7

2. ODLUIVANJE

2.1. Odluivanje

Odluivanje je proces koji traje odreeno vrijeme, a zavrava donoenjem odluke.5 Mnogi

autori koji se bave podrujem voenja i upravljanja smatraju da je odluivanje jedna od

vanijih ako ne i najvanija funkcija menadmenta. Dapae, "moe se rei da je odluivanje

sinonim za upravljanje."6 Npr.: W. J. Duncan7 istie da ako odluivanje nije jedina funkcija

menadmenta, onda je sigurno osnovna funkcija menadmenta. Takoer, H. Weihrich i H.

Koontz8 navode da menaderi ponekad smatraju odluivanje svojim sredinjim poslom jer su

stalno pred izborom to treba initi, tko e to initi, kada, gdje, a povremeno ak i kako e to

initi.

Na temu odluivanja napisan je znatan broj knjiga i razvijeni su mnogi alati za pomo pri

odluivanju, a sve u cilju ubrzavanja i olakavanja procesa odluivanja i utede kako vremena

tako i novca.

Svaki se proces odluivanja sastoji od etiri osnovne faze:

a) pripreme odluke,

b) donoenja odluke,

c) provoenja odluke i

d) kontrole provoenja odluke. 9

Odluivanje se fokusira na sve aspekte ljudske aktivnosti i dio je ovjekove svakodnevice.

Uostalom, "skoro sve to ovjek radi ukljuuje odluivanje. Dakle, teoretiziranje o odlukama

je skoro isto kao teoretiziranje o ljudskim aktivnostima."10 Sukladno tome, prisutno je i na

svakoj menaderskoj razini (od top menadmenta do najniih menaderskih razina), a

zastupljeno je i koristi se u svakoj menaderskoj funkciji. Tako su J.R. Gordon, M.W. Mondy,

5 Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri, D.: op. cit. pod 2., str. 9. 6 O'Reilly III C.A., Chatman J., Caldwell D.F.: prema knjizi: Robbins S.P., Coulter M.: Management, eight edition, Pearson, New Jersey, 2005., str. 139. 7 W. Jack Duncan.: prema knjizi: Sikavica P., Bahtijarevi-iber F.: Menadment, Masmedia, Zagreb, 2004., str.285. 8 Weihrich H., Koontz H.: Menedment, MATE, Zagreb, 1994., str. 199. 9 Grupa autora.: Ekonomski leksikon,Leksikografski zavod "Miroslav Krlea" i Masmedia, Zagreb, 1995., str.609. 10 Hansson S.O.: Decision Theory, A Brief Introduction, Royal Institute of Technology (KTH), Stockholm, 1994., str 5.

8

A. Sharplin i S.R. Premeaux grafiki prikazali odnos izmeu menaderskih funkcija i

odluivanja, to se i vidi na slici 1.

kontrola utjecanje

Slika 1. Odluivanje i menaderske funkcije11

Na slici 1. prikazan je proces menadmenta koji se sastoji od nekoliko menaderskih funkcija

i to: planiranja, organiziranja, kontrole i utjecanja. Autori su eljeli pokazati da je proces

odluivanja zajedniki svim menaderskim funkcijama. Tako S. C. Certo12 napominje da iako

odluivanje najprije dolazi do izraaja u funkciji planiranja, menader takoer i kod ostalih

funkcija (organiziranja, kontrole i utjecanja), mora donositi odluke.

Odluivanje je proces koji se stalno dogaa, svjesno ili nesvjesno, kako u poslovnom tako i

privatnom ivotu svakog ovjeka. Prisutan je u svim djelatnostima, na svim radnim mjestima,

na svakoj menaderskoj razini. U poslovnom svijetu svakoj odluci pridaje se posebna panja i

promilja se o svakom koraku u tom procesu. U sferi privatnoga, proces odluivanja najee

se deava spontano. "Svi se svakodnevno suoavaju s odluivanjem. To jednostavno moe biti

izbor izmeu uenja, plivanja ili odlaska na golf . Nije bitno koja alternativa e biti odabrana,

bitno je samo da je izbor stvarno donesen."13

11 Prema Gordon J.R., Mondy R.W., Sharplin A., Premeaux S.R.,: prema knjizi: Sikavica, P., Bebek, B., Skoko, H., Tipuri, D.: op.cit. pod 2., str.8. 12 Certo S.C.: Principles of modern menagement: Functions and systems, Fourth edition , Allyn and Bacon, Boston ect., 1989., str.109. 13 Duncan J.W.: prema knjizi: Certo S.C.: op.cit. pod 12., str.109.

MENADMENT

planiranje organiziranje

odluivanje

9

2.1.1. Pojam i definiranje odluivanja

Kao to je ve spomenuto odluivanje je proces. Taj proces zahtijeva odreeno vrijeme, a

ovisno o stupnju sloenosti ili zahtjevnosti moe trajati nekoliko minuta ili due vremensko

razdoblje. Veina odluka koje se svakodnevno donose su rutinske i ne zahtijevaju dodatan

angaman ili napor za njihovo donoenje. S druge strane, postoji mnotvo odluka koje trae

intenzivno sudjelovanje donositelja odluka u tom sloenom procesu njezinog donoenja.

U literaturi se pod pojmom odluivanja prepoznaju razliiti procesi. Najee se javlja usko

vezan ili ak izjednaen s funkcijom upravljanja, to potvruju definicije odluivanja velikog

broja ekonomista. Tako npr., I. Turk odluivanje shvaa kao bit upravljanja, a . Kosti istie

da je upravljanje u poduzeu donoenje odluka. Takoer, A. Moritu smatra da je primarna

funkcija menadmenta donoenje odluka, odnosno odluivanje. 14

Meutim, neki autori smatraju da se funkcije upravljanja i odluivanja ne bi trebale

izjednaavati. Npr., A. Dragievi istie da je upravljanje znatno ire od odluivanja, dok je

prema I. Perku-eparoviu tonije rei da odluivanje dominira itavim procesom upravljanja

te je upravljanje prvenstveno, ali ne i iskljuivo, odluivanje. 15

Kako bi se dobila jo preciznija slika procesa odluivanja navest e se jo nekoliko definicija

odluivanja, npr., T. M. Hout16 napominje da je odluivanje sveobuhvatan proces, a ne samo

jednostavan izbor izmeu vie alternativa. H. Arsham17 u svojoj definiciji istie "odluivanje

je srce liderskog uspjeha. Postoje kritini trenuci koji mogu biti teki, sloeni i pogubni za

ivce. Kako god, najtee odluke su najsigurnije." Z.Barakai18 odluivanje definira kao proces

rjeavanja problema to znai da onaj tko odluuje mora vidjeti problem. S obzirom na

sposobnost odluivanja donositelji odluka mogu pripadati sljedeim tipovima ljudi:

a) tip koji "ne zna da ne zna",

b) tip koji "zna da ne zna",

c) tip koji "ne zna da zna" i

d) tip koji "zna da zna".

14 Sikavica, P., Novak, M.: op. cit. pod 3., str. 473. 15 Sikavica P., Bahtijarevi-iber F.: op. cit. pod 7., str. 286. 16 Hout T.M.: prema knjizi: Robbins S.P., Coulter M.: op. cit. pod 6., str. 134. 17 Overcoming Serious Indecisiveness, http://www.mirrorservice.org 18 Z.Barakai.: prema knjizi: Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri, D.: op. cit. pod 2., str. 13.

10

Jedna definicija vrlo jednostavno opisuje sr odluivanja; "Za odluivanje je bitno da se radi o

"procesu", koji traje krae ili due vrijeme, u kojem se vri "izbor" izmeu najmanje "dvije ili

vie mogunosti", a da bi se "rijeio problem" zbog kojeg smo se i odluili na odluivanje."19

Znai, u procesu odluivanja se najee vri izbor izmeu vie alternativa, gdje alternative

predstavljaju logian izbor ili potencijalno rjeenje nekog problema. One mogu biti dobro

definirane i jasno postavljene, ali i ne moraju.

Kad je rije o samom definiranju odluivanja literatura razlikuje dva aspekta:

a) procesni aspekt odluivanje definira kao proces identifikacije problema i

mogunosti njihovog rjeavanja20 i

b) aspekt stanja odluivanje definira kao in izbora jedne od nekoliko potencijalnih

alternativa.21

S obzirom na sve navedene definicije moe se zakljuiti da odluivanja predstavlja srce

svakog procesa upravljanja i ilu kucavicu svake menaderske funkcije. Odluivanje je

svakako jedna od najvanijih funkcija u poslu svakog menadera.

