PENGARUH BUDAYA ORGANISASI TERHADAP TINGKAT …repository.usd.ac.id/31926/2/149114155_full.pdfsiap menghadapi perubahan dan persaingan global tersebut. Dalam menghadapi persaingan

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI TERHADAP TINGKAT

KESIAPAN ORGANISASI UNTUK BERUBAH

SKRIPSI

Diajukan sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana

Program Studi Psikologi

Disusun Oleh:

Kornelius Widyawan Haryanto

149114155

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2018

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI



iv

HALAMAN MOTTO

“Jalan menuju kesuksesan memang sangat terjal dan tidak mudah. Namun, hal

yang dibutuhkan, bukan memuluskan jalan tersebut, tetapi menghadapinya dengan

penuh kegigihan, kesungguhan, dan kematangan persiapan agar dapat melalui

jalan tersebut sehingga dapat sampai pada kesuksesan.” Kornelius Widyawan


v

HALAMAN PERSEMBAHAN

Peneliti mempersembahkan karya ini untuk seluruh pelaku industri serta

organisasi, dan bagi dunia psikologi industri dan organisasi.



vii




Abstrak

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh dan hubungan antara

budaya organisasi terhadap tingkat kesiapan organisasi untuk berubah. Penelitian

ini sangat penting dilaksanakan karena budaya dan kesiapan organisasi

merupakan kunci utama perusahaan untuk meningkatkan kemampuan adaptivitas

perusahaan dalam menghadapi persaingan global saat ini. Subjek penelitian ini

merupakan karyawan sebuah perusahaan farmasi yang terdiri dari pimpinan dan

staff. Dari 90 populasi karyawan, peneliti mengambil 70 sampel karyawan dari

setiap divisi. Ada dua skala yang digunakan dalam penelitian ini yaitu

Organizational Readiness for Implementing Change (ORIC) dan Organizational

Culture Assesment Instrument (OCAI). Kedua skala ini diadaptasi dengan Back

Translation. Metode analisis data adalah Analisis Kovarian (ANCOVA). Hasil

penelitian menunjukkan bahwa setelah variabel jabatan dan masa kerja dikontrol,

budaya organisasi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap tingkat

kesiapan organisasi untuk berubah (F= 1,128; p>0,05).

Kata Kunci : Budaya, organisasi, kesiapan, berubah, perusahaan.


viii




Abstract

This research aimed to find the correlation of organizational culture to the

organization readiness for change. This research was very important because

culture and organizational readiness was the main key of the company to increase

adaptability in global competition. The subject of this research were employees of

a pharmacy company. From 90 employees population, researcher got 70 samples

from every division. There were two scale in this research, which are

Organizational Readiness for Implementing Change (ORIC) dan Organizational

Culture Assesment Instrument (OCAI). These two scale were adopt with back

translation. Analyzing method was analyze of kovarian (ANCOVA). The result of

research showed after position and years of work variable have been controlled,

organizational culture didn’t have significant effect to organizational readiness

for change (F= 1,128; p>0,05)

Key Term : Culture, Organizational, Readiness, Change, Company.



x

KATA PENGANTAR

Puji syukur peneliti ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala

rahmatNya, sehingga peneliti dapat menyelesaikan proses penyelesaian skripsi ini.

Peneliti juga mengucapkan terimakasih atas bimbingan dari Bapak Minta Istono,

M. Si., sehingga peneliti dapat menyelesaikan skripsi ini.

Bagi peneliti, skripsi ini disusun bukan hanya untuk memenuhi syarat

kelulusan, namun bentuk sumbangsih peneliti pada dunia psikologi terutama pada

bidang industri dan organisasi. Saat ini, psikologi sangat dibutuhkan untuk dunia

industri dan organisasi karena persaingan global sangat kuat. Perusahaan harus

siap menghadapi perubahan dan persaingan global tersebut. Dalam menghadapi

persaingan tersebut, perusahaan tentunya harus mulai mempersiapkan diri baik

infrastruktur maupun SDM. Saat ini, SDM yang dibutuhkan perushaan adalah

yang memiliki komitmen, keyakinan, dan kesiapan yang kuat untuk menghadapi

perubahan. Proses pembentukan komitmen, keyakinan, dan kesiapan untuk

berubah baik individual maupun kolektif merupakan salah satu jalan yang dapat

dilakukan oleh berbagai perusahaan untuk mempersiapkan diri menghadapi

persaingan ke depan.

Skripsi ini juga disusun karena ini merupakan salah satu bentuk ungkapan

syukur peneliti karena peneliti telah mendapatkan banyak hal selama menempuh

studi di Universitas Sanata Dharma. Skripsi ini merupakan bentuk kontribusi

kepada dunia akademik, salah satunya adalah Universitas Sanata Dharma yang


xi

telah banyak membantu peneliti selama proses studi. Peneliti juga ingin

mengucapkan terimakasih pada berbagai pihak yang telah membantu peneliti

untuk menyelesaikan studi.

1. Dr.Titik Kristiyani M.Psi. selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas

Sanata Dharma.

2. Monica Eviandaru Madyaningrum Ph.D. selaku Kepala Program Studi

Psikologi Universitas Sanata Dharma

3. Ibu Passchedona Henrietta Puji Dwi Astuti Dian Sabatti S.Psi., M.A. selaku

Wakil Kepala Program Studi Psikologi Universitas Sanata Dharma.

4. Dr. Tjipto Susana selaku Dosen Pembimbing Akademik yang telah

bimbingan selama proses studi.

5. Bp. Minta Istono, M. Si. selaku Dosen Pembimbing Skripsi yang telah

membimbing peneliti selama proses penyusunan skripsi.

6. Seluruh Dosen Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma yang telah

mengajar, membimbing, serta memfasilitasi selama proses belajar mengajar.

7. Seluruh rekan-rekan mahasiswa yang merupakan rekan seperjuangan peneliti

dalam menjalani seluruh proses studi di Fakultas Psikologi Universitas Sanata

Dharma.

Demikianlah yang dapat peneliti sampaikan. Peneliti berharap skripsi ini

dapat memberikan sumbangsih nyata bagi dunia psikologi dan penelitian

psikologi berikutnya. Peneliti menyadari bahwa penelitian ini masih jauh dari


xii

sempurna. Oleh karena itu, peneliti sangat terbuka bagi berbagai masukan dari

pembaca. Atas perhatian segenap pembaca, peneliti mengucapkan terimakasih.

Yogyakarta, 16 Mei 2018

Peneliti



xiii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ....................................................................................... i

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ............................... ii

HALAMAN PENGESAHAN ......................................................................... iii

HALAMAN MOTTO ..................................................................................... iv

HALAMAN PERSEMBAHAN ..................................................................... v

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA .................................... vi

ABSTRAK ...................................................................................................... vii

ABSTRACT ...................................................................................................... viii

HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ................... ix

KATA PENGANTAR .................................................................................... x

DAFTAR ISI ................................................................................................... xii

DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... xvi

DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xvii

DAFTAR TABEL ........................................................................................... xviii


xiv

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang .................................................................................... 1

B. Rumusan Masalah ............................................................................... 8

C. Tujuan Penelitian ................................................................................ 8

D. Manfaat Penelitian .............................................................................. 8

BAB II LANDASAN TEORI

A. Kesiapan Organisasi untuk Berubah

1. Definisi Kesiapan Organisasi untuk Berubah ............................... 10

2. Dimensi Kesiapan Organisasi untuk Berubah ............................... 13

3. Pengukuran Kesiapan Organisasi untuk Berubah ......................... 15

4. Faktor yang Mempengaruhi Kesiapan Organisasi

untuk Berubah .............................................................................. 16

B. Budaya Organisasi

1. Definisi Budaya Organisasi .......................................................... 18

2. Tipe Budaya Organisasi ................................................................ 21

3. Pengukuran Tipe Budaya Organisasi ............................................ 27

4. Dampak Budaya Organisasi .......................................................... 28

C. Dinamika Hubungan Budaya Organisasi dan Kesiapan Organisasi

untuk Berubah ..................................................................................... 30

D. Skema Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kesiapan Organisasi

untuk Berubah ...................................................................................... 33


xv

BAB III METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian .................................................................................... 39

B. Identifikasi Variabel

1. Variabel Bebas ............................................................................. 40

2. Variabel Terikat ........................................................................... 40

3. Variabel Kontrol ............................................................................ 40

C. Definisi Operasional

1. Budaya Organisasi ....................................................................... 40

2. Kesiapan Organisasi untuk Berubah ............................................. 42

D. Populasi dan Metode Pengambilan Sampel ........................................ 43

E. Metode Pengumpulan Data

1. Budaya Organisasi ........................................................................ 43


F. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur

1. Budaya Organisasi ........................................................................ 45

a. Validitas OCAI ...................................................................... 46

b. Reliabilitas OCAI .................................................................. 46


a. Validitas ORIC ...................................................................... 47

b. Reliabilitas ORIC .................................................................. 47

c. Daya Diskriminasi Item ORIC .............................................. 47

G. Prosedur Pengambilan Data ................................................................ 48

H. Metode Analisis Data


xvi

1. Uji Asumsi ...................................................................................... 49

2. Uji Hipotesis ................................................................................... 50

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Pelaksanaan Penelitian ........................................................................ 54

B. Deskripsi Subjek Penelitian ................................................................ 54

C. Deskripsi Data Penelitian .................................................................... 55

D. Hasil Penelitian ................................................................................... 58

E. Pembahasan ......................................................................................... 65

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan ......................................................................................... 70

B. Keterbatasan Penelitian ....................................................................... 71

C. Saran

1. Bagi Perusahaan ............................................................................ 71

2. Bagi Penelitian Selanjutnya .......................................................... 72

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 73

LAMPIRAN .................................................................................................... 79


xvii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Kuesioner Penelitian .................................................................. 79

Lampiran 2. Hasil Uji Validitas ORIC .......................................................... 89

Lampiran 3. Hasil Uji Reliabilitas ORIC ...................................................... 91

Lampiran 4. Hasil Uji T Kesiapan Organisasi Untuk Berubah ..................... 93

Lampiran 5. Hasil Uji Hipotesis ................................................................... 95

Lampiran 6. Hasil Uji Deskriptif Mean Budaya Organisasi ......................... 98

Lampiran 7. Hasil Analisis Tambahan .......................................................... 100


xviii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Skema Pengaruh Budaya Organisasi dengan Kesiapan Organisasi

untuk Berubah ............................................................................... 33

Gambar 2. Grafik Perbedaan Mean Tipe Budaya pada Pimpinan dan Staff ... 56


xix

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Uji Reliabilitas ORIC ........................................................................ 47

Tabel 2. Uji Daya Diskriminasi Item .............................................................. 48

Tabel 3. Deskripsi Jabatan Subjek ................................................................... 54

Tabel 4. Hasil Uji One Sample t-Test Kesiapan Organisasi untuk Berubah ... 55

Tabel 5. Hasil Uji One Sample Statistic Kesiapan Organisasi untuk Berubah. 55

Tabel 6. Hasil Uji Statistik Deskriptif Mean Tipe Budaya Organisasi ........... 56

Tabel 7. Perbedaan Mean Tipe Budaya pada Pimpinan dan Staff .................. 56

Tabel 8. Hasil Uji Normalitas ......................................................................... 58

Tabel 9. Hasil Uji Homogenitas Varian .......................................................... 58

Tabel 10. Hasil Uji Homogenitas Regresi ...................................................... 59

Tabel 11. Hasil Uji Hipotesis dengan ANCOVA ........................................... 60

Tabel 12. Adjusted Mean Kesiapan Organisasi pada Kelompok Budaya

Organisasi ........................................................................................ 61

Tabel 13. Hasil Uji t-Test Independent Sample Jabatan dengan Kesiapan

Organisasi untuk Berubah ............................................................... 62

Tabel 14. Perbedaan Mean Kesiapan Organisasi untuk Berubah pada

Jabatan ............................................................................................ 63

Tabel 15. Hasil Uji t-Test Independent Sample Masa Kerja dengan Kesiapan

Organisasi untuk Berubah ............................................................... 63

Tabel 16. Perbedaan Mean Kesiapan Organisasi untuk Berubah pada

Masa Kerja ....................................................................................... 63


1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Memasuki abad ke-21, iklim ekonomi global mengalami pergerakan

yang cukup dinamis. Hal ini berdampak pada maraknya perusahaan yang

bangkrut. Sebuah data yang dirilis oleh Dinas Tenaga Kerja Kota Batam

menunjukkan bahwa ada 34 perusahaan di Batam yang gulung tikar. Hal ini

disebabkan karena adanya penurunan hasil penjualan produk mereka

(Indrayani, 2017).

Tak hanya perusahaan kecil, salah satu perusahaan raksasa yang juga

gulung tikar adalah Seven Eleven. Menurut Menteri Perdagangan, pihak

perusahaan tidak berani mengambil keputusan di tengah persoalan keuangan

internal, sehingga para pemegang saham memutuskan untuk menutup seluruh

gerai (Himawan, 2017). Persoalan gulung tikar ini juga menimpa perusahaan

jamu terkemuka di Indonesia yaitu Nyonya Meneer. Perusahaan raksasa ini

digugat oleh Kreditor di Pengadilan Negeri Semarang karena tidak dapat

membayar utang (Gideon, 2017). Kebangkrutan ini selain karena utang,

menurut Ketua Umum Gabungan Pengusaha Jamu dan Obat serta

Kementerian Perindustrian, disebabkan oleh kurangnya inovasi dalam

mengembangkan teknologi penjualan produk sehingga perusahaan tidak dapat

meningkatkan daya saing (Putri, 2017).


2

Guncangan dalam dunia usaha ini bukan hanya menimpa perusahaan

raksasa Indonesia, namun juga menimpa beberapa perusahaan raksasa dunia.

Salah satu perusahaan raksasa dunia yang bangkrut adalah MF Global

Holdings. Perusahaan pialang yang berusia lebih dari 200 tahun tersebut

bangkrut karena perusahaan tidak mampu mengantisipasi dampak krisis

keuangan yang terjadi pada saat itu terhadap perusahaan mereka (Lestarini,

2011; Joice, 2011; Sidik, 2011). Perusahaan lainnya yang bangkrut adalah

Hanjin Shipping merupakan perusahaan logistik ternama di dunia. Perusahaan

ini bangkrut karena tidak mampu mengatasi penurunan pendapatan yang

memang saat itu diakibatkan oleh penurunan dari biaya pengangkutan.

Bangkrutnya perusahaan ini bahkan berdampak pada aktivitas ekspor impor

Indonesia. Hal ini disebabkan karena banyaknya keterlambatan pengiriman

barang yang dilakukan oleh Hanjin Shipping (Namarin, 2016; Desfika, 2016;

Aria, 2016).

Maraknya perusahaan raksasa yang bangkrut tentu mengejutkan

banyak pihak dan menimbulkan pertanyaan mengapa hal tersebut dapat

terjadi, apalagi perusahaan raksasa tersebut bukanlah perusahaan baru.

Perusahaan tentunya sadar bahwa saat ini dunia telah memasuki era digital

yang menuntut para pelaku usaha mengembangkan bisnisnya berbasis

teknologi (Winardi, 2004). Namun, seringkali perusahaan mengabaikan hal

tersebut, seperti salah satunya perusahaan Nyonya Meneer. Selain itu,

perusahaan seharusnya menyadari bahwa ekonomi global sangatlah dinamis

sehingga perusahaan harus memiliki kemampuan untuk beradaptasi dan


3

menghadapi perubahan tersebut dengan cepat dan tepat. Salah satu contohnya

adalah perusahaan MF Global Holdings. Perusahaan tersebut sudah berusia

lebih dari 200 tahun. Seharusnya, mereka sudah memahami bahwa sebagai

perusahaan pialang, mereka tidak terlepas dari aktivitas ekonomi global dan

juga seharusnya mereka mampu membaca dan mengantisipasi segala kondisi

ekonomi global. Namun, perusahaan tersebut masih mengalami kebangkrutan

(Lestarini, 2011; Joice, 2011; Sidik, 2011).

Kebangkrutan tersebut, menurut Noe (2010), terjadi karena kurangnya

kesiapan organisasi atau dalam hal ini perusahaan, untuk berubah seiring

perkembangan zaman (Suwatno, 2014; Sindo, 2016). Pada hakikatnya,

kesiapan organisasi untuk berubah merupakan kecenderungan dari organisasi

untuk keluar dari pola atau kebiasaan organisasi yang lama (Nordin, 2011).

Organisasi, menurut Civil Soffer, adalah perserikatan orang yang

masing-masing diberi peranan dan tugas tertentu dalam suatu sistem kerja

(Reksohadiprodjo, 1982). Van Miller (dalam Sutarto, 1984) juga

mendefinisikan organisasi sebagai sekelompok orang yang telah mengikatkan

diri mereka bersama-sama, untuk mencapai suatu tujuan. Berdasarkan definisi

tersebut, peneliti menarik suatu benang merah di mana organisasi adalah

sekelompok orang yang memiliki suatu sistem kerja yang berusaha bersama

untuk mencapai suatu tujuan. Suatu organisasi dapat terbentuk apabila

terdapat sekelompok orang yang memiliki suatu tujuan dengan sistem kerja.

