SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

GORAN GAZIBARA

PROJEKT IZGRADNJE PROIZVODNOG POGONA PET AMBALAŽE

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

PROJEKT IZGRADNJE PROIZVODNOG POGONA PET AMBALAŽE

Kolegij: Projektni menadžment

Mentor: Prof. dr. sc. Zdravko Zekić

Student: Goran Gazibara

Smjer: Menadžment

JMBAG: 0081095598

Rijeka, rujan, 2013

SADRŽAJ:

1. UVOD .............................................................................................................................1

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja ..........................................................................1

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze. .............................................................................2

1.3. Svrha i cilj istraživanja .................................................................................................2

1.4. Znanstvene metode.......................................................................................................3

1.5. Struktura rada ...............................................................................................................3

2. ZNAČAJKE PROJEKTA I PROJEKTNOG MENADŽMENTA .....................................4

2.1. Pojam i glavne karakteristike projekta ..........................................................................4

2.1.1. Projekt kao ciljno usmjereni proces ....................................................................... .5

2.1.2. Projekt kao vremenski ograničeni proces ...............................................................7

2.1.3. Projekt kao proces stvaralaštva ..............................................................................7

2.1.4. Projekt kao multikulturalna poveznica ...................................................................7

2.1.5. Važnost i utjecaj kvalitete na projekt ......................................................................8

2.2. Diferenciranje projekata ............................................................................................. 10

2.3. Životni ciklus projekta................................................................................................ 13

2.4. Pojam i definiranje projektnog menadžmenta ............................................................. 15

2.4.1. Interesno-utjecajne skupine realizacije projekta ................................................... 17

2.4.2. Utjecaj interne okoline projektne realizacije ......................................................... 19

2.4.3. Utjecaji eksterne okoline realizacije projekta ....................................................... 20

3. PRIMARNI PROJEKTNI CILJEVI .............................................................................. 22

3.1. Upravljanje projektnim troškovima ............................................................................ 22

3.1.1. Financijski tok projekta ........................................................................................ 22

3.1.2. Ekonomski tok projekta ....................................................................................... 25

3.1.3. Metoda razdoblja povrata ukupnih ulaganja ......................................................... 27

3.1.4. Metoda sadašnje vrijednosti ulaganja ................................................................... 29

3.1.5. Metoda interne stope rentabilnosti........................................................................ 30

3.1.6. Analiza osjetljivosti ............................................................................................. 31

3.2. Upravljanje projektnim vremenom ............................................................................. 35

3.2.1. Gantogram ........................................................................................................... 36

3.2.2. Struktura raščlanjenih poslova ............................................................................. 37

3.3. Upravljanje projektnom kvalitetom ............................................................................ 38

3.4. Tehnološko – tehnički aspekti proizvodnje PET ambalaže .......................................... 40

3.4.1. Proizvodnja boca ................................................................................................. 41

3.4.2. Proizvodni program i kapacitet proizvodnje ......................................................... 42

3.5. Karakteristike tržišta PET ambalaže ........................................................................... 43

4. OPRAVDANOST ULAGANJA U PET AMBALAŽU .................................................... 46

5. ZAKLJUČAK .................................................................................................................. 48

LITERATURA ..................................................................................................................... 49

POPIS TABLICA ................................................................................................................. 51

POPIS GRAFIKONA ........................................................................................................... 51

POPIS SHEMA .................................................................................................................... 51

1

1. UVOD

Menadžment je univerzalan proces koji se odnosi na svaku ljudsku djelatnost, primjenjiv je u

svim granama gospodarstva i u svim poduzećima bez obzira na njihovu veličinu, strukturu i

razinu. Osigurava tzv. logističku podršku kako bi se stvorili uvjeti za efektivnu i efikasnu

upotrebu drugih u svrhu ostvarivanja ciljeva poduzeća što uvijek zahtjeva kolektivnu akciju

koja pretpostavlja menadžment. Ciljevi određuju svrhu, smjer i akcije menadžmenta, a

ostvarenost ciljeva ukazuje upravo na razinu uspješnosti menadžmenta.

Projektni menadžment omogućuje kontinuirano prilagođavanje tržištu u skladu s vizijom i

misijom organizacije. Organizacije koje rabe načela projektnog menadžmenta u stanju su ne

samo smanjiti troškove već i na najbolji mogući način reagirati na trendove i izazove tržišta

na kojem djeluju. U suvremenim okolnostima sve češćih kriza, projektni menadžment postaje

upravljačka tehnologija općeg menadžmenta kako na razini vladinog menadžmenta ili

međunarodnih zajednica tako i na razini običnog poduzeća. Nužno je realizacijom projekta

upravljati na efikasan način te pritom koristiti suvremene alate i tehnike. Prilikom izvođenja