19 Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri D.: op. cit. pod 2., str. 14. 20 R.L.Daft.: prema knjizi: Buble M.:Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 199. 21 W.R. Griffin: prema knjizi: Buble M.: op. cit. pod 20., str. 199.

11

2.1.2. Naini odluivanja

Sloene poslovne odluke se u veini sluajeva ne donose trenutno i spontano ve traju

odreeno vremensko razdoblje i zahtijevaju predanost i angaman od strane osobe donosioca.

Sukladno tome, logino ih je podijeliti u odreene kategorije s obzirom na svojstva procesa

odluivanja.

I. Odluivanje s obzirom na probleme o kojima se odluuje dijelimo na;

a) programirano i

b) neprogramirano odluivanje.

Programirano odluivanje se koristi za rjeavanje poznatih i jasnih problema koji se stalno

ponavljaju. Kad se jednom strukturirani problem utvrdi, rjeenje se namee samo od sebe jer

je evidentno. Kako se odvija u uvjetima sigurnosti donosiocu odluke ne stvara nikakve

potekoe. U programirane poslovne odluke spada vrednovanje kupaca i dobavljaa i sl.

Kod programiranog odluivanja menader se moe oslanjati na procedure (serija meusobno

povezanih sekvencionalnih koraka koji se mogu koristiti kao odgovor na strukturirane

probleme), pravila (eksplicitne izjave koje kazuju menaderima to smiju, odnosno ne smiju

initi) i politike organizacije (upute za donoenja odluka). 22

Neprogramirano odluivanje je jedinstveno, a svaka situacija je nova i potrebno ju je rjeavati

pojedinano. Veina problema s kojima se menaderi obino suoavaju spada u kategoriju

nestrukturiranih problema, a za razliku od strukturiranih, oni su nepoznati, slabo definirani i

ne ponavljaju se. Ovaj tip odluivanja temelji se na intuiciji, iskustvu i znanju donositelja

odluke i karakteristian je za razinu vrhovnog menadmenta (top menadment). U

neprogramirane poslovne odluke spadaju npr., odluke vezane na investicije, odluke o

zapoljavanju novih radnika, vrednovanje poduzea prije postupka privatizacije i mnoge

druge sline odluke.

Kako bi se odnosi izmeu tipa problema, vrste odluke i organizacijske razine lake shvatili

grafiki su prikazani na slici 2.

22 Robbins S.P., Coulter M.: op. cit. pod 6., str. 142.

12

Slika 2. Odnos izmeu problema, odluke i organizacijske razine23 Na slici 2. grafiki je prikazan odnos izmeu tipa problema (strukturirani/nestrukturirani

problem), odluke (programirana/neprogramirana), i organizacijske razine (najvia/nia).

Menaderi na niim organizacijskim razinama bave se strukturiranim, tj. poznatim

problemima i za njihovo rjeavanje u najveoj mjeri koriste programirano odluivanje i

njegove procedure, pravila i politike. Na viim organizacijskim razinama, osobito na razini

top menadmenta najvei broj problema su nestrukturirani problemi za ije se rjeavanje

koristi neprogramirano odluivanje .

II. Odluivanje s obzirom na subjekte koji odluuju dijelimo na:

a) pojedinano i

b) skupno odluivanje.

Pojedinano odluivanje kako mu i sam naziv kae oznaava odluivanje jedne osobe

pojedinca, a skupno odluivanje karakterizira odluivanje veeg broja ljudi skupine.

Kad e se koristiti pojedinano, a kad grupno odluivanje ovisi o vie faktora, kao npr.: vrsti

odluke koju treba donijeti, vrsti procesa donoenja odluka, zanimanju i vjetini sudionika te

mnotvu drugih faktora.

23 Robbins S.P., Coulter M.: op. cit. pod 6., str. 144.

Programirano odluivanje

Neprogramirano odluivanje

Tip problema Organizacijska

razina

najvia

nia

nestrukturirani

strukturirani

13

Pojedinano odluivanje se smatra brim i jednostavnijim od grupnog odluivanja, no to ne

mora biti tako. Osobito zbog injenice da je sva odgovornost za pogrene odluke na jednoj

osobi. Najee se koristi kada se odluuje o jednostavnim problemima.

Skupno odluivanje je mnogo sloenije samim time to obuhvaa vei broj ljudi. Traje due

vremensko razdoblje, a odgovornost snose svi lanovi grupe podjednako. Meutim, s obzirom

da odnosi izmeu ljudi u skupini neizbjeno poprimaju sloeni oblik promjenjivih povratnih

veza, odluivanje ne moe biti onoliko koherentno koliko nas racionalni modeli navode da

vjerujemo.24

III. Odluivanje s obzirom na nain odluivanja dijelimo na:

a) intuitivno odluivanje,

b) odluivanje na temelju prosuivanja i

c) racionalno odluivanje.

Intuitivno odluivanje je odluivanje na temelju iskustva, osjeaja i akumuliranih miljenja.25

Donositelj odluke nije u mogunosti objasniti razloge zbog kojih je donio odreenu odluku.

Na kvalitetu intuitivnog odluivanja utjee broj mogunosti za rjeavanje problema i

vjerojatnost nastupanja svake od mogunosti. Intuitivnim odluivanjem moemo se koristiti u

svim fazama procesa odluivanja.26

Da bi proces odluivanja koritenjem intuicije bilo lake shvaen autori L.A. Burke i M.K.

Miller grafiki su prikazali intuiciju i sve odluke koje spadaju pod "intuitivne", to se vidi na

slici 3.

24 Stacey R.D.: Strateki menedment i organizacijska dinamika, Mate, Zagreb, 1997., str. 161. 25 Robbins S.P., Coulter M.: op. cit. pod 6., str. 141. 26 Sikavica P., Bahtijarevi-iber F.: Leksikon Menedmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str.182.

14

Slika 3. Pet aspekata intuicije27 Kao to se vidi na slici 3. u intuiciju spadaju: podsvjesni signali, moral i vrijednosti, iskustvo,

osjeaji i emocije te vjetina i praksa. Znai, odluke donesene na temelju navedenih

imbenika spadaju u kategoriju intuitivnih odluka i najee ih je vrlo teko objasniti, tj.

objasniti razlog za donoenje upravo takvih odluka. Ako se pak svi navedeni imbenici

iskljue, rije je o racionalnom odluivanju.

Odluivanje na temelju prosuivanja je nain odluivanja koji se koristi u situacijama koje se

ponavljaju, odnosno odluuje se na temelju prijanjih iskustava i znanja za iste ili vrlo sline

situacije. Koritenje ovisi o tome donosi li se ponovljena odluka u istim ili barem priblino

istim uvjetima.28 Moe se rei da se znatan broj menaderskih odluka donosi na temelju

prosuivanja, a najee se odnose na situacije programiranog odluivanja.

27 Burke L.A., Miller M.K.: prema knjizi: Robbins S.P., Coulter M.: op. cit. pod 6., str. 141. 28 Sikavica P., Bahtijarevi-iber F.: op. cit. pod 26., str. 360.

Intuicija

Vrijednosno ili moralno temeljene odluke

Podsvjesni mentalni proces

Odluke temeljene na iskustvu

Utjecajno pokrenute odluke

Spoznajno temeljene odluke

Menaderi koriste podatke iz podsvijesti da bi donijeli odluku

Menaderi donose odluke temeljene na

vjetini, znanju i praksi

Menaderi donose odluke temeljene na etinim

vrijednostima ili kulturi

Menaderi donose odluke temeljene na

osjeajima i emocijama

Menaderi donose odluke temeljene na prijanjem iskustvu

15

Racionalno odluivanje je karakteristino za situacije koje se ne ponavljaju, a smatra se

najkvalitetnijim nainom odluivanja. Meutim, u praksi se mogu javiti problemi i

ogranienja racionalnosti (premalo vremena, nedostupne informacije i sl.) pa racionalno

odluivanje esto puta moe biti oteano.

Uvrijeeno je miljenje da je poslovno donoenje odluka racionalno, to nije tono jer mnogi

menaderi odluke donose na temelju intuicije ili prosuivanja. Racionalno odluivanje

pretpostavlja da se odluke donose u najboljem interesu organizacije, a ne osobe koja ih

donosi. Na slici 4. jasno su prikazane pretpostavke racionalnog odluivanja:

Slika 4. Pretpostavke racionalnog odluivanja29 IV. Odluivanje s obzirom na okolnosti u kojima se odluuje dijelimo na odluivanje:

a) u uvjetima sigurnosti,

b) rizika ili

c) u uvjetima nesigurnosti.

