizacije najčešće se primenjuje kombinacija navedenih pristupa putem bipolarne strategije – strukturisanje mikro i makroorganizacionih elemenata.

Strategija klina – promene u organizaciji preduzeća započinju od srednjih nivoa menadžmenta, gde se najčešće uočavaju i iskazuju organizacioni problemi preduzeća.

Strategija većeg broja nukleusa – promene i postupci organizovanja se istovremeno sprovode na različitim nivoima i u različitim delovima preduzeća.

U procesu oblikovanja i izgradnje org. strukture, potrebno je obezbediti ravnotežu između zahteva stabilnosti i fleksibilnosti organizacije.

Na jednom organizacionom nivou preduzeća može se primeniti samo jedan pristup raščlanjivanju poslova i zadataka.

Na svakom postojećem organizacionom nivou vrši se homogenizacija poslova i usklađivanje komponenata.

Dinamika promena org. strukture uslovljena je rastom i razvojem preduzeća i drugim uticajnim faktorima.

Org. struktura se menja i pri najmanjim promenama bilo koje komponente u preduzeću.

Faktori oblikovanja organizacije: Unutrašnji: ciljevi i strategija, veličina preduzeća, vrsta tehnologije, zadaci preduzeća, životni ciklus, proizvod ili

usluga, lokacija i zaposleni. Spoljni: kupci, konkurencija, društveno-kulturni, politički i pravni i geografski uslovi i činioci.

Cilj – željeno stanje organizacije u budućnosti.

Osnovni cilj organizacije – misija – svrha i razlog postojanja samog preduzeća. Jedno od najvažnijih obeležja ciljeva je njihova merljivost. Merljivi ciljevi su nedvosmisleni, precizni i jasni.

Postavljanje ciljeva je jedan od najvažnijih zadataka vrhovnog rukovodstva (top menadžmenta).

Ciljevi pokazuju i određuju šta organizacija želi da ostvari.Strategija daje odgovor na pitanje kako to postići.

Čendler = „struktura sledi strategiju“Kotler zaključuje da je polazna tačka strategija, a ne struktura. Znači da pred. najpre odlučuje o budućim pravcima razvoja, a zatim formira i razvija org. strukturu.

S aspekta uticaja veličine pred. na izbor njegove org. strukture, kao kriterijum veličine, uzima se broj zaposlenih.

4 tipične faze kroz koje prolazi svako pred. u procesu svog razvoja, životnog ciklusa: (Daft) preduzetnička faza ili formiranje preduzeća faza kolektivnog učinka ili faza rasta faza formalizacije faza elaboracije i usavršavanja

Preduzetnička faza: težište aktivnosti pred. usmereno ka proizvodnji osnovnog proizvoda ili usluge organizaciona struktura pred. je manje ili više neformalna i nebirokratska kriza: potreba za vođenjem (kriza vođenja)

Faza kolektivnog učinka ili faza rasta: detaljnija podela rada i aktivnosti koja ima za posledicu formiranje manjih org. jedinica kriza: potreba za delegiranjem i kontrolom

Faza formalizacije: pred. propisuje i uvodi pravila, procedure i kontrolne sisteme i mehanizme u poslovanje pred. kriza: gušenje inicijative menadžera i rukovodilaca na srednjoj liniji, birokratizovana organizac.

Faza elaboracije: razvijaju se novi oblici delovanja timskog rada birokratija dostiže svoje limite i granice kriza: potreba za revitalizacijom. Tada se vrši i proces njenog inoviranja i restrukturiranja

Ljudski faktor utiče na oblikovanje org. strukture svojim znanjem, veštinama i sposobnostima.

Funkcionalno okruženje – sve ono što se nalazi izvan organizacije, a utiče na njegovo poslovanje, profit i ponašanje.

3 nivoa okruženja: (Hač) interorganizaciona mreža – poslovno okr., pred. i org. u okruženju sa kojima pred. poslovno sarađuje opšte okruženje – socijalno, kulturno, pravno, političko, ekonomsko, tehnološko i fizičko globalno okruženje – svi aspekti okruženja između nacionalnih granica država

Dinamički stabilne organizacije – kompanije koje se uspešno nose sa brzim i nekontrolisanim promenama tržišta.

Okruženje može biti: stabilno i nestabilno.

Dinamično okruženje = organska strukturaKompleksno okruženje = divizionalna organizacijaDiversifikovano tržište = divizionalna strukturaNepredvidljivo i neprijateljsko okruženje = centralizovana strukturaStabilno okruženje = formalna, odnosno centralizovana organska strukturaNestabilno okruženje = adaptivne, odnosno organske organizacione strukture

Fuzija – spajanje dva ili više pred. u novo; organizacione promene su duboke i radikalne i obuhvataju sve elemente organizacione strukture.

