Project Monitoring and Control(2)

ByEng.\AhmedSaidRefaei

Schedule and cost Control of Construction Projects

25/12/10

D\Ahmed Said\Project Monitoring and Control 1


المحتويات

رقم الصفحه الموضوع

مقدمه -١

الھدف •

دورة التحكم و متابعة المشروعات •

مدخالت النظام •

ادوات و تقنيات النظام •

اناتالمنفذون و مصادر البي •

مخرجات النظام •

٦-٣

ادارة و مراقبة الجدول الزمنى -٢

خطة إدارة مراقبة الجدول الزمنى •

إجراءات و عمليات قياس األداء بالجدول الزمنى •

i. ) موقف المشروع زمنياSchedule Status(

ii. ) قياس و مراجعة التقدم المادىPhysical progress(

٧

٨

١٠

١٠

١٥

تقرير النھائىال -مرحلة التقييم و التحليل •

i. تقييم االداء من خالل الجدول الزمنى

٢٠

٢١

٢٦ نماذج اضافيه -٣

إدارة و مراقبة التكاليف -٤

قياس األداء •

i. محاسبة التكاليف

ii. تطبيقات المكتسبه -قياس اداء المشروع

)Physical progressقياس و مراجعة التقدم المادى ( .١

)Resource Trackingتتبع الموارد ( .٢

(كيف يجرى العمل؟)قياس األداء .٣

وضع الجدول الزمنى .٤

iii. قياس أداء األصول

دورة المستندات •

تقييم األداء •

٣٠ ٣١

٣١

٣٢

٣٣

٣٤

٣٥

٣٨ مرفقات و مراجع الموضوع -٥


مقدمه


Project Monitoring and Control )Project Monitoring and Control Cycle( التحكم دورة من الفائدة و الھدف

تحسين شأنھا من التي اإلدارية القرارات التخاذ المعلومات ھذه استخدام يتم كيف نرى سوفو( الموقع، عن دقيقة معلومات وتداول رصد ).الميزانية حدود وفي المحدد الوقت في المشروع نجازإل العمل فرص أن يجب ومتى ،مشروع كل يبدأ متى تحديد و.التخطيط مرحلة من المشروع مدار لىع المشروع أداء جوانب من جانب كل تتبع أن المھم ومن .يعمل وماال عمله يجب ما تقييمو كاملة المعلومات استخالص مع—ينتھي

المعلومات لتحديث بالمشروع فستستخدم العملإنتاجية الوقت للتوفيق بين التكاليف الفعلية و ىوھ (مرحلة ألمتابعه و السيطرة) . الجيد تقديرالتخطيط وحيث الالمقبلة من مشروعات ت الشركة القائمة في إطار التحضير للسجال

فرصة ممتازة الستخالص الدروس وتھيئة بعض أفضل الممارسات للتنفيذ في المستقبل.كما أنھا

ارب ذه الفرصة ونتعلم منھا. في تجاالستفادة من ھو باستمرار في عمل التقارير الالزمةقدرا كبيرا من االنضباط و يجب أن يتوفر استخالص المعلومات واحدة من اآلليات األكثر فعالية لتدريب كل عضو من أعضاء بل شركات كان عاريوجدت في مشكثيرة

.و تركيزھم في معطيات و مخرجات المشروع الفريق، من مھندس المشروع إلى مدير المشروع

Project Monitoring and Control Cycleدورة التحكم و متابعة المشروعات المشروع مع خطة المشروع وينتھي مع استخالص المعلومات النھائية للمشروع والتقييم. ببدأ دورة التحكم ت

وھناك سبع خطوات أساسية في عملية :

.Develop the project plan .1 . وضع خطة المشروع. ١ .Establish the project benchmarks .2 شروع.. تحديد معايير و طرق متابعة و تقييم الم٢ .Monitor the project performance .3 . رصد أداء المشروع.٣ .Identify performance deviations .4 التعرف عليھا. -انحرافات األداء تحديد . ٤ .Evaluate corrective options .5 التصحيحية. و اتخاذ القرارات . خيارات تقييم٥ .Make adjustments as needed .6 . إجراء التعديالت حسب الحاجة.٦ .Document, report, and evaluate results .7 تقييم النتائج.يتم التقرير من خالل المستندات و. ٧


Data Input / The Feedback Loop النظام مدخالت المشروعات وخدمة إدارة في لمشاركهأ اإلدارات و المواقع من المطلوبة المعلومات

عتمد على المعلومات السليمة و من أجل نجاح عملية إدارة المشروعات يجب أن نفي قلب كل مشروع.نظام التحكم و ألمراقبه داء المشروع.ألجيدة، والتي تأتي من البيانات الفعلية تداول التقارير و المعلومات الوعملية

ل سيتم وضع مخطط اتصاالت يشم١. Communication Plan ٢. Communication Matrix and Frequency.

لفترة التى سيتم االتفاق عليھا مع ا(شھرية./أووأسبوعية وو/أ على أساس يوميةو تعد ، من مواقع و فريق العملتأتي ھذه البيانات

مالحظة كلما قلت الفترة كانت جودة اتخاذ القرارات عاليه) ات:مشروعالفي و قياس األداء المعلومات المستخدمة لتتبعوفيما يلي بعض من مصادر

◆◆ Daily field reports ◆◆ Time cards◆◆ Subcontractor billing statements◆◆ Delivery tickets◆◆ Material invoices◆◆ Equipment time tickets◆◆ Job logs

اليومية الموقع تقارير◆◆ )العمل تحديد+ المباشره عمالهال تكاليف( الوقت بطاقات◆◆ الباطن مقاولى مستخلصات بيانات◆◆ .المخازن موقف و المواد تسليم اذون◆◆ المواد موردى مستخلصات\ فواتير◆◆ المعدات عمل تسجيل بطاقات◆◆ )Submittal/Transmittal Logs( ....التغيير اوامر مكاتبات األعمال سجالت◆◆

المعلومات ھذه فائدة :الحيوية المھام من اثنين تخدم المعلومات ھذه

.الواقع الى)الزمني الجدول(المخطط تقديرو اإلنتاجية و األداءو والتكلفة، ،الفعلي الوقت بين الفروق عن لكشفا ◆◆ .المستقبلية المشاريع في المستخدمة اإلنتاجية العوامل تقديرو التاريخية البيانات قواعد تطوير ◆◆

،كاملة غير أو دقيقة غير معلوماتال ھذه كانت إذا

احتياجات و لمتغيرات العليا االداره و المراجع تقدير قدرة عدم في تتسبب ئهطاالخ البيانات تغذيةو مراقبة نظام فاعلية من تخفف قد • ، جدولتھاو المشروع

.المستقبلية المشاريع على'اإلجراءات ھذه مصداقية تشويه •

نظامال منفذوا و تقنيات و أدوات المشروعات مراقبة نظام أدوات

: األدوات

Expedition–Contract– اكسل – بريمافيرا( المناسب الوقت فى و األمر لزم إذا متخصصة برامج و الكمبيوتر أجھزة .١Manger - Cost Control/Estimator (......

