Visoka poslovno-tehnička škola strukovnih studija

Tema:

Proces zapošljavanja radnika

Profesor: Student:

Mr Zorica Tanasković Marko Marković

Broj indeksa: ST 8/2012

Užice

Mart 2015.

1

SADRŽAJ

UVOD 2

1. PROCES MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA 3

2. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA 4

2.1. Procjena potrebnih budućih ljudskih resursa

5

2.2. Predviđanje ponude ljudskih resursa

6

2.3. Planiranje ljudskih resursa u hotelu “Maestral” u Budvi

7

3. REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA 7

3.1. Interno regrutovanje

9

3.2. Eksterno regrutovanje

10

3.3. Regrutovanje ljudskih resursa u hotelu “Maestral” u Budvi

11

4. SELEKCIJA KANDIDATA 12

4.1. Formulari

13

4.2. Testovi

13

4.3. Intervju 17

4.4. Selektovanje ljudskih resursa u hotelu “Maestral” u Budvi

18

5. Uvođenje novoprimljenog radnika u posao 20

5.1. Socijalizacija i orijentacija zaposlenih u hotelu ,,Maestral”

21

6. TRENING I OBRAZOVANJE ZAPOSLENIH 21

2

6.1. Trening i obrazovanje zaposlenih u hotelu “Maestral” u Budvi

22

Literatura 23

3

UVOD

Menadžment ljudskih resursa u organizaciji obuhvata izbor ciljeva, utvrđivanje politike, kao i

planiranje, organizovanje, koordinaciju i kontrolu djelatnosti u području ljudskih resursa, i to

preuzimanjem upravljačkih akcija radi postizanja izabranih ciljeva i ostvarivanja same svrhe

upravljačke funkcije kao podsistema funkcionisanja organizacije.

Menadžment ljudskih resursa je izvršna funkcija u organizaciji, čija je svrha što efektnije

postupanje sa zaposlenima, da bi se ostvarili organizacioni i individualni ciljevi. Ipak, pored što

efektnijeg postupanja sa zaposlenima, menadžment ljudskih resursa se bavi i procesom

zapošljavanja novih radnika, o čemu će biti više riječi u ovom radu.

Kroz primjer hotela “Maestral” u Budvi pokazaću određene procese zapošljavanja.

4

1. PROCES MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Najvažniji resurs svakog preduzeća su ljudi, odnosno, zaposleni kadrovi u njemu. Ljudi su

pokretačka snaga preduzeća. Baš zato, menadžeri, tj. direktor kompanije teže da u svom timu

imaju ljude koji poseduju znanje i kvalitete i koji bi svojim radom i zalaganjem doprineli razvoju

posla. Suština menadžmenta u hotelijerstvu, uopšte ugostiteljstvu, su ljudski odnosi, odnosno

upravljanje procesima i ljudima.

U specifičnom sektoru usluga kakvo je hotelijerstvo i njegovom karakteru rada u uslužnom

procesu gde je direktna komunikacija sa klijentima, neprosedan odnos sa njima i prisustvo

velikog broja ljudi koji bi volio da radi u oblasti turizma, savremeni menadžeri imaju ozbiljan

zadatak da u moru kandidata izaberu pravi tim ljudi sa odgovarajućim kvalitetima.

Upravljanje ljudskim resursima zbog mnogo faktora predstavlja faktor savremene hotelijerske i

svake druge organizacije i proces koji stvara sve njene ključne performance.

“Zaposleni su na prvom, a gosti na drugom mjestu,” tako glasi modifikovan stav koji se sreće u

savremenoj literaturi koja pokazuje da od ljudskih resursa zavise sve osobine usluga koje će biti

pružane gostima i dovesti do zadovoljenja njihovih očekivanja, a samim tim bi i menadžment bio

zadovoljan.

“Dobri poslovni rezultati potiču od zadovoljnih i lojalnih potrošača, što je posledica kvalitetne

usluge, a u isto vreme - dobra usluga je rezultat procesa usluživanja, koji zavisi, pre svega, od

zadovoljstva i produktivnosti zaposlenih, ali i od motivacije, znanja i vještina njihovih

menadžera.1“

Procesi upravljanja ljudskim resursima su:2

1. Planiranje ljudskih resursa

2. Regrutovanje

3. Selekcija

4. Socijalizacija

5. Obuka i usavršavanje zaposlenih

6. Ocena učinka zaposlenih

7. Kompenzacija i koristi

8. Naprijedovanje u karijeri

1 Veljković S., „Marketing usluga“, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.2 Mašić B., „Menadžment”, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.

5

U ovom radu ću detaljnije govoriti o prva tri procesa, smatrajući da oni direktno prethode

zapošljavanju i u tom smislu su bitniji za ovaj rad.

2. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Planiranje ljudskih resursa može biti shvaćeno kao aktivnost kojom se na osnovu promjena u

poslovnom okruženju i unutar same organizacije vrši predviđanje potrebne radne snage za

konkretnu organizaciju i usklađivanje ponude i tražnje za radnom snagom. Obično se definiše

kao proces anticipacije i stvaranja brige za kretanje ljudi u preduzeću, izvan i unutar preduzeća,

sa svrhom da se osigura raspolaganje potrebnim brojem i strukturom zaposlenih. Iz navedenog

stiče se utisak da se radi o vrlo zahtjevnom zadatku koji podrazumeva primjenu najsavremenijih

analitičkih metoda i upravljačih postupaka, te je u radu istražen pojam planiranja sa aspekta

menadžmenta ljudskih resursa, izvršena je analiza međuzavisnosti ostvarenih performansi

organizacije i plana radne snage za određeni posmatrani period, kako bi se mogli utvrditi

konkretni efekti planiranja ljudskih resursa na strateški menadžment preduzeća.

Planiranje ljudskih resursa omogućava organizaciji da:3

Smanji troškove kroz predviđanje i usklađivanje ponude i tražnje za ljudskim resursima

Optimizira upotrebu raspoloživih vještina i znanja

Unapredi cjelokupan proces biznis poslovanja

Identifikuje raspoloživa specifična znanja i vještine, kao i tražnju za njima, i

Predvidi i analizira efekte alternativnih politika ULJR

Planiranje ljudskih resursa može da se predstavi u dva procesa:

1. Procjena postojećih ljudskih resursa

Planiranje počinje analizom postojećeg stanja ljudskih resursa. Ovaj podatak se dobija analizom

podataka dobijenih od zaposlenih koji obično popunjavaju formulare. Drugi deo procjene

postojeće situacije jeste analiza posla. Podaci za analizu posla mogu se prikupiti:

Direktnim posmatranjem ili snimanjem pojedinca na radnom mjestu;

Intervjuisanjem zaposlenih

Popunjavanjem upitnika od strane zaposlenog

3 M.Martinović, „Predavanja-menadžment ljudskih resursa“, Viša poslovno tehnička škola, Užice, 2006.

6

Evidentiranjem dnevnih poslova u dnevniku ili belježnici od strane zaposlenih.

