Personálny manažment.

otázky:- aký význam má personálny manažment v manažmente organizácie?- Čo vplýva na zmeny v pristupe organizácie k personálnemu manažmentu?- Aké sú základné úlohy personálneho manažmentu?- Čo je obsahom personálneho manažmentu?- Aké sú charakteristické znaky najnovšej koncepcie personálneho manažmentu, známej ako

riadenie ľudských zdrojov?- Kto a ako sa podieľa na personálnom manažmente v organizácii?

1. Definovanie personálneho manažmentu

Personálny manažment sa najčastejšie definuje ako činnosť, ktorej pozornosť sa sústreďuje na zamestnancov – ľudské zdroje a ktorá sa spolu s ostatnými funkčnými oblasťami manažmentu podieľa na dosiahnuti synergického efektu – splneni cieľov zamestnancov i organizácie ako celku. Táto činnosť je záležitosťou všetkých manažérov a vedúcich timov. Úlohou personalistov je túto činnosť zdokonaľovať, rozvijať, poskytovať rady a služby.Toto chápanie je blizke viacerým autorom, vnimajúcim riadenie personálu ako činnosť, ktoré „zahŕňa všetky manažérske rozhodnutia a postupy, ktoré priamo ovplyvňujú ľudi alebo ľudské zdroje pracujúce v organizácii“. Ďalši autori definujú riadenie personálu ako „súhrn programov, funkcii a činnosti, ktoré sú navrhnuté, aby maximalizovali ciele zamestnancov a organizácie“.

Personálny manažment predstavuje strategický a premyslený logický pristup k riadeniu personálu, ktorý sa individuálne a kolektivne podieľa na efektivnom plneni cieľov organizácie.Hlavným cieľom personálneho manažmentu je dosiahnúť úspech a konkurenčnú výhodu prostrednictvom strategického rozmiestňovania schopných a oddaných zamestnancov, a to na základe integrovanej sústavy kultúrnych a personálnych postupov.

Základné charakteristiky typické pre personálnym manažment:- integrácia strategického personálneho manažmentu so stratégiou organizácie, a tým aj podpora

záujmov manažmentu- personálny manažment a organizačná kultúra sa navzájom ovplyvňujú a pôsobia pri ziskavani

oddaných zamestnancov

Organizácia v organizačnom, ekonomickom, sociálnom zmysle predstavuje samostatný systém.Personálny manažment sa teda uskutočňuje pod vplyvom rôznych faktorov v konkrétnom vonkajšom a vnútornom prostredi organizácie.

Vonkajšie prostredie je determinované tlakom konkurencie na národnom, európskom a globálnom trhu, ako aj vývojom podmienok v ekonomike ako celku, v politickej oblasti, na trhu práce a v demografii. Významnou demografickou charakteristikou každej populácie je jej veková štruktúra, ktorá je dôsledkom minulého vývoja pôrodnosti, úmrtnosti a migrácie a zároveň predurčuje aj budúci demografický vývoj. Vonkajšie prostredie sa neustále meni a môže byť turbolentné, aj chaotické a vyvoláva zmeny vo vnútornom prostredi.

Vnútorné prostredie je determinované manažérskymi rozhodnutiami pri formulovani strategických cieľov a tvorbe stratégie organizácie, pri výbere technológie, voľbe organizačnej štruktúry. K faktorom, ktoré ho významnou mierou dotvárajú, patria aj existujúca organizačná kultúra a veľkosť organizácie. Vplyv všetkých spomenutých faktorov podmieňujú charakteristiky zamestnancov, ich motivácia, schopnosti, záujmy a postoje.

1

Úlohy a   funkcie personálneho manažmentu

Ciele personálneho manažmentu:1. zabezpečenie potrebného počtu zamestnancov v požadovanej profesijnej i kvalifikačnej štruktúre

a v dynamickom súlade so strategickými cieľmi organizácie. Personálny manažment musi pružne zohľadňovať okrem počtu a požiadaviek pracovných miest aj ich pripadnú premenlivosť.

2. zosúladenie správania zamestnancov so strategickými cieľmi organizácie, t.j., efektivne fungovanie zamestnancov, ktoré predpokladá ich systematické vzdelávanie a rozvoj, ako aj efektivne využivanie ich pracovných schopnosti pomocou adekvátnych stimulačných nástrojov.

Efektivne plnenie základných úloh vyžaduje rôzne činnosti a tie sa označujú ako personálne funkcie. Napĺňajú obsah personálneho manažmentu, ktoré sa dynamicky meni. Predstavuje sa to v rôznych pristupoch pri rozpracovani jednotlivých činnosti, ako aj ich praktickej aplikácii.

Funkcie:- strategický personálny manažment zabezpečuje integráciu riadenia personálu so strategickými

potrebami organizácie prostrednictvom aktivit strategického personálneho manažmentu- personálne plánovanie zabezpečuje adekvátne personálne činnosti na splnenie cieľov organizácie,

a tým aj ich integráciu v rámci personálneho manažmentu, ako aj zakomponovanie do celkového plánovacieho a hodnotiaceho procesu v organizácii

- analýza práce – analýza pracovných miest, znamená systematické zhromažďovanie a vyhodnocovanie informácii o obsahu práce, podmienkach vykonávania a požiadavky na pracovné miesta, aktualizáciu všetkých informácii

- ziskavanie a výber zamestnancov znamenajú osloviť primeraný počet potenciálnych uchádzačov schopných obsluhovať voľné pracovné miesta, vyvolať záujem o danú prácu na základe informácii, poznávať zvláštnosti každého uchádzača

- rozmiestňovanie zamestnancov a skončenie pracovného pomeru predstavujú aktivity súvisiace s prijimanim a adaptáciou nových zamestnancov, s funkčným postupom, preradenim, penziónovanim a prepúšťanim

- vzdelávanie a rozvoj zamestnancov znamenajú zabezpečenie nepretržitého vzdelávania zamestnancov v nádväznosti na strategick potreby organizácie, aby dosiahli vyšši výkon a čo najlepšie využili svoje prirodzené schopnosti

- riadenie a plánovanie kariéry predstavujú aktivity, prostrednictvom ktorých sa zabezpečuje rozvoj zamestnancov, tak aby si organizácia pripravila potrebné množstvo kvalifikovaných nástupcov

- riadenie pracovného výkonu je nástrojom dosahovania lepšich výsledkov organizácie, timov a jednotlivcov riadenim výkonu v rámci dohodnutých plánovaných cieľov, noriem a požadovaných schopnosti

- odmeňovanie zamestancov predstavuje navzájom prepojené politiky, procesy a postupy organizácie pri odmeňovani zamestnancov

- pracovné vzťahy môžu mať svoju formálnu podobu upravenú pravidlami, normami, ale aj neformálnu podobu

- pracovné podmienky predstavujú komplex podmienok, ktoré pôsobia na človeka v pracovnom procese, vplývajú na jeho efektivny priebeh a determinujú kvalitu pracovného života, určujúci vplyv má charakter vykonávanej práce, technologické postupy a technická vybavenosť atď.

- personálny informačný systém zabezpečuje dostatok presných a aktuálnych informácii o zamestnancoch, pracovných miestach, personálnych činnostiach, situácii na trhu a umožňuje vyhodnocovanie rôznych aspektov riadenia personálu ako nevyhnutnej podmienky na jeho cieľavedomé formovanie

2

Vývoj personálneho manažmentu

Prvá etapa sa začala už počas priemyselnej revolúcie, ktoré podstatne zmenila charakter práce, čim vznikla aj potreba formálne sa zaoberať riadenim zamestnancov. Bolo potrebné koordinovať prácu veľkého počtu ľudi, ale aj riešiť problémy vyplývajúce zo zhoršených pracovných podmienok.Druhá etapa sa spájala s vedeckým manažmentom, ktorého hlavným predstaviteľom bol Frederick Taylor. Podstatou vedeckého manažmentu bolo zvyšovať efektivitu práce na základe jej systematického vedeckého skúmania, podrobnej špecializácie a deľby práce. To znamenalo rozširovať aktivity súvisiace so zamestnancami, ich prácou a rozvojom prvých odborových organizácii, ktoré napokon vyvolali potrebu vzniku jednoduchých personálnych útvarov.Tretia etapa prišla najmä v súvislosti so zmenami, ktoré prebiehali v obdobi tridsiatych rokov minulého storočia. Pre toto obdobie bol typický podiel štátu na riešeni rôznych problémov súvisiacich so zamestnávanim ľudi. Vznikajú zákonné úpravy na vyplácanie podpory v nezamestnanosti, minimálnej mzdy, riešenie sociálneho zabezpečenia i práva zamestnancov na zapojenie sa do odborov. Organizácie museli začať tieto skutočnosti rešpektovať a najmä zabezpečiť dodržiavanie zákonov.Štvrtá etapa sa spája so štyridsiatymi a päťdesiatymi rokmi minulého storočia. V tomto obdobi bol už zabezpečovaný celý rozsah aktivit súvisiacich so ziskavanim, prijimanim, evidenciou, odbornám výcvikom zamestnancov a starostlivosťou o nich.Piata etapa zahŕňa zmeny, ku ktorým došlo v priebehu šešťdesiatych a sedemdesiatych rokov minulého storočia. Veľký dôraz sa kládol na kolektivne pracovné vzťahy. V tomto obdobi mali značný vplyv na personálne záležitosti aj viaceré zákony protidiskriminačného charakteru a takisto zákony o bezpečnosti, zdravi a o dôchodkovom zabezpečeni.Šiesta etapa sa začinala v osemdesiatych rokoch minulého storočia a znamenala zásadnejšiu kvalititativnu zmenu v danej oblasti. Podstata novej koncepcie spočivala najmä v rozvoji strategického riadenia personálu, a tým utvorenia adekvátnych podmienok na ovplyvňovanie konečných výsledkov organizácie. Zmyslom riadenia personálu sa stáva podpora manažmentu a podnikania.Siedma etapa je spojená so zmenami, ktoré sprevádzajú deväťdesiate roky minulého storočia. Ich zmyslom je rozvinúť pristupy z osemdesiatych rokov a okrem toho sa sústreďuje pozornosť najmä na riadenie organizačnej kultúry a rozvoj kompetencii zamestnancov prostrednictvom tzv. učiacich sa organizácii.

Subjekty personálneho manažmentu.

Vrcholový manažment – jeho úlohou je vymedziť priestor na strategické úvahy a rozhodnutia na všetkých riadiacich úrovniach, načrtnúť predstavu o budúcom smerovani a postaveni organizácie a transformovať poslanie na konkrétne budúce výsledky prostrednictvom formovania cieľov. Na dosiahnutia cieľov si potrebuje organizácia zvoliť určitú stratégiu, ktoré sa formuluje na najvyššej úrovni riadenia.Personálny útvar – je to špecializované pracovisko na zabezpečenie koncepčných, metodicko-poradenských, operativnych, evidenčných a rozborových prác pre potreby riadenia ľudi. Zaručuje plnenie cieľov a stratégii manažmentu v danej oblasti, tzv. koordinuje a z odbornej stránky usmerňuje všetkých, ktori sú zaangažovani do riadenia ľudi.Liniovu manažéri – zodpovedajú za chod a ekonomické výsledky jednotlivých oddeleni a v tomto kontexte je ich úlohou aj riadiť svojich zamestnancov, prostrednictvom ktorých plnia stanovené ciele.Zamestnanci – čoraz väčšou mierou sa stávajú aj subjektom personálneho manažmentu prostrednictvom zvýšenia podielu ich právomoci pri pleni úloh celých timov a útvarov. Účasť zamestnancov môže vyplývať z existujúcej právnej úpravy a je teda obligatórna.

Úlohy a organizácia personálneho útvaru.

Personálny útvar zohráva rozhodujúcu úlohu pri plnení cieľov organizácie. Zabezpečuje, aby manažment konal efektívne vo všetkých záležitostiach týkajúcich sa ich zamestnancov a aby boli utvorené optimálne podmienky na využitie potenciálu ľudí v ich vlastný prospech aj v prospech organizácie.Činnosti personálneho útvaru:

3

- koncepčné práce, ktoré riešia stanovenie cieľov v oblasti riadenia personálu a spôsobov ich splnenia v súlade s potrebami organizácie, formulovanie politik pre jednotlivé funkcie personálneho manažmentu, vytvorenie programov a systémov personálneho manažmentu a ich implementovanie v manažérskej praxi organizácie ako celku

- metodicko-poradenské práce, ktoré sú orientované na presadenie a jednotné použivanie systémov personálneho manažmentu v rámci celej organizácie. Ide o činnosť, ktorej obsahom je oboznámenie manažérov s týmito systémami, ich školenie a trénovanie

- analytické práce, ktoré sa na základe ziskaných informácii zameriavajú na skúmanie pričin, priebehu a dôsledkov činnosti personálneho manažmentu ako nevyhnutného predpokladu na správne rozhodnutie v danej oblasti a zdokonaľovanie všetkých jej činnosti

- centralizované služby, ktoré sú poskytované podľa potrieb všetkým útvarom a zamestnancom organizácie. Ide najmä o rôzne operatívne a evidenčné činnosti súvisiace s tvorbou, aktualizáciou a používaním informačného systému na riadenie ľudi, vedenim osobnej evidencie zamestnancov, prieskumom trhu práce, získavaním potenciálnych uchádzačov o zamestnanie, poskytovanim poradenstva v oblasti psychológie, sociológie a práva, ukončenim pracovného pomeru a pod.

u personalistov prichádzajú do úvahy nasledujúce roly:- partneri v podnikani – spolu s liniovými manažérmi zodpovedajú za úspech organizácie- stratégovia – formulujú stratégie v oblasti riadenia ľudi a prispievajú k rozvoju stratégii- riešitelia problémov – zaoberajú sa podstatou problémov riadenia, zisťujú pričiny a navrhujú

možnosti ich riešenia- inovátori – na základe potreby organizácie vypracovávajú novú personálnu politiku a programy- intervencionisti – intervujú na základe svojej odbornosti svojimi návrhmi do problémových

oblasti- interni konzultanti – pôsobia ako poradcovia liniových manažérov v personálnej politike, sú

iniciátormi nových postupov- dodávatelia služieb – zabezpečujú, organizujú a koordinujú činnosti personálneho manažmentu

formou služieb liniovým manažérom a ostatným zamestnancom- strážcovia dôslednosti – zabezpečujú, aby všetky činnosti boli v súlade so zákonmi a predpismi- strážcovia hodnôt organizácie týkajúcich sa ľudi – starajú sa o zosúladenie personálneho

manažmenti a organizačnej kultúry

Všeobecné odporúčanie – podľa Armstronga:- vedúci personálneho útvaru by mal byť zodpovedný priamo výkonnému riaditeľovi a mal by byť

členom vrcholového vedenia organizácie- pobočky a divizie organizácie by mali zodpovedať za svoje personálne záležitosti- poskytnuté riady a služby musia mať potrebnú úroveň, zabezpečovanú vlastnými silami alebo

prostrednictvom externých subjektov- personálny útvar by mal byť organizovaný podľa požadovanej úrovne podpory a služieb podľa

rozsahu činnosti, ktoré je potrebné zabezpečiť

Varianty organizačného zabezpečenia personálneho manažmentu.

- Vo veľkých organizáciách sa cieľovo zriaďuje komplexný, koncepčný, kvalifikovaný personálny útvar na čele s personálnym riaditeľom, členom najužšieho vedenia organizácie.

- Vo veľkých organizáciach vzniká malý, ale silný personálny útvar vedený personálnym riaditeľom, členom najužšieho vedenia, a jeho úlohou je predovšetkým riešiť strategické otázky v danej oblasti.

- Vo veľkých alebo stredne veľkých organizáciách sa buduje personálny útvar na čele s personálnym riaditeľom, resp, personálnym manažérom, ktorý nie je členom najužšieho vedenia.

- V niektorých veľkých aj stredných organizáciách pretrváva variant viacerých samostatných útvarov zabezpečujúcich úlohy personálneho manažmentu. To znamená, že sa sice zriadi personálny útvar, ale otázky odmeňovania a poskytovania rôznych výhod a služieb patria do kompetencie ekonomického útvaru, prip. Aj ďalšich útvarov.

4

- Stredné a malé organizácie s personálnym manažérom, resp, personalistom zodpovedným vedúcemu manazérovi alebo riaditeľovi. V tomto modeli ide najmä o zabezpečenie rutinných činnosti personálneho manažmentu.

- Virtuálny personálny útvar, ktorý sa považuje za model budúcnosti v podmienkach globálneho riadenia, nemá reálne organizačné znaky útvaru. Tým sa stráca zamestnanec, ktorého výlučnou náplňou bola problematika riadenia ľudi.

Nové trendy v personálnom manažmente sa odvijajú od neustálych zmien súčasného globálneho prostredia.

Úlohy liniového manažéra v personálnom manažmente.Priamymi vykonávateľmi mnohých funkcii personálneho manažmentu sú manažéri všetkých úrovni riadenia – liniovi manažéri.Manažér plni najmä nasledujúce úlohy v riadeni ľudi:

- podieľa sa na strategickom riadeni a plánovani ľudských zdrojov- podieľa sa na anlýze pracovných miest, ich zdokonaľovani, resp, návrhu nových pracovných

miest, ako aj na vypracovani opisov prác a špecifikácii požiadaviek na zamestnancov, ktori by boli spôsobili danú prácu vykonávať

- stanovuje kritériá na ziskavanie a výber svojich zamestnancov, aktivne sa zúčastňuje procesu výberu a prijima konečné rozhodnutie o prijati, resp. neprijati uchádzača

- zabezpečuje priebeh adaptačného procesu nových zamestnancov - podieľa sa na rozvoji a vzdelávani zamestnancov- podieľa sa na vypracovani kritérii hodnotenia pracovného výkonu zamestnancov, vedie záznamy

o skutočnom výkone zamestnancov, vykonáva hodnotenie a informuje zamestnancov o výsledkoch hodnotenia, navrhuje odmeny, povýšenie i prepustenie

- rieši odmeňovanie zamestnancov na základe systémov odmeňovania, ktoré mu poskytuje personálny útvar, rozhoduje najmä o odmeňovani zamestnancov na základe hodnotenia ich skutočného výkonu

- vytvára a udržiava tvorivé pracovné vzťahy vo svojom time- zhromažďuje, spracúva a rozširuje informácie pre potreby svojho timu, personálneho útvaru, aj

pre vyššie hierarchické stupne

V rámci nových trendov v personálnom manažmente sa čoraz viac zdôrazňuje aj problematika zvýšenia podielu právomoci zamestnancov na riadeni organizácie – empowerment. Správne uplatňovaný empowerment znamená väčšiu zaangažovanosť aj motiváciu zamestnancov, čo v konečnom dôsledku vedie ku kvalitnému tvorivému plneniu úloh, k lepšiemu využitiu ich kvalifikácie a v určitej miere aj k zjednodušeniu práce linových manažérov, prip. personálneho útvaru.Základným predpokladom fungovania empowermentu je vzájomná dôvera a efektivna komunikácia medzi prislušným liniovým manažérom a jeho spolupracovnikmi.

2. Strategický personálny manažment

Otázky:- Aký je význam strategického personálneho manažmentu?- Čo tvori obsah procesu strategického personálneho manažmentu?

Strategický personálny manažment možno vo všeobecnosti chápať ako určitý pristup k riešeniu dlhodobých záležitosti v oblasti ľudských zdrojov, ktorý je súčasťou strategického riadenia organizácie, a preto musi vychádzať z tohto kontextu.

Podstata a význam strategického personálneho manažmentu,

Cieľom strategického personálneho manažmentu je zabezpečiť správne nasmeraovanie vzájomne previazaných programov i praktických postupov na riešenie dlhodobých záležitosti týkajúcich sa ľudi, ako aj návod na úspešné konanie podporujúce stratégiu organizácie.

5

C. Hendry a A. Pettigrew poukazujú na štyri významy strategického personálneho manažmentu:- využivanie plánovania- premyslený pristup k vytváraniu a riadeniu personálnych systémov, založený na politike zamestnávania ľudi a stratégii pracovnej sily a často podložený „filozofiou“- zladenie aktivit a politiky personálneho riadenia s určitou explicitnou stratégiou organizácie- chápanie ľudi v organizácii ako „strategického zdroja“ na dosiahnutie „konkurenčnej výhody“

Proces strategického personálneho manažmentu.

Východiskom strategického personálneho manažmentu sú stratégie organizácie vyjadrujúce postupy a činnosti, ktorými chce manažment organizácie dosiahnúť výkon zodpovedajúci strategickým cieľom.

Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie. Predpokladané trandy vývoja jednotlivých faktorov vonkajšieho prostredia, ako aj vývoj a zmeny faktorov vo vnútornom prostredi organizácie determinujú strategické potreby organizácie.

Strategickými potrebami organizácie rozumieme potreby, ktoré pred jednotlivé funkčné útvary kladie proces implementácie stratégie organizácie. Tieto potreby môžeme identifikovať pomocou otázky: „čo je potrebné urobiť v oblasti ľudských zdrojov, aby organizácia uskutočnila vybratú stratégiu?“Postavenie personálneho útvaru sa však od ostatných funkčných útvarov odlišuje. Odlišnosť spočiva v tom, že personálny útvar neuspokojuje len potreby vyplývajúce u jeho činnosti, ale zároveň aj potreby ostatných funkčných útvarov. Týka sa to zabezpečenia potreby zamestnancov, ich vzdelania a zručnosti, uvoľnenia prebytočných zamestnancov, vypracovania systému motivácie a odmeňovania výkonu, systému hodnotenia výkonu, povyšovania a ďalšieho rozvoja zamestnancov, ale aj ich stabilizácie v organizácii.Stanovenie strategických potrieb organizácie vytvára priestor na ďalši krok, ktorého obsahom sú strategické ciele a stratégie ľudských zdrojov pričom:

- strategické ciele ľudských zdrojov vyjadrujú, do akej kvalitativnej úrovne budú uspokojené jednotlivé strategické potreby organizácie

- stratégie ľudských zdrojov determinujú spôsob uspokojenia strategických potrieb organizácie, a tým dávajú personálnym aktivitám zmysel účelnosti a vnútornú súdržnosť nových postupov

Filozofia personálneho manažmentu je pojem, ktorý pochádza z amerického prostredia a niekedy sa objavuje v odbornej literatúre v súvislosti s viziou. Odvija sa od filozofie organizácie, ktorá „vyjadruje presvedčenie, zmýšľanie, hodnoty, ašpirácie a priority, ktoré vyznávajú tvorcovia strategických rozhodnuti a ktoré sprevádzajú ich riadenie organizácie. Filozofia organizácie odhaľuje, ako organizácia vidi samu seba, vypovedá o motivoch jej konania a vytvára hodnoty, ktoré rešpektuje. Eticky zdôvodňuje zmysel existencie organizácie.