العنكوبتيه الشبكه .٢

٣. ERP (Enterprise Resource Planning) system as Microsoft Dynamics ERP Solutions

.منھا بعض مرفق Ideal Forms ثابته و معتمده نماذج .٤

Expert Judgment ألخبره معامل .٥


:ياناتالب مصادر و المنفذونالقدرة على استباق وتفادي تعطل لديھم متابعة الموقففرق العمل لالسيطرة على الوقت وتكاليف المشروع يتطلب نوعا من

.هالبناء ةالناجح ةرادالسمة األساسية لإل ھمالمشاريع المحتملة المتاحة لھا، سوف ال تزال معظم المشاريع المشروع يطبق جميع األدوات والتقنياتالعمل و إدارة ومع ذلك، حتى عندما يكون فريق

و ھذا ليس مبررا لتنحية النظام او االستغناء عنه (كما سيتردد فى غرف زمن المشروعما على طول عند نقاط تخرج عن مسارھا . فى عرقلته) االجتماعات او على لسان قليلي الخبره بمثل ھذا النظام و من لم يعتادوا على تداول المعلومات او من لھم مصلحه

الزائده و ايجاد فرص وتجاوز التكاليف الحدث، وقتأو التحكم فى \وتأخير فريق ألمتابعه و ألرقابه عمليا فإن كل وظيفة و لذلك .زمن المشروعالجودة أثناء رھا على السطح حفاظا على ألسمعه و وو العرقلة و ظھ الفشل منع أو\و، بديله لتغطيتھا

ام و فريق العمل به التعامل مع المشاكل بل محاولة توقعھا و منعھا إن أمكن.فليست مھمة ھذا النظ و عليه فسيتم االعتماد على كل من

مھندسو التخطيط بالمواقع. –مھندسو المكتب الفنى –مديرو المشروعات .١ االداره الماليه و المخازن و شئون العاملين. .٢ ادارة التحكم و المراقبه .٣

النظام مخرجاتالمشروع بموقفعلى التنبؤ ينقادر واومدير المشروع يكون اإلدارة العليامن المؤكد أنه من المھم أن خالل تقارير إدارة المراقبة و التحكم من

المصروفة و الموازنات المطلوبة خالل زمن المشروع يكتمل المشروع، وما ھي نتائج الميزانية أوال بأول من نقطة البداية حتى ما يمكن توقعه.وجميع المعنيين بالنتائج و ير تساعد أيضا إبالغ اإلدارة العلياھذه التقار

أساسية : أسئلة معالجة أربعة )مراقبة المشاريع(تقارير وينبغي لھذه التقارير المرحلية

؟حقق المستھدف ام الالمشروع عموما؟ ھل ما ھو موقف◆◆ فا؟األكثر ضع ھايبدو أن التى أجزاء العمل ھى ما ◆◆ تراجع؟ مأفى تحسن ھل اإلنتاجية العامة ◆◆ ما ھو تاريخ اإلنجاز المتوقع ونتائج الميزانية؟ ◆◆

تنسيق و عليھا االتفاق سيتم) Forms( نماذج على) المراقبة و التحكم إدارة( اإلدارة من الصادرة التقارير محتوى ستكون إجابتھا و أكثر و األسئلة ھذه :التالي أيضا عنھا سينتج التى و) Time & Frequency( مواعيدھا

ذلك و) Project Evaluation & SWOT Analysis.(االختناقات و المتاحة الفرص و الضعف و القوه نقاط تحديد و المشروعات تقييم .١ ) EVM or Project Slip/Creep( التالية التقنيات احد باستخدام

.طلبه سيتم ما و منھا المتوفر سواء احتياجات من يتبعھا ما و الالزمة) Corrective Actions(ألتصحيحيه اإلجراءات اتخاذ .٢

.المالى و الزمني الفاقد تعويض إمكانيات و ضبطه إعادة و ماليا و زمنيا) Schedule Control( الجدول فى التحكم .٣

).وجدت ان( الزمنيه و المالية المطالبات توجيه و اعداد فى المساھمه .٤

المرفقات

.بالشركه لھا المقابل استخدام او الشركه داخل لالستخدام تطويعھا او استخدامھا نممك نماذج -١

.المجال فى الحديثه النظريات و الطرق بعض -٢

و بالمعايير اإلسترشاد و اإلستعانه سيتم و التحكم و المراقبه بإدارة المنوطه لالعمال المستنديه للدورات تصور وضع و شرح سيتم المرفقات خالل مباشر و مختصر اسلوب و مرونه من فيھا لما دائما احدثھا نواكب حتى الدوليه ساتالقيا


إدارة و مراقبة الجدول الزمنىSchedule Control


.إدارة ومراقبة الجدول الزمنيخطة .أوال

تم ايضاح المفاھيم التالية::و بھا ي (Project implementation and control plan) تنفيذ المشروع وخطة التحكم و الرقابهI. مراحلال )Phases & Milestones( من كل مرحله و ربطھا بماو الفوائد العمليه مشروع ال: وصف المراحل النمطية في

الصالحيات التنسيقيه للبرنامج الزمنى من حيث االسراع أو إعادة ترتيب منطقية الجدول الزمني و يتعلق بالتخطيط والتمويل و .ن الخطط التمويليه او تحريك امثل لالدوات و المعدات و الموارد عموما ذلك لتحسي

II. مشروع البيان نطاق تنفيذ)Project implementation scope statement( عن نقاط المشروع : وصف معلومات نموذجية التواصلقيمة وعليھا االتفاقو ل بدء المشروع وأھمية األعمامنذ المنبثقه عنه و العقود المھمه و مستندات العقد و التوريدات

ھذه المعلومات لجميع و مدى اھمية) Communication Planمن خالل خطة االتصاالت (العمل و االداره فريقبين أصحاب المصلحة.


III. اجزاء المشروع( حساباتالتحكم فىControl Accounts( : وصف ھذا المفھوم ومضمونه بالنسبة لھيكل تجزئة العمل )WBS( المكتسبه القيمةتطبيق نظرية و)EVM ( الكميات و المصروفات و) و المساھمه فى اخراج التنبؤات و التقديرات

: االيرادات المتوقعه) حتى نھاية المشروع

IV. اسس خطة السيطرة و التحكم فى المشروع(وضعProject control plan and basis(عن : وصف معلومات نموذجيةفي تنفيذ )Deliverable Milestonesھمه بالمشروع و العقود المھمه و المؤثره و التى قد تمثل معالم رئيسيه (النقاط الم

فريق المشروع. معمعلومات ال طرق دعم و تبادل ھذه ، واالتفاق علىھا مع اولويات المشروعالمشروع وأھمية إدماجV. إدارة الطوارئ :ة و جدول

الطوارئ. و جدولة إلدارةو الصالحيات أ. وصف مستوى مناسب من السلطة لطوارئ.ات جدول اواستخدام و تحديد ب. وصف المعايير النموذجية لتخصيص


.)Schedule performance procedures and processesاجراءات و عمليات قياس األداء بالجدول (ثانيا .

) و ذلك للوقوف على Schedule progress and status proceduresمشروع(تقدم الجدول و قياس موقف و حالة المعايرة . أ�حالة و مشاكل المشروع.