Menadžeri pomoću informacija iz analize o poslu razvijaju ili definišu opise i specifikacije posla.

Opis posla je pisani izvještaj o tome šta lice koje obavlja posao zapravo radi, kako radi i zašto to

radi. U opisu posla obično se navodi sadržaj posla, okruženje i uslovi rada.

Opis posla i specifikacija posla su značajni dokumenti za menadžere prilikom zapošljavanja i

selektovanja radnika.

2.1. Procjena potrebnih budućih ljudskih resursa

Buduće potrebe ljudskih resursa određuju misija, ciljevi i strategije organizacije. Potražnja

radnika je rezultat potražnje proizvoda ili usluga organizacije. Na bazi procjene ukupnog

prihoda, menadžeri mogu da pokušaju da utvrde broj i profile radnika koji su potrebni da bi se

ostvario taj prihod. U nekim slučajevima, ova situacija može da bude obrnuta. Tada su potrebni

posebni stručnjaci kojih nema dovoljno, tada će raspoloživi ljudski resursi određivati prihod

organizacije. Kada menadžeri procjene postojeće mogućnosti i buduće potrebe, biće u

mogućnosti da procjene deficit ljudskih resursa – kako u pogledu broja, tako i vrste - i da ukažu

na oblasti u kojima će organizacija imati preveliki broj zaposlenih.

Da bi se uravnotežio odnos između ponude i tražnje, koriste se programi za rješavanje suficita,

odnosno deficita. Ti programi su vezani za regrutovanje tj. snabdijevanje ljudskih resursa i

zadržavanje zaposlenih, odnosno i za smanjenje broja zaposlenih. Najbolji dokaz uspješnog

planiranja ljudskih resursa jeste postojanje konstantne usklađenosti između raspoloživih ljudskih

resursa i potreba poslovanja tokom vrijemena. Samo posjedovanje pravog broja ljudi sa

odgovarajućim znanjima i vještinama, na pravim mjestima i u pravo vrijeme omogućava

ostvarenje strateških ciljeva organizacije i kreiranje i održavanje konkurentske prijednosti.

Proces planiranja se obično sprovodi jednom godišnje i obuhvata nekoliko koraka, odnosno

faza.

Faze u procesu planiranja ljudskih resursa su:

1. Prikupljanje podataka o eksternom i internom okruženju

2. Predviđanje ponude i tražnje za ljudskim resursima

7

3. Usklađivanje ponude i tražnje ljudskih resursa

4. Izrada plana ljudskih resursa

5. Praćenje, evaluacija i korigovanje plana ljudskih resursa

2.2. Predviđanje ponude ljudskih resursa

Jedna od važnijih faza je predviđanje ponude ljudskih resursa. Naime, u ovom dijelu procesa

planiranja, analizira se mogućnost regrutovanja ljudskih resursa iz svih izvora, kako internih,

tako i eksternih. Pogrešno urađena analiza mogla bi da dovede do zapošljavanja pogrešnih ljudi.

Internu ponudu ljudskih resursa čine svi zaposleni u organizaciji. Mogućnosti objezbeđivanja

kadrova iz internih izvora zavise od programa obuke, stručnog usavršavanja i razvoja, politike

premještaja i unaprijeđenja, politike penzionisanja i slično. Ova predviđanja moraju se oslanjati i

na procjene o mogućem odlivu radne snage, mogućim premještajima zaposlenih na druga radna

mjesta i mogućim odsustvima s posla na duže vrijeme.

Ukoliko u organizacji ne postoje uslovi za angažovanje ljudskih resursa, vrši se analiza eksterne

ponude radne snage. Prilikom predviđanja eksterne ponude radne snage neohodno je obratiti

pažnju na određene globalne i lokalne faktore. Među globalnim faktorima nalaze se mobilnost

populacije, trend rasta radno sposobne populacije, demografske promjene u populaciji, društvene

potrebe za specifičnim kategorijama stručnosti, broj diplomiranih na fakultetima i visokim

školama, uticaj promjena u sistemu obrazovanja, Vladina politika prema obrazovanju, Vladina

regulacija zapošljavanja. Ključni lokalni faktori koji utiču na eksternu ponudu ljudskih resursa

su: gustina i mobilnost lokalne populacije, konkurencija za ljudske potencijale, lokalna stopa

nezaposlenosti, struktura lokalne zaposlenosti i dostupnost potrebnih vještina, obrazovni nivo

lokalne radne snage, oblici emigracije i imigracije unutar lokalnog područja, privlačnost

područja za život, privlačnost organizacije i sl.

2.3. Planiranje ljudskih resursa u hotelu “Maestral” u Budvi

8

Ciljevi planiranja ljudskih resursa u hotelu ,,Maestral” su:

Snabdijevanje i zadržavanje ljudi sa odgovarajućim znanjima i vještinama koje

su potrebne organizaciji;

Razvoj dobro obučene i fleksibilne radne snage, što omogućava da se

organizacija lakše prilagođava promenljivom okruženju;

Smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruženja, kada se ključne

vještine mogu objezbediti interno, razvojem već zaposlenih;

Bolje korišćenje ljudskih resursa uvođenjem fleksibilnih sistema rada.

Predviđanje tražnje za ljudskim resursima se vrši na osnovu procjene i po potrebi. Rotacija posla

se ne vrši samo zbog dizajniranja posla i motivisanja radnika u smanjenju monotonije rada, već

da bi zaposleni naučili i stekli znanja i vještine da obavljaju više poslova u organizaciji. Samim

tim, kada hotel ima (neplanirano) veći obim posla, zaposleni po potrebi i na zahtjev nadređenog

mogu da se međusobno organizuju i pomažu, tako da usluga bude adekvatno pružena potrošaču.