Politika personálneho manažmentu – personálna politika konkretizuje – definuje hodnoty filozofie prostrednictvom systému stabilných zásad, pravidiel a opatreni, ktorými sa usmerňuje správanie zamestnancov pri napĺňani zámerov a cieľov organizácie. Zároveň zabezpečuje, že pri zaobchádzani so zamestnancami bude v celej organizácii uplatnený taký pristup, ktorý je v súlade s hodnotami organizácie. Podporuje spravodlivosť a uľahčuje decentralizáciu a delegovanie právomoci.Celková personálna politika vyjadruje súhrnnú deklaráciu filozofie organizácie a jej hodnôt. Pozostáva z čiastkových politik usmerňujúcich jednotlivé oblasti a činnosti personálneho manažmentu.Čiastkové politiky:

- prednostná orientácia obsadzovania nových pracovných miest z vnútorných zdrojov organizácie- odmeňovanie za dosiahnutý výkon a ziskanie zručnosti- udržanie mzdovej úrovne nad, resp, pod odvetvovým priemerom- výber nových zamestnancov na základe posúdenia skupinou odbornikov- odmeňovanie základnou časovou mzdou, použivanie prémii len za výnimočný výkon- použivanie rôznych materiálnych výhod len na stabilizáciu úzkoprofilových kategórii

zamestnancov- presadzovanie rozvoja zamestnancov v súlade s timovou prácou

6

Programy personálneho manažmentu obsahujú metódy, zdroje a časové vymedzenie realizácie stanovených politik.Na programy nadväzuje vypracovanie a aplikovanie jednotlivých, často štandardizovaných praktik a procesov personálneho manažmentu. Tie sú čiastočne zakomponované do programov personálneho manažmentu, v rámci ktorých sa počita aj so školenim manažérov organizácie o ich použivani.Najčastejšie sa použivajú tieto praktiky a procesy:

- proces ziskavania a výberu zamestnancov- postup výberového rozhovoru- postup vedenia osobnej evidencie zamestnancov- postup hodnotiaceho a rozvojového rozhovoru- proces poskytovania materiálnych výhod- proces odmeňovania pri jubileách zamestnancov- proces ukončenia pracovného pomeru

Požiadavky: 1. pracovnici personálneho útvaru musia byť schopni dvojakého pohľadu na organizáciu, ktorú

musia vidieť:- v kontexte jej vonkajšieho a vnútorného prostredia- v kontexte personálneho manažmentu organizáciemusia byť teda schopni vidieť organizáciu z pohľadu stratégie aj taktiky, pretože len jeden pohľad nestači.2. Úspešnosť procesu strategického personálneho manažmentu závisi od schopnosti a pripravenosti

vrcholového manažmentu a manažérov jednotlivých funkčných útvarov navzájom komunikovať.3. Vyžaduje sa vzájomný súlad medzi výstupmi jednotlivých krokov strategického personálneho

manažmenti:- strategické potreby organizácie musia vyjadrovať ciele a stratégie organizácie a zmeny v jej

prostredi- politiky, programy a procesy musia byť nástrojmi uskutočnenia cieľov- stratégie a filozofie organizácie v oblasti personálneho manažmentu a všetky činnosti musia byť

konzistentné s potrebami v iných funkčných útvaroch, pretože im slúžia

3. Personálne plánovanie

Otázky:- aký je význam personálneho plánovania?- Aký je postup tvorby plánu personálneho rozvoja?- Aké metódy možno použiť pri predpovedani potreby zamestnancov?- Ako postupovať pri zisťovani disponibilných zdrojov zamestnancov?- Aké ukazovatele možno použiť na hodnotenie pohybu zamestnancov?- Čo je bilancia ľudských zdrojov?

Personálne plánovanie má kľúčové postavenie vo vyspelých organizáciách. Je východiskom kvalifikovaného rozhodovania vrcholového manažmentu, pretože poskytuje významné údaje na koncipovanie smerovania organizácie a umožňuje aktivne reagovať na ciele, resp, pripadné problémy, ktoré musi riešiť.

Podstata a význam personálneho plánovaniaPersonálne plánovanie je proces zhromažďovania a využivania informácii, na základe ktorých možno rozhodovať o vynakladani zdrojov pri personálnych činnostiach. Personálne rozhodnutia znamenajú výber niektorého variantu vynaloženia zdrojov na zabezpečenie personálnych činnosti potrebných na splnenie určitých cieľov.Základnou úlohou personáleho plánovania je systematické zhromažďovanie potrebného počtu a štruktúry zamestnancov s cieľmi a úlohami organizácie na určité obdobie.Personálne plánovanie možno chápať v dvoch významoch:

7

1. v širšom význame predstavuje plánovanie celého systému personálneho rozvoja, ktorého výsledkom je komplexný a vyvážený pristup k ľudským zdrojom

2. v užšom význame ide o plánovanie potreby zamestnancov a plánovanie pokrytia tejto potreby

Plán personálneho rozvoja má štyri základné dimenzie:- kvantitativnu, ktorou sa vyjadruje potrebný počet zamestnancov podľa charakteru činnosti danej

organizácie- kvalitativnu, ktorou sa vyjadruje potrebná štruktúra zamestnancov v závislosti od kvalifikačných

požiadaviek kladených na jednotlivé profesie- časovú, ktorou sa vymedzuje obdobie plánovania ľudských zdrojov- miestnu, ktorou sa vyjadruje rôzne praktické delenie plánu podľa miesta jeho určenia

Dôležitou požiadavkou v procese plánovania personálneho rozvoja je kontrola a vyhodnocovanie jednotlivých plánov.

Metódy predpovedania celkovej potreby zamestnancov.

Základom personálneho plánovania je stanovenie potreby zamestnancov, resp. stanovenie množstva a štruktúry pracovných miest. Vychádza sa pritom z predpokladaného objemu prác.Potreba zamestnancov je ovplyvnená mnohými faktormi.Vonkajšie faktory môžu personálni odbornici len ťažko predvidať a prakticky ovplyvňovať.

- národohospodárske zmeny v ekonomickej, sociálnopolitickej a právnej oblasti- technologické zmeny- zmeny odvetvi a štruktúry trhu

Vnútorné faktory môže organizácia kontrolovať a ovplyvňovať. Sú to najmä zmeny vyplývajúce z cieľov organizácie

Pri stanoveni potreby zamestnancov ide vlastne o predpoveď na základe odhadu budúcej personálnej potreby v organizácii v nadväznosti na jej úlohy.

Metódy predpovedania celkovej potreby zamestnancov:1. expertné, resp. intuitivne metódy sú založené na úsudku expertov, vychádzajúceho z poznania

budúcich potrieb zamestnancov vzhľadom na podmienky a náročnosť úloh v organizácii. Pri použiti týchto metód sa predpokladá zapojiť do riešenia predpovedi najmä manažérov, ktori najlepšie poznajú svoj útvar, a teda môžu s najväčšou presnosťou odhadnúť budúcu potrebu zamestnancov. Ziskavanie informácii od manažérov sa realizuje pomocou napr. dotaznikov alebo skupinových diskusii. K najznámejšim metódam patria delfská metóda a kaskádová metóda.

a./ delfská metóda vychádza pri ziskavani odhadov potreby zammožňuje nielen odhad zamestnancov z integrácie anonymne prezentovaných nezávislých názorov expertov. Výsledky dávajú pomerne spoľahlivú predstavu o potrebe zamestnancov na jeden až dva roky.b./ kaskádová metóda je svojou podstatou blizka delfskej metóde, má však širši záber, pretože umožňuje nielen odhad perspektivnej potreby zamestnancov, ale aj odhad pokrytia tejto potreby z vnútorných zdrojov. Prislušný manažér urobi odhad potreby zamestnancov na splnenie rozpisaných úloh a zároveň aj odhad súčasných disponibilných zdrojov.

2. kvantitativne metódy použivajú matematické a štatistické výpočty pri predpovedi budúcej potreby zamestnancov a predpokladajú pomerne širokú údajovú základňu.a./ analýza vývojových trendov predstavuje pokus o kvantitativny odhad potreby zamestnancov. Najjednoduchšou a najrýchlejšou metódou je extrapolácia počtu zamestnancov na základe minulých zmien.b./ k tradičným kvantitativnym metódam, ktoré sa použivajú najmä na výpočet potreby robotnikov, patria metódy založené na pracovných normách, a to metóda normohodin, metóda noriem obsluhy a metóda obsluhovaných miest.c./ prepracovanejšie sú metódy, ktoré použivajú rozpočtové a plánovacie analýzy

8

d./ v pripade novej organizácie alebo nových výrobných programov prichádzajú do úvahy analýza nových pokusove./ najpresnejšie výsledky umožňujú počitačové modely, ktoré sa zakladajú na sérii matematických vzorcov. Na odhad budúcej potreby zamestnancov využivajú súčasne expertné aj kvantitativne metódy a okrem toho umožňujú aj priebežnú úpravu na základe skutočných zmien personálnych potrieb.

Predpovedanie budúcich vnútorných ľudských zdrojov

Zistenie disponibilných zdrojov zamestnancov vyžaduje východiskovú analýzu, ktorá umožni klasifikovať zamestnancov podľa rôznych hľadisk, napr. podľa funkcii, kvalifikácie, zvláštnych schopnosti a zručnosti...Na hodnotenie pohybu zamestnancov možno použiť rôzne spôsoby. Najčastejšie sa použivajú tradičné ukazovatele:

Miera fluktuácie – miera dôchodkov:

Počet uvoľnených zamestnancov v priebehu roka= ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––- x 100

Priemerný počet zamestnancov v danom roku

Miera stability

Počet zamestnancov s viac ako ročným zamestnanim v organizácii=–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– x 100 Priemerný počet zamestnancov v predchádzajúcom roku

Ako ďalšiu metódu analýzy odchodov zamestanacov uvádza M. Armstrong tzv. mieru prežitia – vyjadruje podiel zamestnancov, ktori boli ziskani v niektorom obdobi a ktori sú zamestnancami organizácie po niekoľkých mesiacoch alebo rokoch zamestnania.Ukazovateľ strednej dĺžky zamestnania, vyjadruje čas, za ktorý sa skupina osôb vstupujúcich do organizácie v určitom roku znižila na polovicu.

Na základe bilancovania vlastných zdrojov a potrieb možno potom rozhodovať o potrebe prijimania nových zamestnancov, resp. racionálnejšom využivani existujúcich ľudských zdrojov, prip. o potrebe riešenia prebytku zamestnancovČistá potreba, resp. prebytok ľudských zdrojov predstavuje perspektivny odhad, ktorý je výsledkom konfrontácie celkového stavu vlastných zdrojov a celkového stavu potrieb. V tejto čistej potrebe by mal byť zakomponovaný dosah všetkých aktivit a zmien suvisiacich s úrovňou zamestnanosti, t.j. všetky straty zamestnancov, ich povýšenie, prevedenie na inú prácu, ale aj využitie všetkých schopnosti a zručnosti.

4. Analýza práce a   vytváranie pracovných miest

Otázky:- Čo tvori obsah procesu anlýzy oráce – pracovných miest?- Čo je obsahom opisu práce a špecifikácie požiadaviek na zamestnanca? V ktorých funkciách

personálneho manažmentu ich potrebujeme?- Ktoré metódy sa najčastejšie využivajú na analýzu práce?- Prečo sa ustupuje od čisto mechanistického pristupu k vytváraniu pracovných miest?- Aké sú základné charakteristiky práce v súvislosti so zabezpečenim uspokojenia potrieb

a záujmov zamestnancov /motivujúcej práce/?- Ktoré metódy zohľadňujú /v rôznej miere/ požiadavku uspokojenia potrieb a záujmov

zamestnancov?

9

Základným predpokladom personálneho manažmentu je dobre navrhnutá práca. Len ak sú dobre naplánované a vykonávané, dari sa plniť jeho ciele.

Podstata a význam analýzy práce.Informácie o jednotlivých prácach a predpokladoch na ich vykonávanie musia byť zhromaždené na základe komplexnej analýzy práce, ktorá utvára základňu na diagnózu práce a napokon aj na personálne rozhodovanie v rôznych oblastiach.Analýza práce predpokladá starostlivé skúmanie práce z hľadiska jej obsahu a ďalšich dôležitých aspektov. Jej výsledkom je zistenie potrebných činnosti a adekvátnych podmienok na ich vykonávanie. Znamená systematické zhromažďovanie, vyhodnocovanie a usporiadanie informácii o jednotlivých prácach.Permanentná analýza práce je podmienená dynamickými charakteristikami práce. Nemožno k nej pristupovať bez rešpektovania odlišnosti ľudi, ktori ju vykonávajú. Práca sa však meni aj v závislosti od času a ostatných podmienok jej vykonávania. Patria k nim najmä zmeny celkového zamerania organizácie a jej technického vybavenia, zvýšené požiadavky na flexibilitu zamestnancov, zmeny organizačnej štruktúry, zniženie počtu zamestnancov, zosúladenie miezd a podmienok práce, vypracovanie nových systémov odmeňovania, úpravy režimu práce, reštrukturalizácie práce alebo zmena v usporiadani pracovisk. Pred skúmanim jednotlivých prác sa sústreďujú poznatky o organizácii – o jej zamerani, vystupných i výstupných jednotkách a preštudujú sa všetky materiály, ktoré sa vzťahujú na dané pracovné miesto. Ziskané informácie a zhromaždené poznatky treba vytriediť, posúdiť a usporiadať podľa súvislosti. Po takomto spracovani ich možno zhrnúť do prehľadného opisu práce, ktorý poskytuje ucelený obraz o danej prácu a je východiskom na spracovanie špecifikácie požiadaviek na zamestnanca.

Opis práce je pisomná správa, ktorá obsahuje okrem základného prehľadu, účelu a cieľa práce jednotlivé oblasti činnosti a zodpovednosti, ktoré tvoria obsah danej práce, prip. aj sociálnu a fyzikálnu podstatu okolitého prostredia. Zvyčajne je vyjadrený spôsobom správania, t.j. čo človek robi, aké znalosti využiva pri vykonávani práce, úsudky, ktoré robi, a faktory, ktoré pritom berie do úvahy. Na opis práce vplývajú najmä organizačné podmienky a spôsob vykonávania práce úspešných zamestnancov.Treba v ňom zdôrazniť aktivitu a správanie zamestnanca. Okrem toho je potrebné stanoviť aj množstvo pracovného času, ktorý venuje zamestnanec jednotlivým činnostiam, a ako často sa v jeho práci vyskytujú sporadické povinnosti. Po vypracovani opisu práce je potrebné určiť typ osoby vhodnej na danú prácu. Táto špecifikácia by mala byť vždy založená na opise práce a každý údaj by mal byť odôvodnený na základe predchádzajúcej analýzy práce.

Špecifikácia požiadaviek na zamestnanca opisuje jadnak nároky kladené na zamestnanca, ktorý prácu vykonáva, jednak schopnosti, ktoré sú na danú prácu nevyhnutné. Ide vlastne o profil ľudských vlastnosti a schopnosti nevyhnutných na vykonávanie práce.Zmyslom špecifikácie požiadaviek na zamestnanca je opis osoby, ktorá by mala byť schopná adekvátne vykonávať prácu, a nie neskutočný ideál. To je potrebné zohľadniť už pri tvorbe „špecifikácie“. Aj terminologicky je teda dobré vyjadriť určitú flexibilitu, určiť ktoré schopnosti by uchádzač o danú prácu mal mať a ktoré musi nevyhnutne mať.Je nereálne predpokladať, že sa vždy podari nájsť kandidáta, ktoré presne zodpovedá „špecifikácii“ alebo ktorý by jej zodpovedal po ukončeni odborného tréningu. Výsledky analýzy práce teda nemožno chápať ako absolútne presné a opis práce aj špecifikáciu požiadaviek na zamestnanca je potrebné interpretovať vždy flexibilne.

V rámci analýzy práce je dôležité stanoviť aj hodnotu pracovného miesta na základe množstva nevyhnutných nákladov potrebných na vytvorenie a rozvoj pracovného miesta. Pracovné miesta možno hodnotiť:

- významnosť /status/ pracovného miesta v organizačnej štruktúre znamená určiť pracovné miesta rozhodujúce pre naplnenie poslania a stratégie organizácie, zistiť a kvantifikovať ich prinos k prosperite organizácie

- výkonnosť vyjadruje skutočne dosiahnuté množstvo práce vykonanej na pracovnom mieste v porovnaní s plánovaným výsledkom

10

- zvyšovanie pracovného výkonu zodpovedá potenciálu zamestnanca vyrovnať sa s požiadavkami kladenými na pracovné miesto

- náklady na pracovné miesto vyjadrujú minimálne finančné ohodnotenie pracovného miesta- vybavenosť pracovného miesta vyjadruje obstaranie techniky, technológie, materiálu a ostatnej

vybavenosti potrebnej na plnenie úloh- trh práce, kde dopyt a ponuka odbornikov vplývajú na hodnotu pracovného miesta- osobný rozvoj, rozvoj schopnosti, zručnosti a tvorivosti vplyvom novej technológie, organizácie

práce a nových výrobných programov zvyšuje hodnotu pracovného miesta- zložitosť pracovného miesta určuje požiadavky na presnosť, obratnosť, komunikativnosť- rozsah zodpovednosti je súpisom všetkých kvantifikovateľných položiek a konečným výsledkom

charakteristických pre pracovné miesto

Informácie na analýzu práce.

Pri analýze práce sa využivajú rôzne informácie, ktoré sa môžu ziskať predovšetkým z bežne dostupných podkladov v jednotlivých organizáciách, ako sú operativna a syntetická evidencia, výkazy, rozbory, správy, pracovné postupy, technologické predpisy, sústava noriem, kalkulácii a pod.Napriek svojej rôznorodosti by mali informácie spĺňať niektoré všeobecne platné požiadavky.Pri výbere metód ziskavania informácii na analýzu práce by sa mali úvahy o ich vhodnosti zakladať najmä na ich posúdeni z hľadiska

- účelu- nákladov- praktickosti- adekvátnosti vzhľadom na danú situáciu

K najčastejšie uplatňovaným metódam analýzy práce patria:a./ rozhovor – účinná a pružná metóda ziskavania informácii na analýzu pracovných miest najmä v pripade potreby doplnenia a upresnenia informácii ziskaných na základe iných metód, napr. prostrednictvom dotaznikov, pozorovania a pod. Pri vedeni rozhovoru sa odporúča použivať najmä vopred pripravené otázky, ktoré umožnia zistiť všetky dôležité aspekty práce a takisto porovnávať informácie ziskané od rôznych zamestnancov vykonávajúcich rovnakú prácu. Rozhovor možno vykonať jednak priamo so zamestnancom na danom pracovnom mieste, jednak s jeho bezprostredným nadriadeným.b./ dotazniková metóda – patri k široko uplatňovaným metódam, pretože umožňuje ziskať informácie o mnohých pracovných miestach za relativne krátky čas, možno ju použivať dlhodobo a postupne vylepšovať. Dobre koncipované dotazniky môžu zároveň predstavovať aj určitú formu analýzy. Ich priprava je však pomerne náročná a výsledná kvalita značne ovplyvnená schopnosťami tvorcov dotaznikov. Dotazniky môžu mať rôzny rozsah a takisto obsah a formu otázok.c./ pozorovanie – predstavuje priame štúdium pracovnej činnosti zamestnanca a zaznamenávanie informácii o tom, čo robi, ako to robi, koľko času tomu venuje, aké zariadenie a pracovné pomôcky použiva, aké sú vytvorené pracovné podmienky a pod. Priame pozorovanie umožňuje analyzovať pracovné miesto do hĺbky, a preto sa uplatňuje najmä v pripade menšieho počtu kľúčových pracovných miest. Výsledky priameho pozorovania môžu potvrdiť, prip. vyvrátiť pochybnosti o informáciách ziskaných prostrednictvom iných metód. Nevýhodou pozorovania je jeho časová náročnosť, nákladnosť a ťažšia použiteľnosť pri pracovných miestach s väčšim rozsahom nepozorovateľných zložitých činnosti.

Dôkladná analýza práce predpokladá značné úsilie, čas a financie. Starostlivé spracovanie informácii z analýzy práce napokon utvára základňu na vypracovanie integrovaného systému personálneho manažmentu zahrňujúceho plánovanie ľudských zdrojov, výber zamestnancov, hodnotenie a klasifikáciu práce, vzdelávanie a výchovu, hodnotenie pracovného výkonu a rozvoj kariéry zamestnancov.