Maka dalam level organisasi, kesiapan untuk berubah mengacu pada suatu

kesepakatan bersama dengan seluruh orang dalam organisasi untuk


4

mengimplementasikan perubahan (Weiner, 2009). Kesepakatan bersama ini

dapat dicapai apabila seluruh anggota organisasi memiliki rasa dorongan yang

kuat secara bersama untuk melaksanakan perubahan (Wibowo, 2012).

Berdasarkan paparan konsep kesiapan organisasi tersebut, dapat

terlihat bahwa tingkat kesiapan organisasi secara teoritik, berkaitan dengan

seberapa besar kecenderungan seluruh karyawan untuk keluar dari kebiasaan

lama dan bersepakat untuk mengimplementasikan perubahan. Konsep ini

sangat penting untuk diteliti, karena perubahan tidak dapat terjadi tanpa

melihat seberapa besar kecenderungan seluruh bagian dalam organisasi untuk

berubah. Kebangkrutan yang terjadi pada beberapa perusahaan raksasa,

seperti Nyonya Meneer yang bangkrut patut dijadikan bahan refleksi, apakah

seluruh karyawan telah sepakat untuk melakukan perubahan.

Inilah yang mendorong peneliti untuk meneliti mengenai kesiapan

organisasi, karena ketika organisasi tidak melihat seberapa mereka siap dan

sepakat untuk keluar dari kebiasaan lama, maka seluruh proses perencanaan

perubahan tidak dapat terimplementasi dengan baik. Hal tersebut tentu

berakibat pada tidak terlaksananya perubahan yang dapat membuat

perusahaan bangkrut. Bahkan, pengukuran kesiapan organisasi ini harus

melibatkan setiap elemen struktural dalam perusahaan. Hal ini bertujuan agar

perusahaan memiliki gambaran mengenai seberapa siap perusahaan

mengimplementasikan perubahan (Wibowo, 2007).


5

Kesiapan organisasi untuk berubah dipengaruhi oleh dua dimensi

yaitu dimensi individu dan organisasi. Faktor yang mempengaruhi kesiapan

organisasi dari dimensi individu mencakup pengalaman hidup, nilai hidup,

trait, dan komitmen organisasi (Saragih, 2015). Kepuasan kerja, pengetahuan

akan perubahan, dan kecerdasan emosional juga menjadi faktor dari dimensi

individu (Alas dkk, 2012; Nordin, 2011; Wibowo, 2007). Aspek kebiasaan

dan pola pikir lama juga mempengaruhi kesiapan organisasi untuk berubah,

di mana para karyawan yang terbiasa bekerja dengan pola kerja yang lama

akan cenderung berada dalam zona nyaman yang membuat karyawan sulit

berubah (Winardi, 2004; Wibowo, 2007).

Kesiapan organisasi juga dipengaruhi dari dimensi organisasi yang

meliputi keterlibatan karyawan sejak proses pengenalan sistem baru hingga

proses pelaksanaan perubahan, kapasitas internal organisasi, penerimaan,

kepemimpinan, pola relasi dan mekanisme kerja antar anggota organisasi

(Abdinnour, 2003; Jones, 2005; Ochurub, 2012; Straatmann dkk, 2016;

Nordin, 2011). Selain itu, posisi dalam struktur organisasi juga

mempengaruhi kesiapan organisasi untuk berubah. Hal ini dibuktikan melalui

salah satu penelitian di hotel Turki, yang menunjukkan bahwa para manajer

memiliki pengetahuan tentang perubahan dan kemampuan pembelajaran

organisasi yang lebih tinggi dibandingkan dengan para bawahan (Alas, 2012).

Padahal dalam proses perubahan, organisasi membutuhkan keterlibatan dan

dukungan karyawan sebagai motor penggerak perubahan organisasi (An,

2011; Zhi, 2013). Menurut Likert (dalam Winardi, 2004), salah satu alasan


6

individu menentang perubahan adalah, kurangnya informasi mengenai

perubahan tersebut sehingga karyawan tidak mengerti mengenai tujuan

perubahan tersebut dan bagaimana implementasinya. Apabila anggota

organisasi menentang perubahan, maka proses perubahan tidak

diimplementasikan karena anggota organisasi merupakan motor penggerak

perubahan tidak menjalankan proses perubahan tersebut.

Keseluruhan faktor dari dimensi organisasi tersebut jika dilihat, maka

ini mengarah ke budaya organisasi. Budaya organisasi adalah pandangan,

nilai, dan kepercayaan anggota organisasi mengenai mekanisme kerja,

keterlibatan karyawan, pola relasi, perilaku kerja, dan proses kepemimpinan

dalam organisasi (Mehta, 2004; Gochhayat, 2017; Jones, 2005). Berdasarkan

definisi tersebut, terlihat bahwa budaya organisasi mengandung beberapa

faktor yang ada dalam dimensi organisasi, seperti keterlibatan organisasi,

kepemimpinan, pola relasi dan mekanisme kerja karyawan.

Peneliti ingin meneliti budaya organisasi dalam kaitannya dengan

kesiapan organisasi untuk berubah, karena budaya organisasi memiliki

pengaruh yang sangat kuat dalam siklus organisasi termasuk kesiapan

organisasi untuk berubah. Ada empat jenis budaya organisasi yang

berpengaruh pada kesiapan organisasi untuk berubah, menurut teori budaya

organisasi dari Zammuto dan O’Connor (1992), yaitu human relation model,

open system model, internal process model, dan rational goal model.


7

Karyawan yang berada dalam human relation model yaitu budaya

saling mendukung antar karyawan, memiliki kualitas kerja yang lebih baik

daripada rational goal model yang hanya berorientasi pada pencapaian target

dan tujuan. Dengan budaya yang saling mendukung (affiliation culture),

kualitas kerja karyawan cenderung lebih baik dan efisien yang membuat

karyawan siap menghadapi perubahan apapun dalam organisasi (Jones,

2005). Kecenderungan yang sama juga ditunjukkan pada karyawan yang

berada dalam open system atau adocrachy. Karyawan yang berada pada

budaya adocrachy akan dituntut untuk selalu menghasilkan sesuatu yang

inovatif sesuai dengan perkembangan lingkungan eksternal. Hal ini

cenderung membuat karyawan dalam organisasi tersebut lebih siap

menghadapi perubahan.

Kecenderungan berbeda ditunjukkan oleh karyawan yang berada

dalam budaya internal process atau hierarchy, yaitu mereka hanya

berorientasi pada prosedur dan hubungan antar karyawan yang baku. Hal ini

membuat relasi dan koordinasi antar karyawan menjadi kurang terbangun

dengan lancar yang membuat karyawan tidak siap menghadapi segala

perubahan organisasi (Jones, 2005).

Fakta di lapangan ternyata menunjukkan suatu fenomena yang

mengejutkan. Mayoritas organisasi sektor publik cenderung memiliki budaya

organisasi dengan jenis hierarchy, sedangkan organisasi dalam sektor privat

atau swasta memiliki budaya organisasi adocrachy. Berdasarkan fakta


8

tersebut, terlihat bahwa memang mayoritas organisasi di sektor publik tidak

siap untuk berubah (Bahtnagar, 1995).

Berdasarkan riset tersebut, dapat dilihat bahwa budaya organisasi

yang tidak tepat dapat membuat organisasi menjadi tidak adaptif dan tidak

siap untuk berubah (Jones, 2005). Hal ini disebabkan karena budaya

organisasi pada hakikatnya merupakan pola pikir dan keyakinan yang

dipegang para karyawan. Itulah sebabnya, isu budaya organisasi harus diteliti,

karena ketepatan sebuah pola pikir para karyawan dapat mempengaruhi

tingkat kesiapan organisasi untuk berubah.

B. Rumusan Masalah

Apakah ada pengaruh dari tipe budaya organisasi perusahaan terhadap tingkat

kesiapan organisasi untuk berubah berdasarkan perspektif karyawan?

C. Tujuan Penelitian

Mengetahui adanya pengaruh dari tipe budaya organisasi yang dominan

dalam perusahaan terhadap tingkat kesiapan organisasi untuk berubah

berdasarkan perspektif karyawan perusahaan.

D. Manfaat Penelitian

1. Manfaat Teoritis

a. Penelitian ini dapat memberikan sumbangsih secara ilmiah bagi

dunia industri dan organisasi tentang tingkat kesiapan organisasi dan

budaya organisasi.


9

2. Manfaat Praktis bagi Perusahaan

a. Pihak perusahaan dapat memperoleh gambaran mengenai tingkat

kesiapan organisasi untuk berubah dari perspektif karyawan dan tipe

budaya yang dominan dalam perusahaan.

b. Perusahaan dapat memberikan evaluasi dan refleksi perjalanan

perusahaan berdasarkan gambaran tingkat kesiapan organisasi untuk

berubah dan budaya organisasi pada perusahaan.

3. Manfaat Praktis bagi Subjek

a. Karyawan yang menjadi subjek penelitian dapat melakukan evaluasi

dan refleksi pribadi mengenai komitmen dan keyakinan mereka

sebagai karyawan untuk mengimplementasikan perubahan, serta

bagaimana cara kerja dan relasi mereka dengan karyawan lain

maupun pimpinan.

b. Karyawan dapat mulai menyusun langkah-langkah konkret untuk

meningkatkan cara kerja, relasi, komitmen dan keyakinan untuk

berubah yang mendukung peningkatan kesiapan organisasi untuk

berubah.


10

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Kesiapan Organisasi untuk Berubah

1. Definisi Kesiapan Organisasi untuk Berubah

Istilah kesiapan untuk berubah pertama kali dicetuskan oleh

Amenarkis (1993). Pada mulanya, konsep ini mengarah pada kesiapan

karyawan untuk berubah dalam konteks implementasi perubahan.

Kapasitas organisasi untuk berubah dapat meningkat apabila organisasi

memiliki seorang karyawan yang siap untuk berubah. Inilah modal awal

yang harus dimiliki organisasi. Maka, kesiapan karyawan untuk

berubah di sini berkaitan dengan proses kognisi, perasaan, dan perilaku

seorang karyawan dalam menghadapi perubahan (Amenarkis, 1993;

Weeks, Roberts, Choncko, & Jones, 2004; Jones, 2005; Alas, 2012).

Dalam perkembangannya, kesiapan untuk berubah dipandang

sebagai kajian yang multilevel. Weiner (2008), mengungkapkan bahwa

Weiner (2008), mencatat dalam risetnya bahwa dari 106 artikel yang

sudah ditelaah, hanya sekitar 31% artikel yang membahas mengenai

kesiapan untuk berubah pada level organisasi (Amenarkis, 1993; Jones,

2005; Weiner 2008; Alas, 2012; Weeks, 2004). Hal ini menunjukkan

bahwa konsep kesiapan untuk berubah masih dikupas pada level

individu. Padahal, kesiapan untuk berubah bukan hanya mencakup level

individu saja. Lehman, (2002), juga pernah meneliti kesiapan untuk


11

berubah pada level organisasi melalui berbagai kriteria yang ditentukan

yaitu kesiapan motivasi, atribut para staff, sumberdaya institusional,

iklim organisasi. Namun di sini, belum ada definisi maupun kerangka

konseptual yang jelas mengenai kesiapan pada level organisasi dalam

jurnal tersebut. Selain itu, masih banyak ditemukan keterbatasan pada

validitas dan reliabilitas dalam pengukuran kesiapan untuk berubah

dalam level organisasi karena konsep yang digunakan masih ambigu

(Weiner, 2008). Berangkat dari fakta tersebut, diciptakanlah suatu konsep

yang dapat menjadi kerangka berpikir dalam memahami kesiapan untuk

berubah pada level organisasi yang dinamakan kesiapan organisasi

untuk berubah atau organizational readiness for change yang digagas

pertama kali oleh Weiner (Weiner, 2008; Weiner, 2009).

Kesiapan organisasi tidak terlepas dari definisi organisasi.

Sebagaimana telah dibahas pada bab sebelumnya, organisasi dapat

didefinisikan sebagai sekelompok orang yang memiliki suatu sistem

kerja yang berusaha bersama untuk mencapai suatu tujuan

(Reksohadiprodjo, 1982; Sutarto, 1984). Maka, konsep kesiapan

organisasi untuk berubah ini berkaitan dengan seberapa siap

sekelompok orang ini dengan sistem kerja mereka dan daya upaya

mereka untuk berubah. Menurut Weiner (2009), kesiapan organisasi

untuk berubah adalah keyakinan dan komitmen kolektif para anggota

organisasi untuk berubah. Setelah Weiner, Castaneda (2012), juga

memaparkan konsep kesiapan organisasi untuk berubah. Menurutnya


12

(Castaneda, 2012), kesiapan organisasi untuk berubah merupakan

kepercayaan para anggota mengenai pentingnya perubahan organisasi

serta tingkat motivasi, kapabilitas, dan adaptivitas organisasi dalam

menghadapi lingkungan yang serba dinamis.

Kesiapan organisasi untuk berubah muncul pada ranah penelitian

manajemen perubahan organisasi dan manajemen layanan kesehatan.

Dalam ranah penelitian tersebut, muncul dua perspektif mengenai

kesiapan organisasi untuk berubah yaitu perspektif struktural dan

psikologis. Secara struktural, kesiapan organisasi mengacu pada

kapasitas organisasi berupa aset struktural organisasi yang menopang

kesuksesan proses implementasi perubahan organisasi (Weiner, 2009;

Shahrasbi & Pare, 2014). Berbeda dengan struktural, kesiapan organisasi

dalam perspektif psikologis mengacu pada seberapa besar kepercayaan

dan keyakinan anggota organisasi dalam hal kemampuan menyikapi dan

menghadapi perubahan organisasi.

Berdasarkan paparan tersebut, dapat ditarik suatu benang merah

yaitu kesiapan organisasi untuk berubah merupakan suatu sikap,

kepercayaan, dan keyakinan kolektif para anggota organisasi mengenai

pentingnya meningkatkan adaptivitas organisasi dalam menghadapi

perubahan baik secara kapasitas baik struktural maupun psikologis

organisasi dan para anggotanya. Kepercayaan dan keyakinan kolektif

tersebut mengacu pada kepercayaan dan keyakinan bersama pada

seluruh karyawan, bukan lagi individu. Hal ini didasarkan pada hakikat


13

kesiapan organisasi itu sendiri yang merupakan kesiapan pada

sekelompok orang dan bukan hanya pada level individu. Para karyawan

dalam organisasi perlu mempersepsikan apakah seluruh karyawan telah

memiliki komitmen dan keyakinan bersama yang kuat untuk

melaksanakan perubahan. Hal ini disebabkan karena kepercayaan dan

keyakinan bersama tersebut merupakan dua gambaran utama yang harus

dilihat para karyawan untuk melihat seberapa kuat kepercayaan dan

keyakinan bersama mereka untuk mengimplementasikan perubahan

(Weiner, 2009; Shahrasbi & Pare, 2014).

2. Dimensi Kesiapan Organisasi untuk Berubah

Berdasarkan teori Weiner (2009) mengenai kesiapan organisasi

untuk berubah, ada dua dimensi yang membentuk kesiapan organisasi

untuk berubah, antara lain:

a. Komitmen untuk berubah

Komitmen untuk berubah adalah suatu nilai dan pola pikir

yang mendorong karyawan untuk mengikatkan diri dalam rangka

mengimplementasikan perubahan. Ikatan tersebut membuat karyawan

setia dalam menjalankan tugas dan mengimplementasikan perubahan

yang dicanangkan. Karyawan yang setia akan memiliki koordinasi

yang baik serta menjalankan perubahan yang dicanangkan secara

konsisten dan progresif. Ada beberapa indikator yang menunjukkan

seseorang setia mengikuti dan mengimplementasikan perubahan,

diantaranya adalah:


14

1) Karyawan akan percaya kepada manajemen untuk dapat

mengkoordinasi karyawan dalam proses perubahan

2) Karyawan menyadari ada suatu nilai penting dalam perubahan

organisasi

3) Karyawan dan manajemen berusaha merekatkan diri dan bersatu

untuk segera mengimplementasikan perubahan

4) Karyawan merasa memiliki suatu tanggungjawab untuk

melaksanakan proses perubahan (Weiner, 2009; Shahrasbi &

Pare, 2014; Neves & Caetano, 2014; Weiner, 2008; Elias, 2007).

b. Keyakinan untuk berubah

Keyakinan untuk berubah adalah suatu kepercayaan kolektif

para karyawan mengenai kapabilitas mereka untuk

mengimplementasikan perubahan. Kapabilitas adalah suatu

kemampuan untuk mendayagunakan segala potensi dalam diri

menghadapi segala sesuatu. Kepercayaan kolektif yang kuat tersebut

akan membuat termotivasi untuk melaksanakan perubahan. Karyawan

yang siap menghadapi perubahan adalah karyawan yang yakin dengan

kapabilitas mereka untuk berubah dan mengatasi segala tantangan

yang ada. Seseorang yang memiliki keyakinan tinggi berarti ia

merasa bahwa ia mampu untuk mengimplementasikan perubahan

(Weiner, 2009). Ada beberapa indikator yang menunjukkan seseorang

memiliki keyakinan untuk berubah yaitu:

1) Karyawan termotivasi untuk mengimplementasikan perubahan.