Pošto hotel nema veliku fluktuaciju radnika, nema potrebe za predviđanjem ponude ljudskih

resursa. Samim tim nemaju programe za rješavanje deficita i suficita. Plan ljudskih resursa u

hotelu predstavlja: snabdijevanje ljudskim resursima, fleksibilnost, zadržavanje zaposlenih i

smanjenje broja zaposlenih, ali se to takođe ne vrši planskim putem, već po potrebi.

3. REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA

Aktivnost koja se prirodno nastavlja na proces planiranja ljudskih resursa i kojom se planovi

ljudskih resursa prevode u akciju, jeste regrutovanje ljudskih resursa. Ono se definiše kao proces

identifikacije, privlačenja i obezbjeđivanja kvalifikovanih kandidata u takvom broju koji

organizaciji omogućava da između više njih izabere one koji joj najviše odgovaraju za

popunjavanje upražnjenih radnih mjesta.4

Regrutovanje ljudskih resursa je dvosmeran proces, jer u njemu učestvuju dvije strane,

organizacija koja ima potrebu da popuni upražnjena radna mjesta i kandidat, koji je

zainteresovan za rad u organizaciji. Obije strane imaju mogućnost izbora, imajući u vidu da ni

kandidatima nije svejedno gde će i šta raditi i za koju i kakvu organizaciju će se vezati. To znači

4 Vesić, D. D. „Menadžment ljudskih resursa“, Beograd, 2006.

9

da se prilikom regrutovanja mora voditi računa i o željama i potrebama potencijalnih kandidata,

kako ceo proces ne bi završio samo na privlačenju, već i dugoročnom zadržavanju kandidata u

organizaciji.

Posjedovanje visokokvalifikovanih, talentovanih i sposobnih zaposlenih u savremenom

poslovanju ključno je za ostvarivanje i održavanje konkurentske prednosti. Organizacije se sve

više oprijedeljuju za ljude koji imaju opšte razvojne potencijale, koji posjeduju inovativne i

kreativne sposobnosti, koji su komunikativni i fleksibilni. “Savremeni pristup menadžmentu

ljudskih resursa u drugi plan stavlja aktuelna znanja i sposobnosti kandidata, a ističe mogućnosti,

odnosno, važnije je šta neko može postati, od onoga šta je sada. Menadžerima ljudskih resursa je

stalo do talentovanih, ambicioznih, poletnih i kreativnih zaposlenih koji će se uspešno nositi sa

svim turbulentnim promenama, pa makar se u njihov razvoj moralo mnogo ulagati.”5

Proces regrutovanja počinje donošenjem odluke o popunjavanju upražnjenih radnih mjesta. Ta

odluka je uslovljena definisanom strategijom organizacije, politikom zapošljavanja i izraženim

potrebama za ljudskim resursima. Nakon donošenja odluke, usvaja se program regrutovanja

kandidata u kojem se vrši specifikacija broja i kategorije ljudi koji su potrebni organizaciji.

Stručnjaci zaduženi za regrutovanje ljudskih resursa iz opisa i specifikacije posla upoznaju se sa

kvalifikacijama i vještinama koje treba da posjeduje potencijalni kandidat. Poznavanje

karakteristika posla značajno olakšava identifikovanje minimalnih kvalifikacija koje je potrebno

da posjeduje neko da bi obavljao posao na zadovoljavajući način. Planira se i vrijeme koje je

potrebno za pronalaženje odgovarajućih kandidata, kao i izvori iz kojih će se vršiti regrutovanje.

Organizacije svoje potrebe za ljudskim resursima zadovoljavaju na dva osnovna načina:

razvojem vještina i potencijala postojećih zaposlenih

zapošljavanjem novih ljudi

Koji način regrutovanja će se primjenjavati zavisi od ljudskih potencijala kojima organizacija

raspolaže i procjene menadžmenta, zatim od vrste i odgovornosti posla kao i finansijskih

mogućnosti organizacije. Interno regrutovanje je jeftinije od eksternog regrutovanja. Najčešće

korišćene metode u praksi su: oglašavanje (interno/eksterno), preporuke zaposlenih i menadžera,

regrutovanje preko koledža i univerziteta, regrutovanje putem interneta i agencija.6

5 Vesić, D. D. „Menadžment ljudskih resursa“, Beograd, 2006.6 Đorđević-Boljanović J., Menadžment znanja“, Data Status, Beograd, 2009.

10

3.1. Interno regrutovanje

Organizacije prvo razmatraju interne, a kasnije eksterne izvore regrutovanja. Zato što ako odmah

sprovedu politiku eksternog zapošljavanja, bez sagledavanja internog izvora, dolazi do

destimulisanja zaposlenih da se ne trude više nego što to njihov tekući posao traži. Preporuke

zaposlenih i predlozi menadžera tj. šefova odjeljenja imaju ključnu ulogu u napredovanju

zaposlenih. Unapređenja i transferi unutar organizacije podstiču lojalnost radnika, i veću

angažovanost. Oni već poznaju organizaciju i njene članove, što povećava šanse da budu

uspješni na novim položajima.

Interno regrutovanje koriste mnoge organizacije zbog niza prednosti koje donosi, kao što su:

Obično su već poznate radne sposobnosti kandidata pa je samim tim i manja vjerovatnoća

greške i manje je nagađanja u procjeni nečije pogodnosti za odrijeđeno radno mjesto;

Druga bitna prednost je sadržana u motivacionom potencijalu za postojeće zaposlene;

Obezbjeđuje se značajna ušteda vrijemena i resursa

Utiče se na jačanje percepcije zaposlenih o sigurnosti opstanka u kompaniji

Pored navedenih prednosti, interno regrutovanje ima i određene nedostatke:

manja ponuda kvalifikovanih kandidata i manja mogućnost izbora talentovanih i

natprosječnih kandidata,

organizacija postaje zatvorena za nove ljude i ideje, što u dužem roku negativno utiče na

njenu fleksibilnost,

pojavljuju se problemi zbog odsustvovanja sa posla za vrijeme intervjuisanja i testiranja,

kao i problemi vezani za dobijanje saglasnosti od neposrednog rukovodioca.