I. )موقف المشروع زمنياStatus schedule( : يناقش ھذا التقرير موقف المشروع زمنيا و األساليب و األسباب المختلفة ن خالل التقارير التاليه:و يتم ذلك م .وتحديث الجدول الزمني واآلليات التى ادت الى الموقف

و يحتوى التقرير على

:تحديث الجدول الزمنى .) أ

و التى قد تكون يوميه ثم يتم تجميعھا فى (من خالل التقارير التاليه :بيان الموارد المستخدمه و المتوفره بالمشروع .) بالموجوده و المعدات ر العمالهو يضاف اليھا تقري )من نفس الشكل للنموذج أو نصف شھرى او اسبوعى تقرير شھرى

(التقارير التاليه تصلح لرصد العماله و المعدات ) ھذه النماذج تختلف من شركه ألخرى.-على االنشطه بالمشروع مصنفه


المعدات\متابعة اعمال العماله-تقرير عن موقف


موقف المواد و اعتمادھا .) ت


RFIموقف المخططات و .) ث

وجد موقف المكاتبات الوارده و تأثيراتھا ان .) ج

موقف اوامر التغيير .) ح

(يمكن اضافة موقف التحصيل) موقف المستخلصات و التقييم المالى لالعمال المنفذه .) خ


موقف التدفقات النقديه من خالل متابعة التحصيل و المصروفات المباشره وغير المباشره .) د


II. التقدم المادي(قياس و مراجعةPhysical progress (: المفاھيم العامه إلدارة المشروعات خالل التقارير السابقه و من :الھندسيه و إدخال المعلومات، نتمكن من حساب ما يلي

؛)units completed(: الوحدات و الكميات المنجزهأوال .) أ

؛بعد تحديثھا لألعمال المنفذه من خالل التقارير التاليه تدرج المراحل التاليه : ثانيا .) ب

o ل المخططه للفتره القادمه (اسبوعين او شھر)االعماو


؛و استھالك الموادالبنود المستكمله قياسمراجعة و :ثالثا .) ت

؛تحديد الكميات المخططه إلستكمال بنود األعمال و مقارنة ما تم فعليا بالمخطط منذ بداية المشروع رابعا: .) ث


او المقاولين و العماله الالزمه)\(من خالل طلب المواد ولالزمة؛أو الموارد ا / و االنفاق االحتياجات و خامسا : .) ج


المدة المتبقية؛ سادسا : .) ح


؛ و او البنود\نسب االنجاز للمشروع وبعا : سا .) خ

.على ھذه التقارير و استخالص النتائج الحكم ثامنا : .) د


مرحلة التقييم و التحليل التقرير النھائى

Schedule performance assessment and analysis


االجراءات التاليه إلخراج نتائج من البيانات و وضع تصور صحيح لموقف المشروع و اتخاذ اإلجراءات التصحيحيهو تتم في ھذه المرحله عمل

بيان ھذه المفاھيم العامة من خالل :)Schedule performance assessmentالجدول الزمني ( من خاللتقييم األداء ثالثا : :التقرير النھائى

VI. االنحرافات عن الجدول )Schedule variance( : بين األداء الفعلي والمخطط في أي جانب من استعمال التقرير لوصف الفرق .جوانب خطة السيطرة

VII. ) تحديد اتجاھات انحرافات الجدولSchedule trends( : عشوائيةالق ووصف الفرق بين الفر ) مثل اساءة توزيع الموارد و استخداماتھاأو اساءة فى قراءة \التأخر و –(بطؤ معدالت االنتاجيه عشوائيةالوغير )........... -دارة المشروع انعدام البدائل و الحلول لدى ا –

ضعف نظام و –انخفاض مستوى المتابعه من قبل ادارة المشروع لمستندات العقد –الموقف و التحليل و ايجاد الحلول و المتطلبات ، وكيف أن ھذا قد يؤثر على إجراءات العتماد على الورق دون المتابعه .........)مھارات االتصاالت لدى فريق العمل بالمشروع و ا

.الرقابة الالحقة والتوقعات

VIII. ) و سائل تقييم الموقف الحالى للمشروعSchedule control assessment( : دقيق رقميا لموقف المشروع مقارنة تقييمو وصف :لتاليبالخطه االساسيه و ايضاح ا

i. جدول الزمني أوال ال:

على سبيل المثال، تحديد الفروق .١

،(Calculate Slip)حساب مدة االنحراف فى زمن المشروع •

)Floating Time() و فترات العوم Critical pathتقييم الموقف على المسار الحرج ( •

Slip Time

Critical Path assess


.)Earned Value Methodتقييم الموقف للمشروع باستخدام نظرية القيمه المكتسبه( •


من خالل التقارير السابقه يمكن وصف التالى .٢

) و تحديد موقف المشروع% Performanceنسبة االنجاز بالمشروع ( •

i. ) زمنياAhead Or Behind. (

ii. ) مالياUnder or over or Balanced .(

).Schedule Slipمدة التأخير( •

التعويض على المسارات االخرى ) و امكانيةTotal Float/Free Floatفترة العوم المتوفره ( •)Recovery Plan.(

قوائم االنشطه للفتره القادمه و التى يمكن االستفاده من تقديم موعدھا ماليا و زمنيا. •

مواد ..................) –تمويل –التأكد من وفرة الموارد (عماله •

المباشره وغير المباشره. تحديد موقف التدفقات النقديه من خالل متابعة التحصيل و المصروفات •


ii. .وصف كيفية تطبيق واإلجراءات التصحيحية :التوقعات والتنبؤات ثانيا التنبؤات من خالل تقييم المشروع و القيمه المكتسبه و يشمل ذلك . تقدم العملالالزم من أجل ونتائج تقييم األداء وإدارة التغيير

.الحلول المقترحهتطبيق مفاھيم السيطرة : وصف كيفية تحليل اسباب التباين و الفروقات .١

التأثير على الجدول الزمنى من كافة : وصف )Time impact analysisعلى زمن المشروع( تحليل األثر .٢ .)Claimsاالطراف و المطالبات الممكنه (

، ولماذا قد تكون ھناك االجراءات تلك : وصف ما ھي )Corrective actions( اإلجراءات التصحيحية .٣ جة إليھا.حا

وإدراجھا في لنتائجو التوقيتات المناسبه لتحسين األداء و ا ريتغيال: وصف طرق ادارة التغيير و مراحله .٤ خطط مراقبة المشروع.

:و يجب عمل التالىإدارة الجدول الزمني للطوارئ حساب احتماالت المخاطر الكامنه و المتوقعه و .٥

الجدول الزمني. وقعه علىالمخاطر المتأوال وصف أساليب إلدارة •

.و محاولة منعھا قبل الحدوث التقدمعلى لعمل و الطوارئ اثانيا. وصف طرق تقييم •

iii. مطالبات العقود والمنازعاتثالثا )Contract claims and disputes( : .(من خالل قوائم الكميات و الحصر الفعلى مثال)النطاقعن والتغيرات العقد الفرق بين نطاق ايضاح .١ .(التزامات الطرفين لضمان التنفيذ)العقد و االتفاقاتطبقا لما فى ناقشة التغيير والتغييرات م .٢والتعويض العقد على نطاق و تأثيرھاوصف الفرق بين التغييرات التى تدخل فى نطاق العقد والمطالبات ( .٣

أو خالفات أخرى). \واألضرار والتأخر و التمويلو العقد بما في ذلك دور تعريف نطاق المشروع. عن ية للتغييراتاألسباب الرئيس و تحليل وصف .٤يمكن تغيرات و ما نتج من في الجدول الزمني الموجود تأخيرالمختلفة من النواع األ و توثيق وصف .٥