11

Projektovanie /návrh/ pracovných miest

Úspešnosť ľudskej práce závisi v značnej miere od toho, ako je práca navrhnutá. Pracovný program vplýva nielen na produktivitu práce, ale aj na kvalitu pracovných podmienok.Medzi analýzou práce a projektovanim pracovných miest existuje priama väzba. Cieľom analýzy práce je špecifikovať úlohu, ktorá sa v súvislosti s daným pracovným miestom má plniť, a personálne charakteristiky potrebné na plnenie tejto úlohy. Cieľom projektovania pracovných miest je špecifikovať obsah a metódy práce tak, aby vyhovovali technickým a organizačným požiadavkám daného systému, ale zároveň aj sociálnym požiadavkám zamestnanca.Projektovanie pracovných miest teda špecifikuje:

- ako sa bude práca vykonávať- ako dosiahnúť spokojnosť zamestnancov, ktori vykonávajú danú prácu

Pred stanovenim spôsobu „ako sa má práca vykonávať“, je potrebné identifikovať „čo sa má robiť“Pracovná úloha charakterizuje účel pracovného systému, pretože na zamestnanca kladie požiadavku vykonávať činnosti, ktoré slúžia cieľovému určeniu. Pri tvorbe pracovných úloh sa preto musia zohľadňovať jednak technické a technologické požiadavky pracovného systému, jednak jeho sociálna dimenzia a požiadavky jednotlivého zamestnanca.Požiadavky podľa E.Davisa, za najdôležitejšiu potrebu považuje:

- zmysluplnej a priťažlivej práce- zrozumiteľnej pracovnej úlohy- určitého priestoru na rozhodovanie- sociálnej opory na pracovisku- uznania prinosu zamestnanca- prepojenia práce s mimopracovným životom- priležitosti na funkčný postup- výberu pracovných úloh podľa potrieb zamestnancov v závislosti od ich individuálnych odlišnosti

Je potrebné pri vytvárani pracovných úloh rozhodnúť:- ktoré činnosti bude vykonávať zamestnanec a ktoré budú zabezpečené technologickými

a technickými systémami- ako budú činnosti zoskupené a pridelené jednotlivým zamestnancom- aké budú väzby medzi zamestnancami a koordinácia ich práce- aké budú zásady tvorby organizačnej štruktúry- ako budú zamestnanci odmeňovani

Pristupy k projektovaniu pracovných miest

Existuje viacero pristupov k vymedzeniu pracovných miest. Pôvodne vznikali pracovné úlohy bez vonkajšich zásahov a zakladali sa najmä na tradiciách. Vykonávali sa v podobe živnosti a kontrolovali ich cechy.Základné koncepcie funkčnej špecializácie boli rozpracované na konci 18. storočia, ale až koncom devätnásteho storočia a začiatkom 20. storočia našli širšie uplatnenie. Priemyselná revolúcia ovplyvnila tvorbu pracovných úloh. Autormi tohto mechanistického pristupu boli A. Smith a CH. Babbage. Podstatu ich pristupu možno zhrnúť takto:

- čo najužšie a najpresnejšie vymedziť pracovné úlohy- zamestnanec má vykonávať len jednu úlohu- zložité úlohy treba zveriť špecialistom- rozhodovanie dať do kompetencie manažérov

Tento pristup ďalej rozpracoval F.W. Taylor. Jeho chéma navrhovania spočiva:- v určeni jediného „najlepšieho“ spôsobu vykonania práce- v minimalizácii spotreby času na vykonanie práce- vo výbere najlepšieho zamestnanca na uskutočnenie pracovnej úlohy

12

Napriek tomu, že ju možno hodnotiť ako racionálnu, výsledkom jej uplatňovania sú rôzne nepriaznivé dôsledky vyplývajúce najmä zo sústredenia sa len na prácu a úlohy a nedostatočného rešpektovania sociálnych a osobných potrieb ľudi vykonávajúcich danú prácu. Tento systém vytvoril aj priepasť medzi manažérmi a zamestnancami, ktorá často mari ich spoluprácu. Ak je pracovné miesto navrhované len z hľadiska efektivnosti, stáva sa pre súčasný vzdelaný personál nevyhovujúcim. Neuspokojenie z práce, pocit odcudzenia a frustrácia z nedostatku možnosti na osobný rast vyvolávajú psychické a fyzické ochorenia a negativne ekonomicko-organizačné dôsledky.K základným „štandardným“ metódam projektovania pracovných miest, ktoré v rôznej miere zohľadňujú uvedené potreby, patria:

- striedania pracovných úloh – znamená dočasné premiestňovanie zamestnancov na rôzne pracovné miesta v rámci jednej profesie. Umožňuje zamestnancom lepšie poznať pracovný proces, ktorého súčasťou je aj ich práca, a zároveň znižiť negativny dosah ich nadmernej špecializácie.

Nevýhodou striedania pracovných úloh je, že toto opatrenie nerieši zvýšenie možnosti na samostatnú intelektuálnu prácu a zvyčajne ani nevyžaduje zvýšenie kvalifikácie zamestnancov. Môže sa realizovať ako:

- priebežné striedanie- kyvadlové striedanie- postupné striedanie

- združovanie pracovných úloh – predstavuje integráciu pracovných činnosti. Cieľom je vytvoriť pre zamestnanca širšiu pracovnú úlohu s dlhšim časom jej trvania, a tým znižiť jej opakovateľnosť v priebehu zmeny. Združovanie môže prebiehať:

o horizontálne, zostavia sa väčeie celky z rovnorodých činnosti, ktoré majú približne rovnaké nároky na zamestnanca

o  vertikálne, ak sa spájajú činnosti s rôznym obsahom

Pri zdrižovani pracovných úloh ide zväčša o opatrenia organizačného charakteru, ktoré nevyvolávajú zásadné zmeny techniky, technológie a v pripade horizontálneho združovania ani kvalifikácie zamestnancov.

- spájanie profesii, funkcii a špecializácii – znamená rozširenie pôvodnej základnej profesie. Vychádza z principu vertikálneho združovania činnosti. Pri spájani profesii a špecializácii sa zamestnancovi k jeho základnej profesii priraďuje úplne alebo čiastočne ďalšia profesia za predpokladu, že spĺňa kvalifikačné požiadavky.

- Autonómne pracovné skupiny – predstavujú tzv. sociologický pristup k vytváraniu pracovných úloh, t.j. pracovné úlohy sa orientujú na menšie pracovné skupiny, nie na jednotlivého zamestnanca. Uplatnenie autonómnych pracovných skupin predstavuje zásadnejšiu zmenu v organizácii práce a zvyčajne je spojené s dodatočnými investiciami. Zároveň však prináša väčšiu spokojnosť zamestnancov s vykonanou prácou, čo sa napokon výrazne prejavuje v ich pracovných výsledkoch.

Dominantnou metódou projektovania v predchádzajúcich rokoch bola teória J. R. Hackmana a G. R. Oldhama. Výsledky:

- vysoká vnútorná motivácia práce- vysoko kvalitný pracovný výkon- vysoká spokojnosť s prácou- nizka absencia a fluktuácia

výsledky sa dosiahnú ak zamestnanec pracuje v prostredi troch kritických okolnosti:- zmysluplná práca- zodpovednosť za pracovné výsledky- poznanie reálnych výsledkov svojej pracovnej činnosti

13

uvedené výsledky vznikajú v prácu, ktorá má:- kvalifikačná variabilita- identita pracovnej úlohy- význam pracovnej úlohy- autonómia- spätná väzba

Táto metóda potvrdzuje, že len ľudia, ktori vysoko hodnotia svoju prácu a majú osobný vzťah k výsledkom práce, sú spokojni s vnútorným prostredim organizácie a môžu pozitivne reagovať na prácu charakterizovanú uvedenými dimenziami.

5. Ziskavanie zamestnancov

Otázky:- Ktoré základné etapy musi organizácia absolvovať, aby ziskala dostatočný počet zamestnancov

v požadovanej kvalifikačnej a profesijnej štruktúre?- Čo možno považovať za prvotný predpoklad efektivneho ziskavania zamestnancov?- Pri ziskavani zamestnancov je lepšie orientovať sa na interné zdroje alebo na vonkajši trh práce?- Ktoré metódy ziskavnania zamestnancov považujete za najefektivnejšie?- Na úradoch práce, sociálnych veci a rodiny nájdeme len nekvalifikovanú pracovnú silu?- Je vhodné, ak si organizácia vedie evidenciu náhodných žiadateľov o prácu a bývalých

zamestnancov? Poskytuje head hunting určitú „záručnú dobu“ na vybraných zamestnancov?- Ktoré normativne dokumenty treba vyžadovať od uchádzačov a v akej forme?- Existujú určité legislativne obmedzenia, ktoré musime zohľadňovať pri ziskavani zamestnancov?- Sú pojmy výpis z registra trestov a odpis z registra trestov obsahovo rovnocenné?- Kedy môžeme hovoriť, že proces ziskavania zamestnancov bol efektivny??

Snahou každej organizácie je zabezpečiť vhodný pracovný potenciál.Ziskavanie zamestnancov je proces, ktorého cieľom je zabezpečiť, aby organizácia mala včas dostatočný počet vhodných uchádzačov o voľné pracovné miesta a aby náklady na jednotlivé činnosti tohto procesu boli primerané.Úlohou ziskavania zamestnancov teda je:

- vyhľadať vhodné pracovné zdroje- informovať o voľných pracovných miestach o organizácii ako celku- motivovať potenciálnych uchádzačov o prácu v danej organizácii- sústrediť základná informácie o potenciálnych uchádzačov- zabezpečiť uvedené činnosti z organizačnej a administrativnej stránky

Uchádzači o zamestnanie potrebujú pomerne presné a vyčerpávajúce informácie o ponuke organizácie. Organizácia zasa požaduje presné informácie o uchádzačoch ako potenciálnych zamestnancoch. Jedna aj druhá strana by sa pritom mali správať tak, aby podnietili u svojho partnera záujem o seba

Faktory súvisiace s pracovným miestom:- obsažnosť práce- funkčné zaradenie- špecifikácia požiadaviek na zamestnanca- organizácia práce- miesto vykonávanej práce- pracovné podmienky

Faktory súvisiace s organizáciou- úspešnosť a ďalšia perspektiva organizácie- povesť organizácie- úroveň odmeňovania- úroveň starostlivosti o zamestnancov- možnosti vzdelávania a rozvoja kariéry- pracovné prostredie- teritoriálne umiestnenie organizácie

14

Okrem spomenutých faktorov môžu na ziskavanie zamestnancov vplývať aj ďalšie faktory z vonkajšieho prostredia organizácie. Patria k nim najmä demografické, ekonomické, technologické a právne podmienky, ktoré majú skôr objektivny charakter.Ziskavanie zamestnancov je súčasťou celkového procesu formovania pracovného potenciálu organizácie – staffingu. Východiskami staffingu sú personálne plánovanie a analýza práce. Ziskanim týchto zamestnancov staffing nekonči na ziskavanie nadväzujú ďalšie funkcie riadenia ľudských zdrojov – výber, orientácia a adaptácia, kvalifikačný rozvoj a riadenie kariéry zamestnancov.Aktivity zamerané na cieľavedomé utváranie, rozvijanie a využivanie ľudského potenciálu na základe strategických zámerov a cieľov organizácie, v súlade s existujúcou kultúrou organizácie.Personálny marketing. Predmetom trhovej ponuky sú v personálnom marketingu pracovné miesta. Efektivny personálny marketing v praxi znamená potrebu plánovania rozvoja ľudských zdrojov, ktoré by sa malo zakladať na analýze práce a hodnoteni všetkých procesov.

Aby bola organizácia v ziskavani vhodného pracovného potenciálu úspešná, nemôže tento proces riadiť pasivne – teda formou neprepracovaného systému viac – menej živelne obsadzovať voľné pracovné miesta. Ziskavanie zamestnancov musime chápať ako metodologicky prepracovaný postup, ktorý prechádza niektorými etapami.

Prvou etapou a východiskom procesu ziskavania zamestnancov je stanovenie počtu a štruktúry zamestnancov, ktorých organizácia potrebuje. Počet a štruktúra potrebných zamestnancov vyplýva z personálneho plánu. Odchody na materskú dovolenku, do dôchodku, miera fluktuácie, prichody z materskej, zánik a vznik pracovných miest dynamizujú potrebu zamestnancov. S dostatočným predstihom sa dá na väčšinu zmien pripraviť.Rovnako sa dá pripraviť aj náhrada za zamestnanca, ktorú ukončuje pracovný pomer. Okamžité ukončenie pracovného pomeru a úmrtie sú jediné faktory, s ktorými sa s predstiho nedá počitať.Druhou etapou procesu ziskavania zamestnancov je voľba zdrojov uchádzačov. Organizácia sa môže rozhodnúť vyberať spomedzi vlastných zamestnancov, alebo sa obráti na externé zdroje. Rozhodnutie o uprednostneni konkrétneho zdroja závisi od viacerých faktorov – rozhodujúcimi sú najmä veľkosť organizácie a situácia na trhu práce.

Medzi interné zdroje patria:- zamestnanci, ktori nemajú využitie na pôvodnom pracovnom mieste- zamestnanci, ktori majú pocit, že ich schopnosti nie sú na zastávanom pracovnom mieste

dostatočne využité- zamestnanci, ktori majú záujem prejsť na iné pracovné miesto v organizácii.

Predpokladom efektivneho ziskavania zamestnancov z interných zdrojov sú aktuálne, presné, úplné, konzistentné a objektivne informácie o ich výkone a správani.

Medzi externé zdroje patria:- absolventi vzdelávacich inštitúcii- zamestnanci iných organizácii- voľné pracovné sily na trhu práce

výhody interných zdrojov:- vyššia motivácia zamestnancov- nižšie náklady a rýchlejšie obsadenie pracovného miesta- rýchlejšia adaptácia- zamestnanec pozná organizáciu, nehrozi veľký rozpor medzi očakávaniami od pracovného miesta

a skutočnosťou- organizácia pozná zamestnanca, jeho pracovný výkon, nekupuje „mačku vo vreci“

nevýhody:- obmedzený výber, menši počet uchádzačov- zvýšené náklady na vzdelávanie zamestnancov- tzv. „podniková slepota“, nový človek zvonka často prinesie nové pohľady, pristupy- neprijatie kolegami, najmä ak sa z bývalého kolegu stane nadriadený- stupňuje sa rivalita

15

výhody externých zdrojov:- širšia možnosť výberu zamestnancov- nové pohľady, pristupy k riešeniu problémov organizácie- ziskavame „hotového“ zamestnanca, znižujú sa náklady na vzdelávanie

nevýhody externých zdrojov:- vyššie náklady na ziskavanie zamestnancov a pomalšie obsadenie pracovného miesta- dlhšia adaptácia- znižuje sa motivácia zamestnancov- zvyšovanie fluktuácie- zamestnanec nepozná organizáciu a organizácia nepozná zamestnanca

Treťou etapou v procese ziskavania zamestnancov je výber vhodnej metódy ich ziskavania, ktorá záleži najmä na obsadzovanom pracovného mieste. Organizácia musi brať do úvahy aj svoje finančné možnosti.

InzerciaNajčastejšie použivanou metódou je inzercia. Inzercia je univerzálnou metódou, možno ju využiť pri ziskavani zamestnancov na všetky pracovné miesta. Inzerovať možno v tlači, v rozhlase a v televizii a na internete.Efektivna inzercia z formálneho hľadiska pozostáva z niekoľkých krokov:1./ voľba média – podľa toho, koho organizácia hľadá. Ak hľadá vysoko kvalifikovaného špecialistu, inzerát bude uvedený v odbornom časopise daného odboru. Ak organizácia obsadzuje manuálne pracovné miesto alebo bežné administrativne miesto, voli lokálne médium, ak hľadá manažéra, voli celoštátne, prip. medzinárodné médium2./ načasovanie inzerovania – inzerovať treba mimo dovolenkového obdobia, treba sledovať dianie v ekonomickej sfére3./ veľkosť a umiestnenie inzerátu – veľkosť inzerátu často deklaruje význam funkcie, ktorú organizácia ponúka. Čim je inzerát väčši, tým pritiahne väčšiu pozornosť, samozrejme, je aj drahši.4./ titulok inzerátu a typ pisma – je dobré, ak je titulok kontrastný, aby nesplýval so svojim okolim. Vhodné je zvýraznenie názvu ponúkaného pracovného miesta. Obsahové hľadisko efektivnej inzercie znamená, že dobre zostavený inzerát vedie k ziskaniu pomerne malého počtu dobre kvalifikovaných uchádzačov, a to rýchlo a lacno. Pri tvorbe inzerátu sa treba držať zlatého marketingového pravidla AIDA. V prvom rade by mal inzerát pritiahnuť pozornosť – attention čo najširšieho publika. Známej organizácii stači zverejniť svoje logo, menej známe organizácie by mali inzerát začinať niečom, čo na prvý pohľad ani nemusi súvisieť s voľným pracovným miestom. Ich hlavným cieľom je zaujať –vtipnou replikou. Inzerát by mal vyvolať záujem – interest u tých, ktorých organizácia hľadá, ktorých skutočne potrebuje a ktori spĺňajú kvalifikačné a profesijné kritéria. Organizácia stanovuje svoje požiadavky, je tu uvedený názov funkcie, požadovaná kvalifikácia a ďalšie predpoklady na výkon práce. V potenciálnom uchádzačovi treba ďalej vyvolať túžbu – desire reagovať na inzerát. Inzerát by mal končiť zverejnenim kontaktu na organizáciu, aby mohol uchádzač reagovať – záver inzerátu musi byť vyvolanim akcie – actionNa sledovanie efektivnosti inzercie je dôležité vyhodnocovať odozvy na inzerát.

Internet Internet je čoraz viac použivaným médiom, a to nielen z hľadiska inzercie ponuky voľných pracovných miest. Existuje mnoho internetových stránok, na ktorých môžu organizácie zverejňovať informácie o voľných pracovných miestach. Na týchto stránkach sa sústreďujú aj ponuky individuálnych uchádzačov o zamestnanie.Mnohé organizácie si vytvárajú vlastné internetové stránky, na ktorých je uvedená aj ponuka voľných pracovných miest.Internet je rýchly a zvyčajne aj lacnejši ako tradičné metódy ziskavania zamestnancov. Na internete môže byť uvedené väčšie množstvo informácii o voľnom pracovnom mieste, o organizácii, pracovných podmienkach a požiadavkách na zamestnanca v porovnani napr. s inzerátom v tlači.

16

Internet nachádza svoje uplatnenie najmä pri ziskavani kvalifikovaných odbornikov v oblasti vyspelých technológii. V poslednom čase využivanie internetu v procese ziskavania zamestnancov zaznamenáva vyslovene „boom“ a pokrýva široký záber uchádzačov o prácu, oslabenie lojality zamestnancov k organizácii.

Vývesky, letákyVývesky sú po obsahovej stránke obdobou inzercie. Sú to plagáty na zástavkach, v autobusoch, na reklamných paneloch. Oproti inzercii majú výhodu v tom, že obsahujú viac informácii o ponúkanej práci a vyžadujú minimálne finančné prostriedky. Vývesky však oslovia pomerne obmedzený okruh ľudi. Táto metóda nie je vhodná na ziskavanie manažérov a kvalifikovaných špecialistov. Letáky sú vhodnou metódou pre malú organizáciu, ktorá potrebuje rýchlo ziskať manuálnych alebo dočasných zamestnancov na preklenutie momentálnej potreby.

Spolupráca s úradmi práce, sociálnych veci a rodinyÚrady PSVaR ako orgán štátnej správy, ktorý registruje a aktualizuje informácie o voľných silách na trhu práce, môže pomôcť organizácii pri obsadzovani voľného pracovného miesta. Úrady PSVaR v spolupráci s personálnym útvarom konkrétnej organizácie môžu uskutočniť „predvýber“ potrebných zamestnancov, čo organizácii značne urýchlo proces výberu. Výhodou tejto metódy je finančná nenáročnosť. Úroveň nezamestnanosti je jedným z dôležitých vonkajšich faktorov, ktoré ovplyvňujú riadenie ľudských zdrojov.

Spolupráca so vzdelávajúcimi inštitúciamiIde o priamu účasť organizácie na odbornej pripravy svojich zamestnancov alebo o nadväzovanie kontaktov so študentmi stredných a vysokých škôl počas ich štúdia. Organizácia môže organizovať pre študentov rôzne workshopy, prezentácie s cieľom vyvolať pracovať. Organizácia má možnosť s minimálnymi nákladmi spoznať schopnosti, vedomosti a ľudské kvality študentov. Pri obsadzovani pracovných miest, kde sa nevyžadujú odborné skúsenosti, je to veľmi efektivna metóda vyhľadávania zamestnancov.

Využitie služieb personálnych sprostredkovateľských agentúrTieto agentúry väčšinou vyhľadávajú a zhromažďujú pracovné ponuky a z databázy ponúkajú uchádzačom o zamestnanie voľné pracovné miesta alebo organizáciám vyberajú z databázy vhodných uchádzačov. Na ďalšich krokoch v procese výberu sa nezúčasťňujú.Sprostredkovateľské agentúry sú základným subjektom, ktorý poskytuje organizácii dočasných, kontraktovaných zamestnancov.

Využitie služieb agentúr personálneho poradenstvaTieto agentúry sa zaoberajú nielen vyhľadávanim uchádzačov, ale aj ich ďalšim výberom. Ide o vysoko profesionálne, prepracované postupy. Tomu je, samozrejme, adekvátna aj vysoká finančná náročnosť tejto metódy. Mnohé agentúry poskytujú aj záruku na nimi vybraných ľudi a v pripade zlého výberu „dodajú“ ďalšieho zamestnanca. V rámci tejto metódy môžeme vyčleniť executive search – ide vlastne o priame oslovenie viacerých vhodných uchádzačov s ponukou pracovať pre klienta agentúry. Ešte špecifickejšim je tzv. head hunting, teda snaha prebrať špičkového odbornika od jeho zamestnávateľa ku klientovi agentúry.Kvôli vysokej finančnej náročnosti využivali služby týchto agentúr spočiatku takmer výlučne zahraničné spoločnosti.

Odporúčania vlastných zamestnancov, priateľov, pribuzných, znýmychVlastni zamestnanci poznajú náplň pracovného miesta, ktoré sa obsadzuje a zároveň poznajú ľudi s požadovanými predpokladmi na dané pracovné miesto. Za nich preberajú v určitej miere aj záruku. Takto ziskani novi zamestnanci sa snažia dobre plniť pracovné povinnosti, aby nesklamali dôveru ľudi, ktori ich odporučili. Táto metóda je finančne nenáročná a odporúča sa najmä na preklenutie krátkodobej potreby, nevylučuje sa však ani dlhodobé zamestnanie takto ziskaného zamestnanca.