Odluivanje u uvjetima sigurnosti podrazumijeva situacije kada su jedno ili niz moguih

stanja poznati, a s potpunom sigurnou moe se znati koje e u danim okolnostima

nastupiti.30 Meutim, odluke koje se donose u takvim uvjetima je jako malo i u veini

sluajeva se radi o rutinskim odlukama. Tako R.D. Stacey31 razlikuje tri poznata modela

odluivanja koja se mogu primijeniti samo u uvjetima bliskim sigurnosti. To su: tehnika

29 Robbins S.P., Coulter M.: op. cit. pod 6., str. 140. 30 Prema Borovi S.: u knjizi: Bahtijarevi-iber F., Borovi S., Buble M., Dujani M., Kapusi S.: Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991., str. 308. 31 Stacey R.D.: op. cit. pod 24., str. 261.-264.

problem je jasan i jednoznaan, treba postii jedan dobro definiran cilj, poznate su sve alternative i posljedice, jasni su postavljeni prioriteti, prioriteti su stabilni i postojani, ne postoje ogranienja vremena i trokova, konaan izbor e maksimalizirati isplatu.

RACIONALNOM ODLUIVANJU

Vodi k

16

racionalnost, ograniena racionalnost, birokracija i dominantne koalicije te logiki

inkrementalizam (pokuaj i pogreka).

Kod odluivanja u uvjetima rizika rezultati najee nisu sigurni, meutim poznate su mogue

vjerojatnosti, pa se "kod objektivne vjerojatnosti preporua koritenje matematikih modela, a

prosuivanje i iskustvo kod subjektivne vjerojatnost"32. U ovim uvjetima se donosi najvei

broj menaderskih odluka, osobito strategijskih.

Kod odluivanja u uvjetima nesigurnosti donosilac odluke ne poznaje relevantna stanja

prirode, a ne moe doi do informacija na osnovu kojih bi mogao odrediti vjerojatnost

nastupanja relevantnih stanja. 33 To je najmanje poeljna situacija za odluivanje gdje osoba

koja u tim uvjetima donosi odluku treba pokuati na temelju dodatnih informacija, analiza i

istraivanja dobiti sliku o moguem rjeenju problema ili to odluivanje barem pokuati

prebaciti u sferu odluivanja u uvjetima rizika.

32 Weihrich H., Koontz H.: op. cit. pod 8., str. 207. 33 Prema Borovi S.: u knjizi: op. cit. pod 30., str 308.

17

2.2. Poslovno odluivanje

Poslovno odluivanje je kao to mu i sam naziv govori odluivanje izvan sfere privatnog.

Dogaa se i vezano je za poslovanje kompanije, neke ustanove, institucije i slinih

organizacija.

Odluivanje i odluke u poslu prodiru duboko u sr cijele organizacije i tiu se ne samo

menadera koji e ih donijeti, ve i svakog zaposlenog pa je neophodno da se kod poslovnog

donoenja odluka jako dobro promisli i odvagnu svi imbenici utjecaja. Tako H. Mackay

napominje da "ovjek nema samo pravo, ve i osobnu odgovornost, mirno i trezveno

razmisliti o svakoj velikoj investiciji koja se od njega trai"34, mislei pri tome na sve one

menadere u procesu donoenja poslovnih odluka, prije svega stratekih, koji nose veliki teret

odgovornosti jer njihove odluke imaju znaajan utjecaj na kreiranje vrijednosti tvrtke, a time i

ostvareni profit.

Na samom poetku procesa poslovnog odluivanja najvanije je identificirati "pravi" problem

jer neprepoznavanje temeljnog problema esto predstavlja prepreku uspjenom procesu

poslovnog odluivanja. Naime, kod problema ne stoji znak ili strelica koja upuuje da je

upravo to problem koji koi ili usporava cijeli sustav pa uspjean menader mora znati

prepoznati problem. Od presudne vanosti je ne pomijeati dvije vrlo sline stvari, a to je

problem i simptom, gdje su simptomi samo odraz i posljedica problema koji je mnogo dublji i

iri. Z. Barakai35 preporua i napominje da donositelj poslovnih odluka radi u suradnji s

cijelom mreom sljedbenika te potpomae i inspirira timski rad u realizaciji vizije. Bavi se

promjenama i trai odgovor na pitanje "to?".

U prirodi svakog ovjeka, pa tako i menadera, je elja da se bude najbolji i najuspjeniji.

Upravo zbog toga svi ele donositi dobre odluke to im je u interesu. Cilj je izabrati najbolju

(jedinstvenu) alternativu izmeu onih koje se smatraju dobrima kako bi se postigao to bolji

ishod ili rezultat. Meutim, na proces donoenja odluke utjeu etiri bitna faktora: a) nain

odluivanja, b) tip problema i odluke, c) okolnosti u kojima se odluuje i d) stil odluivanja,

to se grafiki moe vidjeti na slici 5.

34 Mackay H.: Plivati s morskim psima i sauvati ivu glavu, Binoza press, Zagreb, 2004., str. 98. 35 Barakai Z., Velencei J.: ... i u edoba odluuje ovjek, Sinergija, Zagreb, 2004., str. 103.

18

Slika 5. Pregled procesa menaderskog donoenja odluka36

Slika 5. prikazuje proces menaderskog donoenja odluka na kojeg utjeu etiri faktora: stil

odluivanja osobe koja odluuje, okolnosti, tj. uvjeti u kojima se odluuje, pristup, tj. nain

odluivanja te tip problema a time i odluke. Meutim, na proces donoenja odluka mogu

utjecati i mogue greke, predrasude i potekoe koje svakako treba izbjegavati, a ako to nije

mogue onda ih barem svesti na to manju razinu. Svaki od ovih faktora igra vanu ulogu u

utvrivanju kako osoba koja odluuje donosi odluku. Najvanije je imati na umu da proces

odluivanja nije fiksan i da na njega moe utjecati mnotvo razliitih faktora kojima se treba

prilagoditi, a neke i izbjei (npr., greke).

Dilema koja se moe javiti u procesu poslovnog odluivanja nije izbor izmeu dobroga i

loeg, nego izmeu gotovo prihvatljivog i gotovo neprihvatljivog rjeenja. Oekivanja se

mogu postaviti kao: 37

otklanjanje onoga to je prisutno a nije eljeno, odnosno eliminiranje izvora

nezadovoljstva te

postizanje onoga to ne postoji, ali je eljeno, postizanje izvora zadovoljstva. 36 Robbins S.P., Coulter M.: op. cit. pod 6., str. 150. 37 Barakai Z., Velencei J.: op. cit. pod 35., str. 16.

Proces donoenja odluka

Stil odluivanja Direktivni Analitiki Konceptualni Behavioralni

Okolnosti u kojima se odluuje Sigurnost Rizik nesigurnost

Tip problema i odluke Strukturirani programirane Nestrukturirani - neprogramirane

Nain odluivanja Racionalnost Prosuivanje Intuicija

Odluka Izbor najbolje alternative

- maksimiliziranje - zadovoljstvo

Implementacija Procjenjivanje

Greke i predrasude procesa odluivanja

19

Iz svega navedenog u prethodnom tekstu moe se zakljuiti da je odluivanje u poslu sloen

proces koji zahtjeva vrijeme, panju i osobnu odgovornost osobe koja odluuje te da se taj

proces u krajnjoj liniji znatno moe olakati i ubrzati koritenjem alata za poslovno

odluivanje.

2.2.1. Osobno vs. poslovno odluivanje

Razlika izmeu poslovnog odluivanja i odluivanja uope jedino je u subjektu odluivanja.

Odluke koje se donose u procesu poslovnog odluivanja, ovisno o razini odluivanja, mjestu

odluivanja i veliini poduzea, odrazit e se na vei ili manji broj lanova organizacije, a

ponekad i na sve zaposlene. Dok se odluivanja u sferi privatnosti odnosi na dotinu osobu

koja odluuje i njenu uu ili iru obitelj. To je osnovni razlog zbog kojeg je potrebno

poslovnom odluivanju posvetiti puno vie panje.38

S obzirom da informacija predstavlja mo to ih je vie dostupno lake je donijeti dobru

odluku. Klju uspjeha je u tome da se prepozna koje su informacije potrebne. Poslovno

odluivanje se mora temeljiti na provjerenim i pouzdanim informacijama te kao to je gore

navedeno injenicama. Kod poslovnog odluivanja ne bi se trebala koristiti intuicija, osobito

ako se radi o velikim tvrtkama s mnotvom zaposlenih. Mali poduzetnici jo si i mogu

priutiti rizik i odluiti na temelju intuicije.