- تعويضقابله لل - من قبل المقاول عذربدون -عذرتغيرات ب( و تشملاحترام العقد والمطالبات تعويضھا و .والمتزامنة)

مع مراعاة التزاماتنا الماليه لمطالباتو توثيقھا لوفھم عناصر التكلفة في سياق الجدول الزمني وصف .٦ تعويضات مقطوعة وغرامة التأخير والتكاليف القانونية، إلخ).ال(سندات وضمانات األداء و


iv. االنتھاء من المشروع )Project closeout( من خالل تنفيذ مشروع تھاءالعقد عند ان وتحديات إغالقية : وصف ال و يستفاد التالى: .الالزمه و تحديدھا اوال بأول خالل فترات المشروع لبيانات والمعلوماتفى جمع االتحكم للتخطيط و الفعليه و ذلك وقواعد البيانات التجريبيةللمشروع البيانات التاريخية : أھمية البيانات التاريخية .١

.فى مشاريع مماثله او التعامل مع نفس الجھات في المستقبلالتنفيذ و اثناء الجدول الزمني تطويرو البيانات التجريبية : البيانات التي يتم جمعھا عن طريق المراقبة المباشرة أو غير المباشرة. •ميدانية تتكون من قطعة من المعلومات التي البيانات فالالميزة الرئيسية لھذا التعريف ھو المراقبة. •

ا من خالل التجربة الحسية، ويتكون ھذا النوع من البيانات من األشياء التي يمكن يتم تسجيلھ .ھا او تصل عن طريق التقارير الدوريهعاأو سمرؤيتھا

الجدول الزمني و تقييم تجارب تنفيذ المشروع الدروس المستفادة : وصف أھمية جمع بيانات دقيقة وأھمية .٢

لصالح المشاريع المستقبلية.


اضافيه ماذجنExtra Forms/Templates


ھناك ايضا و ليس حصرا مستندات مستعمله إلدارة الزمن و التكلفه

PRODUCTIVITY RATE

Cost Breakdown


Detailed Cost Report

تقرير المطابقه الدوريه لمقاولى الباطن:


تقرير متابعة اوامر الشراء:

طلب الصرف

................... األجور و الموردين و الباطن مقاولي موقف تقارير و نماذج بخالف ذاھ كل


إدارة و مراقبة التكاليفCost Measurement & Control


قياس األداء والأ و ذلك يلزمه تعاون االدارات المختلفه و القدره على توفير المعلومات التاليه كل فى ما يخصه.

) accounting process) : تكون قادرة على وصف تداخل بين العمليات المحاسبية (Cost Accountingمحاسبة التكاليف ( .) أ ) من خالل ما يلى.cost engineeringمع الممارسات التكلفه الھندسيه (

I. النقد والمحاسبة على أساس االستحقاق )Cash and Accrual Accounting(. كافة الحسابات بيان توفير القدره على و تعنىالدفعات –العماله ذاتيه و مقاولين –الموردين –(تفصيل حسابات مقاولى الباطن طبقا للمفاھيم المحاسبيه و الھندسيه لفه المخت

و كل ذلك ...........) -المرتبات –األجور –المصروفات العموميه –اإليجارات و المعدات –المقدمه لألعمال التى ستبدأ الحقا .)Cutoff Dateھندسيا (توافق عند توقيت متفق عليه ي

II. الرقابة وحسابات التكلفة )Control and Cost Accounts( :توفير البيانات مكوده و\) أو يمكنchart or code of Accountsطبقا الرقابه على المشاريع (ماليا و زمنيا و تنفيذيا) ) تكويدھا حتى يسھل مناقشة التباين او التعديل فى اطار تكامل

االمور التاليه امكانية . و توفر تلك البيانات مراقبة المشاريع و التخطيط ءات إلجرا إدارة الوقتناقشة أھمية متبين توقيت بداية و نھاية كل حساب حتى يمكن : أن )initiation/closure( بدء / اإلغالق .١

.التكاليف و عناصر ساباتلحانعدام السيوله ىلسيطرة علو التأثير و اعلى مناقشة سبل التعامل أن تمكنا: )review/correct( صحيحت/ ال المراجعة .٢

او سوء استغاللھا من خالل سھولة المراجعه و تصحيح و اعادة توجيه المعلومات السابقه و المستقبليه و تحسين العقود.III. حسابات (تصنيف والالClassify and account ( ضمان أن معلومات فى فيلاتكال: أن تكون قادرة على شرح دور مھندس

و التحكم المتفق وذلك لتتماشى مع أسس السيطرة تتم طبقا الستخدامات التنفيذ و قواعد ھندسة التكاليف الصحيحه محاسبة التكاليف ):cost accounting conceptsف التاليه (كون قادرة على وصف ھذه مفاھيم محاسبة التكاليت أو\عليھا و تبين و

)cash disbursements( )(أي المدفوعات النقدية )dituresExpen( النفقات .١ )(أي إنفاق زائد تكلفة العمل المنجز ولكن لم تدفع حتى اآلن )Incurred Costs( التكاليف المتكبدة .٢ وااللتزامات المالية فعليا كمصاريف خطابات الضمان..... (بما في ذلك التكاليف المنفقة) Commitments(االلتزامات .٣

) ..... )Payrollشمل الضرائب التأمينات (و ت بمعنى ان تكون جميع عناصر التكاليف موزعه على بنود العقد بدقه. –) Cost Allocation(تخصيص التكلفة .٤و ذلك يعنى بإستمرار عملية التحليل الدقيق )Based Costing (ABC)-Activity(التكاليف على أساس النشاط .٥

أو مباشرة و ذلك يمكننا من \جوء الى تحميل كافة أنشطة المشروع ما ال يدخل ففعليا فى تكلفتھا ولعناصر التكلفه دون الل االستفاده المستمره من الدروس و التغذيه العكسيه للبيانات.

شرح ايضاح و قادرة على ايضا المستندات : تكون )Capitalization and Depreciation( رأس المال واالستھالك .٦(تقدير يتم ذلك على نحو فعال وضمان أن في العمل فيلاتكومحاسب ال دور نموذجي لمھندستمكين المفاھيم و ينھذ

Asset vs. Project( المشروعساب األصول مقابل ح االھالكات و االستھالك و األصول و جودة تحميلھا)Accounting( على تمويل تركيز عملية الو األصولشغيل ت كيفيةعن التقليدية العمليات يكون قادرا على وصفو

.ة عن تلك المطلوبة لمراقبة المشاريعيمحاسبختالفات الاال

الربط بين الموارد المستخدمة واألنشطة التي تستخدم ھذه الموارد، ثم الربط بين يرتكز نظام التكاليف على أساس األنشطة على فكرة أساسية تعتمد على النشاط محاسبة التكلفة عن .األنشطة وبين المنتج النھائي تكاليف

نتيجة الدخول في عصر تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت التي األخيرين من القرن العشرين خضع علم المحاسبة وخاصة محاسبة التكاليف لتغيرات جذرية حيث أنه خالل العقدين .محاسبية تناسب تلك الظروف المتغيرة استدعت تكوين نظرية