17

Evidenia náhodných žiadateľov a bývalých zamestnancovVäčšina organizácii dostáva ponuky zamestnať sa od samotných uchádzačov. Tieto ponuky by mala organizácia evidovať, rovnako aj údaje o svojich bývalých zamestnancoch. V pripade aktuálnej potreby môže tieto zoznamy efektivne využiť. Ide o finančne nenáročnú metódu a odporúča sa najmä na preklenutie krátkodobej potreby

Dočasné pridelenie zamestnanca /personálny lizing, kontraktované zamestnávanie/Pre organizácie je často výhodnejšie „požičať“ si ľudi, než ich zamestnať ako svojich kmeňových zamestnancov. Personálny lizing sa v súčasnosti prudko rozvija najmä v podnikateľskom sektore, mnohé podnikateľské subjekty ho využivajú ako vhodnú alternativu k vlastným kmeňovým zamestnancom.

Voľba a štandardizácia normativnych dokumentov požadovaných od uchádzačovVoľba a šťandardizácia normativnych dokumentov požadovaných od uchádzačov je štvrtou etapou procesu ziskavania zamestnancov. Organizácia na základe profilu obsadzovaného pracovného miesta urči, ktoré pisomné dokumenty bude od uchádzačov požadovať a v akej forme. Medzi základné normativne dokumenty patria:

- žiadosť o prijatie do pracovného pomeru- životopis- sprievodný list- dotaznik- doklady o vzdelani- výpis z registra trestov, odpis z registra trestov

Žiadosť o prijatie do pracovného pomeruOrganizácie majú k dispozicii štandardizovaný formulár, ktorý poskytujú uchádzači o pracovné miesto. V žiadosti o prijatie do pracovného pomeru je potrebné presne uviesť, o aké pracovné miesto má uchádzač záujem, a dátum, kedy môže na voľné pracovné miesto nastúpiť.

ŽivotopisŽivotopis patri k základným normativnym personálnym dokumentom. Organizácie majú rôzne požiadavky a predstavy o životopise.

- voľný životopis je pisaný formou eseje, uchádzač by mal opisať základné údaje zo svojho života. Na základe voľného životopisu sa dajú jednotlivi uchádzači len ťažko porovnávať. Problematickým je aj fakt, že uchádzači upozorňujú len na svoje pozitiva, negativne skutočnosti nemusia uviesť. Výhodou voľného životopisu je, že na jeho základe sa dajú hodnotiť vyjadrovacie schopnosti uchádzača a jeho schopnosť argumentovať v svoj prospech.

- Štruktúrovaný životopis zaznamenáva všetky podstatné skutočnosti súvisiace s pracovným životom uchádzača. Piše sa na jednu stranu formátu A4, výhodou je jeho prehľadnosť a ľahšia porovnateľnosť uchádzačov. V súčasnej dobe sa štruktúrovaný životopis vyžaduje najčastejšie. Pri koncipovani štruktúrovaného životopisu je potrebné v prvom rade vytvoriť hlavičku, kde je uvedené meno a priezvisko, kontaktná adresa, telefónne čislo a e-mailová adresa. Potom do stredu ďalšieho riadka treba uviesť životopis a ďalej pokračovať základnámi identifikačnými údajmi, ako sú meno a priezvisko, dátum a miesto narodenia, štátna prislušnosť. Po uvedeni týchto údajov uchádzač pokrčuje priebehom profesijneho vzdelávania. Najlepšie je tieto údaje spracovať do tabuľky, kde uvedie, kedy navštevoval danú školu, ďalej nasleduje druh vzdelania, miesto vzdelania a napokon odborné zameranie vzdelania. Ďalej uchádzač uvedie znalosť cudzich jazykov, pričom uvedie aj stupeň znalosti prislušného jazyka. Potom uvedie absolvovanie rôznych kurzov, seminárov atď a uvedené certifikáty, ktoré s nimi súvisia. V ďalšej časti životopisu nasleduje priebeh zamestnani. Odporúča sa, podobne ako pri priebehu vzdelávania, spracovať ho do tabuľky. V tabuľke uchádzač uvedie od kedy – do kedy vykonával dané zamestnanie, organizáciu a jej sidlo, druh práce a funkciu. Aby sa prejavila jedinečnosť uchádzača, nemal by zabudnúť uviesť aj svoje špeciálne kvality, ktoré ho odlišujú od ostatných uchádzačov a dokazujú, že je lepši.

- Pološtrukturovaný životopis je komináciou predchádzajúcich dvoch typov. Jeho cieľom je využiť výhody predchádzajúcich foriem a eliminovať ich nedostatky. Uchádzači v ňom musia

18

uviesť informácie požadované organizáciou v štruktúrovanej forme a pritom majú voľný priestor, aby mohli uviesť ďalšie skutočnosti, ktoré považujú za dôležité. V tomto pripade životopis nahrádza aj sprievodný list.

- Profesný životopis je najnovšou formou životopisu, obsahuje meno, kontakt a profesie, ktoré uchádzač počas svojho pracovného života vykonal. Uvádzajú sa len názvy profesii, nie organizácii, v ktorých pracoval.

Sprievodný – motivačný listSprievodný list sa čoraz častejšie použivajú ako normativny dokument. Štruktúrované životopisy svojou stručnosťou neumožňujú upozorniť na všetky pozitiva uchádzača. V sprievodnom liste by mal uchádzač uviesť, prečo sa o voľné miesto uchádza a prečo si mysli, že práve on je na dané miesto vhodný.Hlavným cieľom sprievodného listu je zaujať potenciálneho zamestnávateľa. V mnohom práve sprievodný list rozhoduje o tom, či bude uchádzač zaradený do užšieho výberu alebo nie.

Osobný dotaznikOsobný dotaznik patri k základným normativnym dokumentom, na základe ktorého ziskavame informácie o uchádzačoch o zamestnanie. Umožňuje za krátky čas zhromaždiť údaje v koncentrovanej podobe od veľkého množstva uchádzačov. Vypovedacia schopnosť týchto informácii je podmienená obsahovou stránkou dotaznika, ktorá by mala vychádzať z poznatkov o výbere zamestnancov a potrieb v oblasti výberu v konkrétnej organizáciiRozlišujeme tieto formy dotaznika:

- jednoduchý – obsahuje otázky, na ktoré uchádzač odpovedá iba niekoľkými slovami. Vyžaduje holé fakty

- otvorený – uchádzač má možnosť podrobnejšie opisať niektoré skutočnosti, ktoré dokresľujú jeho osobnostný a pracovný potenciál

Po posúdeni veľkého množstva uchádzačov o zamestnanie možno použiť tzv. biodátový dotaznik, ktorý poskytuje potrebné údaje na hodnotenie uchádzačov. Pri výbere a zostavovani požadovaných dokumentov musi organizácia rešpektovať obmedzenia, ktoré sú dané legislativnymi normami. V podmienkach SR je to najmä Zákonnik práce, ktorý jasne stanovuje, že od uchádzača o zamestnanie možno vyžadovať len informácie súvisiace s prácou, ktorú má vykonávať. Zamestnávateľ teda nemôže od fyzickej osoby vyžadovať tieto informácie:

- o tehotenstve- rodinných pomeroch- bezúhonnosti, s výnimkou prác, pri ktorých sa podľa osobitného predpisu vyžaduje

bezúhonnosť, alebo ak požiadavku bezúhonnosti vyžaduje charakter práce, ktorú má fyzická osoba vykonávať

- o politickej, odborovej a náboženskej prislušnostiPre zamestnancov v štátnej službe a vo verejnej službe je Zákonnik práce určujúci iba v častiach, ktoré sa neriešia priamo v týchto konkrétnych zákonoch a ktoré sa týkajú určitej skupiny zamestnancov. Pre túto skupinu zamestnancov sa napr. zo zákona vyžaduje odpis z registra trestov, hoci Zákonnik práce nedovoľuje vyžadovať v rámci predzmluvných vzťahov informácie o bezúhonnosti, ako už bolo spomenuté. Rozdiel medzi výpisom a odpisom z registra trestov je v hĺbke a širke informácii o trestnej bezúhonnosti. Kým vo výpise z registra trestov sú zaznamenané len nepremlčané tresty, odpis z registra trestov je podstatne komplexnejši a prisnejši.

Proces ziskavania zamestnancov možno hodnotiť z viacerých aspektov, medzi základné kritéria hodnotenia zaraďujú ziskanie záujmu uchádzačov: počet uchádzačov, náklady na jedného uchádzača, čas potrebný na vyhľadanie uchádzačov. Druhým dôležitým kritériom je ponuka práce vybraným uchádzačomUvedené kritéria na hodnotenie rôznych činnosti vykonávaných v procese ziskavania zamestnancov berú do úvahy tieto parametre – pomerové ukazovatele

19

Počet uchádzačov s potrebnou kvalifikáciou=––––––––––––––––––––––––––––––––––––- Celkový počet uchádzačov

Celkový počet podnikov=––––––––––––––––––––––––––––––––- Počet uchádzačov s potrebnou kvalifikáciou

Prijaté ponuky=–––––––––––––––––––––––––––––– Ukončené ponuky

Náklady na inzerciu=–––––––––––––––––––––––––––––––––– Počet oslovených uchádzačov

Organizácie, ktoré chcú byť dlhodobo úspešné a mať dobré meno, by sa pri hodnoteni procesu ziskavania zamestnancov nemali zameriavať len na nákladovú a časovú náročnosť tohto procesu, hoci sú to určujúce faktory.Dôležitá je aj etická stránka procesu a rovnako musi organizácia dbať aj na legislativne obmedzenia.

6. Výber zamestnancov

Otázky:- ktoré sú základné stupne výberu zamestnancov?- Prečo je potrebné dôsledne sa venovať personálnej anamnéze jednotlivých uchádzačov?- Ktoré metódy výberu zamestnancov sú najefektivnejšie?- Ktoré subjekty sa zúčastňujú výberu zamestnancov?- Aké sú možnosti odborného posúdenia pracovnej spôsobilosti uchádzača?- Ktorý druh výberového rozhovoru zabezpeči výber najvhodnejšieho uchádzača?- Je potrebné absolvovať všetky stupne výberového procesu pri výbere zamestnancov, alebo to

závisi od konkrétnej obsadzovanej pracovnej pozicie?- Ako možno zabrániť chybám pri výberovom procese?- Kto by mal mať rozhodujúce slovo pri prijimani zamestnanca na konkrétne pracovné miesto?

Podstata a význam výberu zamestnancovVýber zamestnancov je proces, v ktorom manažéri v úzkej spolupráci s personálnym útvarom rozhodujú o najvhodnejšom potenciálnom zamestnancovi nielen z hľadiska pracovných, ale aj sociálnych požiadaviek kladených na obsadzované pracovné miesto. Základnou úlohou výberu zamestnancov je určiť, ktorý z uchádzačov o prácu v organizácii bude najlepšie vyhovovať nielen požiadavkam pracovného miesta, ale prispeje aj k zlepšeniu pracovnej a sociálnej atmosféry v organizácii.

Priprava výberu zamestnancovÚspešný a efektivny výber zamestnancov predpokladá zodpovednú prápravu, ktorá vyžaduje:

- pripravu subjektov, ktoré zabezpečujú výber zamestnancov, a určenie ich úloh- určenie kritérii výberu- určenie faktorov na predpovedanie úspešného výkonu práce, tzv. prediktorov

základné subjekty výberu zamestnancov:základnými subjektami výberu zamestnancov sú:a./ personálny útvar:- dbá na dodržiavanie zákonov- navrhuje vhodné metódy výberu- zastrešuje výber po metodologickej, administrativnej a organizačnej stránke- zhromažďuje, kontroluje a uchováva prislušné dokumenty- zabezpečuje odbornú stránku posudzovania uchádzačov

20

b./ liniovi manažéri:- definujú voľné pracovné miesta- spolupracujú pri analýze práce- spolupracujú pri voľbe zdrojov a metód ziskavania zamestnancov- spolupracujú pri plánovani postupu výberu- podieľajú sa na posudzovani uchádzačov, vedú rozhovory s uchádzačmi a robia konečné rozhodnutie

Kritéria výberu zamestnancov1. celoorganizačné kritériá súvisia s takými vlastnosťami, ktoré organizácia považuje u svojich

zamestnancov za cenné a dôležité a ktoré ovplyvňujú posudzovanie predpokladov uchádzača pracovať v organizácii

2. úsekové – útvarové kritériá sa vzťahujú na vlastnosti, ktoré by mal mať človek pracujúci v konkrétnom organizačnom útvare.

3. kritérium pracovného miesta je tradičné kritérium, ktoré vychádza z opisu práce a špecifikácie požiadaviek na zamestnanca, pri výbere zamestnancov je stále najdôležitejšie, ale nie jediné rozhodujúce. Dôraz sa čoraz viac kladie na medziľudské vzťahy na pracovisku

Proces výberu zamestnancovJednotlivé stupne procesu výberu zamestnancov

1. vstupný informativny rozhovorIde o určité „premostenie“ medzi funkciou ziskavania a funkciou výberu. Vhodný uchádzač reaguje na ponuku voľného pracovného miesta a snaži sa ziskať podrobnejšie informácie. Rovnako organizácia sa snaži ziskať základné informácie o uchádzačovi. Uskutočňuje sa osobne, nie je vylúčená ani telefonická, prip. elektronická forma. Osobná účasť je nevyhnutná v pripade, ak má organizácia vlastné formuláre normativnych dokumentov, ktoré požaduje od uchádzača.

2. podanie žiadosti o prijatie do pracovného pomeru a ďalšich požadovaných normativnych dokumentov

Ak sa uchádzač na základe informácii ziskaných pomocou vstupného informativneho rozhovoru utvrdi v tom, že práca zodpovedá jeho predstavám, podá žiadosť o prijatie do pracovného pomeru a priloži ostatné normativne dokumenty: životopis, sprievodný- motivačný list, dotaznik, doklady o vzdelani, výpis z registra trestov, alebo odpis, referencie, ktoré organizácia vyžaduje.

3. zhromažďovanie a kontrola pisomnej dokumentáciePrvé informácie, ktoré uchádzač o sebe poskytuje, majú zvyčajne formu pisomného prehľadu kvalifikácie, vlastnosti, zručnosti a doterajšich skúsenosti. Medzi dokumenty poskytujúce uvedené údaje patria : životopis, ktorý môže byť doplnený sprievodným listom, osobný dotaznik, doklady o vzdelani, referencie, výpis resp. odpis z registra trestov. Požadované normativne dokumenty sa sústreďujú na personálnych útvaroch, kde sa preskúmajú tak po formálnej, ako aj po obsahovej stránke. Formálna analýza ukáže, či sú materiály kompletné. Obsahová analýza kontroluje správnosť údajov a eliminuje uchádzačov, ktori nespĺňajú požadované kritériá.

Zaraďovanie uchádzačov do kategórii na základe personálnej anamnézyUchádzačov možno rozdeliť do troch skupin

- špeciálne odborné vedomosti- dĺžka praxe v odbore- špeciálne skúsenosti

4. odborné posúdenie pracovnej spôsobilostiNa porovnanie vlastnosti a schopnosti uchádzačov s požiadavkami na dané pracovné miesto slúžia testy. Umožňujú objektivne a štandardizované meranie a porovnanie viacerých osôb. Vo všeobecnosti je testovanie uchádzačov považované za pomocnú, tzv. doplnkovú metódu výberu zamestnancov.

21

Pri testovani by mali byť dodržané určité podmienky – testy by mali zadávať a vyhodnocovať len odbornici, musi byť presne stanovené, čo a aké účely bude testované. Testy by v konečnom dôsledku mali slúžiť len ako jeden z podkladov pri záverečnom posúdeni kandidáta.

Odborné testySkutočnosť, že uchádzači majú požadované vzdelanie a prax, ešte nemusi znamenať, že sú na požadovanej úrovni aj po odbornej stránke. Preto je vhodné využiť odborné testy.Odborné testy môžeme rozdeliť do dvoch skupin:

- jednodimenzionálne – sú zamerané na jednu oblasť odbornosti uchádzača. Uchádzač väčšinou robi praktickú skúšku alebo test správania, ktoré sú zamerané na elementárne zručnosti, fyzické dispozicie a názorné myslenie.

- Viacdimenzionálne – všestranne mapujú odbornosť uchádzača. Klasickou formou takéhoto druhu testu je test „pero-papier“. Uchádzač odpovedá na odborné otázky, ktoré sú rozdelené do viacerých oblasti s ktorými sa bude uchádzač pri prácu stretávať

Psychologické testyPsychologické testy sú úplne štandardizovaným postupom. Často sa im hovori psychometrické testy, pretože merajú individuálne schopnosti alebo charakteristiky. Umožňujú lepšie spoznať uchádzača.

- výkonové testy – sú zamerané na meranie logického myslenia, pohotovosti, schopnosti záťaže a schopnosti sústrediť sa.

- Testy osobnosti – použivajú sa na odhalenie individuálnych povahových čŕt jednotlivých uchádzačov. Najčastejšou formou sú osobnostné dotazniky, testovaný obvykle odpovedá na otázky niektorou z ponúkaných možnosti. Testovaný sa môže snažiť o určitú manipuláciu, preto je pri tomto druhu testovania veľmi dôležitá odbornosť psychológa. Objektivne testy osobnosti, napr. psychofyziologický test, ktorý je užšie zameraný. Sledujú sa fyziologické ukazovatele – pulz, krvný tlak

- Projektivne testy – testovanému nie je na prvý pohľad zrejmé, čo je predmetom testovania. Podnetová situácia je mnohoznačná a teda testovaný nemôže mať svoju odpoveď pod kontrolou. Mnohé projektivne testy sú použivané výlučne pre klinickú prax. Medzi najznámejšie projektivne testy patria: test voľby farby a tvarov, test kresby stromu, Rorschachov test – výklad frebných škvŕn. Priprava a realizácia psychologických testov patri do rúk odbornikov. Medzi základné kritéria hodnovernosti psychologických testov patria:

o platnosť testu – validita – znamená stupeň presnostio spoľahlivosť testu – reliabilita – stupeň konzistentnosti skóre dosiahnutých tými istými

osobamio  objektivnosť testu- chápaná v zmysle jednoduchých pravidiel na registráciu,

vyhodnotenie a interpretáciuGrafologický rozbor rukopisuGrafologický rozbor rukopisu sa uskutočňuje n a základe rukou pisaných dokumentov, pričom sa skúma veľkosť a typ pisma, jeho sklon a hustota. Vychádza z toho, že na základe rukopisu je možné skúmať sociálnu štruktúru ľudskej bytosti a teda predpokladať jej budúci pracovný výkon v nejakej role. Grafológia s výnimkou Francúzska nenašla pre potreby výberu zamestnancov veľkú odozvu.

Assessment centreAssessment centre AC v preklade znamená hodnotiace, resp. diagnosticko-výcvikové stredisko. Táto metóda sa použiva najmä pri posudzovani kandidátov na manažérske pozicie. AC je interaktivna metóda, v rámci ktorej „uchádzači riešia skupinové aj individuálne úlohy vyplývajúce zosimulovaných typicky manažérskych činnosti. Hodnotenie uchádzačov je viacúrovňové, hodnoti sa originalita a kreativita riešenia, intepersonálne, komunikačné a vodcovské schopnosti, schopnosť kooperovať a ďalšie požadované predpoklady.

Analýza všetkých ziskaných informáciiÚlohou tohto stupňa výberového procesu je zosumarizovať výsledky personálnej anamnézy a výsledky dosiahnuté pri posudzovani odbornej spôsobilosti, ktoré budú slúžiť ako podklad pre výberový rozhovor.

22

Výberový rozhovor – interviewVýberový rozhovor je najrozširenejšou metódou výberu. Dôvodom jeho rozsiahleho použivania je skutočnosť, že ani dokonale prepracované dotazniky a testy nemôžu nahradiť osobný kontakt zúčastnených strán. Umožňuje spoznať uchádzačove reakcie, ašpirácie, životné skúsenosti, jeho intuitivne myslenie a schopnosť improvizácie. Potenciálny zamestnávateľ má možnosť skúmať, ako uchádzač prejavuje svoje emócie, pristupuje k iným ľuďom, ako sa správa k sebe samému, aký má vzťah k úlohám, či už vo voľnej alebo v zámerne navodenej situácii.Výberový rozhovor by mal byť cielenou, účelovou konverzáciou. Táto konverzácia by mala byť riadený a kontrolovaná, aby sa od uchádzača ziskalo čo najviac informácii, na základe ktorých sa dá čo najpresnejšie predpokladať budúci výkon uchádzača.Výberový rozhovor by mal poskytnúť odpovede na tieto otázky:

- je uchádzač schopný vykonávať danú prácu? Má požadované vedomosti, schopnosti a skúsenosti?

- Chce uchádzač vykonávať danú prácu?- Ako uchádzač zapadne do organizácie a pracovného kolektivu?

Priprava výberového rozhovoru pozostáva z dvoch fáz:- predpripravná fáza je zameraná na stanovenie počtu uchádzačov a hodnotiteľov, ako aj

podmienok, za ktorých sa interview uskutočni- priprava interview z hľadiska obsahu a formy

Druhy výberového rozhovoru z hľadiska obsahu:- neštruktúrovaný rozhovor – nemá vopred pripravené otázky. Otázky počas rozhovoru sa kladú

voľne, v nadväznosti na predchádzajúcu odpoveď uchádzača. Problematický je objektivnosť hodnotenia, pretože otázky pre jednotlivých uchádzačov sú odlišné. Rovnako je problémom aj zaznamenávanie odpovedi uchádzača.