Jedan od vanijih elemenata poslovnog odluivanja je sagledavanje cijele slike ili tzv. "big

picture". Zato je to vano? Zato jer osoba, grupa ili tim koji radi na nekom problemu ili

projektu sagledavajui cijelu sliku, razmilja o potencijalnim mogunostima mnogo ire i

otkriva prilike i ideje koje prije nisu mogli ni zamisliti da postoje.

Upravo iz gore navedenih razloga poslovno odluivanje je na vioj razini od privatnog

odluivanja. Privatne odluke mogu biti donesene na temelju manje ili vie poznatih alata, ili

uope nije potrebno koristiti nikakve alate. Meutim, kod poslovnog odluivanja kako

napominje H. Mackaj "odluka donijeta na temelju emocija najsigurniji je recept za

38 Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri D.: op. cit. pod 2., str. 15.

20

katastrofu.39 Da bi proces privatnog odluivanja bio lake shvaen, na slici 6. prikazan je

mentalni proces u situaciji privatnog donoenja odluka. Proces je prikazan u obrnutom

redoslijedu, to znai, konani cilj, odnosno odluka koja je donesena, razmatrat e se prva.

Slika 6. Proces mentalnog oblikovanja za osobno donoenje odluka40

Na slici 6. vidi se situacija u kojoj je da bi cilj bio postignut potrebna kvalitetna odluka i

razumijevanje procesa i akcije. Naime, nakon to je problem postavljen i utvren, slijedi izbor

akcija za njegovo rjeavanje. Taj proces ukljuuje angaman velikog broja sposobnosti i

slobodu procjene kako bi se dolo do cilja - rjeenje postavljenog problema. Autor navodi i

pojanjava korake u procesu mentalnog oblikovanja kod osobnog donoenja odluka gdje

navodi da se taj proces sastoji od sljedeih koraka:41

1. Utvrivanje vrijednost i cilja treba uzeti u obzir cijeli skup ciljeva koji trebaju biti

ispunjeni kao i vrijednosti obuhvaene tom akcijom.

2. Definiranje moguih akcija treba detaljno razmotri iroki spektar potencijalno

moguih alternativnih smjerova akcije.

39 Mackay H.: op. cit. pod 34., str. 98. 40 Arsham H.: "How to Make Good Decisions", http://www.mirrorservice.org/sites/home.ubalt.edu/ntsbarsh/Business-stat, 1996. 41 Ibid.

Korak 2 Nekontrolirani inputi (pretpostavka/procjena)

Osobne odluke

Korak 5 Razumijevanje interakcije

Korak 1

Tvoj cilj

Korak 3 Tvoj osobni kadar i tvoje sposobnosti (proraun/raun)

Korak 4 Tvoj izbor

Korak 6 Akcija

21

3. Procjena posljedica treba oprezno odvagnuti sve to je poznato o trokovima i riziku

kako negativnih tako i pozitivnih posljedica koje bi mogle proizai iz svake od

alternativa.

4. Prikupljanje informacija potrebno je intenzivno prikupljanje novih informacija

relevantnih za daljnju procjenu alternativa.

5. Obrada informacija - potrebno je pravilno usvojiti i izraunati svaku novu

informaciju i u situaciji kada ona ne podrava tijek nae preferirane akcije.

6. Procjena akcije prije donoenje finalne odluke treba preispitati pozitivne i negativne

posljedice poznatih alternativa, ukljuujui i one originalno procijenjene kao

neprihvatljive.

7. Implementacija odluke potrebno je napraviti detaljne zahtjeve za implementaciju i

izvravanje izabranog smjera akcije, ukljuujui plan kontingencije za poznate rizike i

prilagodbe. Osoba koja odluuje mora imati skup zavisnih odluka u ovoj fazi.

Literatura prepoznaje est karakteristika koje bi svaki efikasan proces odluivanja (osobni i

poslovni) trebao imati:42

1. Fokusiranje na ono to je vano;

2. Loginost i dosljednost;

3. Uvaavanje subjektivnog i objektivnog miljenja, te kombinacije analitikog i

intuitivnog razmiljanja;

4. Zahtjev za samo onoliko informacija i analiza koliko je potrebno da se razrijei

dilema;

5. Poticanje na prikupljanje samo relevantnih informacija i upuenih stavova;

6. Neposrednost, pouzdanost, jednostavnost za koritenje i fleksibilnost.

Donoenje odluka u dananjem ubrzanom i turbulentnom svijetu uope nije jednostavno.

Uspjean menader treba posjedovati dobre vjetine odluivanja da bi uspjeno i efikasno

planirao, organizirao, vodio i kontrolirao procese u svojoj organizaciji.

42 LaBarre P.: prema knjizi: Robbins S.P., Coulter M.: op. cit. pod 6., str. 151.

22

2.2.2. Problemi, ogranienja i "uska grla" poslovnog odluivanja

Ve je prije u radu navedeno da je odluivanje proces. Taj proces moe trajati odreeno

vrijeme (due ili krae), a odvija se u razliitim uvjetima i podloan je mnogim utjecajima.

Ako se odluivanje odvija u turbulentnoj okolini, uvjetima rizika ili neizvjesnosti, mogu

nastati mnogi problemi i ogranienja koja za posljedicu imaju direktan utjecaj na kvalitetu

donesene odluke.

Literatura prepoznaje nekoliko najvanijih problema u procesu poslovnog odluivanja. Kao

prvi istie se nain odluivanja menadera, gdje P. Sikavica prepoznaje dva tipa

menaderskog ponaanja;43

a) jednostavno i lako, ak vrlo leerno odluuje, ne uoava problem niti je svjestan teine

istoga. Takav menader lako odluuje, nesvjestan posljedica pogrene odluke. Ovakav

nain odluivanja, iako nepoeljan, ne mora biti negativan.

b) polako i sporo, a svakom problemu posveuje nepotreban viak panje. Iako je

poeljno nekim problemima pristupiti na ovakav nain, to ne bi smjelo biti pravilo jer

najvei broj odluka zahtijeva brze reakcije od strane menadera.

Svakako, bilo bi najpoeljnije da se svaki menader u procesu donoenja odluke kree negdje

izmeu ova dva opisana tipa menaderskog ponaanja.

est problem koji se nadovezuje na gore navedene naine odluivanja menadera svakako

jesu situacije u kojima se mnoge kritine odluke donose u prekratkom vremenu. Tad

menader osjea pritisak i nelagodu, a vremensko ogranienje vodi stvaranju preaca,

prebrzom zakljuivanju ili oslanjanju na instinkte.

Jedno od ogranienja u procesu poslovnog odluivanja je raskorak izmeu elja i mogunosti.

"Naime, elje svakog donositelja odluka u pravilu su vee od mogunosti odnosno sredstava

koja stoje na raspolaganju. Uvijek kada je raskorak izmeu "elja" i "mogunosti" vei na

utrb mogunosti, odluivanje je tee, jer pogrena odluka u tim uvjetima ima viestruke i

dalekosene negativne posljedice, ali vrijedi i obrnuto."44

43 Prema Sikavica P.: u knjizi: Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri D.: op. cit. pod 2., str. 21. 44 Sikavica P.: u knjizi: Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri D.: op. cit. pod 2., str. 23.

23

Rjeenje problema bilo bi usklaivanje i postizanjem ravnotee izmeu elja i mogunosti.

Meutim, ako menader koji odluuje ima ogranieni budet i nema mogunosti da pribavi

dodatna sredstva mora zatomiti elju i dovesti se u granice postavljenih mogunosti to je u

hrvatskim prilikama svakodnevna situacija.

Naravno, osim navedenog jedno od glavnih ogranienja u procesu odluivanja jest dostupnost

informacija. Bez potpune informacije jako je teko dobiti cijelu sliku problema, pa su esto

mogue krive procjene i kretanje u potpuno suprotnom smjeru. Iz tog razloga potrebno je

prikupiti kvalitetne i sveobuhvatne informacije. "Upotrebljiva poslovna informacija mora

osigurati validnu i pouzdanu sliku stvarnosti, biti raspoloiva u pravo vrijeme, biti kompletna

i konzistentna i to je najvanije, biti relevantna za domenu poslovnog odluivanja."45

Meutim, cijena takvih informacija esto puta moe biti vrlo visoka osobito jer se najee

radi o eksternim informacijama.

