Organizacja i Zarządzanie - WEBD.pl › download › AS_OiZ_w03ns.pdf · •techniczna – techniczny ... •organizacja pracy zespołu: ookresowe uczestnictwo w zespole i działanie

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja w ujęciu rzeczowym (wykład 03 ns)

© dr Adam SALOMON, KTiL AM w Gdyni

2

Organizacja dzisiejszego wykładu

1. Ujęcie organizacji.

2. Formalizacja organizacji.

3. Triada organizacyjna: obowiązki, uprawnienia, odpowiedzialność.

4. Konfiguracja modelowych struktur organizacyjnych.

5. Dylemat: centralizacja czy decentralizacja zarządzania.

dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni OiZns_wykład03

3

Ujęcie organizacji (wg T. Kotarbińskiego)

• czynnościowe – splot działań i związków;

• rzeczowe – rezultat procesu organizowania, skład całości organizacji (komórki i ich powiązania);

• atrybutowe – zorganizowanie jako nowa jakość wynikająca z działań organizatorskich (porządkowanie – strukturalizacja elementów i działań).

OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni

4

Ujęcie rzeczowe

• przestrzenne - rozmieszczenie elementów składowych organizacji w przestrzeni (komórki organizacyjne, maszyny i urządzenia, budynki, hale, magazyny);

• czasowe : – statyczne (elementy nie warunkowane cyklami i fazami

procesów produkcyjnych: struktury pionowe i poziome, zakresy kompetencyjne, powiązania i więzi organizacyjne);

– dynamiczne (elementy determinowane stanem zaawansowania procesów produkcyjnych: powiązania informacyjno-techniczne, obieg materiałów, dokumentów i kart procesu technologicznego).


5

Ujęcie statyczne organizacji (struktura hierarchiczna)

Wydział obróbki skrawaniem

Mistrz grupy

tokarskiej

Stanowisko T1

Stanowisko T2

Stanowisko T1

Stanowisko S1

Stanowisko W3

Stanowisko S2

Stanowisko S3

Stanowisko W2

Stanowisko W1

Mistrz grupy

wiertarskiej

Mistrz grupy

szlifierskiej


6

Ujęcie dynamiczne organizacji (przebieg procesu)


7

Składowe organizacji całkowitej

• część organizacji nie poddająca się formalizacji (prace koncepcyjne) = organizacja pozaformalna;

• część organizacji poddająca się formalizacji (produkcja masowa, kształtowanie wydajności na stanowiskach: metody, tempo, takt – linia potokowa):

– organizacja nie formalizowana (pozostawiona świadomie poza sferą formalizacji);

– organizacja formalizowana (formalna):

• rzeczywista organizacja formalna (sformalizowana);

• organizacja nieformalna.


8

Morfologia organizacji całkowitej

Organizacja całkowita

potencjalny

poziom

formalizacji

organizacja poddająca się formalizacji

organizacja nie

poddająca się

formalizacji

organizacja

(pozaformalna) pożądany

poziom

formalizacji

organizacja formalizowana

(formalna)

organizacja nie

formalizowana

rzeczywisty

poziom

formalizacji

organizacja

nieformalna

rzeczywista

organizacja

sformalizowana

organizacja

niesformalizowana


9

Organizacja nieformalna

• przyczyny działań niezgodnych ze wzorcem:

– świadome: • powstanie warunków uniemożliwiających działanie zgodne z

normami;

• przekonanie, że działanie nieformalne jest lepsze, łatwiejsze, korzystniejsze;

• konflikt interesów;

• niski poziom poszanowania norm.

– nieświadome: • nieznajomość wzorców;

• niewłaściwe zrozumienie wzorców.

• negatywne i pozytywne skutki działań nieformalnych


10

Grupa formalna a grupa nieformalna


11

Typologia grup nieformalnych


12

Realność organizacji

• organizacja rzeczywista (faktycznie funkcjonująca część organizacji formalnej);

• organizacja nierzeczywista (nie przestrzegane składniki organizacji formalnej):

– faktycznie pomijane zadania z zakresu czynności;

– nie realizowane punkty procedur;

– zmieniane kolejności faz procesów decyzyjnych.


13

Formalizacja

• Ustalenie wzorców (standardów) zachowań człowieka w organizacji niezależnie od tego czy działa on samodzielnie czy zespołowo.