- Štruktúrovaný rozhovor – pozostáva zo súboru vopred pripravených otázok. Každá otázka má zároveň aj tzv. preferovanú, modelovú odpoveď s prislušným bodovým ohodnotenim. Všetky otázky sa kladú všetkým uchádzačom. To zaručuje značnú mieru objektivnosti, presnosti a spoľahlivosti hodnotenia jednotlivých kandidátov. Pripravená štruktúra rozhovoru umožni ich lepšie porovnanie a ziskame oveľa presnejšie závery

- Kombinovaný rozhovor – ide o prepojenie štruktúrovaného a neštruktúrovaného rozhovoru. Jadro rozhovoru je štruktúrované a zároveń je vyčlenený priestor aj na voľný rozhovor. Vopred pripravené otázky zaisťujú informácie, ktoré umožňujú objektivne porovnanie jednotlivých kandidátov, a aplikácia nepripravených otázok vnáša do rozhovoru pružnosť a oživenie, čo v konečnom dôsledku vedie k hlbšiemu spoznaniu jednotlivých uchádzačov

- Stresový rozhovor – umožňuje zistiť odolnosť uchádzačov voči stresu. Rozhovor pozostáva zo série rýchlych, sugestivnych a neprijemných otázok kladených v nepriateľskom tóne

- Rozhovor riešiaci problém – uchádzačovi sa predostrie hypotetický problém, ktorý má za úlohu vyriešiť. Okrem hodnotenia odpovede uchádzača je hodnotený aj jeho pristup k riešeniu problému

Druhy výberového rozhovoru z hľadiska formy:- rozhovor 1+1 – rozhovor medzi uchádzačom a jedným z kompetentných zamestnancov

organizácie- sekvenčný rozhovor – uchádzač postupne prechádza cez viacerých odbornikov a každý z nich

mu kladie špecifické otázky, ktoré aj sám vyhodnocuje- panelový rozhovor – panel je vlastne konkurzná komisia. Uchádzač neprechádza cez jednotlivé

sekcie, ale odpovedá pred komisiou odbornikov- skupinový rozhovor – rozhovor medzi viacerými uchádzačmi na jednej strane a jedným alebo

viacerými odbornikmi na druhej strane

23

Priebeh rozhovoru- prvotný kontakt – privitanie uchádzača, predstavenie členov komisie, navodenie prijemnej

atmosféry- jadro rozhovoru – samotné interview sledujúce predstavy uchádzača o pracovnom mieste,

o organizácii, jeho pracovné skúsenosti, ambicie, motiváciu...- záver rozhovoru – navodenie prijemného pocitu z rozhovoru, informácie o ďalšom postupe

a rozlúčenie sa s uchádzačomNajčastejšie chyby a nedostatky pri realizovani výberového rozhovoru:

- nedostatočná organizačná priprava rozhovoru- nenaštudované podklady- predčasný úsudok- negativistický pristup- úsudok ovplyvnený predchádzajúcim interview môže byť ovplyvnený v pozitivnom alebo

negativnom zmysle- kladenie segestivnych otázok- úsudok ovplyvnený neverbálnym správanim- úsudok ovplyvnený osobnými predsudkami- tendencia vyberť uchádzača pod vplyvom „haló efektu“- členovia komisie sú nesústredeni, nerovia si poznámky- členovia komisie „vládnu“ rozhovoru namiesto toho, aby boli pozorovateľmi a poslucháčmi

a nenechávajú uchádzačovi priestor na vyjadrenie- výber v časovej tiesni

Najčastejšie chyby na strane uchádzača:- nie je pevne rozhodnutý, či chce dané pracovné miesto ziskať- nie je presvedčený, že na uvedené požiadavky svojimi schopnosťami stači- k rozhovoru pristupuje „naslepo“, bez zistenia potrebných informácii- vopred prichádza s presvedčenim, že aj tak vyberú niekoho iného- pristupuje k rozhovoru vo vypätom psychickom stave- podceni osobný vzhľad a hygienu

Celkové vyhodnotenie a konečné rozhodnutieNa základe ziskaných výsledkov počas výberového procesu sa zistavi poradie uchádzačov. Uskutočniť rozhodnutie je optimálne na druhý deň po výberovom rozhovore. Základným subjektom, ktorý má podstatnú úlohu pri konečnom rozhodnuti, je budúci nadriadený. Pracovné miesto bude ponúknúté tomu uchádzačovi, ktorý sa na základe hodnotenia javi ako najvhodnejši na vykonávanie danej práce. Výsledok rozhodnutia je potrebné oznámiť všetkým uchádzačom.Ak sa podarilo nájsť vhodného kandidáta a on má za daných podmienok o pracovné miesto záujem, uzavrie s nim personálny útvar pracovnú zmluvu.

7. Systém rozmiestňovania zamestnancov

Otázky:- čo je obsahom rozmiestňovania zamestnancov a akú úlohu má v personálnom manažmente?- Aké sú základné charakteristiky pracovnej zmluvy a jej podstatné náležitosti?- Čo je skúšobná doba a aká je jej funkcia pri prijimani nového zamestnanca?- Aký je obsah sa funkcia adaptačného procesu?- Aké sú základné charakteristiky obsah, rozsah individuálneho adaptačného programu?- Akú úlohu majú pri adaptácii nových zamestnancov personálne útvary a liniovi manažéri?- Aké sú možnosti skončenia pracovného pomeru pri rešpektovani jeho právneho rámca?- Aký význam má outplacement v personálnom manažmente?

Rozmiestňovanie zamestnancov je súčasťou procesu formovania pracovného potenciálu – staffingu organizácie.

24

Rozmiestňovanie sa týka jednak nových zamestnancov prijatých z vonkajšich zdrojov, jednak vnútornej mobility zamestnancov. K rozhodnutiam týkajúcim sa rozmiestňovania zamestnancov patria aj rôzne spôsoby skončenia pracovného pomeru zamestnancov.

Prijimanie zamestnancovPrijimanie nového zamestnanca predpokladá vysokokvalifikovaný postup najmä zamestnancov personálneho útvaru, ale aj prislušných liniových manažérov.Pracovný pomer je pracovnoprávnym vzťahom medzi zamestnancom a zamestnávateľom. Jeho vznik, zmenu a ukončenie upravuje podstatná časť ustanoveni Zákonnika práce, ako aj ďalšich pracovnoprávnych predpisov. Pracovný pomer môže vzniknúť len na základe dobrovoľného súhlasu zamestnanca a zamestnávateľa.Pracovný pomer sa zakladá voľbou, vymenovanim a najčastejšie pracovnou zmluvou. Prijimaný zamestnanec by mal byť zaangažovaný do pripravy pracovnej zmluvy, ktorej konečný variant by mal predstavovať určitý výsledok vyjednávania. Organizácia je povinná oboznámiť nového zamestnanca ešte pred uzavretim pracovnej zmluvy s jeho právami a povinnosťami, ktoré z nej vyplývajú, a s pracovnými a mzdovými podmienkami, za ktorých bude prácu vykonávať.Pracovná zmluva sa musi uzavrieť pisomne. Jedno vyhotovenie pracovnej zmluvy je organizácia povinná dať zamestnancovi. Pracovný pomer na základe pracovnej zmluvy vzniká dňom, ktorý bol dohodnutý v pracovnej zmluve ako deň nástupu do práce.Zamestnávateľ je povinný dohodnúť so zamestnancom podstatné náležitosti pracovnej zmluvy:a/ druh práce, na ktorú sa zamestnanec prijima, nie je všeobecne definovaný, závisi od charakteru práce a organizácie, môže byť dohodnutý alternativne alebo kumulativneb/ miesto výkonu práce, obec, organizačná jednotka alebo inak určené miesto, najčastejšie je to sidlo zamestnávateľac/ deň nástupu do práce, dohodnutý deň nástupu do práce je rozhodujúci pre vznik pracovného pomeru, vznik pracovného pomeru nemusi byť vždy totožný so skutočným nástupom do práced/ mzdové podmienky, ak nie sú dohodnuté v kolektivnej zmluve. Zamestnávateľ uvádza v pracovnej zmluve aj ďalšie pracovné podmienky, a to výplatné terminy, pracovný čas, výmeru dovolenky a dĺžku výpovednej doby. Ak zamestnávateľ uvažuje pri prijimani nového zamestnanca o využiti skúšobnej doby, musi ju dohodnúť už v čase uzatvárania pracovnej zmluvy. Jej dĺžka môže byť maximálne tri mesiace a nemôže sa predlžovať. Zamestnanec aj zamestnávateľ môže počas skúšobnej doby zrušiť pracovný pomer. Ak počas skúšobnej doby nedôjde k zrušeniu pracovného pomeru, pracovnoprávny vzťah pokračuje podľa podmienok dohodnutých v pracovnej zmluve.Každý nový zamestnanec je po podpisani pracovnej zmluvy zaradený do personálnej evidencie. Vystavi sa mu potrebná dokumentácia, zamestnanec vyplni formulár na zdanenie prijmov a od predchádzajúceho zamestnávateľa si vyžiada zápočtový list odpracovaných rokov na potreby dôchodkového zabezpečenia. Takisto je potrebné prihlásiť zamestnanca do sociálnej poisťovne a prislušnej zdravotnej poisťovne, v ktorej je zamestnanec poistený.Nemalo by sa podceňovať ani formálne uvedenie nového zamestnanca na pracovisko.

Adaptácia nových zamestnancovAdaptačným procesom rozumieme účelovo usmerňovaný proces, v ktorom dochádza k uvádzaniu nového zamestnanca do práce, jeho zoznámeniu s organizáciou, pracoviskom, podmienkami práce a so spolupracovnikmi s cieľom ziskať plnohodnotného a stabilizovaného zamestnanca.G.T. Milkovich a J.W. Boudreau:- oboznámenie sa s prácou- vytváranie vzťahov k spolupracovnikom- formovanie pocitu spolupatričnosti zamestnanca s organizáciouNový zamestnancom treba vytvoriť také podmienky, aby sa naučili dobre vykonávať svoju prácu na novom pracovisku, vžili sa do existujúceho systému medziľudských vzťahov a prijali hodnoty a tradicie organizácie.

25

Obsah pracovnej adaptácie závisi od konkrétnych podmienok pracovného miesta, na ktoré bol zamestnanec prijatý, a od jeho pripravenosti na danú prácu. Vo všeobecnosti jej obsah tvoria aktivity zamerané na orientáciu a prispôsobovanie nového zamestnanca:

- pracovným podmienkam- charakteru a obsahu pracovnej činnosti- riadiacemu systému a organizácii práce

Cieľom sociálnej adaptácie je dosiahnúť zaradenie zamestnanca do existujúceho systému medziľudských vzťahov na pracovisku aj v organizácii. Cieľom adaptácie na organizačnú kultúru je pomôcť novým zamestnancom orientovať sa v existujúcich sociálnych normách a štandardoch konania a prispôsobiť sa im. Organizačná kultúra predstavuje systém spoločných hodnôt a noriem, ktoré sa prijali a rozvinuli v organizácii a majú veľký vplyv na konanie, uvažovanie a vystupovanie zamestnancov.V organizácii by mal existovať systém adaptácie nových zamestnancov, ktorý by vytváral organizačné predpoklady na realizáciu adaptačného procesu novoprijatých zamestnancov na základe individuálnych programov adaptácie.

Zmena a skončenie pracovného pomeruRozhodnutia o rozmiestňovani zamestnancov sú často dôsledkom zmeny pracovného pomeru. Pracovný pomer sa môže zmeniť vtedy, ak sa organizácia a zamestnanec dohodnú na zmene obsahu pracovnej zmluvy. Dohoda sa môže týkať všetkých dohodnutých pracovných podmienok na obmedzené obdobie alebo na neurčitý čas.K povýšeniu dochádza zvyčajne na základe zvýšenia pracovných schopnosti zamestnanca, ktoré má pozitávny vplyv na jeho výsledky.Aby bolo povýšenie skutočne efektivne, je potrebné cieľavedome usmerňovať rozvoj zamestnancov k ziskaniu takých schopnosti, ktoré sú žiadúce z hľadiska požiadaviek ich uvažovaného funkčného zaradenia. K povýšeniu môže dôjsť na základe priameho rozhodnutia prislušných manažérov alebo formou výberového konania.Určitú alternativu predstavuje premiestnenie zamestnanca na nižšiu funkciu, ktoré je sprevádzané vymedzenim menšej miery zodpovednosti aj nižšim finančným ohodnotenim. Ide zvyčajne o dôsledok záverov hodnotenia zamestnancov, resp. disciplinárnych opatreni.Preradenie na inú prácu je zamestnávateľ povinný vopred prerokovať so zamestnancom s uvedenim dôvodu preradenia a doby, počas ktorej má preradenie trvať.Riadenie ľudi predpokladá aj aktivity súvisiace s uvoľňovanim zamestnancov, ktoré sa chápe ako súčasť formovania adekvátneho pracovného potenciálu. K skončeniu pracovného pomeru môže dôjsť z niekoľkých dôvodov:

- odchod zamestnanca na základe vlastného rozhodnutia- prepúšťanie vyvolané globálnou reštrukturalizáciou organizácie, zlou ekonomickou situáciou,

zmenou organizačnej štruktúry, odstavenim neefektivnych výrob a pod.- odchod do dôchodku- úmrtie zamestnanca- zánik organizácie

Uvoľňovanie zamestnancov v dôsledku znižovania početných stavov – outplacement predpokladá plánovanie a riadenie celého procesu. Potreba znižovania počtu zamestnancov by sa nemala zatajovať pred zamestnancami organizácie a zámery v tejto oblasti by mali byť naplánované včas. Predpokladá sa pritom aj poskytnutie pomoci pri hľadani nového uplatnenia uvoľnených zamestnancov.Pri uvoľňovani zamestnancov je potrebné rešpektovať aj právny rámec skončenia pracovného pomeru, ktorý súvisi so zánikom právneho vzťahu medzi zamestnávateľom a zamestnancom. Zákonnik práce umožňuje skončiť pracovný pomer:a./ dohodou uzavretou medzi organizáciou a zamestnancom- dohodnúť sa musi najmä čas skončenia pracovného pomeru, ak zamestnanec požaduje, tak aj dôvody skončenia PPb./ výpoveďou zo strany organizácie alebo zamestnanca- výpoveď sa musi dať pisomne a doručiť druhému účastnikovi, inak je neplatné- organizácia môže dať zamestnancovi výpoveď iba z dôvodov ustanovených v Zákonniku práce

26

- skončenie pracovného pomeru nastáva až po uplynuti výpovednej doby, ktorá je vo všeobecnosti 2 mesiace, ak odpracoval viac ako 5 rokov, tak najmenej 3 mesiacec./ okamžitým skončenim pracovného pomeru- ide len o výnimočný odchod zamestnanca z organizácie na základe osobitne závažných dôvodov, ktoré stanovuje ZP- okamžité zrušenie pracovného pomeru musi mať vždy pisomnú formu s uvedenim dôvodu- právne účinky zrušenia pracovného pomeru nastávajú okamihom jeho doručeniad/ skončenie pracovného pomeru v skúšobnej dobe

- aj zo strany organizácie aj zo strany zamestnanca s uvedenim alebo neuvedenim dôvodu- - pisomné oznámenie sa má doručiť druhej strane spravidla aspoň tri dni pred skončenim

pracovného pomerue./ skončenim pracovného pomeru dohodnutého na určitú dobu- ak zamestnanec po uplynuto dohodnutej doby pokračuje vo vykonávani práce s vedomim zamestnávateľa, zmeni sa tento pracovný pomer na pracovný pomer na neurčitý čas

8. Vzdelávanie a   rozvoj zamestnancov

Otázky:- aké sú základné charakteristiky vzdelávania zamestnancov v organizácii?- Na aké oblasti sa zameriava vzdelávanie zamestnancov?- Aké sú známe pristupy jednotlivých organizácii k vzdelávaniu zamestnancov?- Ktoré aktivity sú obsahom cyklu vzdelávania zamestnancov?- Ako sa postupuje pri stanoveni potreby vzdelávania zamestnancov?- Čo je obsahom plánu vzdelávania zamestnancov a na základe čoho dochádza k jeho

konkretizácii?- Ktoré metódy sa použivajú pri vzdelávani a pre ktoré skupiny zamestnancov sú vhodné?- Aké sú možnosti hodnotenia splnenia cieľov vzdelávania?- Čim je špecifické vzdelávanie manažérov?

Vzdelanosť ľudi patri k základným cieľom a zároveň aj k dôsledkom modernej spoločnosti. Je to podmienené súčasným náročným turbolentným prostredim, ktoré vyžaduje sústavné zdokonaľovanie, prehlbovanie, prispôsobovanie a rozvijanie vzdelanostnej úrovne ľudi. Vzdelávanie musi byť permanentné a má zohľadňovať všetky aktuálne potreby.Základným cieľom vzdelávania zamestnancov je prostrednictvom cieľavedomého permanentného formovania pracovného potenciálu vytvoriť podmienky na efektivne plnenie úloh organizácie. Investovanie do ľudských zdrojov vedie k ich celkovému zhodnoteniu, ktoré sa konkrétne prejavuje prostrednictvom:

- zvýšenia výkonu zamestnancov a úrovne poskytovaných služieb- možnosti využitia vlastných zdrojov na pokrytie potreby zamestnancov- sebarealizácie a spokojnosti zamestnancov, ich lojality voči organizácii- úspory času a finančných nákladov pri rozmiestňovani zamestnancov

Vzdelávanie zamestnancov by sa teda malo zameriavať na oblasť kvalifikačnej pripravy prostrednictvom takých aktivít, ako sú:

- adaptácia- prehlbovanie- rekvalifikácia

a na oblasť rozvoja zamestnancov, kde sa predpokladá zvládnutie takých vedomosti a zručnosti, ktoré ich pripravia na plnenie úloh v budúcnosti, t.j. je orientované najmä na kariéru zamestnancov.Z hľadiska identifikácie potreby vzdelávania má nezastupiteľné miesto hodnotenie pracovného výkonu zamestnancov. V systéme personálneho manažmentu by mali byť takisto utvorené podmienky na motiváciu zamestnancov zapájať sa do vzdelávacich programov. Pritom aj sama možnosť vzdelávať sa môže pôsobiť na zamestnancov motivačne.

27

Každá organizácia má prijatú určitú filozofiu vzdelávania, ktorá vyjadruje význam a dôležitosť vzdelávania v organizácii. Poznáme 5 pristupov organizácii k vzdelávaniu a rozvoju zamestnancov:

- nulový variant – len povinné školenie vyplývajúce zo zákona- náhodný pristup – školenia nie sú plánované, podriaďujú sa momentálnym potrebám- organizovaný pristup – plánujú sa a požiadavky na kurzy sa presne špecifikujú- cielená koncepcia – vzdelávanie sa zabezpečuje permanentne a systematicky na základe

identifikovaných potrieb- koncepcia učiacej sa organizácie – pozornosť sa sústreďuje na samovzdelávanie

Proces vzdelávania a rozvoja zamestnancovVzdelávanie zamestnancov je nevyhnutnosťou v každej organizácii. Jeho charakter, úroveň a intenzita však môžu byť rôzne.Cyklus vzdelávania a rozvoja zamestnancov

- identifikácia skutočných potrieb vzdelávania- plánovanie vzdelávania zamestnancov- realizácia vzdelávacich aktivit na základe konkrétnych vzdelávacich programov a s použitim

vhodných metód vzdelávania- monitorovanie a vyhodnotenie efektivnosti vzdelávania

Identifikácia potreby vzdelávaniaÚčinnosť vzdelávacich aktivit predpokladá sústavné zaisťovanie a analyzovanie skutočnej potreby vzdelávania. Vzdelávanie by teda malo viesť aj k riešeniu rozvojových potrieb organizácie, t.j. pripravovať zamestnancov tak, aby boli aj v budúcnosti kompetentni vykonávať náročné úlohy.Analýza potrieb vzdelávania na úrovni organizácie predpokladá stratégiu organizácie, personálnu stratéfiu a plány, z ktorých sa odvodzuje plán personálneho rozvoja. K jeho konkretizácii v oblasti vzdelávania potom dochádza najmä prostrednictvom čiastkových plánov, ako sú plán vzdelávania zamestnancov a plán kariéry zamestnancov.Analýza potrieb vzdelávania na úrovni pracovných miest znamená podrobné zisťovanie obsahu práce i špecifikácie požiadaviek na zamestnanca potrebných na úspešné vykonávanie práce na danom pracovnom mieste. Analýza práce poskytuje ucelený obraz o obsahu aj podmienkach vykonávanej práce. Umožňuje zistiť požiadavky na zamestnancov a ich pracovné schopnosti.Analýza potrieb vzdelávania na úrovni jednotlivých zamestnancov by mala byť primárnym zdrojom informácii o potrebe vzdelávania a rozvoji jednotlivcov, každý zamestnanec má špecifické potreby vzdelávania, ktoré súvisia s vykonávanou prácou, úrovňou jeho vzdelania, skúsenosťou a osobnostnými charakteristikami

Plánovanie vzdelávania zamestnancovObsahom tohto plánu je vymedzenie oblasti vzdelávania, počtu a kategórie zamestnancov zapojených do vzdelávania, metód a časového harmonogramu vzdelávania subjektov, ktoré zabezpečia vzdelávanie, ako aj adekvátnemu objemu finančných nákladov na vzdelávanie.

Metódy vzdelávania a ich uplatňovanie1. metódy vzdelávania pri výkone práce, ku ktorým patria najmä inštruktáž, koučovanie,

mentorovanie, konzultovanie, asistovanie, poverenie úlohou, rotácia práce, pracovné porady a sebavzdelávanie

2. metódy vzdelávania mimo pracoviska sú demonštrovanie, pripadové štúdie, workshop, simulácia...

Sebavzdelávanie znamená proces, v ktorom sa jednotlivi zamestnanci na základe vlastného uváženia zapájajú do procesu učenia, aby urýchlili svoj osobný a profesijný rozvoj. Organizácia by mala tento proces podporovať, pomáhať zamestnancom so samovzdelávanim a utvárať tak podmienky, aby všetko, čo sa deje v organizácii, bolo priležitosťou na učenie.

Outdoor learning, predstavuje vzdelávacie a výcvikové akcie určené na utvorenie ovzdušia spolupráce a solidarity v skupine. Cieľom tohto vzdelávania je jednak zvýšenie celkovej efektivnosti činnosti timov v organizácii, jednak formovanie interaktivnych a interpersonálnych zručnosti členov timu, čo napokon vedie k zlepšovaniu vzťahov v time

28

Koučovanie znamená dlhodobé plánované podnecovanie a smerovanie školeného zamestnanca k iniciative a požadovanému výkonu prostrednictvom existujúcich alebo modifikovaných priležitosti v práci. Celý proces prebieha podľa dohody medzi koučom a zamestnancom.