األنشطة في الثمانينيات كبديل ألنشطة التكاليف المعيارية التقليدية األخيرة حدثت ثورة في تطبيقات وممارسات إدارة التكلفة، فلقد نشأت محاسبة تكاليف ة سنةفخالل الخمس عشرت :ألخرى إلدارة التكلفة، مثلمع التقنيات ا منذ بداية القرن العشرين دون أية تغييرات جوھرية. وقد تكاملت محاسبة تكاليف األنشطة التي استمر

Kaizen Costing والتطوير المستمر تكلفة التحسين -1

Target Costing التكلفة المستھدفة -2

.القيمة تخفيض التكلفة من خالل سلسلة -3

Zero Defect إستراتيجية اإلنتاج بدون عيوب -4

Just In Time نظام الشراء واإلنتاج في الوقت المناسب -5

.يف دورة حياة المنتجتكال -6

.تكلفة الجودة الشاملة -7

:أنه بالنشاطحيث يقصد

.عمل منجز ضمن المنظمة، أو مجموعة إجراءات منجزة ضمن المنظمة


قياس أداء المشروع .) بI. القيمة المكتسبة تطبيقات ھو أھمية تأكيد خالل تلك المرحله العامھوم المف )Earned Value( : بيان قدرة على لدينا التكون حتى

.لتقدم الماديللتحكم و قياس ا التدابيرو إتخاذ لسيطرة، ة أساس ايموثوق أھمية وII. ( نفس العمليات فى مرحلة متابعة الجدول الزمنى مع التركيز على الجوانب الماليه) :عمليات المطلوبه من أجل قياس االداءال

.توفير المعلومات و البيانات التاليه :) Physical Progressالتقدم المادي ( .١

؛)units completed(وحدات و الكميات المنجزهأوال : ال . أ لألعمال المنفذه من خالل التقارير التاليه بعد تحديثھا؛ تدرج المراحل التاليه : ثانيا . ب

i. (اسبوعين او شھر) و االعمال المخططه للفتره القادمه

البنود المستكمله و استھالك المواد؛ قياسمراجعة و :ثالثا . تططه إلستكمال بنود األعمال و مقارنة ما تم فعليا بالمخطط منذ بداية تحديد الكميات المخ رابعا: . ث

؛المشروع

او المقاولين و \(من خالل طلب المواد وأو الموارد الالزمة؛ / االحتياجات و االنفاق و خامسا : . ج العماله الالزمه)

المدة المتبقية؛ سادسا : . ح او البنود ؛ و\نسب االنجاز للمشروع وبعا : سا . خ .الحكم على ھذه التقارير و استخالص النتائج ثامنا : . د

)Track Resources( تتبع الموارد .٢توفير بيانات ساعات العمل للموارد البشريه موزعه على البنود و األنشطه : )Labor hours( ساعات العمل . أ

لقيمة المكتسبةحساب اكأساس لقادرة على مناقشة توفير بيانات :)Material management and fabrication(إدارة المواد والتصنيع . ب

للتوريدات و مقاول الباطن. وضعال أو/و قياس التقدمبحيث تمكن من الموادو استھالك استخدام و اماكن كيفية

)؟(كيف يجري العمل قياس األداء .٣ فى ھذه المرحله يكون لدينا كثير من البيانات تمكنا من اآلتى:

.حسين األداءإيجاد سبل لتتقييم األداء و . أمساعدة في العثور على سبل لتحسين ال قادرة على مناقشة اليات الطرق التالية، وكيف يمكنفكر عام ن يتكو . ب

التاليه من خالل الوسائل: فيھا األداء، ومواطن القوة والضعفi. تحتاج الى الدعم التى األنشطه\تحديد عينات من العمل)Work sampling( ii. الحركةاليات التنفيذ وودراسات و المنقضى أ /الالزم و الوقتتحديد )Time and motion

studies (– و اثارھا الجانبيه. حيث ال يمكن دراسة حلول دون معرفة تأثيرھا و تاثير انعدامھا iii. الفيديو و التصوير –الموقف ورصد الوقت الفاصلجدول تداخل )Time lapse photography

and video monitoring( iv. لوية اللموضوعات تحديد او)Expediting( v. ) االختبار و التفتيش من خالل االجراءاتInspection(

)Fast track‐..…(ه وتحديث جديده و بدائل للبرنامج الزمنى ن قدرة على مناقشة اليات يتكو :وضع الجدول الزمني .٤


حيث ان تقييم المشروع ال : وبه)األصول (حسن استخدام األدوات و التقنيات و كذلك العمليات المطل قياس أداء .) تايضا ال تستطيع تمييز ھل اإلجراءات المتبعه ،يمكن من خالله الوصول لتقييم البشر و المعدات من حيث الكفاءه

.الداخليه كالتالى يتم قياس األداء على أساس المقاييس التي وضعتھا المتطلباتسھله او معوقه فالبد أن

I. ) األداء الوظيفىFunctional Performanceتاليةال السمات و المميزات ) : بيان : .الالزمة لكل المتطلبات التقاط التدابير و سائل االتصال وقدرات و .١ .االجراءات جودةو تأكيد مراقبة حسن .٢ حفظ المعلومات و البيانات بكفاءه و سھولة الوصول اليھا. .٣ ، وھلم جرا.االجراءاتدورة زمن و ر لالتحسين المستم متابعةالقدره على االنجاز السريع و .٤

II. ) تقييم التدابير المساعدةUtility measures : (

.المعنيين - اإلداره ورغباتالمشروعات احتياجاتتتوافق و (بشر و غير..... ) أن األصولكيفية دراسة

III. فقه و مفيده.اول وسائل القياس و المعايير مت: ھالطرق و الوسائل المستخدمه قياس

IV. : نظام ادارة المعلومات و البيانات و تقييم نظام االتصاالت

.دراسة النظام الداخلى لتداول البيانات و تأثيره على االنجاز و التكلفه


ثانيا المستندات و الدورات المستنديه المساعده و المقترحه إضافه الى ما سبق فى مراقبة الجدول

جب توافرھا.المستندات الوا 1. Project Scope of work.(BOQ+Specs+DWG) 2. Project Plan 3. Planned Cost (S‐curve + Cash Flow(In+Out) )

تشمل)FORMSالنماذج الورقية المطبوعة( 1. Cost Breakdown Sheet (CBS). 2. Total Cost Analysis (TCA). 3. Cost Loading Sheet (CLS). 4. Daily, Weekly and Monthly Progress Report (DPR/WPR/MPR). 5. Purchase Order (PO). 6. Purchase Requisition (PR). 7. Quotations Comparison Sheet(QCS). 8. Recommended Supplier Sheet(RSS). 9. Daily, Weekly and Monthly Store Report (SR). 10. Machine Operating Report (MOR). 11. Monthly Material Consumption Report (MCR). 12. Compatibility Sheet (CS)

مرفق ملف تجميعى سبق اعداده يوضح الفكره كاملهCost Control.pdf


ا تقييم األداءلثثال المعلومات خالل ما سبق تم تحديد المعايير و قياس كل ما ھو مؤثر على االداء يأتى الدور اآلن على تقييم األداء و تحسين و تطوير العمليات من خال

العناوين و المستندات المتداوله فقطفى ھذه الفقره سنتناول رؤوس و سنستعين بالمفردات التاليه حيث سبق شرحھا فى مراقبة الجدول

من خالل المفردات التاليهمشروع تقييم األداء : . أ

لمفاھيم العامة ل القيم التاليه طبقا استخراجأوال .١I. الفرق )Variance( : العمل و األنشطهجوانب بين األداء الفعلي والمخطط لھا في أي جانب من. II. التجاھات ا)Trends(على العمل و التأثير و وصف عشوائية وغير عشوائية ،الفروقات و األسباب : وصف الفرق بين

إجراءات الرقابة الالحقة وتوقعات لتقييم و ا سائلومن خالل طرق و : )Practices for control assessment( مراقبةالو لتقييم ل العمليه الممارسات .ثانيا .٢

:الخطط األساسية التاليةمقارنة بتقارير األداء (الفروق واالتجاھات) I. التكلفة :

i. شروع زائد او اقل فى التكلفه(فى تحديد ھل الم القيمة المكتسبة استخدام طريقةOver/Under Budget(. ii. مثال وصف وإعداد المخططات وجداول التوزيع التراكمي ")s-curves (".