Pripajanje – manjeg pred. većem; organizacione promene su manjeg obima i ograničenog dometa.

Departmentalizacija – formiranje organizacionih delova ili manjih organizacionih jedinica u okviru preduzeća.

Najznačajniji faktori tržišta koji utiču na org. strukturu: kupci, konkurencija, dobavljači i radna snaga.

Sve poznate vrste organizacionih struktura koje se zasnivaju na načelima raščlanjivanja i grupisanja poslova mogu se grupisati u 2 osnovne grupe: klasične, tradicionalne ili birokratske organizacije organske ili adaptivne organizacije

Klasične – centralizovane i složene, propisana pravila i procedure, duboka i detaljna podela rada, visok stepen specijalizacije zaposlenih, širok raspon kontrole, veći broj saradnika, komuniciranje vertikalno (↓) u pisanom obliku.

Organske – mali stepen složenosti, nizak stepen regulacije, plitka organizacija, plitka podela rada, širok delokrug poslova koje obavlja pojedinac, uzak raspon kontrole, visok stepen decentralizacije, komuniciranje horizontalno.

2 osnovna oblika organizacione strukture, koji se ubrajaju u klasične ili tradicionalne organizacije: funkcionalna; divizionalna.

Adaptivne ili organske strukture se lakše prilagođavaju brzim promenama okruženja i novim tehnologijama. Imaju visok stepen fleksibilnosti i adaptibilnosti.

Najpoznatiji oblici adaptivne ili organske strukture: projektna i matrična organizacija.

Noviji pravci i promene organizacije sve više uvode i afirmišu inovativne organizacije. Ona se zasniva na kombinovanju organske strukture, procesa, motivacije i zaposlenih.

Savremenu organizaciju preduzeća k-šu kombinovane i hibridne strukture, koje uključuju upotrebu klasičnih i adaptivnih organizacija. Te org. se nazivaju kanglomeratske organizacije.

Amorfne strukture – one zapravo i ne predstavljaju org. str., jer u njima ne postoje veze i odnosi između komponenata organizacije.

Projektna ili ad hoc organizaciona struktura – organizacija koja se formira za određeni zadatak, projekat, slučaj, posao i sl.

Funkcionalna org. struktura: organizovanje poslova i formiranje organizac. jedinica se obavlja prema poslovnim f-jama.

3 osnovna oblika funkcionalne org. str.: početni – broj funkc. org. jedinica u pred. je manji od broja poslovnih f-ja standardni – broj funkc. org. jedinica u pred. je jednak broju poslovnih f-ja razvijeni - broj funkc. org. jedinica u pred. je veći od broja poslovnih f-ja

Procesna organizaciona struktura: zasniva se na radnom, odnosno poslovnom procesu kao kriterijum za formiranje organizacionih jedinica ili radnih timova.

Divizionalna org. struktura: oblik strukture u kojoj se podela rada u kompaniji, kao i grupisanje i povezivanje srodnih ili sličnih poslova i osnivanje org. jedinica vrši prema proizvodima, geografskim područjima ili kategorijama kupaca.

3 osnovna oblika divizionalne org. str.: predmetna; teritorijalna; organizaciona struktura prema potrošačima.

Predmetna org. struktura: podela rada u kompaniji, kao i grupisanje srodnih ili sličnih poslova i formiranje org. jedinica, vrši se prema proizvodima ili uslugama.

Matrična org. struktura: struktura u kojoj se „maksimizuju dobre strane, minimizuju slabosti funkcionalne i proizvodne strukture“.

Teritorijalna org. struktura: struktura u kojoj se podela rada, grupisanje i povezivanje srodnih poslova i osnivanje org. jedinica vrši prema geografskim područjima ili teritorijalnom principu.

Organizacija usmerena prema potrošačima i kupcima: kada su podela rada, grupisanje i povezivanje poslova usmereni prema „grupama potrošača“ ili „kategorijama kupaca“.

Projektna org. struktura: privremeni organizacioni oblik koji se uvodi i osniva za realizaciju nekog složenog poslovnog zadatka ili projekta.

Projekat – svaki zaokruženi, celovit i složen poduhvat čije se k-ke i cilj mogu jasno i precizno odrediti i koji se mora završiti u određenom periodu.