Mentorovanie predstavuje proces, v ktorom skúsenejši zamestnanec má osobný záujem pomôcť menej skúsenému zamestnancovi v jeho kariére a ziskani vyššich prijmov. Predpokladom je správny výber mentora aj mentorovaného a pripravenosť organizačnej kultúry prijať formálne programy mentorovania. V súčasnosti sa stáva jednou z najdôležitejšich metód vzdelávania zamestnancov a plnenia ich rozvojových cieľov kariéry.

Rýchlo sa rozvija aj vzdelávanie s využitim elektronických médii. Jeho podstata spočiva v tvorbe, dodávke a riadeni vzdelávania prostrednictvom médii, ako sú televizia, internet, intranet, satelitné vysielanie, CD-ROM.

Videokonferencie umožňujú prostrednictvom prenosu obrazu a hlasu odbornika stretnutie so zamestnancami pracujúcimi v rôznych lokalitách a často aj priamo na pracovisku.

K perspektivnym pristupom vo vzdelávani zamestnancov patri využitie možnosti internetu. Kurzy môžu mať rôznu úroveň z hľadiska náročnosti, prip. môžu pozostávať z viacerých modulov. Od zamestnancov sa vyžaduje väčšia flexibilita vo vzdelávacom procese a zároveň sa mu umožňuje kontrolovať tempo a trvanie školenia. Zamestnanci sa môžu učiť na pracovisku, v učebniach, alebo aj doma. Učenie je rýchlejšie a úroveň ziskaných znalosti je vyššia.

Hodnotenie efektivnosti vzdelávaniaHodnotenie vzdelávacieho procesu by malo dať odpoveď na otázku, v akej miere boli splnené ciele vzdelávania. Ciele vzdelávania sú tiež kvantifikovateľné a hodnoverné informácie o výsledkoch vzdelávania je problematické ziskať, hodnotenie by malo vychádzať z viacerých kritérii a postupov

1. reakcie školených osôb na zážitky zo vzdelávania, je to najčastejšie použivaná hodnotiaca metóda. Zvyčajne sa na základe dotaznika zisťuje, čo si myslia účastnici školenia o užitočnosti či dokonca o zábavnosti, resp. prijemnosti vzdelávania...

2. hodnotenie poznatkov, spočiva v merani množstva látky naučenej v kurze. Je druhým najľahšim spôsobom hodnotenia a použiva ho asi tretina školiteľov.

3. hodnotenie pracovného správania, znamená zisťovanie miery, v akej absolventi vzdelávania uplatňujú svoje poznatky pri výkone práce, ako sa odrážajú v ich výkone. Toto hodnotenie by sa malo zameriavať na uplatnenie poznatkov a skúsenosti ziskaných vo vzdelávacich aktivitách mimo pracoviska

4. hodnotenie na úrovni organizačnej jednotky, pokúša sa zistiť obsah zmien v pracovnom správani absolventov kurzov na fungovanie tej časti organizácie, kde tito zamestnanci pracujú. Toto hodnotenie v konečnom dôsledku umožňuje zistiť, čo priniesla zmena v správani zamestnanca oddeleniu, na ktorom pracuje

5. hodnotenie konečnej hodnoty, znamená zisťovanie prinosov zo vzdelávania pre celú organizáciu. Kritéria sa vzťahujú skôr na efektivnosť činnosti organizácie. Určiť konkrétny prinos vzdelávania na konečných výsledkoch organizácie je úloha veľmi ťažká a problematická

Pri hodnoteni je potrebné zamerať sa na podstatné ciele vzdelávacieho programu.

Rozvoj manažérovÚspech organizácii rozhodujúcou mierou podmieňujú kompetenti manažéri. Zabezpečiť takýchto manažérov znamená poskytnúť im priležitosť na rozvoj a nástupnictvo vo funkciách. Rozvoj manažérov by sa mal odlišovať od vzdelávania ostatných zamestnancov. Súvisi to najmä s charakterom ich práce, ktorá je ťažko predpovedateľná a merateľná, čo ovplyvňuje aj výber metód vzdelávania. Sú to najmä koučovanie, mentorovanie, rozvojové programy na báze assessment centre a pod.Rozvoj manažérov je úzko spojený so stratégiou organizácie. Predpokladá sa pritom najmä rozvoj celkového pracovného potenciálu manažérov, ktorý zabezpeči organizácii úspešnosť aj v budúcnosti.

29

Stratégia organizácie a rozvoj manažmentu sa vzájomne podporujú, pretože oba sledujú podporu výkonnosti a výnimočnej kvalityKnowlwdge manafment, možno definovať ako systematické rozvijanie schopnosti organizácie vytvárať hodnoty vzájomnou výmenou znalosti a súčasne zvyšovanim kompetentnosti manažérov i zamestnancov.Úspešnosť rozvoja manažérov vyžaduje predovšetkým pochopiť podstatu rozvoja manažérov a všetkých procesov, ktoré s nimi súvisia, v nadväznosti na stratégiu organizácie formulovať stratégiu rozvoja manažérov, vytvoriť vhodné podmienky na rozvoj a realizovať rozvoj v nádväznosti na jednotlivé aspekty manažérskej práce, ktoré tvoria kontext rozvoja manažérov.

9. Riadenie kariéry

Otázky:- čo je kariéra?- Aké sú základné etapy kariéry?- Z čoho pozostáva proces riadenia kariéry?- Charakterizujte základné kotvy kariéry.

Podstata a ciele kariéryKariérou sa najčastejšie rozumie rozvojová postupnosť zamestnani, ktoré človek vykonáva v priebehu svojho pracovného života jednak na základe zámerných rozhodnuti súvisiacich so svojimi profesijnými záujmami a potrebami organizácie, jednak na základe istých náhod a priležitosti.V literatúre sa možno stretnúť aj s ďalšimi aspektmi kariéry. Napr. M. Vetráková upozorňuje, že „kariéra neznamená len sériu povýšeni a úspešných postupov v zamestnani. Predstavuje súslednosť pracovných skúsenosti, v ktorých jednotlivec participuje na pracovných aktivitách. Je to výsledná cesta, ktorá umožňuje pochopiť správanie a konanie človeka v pracovnom a osobnom živote.“Ciele kariéry súvisia s jednotlivými etapami, resp. stupňami kariéry, v ktorých sa odrážajú jednotlivé fázy životného a pracovného cyklu. Etapy kariéry:

1. etapa pripravy a hľadania, v ktorej si mladý človek skúša rôzne činnosti a roly, ujasňuje si svoje záujmy a schopnosti, rozvija svoje vedomosti a zručnosti na základe vzdelávania a výcviku. Mladý človek je v pozicii „učňa“.

2. etapa rozvoja a angažovanosti, v ktorej sa z mladých ľudi stávajú plnohodnotni zamestnanci s vlastnou identitou. Z učňov sa menia na kolegov a je pre nich už typická nezávislosť v práci aj v osobnom živote. Mnohi zastávajú rôzne funkcie v hierarchii organizácie.

3. etapa vrcholu znamená, že zo zamestnancov sa stávajú dôležiti členovia organizácie, ktori svojou prácou významne ovplyvňujú jej úspech. Organizácia by mala ich vedomosti a skúsenosti využivať v poradenskej a školiteľskej praxi. V tejto etape by malo dôjsť aj k adekvátnemu finančnému a spoločenskému oceneniu človeka.

4. etapa útlmu /odchodu/ je charakteristická tým, že sa znižuje vplyv a dôležitosť „pracovnej roly“. Správnymi aktivitami personálneho manažmentu však možno docieliť využitie potenciálu a často vysokej kompetentnosti ľudi v dôchodkovom veku pri súčasnom rešpektovani znižovania ich výkonnosti.

Proces riadenia kariéryRiadenie kariéry je proces, v ktorom organizácia vyberá, hodnoti, orientuje a rozvija zamestnancov tak, aby si zaistila množstvo kvalifikovaných zamestnancov, ktori budú zodpovedať budúcim požiadavkám. Riadenie kariéry pozostáva z procesov plánovania kariéry a nástupnictva v manažérskych funkciách.Východiskom procesu riadenia kariéry je politika riadenia kariéry, ktorá vyjadruje hlavné zásady formovania pracovného potenciálu organizácie.Plánovanie nástupnictva v manažérskych funkciách je proces, ktorého cieľom je zabezpečiť kompetentných manažérov v súlade s budúcimi potrebami organizácie. Pritom sa musi zohľadňovať ich potreba z dôvodu povýšenia, odchodu do dôchodku, rezignácie či prevedenia na inú prácu.Plánovanie kariéry je proces, v ktorom sa profiluje rozvoj a postup jednotlivca v organizácii jednak na základe zhodnotenia potrieb organizácie, jednak na základe výkonu, potenciálu a definovania preferencii jednotlivých zamestnancov.

30

„Kotvy“ kariéry- funkčná /technická/ kompetencia môže byť preferovaná u niektorých jednotlivcov napriek ich

vynikajúcim predpokladom aj na manažérske funkcie. Ich záujem je orientovaný predovšetkým na rozvijanie svojich zručnosti v existujúcom pracovnom zaradeni a vyhývajú sa takým pracovným činnostiam, ktorý by znamenali ich funkčný postup

- riadiaca kompetencia predstavuje primárnu orientáciu skupiny ľudi, ktorých dominantnou ašpiráciou je riadiť iných. Cieľom tejto skupiny je rozvijať manažérske schonosti, analytické a emocionálne dispozicie.

- Istota môže tiež zohrávať istú úlohu pri budovani kariéry jednotlivcov, v tomto pripade ide o preferovanie dlhodobej pracovnej angažovanosti v organizácii, v ktorej sú vytvorené predpoklady na istotu práce v danej geografickej oblasti

- Tvorivosť z hľadiska zamerania kariéry sa prejavuje v silnej orientácii jednotlivcov na vytváranie niečoho vlastného a originálneho. Svoje predstavy o kariére spájajú potom s takými pracovnými miestami, ktoré im umožnia naplniť ambicie tvorivej práce

- Autonómia je preferovaná v takej skupine ľudi, ktori majú problémy s rešpektovanim pravidiel a noriem v organizačnom systéme organizácie. Často uprednostňujú rozvijanie svojich schopnosti a záujmov prostrednictvom samotného podnikania

Plán kariéry je potom výsledkom procesu sebahodnotenia jednotlivcov, určovania cieľov kariéry a podmienok na ich dosiahnutie. Mal by brať do úvahy, že potreby organizácie môžu byť uspokojené len pri súčasnom riešeni potrieb jednotlivcov. To znamená, že jednotlivci očakávajú uznanie svojich schopnosti, čo napokon vedie k ich väčšej motivácii, a poskytnuté priležitosti i podpora rozvoja sa odzrkadlia vo zvýšeni ich pracovného potenciálu.

10. Hodnotenie pracovného výkonu

Otázky:- čo sa rozumie riadenim pracovného výkonu?- Čo je cieľom hodnotenia výkonu zamestnancov a aká je jeho nadväznosť na riadenie pracovného

výkonu?- Na základe akých kritérii možno posúdiť výkon zamestnanca?- Aké metódy možno použiť pri hodnoteni zamestnancov a ktoré z nich sa v praxi najviac

uplatňujú?- Kto môže byť hodnotiteľom výkonu zamestnancov?

„reálne chápanie riadenia pracovného výkonu je späté s pristupom k vytvoreniu akceptovanej vizie účelu a cieľov organizácie, ktoré pomáha každému zamestnancovi pochopiť a uvedomiť si svoj podiel na prispevku k tomuto účelu a cieľom, a tým riadiť a zvyšovať výkon tak jednotlivcov ako aj organizácie.“Hodnotenie pracovného výkonu pritom predstavuje základný vstup na vypracovanie osobných plánov alebo plánov jednotlivých timov, ale poskytuje aj údaje na rozhodovanie o odmeňovani podľa výkonu, na identifikáciu potreby vzdelávania a rozvoja zamestnancov prostrednictvom plánovania kariéry, ako aj na zdokonaľovanie ďalšich funkcii personálneho manažmentu.Riadenie pracovného výkonu je teda nemysliteľné bez merania a hodnotenia výsledkov výkonu v porovnani s plánovanými cieľmi. Okrem ukazovateľov samotného výkonu je však zamerané aj na hodnotenie, do akej miery bol výkon dosiahnutý efektivnym využivanim kompetencii zamestnancov.Riadenia pracovného výkonu teda pozostáva predovšetkým z vyjadrenia očakávaných povinnosti zametnanca v nadväznosti na plány organizácie a kompetencii potrebných na požadovaný výkon.Hodnotenim pracovného výkonu sa rozumie formálne hodnotenie dosiahnutých výsledkov a problémov za určité obdobie vrátane pričin existujúceho stavu, ktoré je východiskom na koncipovanie plánov do budúcnosti.

Základné východiská a ciele hodnotenia výkonuHlavný cieľ hodnotenia výkonu spočiva v dosahovani trvalého zlepšovania pracovného výkonu na základe nepretržitého rozvoja zručnosti a celkovej kompetencie zamestnancov, ako aj ich vhodného pracovného správania.

31

Ďalšie ciele:- zdokonaľovanie systému personálneho manažmentu na základe lepšieho poznania hodnotených

zamestnancov, ich úloh a činnosti- identifikovanie potreby kvalifikačnej pripravy a rozvoja kariéry zamestnancov- motivovanie zamestnancov a utváranie vecných predpokladov na ich odmeňovanie

a vyjadrovanie uznania za vykonanú prácu- identifikovanie potreby racionalizačných opatreni organizačného, informačného a technického

usporiadania organizácie„výkon na účely hodnotenia sa chápe v podstate ako jednota výsledkov práce, pracovného správania i schopnosti a charakteristik osobnosti majúcich vzťah k vykonávanej práci, k podmienkam a prostrediu, v ktorých sa práca vykonáva.Na účely hodnotenia výkonov by mal byť v každej organizácii prijatý efektivny, spoľahlivý a všeobecne akceptovateľný systém hodnotenia.

Kritéria hodnoteniaPracovný výkon je determinovaný úsilim zamestnanca, ale aj jeho schopnosťami a mierou identifikácie s úlohami, ktoré vykonáva. Výkon zamestnanca možno posúdiť len na základe výberu adekvátnych kritérii, ktoré sa vzťahujú na požiadavky práce a na ciele pracovnej činnosti.Hodnotenie pracovného výkonu pradpokladá okrem stanovenia kritérii hodnotenia aj stanovenie cieľov a noriem výkonu. Tie slúžia na porovnanie s aktuálnym výkonom zamestnanca.

Metódy hodnotenia

Hodnotenie na základe stanovených cieľovZamestnanec spolu so svojim nadriadeným spolupracuje na určeni budúcich pracovných cieľov. Tieto ciele by mali byť presne definované, terminované, vzájomne akceptované a odsúhlasené. Úspešnosť tejto metódy spočiva v správnom výbere cieľov. Pri hodnoteni však môžu vzniknúť aj problémy, najmä ak sa nepodarilo vybrať primerane podnetné ciele.

Hodnotiace stupnicePatri k najrozširenejšim metódam hodnotenia pracovného výkonu. Výsledok hodnotenia sa vyjadruje známkovanim, bodovanim, vyjadrenim súhlasu či nesúhlasu s určitým znakom, grafickým vyjadrenim a pod. Výhodou je mnohostranné využitie, operativnosť, jednoduchosť a zrozumiteľnosť, časová nenáročnosť, väčšinou nevyžaduje osobitné školenie hodnotiteľov a možno ho uplatniť aj pri väčšom počte zamestnancov. Nevýhodou je značný vplyv subjektivnosti, niekedy problematický nekonkrétny výber kritérii hodnotenia.

Hodnotenie kľúčových udalostiPredpokladá charakteristiku tzv. medzných udalosti v správani zamestnanca. V priebehu hodnoteného obdobia liniový manažér zaznamenáva „kľúčové udalosti“, ktoré spôsobili jeho podriadeni. Tieto klasifikuje do dvoch skupin, a v rámci nich môže vytvárať ešte kategórie podľa pribuznosti jednotlivých udalosti. K zniženiu účinnosti metódy kľúčových udalosti môže dôjsť najmä v dôsledku podcenenia priebežnej evidencie jednotlivých udalosti a niekedy aj ich nesprávneho pochopenia a interpretácie.

Hodnotiace stupnice orientované na správanie – klasifikačné stupnicePredstavujú taký hodnitiaci pristup, ktorý je kombináciou dvoch predchádzajúcich metód. Identifikácia a ocenenie správania súvisiaceho s prácou sa uskutočňujú na základe modelov správania, v ktorých sa použivajú kľúčové situácie slúžiace ako priklady na stanovenie istých bodov na stupnici. Správanie pri plneni úloh býva zaraďované do 5 až 7 stupňov. Zostavovanie hodnotiacich stupnic, ktoré zakotvujú správanie, je pomerne náročné z hľadiska ich obsahu, ale aj z časového a finančného. Kroky potrebné na zostavovanie stupnice:

- priami nadriadeni určia „rozpätie výkonov“ alebo kategórie činnosti, z ktorých práca pozostáva- pre každý „rozmer“ stanovia súbor kľúčových situácii- od nich nezávislá skupina zamestnancov priradi k jednotlivým rozmerom tie kritické situácie,

ktoré sú podľa jej názoru najvýznamnejšie a zoradi ich na stupnici podľa ich nepriaznivosti, resp. priaznivosti

- v konečnej podobe stupnice sa uplatnia tie kritické situácie, ktoré boli najčastejšie vyberané.

32

Hodnotiaca správaPodstata hodnotiacej správy spočiva v tom, že hodnotiteľ opisuje a posudzuje silné a slabé stránky správania zamestnanca za určité časové obdobie. Takáto správa môže byť vypracovaná formou voľného opisu, alebo podľa vopred pripravenej osnovy hodnotenia vzhľadom na účel hodnotenia. Hodnotenie vychádza z opisu priebehu a výsledkov pracovnej činnosti, ako aj z takých charakteristik, ktoré najvýraznejšie profilujú zamestnanca a ovplyvňujú jeho pracovný výkon. Správa vyúsťuje do záverov podľa účelu jej použitia.

Hodnotiaci dotaznikPoskytuje možnosť hodnotiť zamestnanca na základe výberu z ponúkaných variantov slovných formulácii hodnotenia pracovného výsledku a osobných charakteristik hodnoteného zamestnanca. Hodnotiteľ vyznačuje v dotazniku súhlas s určitým tvrdenim. Výsledok sa môže vyjadriť počtom pozitivnych odpovedi alebo sa jednotlivým kritériam priradi bodové ohodnotenie, resp. známkovanie podľa ich významu.

Hodnotenie porovnávaniPorovnávanie zamestnancov je často východiskom na rozhodovanie manažérov o takých otázkach, ako sú mzdy, pracovný postup a pod. Sú potrebné podrobnejšie informácie, ktoré môžeme ziskať už z metód hodnotenia. K najbežnejšim metódam porovnávania patria:

- metóda stanovenia poradia – je založená na zoradeni zamestnancov podľa výkonu od najlepšieho k najhoršiemu. Výhodou je zrozumiteľnosť, jednoduché a rýchle spracovanie hodnotenia za predpokladu menšieho počtu hodnotených.

o striedavé hodnotenie – urči sa najlepši a najhorši, potom druhý najlepši a druhý najhoršio  párové hodnotenie – porovnávanie každého zamestnanca jednotlivo so všetkými

zamestnancami danej skupiny- metóda povinného rozdelenia – je založená na zaradeni zamestnancov do vopred stanovených

kategórii. Táto metóda by sa mala použiť len v pripade, ak ide o väčšie pracovné skupiny a výkony zamestnancov sa približujú určenému rozloženiu prostrednictvom jednotlivých kategórii

Assessment centreSa uplatňujú ako diagnosticko-výcvikové resp. rozvojové centrá pri výbere a vzdelávani zamestnancov, ale môžu sa použiť aj pri hodnoteni pracovného výkonu najmä manažérov. Umožňujú zistiť potenciál zamestnancov na základe komplexného hodnotenia viacerými hodnotiteľmi. Časová a finančná náročnosť

SebahodnotenieUmožňuje väčšiu zaangažovanosť hodnotených zamestnancov do celého procesu hodnotenia, ktoré sa stáva otvorenejšim. Zvyčajne sa kombinuje s niektorou ďalšou metódou hodnotenia. Zamestnanec vykoná sebahodnotenie prostrednictvom formulára, ktorý sa potom použiva ako základ dialógu s hodnotiteľom.

Hodnotiaci rozhovorMal by umožniť výmenu názorov hodnoteného a hodnotiteľa, podporiť sebavedomie hodnoteného a najmä spoločne nájsť riešenie, ako zlepšiť výkon. Kombinuje sa zvyčajne aj s inými metódami hodnotenia pracovného výkonu. Rešpektovať by sa mali tieto pravidlá:

- skompletizovať a preštudovať informácie a dokumentáciu na hodnotenie zamestnanca- pripraviť formuláre na hodnotenie- stanoviť cieľ rozhovoru a pripraviť jeho program- postupovať podľa jasného, ale pružného programu- oboznámiť hodnoteného s cieľom hodnotenia- oboznámiť hodnoteného s obsahom a priebehom rozhovoru- utvoriť konštruktivnu atmosféru- zabezpečiť nerušený priebeh- umožniť hodnotenému hovoriť- viesť zamestnanca k sebahodnoteniu- venovať pozornosť celému hodnotenému obdobiu- zdôrazniť pozitivne aspekty pracovného výkonu- kritizovať konštruktivne

33

- formulovať správne otázky- sledovať neverbálne signály- prijimať kritik- preverovať mieru pochopenia- usilovať sa o dosiahnutie vzájomnej dohody- zhodnotiť výkon a vyplniť formulár hodnotenia- plánovať budúci výkon- ukončiť rozhovor v pozitivnom naladeni

Výber hodnotiteľovVo všeobecnosti sa výber hodnotiteľov podmieňuje najmä možnosťou daného subjektu sledovať pracovný výkon, jeho schopnosťou vykonať hodnotenie a dokázať ho v praxi využiť. Za najkompetentnejšiu osobu sa v tomto smere považuje priamy nadriadený manažér. On najlepšie pozná situáciu na pracovisku hodnoteného zamestnanca, môže mu poskytovať spätnú väzbu o dosiahnutom pracovnom výkone a spolu s nim dohodnúť rôzne opatrenia a ďalšie aktivity. Pripúšťa sa možnosť zaangažovať do hodnotenia zamestnancov aj ďalšie subjekty. Môžu to byť spolupracovnici, zákaznici alebo externá hodnotiaca agentúra. Vhodná je kombinácia.