II. 2. لجدول الزمنيا: i. على سبيل المثال ، حساب االنزالق)calculate slip( فترات العوم وأساليب القيمة ، وتقييم المسار الحرج و

.المتبقيةii. ىلمخطط والفعلي الحالاالنشاط موضحا عن األداء (على سبيل المثال ، عرض الجدول الزمني ايضاحوسائل (

متقدم او الجدول الزمني االنجاز و ھل وامل التي تعبر عن مدى مئوية أو العالنسبة ال، وجداول تبين عن ، وقوائم مصنفة حسب األنشطة )Cut off Date(عند نقطة معينة من الزمن )behind ahead or(متأخر

.، الخ )remaining float( المتوفرتعويم البدء أو للمبكرالموعد الIII. الموارد)resources(

i. ه (لاالعمlabor( للعماله و تقييم مدى حسن التوزيع و الكم وصف وإعداد المخططات وجداول التوزيع التراكمي •

")Resource Histogram(" )و المقارنه بين المطلوب و المتوفرDemand & Available( ii. حتياجات و و االجدول الزمني ، وتقارير إدارة المواد التوريدات و عقود الباطن طبقا لل : تقييمواد و التصنيع الم

.تقرير متابعة اوامر الشراءIV. الخطر )Risk( رصد وتقييم عوامل الخطر وفقا لخطة إدارة المخاطر :.

)) و يتضمن المؤشرات التاليهEVMS( لقيمة المكتسبة أو نظام إدارةنظام القيمة المكتسبة (لالمتكاملة البيانات .٣I. الميزانية )Budget( )BCWS( =)PV( t Of Work ScheduledBudgeted Cos II. ) القيمه المكتسبهEarned Value) (BCWP) = (EV (Budgeted Cost Of Work Performed III. فعليهالقيمه ال )Value Actual) (CWPA) = (AC ( Cost Of Work Performed Actual IV. SV ‐ CV – SPI ‐ CPI

سير العمل وتحسين اإلنتاجية تقييم .٤I. دالت االداء الطبيعيه (من خالل مع نتاجيةاإلتقييمNorms) للشركه أو المتعارف عليھا (Productivity Rates.( II. وكيف يمكن استخدامھا للقضاء على الجھد الضائع وتحسين سير .و ھل موجوده ام ال عملية التحسينتقييم اجراءات

باستخدام االليات التاليه العمل )Time Sheet( بطاقة الوقت • .)Non Conformity Report Survey( والتسليمات الجودة التفتيش على •


ألصول:ء اتقييم أدا . ب

قياس األداء فى ال تطبق المستخدمه و التى المقاييس و ساليبواأل لعملياتكما سبق فى قياس اداء االصول جاء الدور اآلن لتقييم مدى فاعلية ا .على أساس المتطلبات

) و متريكمعيار رة على وصف وتقييم أداء إدارة األصول (الربحية ھي األكثر شيوعا قادتحديد وسائل و طرق أسس القياس : .١ :منھا

I. بطاقة األداء المتوازن )Balanced Scorecard( II. مؤشرات األداء الرئيسية)Key Performance Indicators (KPI)(

الماليه: الممارسات .ثانيا .٢I. : تثمار على االس قيمة العائد و تقاس من الربحية II. من خالل تقييم تقييم مدى فائدة الجوده : تكاليف الجودة

.الفشلالحمايه من وتكاليف التقييم والوقاية ونظام آليات ال فوائد وصف .١ يؤدي إلى إجراءات تصحيحية المتبع األسلوب االستفاده من النظم و اآلليات المتبعه و ھل كيفية مدى و .٢

III. القياس معايير)Benchmarking( :مقارنة المشروعات و اللغرض وآليات دراسة قوة المعايير فى استيفاء ا مدى. IV. الدروس المستفادة )Lessons Learned و الية تطبيقھا مستقبليا.وتقييم الدروس المستفادة ) التقاط V. تقييم المخاطر )Risk Assessment( فقا و و مدى قوة التعامل معھا و تأثيرھا المادى : رصد وتقييم عوامل الخطر

.لخطة إدارة المخاطر : التنبؤ . ت

بعد انتھاء التقييم يأتى دور التنبؤ و توقع اتجاه المشروع من خالل ما يلى .التنبؤ والتوقع .١I. (القيمه المكتسبه) ٢و التى سيتم بانھا فى الفقره مفاھيم التوقعات والتنبؤات و تطبيق وصف II. في سياق التقدم في العمل ونتائج تقييم األداء الفتره المقبل بعد تحسينھا على مراقبةو ال تطبيق مفاھيم التخطيط للمشروع

.وإدارة التغيير واإلجراءات التصحيحية :)Earned Value Methods( أساليب القيمة المكتسبة .٢

I. التنبؤو التى تساعد فى لقيمة المكتسبة لحساب المفاھيم األساسية )BAC, EAC, labor productivity factor( II. بيان االجراءات (بخالف القيمه المكتسبه حيث انھا وحدھا ال تعبر) التاليه مثال

i. خصمھا من قيمة العقد . الكميات و حساب و تحليل فروق التكلفه و ii. .مراجعة التصعيد و التضخم فى اسعار بنود التكلفه المباشره

بالمشروع: إدارة التغيير . ث و اتخاذ االجراءات التصحيحيه إدارة ما يلى : و يشمل مرحلة ما بعد التقييم و التنبؤ

و تعريف االلتزامات الماليه لطرفى العقد.التعاقد إدارة التغيرات الناتجه من التنفيذ على: )Scopeالعقد (\العمل نطاق .١ (انظر أيضا تقييم األداء) )Trends( االتجاھات) و Deviations(نحرافات اال .٢ المالك. سياق تمويلواقعه فى غيرالعقد الوالتغييرات في نطاق العقد الفرق بين نطاق ةادار: )Changes( التغييرات .٣تحديد وإدارة التغييرات التى تحتاج الى عقود جديده أو : )Changes and Contract Types(تغييرات وأنواع العقود ال .٤

. مختلفه عن نظام العقد الحالى كالصيانه او الضمان طويل المدى ادارة اوامر التغيير و المطالبات و المنازعات. والمطالبات المنازعات .٥ (انظر إدارة المخاطر) إللتزاماتاو لطوارئ والبدالت إدارة ا .٦


و تشمل: اإلداريه الممارسات . ج : نحراف أو اال فى األداء لفرقتحليل ا .١ في إدارة التغيير و التعامل معه تقييم األثر .٢ .المسارتحسين و تطوير يير الجدول الزمني وذات الوقت لتغ فى تحليل اآلثار .٣

I. لعمل ) : ولماذا قد تكون ھناك حاجة إليھا.تحسين اإلجراءات التصحيحية (ا II. حل النزاعات المتعلقة بالعقود والمطالبات.


موضوعات تخدم الفكره و مراجع الموضوع


Control Schedule Control Schedule is the process of monitoring the status of the project to update project progress and manage changes to the schedule baseline. See Figure 6-15 and Figure 6-16. Schedule control is concerned with:

• Determining the current status of the project schedule, • Influencing the factors that create schedule changes, • Determining that the project schedule has changed, and • Managing the actual changes as they occur.