14

Cele formalizacji

1. zapewnienie ładu wewnętrznego poprzez podział kompetencyjny

2. zapewnienie harmonizacji działań

3. zapewnienie pożądanego poziomu realizacji funkcji celu

4. zmniejszenie napięć personalnych

5. zmniejszenie poczucia niepewności

6. umożliwienie oceny działania jednostek w organizacji


15

Mierniki stopnia sformalizowania

( poziom ograniczenia swobody działania)

1. liczba wydanych aktów normatywnych;

2. objętość „ obszar” regulacji;

3. pracochłonność wykonania;

4. stopień szczegółowości;

5. stopień rygorystyczności.


16

Optimum formalizacji (krzywa formalizacji)

Stopień sprawności

Stopień sformalizowania Os

niedoformalizowanie przeformalizowanie


17

Dokumenty organizacji formalnej

1. statut - formalna podstawa istnienia

2. regulamin organizacyjny - zbiór dokumentów obrazujących formalną strukturę organizacyjną:

1. schemat organizacyjny

3. instrukcje służbowe - wzorce (standardy) zachowań członków organizacji

4. „księga służb” - zbiór najważniejszych dokumentów standaryzujących (dostępność wzorców)


18

Układ „księgi służb” (wg Heidricha)

I - ogólna organizacja: • statut, regulamin pracy, schemat organizacyjny

II - organizacja komórek: • wewnętrzne schematy org. Komórek, wykaz etatów i

wymagań kwalifikacyjnych, podział kompetencyjny

obowiązków, wzory kart, druków, instrukcje stanowiskowe

III - dane o systemie informacyjnym (SIM) • miejsca pozyskiwania i przetwarzania informacji,

formalizowania i gromadzenia oraz przechowywania

IV - zbiór zarządzeń instytucji nadrzędnych OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni

19

Triada organizacyjna

• obowiązki - wynikająca ze struktury konieczność wykonania

czynności, podjęcia działania zgodnego ze standardami

organizacyjnymi

• uprawnienia - uzyskane w ramach struktury przyzwolenie

do podejmowania decyzji i działań koniecznych do osiągnięcia

funkcji celu przypisanej pracownikowi bądź komórce

• odpowiedzialność - wynikająca ze struktury i zakresu

kompetencyjnego zależność przyczynowo - skutkowa

obowiązki=uprawnienia=odpowiedzialność


20

Modelowe struktury organizacyjne (ujęcie systemowe)

NADRZĘDNY SYSTEM KIEROWANIA

NADRZĘDNY

SYSTEM

DECYZYJNY

NADRZĘDNY

SYSTEM

INFORMACYJNY

SYSTEM KIEROWANIA

SYSTEM

DECYZYJNY

SYSTEM

INFORMACYJNY

SYSTEM

PODSTAWOWY

SYSTEM

WSPOMAGAJĄCY

SYSTEM ROBOCZY


21

Modelowe struktury organizacyjne (ujęcie systemowe – funkcjonalne)

PODSYSTEM CELÓW

I WARTOŚCI

PODSYSTEM

TECHNICZNY

PODSYSTEM

STRUKTURY

PODSYSTEM

PSYCHOSPOŁECZNY

PODSYSTEM

ZARZĄDZANIA

WEJŚCIA WYJŚCIA


22

Struktura organizacyjna

Układ komórek organizacyjnych wraz ustalonymi powiązaniami (więziami organizacyjnymi)

• komórka organizacyjna: zespół ludzi kierowanych przez

jednego zwierzchnika wyodrębniony z całości i realizujący czynności wynikające ze społecznego i technicznego podziału pracy w organizacji:

– komórki zarządu

– komórki ruchu

– komórki pozaoperacyjne

• więzi organizacyjne:powiązania wyrażone przepływami

informacji, zasileń i zleceń o trwałym charakterze


23

Więzi organizacyjne

• służbowa – struktura hierarchiczna;

• funkcjonalna – struktura funkcjonalna, komórki doradcze, eksperckie, auditingowe;

• techniczna – techniczny podział pracy, pochodna złożoności technologicznej, decyzyjnej i informacyjnej procesu wywarzania;

• informacyjna – złożoność procesów, potrzeba wiedzy i komunikowania się.