Organizačné zabezpečenie hodnoteniaFormálne hodnotenie pracovného výkonu by sa malo vykonávať v istých intervaloch. Môže to byť polročný alebo ročný interval dostačujúci na zhromaždenie objektivnych informácii o každom hodnotenom zamestancovi. Odbornú, organizačnú a kontrolnú stránku hodnotenia pracovného výkonu všetkých zamestnancov by mal zabezpečovať personálny útvar. Súčasťou harmonogramu by mali byť, v nadväznosti na jednotlivé úlohy, mená zodpovedných zamestnancov, termin splnenia úlohy a pripadne aj ďalšie potrebné údaje.

11. Odmeňovanie zamestnancov

Jednou z ciest ako dosiahnúť aby zamestnanci pracovali pre svoju organizáciu čo najefektivnejšie a s maximálnym využitim svojich schopnosti je použivať vhodný systém odmeňovania, ktorý bude zamestnancov dostatočne motivovať a spravodlivo odmeňovať. Odmena je kompenzáciou zamestnanca za odvedenú prácu. Môže mať hmotné i nehmotné podoby, no jej základom je peňažná odmena, ktorú zamestnanci ziskavajú vo forme mzdy.

Systém odmeňovania v organizáciiOrganizácie majú k dispozicii širokú škálu rôznych nástrojov, ktoré môžu použiť pri vytvárani systému odmeňovania svojich zamestnancov.Organizácie sledujú v oblasti odmeňovania predovšetkým nasledujúce ciele:

- prilákať potrebný počet uchádzačov o prácu, a to v požadovanej kvalifikačnej štruktúre a kvalite- stabilizovať výkonných zamestnancov a zabezpečiť si ich ochotu podávať vysoký výkon- prispieť k dosiahnutiu konkurencieschopnosti podniku na trhu- prostrednictvom systému odmeňovania formovať kolektiv so zdravými pracovnými

a medziľudskými vzťahmi, ktorý by bol schopný realizovať ciele organizácie- zabezpečiť nákladovú racionálnosť a efektivnosť vzhľadom na možnosti organizácie

Zamestnanci vyžadujú od systému odmeňovania:- uspokojovanie vlastných potrieb- pocit spravodlivosti v odmeňovani, ktorý je často preferovaný pred absolútnou výškou mzdy- sociálnu istotu, perspektivu, možnosť budúcich zárobkov- možnosť sebarealizácie

Jedným z nevyhnutných predpokladov efektivnosti vytvoreného systému odmeňovania je preto je obojstranná prijateľnosť.Z externých faktorov ovplyňujú rozhodnutia organizácie predovšetkým celková ekonomická situácia, ako aj situácia na trhu práce. Úroveň existujúcej konkurencie núti organizáciu upravovať vlastnú mzdovú úroveň tak, aby si dokázali udržať vysokú konkurencieschopnosť a ziskať dostatočný počet kvalifikovaných pracovných sil.

34

Z interných zdrojov tvorbu systému odmeňovania podstatne ovplyvňuje stratégia, kultúra a hodnoty zdieľané v organizácii. Nezanedbateľným je však aj vplyv ekonomickej situácie, konkurencieschopnosti a organizačno-technickej úrovne organizácie, ktoré priamo determinujú výšku zdrojov použiteľných na odmeňovanie zamestnancov.Hlavné charakteristiky:

- priority odmeňovania- štruktúru celkovej odmeny- úroveň vyplácania miezd a platov a mieru ich diferenciácie- spôsob vytvárania mzdy jednotlivcov- voľbu mzdových foriem- podmienky odmeňovania špecialistov a manažérov- poskytované zamestnanecké výhody- právomoci subjektov podieľajúcich sa na odmeňovani- spôsob riadenia a kontroly systému odmeňovania

Stratégia odmeňovania – vychádza z podnikovej stratégie, je súčasťou celkovej personálnej stratégie a je prepojená s ostanými funkčnými personálnymi stratégiami. Jej obsahom by mali byť:

- konkurencieschopná odmena- použitie odmeny ako nástroja zlepšovania výkonu a zmeny kultúry- prenesenie rozhodovania o odmenách na liniových manažérov- zapojenie zamestnancov do záležitosti týkajúcich sa odmeňovania- podpora timovej práce- rozširovanie kvalifikačnej základne

Mzdový systém ako jadro systému odmeňovania zamestancovMzdový systém predstavuje logicky vyvážený súhrn nástrojov a stanovených postupov, pomocou ktorých sa utvára individuálna mzda jednotlivých zamestnancov na základe vopred stanovených kritérii, zodpovedajúcich hlavným cieľom personálnej politikyPodmienky:

- vnútorná konzistencia – je výsledkom porovnávania jednotlivých prác vnútri organizácie. Práce rôznej hodnoty by mali byť rôzne zaplatené

- vonkajšia mzdová konkurencieschopnosť – schopnosť organizácie vyplácať mzdy na úrovni porovnateľnej s konkurenciou

- zohľadnenie prinosu jednotlivých zamestnancov – na báze výkonu alebo seniority – rešpektovanie požiadavky zabezpečuje stimuláciu výkonu

- kompetentné riadenie – bez neho je aj najdokonalejši návrh mzdového systému nefunkčnýCiele mzdovej politiky sú realizované prostrednictvom vlastného mzdového systému, ktorý využiva najsledovné nástroje:

- kvalifikačný katalóg- stupnice mzdových tarif- priplatky tarifnej povahy a mzdové zvýhodnenia- mzdové formy

Kvalifikačné katalógy vznikajú ako výstup procesu hodnotenia práce, uvádzajú charakteristiky jednotlivých prác, ich zatriedenie do tarifných tried a kvalifikačné požiadavky na zaradenie zamestnanca do prislušnej tarifnej triedy.Stupnice mzdových tarif priraďujú tarifným triedam konkrétne výšky mzdových tarif, pričom zohľadňujú rozdiely v relativnej hodnote daných prác, ako aj situáciu na trhu práce. Priplatky tarifnej povahy a mzdové zvýhodnenia sú vyplácané ako kompenzácia za prácu v nevyhovujúcich alebo škodlivých podmienkach a ich minimálna výška je upravená zákonným predpisom.Mzdové formy sú nástrojom, ktorý umožňuje organizácii odmeniť skutočné výsledky práce svojich zamestnancov, ako aj ich pracovné správanie.

35

Hodnotenie práce ako nástroj zabezpečovania vnútornej konzistentnosti systému odmeňovaniaHodnota práce vyjadruje relativny stupeň zložitosti, zodpovednosti a namáhavosti určitej pracovnej funkcie v porovnani s inou pracovnou funkciou. Teória definuje hodnotenie práce ako systematický proces určovania relativnej hodnoty práce, ktorého účelom je poskytnúť racionálnu základňu na vytvorenie a uplatňovanie spravodlivého a objektivneho systému odmeňovania a pomáhať tak vytváraniu spravodlivých relácii medzi existujúcimi pracovnými činnosťami. Hodnotenie práce umožňuje prijimať organizáciam logické rozhodnutia o mzdových tarifách a tarifných stupňoch a určiť, nakoľko je hodnota prác navzájom porovnateľná, aby bolo možné zabezpečiť, že za práce rovnakej hodnoty bude vyplatená zamestnancom rovnaká odmena

Sumárne metódyPodstatou tejto metódy hodnotenia práce je porovnávanie prác ako celku, bez posudzovania a skúmania faktorov, ktorými sa dané práce odlišujú.Metóda určovania poradia patri k najjednoduchšim, najrýchlejšim a aj najlacnejšim matódam hodnotenia práce, jej výsledky sú však značne subjektivne a ich kvalita závisi v plnej miere od kvalifikovanosti a eudicie hodnotiteľov. Na základe opisov prác zoradia jednotlivé pracovné pozicie podľa ich relativneho významu a dôležitosti pre organizáciu. Pri určovani poradia prác možno ako pomocnú techniku použivať metódu párového porovnávaniaKlasifikačná metóda – katalógová metóda je takisto sumárna metóda, ktorá na účely hodnotenia využiva odstupňovanie prác podľa miery ich zložitosti. Jej východiskom je zadefinovanie charakteristik jednotlivých stupňov, ktoré potom slúžia ako štandardy na porovnávanie hodnotených pracovných pozicii. Definicia jednotlivých stupňov musi byť všeobecne vymedzená, aby ju bolo možné použiť na hodnotenie širokej škály prác, no súčasne aj dostatočne špecifická, aby umožnila odlišenie hodnoty pribuzných prác.

Analytické metódyAnalytické metódy hodnotenia práce majú odstrániť nedostatky a obmedzenia sumárnych metód tým, že nahrádzajú subjektivne posudzovanie istou kvantifikáciou a meranim.Podstata analytických metód hodnotenia práce spočiva v definovani viacerých hodnotiacich kritérii, na ktoré je každá pracovná pozicia rozčlenená a podľa ktorých je izolovane hodnotená.Pri použiti metódy radov poradi určovanie čiastkovej hodnoty práce podľa jednotlivých kritérii prebieha formou stanovovania poradia, ide teda o viacnásobné použitie metódy poradi. Metóda radov poradi umožňuje relativne flexibilne rozširovať súbor hodnotených pracovných pozicii o nové a zložitejšie práce, jej nevýhodou je však skutočnosť, že neposkytuje informácie o vzájomnom pomere hodnôt prác.Bodovacia metóda, ktorá je najpouživanejšou metódou hodnotenia práce, je založená na využiti principu stupňovania. Postup:

- zvolia sa kritériá hodnotenia práce, ktoré predstavujú požiadavky, alebo kľúčové prvky potrebné na výkon práce

- stanovia sa váhy zvolených kritérii- pre každé kritérium sa vymedzia stupne, pričom počet stupňov hodnotenia pre dané kritérium

zodpovedá jeho významnosti- zisťujú sa relativne hodnoty kľúčových prác

kritéria:- duševné požiadavky- fyzické požiadavky- zodpovednosť- pracovné podmienkytieto kritériá nie sú vyčerpávajúce a vyhovujú najmä hodnoteniu manuálnych prác vo výrobe...kritéria pri hodnoteni manažérskych, administrativnych a technických prác:- know-how, zahŕňa odborné znalosti a schopnosti- stupeň zložitosti riešených problémov – vyjadruje mieru náročnosti a komplexnosti pracovných

úloh- zodpovednosť za hmotný výsledok – stupeň zodpovednosti za predmety, financie alebo ľudi

Najrozširenejšou metódou je celosvetovo známa a použivaná Hay metóda hodnotenia práce. Tradičný pristup zámerne neberie do úvahy konkrétnych zamestnancov, hodnoti tzv. normálny výkon fiktivneho zamestnanca a zaoberá sa výlučne hierarchiou pracovných funkcii ako takých.

36

Stretávame sa aj s názorom, že pri hodnoteni práce ide o istý byrokratický prvok, ktorého využivanie znižuje flexibilitu mzdového systmu, vytvára určitú bariéru medzi organizáciou a jej zamestnancami a možno ho uspokojivo nahradiť odmeňovanim „trhovými“ mzdami. V takomto pripade však dochádza v mzdovom systéme k značným deformáciám vnútorných relácii medzi prácami, ktoré nie sú odôvodnené a spravodlivé.

Tarifné stupniceTarifné stupne spolu s rozpätim mzdových tarif vytvárajú tarifnú stupnicu. Tarifné stupnice sa od seba odlišujú:

- počtom tarifných stupňov- celkovým rozpätim tarifnej stupnice, čo predstavuje rozdiel medzi mzdovou tarifou za

najnáročnejšiu a najjednoduchšiu prácu- diferenciáciou mzdových tarif medzi jednotlivými stupňami- rozpätim mzdových tarif vnútri tarifného stupňa

1. tarifné stupnice s pevnými mzdovými tarifami predstavujú typ tarifnej stupnice, keď každému stupňu prislúcha jediná tarifná sadzba

2. tarifné stupnice s rozpätim mzdových tarif, v ktorých sa mzdové ocenenie zamestnancov zaradených v danom stupni môže pohybovať v stanovenom rozpäti. To umožňuje diferencovať tarifné mzdy zamestnancov nielen na základe hodnoty práce, ale aj podľa ďalšich zvolených kritérii. V praxi sa najčastejšie stretávame s tarifnými stupnicami s pevnými mzdovými tarifami alebo s tarifami s menšim rozpätim, preto bývajú označované ako tradičné tarifné stupnice. Ich výhodou je, že sú relativne ľahko zrozumiteľné a zdôvodniteľné, rešpektujú princip vnútornej spravodlivosti v odmeňovani, no súčasne sú aj dostatočne flexibilné z hľadiska využitia zamestnancov, ako i prispôsobenia sa konkurencii.

Organizácia môže využivať viac rôznych tarifných stupnic pre rôzne kategórie zamestnancov,a lebo môže vytvoriť tzv. integrovanú tarifnú stupnicu. Podľa nej sú potom odmeňovani spravidla všetci zamestnanci s výnimkou vrcholového manažmentu.

Mzdové formy a ich funkcia v mzdovom systéme organizácieV zásade rozdeľujeme mzdové formy podľa spôsobu ich použitia na dve skupiny:

- základné mzdové formy – použivajú sa samostatne, tvoria základ odmeny zamestnanca a patri k nim najmä časová mzda, úkolová mzda, podielová mzda a zmluvná mzda. Zväčša tvoria základnú zložku mzdy

- doplnkové mzdové formy – ako rôzne odmeny, prémie a podiely na výsledkoch, ktoré sú charakteristické tým, že sa nepouživajú samostatne, ale v kombinácii so základnými formami miezd.

Mzdové formy poskytované za:- dosiahnuté výsledky práce- očakávané výsledky práce

Úlohou organizácie je zaradiť do vlastného mzdového systému z dostupnej ponuky takú kombináciu mzdových foriem, ktoré budú pri rešpektovani jej špecifik najlepšie vyhovovať jej vlastným potrebám, ako aj potrebám zamestnancov.

Základné mzdové formy

Časová mzdaČasové mzdy sú najpouživanejšou základnou mzdovou formou. Keďže v praxi sú často najväčšou zložkou celkovej odmeny zamestnancov, sústreďuje sa na ne ich pozornosť a prostrednictvom nich zamestnanci posudzujú celkovú spravodlivosť mzdového systémuČasová mzda je hodinová, týždenná alebo mesačná suma, ktorú zamestnanec dostáva za svoju prácu. Jej výška vychádza zo súčnu priznanej mzdovej tarify a skutočnej odpracovanej doby. Táto forma mzdy je použiteľná pre akýkoľvek druh práce, no najčastejšie sa uplatňuje tam, kde je množstvo a kvalita práce ťažko merateľná, pracovný výkon nie je úplne pravidelný a zamestnancom ovplyvniteľný. Výhodou časovej mzdy z hľadiska organizácie je jej administrativna nenáročnosť, ako aj plánovateľnosť mzdových nákladov pri jej uplatňovani. Pre zamestnancov je zrozumiteľná a akceptovateľná, pretože zabezpečuje stabilitu odmeňovania.

37

Úkolová mzdaPri použivani úkolovej mzdy je vykonaná práca odmeňovaná v priamej závislosti od množstva odvedeného výkonu alebo plnenia vykonových noriem. Úkolová mzda sa preto považuje za jednu z najstimulačnejšich mzdových foriem. Táto mzdová forma je vhodná predovšetkým na odmeňovanie výrobných robotnikov a použiť ju možno vtedy, ak sú splnené nasledujúce predpoklady:

- množstvo a kvalita odvedenej práce sú zistiteľné a kontrolovateľné- zamestnanec má možnosť ovplyvniť výkon, plynulosť jeho práce je organizačne zabezpečená- technologické a pracovné postupy, ako aj zásady hospodárenia so zdrojmi sú jasne stanovené- predpoklady na plynulé plnenie pracovných úloh sú spoľahlivo zabezpečené- v dôsledku úsilia o zvýšenie výkonu by nemalo dochádzať k ohrozeniu zdravia a bezpečnosti

zamestnancovpri odmeňovani úkolovou mzdou je zamestnanec platený za každú jednotku práce, ktorú odvedie, a to vo forme mzdy za jednotku produkcie alebo mzdy za normohodiny

Podielová mzdaPodielová – provizna mzda je mzdovou formou s vysokým stimulačným účinkom, pretože jej výška je úplne alebo sčasti závislá od výšky produkcie. Stanovuje sa pomocou percentuálnej alebo pevnej proviznej sadzby na jednotku produkcie a jej uplatnenie je vhodné pri činnostiach, ktorých výsledok možno kvantifikovať, zamestnancom ovplyvniť, ale nie je možné vypracovať presné pracovné postupy ani sledovať využitie pracovnej doby. Efektivna je predovšetkým pri odmeňovani v obchodných činnostiach a službách.

Mzda za očakávané výsledky práceZmluvná mzda je typickým prikladom mzdy za očakávané výsledky. Ide o dohodnutú mzdu za penzum – úlohu, ktorú sa zamestnanec zaviaže splniť počas určitého obdobia v dohodnutom množstve a kvalite. Takúto dohodu uzatvára organizácia so zamestnancom na základe znalosti jeho predchádzajúcich výkonov a pracovného správania.Predpokladom uplatnenia zmluvných miezd je dôkladné plánovanie, vypracovanie presných pracovných postupov, noriem spotreby práce ako aj možnosť presne stanoviť očakávané výsledky a kontrolovať ich plnenie.

Doplnkové mzdové formyCieľom využivania doplnkových mzdových foriem je zvýšiť celkový stimulačný účinok mzdového systému prostrednictvom odmeňovania výkonu alebo zásluh. Doplnkové mzdové formy tvoria základ pohyblivej zložky mzdy a ich vhodné využivanie vytvára pre podnik široký priestor na ovplyvňovanie účinnosti svojho mzdového systému.

PrémiaPrémie predstavujú dodatočné mzdové zvýhodnenie viazané na dosiahnutie určitých výsledkov závislých od zamestnanca

- periodicky sa opakujúce prémie za uplynulé obdobie – kritéria na ich ziskanie sú vopred známe vopred a bývajú obsiahnuté v prémiovom poriadku organizácie

- jednorázové prémie – bývajú poskytované za mimoriadny výkon, iniciativu alebo pracovné správanie a v niektorých pripadoch môžu mať aj nepeňaznú formu

OdmenaIde o jednorázové mzdové zvýhodnenie vyplácané ako prispevok pri určitej priležitosti alebo ako odmena za mimoriadne pracovné výsledky. Prostrednictvom odmien možno oceniť mimoriadne jednorázové výkony, stabilizovať budúci pracovný výkon zamestnancov, ako aj stimulovať zachovanie vernosti organizácie

Osobné ohodnotenieÚlohou je ohodnotiť predovšetkým dlhodobejšie pracovné výsledky zamestnanca. Výška osobného ohodnotenia môže byť vyjadrená absolútnou čiastkou alebo percentom z priznanej tarifnej mzdy.

38

PriplatkyPriplatky k mzde zamestnanca môžu mať zákonný charakter, teda podniky sú povinné vyplácať ich svojim zamestnancom na základe platných právnych noriem,a lebo dobrovoľný charakter. Patria sem:

- priplatok za prácu nadčas- priplatok za prácu v noci- priplatok za prácu vo sviatok- priplatok za práci v zdravu škodlivom prostredi

podiely na výsledkoch hospodáreniapodiely na výsledkoch hospodárenia predstavujú takú formu mzdy, ktorá oceňuje prinos zamestnancov k dosiahnutiu výsledkov organizácie a umožňuje im finančne sa podieľať na týchto výsledkoch. Ide o zapojenie zamestnancov do programov zvyšovania produktivity a podieľania sa na výsledných prijmoch prostrednictvom celkového zlepšenia výkonnosti.

Štruktúra individuálnej mzdy zamestnancaFixná časť mzdy zamestnanca je stanovená prostrednictvom tarifnej stupnice, na základe zaradenia vykonávanej práce v podnikovom kvalifikačnom katalógu. Priznaná mzdová tarifa je doplnená prislušnými mzdovými priplatkami, ktoré sa v pripade splnenia predpisaných podmienok stávajú nárokovateľnými a spoluvytvárajú pevnú zložku mzdy.Variabilná časť mzdy zamestnanca slúži na finančné ohodnotenie skutočného výkonu zamestnanca a jeho pracovného správania. Pri jej stanovovani môže organizácia vhodne kombinovať jednotlivé mzdové formy tak, aby dosiahla požadovaný stimulačný účinok v súlade s cieľmi vlastnej mzdovej politiky.

Zamestnanecké výhody a službyZamestnanecké výhody a služby predstavujú kategóriu odmien, ktoré nie sú bezprostredne viazané na výkon zamestnanca, ale nárok na ne vzniká z titulu prislušnosti k organizácii. Ponuka zamestnaneckých výhod a služieb je veľmi široká:

- výhody sociálnej povahy ako rôzne druhy poistenia, podnikové pôžičky, materské škôlky- výhody vzťahujúce sa na prácu, napr. stravovanie, vzdelávanie...- výhody spojené s postavenim v organizácii ako poskytnutie služobného automobilu, prispevok na

telefón a bývanie atď.úlohou zamestnaneckých výhod je garantovať zamestnancovi ochranu vo forme budúceho prijmu pri splneni určitých stanovených kritérii. Zamestnanecké služby umožňujú naopak, zvýšiť jeho súčasnú kvalitu života pri minimalizáci vynaložených nákladovAk chce organizácia úplne využiť celý potenciál zamestnaneckých výhod a služieb na skvalitnenie vlastného systému odmeňovania, je nevyhnutné zabezpečiť pri ich riadeni adresnosť, transparentnosť a dostatočnú informovanosť.