15

2) Karyawan merasa optimis dapat menjalani dan

mengimplementasikan perubahan

3) Karyawan percaya bahwa seluruh pihak organisasi baik karyawan

maupun manajemen memiliki kemampuan mewujudkan

perubahan

4) Seluruh karyawan percaya bahwa mereka mampu bekerja sama

dan saling mendukung untuk mewujudkan perubahan (Shahrasbi

& Pare, 2014; Elias, 2007).

3. Pengukuran Kesiapan Organisasi untuk Berubah

Kesiapan organisasi untuk berubah akan diukur dengan skala

Organizational Readiness for Implementing Change (ORIC). ORIC

dikembangkan berdasarkan teori dari Weiner mengenai Kesiapan

Organisasi untuk Berubah (Shea, Jacob, Esserman, Bruce, & Weiner,

2014). Menurut Weiner, ada dua dimensi yang membentuk kesiapan

organisasi untuk berubah yaitu komitmen dan keyakinan untuk berubah

(Weiner, 2009). Pengukuran kesiapan organisasi untuk berubah dalam

kuesioner ini akan berlandaskan dua dimensi tersebut (Shea dkk, 2014).

Skala ORIC merupakan tipe skala likert. Skala ini terdiri dari

duabelas soal. Responden diminta untuk memberikan tanda centang pada

salah satu pilihan jawaban.

4. Faktor yang Mempengaruhi Kesiapan Organisasi untuk Berubah

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi terbentuknya kesiapan

organisasi untuk berubah, yaitu


16

a. Iklim dan Budaya Organisasi

Iklim dan Budaya organisasi merupakan dasar organisasi

untuk menganalisis beragam fenomena dan permasalahan yang terjadi

di Indonesia. Budaya organisasi adalah suatu kepercayaan, nilai, dan

asumsi mengenai pola relasi, mekanisme kerja, kepemimpinan yang

menjadi norma dasar bagi para karyawan untuk berperilaku,

beradaptasi, dan menyelesaikan masalah (Glisson, 2007; Wolf, 2013;

Mehta, 2004; Gochhayat, 2017; Jones, 2005). Berbeda dengan budaya

organisasi, iklim organisasi adalah suatu gambaran dan persepsi

karyawan mengenai kondisi lingkungan kerja yang akan

mempengaruhi perilaku individu dan proses perubahan organisasi

(Ostroff, 2012, Weeks, 2004; Glisson, 2015; Wolf, 2013). Kondisi

lingkungan kerja yang penuh tekanan dapat membuat para karyawan

tidak merasa nyaman dalam beradaptasi dengan segala perubahan

(Weeks, 2004). Kondisi lingkungan kerja dan budaya inilah yang

mempengaruhi para karyawan tidak siap dalam menghadapi

perubahan.

b. Dinamika hubungan interpersonal dalam organisasi

Hubungan interpersonal dalam organisasi terlihat dalam pola

relasi antar anggota organisasi. Relasi antar anggota organisasi

menggambarkan cara para anggota organisasi berkomunikasi satu

sama lain dan mekanisme kerja mereka yang dapat mempengaruhi

cara mereka menghadapi perubahan. Apabila para anggota organisasi


17

memiliki komunikasi dan mekanisme kerja atau koordinasi yang

kurang baik, maka karyawan tidak dapat memiliki kemampuan untuk

beradaptasi dengan segala perubahan yang dilakukan (Weeks, 2004;

Castanaeda, 2012).

c. Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah proses seseorang dalam menjalankan

fungsi, tanggungjawab, dan wewenang untuk mempengaruhi para

anggota organisasi dalam rangka mencapai tujuan (Castanaeda, 2012).

Dalam proses kepemimpinan, ada unsur saling mempengaruhi antara

pemimpin dengan anggotanya. Seorang pemimpin yang tidak mampu

melakukan manajemen yang baik akan membuat para anggota tidak

percaya mengenai kemampuan pemimpinnya dalam melakukan

perubahan (Alas, 2012). Hal ini tentunya mempengaruhi kesiapan dari

para anggota organisasi untuk melakukan perubahan, karena

pemimpinnya tidak dipercaya, maka perubahan tidak dapat

terimplementasi dengan baik. Di sinilah pemimpin harus dapat

menjalankan peran dan fungsinya dengan maksimal baik untuk

manajemen yaitu merencanakan, melaksanakan, dan mengawasi

maupun mempengaruhi para anggota organisasi agar mau dan siap

untuk berubah (Weeks, 2004; Castaneda, 2012).

d. Kebiasaan dan Pola Pikir Lama

Kebiasaan lama dan pola pikir lama dari organisasi merupakan

hambatan yang sering menghadang dalam proses implementasi


18

organisasi (Winardi, 2004; Wibowo, 2007). Kurt Lewin menyebutkan

bahwa kesiapan organisasi merupakan proses untuk keluar dari

kebiasaan dan pola pikir yang lama (Weiner, 2009; Weeks, 2004).

Pola pikir lama dapat membuat karyawan kesulitan memahami proses

perubahan yang akan dieksekusi, maka karyawan membutuhkan

pengetahuan yang baru akan perubahan (Weiner, 2009).

e. Penguasaan Teknologi

Saat ini, penguasaan teknologi dibutuhkan untuk

mempersiapkan diri menghadapi perubahan. Para pelaku usaha saat

ini telah menyadari betapa pentingnya inovasi pada bidang teknologi,

namun karyawan tidak akan siap dalam proses implementasi inovasi

ini apabila karyawan tidak menguasai teknologi. Inilah pentingnya

meningkatkan kemampuan karyawan dalam memakai teknologi yang

ada agar proses implementasi segala macam perubahan dapat tercapai

(Weeks, 2004; Lehman, 2002).

B. Budaya Organisasi

1. Definisi Budaya Organisasi

Budaya merupakan salah satu konsep yang kerap dipakai dalam

disiplin ilmu antropologi sejak abad ke XIX. Budaya mulai masuk ke

ranah organisasi pada tahun 1920 melalui konsep Scientific

Management oleh Henry R. Towne dan Frederick Taylor (Sobirin,

2007). Konsep budaya organisasi mulai populer sejak tahun 1980 oleh


19

Deal dan Kennedy yang pada saat itu muncul dalam konteks budaya

pada perusahaan.

Riset budaya perusahaan mulai berkembang pada tahun 1998

oleh Bhatnagar (Bhatnagar, 1998). Lingkungan eksternal organisasi

yang sangat dinamis saat itu membuat organisasi dituntut untuk segera

mengimplementasikan perubahan. Perusahaan mulai menyadari

adanya lingkungan yang dinamis membuat perusahaan menyadari

bahwa mereka harus siap menghadapi hal tersebut, namun

persoalannya adalah masing-masing perusahaan memiliki budaya

organisasi yang berbeda dan budaya tersebut dapat mempengaruhi

tingkat adaptivitas organisasi tersebut. Budaya organisasi selalu

dikaitkan dalam konteks perubahan organisasi sejak masa itu

(Bhatnagar, 1998; McNabb & Epic, 1995; Whelan, 2015; Latta, 2009).

Budaya organisasi, secara sederhana, merupakan nilai dan

norma perilaku bersama yang dipegang oleh organisasi (Glisson,

2007). Menurut Glisson (2007), budaya organisasi digambarkan

melalui norma perilaku yang menggambarkan lingkungan kerja dalam

organisasi tersebut. Norma perilaku yang tergambar dalam lingkungan

kerja akan membentuk perilaku kerja dari para karyawan (Wibowo,

2007).

Schein (2010) juga mengungkapkan definisi budaya organisasi

yang mengacu pada kepercayaan dan nilai dasar yang dipelajari oleh

anggota organisasi untuk beradaptasi dengan lingkungan sekitar dan


20

untuk menyatukan struktur internal organisasi (Mehta, 2004; Ostroff,

2012). Di sinilah letak perbedaan dengan definisi yang dikemukakan

oleh Glisson (2007) yaitu mengenai hasil dari budaya organisasi.

Budaya organisasi memang akan membentuk perilaku kerja, namun

budaya organisasi juga dapat digunakan untuk proses adaptasi

organisasi terhadap dinamika lingkungan eksternal. Budaya organisasi

merupakan perekat bersama menjadi acuan bersama para anggota

organisasi dalam berelasi, berinteraksi, dan bekerja dalam organisasi

(Wibowo, 2007).

Budaya organisasi merupakan konsep yang memiliki banyak

arti. Sejak tahun 1961 hingga 1993, tercatat ada 54 definisi yang

berbeda. Hal ini disebabkan karena adanya beragam perspektif dan

konteks penelitian saat itu (Ostroff, 2014). Ada berbagai perspektif

mengenai budaya organisasi. Pertama, budaya merupakan perspektif

yang integratif atau biasa disebut integrative perspective. Menurut

perspektif ini, budaya organisasi yang berkaitan dengan seluruh nilai

dan kepercayaan yang dipegang organisasi, dapat mempengaruhi

karyawan, maka mengubah budaya organisasi bukanlah perkara

mudah. Kedua, budaya organisasi merupakan perspektif yang

diferensiatif atau differetiated perspective. Budaya organisasi dalam

perspektif ini berbeda pada masing-masing sub-kebudayaan yang

terdapat pada setiap divisi, atau kelompok tertentu. Inilah mengapa

budaya organisasi merupakan kajian yang multilevel karena ini bisa


21

terlihat pada level yang lebih kecil dalam organisasi yaitu level

kelompok atau grup kecil (Ostroff, 2012; Whelan, 2015).

Seluruh kajian budaya organisasi tersebut menunjukkan bahwa

budaya organisasi merupakan konsep yang multiperspektif dan

multilevel. Hal ini disebabkan karena konsep budaya dapat dilihat

dalam berbagai perspektif dan berbagai level dalam organisasi.

Berdasarkan seluruh paparan tersebut, dapat disimpulkan bahwa

budaya organisasi merupakan suatu nilai, kepercayaan, dan norma

kolektif yang dipegang oleh para karyawan di setiap divisi atau

kelompok, mengenai mekanisme kerja, pola relasi, dan kepemimpinan

serta dipergunakan untuk beradaptasi dengan lingkungan eksternal

(Mehta, 2004; Ostroff, 2012; Whelan, 2015). Nilai, norma dan

kepercayaan ini akan membentuk perilaku kerja yang menjadi modal

dasar untuk menghadapi segala perubahan dinamika lingkungan

eksternal karena dari sinilah konsep budaya organisasi muncul.

2. Tipe-tipe Budaya Organisasi

Ada berbagai gagasan mengenai pembagian tipe-tipe budaya

organisasi. Cameron dan Quinn (2006), mencatat ada sembilan tokoh

yang mengemukakan gagasan mengenai tipe budaya organisasi.

Wibowo (2007), juga mengungkapkan ada enam tokoh yang

mengusulkan mengenai berbagai tipe budaya organisasi. Kemunculan

berbagai macam tipe budaya disebabkan karena budaya organisasi


22

merupakan sesuatu yang sangat kompleks dan komprehensif (Cameron

& Quinn, 2006).

Oleh karena itu, diperlukan suatu kerangka pemahaman yang

kuat untuk menaungi berbagai pandangan mengenai tipe budaya

organisasi. Berdasarkan kebutuhan akan suatu kerangka pemahaman

tersebut, Cameron dan Quinn (2006), memunculkan suatu kerangka

pemahaman yang dinamakan Competing Value Framework, yaitu

kerangka berpikir yang dikembangkan dari sembilan indikator

efektivitas organisasi yang kemudian dirangkum ke dalam dua dimensi

utama. Kedua dimensi utama tersebut dibagi ke dalam empat kuadran.

Dimensi pertama menekankan pada tingkat fleksibilitas dan stabilitas

organisasi. Dimensi ini hendak melihat apakah organisasi mampu

beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal organisasi.

Dimensi kedua, menekankan pada orientasi organisasi yaitu internal

atau eksternal (Quinn, 1983; Cameron & Quinn, 2006). Kedua dimensi

tersebut akan membentuk empat kuadran tipe budaya. Pembagian

keempat tipe budaya dalam empat kuadran menunjukkan bahwa

masing-masing tipe budaya memiliki karakteristik yang berbeda satu

sama lain.

Competing Value Framework merupakan tipe budaya yang

akan digunakan dalam riset ini. Hal ini disebabkan karena tipe budaya

ini didasarkan atas kerangka pemahaman yang komprehensif dan tepat.

Kerangka pemahaman ini mampu merangkum seluruh dimensi yang


23

ada pada tipe budaya yang telah diusulkan para ahli sebelumnya.

Berikut ini merupakan penjelasan keempat tipe budaya organisasi

tersebut berdasarkan Competing Value Framework.

a. Hierarchy Culture

Hierarchy Culture adalah suatu jenis budaya organisasi

yang berorientasi pada jalannya aturan dan prosedur dari

organisasi. Budaya Hierarchy muncul pertama kali pada awal

tahun 1947 oleh Weber (dalam Cameroon & Quinn, 2006).

Weber (dalam Cameroon & Quinn, 2006) mengungkapkan bahwa

untuk menghadapi tantangan ekonomi ke depan, organisasi harus

stabil, efisien, konsistensi yang tinggi. Maka, budaya yang

tercipta harus menekankan pada mekanisme kerja dan tata

hubungan yang baku dan terstandar.

Ada beberapa karakteristik yang menjadi indikator sebuah

organisasi dikatakan memegang budaya ini. Pertama, karyawan

dituntut untuk menjalankan segala kegiatan organisasi sesuai

dengan aturan dan ketetapan dari pihak manajemen organisasi.

Ada suatu prosedur yang sangat formal, baku, dan terstandar bagi

karyawan. Kedua, karyawan akan berada dalam suatu sistem

pengawasan kinerja yang sangat ketat, Ketiga, pimpinan

perusahaan akan cenderung mengawasi segala kegiatan organisasi

akan sesuai prosedur, aturan, dan ketetapan yang berlaku dalam

perusahaan. Keempat, proses pengambilan keputusan didasarkan


24

atas data internal perusahaan dan bukan dari kondisi lingkungan

eksternal organisasi (Quinn, 1983; Bhatnagar, 1998)

b. Market Culture

Istilah market dalam hal ini mengandung makna bahwa

organisasi akan berperan penting dalam perdagangan. Budaya

Market mulai populer pada akhir tahun 1960. Tipe budaya ini

diciptakan oleh Olivier Williamson, Bill Oushi dan timnya

(Cameroon, 2006). Maka, organisasi di sini akan bermitra dengan

para pemangku kepentingan di perdagangan yaitu pemasok atau

suppliers, pelanggan, pemegang saham, kontraktor, dan lain

sebagainya. Di sini berarti, organisasi benar-benar akan masuk ke

dalam suatu sistem pasar.

Organisasi atau biasa dinamakan perusahaan yang telah

masuk ke pasar akan memasuki suatu babak baru. Berbeda

dengan tipe sebelumnya, perusahaan akan berfokus pada

mendominasi dan bahkan memenangkan aktivitas dalam sistem

pasar yaitu penjualan. Perusahaan akan menetapkan target

penjualan dan keuntungan yang harus dicapai. Selain itu,

kepuasan konsumen dan para stakeholder atau pemangku

kepentingan juga akan menjadi sorotan. Dalam rangka

pemenuhan target dan kepuasan tersebut, perusahaan menyusun

strategi yang akan dijalankan oleh para karyawan. Dengan

mencapai target yang telah disusun, maka perusahaan dapat


25

memenangkan persaingan dalam pasar (Cameroon & Quinn,

2006; Quinn, 1983; Bhatnagar, 1998).

c. Clan Culture

Istilah Clan di sini mengacu pada kekeluargaan. Hal ini

berarti, budaya Clan adalah budaya yang menekankan pada nilai

kekeluargaan. Budaya ini mulai ditemukan di perusahaan Jepang

pada tahun 1960 hingga 1970 (Cameroon & Quinn, 2006).

Dalam budaya ini, perusahaaan memiliki nilai dan tujuan

bersama. Suatu suasana dan lingkungan kerja dapat tercipta secara

kondusif dan suportif apabila ada kerjasama dan relasi yang dekat

antar karyawan. Selain itu, suasana kerja yang baik dapat

terbangun apabila ada karyawan mengalami perkembangan. Maka

dalam budaya ini, karyawan bukan hanya diminta bekerja sesuai

prosedur atau hanya mengejar target penjualan, namun diberikan

kesempatan untuk berpartisipasi dalam berdinamika di

perusahaan bahkan dalam pengambilan keputusan. Di sini,

pemimpin berperan seperti orangtua yang membimbing,

memfasilitasi, memberdayakan, dan mengarahkan para karyawan

agar terus berkembang (Cameroon & Quinn, 2006).

Partisipasi sangat berharga dalam budaya Clan.

Keterlibatan dari karyawan akan mendorong mereka untuk

menumbuhkan rasa memiliki organisasi. Selain itu, partisipasi ini

juga akan menumbuhkan kesetiaan dan komitmen karyawan


26

untuk mengikuti segala dinamika kerja yang ada di perusahaan.