Jo jedan problem koji moe nastati u procesu poslovnog odluivanja, a vrlo je vaan, jesu

tzv. uska grla (engl. Bottlenecks). Radi se o sluajevima kada se unutar tvrtke jave stanja

nejasnoe ili napetosti po pitanju tko to odluuje. Usko grlo javlja se ondje gdje odluka

zapne, dovodei cijeli proces donoenja odluke u stanje mirovanja. Najee se moe pronai

u jednom ili vie od etiri navedena podruja:

globalno vs. lokalno,

centrala vs. poslovne jedinice,

funkcija vs. funkcije,

unutranji vs. vanjski partneri.46

Odgovor na takvu situaciju bio bi trenutno djelovanje i otklanjanje uskog grla. Naime, dok se

odgovorni unutar kompanije nepotrebno bore i nadmeu izmeu sebe, konkurencija

divovskim koracima grabi naprijed. Uska grla su jako opasne situacije koje treba eliminirati u

samom startu i ne dopustiti da se razvijaju i ometaju poslovanje kompanije.

Malo kompleksnija situacija je vezana za probleme iz okruenja kompanije. Meutim, iako

organizacije ne mogu kontrolirati svoje okruenje, one nisu bespomone u suoavanju s

45 Tipuri D.: u knjizi: : Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri D.: op. cit. pod 2., str. 287. 46 Blenko M., Rogers P.: "Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance", http://www.manyworlds.com/exploreCO.aspx?coid=CO130610475862

24

upornim i ponekad nepredvidljivim promjenama u okruenju.47 to znai da razliitim

mjerama i djelovanjem kompanija moe, ako nita drugo, ublaiti utjecaje i probleme koji

dolaze iz njenog okruenja.

Da bi uska grla bila izbjegnuta potrebno je kod oblikovanja procesa za donoenje odluka

poduzeti neke praktine korake: 48

uskladiti uloge u odluivanju s najvanijim izvorima vrijednosti,

osigurati da odluke donose pravi ljudi na pravim organizacijskim razinama i

dopustiti da ljudi koji e "ivjeti" s tim procesom pomognu u njegovom dizajniranju.

47 Collins E.G.C., Devanna M.A.: Izazovi menadmenta u XXI. stoljeu, Mate, Zagreb, 2002., str. 305. 48 Blenko M., Rogers P.: op. cit. pod 46.

25

2.3. Odluka

"Bez obzira na to to pie u prirunicima, u korporacijama veinu vanih odluka ne donose

razni odbori, nego pojedinci.

Moja je politika uvijek bila demokratska sve do toke odluivanja.

Tada postajem nemilosrdni zapovjednik.

- U redu sluao sam vas, kaem.

- I evo to emo uiniti".49

Lee Iacocca

2.3.1. Pojam odluke

Kao to problem predstavlja poetak nekog procesa odluivanja tako i odluka predstavlja

njegov kraj. Pojam odluke je ve spominjan u ovom magistarskom radu jer je direktno

povezan sa odluivanjem o kojem je ve bilo dosta govora.

Autori koji se bave teorijom odluivanja pojam odluke definirali su na slian nain. Navest e

se samo neke od njih. Npr.: prema definiciji odluka je trenutak u procesu odluivanja u kojem

oekivanja u pogledu jednog posebnog smjera akcije, na temelju procjene i usporedbe

raspoloivih inaica, navode donosioca odluke da izabere akciju koja e najvjerojatnije

rezultirati ostvarivanjem cilja. To je izbor izmeu vie mogunosti rjeenja problema.50

P. Drucker istie: "Svaka odluka je procjena. Ona je izbor izmeu alternativa. Rijetko je izbor

izmeu ispravnog i pogrenog."51 N. Grubia i B. Vene napominju: "Dobre odluke dolaze na

osnovu dobre procjene. Dobra procjena dolazi na osnovu iskustava. Iskustva dolaze na

osnovu slabe procjene."52 Za M. Bublu53 odluka je rezultat procesa odluivanja, tj. rezultat

izbora izmeu vie alternativnih pravaca djelovanja orijentiranih k ostvarenju cilja. Prema H.

Weihfich i H. Koontz54 odluka se definira kao odabir nekog smjera djelovanja izmeu vie

49 Iacocca L., Novak W.: Iacocca Autobiografija, M.E.P. Consult, Zagreb, 2007., str. 62. 50 Sikavica P., Bahtijarevi-iber F.: op. cit. pod 26., str. 361. 51 Drucker P.: Najvanije o menadmentu, M.E.P. Consult, Zagreb, 2005., str. 214. 52 Grubia N., Vene B.: Iz dnevnika milijunera... ili bogatstvo je u nama, Phantom, Bled, 2001., str. 30. 53 Buble M.: .: op. cit. pod 20., str. 199. 54 Weihrich H., Koontz H.: .: op. cit. pod 8., str. 199.

26

alternativa, dok S. Borovi istie: "Cilj donoenja odluke je da se sistem dovede u eljeno

stanje ili da se dobije eljeni izlaz kao podskup u prostoru moguih stanja sistema."55

Na temelju svega navedenog lako se moe zakljuiti da se donoenje odluka da nauiti. To je

istina. Neki e se prirodno, na temelju "signala" odluiti za neko rjeenje, dok e netko drugi

prije samog donoenja odluke provesti iscrpne analize. To predstavlja nain na koji menader

donosi odluku. Meutim, treba istaknuti da se dobro donoenje odluka temelji na znanju i

strunosti to ini dobro voenje.

Dobar voa ne moe biti osoba bez vrstog stava u pogledu donoenja odluka. Menader koji

se stalno predomilja i sumnja u ispravnost donesene odluke predstavlja kamen spoticanja.

2.3.2. Vrste odluka

U literaturi klasifikacije odluka rade se na osnovu razliitih kriterija, najee s obzirom na

razinu i vanost, sloenost, angairane resurse ili trokove, ciljeve i zadatke, subjekte u

odluivanja, uvjete, utjecaj vremenske dimenzije i sl.56

Mnogi autori dali se svoje miljenje po pitanju vrste odluka pa tako W. J. Gore razlikuje

rutinske, adaptivne i inovativne odluke. M. J. Hatch odluke dijeli na intuicijske,

organizacijske i operativne. S. Marjanovi odluke razlikuje prema cilju, donositelju, prema

funkcijama u poduzeu, prema nainu donoenja i prema nainu izvrenja. D. Gorupi ih

razvrstava u usmjeravajue, programske i izvrno-operativne. 57 H. A. Simon58 razlikuje

programirane i neprogramirane odluke, a baziraju su na raunalnom jeziku, dok S. Bokovi59

navodi desetak razliitih klasifikacija odluka. Neke od njih su: a) prema sudionicima

individualne, grupne i kolektivne, b) prema stupnju kreativnosti rutinske i inovacijske, c)

prema veliini utjecaja sluajnih faktora deterministikog i sohastikog karaktera, d) s

obzirom na odnos donosioca odluke i okruenja nekonfliktne i konfliktne.

55 Prema Borovi S.: u knjizi: Bahtijarevi-iber F., Borovi S., Buble M., Dujani M., Kapusi S.: op. cit. pod 30., str. 303. 56 Ibid. str 304. 57 Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri D.: op. cit. pod 2., str. 42.44. 58 Simon H.A.: prema knjizi: Certo S.C.: op. cit. pod 12., str.109. 59 Prema Borovi S.: prema knjizi: Bahtijarevi-iber F., Borovi S., Buble M., Dujani M., Kapusi S.: op. cit. pod 30., str. 304.306.

27

Meutim, najea klasifikacija odluka polazi od njihove vanosti:60

a) strateke,

b) taktike i

c) operativne odluke. potrebne su za realizaciju taktikih odluka.

Strateke odluke donosi top menadment jer su to najvanije odluke u poduzeu kojima se

definiraju ciljevi i utvruje budua strategija poslovanja. One su okvir za postavljanje

taktikih odluka koje se nazivaju i odlukama nieg reda (pomou njih se ostvaruju strateke

odluke poduzea). Taktike odluke su jednostavnije od stratekih jer za njih ve postoje jasno

definirani zahtjevi koje trebaju ispuniti.