Legislativna úprava odmeňovaniaV pripade podnikateľských subjektov, ktoré si prostriedky na mzdy zabezpečujú výhradne vlastnou podnikateľskou činnosťou, je právna úprava odmeňovania ich zamestnancov úplne liberalizovaná. Právnou normou, ktorá ju upravuje, je predovšetkým zákonnik práce v súvislosti s odmeňovanim zamestnancov použiva pojem mzda a definuje ju ako peňažné plnenie alebo plnenie peňažnej hodnoty poskytované zamestnávateľom zamestnancovi za vykonanú prácu. Jej výška a podmienky, za ktorých sa bude poskytovať, sú predmetom dojednania medzi zamestnancom a zamestnávateľom na kolektivnej úrovni alebo na idividuálnej úrovni

Iná situácia je v nepodnikateľských subjektoch, do ktorých plynú prostriedky na odmeňovanie zamestnancov zo štátneho rozpočtu. Vzniká tak predpoklad na uplatnenie dôslednejšej regulácie odmeňovania. Legislativna úprava zavádza pre tieto subjekty pojem plat a definuje presné podmienky jeho poskytovania. Plat sa zamestnancovi priznáva na základe zaradenia do platových tabuliek, ktoré predstavujú dvojrozmerný systém, kde kritériom na zaradenie je:

1. najnáročnejšia vykonávaná pracovná činnosť2. započitaná prax je kritériom do zaradenia do platového stupňa

39

Zaraďovanie zamestnancov do platových tried je v kompetencii zamestnávateľa a uskutočňuje sa na základe dvoch rovnocenných a vzájomne previazaných kritérii. Východiskom je najnáročnejšia pracovná činnosť, ktorú zamestnanec v rámci svojej pracovnej náplne vykonáva. Sú stanovené vo forme požadovaného vzdelania, osobitných kvalifikačných predpokladov a kvalifikačných požiadaviek. Slúži:

- katalóg pracovných činnosti s prevahou duševnej práce pri výkone prác vo verejnom záujme- katalóg pracovných činnosti – remeselných, manuálnych a manipulačných činnosti s prevahou

fyzickej práce

do jedného z 12 paltových stupňov sú zamestnanci zaraďovani na základe započitanej praxe. Odborná prax, ktorú zamestnanec vykonával u iných zamestnávateľov, sa započitava v plnom rozsahu, prax v inom odbore pracovnej činnosti sa započita v závislosti od miery jej využitia pre úspešné vykonávanie pracovnej činnosti, najviac však v rozsahu dvoch tretin.

12. Pracovné vzťahy a   kvalita pracovného života

Zamestnanci v každej organizácii vstupujú do komplikovnej siete formálnych a neformálnych vzťahov. Formálne vzťahy upravujú rôzne pravidlá a predpisy, ktoré platia v rámci danej pracovnej skupiny, organizácie, celoštátne alebo na svete. Neformálne vzťahy sú výsledkom vzájomných kontaktov a ich vznik podmieňujú spoločné záujmy a ideály.Kvalita pracovného života ako zdroj sociálnych a ekonomických efektov je záujmom každej vyspelej spoločnosti. Je v záujme všetkých zainteresovaných zložiek, aby sa kvalita pracovného života dostala do centra pozornosti všetkých podnikateľských subjektov a organizácii.

Pracovné vzťahyIch obsahom sú:

- zmluvné povinnosti medzi zamestnávateľom a zamestnancom- komunikačná politika a jej uplatnenie- spoločné riešenie problémov a prijimanie rozhodnuti- kolektivne vyjednávanie- individuálne sťažnosti a pracovné disciplina- spoločenská zodpovednosť- rozvoj zamestnancov- pracovné podmienky

ide o tieto skupiny vzťahov:- vzťahy medzi zamestnancom a zamestnávateľom spravidla upravené zákonnikom práce,

kolektivnou zmluvou, pracovnou zmluvou, pracovným poriadkom a pod.- vzťahy medzi zamestnancom a zamestnaneckým združenim- vzťahy medzi odbormi, prip. inými zamestnaneckým združenim a zamestnávateľom- vzťahy medzi nadriadeným a podriadeným - vzťahy k zákaznikom- vzťahy medzi pracovnými kolektivmi- vzťahy medzi spolupracovnikmi

formovanie kvalitných pracovných vzťahov vyžaduje riadiť sa najmä týmito zásadami:- rešpektovanie zákonov, dohôd, zmlúv, pravidiel všetkými subjektmi pracovných vzťahov- jasná, slušná a spravodlivé politika personálneho manažmentu- rešpektovanie odborov a zamestnancov ako partnerov manažmentu- vytváranie a udržiavanie dobrých pracovných podmienok- uplatňovanie kvalifikovaného vedenia ľudi, participácie zamestnancov na riešeni problémov- formovanie organizačnej kultúry s jasnými normami správania a podporujúce rozvijanie

žiadúcich pracovných vzťahov

40

kolektivne vyjednávaniekolektivne zmluvy upravujú individuálne a kolektivne vzťahy medzi zamestnávateľmi a zamestnancami, ako aj práva a povinnosti zmluvných strán, pre ktoré sú záväzné. V kolektivnom vyjednávani sa postupne vytvorili štruktúry väzieb a vzťahov, resp. úrovne kolektivneho vyjednávania:

- podnikové – uzavreté medzi prislušným odborovým orgánom a zamestnávateľom - vyššieho stupňa – uzavreté pre väčši počet zamestnávateľov medzi prislušným vyššim

odborovým orgánom a organizáciou alebo organizáciami zamstnávateľovobsah kolektivnej zmluvy tvori:

- normativna časť – rieši nároky a plnenia- časť zmluvno-právnych záväzkov – rieši problémové oblasti

pracovné podmienkynáročnosť formovania širokého komplexu pracovných podmienok determinujúcich kvalitu pracovného života vyžaduje uplatnenie adekvátnych metodických, organizačných a finančných nástrojov.

Časové podmienky práceČasové podmienky práce určujú dlžku a štruktúru pracovného času, účelné striedanie práce a oddychu v rámci zmeny pracovného týždňa a roka. Vychádzajú predovšetkým zo zákonných úprav o organizácii pracovného času, z technicko-organizačných a ekonomických podmienok.V rámci zákonných úprav je stanovená maximálna hranica týždenného pracovného času. Zamestnávateľ urči zamestnancom týždenný pracovný čas, podľa toho či sú zaradeni na pracoviská základného výrobného procesu s pretržitou alebo nepretržitou prevádzkou.Práca na zmeny predstavuje spôsob organizácie pracovného času, pri ktorom zamestnanci jeden druhého striedajú v priebehu určitého obdobia podľa určitého rozvrhu

Neštandardné pracovné režimySkrátený neúplný pracovný časPráca na neúplný, čiastočný úväzok sa najčastejšie definuje ako práca na dobu kratšiu, ako je pracovný doba zamestnania na celý úväzok – na polovičný, tretinový alebo iný úväzok. Zamestnanec využiva tento režim najmä z rodinných alebo zo zdravotných dôvodov

Podielový pracovný časPodstatou je delenie jedného pracovného miesta na plný pracovný čas medzi dvoch zamestnancov, dvoch pracovných miest medzi troch zamestnancov a pod. Tito zamestnanci plnia pracovné úlohy podľa vlastnej dohody a nimi prijatej deľby práce.

Stlačený pracovný týždeňPracovný týždeň je napr. trojdňový, čo znamená, že pre zamestnanca sa predlžuje jeho denný pracovný čas. Na SR tento režim nemožno uplatniť.

Práca na zavolanieJe neštandardný režim práce, ktorého podstata spočiva v tom, že zamestnávateľ zavolá zamestnanca do práce vtedy, keď ho potrebuje a plati mu len za odpracované hodiny.

Predĺžené pracovné zmenyIde o prácu v ucelených pracovných cykloch s adekvátnym predĺženim voľného času. Uplatňujú sa napr. 10, 12 hodninové zmeny apod.TeleworkJe zásadne nový pristup v organizácii pracovného času, u nás je zatiaľ málo využivaný.

- domáci telework- mobilný telework- telework v SOHO

telework má svoje pravidlá, zamestnanec musi byť dostupný v dohodnutej dobe, môže byť dohodnutá aj dochádzka na pracovisko v určitý deň v týždni

pružný – kĺzavý pracovný časumožňuje flexibilnejšie rozvrhnutie pracovného času, zamestnávateľ neurčuje presný začiatok a koniec denného pracovného času, ale iba vymedzi čas, kedy zamestnanec musi byť pritomný na pracovisku

41

pružný pracovný čas sa uplatňuje ako:- pružný pracovný deň- pružný pracovný týždeň- pružné štvortýždňové obdobie

prvá generácia pružného pracovného času – existuje pevné jadro, v tomto čase musi byť zamestnanec na pracovisku, prichod a odchod je kĺzavýdruhá generácia pružného pracovného času – iba sa odporúča, aby bol niekto stále na pracoviskutretia generácia pružného pracovného času – „variabilný pracovný čas“, neexistujú žiadne obmedzenia ohľadom pracovného času

Výhody a nevýhody neštandardných pracovných režimovvýhody pre organizáciu

- nasadenie personálu podľa potreby- využitie zamestnancov sa optimalizuje- redukuje sa nedochviľnosť- zlepšuje sa produktivita- zlepšuje sa pracovná atmosféra a spokojnosť zamestnancov- lepšie využitie kapacit organizácie, technických zariadeni- pokles režijných nákladov

výhody pre zamestnanca- čiastočná časová suverenita- lepšia možnosť zladenia pracovného a mimopracovného života- potreba zvyšovania si kvalifikácie- lepšie prispôsobenie sa biologickému rytmi

nevýhody pre organizáciu- zvýšenie nákladov na administrativu- zvýšenie nákladov na komunikačné média a terminály- zvýšenie nákladov na vzdelávanie zamestnancov

nevýhody pre zamestnanca- znižovanie sociálnych kontaktov- menej nadčasových priplatkov- zvýšenie zaťaženia zamestnanca- rozširenie prevádzkovej doby

Pracovné prostredie je časť životného prostredia, v ktorej sa uskutočňuje spoločenské pracovné zaradenie človeka. Tvori ho skladba rôznych faktorov, ktoré vyplývajú z materiálnych a sociálnych podmienok pracovnej činnosti. Vplýva na výkon zamestnanca a jeho pracovnú pohodu. Nepriaznivé PP stupňuje záťaž človeka a ohrozuje jeho zdravotný stav.

OsvetlenieMôže byť prirodzené, umelé alebo kombinované, denné je pre zamestnanca najprirodzenejšie a aj najprijemnejšie, problémom je jeho kolisavosť v priebehu dňa. Hodnoti sa na základe jeho intenzity, rovnomernosti, možnosti vznikz oslnenia, smeru osvetlenia a farby svetla.

Farebná úprava pracovného prostrediaPlni funkciu svetelnú, signalizačnú, bezpečnostnú, estetickú, psychologickú

HlukPatri k najrozširenejšim zdrojom negativneho pôsobenia na človeka. Za hluk možno považovať zvuk, ktorý má na človeka neprijemný, rušivý alebo škodlivý účinok. Hluk posudzujeme na základe hladiny v decibeloch a kmitočku vyjadreného v hertzoch. S hlučnosťou sa často spájajú otrasy a vibrácie, ktoré vznikajú jednorázovou zmenou mechanickej sústavy alebo kmitavým pohybom pružného telesa.

42

Mikroklimatické podmienkyMôžeme sem zaradiť teplotu, vlhkosť a prúdenie vzduchu. Čistota ovzdušia takisto súvisi s mikroklimou na pracovisku

Žiarenie Môže byť neuinizujúce – jeho zdroj je napr. monitor počitaťaIonizujúce, ktoré vzniký v atómových elektrárňach, pri obsluhe radioaktivnych zariadeni a pod.

Sociálnopsychologické faktory práce a pracovného prostrediaV každom pracovnom procese má určujúci a rozhdodujúcu úlohu človek, ktorý potrebuje okrem matriálno-technického a organizačného zabezpečenia svojej činnosti aj určitú úroveň obsahu práce a možnosť zvyšovania svojej profesionálno-kvalifikačnej úrovne, čo je základným predpokladom jeho aktivneho pristupu k práci. Uplatňovanie modernej techniky a technológie prispieva k zlepšovaniu fyzikálneho pracovného prostredia a odstraňovaniu fyzickej namáhavej práce, ale zároveň spôsobuje väčšiu psychickú záťaž, a tým aj únavu a vyčerpanosť zamestnanca, a napokon vedie k znižovaniu jeho uspokojenia z práce. Negativne vplyvy:

- obmedzenia možnosti zamestnanca participovať na rozhodovani o spôsobe vykonania práce- vysokého tempa a monotónnosti práce- dlhodobého pasivneho sledovnania priebehu výrobného procesu- vysokých nárokov na spoľahlivosť človeka- nedostatočného využivania kvalifikácie zamestnancov

pri formálnych vzťahoch sa rozvijajú na každom pracovisku aj neformálne vzťahy, ktoré sú dôležitým faktorom ovplyvňujúcim „psychologickú klimu“.Bezpečnosť ochrany zdravia pri práciBOZP je taký stav pracovných podmienok, ktorý vylučuje pôsobenie nebezpečných a škodlivých faktorov na zamestnancov. Súčasné chápanie BOZP je premietnuté do smernic Euróskej únie a ich prostrednictvom aj do slovenskej legislativy. Pracovné nehody či úrazy vznikajú v dôsledku objektivnych alebo subjektivnych pričin. Nevhodné pracovné podmienky súvisia najmä s nevyhovujúcou technickou úrovňou pracovných zariadeni, ochranných zariadeni a osobných ochranných pomôcok, so zlým priestorovým usporiadanim pracoviska s negativnym pôsobenim fyzikálnych faktorov pracovného prostredia. Ide najmä o:

- nerešpektovanie určitého spoločenského postavenia človeka jeho sociálnym okolim, čo vedie k nepokoju, nepozornosti a chybám pri práci

- autoritativne presadzovanie vlastného riešenia, nerešpektovanie názorov iných- nepoznanie bezpečnostiných predpisov- nesprávne pracovné zaradenie- nesprávny postoj manažéra k bezpečnosti práce- málo podnetné pracovné podmienky- narušené interpersonálne vzťahy v horizontálnom aj vertikálnom smere

medzi povinnosti organizácie patria:- prevenčná povinnosť, ktorá spočiva v sústavnom vytvárani podmienok na predchádzanie

pracovným úrazom a chorobám z povolania, ako aj všetkým ochoreniam vznikajúcim vplyvom pracovného prostredia

- povinnosť sústavne uskutočňovať opatrenia na bezpečnú a zdraviu neškodiacu prácu a to najmä:o  akceptovanie požiadaviek BOZP pri prideľovani práce, nariaďovani nadčasovej práce,

nočnej práce, pri preberani a odovzdávani do prevádzky budov, strojov a zariadenio  odstraňovanie prác uskutočňovaných v nevyhovujúcom pracovnom prostredio  odstraňovanie zistených nedostatkovo  Zriaďovanie, udržiavanie a zlepšovanie potrebných ochranných zariadenio  bezplatné poskytovanie osobných ochranných prostriedkov zamestnancom a ich

udržiavanie v použivateľnom staveo  vytváranie technických a organizačných podmienok na BOZP

43

povinnosti zamestnanca:- dodržiavať určené pracovné postupy a zásady bezpečného správania na pracovusku- dodržiavať predpisy a pokyny BOZP- použivať pri práci ochranné zariadenia a ochranné pomôcky- zúčastňovať sa na školeni a výcviku uskutočňovanm podnikom s cieľom zvýšiť BOZP- podrobiť sa určeným skúškam a lekárskym prehliadkam- oznamovať svojmu vedúcemu nedostatky a pripadné poruchy, ktoré by mohli ohroziť bezpečnosť

pri práci, a podľa možnosti sa zúčastňovať aj na ich odstaňovani- podrobiť sa vyšetreniu vykonávanému organizáciou alebo prišlušným orgánom štátnej správy

s cieľom zistiť vplyv alkoholu alebo iných omamných prostriedkov, ak zamestnanec vykonáva činnosť, pri ktorej by mohol ohroziť zdravie ľudi alebo majetok

13.Organizačná kultúra

Nositeľmi organizačnej kultúry sú ľudia. Dôvod, prečo sa stali zamestnancami organizácie, aké sú medzi nimi vzťahy, aké normy a životné principy určujú a uznávajú, čo je podľa nich dobré a čo zlé, a všetko, čo má vplyv na organizačné normy a hodnoty, nielen odlišuje jednu organizáciu od druhej, ale určuje aj jej funkčnosť a životoschopnosť z hľadiska dlhodobej perspektivy.Spoločné charakteristiky OK:

- vzory základných predpokladov, podľa ktorých sa právajú zamestnanci organizácie- hodnoty orientujúce jednotlivca v tom, ako sa správať, čo je pripustné, resp. nepripustné- symbolika, pomocou ktorej sa hodnoty sprostredkúvajú zamestnancom organizácie

organizačná kultúra predstavuje systém predpokladov, predstáv, hodnôt a noriem, ktoré sa v organizácii prijali a rozvinuli a majú veľký vplyv na konanie, uvažovanie i vystupovanie zamestnancov. Prejavuje sa ako forma spoločenského styku zamestnancov, v spoločných zvykoch, obyčajoch, oblečeni, materiálovom vybaveni. Jadro OK tvoria predstavy a východiská manažmentu v takých oblastiach, ako je vzťak k životnému prostrediu, k času, realite, pravde, k ľudskej spoločnosti, medziľudským vzťahom a pod.

- subjektivna OK predstavuje vlastnú históriu organizácie a jej vodcov, vlastné pristupy k problémom a riadeniu aktivit, vlastné manažérske štýly, vlastnú atmosféru. Je základom manažérskej kultúry, štýlov a riešeni problémov, celkového konania manažérov.

- Objektivna OK sa spája s fyzickým prostredim v organizácii. Mysli sa ňou budova a jej dizajn, jej umiestnenie, zariadenie, nábytok, farby, veľkosť priestorov, komfort, prijimacie miestnosti, parkovacie miesta i samotné motorové vozidlá.

Organizačná kultúra nepredstavuje monolitný fenomén. Väčšina organizácii má organizačnú kultúru, ktorá obsahuje niekoľko subkultúr.Silná OK znamená pre organizáciu viacero prednosti:

- zvyšuje sa spolupatričnosť zamestnancov a ich identifikácia s organizáciou- existuje jasný návod na správanie zamestnancov- urýchľuje sa rozhodovanie a implementácia plánov a projektov- zvyšuje sa participátivne vnútorné riadenie organizácie- zlepšuje sa komunikácia, redukujú sa konfliktné situácie- znižujú sa nároky na kontrolu- zvyšuje sa motivácia a lojalita- zvyšuje sa efektivnosť činnosti, stabilita a spoľahlivosť organizácie

Zmena organizačnej kultúrykaždá organizácia prechádza etapou svojho zrodu, fungovania, kodifikácie, zlýhavania a pripadnej radikálnej zmeny alebo rekodifikácie. Za východiskový bod možno považovať konfliktnú situáciu. Medzi ľuďmi vzniká neistota. Pôsobenie symbolov a rituálov sa oslabuje v dôsledku straty ich dôveryhodnosti a fascinácie, na svetlo vystupujú tieňové kultúry, ktoré boli zatiaľ utajované a ktorých vzory boli doteraz nepozorovateľné, alebo sa nový manažment snaži vybudovať nový vzor orientácie.Efektivne riadenie procesu zmien organizačnej kultúry je veľmi náročná úloha a doteraz nie je ani dostatočne preskúmaná.

44

Vzťah OK a personálneho manažmentuZákladom každej OK je adekvátny pracovný potenciál, je to jednak dostatočný počet personálu vo vyhovujúcej štruktúre, jednak ich talent, vedomosti a schopnostiVzťahy OK a personálneho manažmentu:

- ziskavanie a výber nových zamestnancov ako súčasť uceleného systému personálneho marketingu by sa mali realizovať tak, aby sa ziskali zamestnanci, ktori majú pribuznú hodnotovú orientáciu, a teda aj predpoklady na identifikáciu s OK. Organizácia by mala uchádzačom o zamestnanie zrozumiteľne prezentovať svoju filozofiu a politiku.

- Adaptácia nových zamestnancov predstavuje organizačný proces, v ktorom okrem pracovnej a asociálnej adaptácie treba zabezpečiť aj adaptáciu na organizačnú kultúru. Cieľom je pomôcť novým zamestnancom orientovať sa v existujúcich sociálnych normách a štandardov konania a prispôsobiť sa im

- Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov predstavuje jednu zo základných foriem, prostrednictvom ktorej sa prvky OK dostávajú do povedomia zamestnancov.

- Riadenie kariéry zamestnanov umožňuje na nich cieľavedome pôsobiť tak, aby sa stotožnili s myslenim a konanim, ktoré sa od nich očakáva pri plneno strategických cieľov organizácie.

- Hodnotenie zamestnancov odkrýva reálny stav pracovného potenciálu organizácie, ako aj možnosti jeho lepšieho využitia.

- Motivácia zamestnancov je základom správania a konania v prácu. Prostrednictvom motivácie možno vplývať na identifikáciu človeka s prácou, s profesiou, s organizáciou a jej kultúrou

- Odmeňovanie vplýva na zamestnancov prostrednictvom ich motivácie. Základom tvorby správneho systému odmeňovania zamestnancov, ktorý by ich stimulovali k dosiahnutiu cieľov organizácie aj ich osobných cieľov, je správne identifikovanie potrieb, záujmov a hodnotovej orientácie zamestnanca.

45