Interno regrutovanje se obavlja na više načina, a u praksi je karakteristično i najčešće se

primjenjuje:7

- unaprijeđenje zaposlenih na hijerarhijski više pozicije

- transfer zaposlenih na druga radna mjesta

- privremeno rotiranje poslova između zaposlenih

3.2. Eksterno regrutovanje

7 M.Martinović, „Predavanja-menadžment ljudskih resursa“, Viša poslovno tehnička škola, Užice, 2006.

11

Prijednosti eksternog izvora regrutovanja: organizacija je otvorena prema tržištu rada, ima veće

šanse da obezbjedi nove, kvalitetne i kvalifikovane ljude, a sa njima i nove kreativne ideje i

gledišta. Kao nedostaci ističu se povećani troškovi, duže vrijeme za dobijanje odgovarajućih

kandidata i neizvjesnosti zbog nepoznanice kandidata. Kod eksternog oglašavanja najbitinije

informacije koje oglas treba da sadrži su: koje kvalifikacije je potrebno da kandidat ima, detaljne

informacije o poslu i načinu konkurisanja. Pored sadržaja jako je bitan i dizajn oglasa. Najčešće

korišćeni su: dnevna i nedeljna štampa, specijalizovani časopisi, radio i televizija, internet,

bilbordi, promotivni materijal i sl. direktne prijave zainteresovanih kandidata. Ovakav vid

regrutovanja je veoma značajan i čest način regrutovanja, i posebno je aktuelan za kadrove sa

završenim fakultetom ili višom školom koji treba da zauzmu početne pozicije u organizaciji.

Agencijsko posredovanje je postalo čest i vrlo popularan način obezbjeđivanja kvalifikovanih

kandidata. Postoji više vrsta agencija za zapošljavanje: državne/privatne agencije, agencije za

privremenu pomoć i dr. Obrazovne institucije su postale jedan od najvažnijih i najznačajnijih

izvora regrutovanja mladih talenata i kandidata za najviše i najodgovornije pozicije u

organizaciji. Organizacije na razne načine, kroz razne programe pokušavaju da privuku dobre

studente. Ostali izvori regrutovanja su: prakse studenata i učenika, stručni skupovi i

konferencije, simpozijumi, kongresi, sajmovi zapošljavanja i sl.

“Nakon završetka procesa regrutovanja potrebno je izvršiti evaluaciju njegovih efekata, kako bi

se u budućim aktivnostima otklonile i ispravile ranije greške i loše odluke, a maksimizirale one

pozitivne. Prikupljaju se i analiziraju različiti podaci, kao što su ukupni troškovi, troškovi po

kandidatu, ukupan broj prijavljenih kandidata, ukupan broj ponuda za posao, dužina ostanka

novozaposlenog kandidata u organizaciji, performanse stručnjaka za regrutovanje i slično.”8

3.3. Regrutovanje ljudskih resursa u hotelu ,,Maestral”

Proces regrutovanja u hotelu ,,Maestral” se započinje kada šef nekog odjeljenja saopštava

vlasniku hotela da je potrebno popuniti neko radno mjesto. Tada šef odjeljenja detaljno pregleda

8 Bogićević, B. „Menadžment ljudskih resursa”, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta, Beograd, 2004.

12

opis i specifikacije posla tako da ima uvid i jasnije informacije o dužnostima posla i specifičnim

kvalifikacijama koje je poželjno da ima kandidat.

Nakon toga počinje se sa procesom regrutovanja. U hotelu ,,Maestral” regrutovanje ljudskih

resursa se vrši: interno (često je povezano sa unaprijeđenjem zaposlenih u organizaciji) i

eksterno (kako bi se popunila slobodna mjesta). Koji način će se primjenjivati zavisi prvenstveno

od ljudskih potencijala kojima organizacija raspolaže i procjene šefa odjeljenja, zatim od vrste i

odgovornosti posla, kao i finansijskih mogućnosti organizacije. Ukoliko vrše interno

regrutovanje, ne koriste interno oglašavanje preko oglasne table, putem računara ili telefona, već

usmenim putem. Primjenjuju sljedeće metode: unaprijeđenje i transfer zaposlenih; preporuke i

predloge šefova odjeljenja; prijatelji i rodbina zaposlenih i regrutovanje bivših zaposlenih i

ranijih kandidata.

Ukoliko vrše eksterno regrutovanje, primjenjuju sljedeće metode: Eksterno oglašavanje putem štampe i interneta; Agencijsko posredovanje (državne agencije); Direktne prijave zainteresovanih kandidata; Ostali izvori i načini regrutovanja (stručne prakse studenata i učenika).

Kao što je već rečeno, hotel ,,Maestral” ima odrijeđeni broj stalnih zaposlenih lica i ne koristi

usluge agencija za privremenu pomoć (outsourcing). Hotel ,,Maestral” do sad nije imao predloge

za saradnju sa fakultetima i obrazovnim institucijama što se tiče regrutovanja kandidata. U hotelu

primjenjuju intenzivno regrutovanje. To predstavlja aktivnosti organizacije sa ciljem

zapošljavanja potrebne osobe u kratkom vrijemenskom periodu.

Osnovni cilj regrutovanja je da se uz najmanje troškove obezbjede kvalifikovani kandidati koji

će uspješno obavljati posao i ostati u organizaciji. Posle regrutovanja vrše evaluaciju procesa.

Evaluacija predstavlja analizu okončanog procesa regrutovanja. Pod tom analizom se

podrazumijevaju troškovi sredstava koji su upotrijebljeni u procesu regrutovanja.

Takođe analiziraju snage i slabosti organizacije u procesu regrutovanja. Analiza obuhvata oblasti

kao što su: reputacija organizacije, plate, radni uslovi, važnost posla, obuka i sl. Sve to upoređuju

sa konkurentima i učiniće sve da imidž organizacije bude bolji u odnosu na konkurenciju.

4. SELEKCIJA KANDIDATA

13

Selekcija se vrši na osnovu analize i specifikacije izvršilaca. Svi poslodavci sami odlučuju na

koji način će procjeniti kandidate i koje će metode koristiti. U praksi se sam postupak selekcije

razlikuje u različitim organizacijama, pa čak i između nivoa u istoj organizaciji. U procesu

selekcije pored stručnjaka za selektovanje radnika, često učestvuju i menadžeri koji rukovode

poslovima za koje se traže novi ljudi, a čak i ponekad u selekciji učestvuju i zaposleni koji će

raditi sa zaposlenim kandidatima.