Kada odgovorna osobamenader, donese strateku odluku, da bi bila provedena, potrebno je

donijeti nekoliko taktikih odluka. Takoer, da bi se taktike odluke provele treba donijeti

mnotvo operativnih odluka. Na taj nain odluka se "sputa" s najvie menaderske razine na

niu. Na slici 7. moe se vidjeti meusobni odnos odluka na pojedinim razinama

menadmenta.

Slika 7. Odluivanje u hijerarhijskoj organizaciji61 60 P. Drucker: prema knjizi: Buble M.: .op. cit. pod 20., str. 200. 61 Hatch J.M.: prema knjizi: Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri D.: op. cit. pod 2., str. 113.

Vrhovni menadment

Srednji menadment

Nia razina menadmenta Operativne

odluke

Organizacijske odluke

Institucijske odluke

Svakodnevne aktivnosti

Diferencijacija Intergacija

Strategija Odnos izmeu organizacije i okruenja

28

Slika prikazuje tri menaderske razine (visoku, srednju i niu) s vrstama odluka koje se

donose na svakoj od njih. Kao to je prethodno u tekstu i navedeno kad se na najvioj razini

menadera donese jedna ili vie stratekih odluka ona se "sputa" na srednju menadersku

razinu, gdje se razrauje i donosi vie taktikih odluka. Tada se taktike odluke "sputaju" na

niu razinu menadmenta i na temelju njih se izvodi mnotvo operativnih i rutinskih odluka

ije e provoenje dovesti do eljenih rezultata i ostvarivanja zacrtane strateke odluke.

Klasifikacija odluka prema D. Hellriegelu i W. J. Slocumu62 razlikuje: a) rutinske, b)

adaptivne i c) inovativne odluke. Ova podjela odluka temelji se na stupnju spoznaje, a ide za

tim da to je problem vie poznat odluka e biti rutinska, dok e slabo poznavanje problema

zahtijevati inovativne odluke. Vrlo slino, Z. Barakai63 odluke dijeli prema uestalosti

donoenja na: a) refleksne odluke odluke u svakidanjem ivotu (npr. kupnja cigareta), b)

rutinske odluke donoenje slinih odluka i c) originalne kreiranje novog znanja. Meutim,

esta je kategorizacija odluka na: a) subjektivne odluke privatne i b) objektivne odluke

isto neemocionalne. Istinski teke odluke ukljuuju kombinaciju obje grupe. Potekoe

mogu nastati iz injenice da su emocije i racionalno razmiljanje smjetene na dvije razliite

strane mozga pa se smatra da kod tekih odluka ovjek mora biti u stanju rabiti obje strane

mozga simultano.64 Na ovoj tvrdnji nastale su i neke tehnike odluivanja koje se temelje na

koritenju odreene strane mozga ili njihovoj kombinaciji u pojedinim fazama procesa

donoenja odluke.

62 Hellriegel D., Slocum W.J.Jr.: prema knjizi: Buble M.: op. cit. pod 20., str. 200. 63 Barakai Z., Velencei J.: op. cit. pod 35., str. 67. 64 Arsham H.: op.cit. pod 40.

29

2.4. Kako donijeti dobru odluku

"Rjeavanje problema nije kuharica u kojoj je na prvih deset stranica prikazano kako treba

opisati problem i po daljnjim uputama doemo do rjeenja"65 Meutim, donositi dobre odluke

je mogue nauiti, odnosno moe se nauiti proces donoenja dobre odluke kroz vjebanje

odluivanja. Da bismo bili uspjeni trebamo pretvoriti problem u priliku to je rezultat

mnogih malih akcija. Svaki problem, ako mu pristupimo pravilno, moe postati prilika.

Naime, pesimist e vidjeti problem u svakoj prilici, a optimist vidi priliku u svakoj potekoi.

Logian i praktian pristup donoenju odluka lei negdje izmeu instinkta i iscrpne analize.

Svaka nastala promjena moe biti kako kriza tako i ansa, samo je pitanje koji od dva

ponuena oblika osoba eli slijediti. Ako se menader odlui da e krizu promatrati iskljuivo

kao opasnost, nita mu nee pomoi da se "spasi". tovie, ako odlui da je za njega ta kriza

ansa, pronai e ve nekakav izlaz iz bezizlazne situacije, to znai da je sve u "glavi".

Poznati stih A. B. imia "ovjee, pazi da ne ide malen ispod zvijezda", u situaciji procesa

donoenja odluka bi izvrsno zvuao: ovjee, pazi da ne ide bezvjeran ispod zvijezda.

"Najbolji donosioci odluka udaraju prvi kreui u ofenzivu protiv konkurenata, trinih

trendova i ekonomskih ciklusa."66 Tako Z. Barakai67 smatra da se pri rjeavanju problema

kreiraju nova znanja, a pri odluivanju traga za postojeim znanjem.

Da bi se proces donoenja odluka uope mogao pokrenuti neophodno je da se ispune odreeni

preduvjeti, to je grafiki prikazano na slici 8. D. Hellriegel i W.J. Slocum68 smatraju da su

etiri sljedea preduvjeta donoenju odluka:

a) postojanje nesklada izmeu stanja i cilja,

b) svijest donositelja odluka o znaenju tog nesklada,

c) motiviranost donositelja odluka da djeluje na taj nesklad i

d) raspolaganje donositelja odluka adekvatnim resursima kojima bi mogao djelovati na

uklanjanje tog nesklada.

65 Barakai Z., Velencei J., Drfler V.: Majstor i kalfa, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 15. 66 Stevens M.: Vrhunski menadment, Naklada Zadro, Zagreb, 2001., str. 41. 67 Barakai Z., Velencei J.: op. cit. pod 35., str. 36. 68 Hellriegel D., Slocum W.J.Jr.: prema knjizi: Buble M.: op. cit. pod 20., str. 200.

30

Slika 8. Preduvjeti donoenja odluka prema D. Hellriegelu i W.J. Slocumu Na slici 8. se vidi da svaki od preduvjeta vodi korak dalje k donoenju odluke (bilo rutinske,

adaptivnie ili inovativne) . Meutim, potrebno je obratiti panju, odnosno od presudne je

vanosti oprezno definiranje problema i jasno shvaanje posljedica alternativnih izbora.

U Europi trenutno vlada trend razmiljati multikulturalno, donositi brze i pametne odluke,

obratiti pozornost na inovacije i kreativnost te intelektualni kapital.69 Da bi menader to sve

postigao i bio uspjean u svome poslu mora poraditi na alatima koji e mu pomoi prilikom

donoenja odluka. Brzina je postala jedan od vanijih faktora u napretku kompanije, a

menadment je zaduen za njenu realizaciju.

Meutim, potrebno je razlikovati pojam brzine kao sposobnosti i brzine kao nepromiljenosti.

Ako se odluka donosi na brzinu, a svi njeni uzroni faktori nisu dovoljno razmotreni i

analizirani, velike su anse da e se kod kretanja u realizaciju dogaati situacije da svaki as

negdje neto "zapne". To je esta situacija kad se odluka donosi na principu glasanja pa

veina nadglasa manjinu. Poslije se deava da oni koji su bili protiv bojkotiraju, usporavaju i

onemoguavaju rjeavanje problema te svu svoju energiju usmjeravaju na to da dokau kako

je njihov stav bio ispravan. Rjeenje takvih situacija je jedino konsenzus i dijalog.

69 Baeli M.: "Menaderi kao potrona roba", Lider, Zagreb, Br.60, 2006., str. 31.33.

Postojanje raskoraka

Svijesti o znaenju

Motivacije za akciju

Resursa za akciju

preduvjeti

Donoenja odluka:

Rutinskih Adaptivnih Inovativnih

Vodi do

Vodi do

Vodi do

Vodi do

31

Klein u svom istraivanju objanjava nain na koji obini ljudi donose odluke u realnim

situacijama. Otkrio je da se tipini racionalni izbor modela donoenja odluke gotovo nikada

ne koristi. Ljudi koriste alternativni model prirodnog donoenja odluka iskustvo.70

Izreka koja se pripisuje Josephu P.Kennedy71, ocu John F.Kennedy kae: "Kada je situacija

kritina preivljavaju oni koji su vrsti, koji su voljni raditi i nikada ne odustati". To bi znailo

da menader koji je vrst, hrabar i radian i u najteim vremenima, i prilikom najteih odluka,

treba biti uporan i hrabar u ostvarivanju svojih ciljeva.