Kao poseban oblik timske organizacije, projektna org. može biti: privremena; stalna; individualna; čist.

Hibridna org. struktura: oblik organizacije u kome se na istom org. nivou kombinuju funkcionalne i multidivizionalne komponente i oblici.

Zadaci preduzeća proizilaze iz postavljenih ciljeva. Oni predstavljaju dodeljeni posao ili deo posla koji treba izvršiti.

Organizacioni zadaci se klasifikuju u 3 kategorije i vezuju se za rad sa ljudima, sredstvima i informacijama.

Osnovni trend novih organizacija je smanjivanje (downsizing).

Lanac vrednosti – projektovan da prikaže ukupnu vrednost organizacije i sastavljen je od vrednosti svih aktivnosti organizacije (primarnih aktivnosti i aktivnosti podrške).

Primarne aktivnosti: uključene u kreiranje proizvoda, prodaju i transfer do kupca, i postprodajne usluge: ulazna logistika; operacije; izlazna logistika; marketing i prodaja; usluge.

Aktivnosti podrške: podržavaju osnovne aktivnosti, i jedna drugu: nabavka; razvoj tehnologije; ULJR; infrastruktura firme; obezbeđenje kvaliteta.

Mreža obuhvata čvorove i veze.

Mrežna organizacija – skup autonomnih organizacija ili jedinica koje se ponašaju kao samostalni entiteti (čvorovi) koji koriste različite mehanizme (veze) za koordinaciju i kontrolu.

3 osnovna tipa mrežnih organizacija: interna mreža; stabilna; dinamička.

Interna mreža – velika kompanija koja vodi svoje jedinice kao posebne profitne centre.

Stabilna mreža – sastoji se od centralne kompanije za koju najveći broj operacija obavljaju druge organizacije.

Dinamička mreža – gotovo sve obavlja spolja. Organizacija integrator povezuje imovinu koja je vlasništvo drugih kompanija. Naziva se i virtuelnom organizacijom.

Virtuelna org. – privremena mreža nezavisnih kompanija povezanih informacionom tehnologijom.

Tržišne mreže – nemaju glavnog igrača koji koordinira aktivnosti drugih. Umesto toga, grupa organizacija koje trguju na tržištu upada u stabilne odnose i postepeno se udružuju.

U cilju omogućavanja odgovora na eksterne promene, org. bi trebale da preoblikuju 4 tipa granica: vertikalne; horizontalne; eksterne; geografske.

Prednosti mrežnih org.: globalna konkurentnost; fleksibilnost i izazov radne snage; redukovani opšti administrativni troškovi.

Nedostaci mrežnih org.: nedostatak direktne kontrole; mogućnost gubljenja dela organizacije; lojalnost zaposlenih slabi.

Učeća organizacija – ona u kojoj je svako zadužen za identifikovanje i rešavanje problema.

Menadžeri moraju promene da stimulišu i da njima upravljaju kako bi stvorili učeću org., sa sledećim osnovnim elementima: mentalni modeli, lične veštine, sistemsko razmišljanje, udeo u viziji i učenje tima.

Kreativnost – korišćenje dovitljivosti i mašte u cilju kreiranja novog pristupa razmišljanju ili jedinstvenog rešenja problema.

Inovacija – proces prihvatanja novih ideja i njihovog sprovođenja u praksi.

Invencija – razvoj novih ideja.

4 osnovna elementa u organizacionoj inovaciji: kreiranje ideje; inicijalno eksperimentisanje; određivanje izvodljivosti; konačna primena.

Učeća organizacija se razvija kroz 3 faze: tradicionalna vertikalna hijerarhija; horizontalna / mrežna organizacija; učeća organizacija.

Lideri u učećim org. imaju različite uloge: kreiranje zajedničke vizije; projektovanje (dizajn) strukture; vođenje (usmeravanje) sledbenika.

Osnovni elementi / k-ke učeće organizacije: vođstvo; horizontalna struktura; ovlašćivanje zaposlenih; komuniciranje, razmena informacija; strategija; snažna kultura.

U procesu promena, značajan faktor – tajming – pravi, optimalan trenutak pristupanju i sprovođenju promena.

Promene mogu biti: planske; neplanske.

Promene preduzeća najčešće obuhvataju: promenu tehnologije i postupaka; organizacionu strukturu; strukturu i pozicije zaposlenih.

Glavni generator svih promena je prolaznost.

Faze procesa organizacionih promena: 1) potreba za promenom; 2) ideja promene; 3) prihvatanje i implementacija promene.