projekta svi članovi trebaju imati na umu da je svaki projekt privremeni pothvat koji ima

svoja ograničenja te da je potrebno efikasno i efektivno upravljati kako bi se uspješno

realizirali projektni ciljevi. Izvođenjem projekata poduzeće jača svoje snage dok slabosti

svodi na najmanju moguću razinu, povećava fleksibilnost i adaptibilnost koji su temelj

uspješnog poslovanja poduzeća bez obzira da li se radi o projektima s izravnim ili neizravnim

ekonomskim učincima. Jedan od uvjeta učinkovitog i kvalitetnog upravljanja projektnom

realizacijom sustavom primarnih projektnih ciljeva je kontinuirano usavršavanje znanja i

vještina te ostalih sposobnosti voditelja projekta i njegovih sudionika.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Problem istraživanja predstavlja pitanje kako upravljati realizacijom primarnih projektnih

ciljeva na najučinkovitiji način i osigurati uvjete za što djelotvornije upravljanje projektom

izgradnje i opremanja proizvodnog prostora.

Predmet istraživanja ovog diplomskog rada su temeljne karakteristike svakog projekta,

pobliže definiranje funkcija, uloga i utjecaja sudionika projektne realizacije, stupanj

2

učinkovitosti upravljanja primarnim projektnim ciljevima i koristi za poduzeće realizacijom

ovog projekta.

Iz problema i predmeta istraživanja izvode se dva objekta istraživanja odnosno upravljanje

projektom izgradnje i opremanja proizvodnog prostora te utjecaj internih i eksternih

čimbenika okoline projektne realizacije na troškove, vrijeme i kvalitetu projekta.

Problem, predmet i objekt istraživanja su imali ključnu ulogu u postavljanju temeljnog

zadatka, odnosno radne hipoteze: definiranjem primarnih projektnih ciljeva te njihovim

upravljanjem, poduzeće je u stanju osigurati uvjete za nesmetanu realizaciju projektnih ciljeva

čime će se omogućiti rast i razvoj poduzeća u budućnosti i učvrstiti njegovu poziciju na

tržištu.

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze:

Postavljena radna hipoteza može se konkretizirati s više pomoćnih hipoteza:

P.H.1: Učinkovito upravljanje projektnom realizacijom rezultat je visokog stupnja

razvoja upravljanja projektnim sustavom a kontinuirano izvođenje projekata osnovica

za opstanak i razvoj poduzeća

P.H.2: Realizacijom projekta, omogućiti će se veća konkurentnost poduzeća te

povećati šanse za opstanak na tržištu i daljnje širenje poslovanja

P.H.3: Investitor je u stanju djelotvorno upravljati vremenom, troškovima i kvalitetom

izvedbe projekta te osigurati uvjete za nesmetanu realizaciju projekta.

1.3. Svrha i cilj istraživanja

U vezi s problemom i predmetom istraživanja te postavljenom hipotezom ovog diplomskog

rada, determinirani su svrha i ciljevi istraživanja: prikazati da je investitor učinkovitom

primjenom i razvojem projektnih sposobnosti voditelja projekta i članova projektnog tima

postigao realizaciju projekta u optimalnom vremenu, troškovima i kvaliteti.

3

1.4. Znanstvene metode

Pri izradi diplomskog rada korištene su metode deskripcije, metoda komparacije, metoda

apstrakcije i konkretizacije, induktivna i deduktivna metoda, statistička metoda i metoda

generalizacije.

1.5. Struktura rada

Rad je podijeljen u pet međusobno povezanih dijelova.

U prvom dijelu UVODU definiran je problem, predmet i objekt istraživanja, radna hipoteza i

pomoćne hipoteze, svrha i ciljevi istraživanja, znanstvene metode i obrazložena je struktura

rada.

U drugom dijelu rada, razjašnjava se pojam projekta i njegovih bitnih obilježja i temeljne

vrste projekta. Također se objašnjava razlika između menadžmenta i projektnog

menadžmenta.

U trećem dijelu prikazani su i analizirani podaci vezani uz projektne troškove, vrijeme i

kvalitetu projekta. U dijelu projektnih troškova, prikazani su ekonomski i financijski tok

projekta, analiza rentabilnosti i povrata uloženih sredstava te analiza osjetljivosti projekta

uslijed pada prihoda i povećanja troškova za 3 %. U dijelu koji se bavi projektnim vremenom

prikazana je struktura raščlanjenih poslova i gantogram kao alati za efikasno upravljanje

projektnim vremenom i jasno definiranim poslovima. U dijelu projektne kvalitete navode se

osnovna pravila za uspješno upravljanje kvalitetom projekta te su prikazane su norme i

standardi koje moraju poštivati sudionici projektne realizacije kako bi se postigli ciljevi

definirani projektom. Također su definirani tehničko - tehnološki uvjeti proizvodnje te analiza

tržišta PET ambalaže.