2.4.1. Faze i koraci u procesu odluivanja.

"Donoenje odluka je misaoni proces koji ima svoj tijek i koji se podvrgava odreenim

pravilima."72 Prije negoli se zapone s postupkom odluivanja treba napraviti jedan vrlo

vaan korak. Naime, bez obzira o kojem tipu odluke se radilo (privatne ili poslovne), tko su

subjekti (pojedinac ili grupa) u kojim uvjetima se odluuje i sl., potrebno je donijeti odluku

prije odluke. Prije negoli se bilo to uini, bilo implicitno ili eksplicitno donosimo odluku o

tome kako emo donijeti odluku. To znai da je potrebno izabrati nain, proceduru ili faze

postupka odluivanja.

Naravno da je veliki broj autora koji se bavi podrujem organizacije i odluivanja definirao

faze prema kojima bi se trebao odvijati proces odluivanja. Meutim, javljaju se velike

razlike u definicijama faza procesa odluivanja izmeu pojedinih autora. Tako P. Sikavica73

istie dvije znaajke po kojima se razlikuju autori koji se bave izuavanjem odluivanja u

pogledu odreivanja broja faza:

1. shvaaju li proces odluivanja u "uem" ili "irem" smislu, tj. kao proces koji zavrava

donoenjem odluke ili pak odluke prate i nakon njihova donoenja i u fazi provoenja,

2. sastoji li se za njih prva faza procesa odluivanja tj. faza pripreme odluka od jedne ili

veeg broja podfaza.

70 Klein G.: "Sources Of Power: How People Make Decisions", http://www.manyworlds.com/exploreCO.aspx?coid=CO11260314202166 71 Josephu P.Kennedy - "When the going gets tough, do the tough get going" 72 Buble M.: op. cit. pod 20., str. 203. 73 Sikavica P., Bebek B., Skoko H., Tipuri D.: op. cit. pod 2., str. 123.

32

V. Sria74 pak napominje kako nema potrebe za razdvajanjem faze pripreme odluke,

donoenja odluke, rada na realizaciji i kontrole provoenja, jer se one promatraju kroz

zajednitvo i stalnu razmjenu informacija. Donoenju odluka prethodi proces dugotrajne

diskusije, razmjene informacija i dogovaranja, potpomognut brojnim horizontalnim

komunikacijama. Meutim, kad se govori o fazama procesa odluivanja nezaobilazna je

podjela koju navodi P.Drucker.75 Proces odluivanja sastoji se od pet faza:

a) definiranja problema,

b) analize problema,

c) razrade razliitih rjeenja,

d) odluke o najboljem rjeenju,

e) praktinog provoenja odluke u djelo.

Certov proces donoenja odluka ini pet koraka: 76

a) definiranje problema,

b) razrada potencijalnih alternativa za rjeavanje problema,

c) odabir najdjelotvornije alternative,

d) ukljuivanje alternative u proces,

e) povratna informacija.

to se i moe vidjeti na slici 9.

Slika 9. Model procesa odluivanja

74 Sria, V.: Inventivni menader u 100 lekcija, Delfin, Znanje, Zagreb, 2004., str. 130. 75 Drucker P.: prema knjizi: Sikavica P., Novak M.: op. cit. pod 3., str. 481. 76 Certo S.C.: op. cit. pod 12., str.117.

skupljanje povratnih

informacija

popis moguih rjeenja

problema

odabir najdjelotvornije

alternative

implementacija odabrane

alternative

definiranje nastalog problema

33

Prikazani model bazira se na tri primarne pretpostavke:77

Prva model pretpostavlja da je ovjek ekonomsko bie s ciljem maksimaliziranja

zadovoljstva ili povrata. Druga pretpostavlja da su sve alternative i njihove

potencijalne posljedice poznate. Trea osobe koje odluuju imaju prioritete po

kojima rangiraju "poeljnost" svake alternative.

U stvarnom poslovanju jedna ili dvije od ovih pretpostavki obino nisu u funkciji.

Vrlo zanimljivu i detaljnu podjelu koraka u procesu odluivanja dala je skupina autora, a

moe se vidjeti u tabeli 1.78

77 Prema March J.G. i Simon H.A.: prema knjizi: Certo S.C.: op. cit. pod 12., str.117. 78 Lewis P.S., Goodman S.H., Fandt P.M.: "Effective Managerial Decision Making", South-Western College Publishing, 1998.

34

KORACI U PROCESU DONOENJA ODLUKA

1. Prepoznavanje prilika i dijagnosticiranje problema

Ocjena prilika i problema bit e tona koliko je tona informacija na kojoj se temelji.

Insistiranjem na informacijama visoke kvalitete i paljivo ih interpretirajui menaderi e unaprijediti svoju ansu za donoenje dobrih odluka.

2. Prepoznavanje ciljeva Ciljevi reflektiraju rezultat koji

organizacija eli postii. Kvaliteta i koliina eljenih rezultata

trebaju biti specificirane.

3. Stvaranje alternativa

Kad se jednom prilika identificira ili problem dijagnosticira, na menaderu je da razvije razne naine da postigne cilj ili rijei problem.

U stvaranju alternativa menadment mora imati na umu ciljeve i svrhu koji se pokuavaju postii.

4. Ocjenjivanje alternativa

Osnova kod prvog koraka je sposobnost procjene vrijednosti ili relativne prednosti i nedostataka svake od alternativa koje su pod razmatranjem.

Rezultat bi trebao biti rangiranje alternativa.

5. Dolazak do odluke

Iako bi izbor najbolje alternative trebao biti jednostavan zadatak u stvarnosti je izbor rijetko jasan.

Donoenje dobre odluke obuhvaa paljivo ispitivanje injenica, odreivanje da li su dostupne dovoljne informacije i konano odabir najbolje alternative.

6. Izbor strategije implementacije

Klju za strategiju implementacije je: senzibilitet za one koji e biti

pogoeni odlukom, pravilno planiranje i uzimanje u obzir

sredstava potrebnih za izvrenje odluke.

7. Praenje i ocjenjivanje

Menaderi moraju promatrati utjecaj odluke to je mogue objektivnije i poduzeti korektivne akcije ako to postane neophodno.

Procjena prolih odluka zajedno s ostalim informacijama treba usmjeriti daljnje odluivanje kao dio tekueg procesa odluivanja.

Tabela 1. Koraci u procesu donoenja odluka

35

2.4.2. Naela dobrog odluivanja

Bolje i bre donoenje poslovnih odluka jedan je od najvanijih elementa za uspjeh

kompanije u dananjoj ekonomiji. Zato? U vrijeme kada se slijede inovacije koje su

neophodne za stvaranje novih vrijednost, kako u kontekstu promicanja vrijednosti cjeline,

tako i trita koja se ire, ali i novih modela biznisa, donoenje odluka visoke kvalitete

predstavlja izazov. Kompanije koje tee preuzimanju vodstva ili ouvanju postojeeg trebaju

poduzeti sve u cilju unapreenja i poboljanja u procesu odluivanju.

Svaka odluka koja se donosi ukljuuje rizik. Zbog rizika esto puta donoenje odluka moe

biti oteano. Da bismo olakali donoenje odluka za vrijeme procesa odluivanja bitno je biti

usredotoen na tri vana imbenika nikada ne treba riskirati vie od onoga koliko se ima,

koliko se moe dati i vie negoli to se moe dobiti zauzvrat.

D. A. Garvin i M. A. Roberto istaknuli su nekoliko naela za donoenje dobre odluke:79

neke odluke su vanije od drugih,

cilj je djelovati,

dvosmislenost i neodreenost su neprijatelji,

brzina i prilagodljivost su od presudne vanosti,

uloge u odluivanju adutiraju organizacijske grafikone,

dobro usklaene organizacije pojaavaju funkcije,

praksa pobija teoriju.

Vrhunsko donoenje odluka je izuzetno naporno ocijeniti u realnom vremenu. Uspjeni

rezultati, koji se tiu odluka visoke kvalitete donesenih na vrijeme i uinkovito

implementiranih mogu se ocijeniti samo nakon uinjenog.80 Meutim, nakon implementacije

je prekasno za poduzimanje korektivnih akcija. S obzirom da se kompanija i njeno okruenje

neprestano mijenjaju, budue posljedice implementirane odluke jako je teko predvidjeti i

izmjeriti. Upravo iz tog razloga potrebno se je pridravati naela koja e osigurati put i smjer

kretanja k pozitivnom i uspjenom donoenju poslovne odluke.