Control Schedule is a component of the Perform Integrated Change Control process


Control Schedule: inputs 1. Project management Plan

The project management plan integrates and consolidates all of the subsidiary management plans and baselines from the planning processes and includes but is not limited to:

• The life cycle selected for the project and the processes that will be applied to each phase, • Results of the tailoring by the project management team as follows:

o Project management processes selected by the project management team, o Level of implementation of each selected process, o Descriptions of the tools and techniques to be used for accomplishing those

processes, and o How the selected processes will be used to manage the specific project, including

the dependencies and interactions among those processes, and the essential inputs and outputs.

• How work will be executed to accomplish the project objectives, • A change management plan that documents how changes will be monitored and controlled, • A configuration management plan that documents how configuration management will • be performed, • How integrity of the performance measurement baselines will be maintained, • Need and techniques for communication among stakeholders, and • Key management reviews for content, extent, and timing to facilitate addressing open

issues and pending decisions. The project management plan can be either summary level or detailed, and can be composed of one or more subsidiary plans. Each of the subsidiary plans is detailed to the extent required by the Specific project. Once the project management plan is baselined, it may only be changed when a change request is generated and approved through the Perform Integrated Change Control process. Project baselines include, but are not limited to:

• Schedule baseline ( لالستشاري المقدم ليس و التنفيذي الھدف\األساس الزمني الجدول ), • Cost performance baseline( له المتممة المستندات و األسعار تحليل ), and • Scope baseline. ( العقد مستندات )

Subsidiary plans include, but are not limited to: • Scope management plan ( العقود ادارة بواسطة تعريفھا يتم ھذه و ), • Requirements management plan ( ,(Method Of Statement – التنفيذ خطة ھي و• Schedule management plan ( بصدده نحن ما ھو و ), • Cost management plan ( حقا ال ايضاحه سيتم ما ھو و ), • Quality management plan ( الجوده ادارة بواسطه تعريفھا يتم ), • Process improvement plan (IT), • Human resource plan ( للمشروع لوبهالمط الخبرات مستوى تعريف يتم ), • Communications management plan ( الملف ھذا فى مقترح منھا جزء ايراد سيتم و يكون ما اھم ھذه و ), • Risk management plan ( الحقا عنھا التحدث سيتم و ), and • Procurement management plan ( التمويل\االحتياجات-الماليه االداره مع بالتوافق يتم ).

Often the scope, schedule, and cost baseline will be combined into a performance measurement baseline that is used as an overall project baseline against which integrated performance can be measured. The performance measurement baseline is used for earned value measurements. The schedule management plan describes how the schedule will be managed and controlled. The schedule baseline is used to compare with actual results to determine ifa change, corrective action, or preventive action is necessary.

2. Project Schedule The most recent version of the project schedule with notations to indicate updates, completed Activities, and started activities as of the indicated data date (Cutoff Date حده على تقرير لكل عليه االتفاق سيتم

الحاجه حسب ). 3. Work Performance information( نشاط كل على العمل معدالت و بنس )

Information about project progress, such as which activities have started, their progress, and which activities have finished or to finished.


4. organizational Process Assets The organizational process assets that influence the Control Schedule process include but are not limited to:

• Existing formal and informal schedule control-related policies, procedures, and guidelines; • Schedule control tools; and • Monitoring and reporting methods to be used.

5. Schedule Impacts • Unplanned situations occur within construction from a variety of causes and impact the

schedule. There can be consequential effects to these impacts that need to be evaluated, which could require changes to the project or may result in claims issues.


Control Schedule: Tools and Techniques

1. Performance Reviews Performance reviews measure, compare, and analyze schedule performance such as actual start and finish dates, percent complete, and remaining duration for work in progress. If earned value management (EVM) is utilized the schedule variance (SV) and schedule performance index (SPI) are used to assess the magnitude of schedule variations. An important part of schedule control is to decide if the schedule variation requires corrective action. For example, a major delay on any activity not on the critical path may have little effect on the overall project schedule, while a much shorter delay on a critical or near-critical activity may require immediate action. If using the critical chain scheduling method, comparing the amount of buffer remaining to the amount of buffer needed to protect the delivery date can help determine schedule status. The difference between the buffer needed and the buffer remaining can determine whether corrective action is appropriate.

2. Variance Analysis Schedule performance measurements (SV, SPI) are used to assess the magnitude of variation to the original schedule baseline. The total float variance is also an essential planning component to evaluate project time performance. Important aspects of project schedule control include determining the cause and degree of variance relative to the schedule baseline and deciding whether corrective or preventive action is required.

3. Project management Software Project management software for scheduling provides the ability to track planned dates versus actual dates, and to forecast the effects of changes to the project schedule.

4. Resource Leveling Resource leveling is used to optimize the distribution of work among resources.

5. What-if Scenario Analysis What-if scenario analysis is used to review various scenarios to bring the schedule into alignment with the plan.

6. Adjusting Leads and Lags Adjusting leads and lags is used to find ways to bring project activities that are behind into alignment with plan.

7. Schedule Compression Schedule compression techniques are used to find ways to bring project activities that are behind into alignment with the plan.

8. Scheduling Tool Schedule data is updated and compiled into the schedule to reflect actual progress of the project and remaining work to be completed. The scheduling tool and the supporting schedule data are used in conjunction with manual methods or other project management software to perform schedule network analysis to generate an updated project schedule.


Control Schedule: outputs

1. Work Performance measurements The calculated SV and SPI values for WBS components, in particular the work packages and control accounts, are documented and communicated to stakeholders.

2. Organizational Process Assets Updates Organizational process assets that may be updated include but are not limited to:

• Causes of variances, • Corrective action chosen and the reasons, and • Other types of lessons learned from project schedule control.

3. Change Requests Schedule variance analysis, along with review of progress reports, results of performance measures, and modifications to the project schedule can result in change requests to the schedule baseline and/or to other components of the project management plan. Change requests are processed for review and disposition through the Perform Integrated Change Control process (4.5). Preventive actions may include recommended changes to reduce the probability of negative schedule variances.

4. Project management Plan Updates Elements of the project management plan that may be updated include but are not limited to:

o Schedule baseline. Changes to the schedule baseline are incorporated in response to approved change requests related to project scope changes, activity resources, or activity duration estimates.

o Schedule management plan. The schedule management plan may be updated to reflect a change in the way the schedule is managed.

o Cost baseline. The cost baseline may be updated to reflect changes caused by compression or crashing techniques.