Pod selekcijom podrazumevamo izbor osobe koja će najbolje odgovarati slobodnom radnom

mjestu. To znači da se u procesu selekcije raznim načinima odabiraju i identifikuju oni kandidati

koji posjeduju najbolje kvalifikacije za obavljanje odrijeđenog posla.9

Za sam proces selekcije jako je bitno u kakvom se svjetlu predstavi organizacija (kako se

organizacija ophodi prema kandidatima i kako ih tretira). Zbog toga je za organizaciju, kako bi

izgradila pozitivan imidž, bitno to da za sve kandidate obezbjeđuje profesionalni tretman. Velika

pažnja treba da se posveti ovom procesu, ne samo zato što greške donose gubitak novca, već zato

što spuštanje standarda u zapošljavanju dovodi do toga da najbolji zaposleni odlaze, a osrednji i

loši ostaju i počinju da privlače kandidate slične sebi.

,,Ako svako od nas zaposli lošijeg od sebe, postaćemo preduzeće patuljaka, ali ako svako od nas

zaposli boljeg od sebe, postaćemo preduzeće divova.”10

Proces selekcije se razlikuje od organizacije do organizacije. Uslovljen je njihovom veličinom,

strukturom, prirodom poslova za koje se angažuju zaposleni, brojem potrebnih kandidata koji se

biraju i drugim faktorima interne i eksterne prirode. U njemu ne učestvuju samo stručnjaci za

selekciju i zaposleni u organizacionoj jedinici za ljudske resurse, već i neposredni rukovodioci na

poslovima za koje se kandidati biraju. U nekim organizacijama u proces selekcije uključeni su i

zaposleni koji će raditi sa izabranim kandidatima. Procjena karakteristika ličnosti i sposobnosti

nije nimalo jednostavan i lak posao, jer koliko god nekoga dobro poznavali, ne mogu se sa

sigurnošću predvidjeti sve njegove reakcije, pogotovo u izmjenjenim uslovima. Procjene se zato

moraju zasnivati na činjenicama i podacima koji su dostupni i mjerljivi.

Proces selekcije podrazumeva da se najpre odrede karakteristike potrebne za efikasno obavljanje

konkretnog posla (dobijene na osnovu analize posla), a da se zatim svaki od kandidata ocjeni

9 Đorđević-Boljanović J., „Menadžment znanja“, Data Status, Beograd, 2009.,10 HBS Publications, Hiring and Keeping the Best People, Harvard Business School Press, Boston, 2002., preuzeto iz knjige Tomašević V., „Profesionalni razvoj i poslovne veštine“, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2007.

14

prema tome u kojoj meri ispunjava zahtevane karakteristike i procjeni da li će biti u stanju da

uspješno obavlja povjereni posao. Potrebno je dakle, odrediti kriterijume i reference za selekciju.

Za prikupljanje podataka i relevantnih činjenica o kandidatima i utvrđivanje usaglašenosti

između njihovih mogućnosti i zahtjeva posla organizaciji na raspolaganju stoje brojni metodi i

instrumenti.

4.1. Formulari

Popunjavanju prijave pribjegavaju skoro sve firme kao početnom koraku u procesu selekcije.

One se najčešće pojavljuju u formi standardizovanih upitnika, odnosno obrazaca koje

popunjavaju kandidati zainteresovani za posao. U njima su sadržani osnovni lični podaci, podaci

o školskoj spremi, radnom iskustvu, poslovnim vještinama i sl. Mnoge organizacije pored

navedenih podataka traže i dodatne informacije o kandidatima, njihovim sposobnostima i

kvalilitetima i njihovom ponašanju.

4.2. Testiranje kandidata za posao

Psihometrijski testovi

Testovi sposobnosti

Testovi ličnosti

Radni zadatak

Studija slučaja

Psihometrijski testovi su struktuirane vježbe predstavljene u formi pitanja sa više ponuđenih

odgovora. Dizajnirani su tako da procjene kandidatovu sposobnost rezonovanja ili način

reagovanja u različitim situacijama. Testovi koji se koriste mogu se podijeliti na dva osnovna

tipa, a to su testovi sposobnosti i testovi ličnosti.11

Testovima sposobnosti se, kao što im i samo ime kaže, mjere različite sposobnosti, kao što su,

recimo, opšte intelektualne sposobnosti ili neke specifične sposobnosti kao što je, na primjer,

sposobnost orijentacije.

11 www.mojtim.hr

15

S druge strane, testovima ličnosti se mjere različite osobine ili crte ličnosti kao što su, na primjer

ekstrovertnost – introvertnost i slično. 

Ovi testovi se koriste kada je za kratko vrijeme potrebno ocjeniti veliki broj kandidata i u

kombinaciji sa intervjuom, oni povećavaju objektivnost procjene. Uvek je bolje kombinovati

više različitih metoda procjene jer, što kandidati prolaze kroz veći broj različitih situacija, to se

testira veći broj njihovih vještina, i procjena će samim time biti tačnija.

Ipak, testovima treba da rukuju profesionalci obučeni za to, koji će znati da procjene kvalitet

testova i koji će biti u stanju da na kvalitetan način objasne kandidatima ulogu koju testovi imaju

u procesu selekcije i, što je isto tako važno, da daju povratnu informaciju kandidatima o

rezultatima koje su postigli na testiranju.

Kvalitet testova se procjenjuje preko psihometrijskih karakteristika testa, a to su:

validnost - znači da testom zaista mjerimo ono što želimo, to jest, ono što je relevantno za

dati posao

pouzdanost - znači da i posle izvjesnog vrijemena kada se testiranje ponovi, kandidat

ostvaruje približno iste rezultate

prediktivnost - znači da se na osnovu rezultata ostvarenih na testu može predvidjeti

uspješnost kandidata na budućem poslu.

Zato su najbolji oni testovi koji su upravo i konstruisani imajući u vidu određenu vrstu poslova

za koju je potrebno izvršiti selekciju.

a) Testovi sposobnosti

Od testova sposobnosti najčešće se koriste testovi verbalnog, numeričkog i apstraktnog

rezonovanja i rješavanje ovih testova je vrijemenski ograničeno, najčešće na 30 minuta.

Pitanja imaju pogrešne i ispravne odgovore i na kraju se ispravni i pogrešni odgovori

prebrojavaju. Konačan rezultat se dobija tako što se od broja tačnih odgovora oduzme broj

16

netačnih odgovora i tako dobijen rezultat se poredi sa rezultatima koje je na testu postigla

normativna grupa, koju najčešće čine postojeći nosioci datog posla, i iskazuje se u procentima.