U četvrtom perspektivnom dijelu, dano je mišljene o uspješnosti projekta i njegovog značaja

za investitora i društvenu zajednicu

U ZAKLJUČKU dana je sinteza rezultata istraživanja kojima je dokazana prethodno iznesena

radna hipoteza.

4

2. ZNAČAJKE PROJEKTA I PROJEKTNOG MENADŽMENTA

Tvrtke kao i organizacije izvode projekte u svrhu postizanja razvojnih, strateških i drugih

poslovnih ciljeva. Projekti se javljaju prilikom osnivanja poduzeća, razvoja određenog

proizvoda, osvajanja novih tržišta te prilikom likvidacije poduzeća. U današnjem okruženju

kojeg karakteriziraju konstantne promjene potaknute ubrzanim znanstveno-tehnološkim

razvojem, javlja se sve veća potreba za projektima kao modelima upravljanja razvojnim

promjenama. Kako bi poduzeće ostalo konkurentno, ono se ne može više oslanjati na lokaciju,

tehnološku izvedbu i učinkovitu organizacijsku strukturu, već se mora okrenuti stvaranju

novih vrijednosti pomoću projekata. Također u obzir mora uzeti i čovjeka kojeg se više ne

može smatrati samo čimbenikom proizvodnje već jednim od glavnih faktora za postizanje

uspjeha poduzeća. Efikasnom kombinacijom ideja i sposobnosti zaposlenika zajedno s

projektnim ciljevima, poduzeće može osigurati svoj položaj na sve zahtjevnijem tržištu.

2.1. Pojam i glavne karakteristike projekta

Sam izraz projekt, dolazi od latinske riječi projectum, izvedene iz riječi projicire, što znači

baciti nešto naprijed, pri čemu prefiks pro označava nešto što prethodi akciji, a jacere

označava baciti (Omazić i Baljkas, 2007.).

Projekti su jednokratni ciljno usmjereni i vremenski ograničeni procesi inoviranja i razvoja,

nakon čijeg završetka kontinuirani procesi neodređeno vrijeme eksploatiraju projektno

razvijene proizvode ili usluge (Zekić, 2010.).

Definicije projekta se mogu podijeliti na one koje projekt određuju kao vremenski i ciljno

usmjeren proces i one koje stavljaju naglasak na ulogu projekta. Među brojnim definicijama

susreću se međunarodne, ustaljene ili dogovorene definicije te one koje postavlja struka u

stručnoj literaturi vezanoj uz projekte, projektni menadžment, znanstveno – istraživačke

djelatnosti, investiranje itd.

5

Neke definicije projekata (Hauc, 2007.) :

Opći rječnici i leksikoni određuju projekt kao zamisao, koncepciju, nacrt, pogotovo

stambeni ili građevinski,

Projekt može biti svaki sklop aktivnosti i zadataka koji ima određeni konačni cilj –

određen je konkretnim značajkama, ima rokovima definirani početak i kraj,

ograničene financijske izvore a za izvedbu treba različite resurse. (Kerzner, 1992.)

Opće prihvaćenu definiciju projekta navodi vodeća svjetska organizacija za

standardizaciju primjene projektnog menadžmenta, Project Management Institue

(PMI), koja percipira projekt kao privremeno nastojanje da se stvori jedinstven

proizvod ili usluga. Privremen znači kako je svaki projekt definiran svojim početkom i

završetkom a jedinstven znači kako je proizvod ili usluga na neki način različit od

sličnih proizvoda i usluga izvedenih do sada.

Pritom je potrebno naglasiti razliku između projektnih i procesnih aktivnosti koje se javljaju u

poduzeću. Temeljna razlika je što su projektne aktivnost unaprijed definirane te je poznat

početak i kraj projektne realizacije. Procesne aktivnosti su svakodnevno obavljanje zadataka

koji su rutinski, te nemaju unaprijed određen kraj.

Osim privremenosti i jedinstvenosti projekta kao njegovih osnovnih obilježja, navodi se još

nekoliko ključnih značajki (Zekić, 2010.):

Jedinstvenost cilja,

Ograničenost vremena,

Kompleksnost transformacije,

Determiniranost resursa,

Inovativnost organizacije,

Rizičnost pothvata,

Strateški pomak.