Dari sini juga, para karyawan akan saling mendukung satu sama

lain dalam bekerja karena mereka memiliki nilai, komitmen, serta

tujuan yang sama yaitu memajukan perusahaan (Cameroon &

Quinn, 2006; Quinn, 1983; Bahtnagar, 1998).

d. Adocrachy Culture

Adocrachy Culture adalah suatu tipe budaya yang

menekankan pada prinsip spontanitas dan fleksibilitas dalam

menghadapi dunia eksternal organisasi. Istilah Adocrachy berasal

dari kata Ad hoc yang mengacu pada sesuatu yang sangat dinamis

(Cameroon & Quinn, 2006).

Orientasi budaya organisasi ini adalah dunia eksternal.

Kesiapan untuk berubah dan menghadapi tantangan baru dari luar

merupakan hal yang harus dihadapi oleh perusahaan. Dalam

budaya ini, perusahaan akan terus melakukan inovasi baik

kebijakan maupun produk yaitu berupa produk baru. Maka, para

karyawan dalam organisasi dituntut untuk selalu adaptif dan

penuh inovasi dalam menghadapi dunia luar. Lingkungan kerja

yang terbentuk adalah lingkungan kerja yang sangat dinamis. Hal

ini karena suasana dan pola kerja dari seluruh karyawan bisa

berubah dengan sangat cepat. Pemimpin perusahaan dituntut

untuk selalu berinovasi dan berani mengambil resiko (Cameroon

& Quinn, 2006; Quinn, 1983; Bahtnagar, 1998).


27

3. Pengukuran Tipe Budaya Organisasi

Keempat tipe budaya organisasi akan diukur dengan kuesioner

bernama Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI). OCAI

merupakan sebuah instrumen penelitian budaya organisasi yang

diciptakan oleh Quinn dan Cameroon (Lizbetinova, Lorincova, &

Caha, 2016).

Instrumen ini telah digunakan di 500 perusahaan di berbagai

negara baik Asia, Eropa, maupun Amerika. OCAI digunakan untuk

mengidentifikasikan tipe budaya yang ada dalam organisasi. Instrumen

OCAI didasari oleh teori Competing Valure Framework oleh Quinn,

dan Rohrbaurg. Teori ini diciptakan dari sembilan indikator Quinn

(1983) membagi keempat tipe budaya tersebut berdasarkan dua

dimensi yaitu fokus organisasi yang terdiri dari internal dan eksternal,

serta tata kelola organisasi yang meliputi situasi kontrol yang ketat atau

fleksibilitas.

Ada empat tipe budaya organisasi yang akan diidentifikasi

melalui instrumen ini yaitu Clan, Adocrachy, Market, dan Hierarchy.

Setiap budaya organisasi akan diidentifikasi berdasarkan enam aspek

kunci yaitu karakteristik dominan, kepemimpinan, tata kelola

karyawan, pemersatu hubungan, dan penekanan strategi (Quinn, 1983;

Bahtnagar, 1998).

Instrumen OCAI ini terdiri dari enam soal dengan empat

alternatif jawaban. Enam soal tersebut menggambarkan enam dimensi


28

utama pembentuk tipe budaya organisasi yaitu karakteristik utama,

gaya kepemimpinan, pola kepemimpinan, tata kelola karyawan,

pemersatu hubungan, penekanan strategi, dan kriteria keberhasilan.

Keempat pilihan jawaban menggambarkan keempat tipe budaya

organisasi dari CVF. Setiap responden harus memberikan penilaian

terhadap masing-masing alternatif jawaban.

4. Dampak Budaya Organisasi

Budaya organisasi, pada hakikatnya berkaitan dengan

kepercayaan, sikap dan nilai yang menjadi acuan seluruh karyawan

baik atasan maupun bawahan. Nilai dan kepercayaan ini telah tertanam

dalam pikiran para karyawan dan terbentuk melalui proses belajar yang

berlangsung dalam waktu yang lama. Hal inilah yang menyebabkan

budaya organisasi tidak dapat dilepaskan dalam kehidupan organisasi

karena setiap perusahaan memiliki kepercayaan dan nilai yang

dipegang teguh yang akan berpengaruh pada kehidupan berorganisasi

mereka (Wibowo, 2007; Wibowo, 2016; Ernawan, 2011; Cameroon

dan Quinn, 2006).

Kepercayaan dan nilai tersebut akan membentuk pola pikir dan

keyakinan, yang nantinya memiliki pengaruh besar dalam menjalankan

sistem kehidupan organisasi. Pertama, pola pikir dan keyakinan

tersebut akan membentuk perilaku dan kebiasaan kerja atau budaya

kerja para karyawan. Perilaku dan budaya kerja yang tidak efisien akan

membentuk budaya kerja yang tidak produktif. Hal ini tentunya akan


29

mempengaruhi kinerja organisasi yang terlihat dari penurunan profit

maupun tidak tercapainya target yang telah ditetapkan. Begitu pula

sebaliknya, budaya kerja yang produktif akan merangsang

pertumbuhan organisasi. Hal ini terjadi karena dalam budaya kerja

yang produktif akan merangsang semangat kerja para karyawan

sehingga dapat meningkatkan kualitas kinerja karyawan (Wibowo,

2007).

Kedua, pola pikir dan keyakinan yang terwujud dalam budaya

organisasi tersebut akan mempengaruhi cara seluruh elemen organisasi

merealisasikan visi dan misi yang telah dicanangkan sebelumnya.

Budaya kerja yang berprestasi, kekeluargaan, dan dalam perusahaan

akan membantu mengarahkan seluruh kekuatan dan potensi SDM

dalam merealisasikan seluruh visi, misi, dan strategi perusahaan.

Namun sebaliknya, apabila budaya kerja yang cenderung hierarkis dan

kaku dalam mekanisme kerja, akan cenderung menghambat

perusahaan dalam merealisasikan seluruh visi, misi dan strategi mereka

(Wibowo, 2016; Uha, 2014; Ernawan, 2011).

Ketiga, budaya organisasi akan mempengaruhi kelangsungan

implementasi perubahan organisasi. Budaya organisasi yang cenderung

resisten dengan perubahan akan membuat perusahaan cenderung

kesulitan untuk terus menjalankan perubahan secara konsisten karena

SDM yang menjadi mesin penggerak cenderung resisten terhadap


30

perubahan. Padahal, perubahan organisasi merupakan suatu hal vital

yang harus terus dilakukan oleh perusahaan (Uha, 2014).

Berdasarkan paparan tersebut, dapat disimpulkan bahwa

budaya organisasi memiliki dampak yang begitu besar dalam

kehidupan organisasi. Pola pikir dan kepercayaan yang terkandung

dalam budaya organisasi akan membentuk segala perilaku kerja dari

para karyawan. Perusahaan yang memiliki pola pikir dan kepercayaan

yang cenderung resisten dan tertutup terhadap perubahan, akan

membuat perusahaan tersebut cenderung tidak mengalami kemajuan

dan akan kesulitan untuk mewujudkan visi, misi, tujuan, serta

perubahan yang telah direncanakan.

C. Dinamika Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kesiapan

Organisasi untuk Berubah

Budaya organisasi memiliki peran yang sangat vital dalam siklus

hidup organisasi yaitu dalam merealisasikan visi misi perusahaan maupun

implementasi perubahan yang dicanangkan pihak perusahaan. Peran yang

vital tersebut disebabkan karena budaya organisasi mengandung nilai dan

kepercayaan dasar dari para anggota organisasi. Kepercayaan ini yang

mempengaruhi perusahaan dalam merealisasikan perubahan dan visi misi

organisasi. Selain itu, kepercayaan juga mempengaruhi seberapa yakin dan

komitmen para anggota organisasi untuk melaksanakan perubahan

organisasi dalam rangka meningkatkan adaptivitas organisasi (Bhatnagar,


31

1998). Keyakinan dan komitmen tersebut menjadi dasar terbentuknya

kesiapan organisasi untuk berubah (Weiner, 2008; Weiner, 2009).

Berdasarkan konsep Competing Value Framework (CVF), ada dua

macam dimensi yang membentuk berbagai tipe budaya organisasi yaitu,

orientasi internal dan eksternal, maupun pola relasi, komunikasi, dan

situasi kerja. Orientasi internal atau eksternal ini mengacu pada apakah

organisasi masih berfokus pada internal organisasi atau dinamika eksternal

organisasi, sedangkan pola relasi, situasi kerja mengacu pada seberapa

besar fleksibilitas dari pihak perusahaan baik pimpinan maupun bawahan

dalam menjalankan roda organisasi. Dua dimensi tersebut kemudian

dibagi ke dalam empat kuadran yaitu clan culture, adocrachy culture,

hierarchy culture, dan market culture.

Riset yang dilakukan oleh Quinn (1983), menunjukkan bahwa

perusahaan dengan hierarchy culture, memiliki tingkat kesiapan organisasi

untuk berubah yang rendah. Bahkan, Wibowo (2007), berpandangan

bahwa perusahaan akan benar-benar siap menghadapi perubahan apabila

budaya hirarkis dikurangi. Hal ini terjadi karena perusahaan hanya

terfokus pada mekanisme dan pola relasi kerja yang sangat kaku.

Perusahaan yang berpegang pada budaya ini akan cenderung kesulitan

untuk siap beradaptasi terhadap perubahan yang ada di lingkungan

eksternalnya. Perubahan dapat terlaksana bukan karena mekanisme kerja

yang ketat namun terjadi karena ada kolaborasi yang kuat antar pihak

dalam organisasi (Wibowo, 2007).


32

Perusahaan dengan market culture juga memiliki tingkat kesiapan

organisasi untuk berubah yang rendah. Hal ini terjadi karena para

karyawan hanya cenderung mengejar hasil dan target sehingga mereka

kurang mengembangkan relasi yang solid dan saling mendukung satu

sama lain. Padahal, relasi yang solid ini akan membuat para karyawan

dapat berpartisipasi dan saling mendukung satu sama lain sehingga

perubahan dapat terlaksana dengan baik.

Perusahaan yang memiliki tingkat kesiapan organisasi untuk

berubah yang tinggi, cenderung memiliki tipe budaya clan dan adocrachy.

Jones (2005), perusahaan dengan clan culture akan memiliki iklim kerja

yang suportif dan kekeluargaan. Para karyawan baik bawahan dan atasan

dalam tipe budaya ini akan saling mendukung satu sama lain. Iklim kerja

seperti inilah yang dibutuhkan perusahaan agar para karyawan dapat

bekerja, mengembangkan diri, dan berkreasi dengan nyaman. Selain clan,

perusahaan dengan adocrachy juga memiliki tingkat kesiapan untuk

berubah yang tinggi. Hal ini dikarenakan iklim kerja dalam perusahaan

tersebut sangat dinamis dan inovatif. Iklim kerja seperti ini memberi

kesempatan yang banyak kepada karyawan baik atasan maupun bawahan

untuk berinovasi

Budaya organisasi pada masing-masing perusahaan tentunya

berbeda. Dalam organisasi sektor publik, budaya organisasi yang sering

muncul adalah hierarchy culture dan clan culture. Berbeda dengan sektor

publik, organisasi dalam sektor privat atau swasta memiliki budaya


33

organisasi adocrachy dan clan. Dalam keterkaitan dengan kesiapan untuk

berubah, riset yang dilakukan oleh Jones (2005) menunjukkan bahwa clan

culture memiliki pengaruh positif dengan kesiapan organisasi untuk

berubah. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan akan memiliki tingkat

kesiapan organisasi untuk berubah yang tinggi apabila perusahaan

memegang budaya Clan. Hal ini disebabkan karena budaya organisasi clan

membuat para karyawan berada dalam situasi yang nyaman (Jones, 2005;

Bahtnagar, 1995).

Gambar 1. Skema Pengaruh Budaya Organisasi dengan Kesiapan

Organisasi untuk Berubah.

D. Hipotesis Penelitian

Berdasarkan paparan sebelumnya, peneliti berhipotesis bahwa

perusahaan yang memiliki budaya clan culture dan adocrachy culture

memiliki tingkat kesiapan organisasi untuk berubah yang lebih tinggi

dibandingkan dengan perusahaan yang memegang budaya hierarchy

culture, dan market culture. Munculnya hipotesis ini didasarkan atas fakta

Clan

ORC Adocrachy

y

Market

Hierarchy

+


34

bahwa budaya Clan dan Adocrachy memiliki korelasi positif terhadap

kesiapan organisasi untuk berubah. Dengan demikian, mean kesiapan

organisasi untuk berubah pada perusahaan akan semakin tinggi apabila

budaya yang dominan pada perusahaan adalah budaya Clan dan

Adocrachy.


39

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan peneliti adalah kuantitatif dengan

metode survei. Survei merupakan salah satu metode dalam penelitian

kuantitatif dengan cara menyebarkan pertanyaan dalam kuesioner yang

bertujuan menghasilkan suatu data numerik mengenai pendapat, opini,

atau tingkah laku dalam suatu sampel dari sebuah populasi (Supratiknya,

2015). Data numerik tersebut dapat digunakan untuk mendeskripsikan

informasi mengenai sikap atau sifat tertentu maupun menguji hubungan

atau pengaruh antara dua variabel yang akan diteliti.

Alasan peneliti menggunakan metode ini adalah berkaitan dengan

model penelitian yang akan dilakukan yaitu pengukuran tingkat kesiapan

untuk berubah dalam level organisasi dan tipe budaya organisasi yang

dipegang dalam sebuah perusahaan. Pengukuran dengan metode survei

akan membuat peneliti memahami seberapa besar tingkat kesiapan

organisasi untuk berubah dan tipe budaya organisasi seperti apa yang

dimiliki perusahaan. Metode survei juga membuat peneliti mengetahui

seberapa berpengaruh budaya organisasi terhadap tingkat kesiapan

organisasi untuk berubah.


40

B. Identifikasi Variabel

1. Variabel Bebas :

a. Human Relation Culture atau Clan Culture

b. Internal Process Culture atau Hierarchy Culture

c. Open System Culture atau Adocrachy Culture

d. Rational Goal Culture atau Market Culture

2. Variabel Terikat : Kesiapan Organisasi untuk

Berubah

3. Variabel Kontrol :

a. Jabatan

b. Masa Kerja

C. Definisi Operasional

1. Budaya Organisasi

a. Clan Culture

Clan Culture adalah suatu jenis budaya organisasi yang

mengedepankan nilai-nilai kekeluargaan dan kerjasama yang baik

antar karyawan. Tipe budaya ini akan diukur menggunakan

kuesioner OCAI yang disusun dari 6 dimensi yaitu karakteristik

organisasi, kepemimpinan, tata kelola karyawan, pemersatu

hubungan, penekanan strategi dan keberhasilan. Tipe budaya Clan

dapat dilihat dari mean skor seorang karyawan yang diperoleh dari

kuesioner OCAI. Suatu budaya organisasi dapat dipersepsi oleh


41

seorang karyawan sebagai budaya Clan apabila karyawan

mendapatkan mean skor tertinggi pada budaya Clan.

b. Hierarchy Culture

Hierarchy Culture adalah tipe budaya organisasi yang

menekankan pada mekanisme kerja yang sangat hirarkis dan

prosedural. Tipe budaya ini akan diukur menggunakan kuesioner

OCAI yang disusun dari 6 dimensi yaitu karakteristik organisasi,

kepemimpinan, tata kelola karyawan, pemersatu hubungan,

penekanan strategi dan keberhasilan. Tipe budaya Hierarchy dapat

dilihat dari mean skor seorang karyawan yang diperoleh dari


karyawan sebagai budaya Hierarchy apabila individu mendapatkan

mean skor tertinggi pada budaya Hierarchy.

c. Adocrachy Culture

Adocrachy merupakan budaya organisasi yang mengusung

nilai-nilai keterbukaan terhadap perubahan lingkungan eksternal

organisasi. Tipe budaya ini akan diukur menggunakan kuesioner

OCAI yang disusun dari 6 dimensi yaitu karakteristik organisasi,

kepemimpinan, tata kelola karyawan, pemersatu hubungan,

penekanan strategi dan keberhasilan. Tipe budaya Adocrarchy

dapat dilihat dari mean skor seorang karyawan yang diperoleh dari



42

karyawan sebagai budaya Adocrachy apabila individu mendapatkan

mean skor tertinggi pada budaya Adocrachy.

d. Market Culture

Market Culture adalah budaya organisasi yang menekankan

pada persaingan pasar. Tipe budaya ini akan diukur menggunakan

kuesioner OCAI yang disusun dari 6 dimensi yaitu karakteristik

organisasi, kepemimpinan, tata kelola karyawan, pemersatu

hubungan, penekanan strategi dan keberhasilan. Tipe budaya

Market dapat dilihat dari mean skor seorang karyawan yang

diperoleh dari kuesioner OCAI. Suatu budaya organisasi dapat

dipersepsi oleh karyawan sebagai budaya Market apabila individu

mendapatkan mean skor tertinggi pada budaya Market.

2. Kesiapan Organisasi untuk Berubah

Kesiapan organisasi untuk berubah mengacu pada suatu sikap,

kepercayaan, dan keyakinan kolektif para anggota organisasi mengenai

pentingnya meningkatkan adaptivitas organisasi dalam menghadapi

perubahan baik secara kapasitas baik struktural maupun psikologis

organisasi dan para anggotanya Kesiapan organisasi untuk berubah

akan diukur dengan kuesioner Organizational Readiness for

Implementing Change (ORIC). Tingkat kesiapan organisasi untuk

berubah dapat terlihat dari skor yang didapat dari kuesioner ORIC.