79 Blenko M., Rogers P.: op. cit. pod 46. 80 Garvin D.A., Roberto M.A.: "What You Don't Know About Making Decisions", http://hbswk.hbs.edu/item/2544.html

36

2.5. Ljudska strana odluivanja

"U situacijama u kojima je odraz odluke na ljude velik takva je i njezina vanost. Nitko tko

donosi odluku koja utjee na druge ljude ne moe sebi dozvoliti da ispusti iz vida potrebe

ljudi koji prihvaaju tu odluku."81

Ljudi e raditi efikasnije kad su upoznati i shvaaju na koji nain su njihove aktivnosti vezane

za "veliku sliku" (engl. big picture). To daje smisao, svrhu i vanost onome to rade. U

velikim organizacijama osobe koje odluuju postaju korisne samo ako prepoznaju odnos

svojih odluka prema ostalim osobama koje odluuju u toj organizaciji. Naime, ta osoba tvrtki

moe znaiti vie ili manje, a vrlo esto je lako zamjenjiva. Meutim, u maloj tvrtci osoba

koja odluuje moe napraviti neto, pokvariti neto, ali i lako dokazati da je teko

zamjenjiva.82

Za primjer se moe uzeti jedna hrvatska tvrtka koja je izvezla u zemlju poznatu po preciznosti

i tonosti tri vagona sirkovih metli s tendencijom kontinuiteta i poveavanja izvoza. Za

nekoliko dana kompletna poiljka je vraena isporuitelju. Objanjenje koje je kupac naveo za

povrat bilo je da je otprilike 5% drki iskrivljeno (to golim okom nije bilo vidljivo). Postavlja

se pitanje da li je menadment te tvrtke znao da zemlja u koju se isporuuje precizno prati i

mjeri kvalitetu svake pojedinane uvezene stvari te da se ide do te mjere da se precizno mjeri i

provjerava zakrivljenost ak i drke metle? Ako je poznata injenica da e svaki detalj

uvezenog proizvoda biti izmjeren onda, prije isporuke i neugodnosti, treba sve provjeriti i

precizno izmjeriti. Naime, ako standardi EU zahtijevaju da rajica koja e biti uvezena bude

tono specificirane dimenzije i boje, zato isporuivati proizvod koji ne ispunjava te kriterije,

iako je zdraviji i prirodno uzgojen?

Vrlo esto znaju nastati situacije mi i vi kad jedna strana ne razumije drugu i obrnuto, jer

svaka strana gleda i vidi samo svoj dio slike te smatra da je drugi dio manje vaan, ak i

nepotreban. Cilj cjeline morao bi biti vaniji od cilja pojedinih dijelova i njihovih lanova. To

je onaj ljudski faktor u odluivanju koji moe pospjeiti i ubrzati ili usporiti, kako proces

odluivanja, tako i samu odluku.

81 Weihrich H., Koontz H.: op. cit. pod 8., str. 212. 82 Arsham H.: op. cit. pod 40.

37

U sluaju grupnog donoenja odluka zna se desiti da ako se jednog ili vie lanova ne moe

uvjeriti u neku odluku ili rjeenje nekog problema, moete ga pokuati zbuniti.83 Naime, to je

vrlo efikasan nain postizanja rjeenja koje iz razliitih razloga odgovaraju ili su u interesu

jedne strane. Iako to nije etiki i najpotenije, dogaa se svakodnevno, kako u malim, tako i u

velikim kompanijama.

Da bi menader uistinu bio uspjean u svome poslu trebao bi posjedovati neke karakteristike

prema kojima bi ga se moglo okarakterizirati kao osobu koja dobro odluuje. To su, npr.:84

visok stupanj tolerancije na dvosmislenost i nejasnou,

vrst osjeaj i stav po pitanju prioriteta,

biti pozoran sluatelj,

spremnost na dijalog i konsenzus,

izbjegavanje stereotipa,

prihvaanje povratnih informacija kako dobrih tako i loih,

realistinost po pitanju trokova i potekoa,

izbjegavanje nakupljanja mnotva odluka u istom trenutku.

Jedna stara poslovica vrlo mudro kae: "Ako menader govori i ponaa se na negativan nain,

zaposlenici e slijediti njegov primjer".85

2.5.1. Subjektivni pristup odluivanju

Subjektivni pristup u odluivanju je prisutan u radu svakog menadera ili osobe koja

odluuje. I uz najvee napore iznimno je teko potisnuti neka osobna stajalita, preference,

razmiljanja... Pod subjektivne imbenike odluivanja svrstavaju se izmeu ostalog: 86

a) dobra i objektivna informiranost donositelja odluka,

b) obrazovanost,

83 Kad smo na satu engleskog jezika rjeavali probni test, izmeu ostalog bila je zadana reenica na koju sam automatski tono odgovorila, razmiljajui kao svaki ekonomist. Meutim kolegica pravnica krenula je s analiziranjem i tumaenjem kako zadane reenice tako i ponuenih odgovora, da bi na kraju diskusije nastala situacija u kojoj nitko vie nije bio siguran u pravi odgovor i svi smo zaokruili krivi. Provjeravajui odgovor s gotovim rjeenjima ispostavilo se da je moj prvi odgovor bio toan. Naime, ova pria govori u prilog tezi da je zbunjivanje vrlo efikasan nain "tjeranja vode na svoj mlin" 84 Arsham H.: op. cit. pod 40. 85 "If the manager is walking negative and talking in a negative way, staff will follow" 86 Sikavica P., Bahtijarevi-iber F.: op. cit. pod 26., str. 294.

38

c) motiviranost za odluivanje,

d) odgovornost za odluke koje se donose,

e) adekvatna raspodjela moi i odgovornosti itd.

Svaki od ovih imbenika u veoj ili manjoj mjeri utjee na donoenje odluka i kvalitetu

donesene odluke, a njihov utjecaj moe biti i pozitivan i negativan.

Vrlo vaan faktor u radu svakog menadera je autosugestija. Ona moe biti menaderov

najvei neprijatelj jer mu nesvjesno oteava obavljanje zadatka koji bi inae bio "rutinski". Ne

kae se uzalud "sve je u glavi", jer ako osoba vjeruje da neto nee moi dobro izvesti ili

obaviti vrlo esto e upravo tako i biti. Sve ono za to se vjeruje da je mogue i ostvarivo

postaje takvo. Naravno, tu treba ukljuiti mnogo energije, vremena i veliku elju.

Jedan od vanih faktora je i samodisciplina. Naime, Mackay navodi "znati to treba uiniti

nije dovoljno ako niste razvili samodisciplinu da to i ostvarite."87 Dok P. Drucker napominje

da "djelotvorni ljudi ne donose mnogo odluka. Oni se usredotouju na bitne. Pokuavaju

donijeti mali broj vanih odluka na najvioj razini konceptualnog razumijevanja."88

E. Dale89 razlikuje etiri "slaba" tipa osoba koje odluuju, tj. etiri razliite orijentacije:

a) receptivan (engl. Receptive) vjeruje da je izvor svega dobroga izvan njega pa se

oslanja na sugestije ostalih lanova organizacije. eli da drugi donose njegove odluke.

b) eksploatacijski (engl. Explotation) takoer vjeruje da je sve dobro izvan njega

samoga, ali je spreman i poduzeti etike i/ili neetike korake, ako treba i ukrasti ideju

da bi se donijela dobra odluka. U sutini gradi organizaciju na tuim idejama .

c) ograujui (engl. Hoarding) zadrava status quo to je due mogue. Prihvaa malo

pomo izvana, izolirajui se od drugih i oslanjajui se samo na sebe.

d) marketinki (engl. Marketing) smatra da je vrijedan koliko i odluka koju donosi.

Pokuava donijeti odluke koje e mu poveati vrijednost i svjestan je to ostali misle o

njemu.

Osoba koja odluuje trebala bi iskoristiti sve svoje talente ukljuujui zdrav razum i slobodnu

procjenu i nikako ne bi trebala posjedovati kvalitete etiri gore navedena tipa.

87 Mackay H.: op. cit. pod 34., str. 61. 88 Drucker P.: op. cit. pod 51., str. 206. 89 Dale E.: prema knjizi: Certo S.C.: op. cit. pod 12., str.114. i 115.

39

Svaka osoba na drugaiji nain shvaa i apsorbira informacije, donosi odluke i rjeava

probleme. Kad pojedinac shvati i upozna postavke u svom stilu razmiljanja, vrata su mu

otvorena za unapreenje komunikacije, vodstva, menadmenta, rjeavanje problema,

donoenje odluka, kao i druge aspekte osobnog i meuljudskog razvoja.90

90 Herrmann N.:" Whole Brain Model", http://12menage.com/methods_herrmann_whole_brain.html