To znači da kandidat koji je na, recimo, 75 posto, ima bolji rezultat na testu od 75 osoba, od

ukupno 100 osoba iz normativne grupe.

b) Testovi ličnosti

Testovi ličnosti istražuju način na koji kandidati reaguju u različitim situacijama. Usmjereni su

na različite dimenzije ličnosti i, osim toga što se bave pitanjem kako se osoba ponaša, bave se i

pitanjem zašto se osoba tako ponaša. Ovi testovi su zapravo izvještaji koje kandidati daju sami o

sebi, a iskrenost kandidata se provjerava preko skale konzistentnosti koju imaju skoro svi

personalni upitnici.

Ipak, i pored takozvanih kontrolnih skala, postoje osobe koje mogu da se uspješno "iskontrolišu"

na testu odnosno da ga "lažiraju". Zbog toga neki psiholozi pribjegavaju projektivnim tehnikama

kojima se zadire u dublje, nesvjesne slojeve ličnosti, koje je teže iskontrolisati. Najpoznatiji

projektivni testovi su crtež ljudske figure, autora Karen Mahover (Karen Machover - Human

figure drawings) i Rorschach test.

Posebnu grupu čine i testovi interesovanja i stavova koji istražuju faktore koji čine posao

poželjnim za kandidata, a najčešće se koriste za potrebe savjetovanja u vođenju karijere.

Poznatiji testovi te vrste su the Myers-Briggs Type Indicator i John Holland Self-Assessment

Test.

Osim toga, kada je potrebno izvršiti selekciju kandidata koji će formirati zajednički tim,

potrebno je izabrati kandidate koji će moći međusobno da se nadopunjuju, to jest, koji će vršiti

komplementarne uloge. Za svaku ulogu u timu treba izabrati kandidata kojem odgovara baš ta

uloga, a ne neka druga i najpoznatiji upitnik koji se koristi u te svrhe je Dr Meredith Belbin

Team Roles Questionnaire.

Radni zadatak

Pri korišćenju ovog metoda selekcije, kandidat dobija da uradi konkretan radni zadatak koji je

sastavni deo posla za koji konkuriše. U tom smislu, dobro dizajniran radni zadatak sadrži sve

ključne elemente stvarnog posla. Jer kada se radni zadatak koji je dobro osmišljen koristi kao

17

metod selekcije, korelacija sa kasnijom uspješnošću na stvarnom poslu je u poređenju sa drugim

metodama selekcije jedna od najviših. I osim toga što je ovo veoma validna metoda, radni

zadatak je i veoma zahvalna metoda selekcije, jer i najmanje kompanije mogu sebi to da priušte.

 Kandidatima mogu da se daju, recimo, sljedeći zadaci:

da prekucaju tekst, da napišu dopis, da pošalju faks, da odgovore na email, da sortiraju

dokumentaciju, da napišu izvještaj i sl.

Osim toga, u ovu vrstu metoda spadaju još i:

 Igra uloga

Kandidatu se dodjeljuje uloga nosioca posla za koji konkuriše i od njega se traži da odigra

potencijalno realnu poslovnu situaciju, koja će ga čekati na tom poslu, zajedno sa osobom koja je

profesionalni igrač i koja mjenja svoje reakcije u odnosu na ponašanje kandidata. Od kandidata

se može tražiti, recimo, da smiri nezadovoljnog kupca (profesionalni igrač) koji je došao da se

žali i da preti da će cijelu ekscesnu situaciju objaviti u novinama. Dalje, od kandidata se može

tražiti da odigra situaciju pregovaranja i da ispregovara najpovoljniji poslovni aranžman za

kompaniju, pri čemu je drugi pregovarač profesionalni igrač i slično.

Prezentacija

Prezentacija, takođe, spada u grupu radnih zadataka i često se koristi u procesu selekcije.

Kandidatima se dostavlja materijal na odrijeđenu temu i od njih se traži da u određenom

vrijemenskom roku pripreme prezentaciju na zadatu temu. Materijal na zadatu temu može da se

pošalje kandidatima putem pošte zajedno sa pozivnim pismom za intervju ili, što je češći slučaj,

materijal može da im se podijeli i na dan intervjua, pri čemu im se daje izvjesno vrijeme pre

intervjua, da pripreme prezentaciju. 

 Vježbe postavljanja prioriteta (in-tray)

 Radi se o vježbama koje su, izuzev studija slučaja, najsofisticiraniji radni zadaci. Naime, u ovim

prilikama kandidati dobijaju mnoštvo materijala, kao što su recimo, pisma na koja treba

odgovoriti, izvještaji koje treba pročitati i izanalizirati, poslovi kojima treba odrediti prioritete i

slično i sve to treba da urade u relativno kratkom vrijemenskom periodu.

18

Ove vježbe se najčešće koriste kada se vrši selekcija za menadžerske pozicije i služe za provjeru

sljedećih sposobnosti:

Organizovanja, struktuiranja, planiranja (analiza problema), postavljanja prioriteta, delegiranja,

iznalaženje adekvatnog pristupa (rješavanje problema i kreativnost), pregovaranja, taktičnosti u

interpersonalnim odnosima, efikasnog upravljanja ljudima i vrijemenom, jasnog pismenog i

usmenog izražavanja, efikasnog rukovanja papirima i rada pod pritiskom.

Studija slučaja

Studija slučaja može da bude dragocen način procjene kandidatovog znanja i iskustva iz

odrijeđene oblasti, kao i uobičajenog pristupa u rješavanju konkretnih poslovnih problema.

Studija slučaja, kao metoda selekcije, najčešće se koristi pri izboru kandidata za menadžerske i

konsultantske pozicije ili za pozicije koje zahtevaju poznavanje specifičnih procedura, regulativa

i propisa.

 U toj prilici, kandidatu se predstavlja određeni poslovni problem, u smislu detaljnog prikaza

preduzeća, odrijeđene industrijske grane ili projekta u odrijeđenom trenutku, odnosno pod

odrijeđenim okolnostima. I od kandidata se traži da da odrijeđene preporuke šta treba uraditi,

odnosno kakvu odluku treba donijeti, a sve u svjetlu ciljeva koje treba postići, strategije koju

treba realizovati, izazova koji su prisutni i rezultata koji se očekuju. 

4.3. Intervju

Svakako najinteresantniji, a vjerovatno i najviše korišćeni način selekcije jeste intervju. Gotovo

da je nezamislivo bez jednog ili više razgovora sa nadležnim ljudima iz firme. Pod intervjuom

podrazumijevamo usmeni razgovor ispitanika i ispitivača koji ima cilj dolaženja do odrijeđenih

podataka o ispitaniku na osnovu njegovih odgovora na postavljena pitanja. Validnost intervjua

zavisi od tipa intervjua koji se koristi i sposobnosti onoga koji ga sprovodi. Proces intervjuisanja

prate odrijeđeni problemi koji umanjuju njegovu pouzdanost. Kao glavni problem je

subjektivnost onog ko vrši intervju. Intervju i njegovu upotrebljivost u procesu selekcije treba

stalno preispitivati, prilagođavati i unaprijeđivati.