Semakin tinggi skor yang didapat pada kuesioner ORIC tersebut maka

semakin tinggi skor kesiapan organisasi untuk berubah.


43

D. Populasi dan Metode Pengambilan Sampel

Subjek penelitian ini adalah para karyawan pada salah satu

perusahaan farmasi. Sampel dalam penelitian ini akan diambil dengan

metode proportional sampling. Metode proportional sampling merupakan

salah satu metode pengambilan sampel yang dilakukan dalam populasi

yang memiliki beberapa divisi atau golongan dengan cara mengambil

beberapa sampel yang berimbang pada masing-masing golongan (Hadi,

2015).

Proses pengambilan sampel dengan proporsi yang seimbang dalam

penelitian ini, akan dilakukan pada masing-masing divisi. Hal ini bertujuan

agar peneliti mengetahui budaya organisasi yang dipegang organisasi dan

seberapa siap para karyawan menghadapi perubahan yang diukur melalui

pembagian sampel yang proporsional pada masing-masing divisi dalam

perusahaan farmasi tersebut.

E. Metode Pengumpulan Data

Dalam pengumpulan data, peneliti akan menggunakan kuesioner

berskala. Kuesioner berskala merupakan suatu instrumen penelitian

kuantitatif yang pertanyaannya disusun secara terstruktur dan digunakan

untuk mengukur atribut kepribadian (Supratiknya, 2015). Berikut

penjabaran mengenai kedua instrumen tersebut beserta kualitasnya.


Pengukuran budaya organisasi dalam penelitian ini

menggunakan kuesioner bernama OCAI. Dalam melakukan pengisian


44

kuesioner, karyawan diminta mengisi pernyataan tersebut dengan skor

(0-100) sehingga total skor di setiap soal adalah 100. Karyawan dapat

mengisi dengan skor yang tinggi jika pernyataan tersebut sesuai dan

nilai yang rendah jika tidak sesuai dengan keinginan/ situasi

perusahaan.

Dalam melakukan perhitungan skor atau skoring pada

instrumen OCAI ini, ada beberapa tahap yang harus dilakukan peneliti.

Pertama, merekap skor yang didapat pada masing-masing pilihan

jawaban subjek. Kedua, menghitung mean skor pada masing-masing

pilihan jawaban. Mean skor yang paling tinggi dari antara keempat

pilihan jawaban menggambarkan tipe budaya yang dipegang oleh

perusahaan menurut persepsi para karyawan. Mean skor inilah yang

akan menjadi dasar peneliti dalam melakukan analisis data.


Pengukuran kesiapan organisasi untuk berubah dilakukan

dengan kuesioner bernama Organizational Readiness for Implementing

Change (ORIC). Kuesioner ini memiliki empat pilihan jawaban pada

setiap pernyataan dari angka 1 untuk Sangat Tidak Setuju hingga

angka 4 untuk Sangat Setuju. Karyawan diminta memberikan tanda

silang (X) pada kolom jawaban nomor 1, 2, 3, atau 4, yang paling

sesuai dengan diri karyawan.

Dalam melakukan perhitungan skor atau skoring, peneliti

menjumlahkan seluruh skor yang didapat dari masing-masing pilihan


45

jawaban pada setiap pernyataan. Total keseluruhan skor

menggambarkan tingkat kesiapan organisasi dari perusahaan untuk

berubah. Total skor ini akan menjadi dasar peneliti dalam melakukan

analisis data

F. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur

Ada dua syarat suatu instrumen yang baik yaitu Reliabilitas dan

Validitas (Azwar, 2012; Supratiknya, 2014; Azwar, 2012). Berikut

paparan mengenai Validitas dan Reliabilitas dari kedua variabel.


Ada penelitian sebelumnya, yang memaparkan kualitas alat

ukur ini berdasarkan ujicoba yang dilakukan di Indonesia (Prihatmoko

dan Hernawa, 2016). Berikut paparan kualitas instrumen penelitian

yaitu OCAI.

a. Validitas OCAI

Validitas adalah taraf sejauh mana penafsiran terhadap hasil

suatu tes sebagaimana dimaksudkan oleh tes yang bersangkutan

sungguh-sungguh dapat dipertanggungjawabkan. Salah satu jenis

validitas yang digunakan dalam penelitian ini adalah validitas isi.

Validitas isi mengacu pada relevansi antara seluruh aspek yang ada

dalam instrumen dengan konstruk yang hendak diukur sedangkan

(Azwar, 1997; Supratiknya, 2015), Dalam penelitian ini, pengujian

validitas dilakukan dengan bantuan dari dosen pembimbing.


46

b. Reliabilitas Kuesioner OCAI

Reliabilitas adalah tingkat konsistensi alat ukur dalam

melakukan pengukuran. Hasil dari uji reliabilitas yang dikatakan

baik ketika hasilnya di atas 0,70. Dalam penelitian ini, uji

reliabilitas skala dilakukan dengan metode Alpha Cronbach

(Supratiknya, 2014).

Berdasarkan riset sebelumnya, ditemukan bahwa koefisien

reliabilitas budaya Clan adalah 0,84 budaya Adocrachy adalah

0,55, budaya Market adalah 0,804, dan budaya Hierarchy adalah

0,637. Hal ini menunjukkan bahwa OCAI mampu mengukur

budaya Clan dan Market dengan konsisten, sedangkan OCAI

kurang mampu mengukur pada budaya Adocrachy dan budaya

Hierarchy dengan konsisten (Prihatmoko dan Hernawa, 2016).


Peneliti melakukan uji coba terpakai untuk menguji kualitas

instrumen penelitian. Uji coba terpakai adalah suatu bentuk ujicoba

yang dilakukan dengan cara mengambil data yang pertama kali disebar

untuk dianalisis (Azwar, 2012). Berikut merupakan hasil perhitungan

kategorisasi skala dan paparan mengenai kualitas alat ukur ini

berdasarkan hasil uji coba terpakai.


47

a. Validitas ORIC

Uji validitas yang digunakan pada penelitian ini adalah

validitas isi. Pengujian validitas isi dilakukan dengan bantuan

dosen pembimbing.

b. Reliabilitas ORIC

Tabel 1.

Uji Reliabilitas ORIC

Alpha Cronbach N of Item

,840 12

Berdasarkan tabel hasil SPSS tersebut diketahui bahwa tes

ini memilikis estimasi konsistensi internal sebesar 0,840. Hasil

tersebut menunjukkan bahwa uji reliabilitas item soal untuk

kuesioner ORIC terpenuhi.

c. Daya Diskriminasi Item ORIC

Daya diskriminasi item merupakan salah satu metode

pengujian item yang dilakukan dengan menguji item-item yang

paling baik mengukur konstruk atau isi yang sedang diukur.

Metode pengujian item ini dilakukan dengan metode statistik

korelasi item total.


48

Tabel 2.

Uji Daya Diskriminasi Item

Berdasarkan hasil uji daya diskriminasi item, ditemukan

bahwa tidak ada satupun item yang memiliki nilai korelasi item

total rit 0,3. Hal ini menunjukkan bahwa tidak ada item yang

perlu digugurkan.

G. Prosedur Pengambilan Data

Dalam penelitian ini, ada beberapa tahap pengambilan data yang

dilakukan peneliti.

1. Proses penyebaran data

Kuesioner ini akan disebar pada masing-masing divisi, di mana

perwakilan divisi baik anggota maupun pimpinan divisi serta pada

pihak manajemen perusahaan.

Corrected Item-

Total

Correlation

item_1 ,469

item_2 ,799

item_3 ,465

item_4 ,689

item_5 ,394

item_6 ,603

item_7 ,545

item_8 ,351

item_9 ,482

item_10 ,547

item_11 ,393

Item_12 ,353


49

2. Pengisian

Proses pengisian akan dilakukan karyawan pada dua skala yang

telah disediakan oleh peneliti. Karyawan diminta untuk menjawab

seluruh pertanyaan dengan jujur dan tidak boleh ada nomor soal yang

dikosongi. Jawaban para karyawan tidak ada yang benar maupun yang

salah.

3. Penarikan skala

Setelah beberapa minggu, peneliti akan datang kembali ke

perusahaan tersebut dan mengambil kembali skala tersebut. Peneliti

akan melihat kembali dan memastikan setiap soal telah terjawab

dengan baik.

H. Analisis Data

Ada beberapa tahapan yang akan dilakukan dalam proses analisis

data penelitian ini.

1. Uji Asumsi

Sebelum melakukan uji hipotesis, ada tiga uji asumsi yang

dilakukan oleh peneliti, yaitu Uji Normalitas, Uji Homogenitas Varian,

dan Uji Homogenitas Garis Regresi.

a. Uji Normalitas

Uji Normalitas adalah suatu uji statistik yang bertujuan

untuk melihat apakah data penelitian terdistribusi normal atau

tidak. Syarat agar uji normalitas terpenuji adalah nilai p atau

signifikansinya di bawah 0,05 (Howell, 2010).


50

b. Uji Homogenitas Varians

Uji homogenitas merupakan sebuah uji asumsi untuk

menguji apakah varians pada kelompok data tersebut sama

(Priyatno, 2012). Syarat agar uji normalitas terpenuji adalah nilai p

atau signifikansinya di atas 0,05.

c. Uji Homogenitas Garis Regresi

Uji homogenitas regresi adalah suatu uji statistik yang

bertujuan untuk melihat apakah koefisien regresi sama terhadap

kelompok variabel independen. Dengan kata lain, uji asumsi ini

bertujuan untuk memastikan tidak adanya interaksi antara

covarians dan variabel independen (Howell, 2010).

2. Uji Hipotesis

Metode pengujian hipotesis dalam penelitian ini menggunakan

metode Analysis of Covarians (ANCOVA). Covarians merupakan

setiap variabel yang berada di luar variabel independen, namun

memiliki pengaruh terhadap variabel dependen. Maka, ANCOVA

adalah salah satu metode pengujian statistik yang digunakan untuk

melihat pengaruh antara variabel independen dan variabel kontrol

terhadap variabel dependen (Priyatno, 2012; Berkman & Reise, 2012;

Hair, Anderson, Tatham, & Black, 2003; Field, 2012)..

Ada beberapa kelebihan dari ANCOVA dibandingkan dengan

uji statistik lainnya. Pertama, adanya covarians. Sebagaimana yang

telah dibahas sebelumnya, covarians merupakan variabel di luar


51

variabel independen, namun memiliki pengaruh terhadap variabel

dependen. Dengan kata lain, variabel yang masuk ke dalam variabel

covarians adalah variabel kontrol. Dalam penelitian ini, penting untuk

mengontrol sejumlah variabel yang tidak masuk ke dalam pengujian

namun berpengaruh terhadap variabel dependen. Hal ini bertujuan agar

pengukuran pengaruh IV dan DV dapat dilakukan secara akurat, dan

tanpa bias dari variabel kontrol (Howell, 2010; Aron, A, Elliot J.

Coups, dan Elaine N. Aron, 2013).

Kedua, adanya adjusted mean. Kehadiran adjusted mean

penting karena melalui adjusted mean, peneliti dapat memperoleh

informasi mengenai mean variabel dependen terhadap independen.

Ketiga, adanya pengujian apakah ada interaksi antara variabel

independen dan covarians melalui uji asumsi homogenitas garis regresi.

Interaksi dalam konteks ini menggambarkan pengaruh antara variabel

independen dengan covarians. Pengujian ini penting karena dalam

melakukan uji ANCOVA, variabel independen tidak boleh memiliki

pengaruh dengan covarians, yang merupakan variabel diluar

independen yang harus di kontrol. Pengujian ini hanya dapat dilakukan

apabila peneliti menggunakan ANCOVA sebagai uji hipotesis (Howell,

2010; Aron, dkk, 2013).

Dalam penelitian ini, ANCOVA akan digunakan untuk menguji

pengaruh dari tipe budaya organisasi terhadap tingkat kesiapan

organisasi untuk berubah. nilai mean tingkat kesiapan organisasi untuk


52

berubah pada setiap kelompok budaya. Proses ANCOVA ini dilakukan

dengan mengolah berbagai data melalui SPSS yaitu data hasil

identifikasi salah satu tipe budaya yang dominan berdasarkan penilaian

para karyawan, kedua covarians yaitu jabatan dan masa kerja, serta total

skor dari tingkat kesiapan organisasi untuk berubah. Pengujian ini akan

menghasilkan dua macam informasi yang akan menjadi bahan

interpretasi (Howell, 2010; Aron, dkk, 2013).

a. Uji F dan signifikansi

Dalam uji F dan signifikansi, ANCOVA akan mengungkap

apakah setelah covarians dikontrol, keempat tipe budaya memiliki

pengaruh yang signifikan terhadap tingkat kesiapan organisasi

untuk berubah. Bila hasil pengujian menunjukkan bahwa keempat

tipe budaya tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

tingkat kesiapan organisasi untuk berubah, maka dapat

diinterpretasikan bahwa tidak ada satupun dari keempat tipe budaya

organisasi yang memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

tingkat kesiapan organisasi untuk berubah (Howell, 2010; Aron,

dkk, 2013)..

Sebaliknya, jika hasil pengujian menunjukkan bahwa

keempat tipe budaya secara bersama-sama memiliki pengaruh yang

signifikan terhadap tingkat kesiapan organisasi untuk berubah,

maka hal ini dapat diinterpretasikan bahwa seluruh tipe budaya

organisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap tingkat


53

kesiapan organisasi untuk berubah. (Berkman & Reise, 2012; Hair,

Anderson, Tatham, & Black, 2003). Apabila uji F dan signifikansi

terpenuhi, peneliti kemudian melanjutkan pada pengujian Adjusted

Mean (Howell, 2010)

b. Adjust Mean

Adjusted Mean adalah mean setiap kelompok variabel

independen setelah covarians dikeluarkan dari analisis. Dalam

pengujian ini, terdapat dua covarians yaitu jabatan dan masa kerja.

Maka, melalui tabel adjusted mean, kita dapat mengetahui bahwa

setelah covarians dikontrol, dapat ditemukan fakta mengenai mean

kelompok mana yang paling tinggi. Mean tipe budaya yang paling

tinggi mencerminkan tipe budaya yang paling dominan dalam

perusahaan tersebut berdasarkan penilaian dari para karyawan

(Berkman & Reise, 2012; Hair, dkk, 2003).


54

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

A. PELAKSANAAN PENELITIAN

Penelitian ini dilaksanakan pada tanggal 29 Maret 2018 hingga 04

April 2018 di Apotek Dian Farma. Proses penyebaran kuesioner pertama kali

dilakukan dengan mengajukan proposal penelitian kepada salah satu

karyawan pada Divisi HRD bernama Ibu Yuyun, M.Psi. Setelah mendapatkan

ijin, peneliti memberikan penjelasan kepada karyawan tersebut mengenai

prosedur pengerjaan kuesioner. Peneliti memohon bantuan kepada karyawan

tersebut untuk menyebarkan kuesioner tersebut kepada karyawan dengan

sampel yang telah ditentukan sebelumnya. Peneliti menyebarkan 70 kuesioner

dan kembali 70 kuesioner.

B. DESKRIPSI SUBJEK PENELITIAN

Penelitian dilaksanakan pada karyawan baik bawahan maupun atasan

pada Apotek Dian Farma yang memiliki 8 cabang. Populasi subjek penelitian

berjumlah 90 orang. Peneliti kemudian mengambil 70 karyawan pada seluruh

cabang terebut sebagai sampel penelitian dari masing-masing Departemen.

Berikut penjabarannya.


55

Tabel 3.

Deskripsi Jabatan Subjek

Jabatan/Departemen Jumlah

Direktur 1

Wakil Direktur 1

Operasional

SPV 2

Staff 53

ACC/Finance

SPV 1

Staff 1

Purchasing

Staff 1

C. Deskripsi Data Penelitian

Ada dua macam deskripsi data penelitian yaitu data mengenai mean

pada tingkat kesiapan organisasi untuk berubah dan budaya organisasi.

Perhitungan mean tingkat kesiapan organisasi untuk berubah adalah melalui

mean empirik dan teoritik, sedangkan penentuan mengenai tipe budaya yang

paling dominan bukan berdasarkan mean empirik dan mean teoritik,

melainkan berdasarkan mean tipe budaya manakah yang tertinggi diantara

empat tipe budaya organisasi tersebut.

Berdasarkan hasil perhitungan skor pada skala ORIC, dapat

ditemukan mean teoritik dan mean empirik. Mean empirik di sini

merupakan mean yang didapatkan melalui perhitungan rata-rata skor pada

Inventory

SPV 1

Staff 2


56

semua subjek, sedangkan mean teoritik merupakan mean yang didapatkan

melalui perhitungan skor berdasarkan jumlah item dalam skala. Perusahaan

dikatakan memiliki kesiapan untuk berubah yang tergolong tinggi apabila

memenuhi syarat yaitu mean empirik lebih tinggi dibandingkan mean

teoritik. Berikut merupakan hasil perhitungan mean teoritik dan empirik,

serta perhitungan mean tipe budaya organisasi.