5. Project Document Updates Project documents that may be updated include but are not limited to:

o Schedule Data. New project schedule network diagrams may be developed to display approved remaining durations and modifications to the work plan. In some cases, project schedule delays can be so severe that development of a new target schedule with forecasted start and finish dates is needed to provide realistic data for directing the work, and for measuring performance and progress.

o Project Schedule. An updated project schedule will be generated from the updated schedule data to reflect the schedule changes and manage the project.

6. Progress Curves (Updates). A progress curve update is any modification to progress information caused by a modification in the project schedule, WBS ،or both. Appropriate stakeholders must be notified as needed. Progress curves updates may or may not require adjustments to other aspects of the project plan.


More Tools Activity Weights Definition Activity weights definition is the evaluation of activity characteristics and attributes for the purpose of assessing the contribution of each particular project activity to the overall project progress or to the progress of a given phase or deliverable of the project.

Activity Weights Definition: Inputs 1. Work Breakdown Structure (WBS) and Dictionary

The WBS is the primary input to activity definition 2. Activity Attributes

In the context of the activity weights definition, activity attributes are those characteristics which are common for a group of activities. Durations, costs, labor hours, and quantities are examples of activity attributes. Other attributes include:

• Duration Estimates and the Basis of Estimates. These estimates show which characteristics of an activity drives its duration. That aspect should be taken into account when determining the activity weights

• Resource Requirements and Rates. Resource requirements and rates for each activity may be used in conjunction with duration estimates for determining the activity weights (detailed discussion of the resource requirements and rates).

Activity Weights Definition: Tools and Techniques 1. Expert Judgment

Specialists can determine which activity attribute should be used for determining activity weights for each level of the WBS. In the first levels of the WBS, the attribute is usually the deliverable cost. When the decomposition level is sufficient to identify another attribute that is common to all activities in that level, the attribute should be used. When the decomposition level reaches project activities, there is usually more than one common attribute and expert judgment is needed to determine which attribute to use.

2. Percentage Calculation Based on the attributes used to determine the weight of each project deliverable or activity, a summation of those attributes is made and transformed into a percentage.

Activity Weights Definition: Outputs 1. Relative Weights

Relative weights are percentage weights to the activities that are decomposed from a project. The relative weight of an activity represents its contribution to the project.

2. Absolute Weights Absolute weights are weights that are calculated by multiplying the relative weight of each deliverable to the total weight of the project. The absolute weight of an activity represents its contribution to the production of the overall project.

مفيدا لمشروع نموذج مرفق


Progress Curves Development Progress curves development is the creation of a progress baseline. This is accomplished in a similar manner to the way a cost baseline is created. Later for a more detailed discussion of cost baseline. Actual progress is then plotted against the baseline as the project progresses providing an ongoing trend line which can be very helpful in forecasting future progress.

Progress Curves Development: Inputs 1. Relative Weights 2. Absolute Weights 3. Project Schedule

The project schedule determines the start and finish dates for each project activity, and hence distributes its weights in time.

4. Weights Distribution Standard Curves Each activity weight is calculated based on a particular activity attribute, such as man-hours consumption, material, or cost applied. For example, the length of time for back filling an area is a function of the volume of soil deposited in that area; the soil deposition rate is determined by the equipment capabilities and is linearly distributed along the activity duration.

Progress Curves Development: Tools and Techniques 1. Mathematical Analysis

Mathematical analysis is used to calculate the weight distribution along the project duration. Each activity has its weight and it is utilized according to standard curves. Computing the weight completed for each activity in a work period gives the overall project progress for that work period. Repeating the analysis for all project work periods gives the overall project progress curve.

2. Project Management Software Project management software can be used to automate the process of performing the mathematical analysis.

Progress Curves Development: Outputs 1. Progress Curves

Progress curves are graphical representations of the progress of the project and can be represented as follows:

• Period or Cumulative. The reflecting period progress or cumulative progress of the project. • Early or Late. The activity dates that are used in the calculations which are based on early or late dates. • Overall or Partial. A progress description that is represented for the overall project or for particular WBS

deliverables. In engineering-procurement-construction (EPC) projects, progress curves are usually plotted for both the overall project and the E, P, and C phases.

2. Progress Curves Management Plan A progress curve management plan describes how progress will be measured and monitored for actual progress calculations. It may also describe how changes to the progress curves will be managed, but they usually are results of schedule changes. It may be formal or informal, highly detailed or broadly framed, based on the needs of the project.


Progress Monitoring Progress monitoring is the evaluation of the actual project progress compared to the baseline.

Progress Monitoring: Inputs 1. Progress Curves

Progress curves are used as a basis for comparison to the baseline 2. Work Results

The work performed at the point in time when progress information is taken. 3. .3 Schedule Monitoring

The actual start and finish dates for project activities are the basis for actual progress calculation.

Progress Monitoring: Tools and Techniques 1. Progress Curves Development Tools and Techniques

Progress curves development tools and techniques are discussed the above Section of this extension.

2. Progress Measurement Criteria Progress measurement criteria are methods for determining how much progress has been accomplished for an activity provided it is under progress in the data date. Some common methods are:

• 0% to 100%. The weight of an activity is included in progress calculations only when it is 100% completed. This applies to activities of short duration only (i.e., those of one- month duration or shorter).

• 20% to 80%. When the activity starts, 20% of its weight can be used for progress calculations. When it finishes, the remaining 80% of its weight is used. This convention has varying percentages, such as 30% to 70% or 50% to 50%.

• Percentage of the Activity Duration. The percentage of the activity weight to be considered is the same as the percentage calculated by dividing the duration from the activity start to the data date by its original duration and multiplying the result by 100.

• Percentage of Work and Remaining Duration. Determine and input the percentage of the work complete through observation and input the remaining duration of the activity by estimation. Doing both yields accurate representation of both cost and time, or resource and time needs based on the means of loading the schedule. Pre-established progress measurement criteria are used to avoid conflict among stakeholders when assessing project progress.

3. Progress Curve Analyses. Progress curve analysis is the evaluation of the actual progress compared to the baseline in order to take preventive action toward accomplishing the progress for those activities. The evaluation includes examination of the activities involved and their characteristics.

Progress Monitoring: Outputs Some of the following curves are used in conjunction with the earned value analysis.

1. Actual Progress The actual progress is the summation of weights, based on the pre-established progress measurement criteria, which is accomplished within a work period.

2. Progress Monitoring Curves The progress monitoring curves are the graphical representations of the actual progress achieved in each control period, usually compared to a progress baseline.

3. Schedule Updates A schedule update may be originated by an observation that progress targets are not being met on a consistent basis. The schedule update in this case will be a consequence of changes in the activity durations and basis of estimates

4. Corrective Actions Corrective action covers what is accomplished to align the expected progress performance with the project plan. Corrective action is usually taken on another aspect of the project and is then reflected in the enhanced progress accomplishment.

5. Lessons Learned The causes of variances, the reasoning behind the corrective action chosen, and other types of lessons learned from progress monitoring are documented, so that these form a part of the historical database for future projects of the performing organization.







Documents

Project Monitoring and Control(2)