24

Etapy budowy struktury organizacyjnej

1. cel (cele);

2. hierarchia celów (główne, pomocnicze, dodatkowe);

3. podział celów (główny-cząstkowy-zbiór działań

(zespołowych)-działania indywidualne);

4. tworzenie stanowisk pracy (wyodrębnienie i

nazwanie poszczególnych stanowisk pracy, wyznaczenie obszaru „triady organizacyjnej”);

5. łączenie stanowisk w strukturę (określenie

hierarchii i więzi: hierarchicznych, funkcjonalnych, współpracy, informacyjnych).


25

Rozpiętość i zasięg kierowania


26

Rozpiętość struktur (wg rozpiętości kierowania)

Rozpiętości kierowania – liczba osób w organizacji (pracowników) podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi

• struktury smukłe – mała rozpiętość, duża ilość szczebli kierowniczych, podraża koszty funkcjonowania, deformuje informacje zarządcze, wydłuża proces decyzyjny, sprzyja biurokratyzacji

• struktury płaskie – duża rozpiętość kierowania, mała liczba szczebli kierowniczych, obniża koszty zarządu, skraca czas obiegu informacji, zwiększa odpowiedzialność szczebli pośrednich


27

Struktura smukła i płaska


28

Ko

nfigu

racja pio

no

wa

struk

tury

organ

izacyjn

ej (Sp

iętrzenie k

ierow

nictw

a)


29

Konfiguracja pozioma struktury organizacyjnej

(Spłaszczenie struktury organizacyjnej)


30

Typy struktur organizacyjnych

• struktury klasyczne: – liniowe; – funkcjonalne; – sztabowo-liniowe.

• struktury zdecentralizowane: – dywizjonalne; – holdingowe;.

• struktury elastyczne: – zadaniowe; – macierzowe.


31

Struktura liniowa


32

Struktura liniowa

• zalety:

oprostota systemu i stabilność

o jasność i jednolitość zakresu kompetencji

o łatwość funkcjonowania i duża dyscyplina

• wady:

o sztywność organizacji - mała elastyczność

okonieczność dużej wiedzy fachowej przez średni personel kierowniczy

oduża centralizacja, formalizacja, brak możliwości wykorzystania kreatywności pracowników


33

Struktura funkcjonalna


34

Struktura funkcjonalna

• zalety: • zwiększona elastyczność;

• planowy podział pracy kierowników (funkcje);

• zwiększony poziom kompetencji kierowników pośrednich szczebli zarządzania.

• wady: • możliwość wydawania poleceń pracownikowi

przez więcej niż jednego kierownika;

• konflikty kompetencyjne.


35

Struktura sztabowo-liniowa


36

Struktura sztabowo-liniowa

• zalety:

o specjalizacja komórek

o zwiększona rola ekspertów

o zwiększa możliwości awansowe – kariera

• wady:

okonflikty kompetencji pomiędzy kierownikami sztabowymi i liniowymi

o zniekształcenie treści zleceń na drodze kierownik sztabowy - kierownik liniowy - pracownik


37

Departamentacja a dywizjonalizacja


38

Departamentacja


39

Dywizjonalizacja (wg wyrobu)


40

Dywizjonalizacja (wg rynku geograficznego)


41

Dywizjonalizacja (wg etapu procesu technologicznego)


42

Dywizjonalizacja (wg rodzaju klientów)


43

Struktura dywizjonalna

• zalety:

obardzo duża elastyczność;

odostosowanie do szybkości zmian – „turbulencji” otoczenia;

o równoległe wykonywanie wielu zadań.

• wady:

omniejsza koordynacja zadań i współpraca pomiędzy filiami, zakładami – samodzielnymi jednostkami;

o zaniedbywanie priorytetów ogólnoorganizacyjnych i konflikty interesów;

okonflikty przy podziale środków centralnych.


44

Struktura holdingowa

Powstaje na drodze „wchłonięcia”- wykup, alians, przejęcie już istniejących organizacji, będących samodzielnymi podmiotami prawnymi.

• przyczyny: oustawodawstwo antymonopolowe (nie sprzyja

organizacjom typu dywizjonalnego);

oniższa suma podatków płaconych przez firmy „córki”, niż łącznie przez firmę „matkę”;

owiększa „mobilność” kapitałowa firm „córek”.