MT =

(skor terendah*jumlah item+skor tertinggi*jumlah item)

=

(1*12+4*12)

= 36

Tabel 4.

Hasil Uji One Sample t-Test Kesiapan Organisasi untuk Berubah

Test Value = 36

t df

Sig.

(2-

tailed)

Mean

Difference

ORC 7,888 69 ,000 4,65714

Tabel 5.

Hasil Uji One Sample Statistic Kesiapan Organisasi untuk Berubah

N Mean Std. Deviation Std. Error

Mean

ORC 70 40,6571 4,93989 ,59043


57

Tabel 6.

Hasil Uji Statistik Deskriptif Mean Tipe Budaya Organisasi

N Mean Std. Deviation

Clan 70 28,7381 5,15021

Adocrachy 70 22,1405 4,44665

Market 70 23,1929 5,17182

Hierarchy 70 25,9286 4,33255

Tabel 7.

Perbedaan Mean Tipe Budaya pada Pimpinan dan Staff

Tipe Pimpinan Staff

Budaya

A 28,14103 28,87427

B 21,28205 22,33626

C 25,12821 22,7807

D 25,44872 26,00877

Gambar 2. Grafik Perbedaan Mean Tipe Budaya pada Pimpinan dan

Staff

0

10

20

30A

B

C

DPimpinan

Staff


58

Hasil uji One Sample t-test menunjukkan bahwa mean kesiapan

organisasi untuk berubah menunjukkan bahwa mean teoritik dari kesiapan

organisasi untuk berubah adalah 36 sedangkan mean empiriknya adalah

40,65. Hal ini membuktikan bahwa perusahaan ini memiliki tingkat

kesiapan yang tergolong tinggi (40,65 > 36).

Hasil uji statistik deskriptif mean tipe budaya menunjukkan bahwa

mean tipe budaya organisasi menunjukkan mean paling tinggi dari keempat

tipe budaya tersebut adalah budaya Clan dan Hierarchy. Hal ini

menunjukkan bahwa perusahaan ini cenderung memegang budaya Clan dan

Hierarchy dalam kehidupan berorganisasi mereka. Dalam tabel dan grafik

perbedaan mean antara pemimpin dan staff, dapat ditemukan bahwa tidak

ada perbedaan yang besar antara mean tipe budaya dari pemimpin dan staff

yaitu Clan (28,14; 28,87) dan Hierarchy (25,44; 26,00). Hal ini

menunjukkan bahwa pemimpin dan staff memiliki pandangan yang sama

mengenai budaya yang dominan yaitu Clan dan Hierarchy.

D. HASIL PENELITIAN

1. Uji Asumsi

Sebagaimana yang telah dibahas sebelumnya, ada beberapa uji

asumsi yang harus dipenuhi sebelum melakukan pengujian yaitu


59

a. Uji Normalitas

Tabel 8.

Hasil Uji Normalitas

Culture

Shapiro-Wilk

Statistic df Sig.

ORC Clan ,940 36 ,050

Adocrachy ,879 7 ,223

Market ,938 13 ,436

Hierarchy ,912 14 ,166

Berdasarkan hasil uji normalitas tersebut, ditemukan bahwa

hanya kelompok budaya Clan yang memiliki nilai signifikansi

0,005 (p 0,05). Hal ini menunjukkan bahwa hanya kelompok data

budaya Clan yang terdistribusi normal.

b. Uji Homogenitas Varian (Priyanto, 2012).

Tabel 9.

Hasil Uji Homogenitas Varian

F df1 df2 Sig.

1,437 3 66 ,240

Berdasarkan hasil uji homogenitas tersebut, ditemukan

bahwa nilai signifikansinya 0,24 (p 0,05). Hal ini menunjukkan

bahwa seluruh kelompok data dalam penelitian ini memiliki

variansi yang sama.


60

c. Uji Homogenitas Garis Regresi

Tabel 10.

Hasil Uji Homogenitas Regresi

Source

Type III

Sum of

Squares

df Mean

Square F Sig.

Corrected

Model 338,121

a 13 26,009 1,082 0,393

Intercept 33427,95 1 33427,95 1391,123 0

Jabatan 77,412 1 77,412 3,222 0,078

Masa_Kerja 0,417 1 0,417 0,017 0,896

Culture 139,337 3 46,446 1,933 0,135

Jabatan *

Culture 131,205 3 43,735 1,82 0,154

Masa_Kerja

* Culture 18,695 3 6,232 0,259 0,854

Jabatan *

Masa_Kerja

* Culture

12,662 1 12,662 0,527 0,471

Error 1345,65 56 24,029

Total 117394 70

Corrected

Total 1683,771 69

a. R Squared = ,201 (Adjusted R Squared = ,015)

Berdasarkan hasil uji normalitas garis regresi tersebut,

ditemukan bahwa tidak ada interaksi antara covarians dan variabel

independen (p≥0,05). Hal ini menunjukkan bahwa uji asumsi

normalitas garis regresi terpenuhi.

2. Uji Hipotesis

Berdasarkan hasil uji asumsi sebelumnya, dapat dibuktikan

bahwa seluruh uji asumsi ada salah satu uji asumsi yang tidak dapat

terpenuhi yaitu uji normalitas. Namun, peneliti tetap melanjutkan pada

langkah berikutnya yaitu menguji hipotesis dengan ANCOVA. Hal ini


61

disebabkan karena tidak ada konsekuensi yang buruk dalam proses

pengujian hipotesis apabila uji normalitas tidak terpenuhi (Howell,

2010).

Sebagaimana telah dijelaskan pada bab sebelumnya, proses

pengujian ANCOVA dilakukan dengan mengolah berbagai data yaitu

hasil identifikasi salah satu tipe budaya yang dominan, kedua covarians

yaitu jabatan dan masa kerja, serta total skor dari tingkat kesiapan

organisasi untuk berubah. Data tersebut akan diolah dengan bantuan

SPSS. Berikut merupakan hasil uji hipotesis dengan ANCOVA.

Tabel 11.

Hasil Uji Hipotesis dengan ANCOVA

Dependent Variable: ORC

Source Type III Sum df Mean F Sig.

of Square Squares

Corrected Model 200,179a 5 40,036 1,727 ,141

Intercept 1903,280 1 1903,280 82,105 ,000

Jabatan 115,233 1 115,233 4,971 ,029

Masa_Kerja 2,486 1 2,486 ,107 ,744

Culture 78,461 3 26,154 1,128 ,344

Error 1483,592 64 23,181

Total 117394,000 70

Corrected Total 1683,771 69



62

Tabel 12.

Adjusted Mean Kesiapan Organisasi pada Setiap Tipe Budaya


Culture Mean Std.

Error

95% Confidence Interval

Lower Bound Upper Bound

Clan 40,779a

,803 39,174 42,385

Adocrachy 43,247a

1,825 39,601 46,892

Market 40,520a

1,352 37,818 43,222

41,760 Hierarchy 39,175a

1,294 36,590

a. Covariates appearing in the model are evaluated at the following

values: Jabatan = 1,8143, Masa_Kerja = 1,7714.

Berdasarkan hasil uji statistik tersebut, ditemukan bahwa setelah

variabel jabatan dan masa kerja dikontrol, variabel budaya yaitu budaya

Clan, Adocrachy, Market, dan Hierarchy secara bersama-sama tidak

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap tingkat kesiapan organisasi

untuk berubah (F= 1,128; p 0,05). Hal ini menunjukkan bahwa tidak

ada satupun tipe budaya organisasi yang memiliki pengaruh yang

signifikan terhadap tingkat kesiapan organisasi untuk berubah. Dengan

kata lain, tipe budaya yang dominan dari perusahaan tidak memiliki

pengaruh yang signifikan terhadap tingkat kesiapan organisasi untuk

berubah.

Oleh karena uji F di atas menunjukkan bahwa tidak ada

pengaruh, maka pengujian adjusted mean tidak dilanjutkan. Hal ini

disebabkan karena adjusted mean digunakan untuk melihat secara

mendalam pengaruh dari tipe budaya terhadap kesiapan melalui


63

perbedaan mean dari setiap tipe budaya. Berdasarkan paparan tersebut

dapat disimpulkan bahwa seluruh hipotesis dari peneliti ditolak.

3. Hasil Analisis Tambahan

Peneliti juga melakukan analisis tambahan. Ada dua variabel

yang bukan merupakan variabel independen, namun ini mempengaruhi

kesiapan organisasi untuk berubah yaitu jabatan dan masa kerja.

Peneliti menggunakan t-Test Independent Sample dalam pengujian pada

analisis tambahan ini. Hal ini disebabkan karena peneliti ingin

mengetahui berapa rata-rata kesiapan organisasi untuk berubah pada

setiap kelompok variabel.

Tabel 13.

Hasil Uji t-Test Independent Sample Jabatan dengan Kesiapan


Levene's Test t-test for Equality of Means

for Equality

of Variances

F Sig. t df

Sig.

(2-

tailed)

Mean

Difference

ORC Equal

variances

assumed

1,377 ,245 -2,278 68 ,026 -3,35762

Equal

variances

not

assumed

-2,095 16,470 ,052 -3,35762


64

Tabel 14.

Perbedaan Mean Kesiapan Organisasi untuk Berubah pada

Jabatan

Jabatan N Mean Std. Std. Error

Deviation Mean

ORC Pemimpin 13 37,9231 5,33013 1,47831

,61912 Staff 57 41,2807 4,67422

Tabel 15.

Hasil Uji t-Test Independent Sample Masa Kerja dengan Kesiapan


Levene's

Test for

Equality

of Variances t-test for Equality of Means

Sig. t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference F

ORC Equal

variances

assumed ,018 ,893 -,316 68 ,753 -,44676

Equal

variances

not

assumed

-,330 26,310 ,744 -,44676

Tabel 16.

Perbedaan Mean Kesiapan Organisasi untuk Berubah pada Masa

Kerja

Masa_Kerja N Mean Std. Std.Error

Deviation Mean

ORC Kurang dari Setahun 16 40,3125 4,67217 1,16804

Lebih dari Setahun 54 40,7593 5,05418 ,68779


65

Berdasarkan kedua hasil uji t-Test Independent Sample, dapat

ditemukan bahwa ada perbedaan mean tingkat kesiapan organisasi

untuk berubah pada variabel jabatan (p≤0,05), sedangkan pada variabel

masa kerja, tidak ada perbedaan mean tingkat kesiapan organisasi untuk

berubah (p≥0,05). Dalam tabel 9, terlihat bahwa para staff yang

memiliki mean tingkat kesiapan organisasi untuk berubah yang lebih

tinggi dibandingkan dengan para pemimpin. Hal ini membuktikan

bahwa pandangan mengenai tingkat kesiapan perusahaan untuk berubah

yang tinggi dimiliki oleh para staff dibandingkan para pemimpin.

E. PEMBAHASAN

Kesiapan organisasi untuk berubah sangat diperlukan oleh

perusahaan pada zaman ini. Hasil pengujian pada tabel deskriptif,

menunjukkan bahwa karyawan memandang bahwa perusahaan memiliki

tingkat kesiapan yang tinggi.

Secara teoritis, kesiapan ini dipengaruhi banyak hal, salah satunya

adalah budaya organisasi. Namun, hal ini berbeda dengan hasil pengujian

hipotesis dalam penelitian ini. Berdasarkan hasil uji hipotesis yang

dilakukan setelah memasukkan dua variabel kontrol, dapat ditemukan

bahwa tidak ada satupun jenis budaya organisasi yang memiliki hubungan

dengan tingkat kesiapan organisasi untuk berubah.

Ada beberapa penyebab munculnya hasil analisis yang menunjukkan

adanya hasil uji hipotesis yang tidak signifikan. Peneliti membedakan

menjadi dua macam yaitu secara umum dan khusus. Penyebab secara umum


66

berasal dari bentuk skala budaya organisasi yang bersifat ipsatif yang

membuat skala tersebut menghasilkan skor pada setiap tipe budaya

organisasi yang relatif tidak berbeda jauh terhadap tipe lain. Hal ini

membuat skor tiap individu tidak dapat dibandingkan satu dengan yang lain.

Inilah yang menjadi kelemahan dari skala budaya ini.

Kedua, jumlah sampel yang ada dalam penelitian ini cukup terbatas.

Perusahaan yang menjadi subjek penelitian ini memang hanya memiliki

jumlah karyawan yang cukup terbatas yaitu 90 orang. Tentunya, ini

membuat sampel yang diambil kurang memadai sehingga ini berdampak

pada hasil yang didapatkan dalam penelitian (Azwar, 2010).

Selain penyebab secara umum, munculnya hasil pengujian ini juga

memiliki penyebab secara khusus yaitu berkaitan dengan karakteristik

subjek penelitian ini yaitu perusahaan yang hanya berkecimpung pada

penjualan obat, bukan pembuatan obat. Hal ini membuat kesiapan

perusahaan untuk berubah tidak hanya bergantung pada dirinya sendiri,

melainkan bergantung pada perusahaan lainnya yang menjadi stakeholder

dari perusahaan ini, contohnya supplier. Maka, apapun budaya organisasi

yang menjadi pola pikir dan nilai yang dipegang oleh perusahaan ini, tidak

akan cukup untuk dapat mendongkrak tingkat kesiapan perusahaan dalam

menghadapi perubahan. Kenaikan tingkat kesiapan perusahaan untuk

berubah ini juga dipengaruhi oleh performa dari supplier obat. Apabila

perusahaan yang menjadi supplier obat tidak mampu memproduksi obat

yang memiliki kualitas yang bagus atau bahkan kualitas yang buruk, maka


67

perubahan sebesar apapun dari perusahaan ini akan sia-sia karena

perusahaan akan mendapat pengaduan dari konsumen mengenai buruknya

kualitas barang yang dijual. Apalagi, produk yang dijual ini merupakan

produk vital bagi kehidupan manusia. Maka, berdasarkan seluruh penjelasan

tersebut, dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi tidak memiliki

pengaruh yang signifikan untuk meningkatkan kesiapan perusahaan untuk

berubah (Nolan, Oppenheim, & Withers, 1980).

Selain budaya organisasi, peneliti juga memiliki dua variabel di luar

variabel independen yang memiliki korelasi yang kuat dengan kesiapan

organisasi untuk berubah yaitu jabatan dan masa kerja. Dua variabel ini

akan menjadi bahan analisis tambahan dari peneliti. Dari dua variabel

tersebut, dapat ditemukan bahwa ada perbedaan mean tingkat kesiapan

organisasi untuk berubah antara pimpinan dengan staff. Namun, tidak ada

perbedaan mean tingkat kesiapan organisasi untuk berubah pada karyawan

yang memiliki masa kerja lebih dari setahun maupun yang kurang dari

setahun.

Perbedaan mean ini semakin diperjelas dengan hasil yang

menunjukkan bahwa mean tingkat kesiapan organisasi untuk berubah yang

didapat oleh para staff lebih tinggi dibandingkan dengan pimpinan. Hal ini

menunjukkan bahwa pandangan bahwa perusahaan memiliki tingkat

kesiapan untuk berubah yang tinggi dimiliki oleh para staff dibandingkan

pimpinannya.


68

Sebagaimana yang telah dijelaskan sebelumnya, kesiapan organisasi

pada dasarnya, berkaitan dengan komitmen dan keyakinan kolektif para

karyawan. Ada beberapa hal yang menyebabkan para pemimpin belum

yakin pada keyakinan dan komitmen kolektif dari para karyawan untuk

mengimplementasikan perubahan. Pertama, adanya pandangan dari

pemimpin bahwa belum seluruh karyawan merekatkan diri untuk

melaksanakan proses perubahan. Merekatkan diri di sini berarti seluruh

karyawan memiliki kesatuan pemikiran dan tekad untuk

mengimplementasikan perubahan. Karyawan belum sepenuhnya memiliki

kesatuan pemikiran dan tekad karena pandangan para karyawan belum

sepenuhnya memandang penting arti perubahan (Wibowo, 2007; Wibowo,

2016).

Di sisi lain, belum yakinnya pemimpin tersebut bisa muncul karena

pemimpin tersebut menolak adanya perubahan dari pihak pemimpin. Hal ini

terjadi karena pimpinan enggan untuk keluar dari kebiasaan lama (Wibowo,

2007; Wibowo, 2016; Weiner, 2009).

Alasan kedua adalah para pemimpin memandang bahwa komunikasi

dan koordinasi antar karyawan baik antara pimpinan dan staff maupun

dengan sesama rekan kerja kurang terjalin dengan baik. Hal ini sangat

berpengaruh pada mekanisme kerja yang terbentuk dalam perusahaan

tersebut. Mekanisme kerja yang kurang terkoordinasi dan kurang

terkomunikasikan dengan baik akan membuat hasil kerja tidak maksimal.

Apabila kondisi ini terus terjadi, maka ini akan membuat para karyawan


69

menjadi tidak yakin dapat mengimplementasikan perubahan. Sebab, realita

kerja yang mereka hadapi sehari-hari merupakan suatu pola kerja yang tidak

terkoordinasi, apalagi jika untuk mengimplementasikan perubahan

(Winardi, 2004; Wibowo, 2007; Weeks, 2004; Castanaeda, 2012).