19

U zavisnosti od toga da li se intervju obavlja po unaprijed pripremljenom obrascu ili se pitanja

postavljaju po željama ispitivača, razlikujemo:12

Programiran

Improvizovan

Kombinacija ova dva

U zavisnosti od toga da li se pitanja postavljaju tako da kandidat treba da procjeni zadatu

situaciju i da definiše svoje ponašanje u toj situaciji ili kandidat treba da odgovori na pitanje

kako se snalazio u nekim prošlim situacijama, razlikujemo:

Situacioni i

Bihevioralni.

Postoji i podjela intervjua na:

Jedan-na-jedan (između samog kandidata i ispitivača);

Naizmjenični intervju (nekoliko ljudi jedan za drugim ispituju kandidata);

Panel - intervju (istovremeno više ispitivača ispituju kandidata).

I za potencijalnog kandidata za posao, intervju je veoma važan i zahtijeva pripremu. Intervju je

prilika za ličnu prezentaciju. Stoga je neophodno da kandidat koji je zainteresovan za ponuđeno

radno mjesto ima svoju strategiju. Naravno, priprema za intervju podrazumijeva i niz pratećih

aktivnosti, kao što su: pisanje dobrog CV-ja (biografije), prijave ili pratećeg pisma, obraćanje

pažnje na stav, držanje, govor tijela, odeću, ponašanje i dr.

12 M.Martinović, „Predavanja-menadžment ljudskih resursa“, Viša poslovno tehnička škola, Užice, 2006.

20

4.4. Selektovanje ljudskih resursa u hotelu ,,Maestral”

Tok procesa selekcije ljudskih resursa u hotelu ,,Maestral”:

Prijava kandidata (šef službe pregleda prijave i dokumentaciju);

Dijagnostički intervju (podrazumeva i provjeru znanja engleskog jezika - usmeno i pismeno);

Naknadna istraživanja po potrebi (provjera referenci – verodostojnost informacija iz

biografije);

Dodatni intervju (po potrebi i samo na zahtjev vlasnika hotela);

Uslovno ponuđen posao;

Ljekarski pregled (svi zaposleni u hotelu, bez obzira na poziciju, u obavezi su da prođu

ljekarski i sanitarni pregled. To je bitno zbog rotacije posla);

Raspoređivanje na radno mjesto (na odrijeđeno ili na neodrijeđeno vreme).

U hotelu ,,Maestral” koriste se standardne metode i instrumenti za selekciju kandidata (to su, u

stvari, konvencionalne metode - prijava za posao, biografija kandidata, diplome, preporuke,

intervjui, zdravstveni pregled, probni rad i sl.). Koriste standardizovani prijavni obrazac tj.

anketni list.

Biografija bi trebalo da sadrži: lične podatke kandidata, podatke o obrazovanju, o radnom

iskustvu, o ciljevima zapošljavanja i profesionalnim interesima, podatke o ličnim obilježjima i

mogućnostima. U zavisnosti od vrste posla i odgovornosti posla, takođe i ako se posumnja u

istinitost biografije i preporuka, tražiće se verifikacija i dokazi.

U hotelu ,,Maestral” koriste polustruktuirani intervju, koji podrazumijeva djelimično planiranje

pitanja o kojima će se govoriti i djelimično omogućavanje intervjuisti da po svom nahođenju

postavlja odrijeđena pitanja. Intervju se vrši individualno. U toku selekcije vrši se dijagnostički

intervju (karakteriše detaljan razgovor s kandidatom, usmeren ka utvrđivanju njegove stručnosti i

drugih kvaliteta i njegove kompatibilnosti sa zahtjevima posla i organizacijom), a po potrebi i

dodatni intervju. Ciljevi intervjuisanja su: prikupljanje informacija o kandidatu; informisanje

kandidata o poslu i organizaciji; utvrđivanje sposobnosti kandidata za uspješno obavljanje

odrijeđenog posla. Prilikom intervjuisanja ne koriste se nikakve tehnike ni strategije. Selekciju

vrše i prema individualnim razlikama: sposobnostima (intelektualnim sposobnostima i

kreativnošću), osobinama ličnosti i kompetencijama (oblicima ponašanja).

21

U procesu selekcije pored šefa odjeljenja (koji rukovodi poslovima za koje se traži nova osoba),

ponekad učestvuju i zaposleni koji će raditi sa zaposlenim kandidatom. Naravno, u procesu

selekcije učestvuje i vlasnik hotela, koji po potrebi i na sopstveni zahtjev može da ima razgovor

sa kandidatom. U hotelu ,,Maestral” za rezultate selekcije kandidata odgovoran je šef odjeljenja

(osoba koja vodi ceo proces selekcije). Samim tim, da bi se provjerila kompententnost odabranog

kandidata, vrši se plaćeni probni rad u trajanju od dva mjeseca. Plata tokom probnog rada će biti

umanjena u odnosu na platu stalnog zaposlenog na istoj poziciji.

5. UVOĐENJE NOVOPRIMLJENOG RADNIKA U POSAO

Nakon izvršene selekcije i rasporijeđivanja novih radnika na radna mjesta,

slijedi njihovo uvođenje u posao. Prva iskustva novog radnika (pogotovo

početnika) u susretu sa organizacionom i radnom sredinom bitno odrijeđuju

njegov kasniji odnos prema preduzeću, radu i kvalitetu, kao i uspjeh u poslu.

Organizovanim uvođenjem u posao smanjuju se negativni efekti drastične

promjene sredine, načina života i rada i ubrzava se adaptacija radnika na

nove uslove. Stoga, cilj uvođenja u posao jeste brža i lakša socijalna, radna i

psihološka adaptacija novoprimljenih radnika u organizacionu sredinu.

To znači da treba stvoriti uslove da novi radnici na početku steknu dobar

utisak o kompaniji i radnoj sredini, da se osjete poželjnim i važnim, da

započnu sa formiranjem dobrih radnih navika i osposobe se za rad na

poslovima za koje su primljeni.