45

Struktura koncernowa (pozioma)


46

Struktura kombinatowa (pionowa)


47

Struktura zadaniowa


48

Struktura zadaniowa

KIEROWNIK

KOORDYNATOR


49

Struktura zadaniowa

• powołanie zespołu do konkretnych zadań: o luźny zespół koordynowany przez kierownika;

o zespół zadaniowy z pełnym oddelegowaniem;

oduży zespół kierowany przez grupę decyzyjno-koordynacyjną.

• organizacja pracy zespołu: ookresowe uczestnictwo w zespole i działanie również

w macierzystej komórce; opraca ciągła zespołu , czasowe oddelegowanie z

komórki macierzystej;

o stały zespól zadaniowy do realizacji wszystkich nietypowych zadań.


50

Struktura macierzowa


51



52


• odmiana struktury zadaniowej na dynamicznym obszarze aktywności organizacji;

• macierz powiązań przedmiotowo-funkcjonalnych:

1. kierownik zadania zleca wykonanie kierownikom

funkcjonalnym;

2. kierownik zadania staje się przełożonym

pracowników komórek funkcjonalnych bez ich

oddelegowania z komórek macierzystych;

3. kierownik zadania otrzymuje pracowników i wyposażenie z komórek układu funkcjonalnego z ich pełnym oddelegowaniem.


53

Struktura macierzowa • zalety:

• wyraźne określenie złożoności zadań i ról poszczególnych komórek;

• wykorzystanie wiedzy, inicjatywy i kreatywności pracowników różnych szczebli i komórek;

• koncentracja na najistotniejszych problemach organizacji.

• wady: • częsty brak zrozumienia komórek funkcjonalnych dla

działalności komórek zadaniowych (oddelegowania);

• brak poczucia bezpieczeństwa członków zespołu zadaniowego;

• trudności integracyjne. OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni

54

Współczesne tendencje w strukturach organizacyjnych


55

Skutki centralizacji zarządzania

• negatywne: • inercyjność zachowań, brak poczucia

odpowiedzialności

• wydłużenie procesu decyzyjnego, tłumienie inicjatywy

• „wzbogacenie” informacji decyzyjnych - biurokratyzm

• „zubożenie” i zniekształcenie informacji o stanie faktycznym - podejmowanie nieoptymalnych decyzji

• pozytywne: • koncentracja władzy

• łatwość utrzymania dyscypliny wykonawczej

• istnienie jednolitych standardów


56

Skutki decentralizacji zarządzania

• pozytywne:

• rozdział ciężaru zarządzania wg kompetencji;

• uproszczenie zarządzania i obniżenie jego kosztów lean management;

• rozwój inicjatywy, przedsiębiorczości i kreatywności pracowników (utożsamienie i synergia celów).

• negatywne:

• tendencje do dublowania komórek sztabowych (takie jak w centrum);

• preferowanie celów krótkookresowych i odcinkowej racjonalności działania.


57

Optimum centralizacji

1. powstaje na skutek kompromisu osiągniętego

pomiędzy centralizacją i decentralizacją

zarządzania;

2. suma pozytywów każdej z tych form powinna

przeważać negatywy;

3. nie jest stanem immamentnym i stałym – ulega

fluktuacjom.


58

Outsourcing


59

Korzyści i ryzyka outsourcingu


60

Organizacja wirtualna

OiZns_wykład03 dr Adam Salomon, KTiL AM w

Gdyni

61

Pytania problemowe do wykładu 03OiZns

1. Wyjaśnij co kryje się pod pojęciem organizacja całkowita i

jakie są zależności pomiędzy jej poszczególnymi elementami.

2. Na czym polega formalizacja i kiedy osiąga swoje optimum?

3. Wyjaśnij pojęcie triady organizacyjnej.

4. Wymień i krótko scharakteryzuj typy klasycznych, zdecentralizowanych i elastycznych struktur organizacyjnych.

5. Na czym polega optimum centralizacji zarządzania?


dr Adam Salomon, KTiL AM w Gdyni 62 OiZns_wykład03

Dziękuję za uwagę. Zapraszam na kolejne zajęcia.

Documents

Organizacja i Zarządzanie - WEBD.pl › download › AS_OiZ_w03ns.pdf · •techniczna – techniczny ... •organizacja pracy zespołu: ookresowe uczestnictwo w zespole i działanie