Keraguan pemimpin akan kapabilitas para karyawan untuk

mengimplementasikan perubahan juga menjadi salah satu alasan mengapa

para pemimpin memandang bahwa para karyawan belum sepenuhnya

memiliki keyakinan dan komitmen kolektif untuk berubah. Kapabilitas

merupakan kemampuan untuk mendayagunakan seluruh kemampuan untuk

mengimplementasikan perubahan. Kemampuan ini penting dimiliki para

karyawan agar para karyawan mampu menghadapi segala tantangan dalam

mengimplementasikan perubahan. Apabila kemampuan ini tidak dimiliki,

maka para karyawan akan mudah menyerah dalam menghadapi segala

tantangan (Weiner, 2009).


70

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. KESIMPULAN

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa perusahaan memiliki tingkat

kesiapan untuk berubah yang tinggi yaitu 40,65. Secara teoritik, kesiapan

organisasi untuk berubah, dipengaruhi oleh budaya organisasi. Namun, hasil

uji hipotesis menunjukkan bahwa variabel budaya yaitu budaya Clan,

Adocrachy, Market, dan Hierarchy secara bersama-sama tidak mempengaruhi

tingkat kesiapan organisasi untuk berubah (F= 1,128; p>0,05).

Namun, hasil analisis tambahan menunjukkan bahwa jabatan yang

dipegang karyawan mempengaruhi kesiapan perusahaan menghadapi

perubahan. Hal ini didukung dengan hasil analisis tambahan yang

menunjukkan bahwa para staff yang memiliki mean tingkat kesiapan

organisasi untuk berubah yang lebih tinggi dibandingkan dengan para

pemimpin.

B. KETERBATASAN PENELITIAN

Kelemahan dalam penelitian ini adalah cakupan subjek penelitian ini

yang hanya pada salah satu perusahaan kecil yang memiliki jumlah karyawan

di bawah 100 dengan sampel yang hanya 70. Memang, perusahaan kecil

dipilih karena bagi peneliti, perusahaan kecil menghadapi tantangan yang

lebih besar untuk bertahan dibandingkan perusahaan besar karena

keterbatasan pada modal atau infrastruktur organisasi mereka seperti fasilitas


71

dan teknologi. Maka, penting untuk melihat seberapa siap perusahaan

tersebut untuk berubah agar mampu bertahan di tengah persaingan yang ketat.

Namun, ukuran sampel yang kecil dapat mempengaruhi variabilitas pada

jawaban subjek. Hal ini akan mempengaruhi hasil penelitian.

C. SARAN

1. Bagi Perusahaan

Berdasarkan hasil penelitian tersebut, dapat ditarik suatu

kesimpulan bahwa sebenarnya perusahaan sudah memiliki tingkat

kesiapan organisasi untuk berubah yang tinggi. Memang berdasarkan

hasil penelitian, kesiapan ini tidak dipengaruhi oleh jenis budaya

organisasi yang dipegang perusahan. Namun, kesiapan organisasi untuk

berubah juga dipengaruhi oleh jabatan yang dipegang karyawan. Adanya

perbedaan mean tingkat kesiapan organisasi untuk berubah pada

pemimpin dan staff harus disikapi oleh perusahaan karena hal ini

menunjukkan bahwa belum sepenuhnya seluruh karyawan memandang

bahwa perusahaan siap untuk berubah.

Saran dari peneliti adalah pihak perusahaan terutama pimpinan

perlu mengadakan evaluasi dan refleksi perjalanan perusahaan. Dalam

evaluasi dan refleksi tersebut, para pimpinan dan staff dapat mulai

mengevaluasi diri dan berefleksi mengenai apakah seluruh karyawan

telah memiliki komitmen dan keyakinan kolektif yang kuat untuk

menghadapi perubahan. Evaluasi tersebut dapat menjadi ajang untuk


72

meningkatkan keyakinan dan komitmen kolektif para karyawan untuk

meningkatkan kesiapan perusahaan dalam menghadapi perubahan.

2. Bagi Penelitian Selanjutnya

Ada beberapa rekomendasi yang dapat dilakukan pada penelitian

selanjutnya yaitu sebaiknya memilih perusahaan dengan skala populasi

yang besar. Namun bisa juga, memilih beberapa perusahaan baik

berskala kecil maupun besar untuk menjadi subjek penelitian sehingga

sampel yang didapat lebih banyak dan variabilitas jawaban yang didapat

lebih beragam. Hal ini tentunya dapat meningkatkan hasil uji hipotesis

menjadi signifikan.


71

DAFTAR PUSTAKA

Alas, Ruth, Maaja Vadi, Halil Demirer, dan Necdet Bilgin. (2012). Readiness to

Change at Turkish Hotel Industry. Social and Behavioral Sciences. 62(1):

615-619. doi: 10.1016/j.sbspro.2012.09.103.

Alas, Ruth, dan Sudi Shari. (2002). Organizational Learning and Resistance to

Change in Estonian Companies. Human Resource Development

International. 5 (3): 313–331. doi: 10.1080/13678860210143550. Ž

Armenakis A.A., Stanley G. Harris, dan Kevin W. Mossholder. (1993). Creating

readiness for organizational change. Human Relations. 46, 681-703. doi:

10.1177/001872679304600601.

Aron, A., Elliot J. Coups, dan Elaine N. Aron. (2013). Statistic for Psychology.

New York: Pearson Education.

An, J.Y., Ji-Young An, Young-Hee Yom, dan Jeanne S. Ruggiero. (2011).

Organizational Culture, Quality of Work Life, and Organizational

Effectiveness in Korean University Hospitals. Journal of Transcultural

Nursing. 22(1): 22–30. doi: 10.1177/1043659609360849.

Aria, P. (2016). Hanjin Shipping Bangkrut, Logistik RI Diperkirakan Terganggu.

Retrieved from: https://bisnis.tempo.co.

Azwar, S. (2012). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta, Indonesia: Pustaka

Pelajar.

Azwar, S. (2012). Dasar-dasar Psikometri. Yogyakarta, Indonesia: Pustaka

Pelajar.

Berkman, Elliot T. dan Steven P. Reise. (2012). Conceptual Guide to Statistics

Using SPSS. London: Sagepub.

Bhatnagar D, dan Leena Bhandari. (1998). Organizational Culture in the

Changing Environment. Vikalpa. 23(1): 83-91. doi:

10.1177/0256090919980110

Bowditch, J. L., & Buono, A. F. (2001). A primer on organizational behavior (5th

ed.). New York, USA: John Wiley.

Cameroon, Kim S., dan Robert E. Quinn, (2006). Diagnosing and Changing

Organizational Culture Based on the Competing Value Framework. San

Fransisco, USA: Jossey Bass. doi: 10.1108/jocm.2000.13.3.300.1.

Castaneda, S.F., Holscher J, Mumman MK, Salgado H, Keir KB, Foster-Fishman

PG, dan Talavera GA. (2012). Dimension of Community and

Organizational Readiness for Change. Progress in Community Health


72

Partnerships: Research, Education, and Action. 2(6): 219-226. doi:

10.1353/cpr.2012.0016.

Desfika, T.S. (2016). Indonesia Terdampak Tumbangnya Hanjin Shipping.

Beritasatu. Retrieved from: http://www.beritasatu.com.

Dwivedi, S., Sanjay Kaushik, dan Luxmi. (2013). Impact of Organizational

Culture on Turnover Intentions in BPO Sector in India. Indian Journal of

Industrial Relations. 48 (4): 679-691. doi: 128.138.73.68.

Eby, L. T., Danielle M. Adams, Joyce E.A. Russell, dan Stephen H. Gaby (2000).

Perceptions of organizational readiness for change: Factors related to

employees’ reactions to the implementation of team-based selling. Human

Relations, 53(3), 419-442. doi: 10.1177/0018726700533006

Ellison, S.F., Iain Cockburn, Zvi Griliches, Jerry Hausman. (1997).

Characteristics of Demand for Pharmaceutical Products: An Examination of

Four Cephalosporins. The RAND Journal of Economics. 28(3): 426-446.

doi: 10.2307/2556023.

Elias, S.M. (2007). Employee Commitment in Times of Change: Assessing the

Importance of Attitudes Toward Organizational Change. Journal of

Management. doi: 10.1177/0149206307308910.

Ernawan, E. R. (2011). Budaya Organisasi dalam Perspektif Ekonomi dan Bisnis

(Organizational Culture). Bandung, Indonesia: Alphabeta.

Field, A. (2013). Discovering Statistics Using SPSS 4th Edition. London,

England: Sagepub.

Gaspersz, Vincent. (1997). Manajemen Bisnis Total dalam Era Globalisasi.

Jakarta, Indonesia: Gramedia.

Gideon, A. (2017, September 23). Alasan di Balik Pailit Pabrik Jamu Legendaris

Nyonya Meneer. Liputan6. Retrieved from: https://bisnis.liputan6.com.

Glisson, C. (2007). Assesing and Changing Organizational Culture and Climate

for Effective Service. Research on Social Work Place. 17(6): 736-747. doi:

10.1177/1049731507301659.

Gochhayat, J., Vijai N. Giri, dan Damodar Suar. (2017). Influence of

Organizational Culture on Organizational Effectiveness: The Mediating

Role of Organizational Communication. Global Business Review. 18(3) : 1–

12. doi: 10.1177/0972150917692185.

Guillon, V., Odile Dosnon, Marie-Dominique Esteve, dan Patrick Gosling.

(2004). Self-Efficacy and Behavioral Intention: A Mediational Analysis of

The Effects of Commitment on Career Counseling. European Journal of

Psychology of Education. 19 (3): 315-332. doi: 10.1007/bf03173226.


73

Hadi, S. (2015). Statistik. Yogyakarta, Indonesia: Perpustakaan Pelajar.

Hair, Joseph E., Ralph E. Anderson, Ronald L. Tatham, William C. Black. (2003).

Multivariate Data Analysis with Readings. New Jersey: Prentince

International Hall.

Heracleous, Loizos. (2001). An Ethnographic Study of Culture in the Context of

Organizational Change. Journal of Applied Behavioral Science. 37(4): 426-

446. doi: 10.1177/0021886301374003.

Himawan, A. (2017, July 04). Mendag Akhirnya Bongkar Penyebab 7-Eleven

Bangkrut. Suara.com. Retrieved from: https://suara.com.

Idris, Muhammad. (2017, May 2). Pengusaha Mengeluh Ekonomi Lesu, Ini

Sebabnya. Detik. Retrieved from: https://finance.detik.com.

Indrayani, Tri. (2017). Selama Lima Bulan, 34 Perusahaan di Batam Tutup

Ribuan Buruh Di-PHK. Tribunnews. Retrieved from:

https://batam.tribunnews.com.

Joice, A. (2011, November 1). Gara-gara Obligasi Eropa, MF Global Bangkrut.

Sindo. Retrieved from: https://ekonomi.kompas.com.

Jones, Renae A., Nerina L. Jimmieson, dan Andrew Griffiths, (2005). The Impact

of Organizational Culture and Reshaping Capabilities on Change

Implementation Success: The Mediating Role of Readiness for Change.

Journal of Management Studies. 42(2): 361-286.

Latta, Gail F. (2009). A Process Model of Organizational Change in Cultural

Context (OC3

Model). Journal of Leadership & Organizational Studies.

16(1): 19-37. doi: 10.1177/1548051809334197.

Lestarini, A.H. (2011). Broker AS Bangkrut, Wall Street Terperosok. Okezone.

Retrieved from: https://economy.okezone.com.

Lizbetinova, L, Odile Dosnon, Marie-Dominique Esteve, dan Patrick Gosling.

(2016). The Application of the Organizational Culture Assessment

Instrument (OCAI) to Logistics Enterprises. Nase more. 63(3): 170-176.

doi: 10.17818/NM/2016/SI17.

Manajemen, F.K. (1990). Manajemen Indonesia: Memasuki Era Globalisasi.

Jakarta, Indonesia: Sabdodadi.

McNabb, D.E dan Thomas Epic. (1995). Culture, Climate, and Total Quality

Management: Measuring Readiness for Change. Public Productivity &

Management Review. 18(4): 369-385. doi: 132.174.254.159.

Medistiara,Y. (2016, November 3). Baru Ada 214 Industri Farmasi di Indonesia,

Kemenkes: Harusnya Ribuan. Detik. Retrieved from:

https://finance.detik.com.


74

Mehta, S., dan Venkat R. Krishnan. (2004). Impact of Organizational Culture and

Influence Tactics on Transformational Leadership. Management & Labour

Studies. 29 (4) : 281-290. doi: 10.1177/0258042X0402900403.

Mubarok, M.F. (2016, November 03). Karakteristik Industri Farmasi. Farmasi

Industri. https://farmasiindustri.com.

Namarin. (2016). Telaah-Hanjin, Riwayatmu Dulu. Antaranews. Retrieved from:

https://www.antaranews.com.

Neves, P., dan Antonio Caetano. (2009). Commitment to Change: Contributions

to Trust in the Supervisor and Work Outcomes. Group and Organization

Management. 34(6): 623–644. doi: 10.1177/1059601109350980.

Nolan, M. P., Charles Oppenheim and K. Anna Withers. (1980). Patenting,

Profitability and Marketing Characteristics of The Pharmaceutical Industry.

World Patent Infomation 2. (4): 169-177. doi: 10.1016/0172-

2190(80)90007-1.

Nordin, Norshidah. (2011). The Influence of Emotional Intelligence, Leadership

Behaviour and Organizational Commitment on Organizational Readiness

for Change in Higher Learning Institution. Social and Behavioral Sciences.

29: 129-138. doi: 10.1016/j.sbspro.2011.11.217

Ochurub, M. (2012). Organisational Readiness for Introducing a Performance

Management System. Journal of Human Resource Management. 10 (1) : 1-

11. doi: 10.4102/sajhrm.v10i1.389.

Ostroff, C. (2012). Work Environment. New York, USA: Handbook of

Psychology.

Putri, dkk. (2017). Nyonya Meneer Bangkrut, Ini Penyebabnya Selain Gagal

Bayar Utang. Tempo. Retrieved from: https://bisnis.tempo.com.

Priyatno, D. (2012). Belajar Praktis Analisis Parametrik dan Non Parametrik

dengan SPSS. Yogyakarta, Indonesia: Gava Media.

Quinn, R.E., dan John Rauhrbaugh. (1983). A Spatial Model of Effectiveness

Criteria: Towards Competing Value Approach to Organizational Analysis.

Management Science. 29(3): 363-377. doi: 109.175.228.4.

Reksohadiprodjo, dan Hani Handoko. (1982). Teori dan Perilaku Organisasi

Perusahaan. Yogyakarta, Indonesia: BPFE.

Riggio, R.E. (2009). Introduction to Industrial/Organizational Psychology Fifth

Edition. California, USA: Pearson Prentice Hall.

Santoso, A. (2010). Statistik untuk Psikologi, dari Blog menjadi Buku.

Yogyakarta, Indonesia: Universitas Sanata Dharma.


https://bisnis.tempo.co/

75

Saragih, Eva Hotnaidah. (2015). Individual Attributes of Change Readiness: A

Case Study at Indonesia State-owned Railway Company. Social and

Behavioral Sciences. 172: 34 – 41. doi: 10.1016/j.sbspro.2015.01.332.

Shahrasbi, N. dan Guy Pare. (2014). Rethinking the Concept of Organizational

Readiness: What Can IS Researchers Learn from the Change Management

Field. Conference Paper. doi: 10.13140/RG.2.1.3470.8564

Sidik, J.M. (2011). Wajah Munafik Si Pialang Kambuhan. Antaranews. Retrieved

from: https://www.antaranews.com.

Simpson, D.D. (2009). Organizational Readiness for Stage-Based Dynamics of

Innovation Implementation. Research on Social Work Practice. 19 (5): 541-

551. doi: 10.1177/1049731509335589.

Sindo. (2016, February 17). Perusahaan Besar Bangkrut di Indonesia. Sindo.

Retrieved from: https://ekbis.sindonews.com.

Sobirin, A. (2007). Budaya Organisasi: Pengertian, Makna, dan Aplikasinya

dalam Kehidupan Organisasi. Yogyakarta, Indonesia: STIM YKPN.

Straatman, T., dkk. (2007). Assessing Employees Reactions to Organizational

Change: An Integrative Framework of Change-Specific and Psychological

Factors. Journal of Applied Behavioral Science. 52(3): 265-295. doi:

10.1177/0021886316655871

Suparno, P. (2010). Pengantar Statistika untuk Pendidikan dan Psikologi.

Yogyakarta, Indonesia: Universitas Sanata Dharma.

Sutarto. (1987). Dasar-dasar Organisasi. Yogyakarta, Indonesia: Universitas

Gajah Mada.

Suwatno, H., dan Donni Juni Priansa. (2014). Manajemen SDM dalam Organisasi

Publik dan Bisnis. Bandung, Indonesia: Alfabeta.

Uwa, I.N. (2014). Manajemen Perubahan : Teori dan Aplikasi pada Organisasi

Publik dan Bisnis. Bogor: Ghalia.

Weeks, W.A., James Roberts, Lawrence B. Chonko. (2004). Organizational

Readiness for Change, Individual Fear of Change, and Sales Manager

Performance: An Empirical Investigation. The Journal of Personal Selling

and Sales Management. 24 (1): 7-17.