“Organizaciona socijalizacija jeste proces u kome se novozaposleni radnik prilagođava uslovima

radne sredine i pravilima poslovanja celokupne organizacije. Socijalizacija novozaposlenih ima

veliki uticaj na zadovoljstvo zaposlenih poslom, stvaranje atmosfere poverenja i saradnje,

negovanje inovativnog i kreativnog duha, kao i na poboljšanje rezultata organizacije u celini.”13

Savremene organizacije čine sve što je u njihovoj moći da faza prilagođavanja novozaposlenog

prođe što “bezbolnije” za zaposlene. Za proces socijalizacije zaduženo je, kako odjeljenje za

ljudske resurse, tako i odjeljenje u kome novozaposleni zasniva radni odnos. U zavisnosti od

toga koliko je uspješan proces socijalizacije, novozaposleni će moći efektivnije i efikasnije da

obavlja svoj posao.13 Đorđević-Boljanović J., „Menadžment znanja“, Data Status, Beograd, 2009.

22

5.1. Socijalizacija i orijentacija zaposlenih u hotelu ,,Maestral”

Hotel ,,Maestral” vrši proces socijalizacije i orijentacije osoba koje su na probnom radu, kao i

novozaposlenih. To je proces u kojem se novo lice uvodi u posao i detaljno upoznaje sa

organizacijom; uslovima rada; pravilima ponašanja; ljudima sa kojima će raditi; sadržajem

organizacione kulture i klime; pravima, obavjezama i odgovornostima.

Još tokom selekcije kandidati se upoznaju sa organizacijom i uslovima rada, tako da kad stupe na

posao nema razočarenja.

Osposobljavanje za samostalni rad vrše individualno i to usmenim putem. Koriste neformalni

oblik orijentacije (on predstavlja rutinske, neprogramirane i neformalizovane forme orijentacije).

U procesu socijalizacije i orijentacije najvažniju ulogu imaju šef odjeljenja i zaposleni. Oni

omogućavaju da se kod novozaposlenog stvori osjećaj pripadnosti i važnosti. Obezbjeđuju mu

potrebne informacije shodno njegovoj integraciji u organizaciji. Upoznaju ga sa organizacionom

kulturom, tj. sa nezvaničnim informacijama kao što su: kodeks oblačenja, praksa u vezi sa

ručkom i sl. Daju mu informacije u vezi sa politikom i radnim pravilima organizacije.

Uključivanje novog radnika u posao mora biti praćeno i analizirano, i to: kako napreduje i kakvi

su mu rezultati (evaluacija i prateći intervju). Dok proces traje, šef odjeljenja održava pojačanu

komunikaciju sa njim i ukazuje mu na uspjehe i neuspjehe. Uspjehe podstiče i ohrabruje, a

prema neuspjesima je veoma oprezan i tolerantan, da se radnik ne bi razočarao i izgubio

samopouzdanje. Odgovornost za rezultate u najvećoj mjeri snosi šef odjeljenja koji rukovodi

radom novozaposlenog. Period praćenja traje više mjeseci, a to zavisi od prirode posla, težine,

složenosti i odgovornosti posla koje ta osoba obavlja. Ako su rezultati analize rada loši, to znači

da je selekcija bila loša, i obrnuto, jer samo dobri rezultati mogu biti potvrda uspješnog odabira

kandidata.

6. TRENING I OBRAZOVANJE ZAPOSLENIH

Novi radnici moraju da nauče nove vještine. Pošto je njihova motivisanost uglavnom velika,

relativno lako se upoznaju sa vještinama i ponašanjem koje se od njih očekuje na radnom mjestu.

Sa druge strane, radnici koji su prošli obuku mogu da stvaraju odrijeđene probleme. Potreba

23

dalje obuke ovakvih radnika nije nimalo lak posao, a i kada se utvrdi program obuke, dešava se

da radnik ne želi da promjeni ustaljeni način obavljanja posla.

Praksa je pokazala da preduzeće u savremenoj ekonomiji svoju konkurentsku prijednost bazira

na znanju svojih zaposlenih. Ako kažemo da jedna firma vrijedi onoliko koliko znaju zaposleni u

njoj i da intelektualni kapital jedne firme predstavlja njen IQ, onda nimalo ne čudi činjenica da

firme sve više pažnje posvećuju obuci i učenju svojih zaposlenih. Sa druge strane, sami zaposleni

imaju potrebu, a i zahtjev za permanentnim učenjem, obukom i usavršavanjem, kako bi stekli

vještine i znanja koja će ih pripremiti za nove poslovne zadatke i izazove.

6.1. Trening i obrazovanje zaposlenih u hotelu ,,Maestral”

Organizacija hotela ,,Maestral” prilagođava se stalnim promjenama u okruženju, a zaposleni se

prilagođavaju čestim promjenama zahtjeva radnog mjesta u uslovima u kojima rade. Za obuku i

usavršavanje zaposlenih koriste sljedeće metode:

Obuka na samom radnom mjestu;

Zamjena (rotacija) radnog mjesta;

Mentorisanje i obučavanje ,,šegrta”;

Predavanja (stučnjaci iz organizacije drže predavanje);

Učenje kroz rad

Koju će aktivnost organizacija primjenjivati zavisi od:

Cilja (otkloniti nedostatak sadašnjih vještina ili priprema za buduće zahtjeve posla);

Vremenskog okvira (neposredan ili dugoročan);

Broja ljudi (pojedinačni radnici ili radna grupa);

Potrebe (trenutna ili trajna);

Vrste problema

Osnovne faze sistema treninga su:

Faza procjene potrebe za treningom

Faza implementacije (određivanje načina treniranja zaposlenih);

Faza evaluacije (ocjena treninga)

24

Literatura:

M.Martinović, „Predavanja-menadžment ljudskih resursa“, Viša poslovno tehnička škola, Užice,

2006.

Veljković S., „Marketing usluga“, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.

Mašić B., „Menadžment“, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.

Vesić, D. D. „Menadžment ljudskih resursa“, Beograd, 2006.

Đorđević-Boljanović J., „Menadžment znanja“, Data Status, Beograd, 2009.

HBS Publications, Hiring and Keeping the Best People, Harvard Business School Press, Boston,

2002., preuzeto iz knjige Tomašević V., „Profesionalni razvoj i poslovne veštine“, Univerzitet

Singidunum, Beograd, 2007.

Bogićević, B. „Menadžment ljudskih resursa“, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog

fakulteta, Beograd, 2004.

www.mojtim.hr