Uticajni faktori org. promena: okruženje; sposobnost za promene i fleksibilnost; proces promene organizacije.

3 oblika fleksibilnosti preduzeća: funkcionalna – sposobnost prebacivanja zaposlenih sa jednih poslova na druge numerička – omogućava uspešno obavljanje poslova sa relativno manjim brojem stalno zaposlenih finansijska – sposobnost brzog prilagođavanja troškova poslovanja

Prema K. Levinu svako ponašanje u org. je rezultat između pokretačkih snaga i snaga otpora.Pokretačke snage – vuku ka promenama.Snage otpora – zadržavaju promene.Osnovni cilj promena po Levinu – uklanjanje ili slabljenje snaga otpora.

Proces promena sadrži 3 faze: 1) odmrzavanje – pripreme za promene; 2) menjanje – pomeranje od starog ka novom stanju; 3) zamrzavanje – stabilizovanje novog stanja.

Vrste organizacionih promena: tehnološke promene; promene delatnosti; strukturne i sistemske promene; promene ljudi.

Sedler – vrste promena: promene u proizvodima; tehnologijama; procesima.

3 VRSTE PROMENA: promene organizacione strukture; promene tehnologije delatnosti; promene zaposlenih.

Promene org. strukture su posledica rasta i razvoja preduzeća.

Reorganizacija – organizaciona promena čiji je cilj prilagođavanje organizacije preduzeća zahtevima i promenama okruženja

Organizaciona transformacija – radikalne promene organizacije i strukture preduzeća. Promene vrednosti, stavova i verovanja zaposlenih i kulture preduzeća.

U savremenoj praksi, najčešći razlozi za promene org. str. su: fuzije; akvizicije; promene top menadžmenta.

Novi tipovi organizacija: organska; slobodno plivajuća; inovativna organizacija; informaciono zasnovana organizacija.

Tehnološke promene – promene proizvodne tehnologije, postupaka i procesa

Promene zaposlenih – javljaju se u situacijama kada su zaposleni uzrok teškoća, sukoba i neefikasnosti organizacije.

Organizacije se podešavaju i adaptiraju na spoljne i unutrašnje promene postepenim i parcijalnim promenama. Njima se rešavaju manje krize i zastoji i sprečava njihovo produbljivanje.

Postepene promene = promene prvog reda

Radikalne promene – suštinske i dubinske promene koje prekidaju kontinuitet postojeće organizacije, stvarajući novu strukturu preduzeća. Njima se menjaju strategija i koncepcija organizacije. Sprovode se u kriznim razdobljima.

Najveće otpore u pred. izazivaju one org. promene koje se odnose na ljude.

Daft grupiše prepreke za sprovođenje org. promena u 2 grupe: Organizacione – fokusiraju se na troškove uvođenja i sprovođenja promena, stepen rizika, nedostatak

koordinacije i kooperacije, nekompetentnost sistema... Personalne – odnose se na nesigurnost i strah zaposlenih od promena, kao i strah od gubitka dotadašnjih

pozicija.

Osnovni izvori otpora promenama: Nesigurnost mogući socijalni gubici ekonomski gubici i štete smetnje odbijanje kontrole nepredvidive posledice udružena opozicija strah od gubitka uticaja

Načini i metode za smanjivanje otpora: izbegavanje iznenađenja podsticanje zaposlenih da razumeju promene stvaranje uslova za sprovođenje promena probne promene

Prevladavanje otpora promenama ima sledeće faze: (Daft) izjednačavanje sa potrebama i ciljevima korisnika komunikacija i obrazovanje participacija i uključivanje zaposlenih

prisila i prinuda

Ljudi prihvataju različite promene uglavnom na 3 načina: popuštanje; identifikacija; unutrašnje zadovoljstvo.

Sprovođenje org. promena u pred. sastoji se od nekoliko faza: Faza planiranja – stvoriti potrebu, odrediti buduće stanje, pripremiti se za promenu. Faza upravljanja – odvojiti se od postojeće prakse, organizovati timove menadžera za kreiranje promene,

uključiti članove organizacije u proces, koristiti raznovrsne metode, pružiti povratnu informaciju, stvoriti simbole. Faza stabilizacije – koristiti sistem nagrađivanja, razmestiti „čuvare“ novog načina rada

Svaka značajnija org. promena u pred. suočava se sa 3 osnovna problema i prepreke: otpor od strane zaposlenih – rešava se motivisanjem organizaciona kontrola – rešava se u procesu upravljanja promenama gubitak vlasti, moći i uticaja – rešava se politikom dinamike i sprovođenja promena