Whelan, C. (2015). Organizational Culture and Culture Change. Australian and

New Zealand Journal of Criminology. 0(0): 1-17. doi:

10.1177/0004865815604196.

Weiner, B.J. (2009). A Theory of Organizational Readiness for Change.

Implementation Science. 4 (67):1-9. doi: 10.1186/1748-5908-4-67.


76

Weiner BJ, Amick H, Lee SY. (2008). Conceptualization and measurement of

organizational readiness for change: a review of the literature in health

services research and other fields. Medical Care Research and Review.

65:379-436. doi: 10.1177/1077558708317802.

Wibowo. (2007). Manajemen Perubahan. Jakarta, Indonesia: RajaGrafindo

Persada.

Wibowo. (2016). Budaya Organisasi, Sebuah Kebutuhan untuk Meningkatkan

Kinerja Jangka Panjang. Jakarta, Indonesia: RajaGrafindo Persada.

Winardi. (2004). Manajemen Perubahan (Management of Change). Jakarta,

Indonesia: Kencana.

Wolf, D. A. P. S., Catherine N. Dulmus, Eugene Maguin, dan Maria Cristalli

(2014). Do Organizational Culture and Climate Matter for Successful

Outcomes. Research on Work Place. 24 (6): 670-675. doi:

10.1177/1049731513506616.

Wood, G.W. Ashok K. Anderson, Shelly C. Anderson. (1992). Strategic Planning

in The US Pharamceutical Industry: An Introduction. Drug Information

Journal. 22: 53-62. doi: 10.1177/009286159202600106

Zhi, C., dan Nadine Engels. (2013). Organizational Culture and Instructional

Innovations in Higher Education Perceptions and Reactions of Teachers and

Students. Educational Management Administration & Leadership. 42(1): 1-

20. doi: 10.1177/1741143213499253.


77

LAMPIRAN I

KUESIONER PENELITIAN


78

KUESIONER PENELITIAN

Disusun oleh:

Kornelius Widyawan H. 149114155

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2018


79

Yogyakarta, 28 Maret 2018

Kepada Yth. Bapak/Ibu yang Bersedia Berpartisipasi

Dengan hormat,

Saya Kornelius Widyawan Haryanto mahasiswa Psikologi Universitas Sanata

Dharma. Saat ini saya sedang menempuh semester VIII dan sedang menyusun

penelitian (skripsi) sebagai syarat untuk menyelesaikan studi saya.

Sehubungan dengan hal tersebut, perkenankan saya untuk memohon bantuan

Anda untuk mengisi kuesioner penelitian ini. Kuesioner penelitian ini terdiri dari

beberapa pernyataan dan Anda diminta untuk memberi tanggapan atas pernyataan

tersebut. Peneliti akan menjaga kerahasiaan identitas dan jawaban yang Anda

berikan dalam kuesioner penelitian ini.

Atas perhatian dan kesediaannya, saya mengucapkan terimakasih.

Hormat Saya,



80

PERNYATAAN PERSETUJUAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa saya bersedia berpartisipasi dalam penelitian

ini dengan cara mengisi kuesioner ini tanpa paksaan dari siapapun. Saya bersedia

mengisi kuesioner ini sesuai dengan apa yang saya alami dan bukan berdasarkan

pandangan pada umumnya. Saya mengijinkan penggunaan jawaban saya untuk

keperluan penelitian ini.

Yogyakarta,

(Nama Inisial)


81

PETUNJUK UMUM

Sebelum mulai pengisian, ada beberapa hal yang perlu diperhatikan:

1. Dalam kuesioner ini, ada dua bagian, masing-masing bagian terdapat

instruksi yang berbeda. Silahkan kerjakan masing-masing kuesioner

sesuai instruksi yang tertera pada petunjuk khusus.

2. Mohon isikan Inisial Nama, Jabatan, Departemen, dan berapa lama bekerja

di Perusahaan yang tertera di pojok kanan atas pada halaman berikutnya.

3. Periksa dan bacalah soal-soal dengan seksama sebelum Anda

menjawabnya.

4. Seluruh jawaban dalam kuesioner ini tidak ada yang BENAR maupun

SALAH. Kerahasiaan jawaban anda dijamin terjaga.

5. Periksalah kembali jawaban anda, jangan sampai ada yang

terlewatkan.

6. Masukkan kembali kuesioner tersebut ke dalam amplop. Snack dan pena

yang tersedia di dalam amplop menjadi milik anda.


82

KUESIONER BAGIAN I

Petunjuk Khusus:

1. Pada setiap nomor terdapat sebuah pernyataan.

2. Setiap pernyataan memiliki empat pilihan jawaban sebagai berikut:

a. Nomor 1 untuk Tidak Setuju

b. Nomor 2 untuk Agak Tidak Setuju

c. Nomor 3 untuk Agak Setuju

d. Nomor 4 untuk Setuju

3. Berilah tanda silang (X) pada kolom jawaban nomor 1, 2, 3, atau 4, yang

paling sesuai dengan diri Anda. Tidak ada jawaban yang BENAR dan

SALAH. Jika terdapat kesalahan dalam menjawab, berikan coretan pada

jawaban yang sebelumnya dan pilihlah jawaban pada pilihan jawaban

yang baru.

Contoh Pengerjaan:

A2L Nama/Inisial

Jabatan

Dep/Bag/Unit

Lama Kerja di

Perusahaan ini

tahun

1 2 3 4

Saya siap

menghadapi

perubahan.

× ×


83

Pernyataan 1 2 3 4

1. Karyawan di sini percaya bahwa pihak organisasi dapat melibatkan karyawan untuk mengimplementasikan perubahan.

2. Karyawan di sini berkomitmen untuk mengimplementasikan perubahan

3. Karyawan di sini mampu menjalankan perubahan organisasi secara progresif.

4. Karyawan di sini akan berusaha maksimal untuk mengimplementasikan perubahan.

5. Karyawan di sini percaya bahwa organisasi dapat memfasilitasi proses perubahan.

6. Karyawan di sini ingin mengimplementasikan perubahan

7. Karyawan di sini yakin dapat menjalankan perubahan secara konsisten.

8. Saya percaya bahwa saya dapat mengatasi tantangan yang makin meningkat saat penerapan proses perubahan.

9. Saya bertekad untuk menerapkan proses perubahan.

10. Saya percaya bahwa seluruh rekan kerja saya dapat saling berkoordinasi sehingga proses penerapan perubahan berjalan lancar.

11. Saya termotivasi untuk menerapkan proses perubahan.

12. Norma dalam perusahaan ini mendukung karyawan untuk menerapkan perubahan.


84

KUESIONER BAGIAN II

PETUNJUK KHUSUS :

Di setiap soal (1,2,3,4,5,6,7,8,9,10) terdapat beberapa pernyataan

(A,B,C,D,E).

Isilah pernyataan tersebut dengan skor (0-100) sehingga total skor di setiap

soal adalah 100.

Isilah dengan skor yang tinggi jika pernyataan tersebut sesuai dan nilai

yang rendah jika tidak sesuai dengan keinginan/ situasi yang ada dari

Perusahaan yang Bapak/Ibu pimpin saat ini.

Tidak diperkenankan untuk memberikan skor yang sama pada semua

pernyataan.

Contoh:

1 KETANGKASAN SKOR

A Rekan kerja saya sangat cepat dalam

merespon perubahan

40

B Rekan kerja saya butuh waktu untuk

merespon perubahan

20

C Rekan kerja saya cukup cepat merespon

perubahan

10

D Rekan kerja saya tidak cukup cepat

merespon perubahan karena butuh

persetujuan atasan.

30

SKOR 100

Contoh yang salah:

1 KETANGKASAN SKOR

A Rekan kerja saya sangat cepat dalam

merespon perubahan

25

B Rekan kerja saya butuh waktu untuk

merespon perubahan

25

C Rekan kerja saya cukup cepat merespon

perubahan

25

D Rekan kerja saya tidak cukup cepat

merespon perubahan karena butuh

persetujuan atasan.

25

SKOR 100


85

1 KARAKTER DOMINAN SKOR

A. Perusahaan ini memiliki suasana kekeluargaan yang tinggi.

Karyawan saling terbuka dan mendukung satu sama lain.

B. Perusahaan ini sangat dinamis dan inovatif. Orang-orang berani

memperjuangkan gagasannya dan bersedia mengambil risiko.

C. Perusahaan ini sangat mementingkan hasil. Hal yang paling

penting adalah menyelesaikan pekerjaan. Orang-orang saling

bersaing dan berusaha mendapatkan prestasi.

D. Perusahaan ini sangat disiplin dan teratur. Aturan resmi harus

ditaati.

TOTAL 100

2 POLA KEPEMIMPINAN SKOR

A. Kepemimpinan di Perusahaan ini diharapkan dapat memberikan

keteladanan dalam membimbing dan mendukung perkembangan

karyawan.

B. Kepemimpinan di Perusahaan ini diharapkan dapat memberikan

keteladanan dalam kegigihan berusaha, berinovasi, atau

mengambil risiko.

C. Kepemimpinan di Perusahaan ini diharapkan dapat memberikan

keteladanan bahwa semua hal bias dicapai, agresif, dan berfokus

pada hasil.

D. Kepemimpinan di Perusahaan ini diharapkan dapat memberikan

keteladanan mengenai koordinasi, pengelolaan, atau ketepatan

target waktu.

TOTAL 100

3 TATA KELOLA KARYAWAN SKOR

A. Gaya manajemen di Perusahaan bercirikan adanya kerja tim,

kesepakatan, dan keterlibatan.

B. Gaya manajemen di Perusahaan bercirikan kesedian pribadi

untuk mengambil risiko, memikirkan menciptakan hal baru,

kebebasan dan keunikan.

C. Gaya manajemen di Perusahaan bercirikan kesedian pribadi

untuk bersaing ketat, tuntutan (terhadap target) yang tinggi, dan

pencapaian prestasi.

D. Gaya manajemen di Perusahaan bercirikan keamanan kerja,

keteraturan, dan hubungan antar karyawan terjaga dengan baik.

TOTAL 100

4 PEMERSATU HUBUNGAN SKOR

A. Hal yang menjadi pemersatu pada Perusahaan ini adalah

kesetiaan dan rasa saling percaya. Komitmen terhadap

Perusahaan tinggi.

B. Hal yang menjadi pemersatu pada Perusahaan ini adalah

komitmen untuk berinovasi dan berkembang. Ada dorongan

untuk menjadi yang terdepan.

C. Hal yang menjadi pemersatu pada Perusahaan ini adalah

orientasi pada prestasi dan pencapaian hasil.

D. Hal yang menjadi pemersatu pada Perusahaan ini adalah aturan


86

PERIKSA KEMBALI SELURUH SOAL JANGAN SAMPAI ADA YANG

TERLEWATKAN. TERIMAKASIH.

dan kebijakan formal. Menjaga supaya Perusahaan ini berjalan

secara teratur merupakan hal yang penting.

TOTAL 100

5 PENEKANAN STRATEGI SKOR

A. Perusahaan ini menekankan pentingnya pengembangan SDM.

Kepercayaan, keterbukaan, dan keterlibatan tetap ada.

B. Perusahaan ini menekankan pentingnya mendapatkan peluang

dan menciptakan tantangan baru. Mencoba hal baru dan mencari

peluang adalah hal yang dihargai.

C. Perusahaan ini menekankan persaingan dan prestasi. Melampaui

target kerja dan memenangkan persaingan merupakan hal yang

paling utama.

D. Perusahaan ini menekankan pentingnya stabilitas dan keajegan.

Efisiensi, pengendalian, dan pelaksanaan pekerjaan secara lancar

merupakan hal yang penting.

TOTAL 100

6 KRITERIA KEBERHASILAN SKOR

A. Arti sukses bagi Perusahaan ini adalah berkembangnya SDM,

meningkatnya kerja tim, meningginya komitmen karyawan, dan

kepedulian pada martabat karyawan.

B. Arti sukses bagi Perusahaan ini adalah jika memiliki

produk/layanan yang paling unik atau terbaru. Perusahaan ini

menjadi yang terdepan dalam inovasi dan penciptaan

produk/layanan baru.

C. Arti sukses bagi Perusahaan ini adalah kemenangan dalam

pemasaran dan keunggulan dalam bersaing. Menjadi pemimpin

pasar yang kompetitif adalah kunci suksesnya.

D. Arti sukses bagi Perusahaan ini adalah efisiensi. Terjaminnya

kehandalan dalam memenuhi tuntutan, penjadwalan yang rapi,

beban biaya produksi yang murah menjadi hal yang penting.

TOTAL 100


87

LAMPIRAN II

HASIL UJI VALIDITAS ORIC


88

LAMPIRAN HASIL UJI VALIDITAS ORIC

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

item_1 37,3286 21,557 ,469 ,831

item_2 37,4429 19,033 ,799 ,803

item_3 37,5429 20,484 ,465 ,833

item_4 37,2857 19,772 ,689 ,813

item_5 37,6857 21,030 ,394 ,839

item_6 37,2714 20,954 ,603 ,822

item_7 37,4857 20,717 ,545 ,825

item_8 37,1143 22,480 ,351 ,838

item_9 37,2571 21,585 ,482 ,830

item_10 37,3429 20,634 ,547 ,825

item_11 37,1286 22,490 ,393 ,836

item_12 37,4429 21,729 ,353 ,840


89

LAMPIRAN III

HASIL UJI RELIABILITAS ORIC


90

LAMPIRAN HASIL UJI RELIABILITAS

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

,840 12


91

LAMPIRAN IV

HASIL UJI T KESIAPAN ORGANISASI UNTUK BERUBAH


92

LAMPIRAN HASIL UJI T KESIAPAN ORGANISASI UNTUK BERUBAH

One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

ORC 70 40,6571 4,93989 ,59043

One-Sample Test

Test Value = 30

t df Sig. (2-tailed) Mean

Difference

95% Confidence Interval of

the Difference

Lower Upper

ORC 18,050 69 ,000 10,65714 9,4793 11,835

0


93

LAMPIRAN V

HASIL UJI HIPOTESIS


94

LAMPIRAN HASIL UJI HIPOTESIS

Between-Subjects Factors

Value Label N

Culture

1,00 Clan 36

2,00 Adocrachy 7

3,00 Market 13

4,00 Hierarchy 14

Levene's Test of Equality of Error Variancesa


F df1 df2 Sig.

1,437 3 66 ,240

Tests the null hypothesis that the error variance

of the dependent variable is equal across groups.

a. Design: Intercept + Masa_Kerja + Jabatan +

Culture

Tests of Between-Subjects Effects


Source Type III Sum of

Squares

df Mean Square F Sig.

Corrected Model 200,179a 5 40,036 1,727 ,141

Intercept 1903,280 1 1903,280 82,105 ,000

Masa_Kerja 2,486 1 2,486 ,107 ,744

Jabatan 115,233 1 115,233 4,971 ,029

Culture 78,461 3 26,154 1,128 ,344

Error 1483,592 64 23,181

Total 117394,000 70

Corrected Total 1683,771 69



95

Parameter Estimates


Parameter B Std. Error t Sig. 95% Confidence Interval

Lower Bound Upper

Bound

Intercept 32,315 4,026 8,027 ,000 24,272 40,357

Masa_Kerja ,453 1,385 ,327 ,744 -2,313 3,220

Jabatan 3,339 1,497 2,230 ,029 ,347 6,330

[Culture=1,00] 1,604 1,524 1,053 ,297 -1,441 4,649

[Culture=2,00] 4,071 2,229 1,827 ,072 -,381 8,524

[Culture=3,00] 1,345 1,885 ,713 ,478 -2,421 5,111

[Culture=4,00] 0a . . . . .

a. This parameter is set to zero because it is redundant.

Culture


Culture Mean Std. Error 95% Confidence Interval

Lower Bound Upper Bound

Clan 40,779a ,803 39,174 42,385

Adocrachy 43,247a 1,825 39,601 46,892

Market 40,520a 1,352 37,818 43,222

Hierarchy 39,175a 1,294 36,590 41,760

a. Covariates appearing in the model are evaluated at the following

values: Masa_Kerja = 1,7714, Jabatan = 1,8143.


96

LAMPIRAN VI

HASIL UJI DESKRIPTIF MEAN BUDAYA ORGANISASI


97


98

LAMPIRAN VII

HASIL ANALISIS TAMBAHAN


99

LAMPIRAN HASIL ANALISIS TAMBAHAN

Hasil Uji T Jabatan dengan Kesiapan Organisasi untuk Berubah

Group Statistics

Jabatan N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

ORC Pemimpin 13 37,9231 5,33013 1,47831

Staff 57 41,2807 4,67422 ,61912

Hasil Uji T Masa Kerja dengan Kesiapan Organisasi untuk Berubah

Group Statistics

Masa_Kerja N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

ORC Kurang dari Setahun 16 40,3125 4,67217 1,16804

Lebih dari Setahun 54 40,7593 5,05418 ,68779


Documents

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI TERHADAP TINGKAT …repository.usd.ac.id/31926/2/149114155_full.pdfsiap menghadapi perubahan dan persaingan global tersebut. Dalam menghadapi persaingan