2.1.1 Projekt kao ciljno usmjereni proces

Svakim projektom se nastoji ostvariti zacrtani rezultat u zadanim vremenskim i financijskim

okvirima te uz određenu razinu kvalitete i prihvatljiv rizik. Za to je potrebno osim glavnog

cilja i cijeli niz podciljeva. Pomoću ciljeva postavljaju se bitne aspekte projekta poput

6

kvalitete, vremena, sigurnosti, tehnologije i financija. Osim što se ciljevi međusobno mogu

podupirati ili biti neutralni, često se javlja da su međusobno suprostavljeni. Stoga je potrebno

pronaći kompromis kako bi se u zadanim financijskim i vremenskim okvirima projekt

uspješno realizirao. Također prilikom izvođenja projekta, potrebno je kontrolirati da li se

ciljevi ostvaruju onako kako je predviđeno na početku ili je došlo do odstupanja, pri čemu je

potrebno odrediti nove ciljeve a neke izostaviti.

S praktičnog stajališta projektni ciljevi mogu se razvrstati na (Hauc, 2007.):

Ciljeve rezultata, koji se usredotočuju uglavnom na predmet projekta, npr. Kemijska

postrojenja, nova tržišta, funkcije programske opreme, itd.

Ciljeve toka, koji se usredotočuju na odvijanje odnosno izvođenje projekta, na

primjer poštovanje termina i rokova, izradu, uključivanje dugoročnih dobavljača.

Ciljeve uporabljivosti, koji se odnose na kasnije učinke projekta na primjer

zadovoljstvo korisnika.

Investicijski projekt izgradnje proizvodnog pogona PET ambalaže predstavlja strateški

projekt, čijom realizacijom će se osigurati uvjeti stabilnijeg rasta i razvoja društva. Osnovni

razlozi ulaganja su povećanje proizvodnje PET ambalaže radi prodaje na domaćem i stranom

tržištu, uslijed sve veće potražnje za PET proizvodima.

Kako bi se osigurali uvjeti stabilnog rasta i razvoja, poduzeće „Polymer“ planira izgraditi i

opremiti proizvodni objekt površine 1500 m2 u poduzetničkoj zoni, čime će se omogućiti rast

poslovnih aktivnosti i povećanje broja zaposlenih. Ukupna ulaganja u projekt iznose

6.605.000,00 kn, od čega se iz vlastitih izvora ulaže približno 20 % dok se ostatak sredstava

prikupilo putem kredita.

Polimerni materijali unazad pedesetak godina sve više zamjenjuju prirodne materijale u

različitim područjima proizvodnje i prometa. U takve materijale se mogu ubrojiti i posebni

tipovi polietilentereftalata, koji zbog svojih karakteristika posebno široku primjenu nalaze u

prehrambenoj industriji. Upravo zbog brojnih prednosti ovog materijala, čine ga materijalom

modernog društva s trendom sve veće i raznolikije uporabe, što samo po sebi opravdava

razmišljanje o proizvodnji različitih proizvoda na temelju tog materijala.

7

2.1.2. Projekt kao vremenski ograničeni proces

Temeljno obilježje projekta je njegova vremenska ograničenost, što istodobno ne znači da je

kratkotrajan pošto određeni projekti mogu trajati i nekoliko godina. Njegova vremenska

ograničenost se odnosi na to da projekt kao i projektni cilj moraju imati rok završetka. Po

završetku cilja, projekt se završava dok se rezultati projekta nastavljaju eksploatirati te nemaju

određeni vremenski period.

Rokovi realizacije projekta mogu se odrediti na dva načina (Zekić, 2010):

Progresivnom metodom – tako da se izračuna trajanje pojedinih aktivnosti od početka

do kraja projektne realizacije, pa izračunati rok uskladi sa strateškim i drugim

zahtjevima.

Regresivnom metodom – tako da se najprije odredi rok završetka projekta sukladno

strateškim i drugim zahtjevima, a onda projektne aktivnosti planiraju u zadatim

vremenskim okvirima

2.1.3. Projekt kao proces stvaralaštva

Realizacijom projekta nastaje novi proizvod ili usluga, nešto što do sada nije postojalo.

Najviše koristi od realizacije projekta ima njegov tvorac, koji očekuje određenu korist, dok

manji dio imaju organizacije čije se poslovanje temelji na realizaciji projekata. Stvaralaštvo je

bitan element svakog projekta, jer se na taj način prikazuje inventivnost i talent sudionika

projekta, odnosno sposobnosti poduzeća da vlastitim resursima efikasno razvije novi proizvod

ili uslugu. Takav pogled na projekt je nužan jer se sve više traži brzo izvođenje projekata uz

visoku razinu stvaralaštva. Stvaralački procesi su sve više isprepleteni, a težište je na

namjenskoj uporabi projektnog istraživačkog postignuća. Jedan od glavnih uvjeta postizanja

visoke razine stvaralaštva prilikom razvoja projekta je visoka projektna kultura i inventivnost.

2.1.4. Projekt kao multikulturalna poveznica

Jedan od najvećih izazova koji se pojavio u procesu globalizacije je povezivanje različitih

kultura kroz poslovne pothvate u obliku međunarodnih projekata. Internacionalni projekti su

takvi koji se financiraju ili izvode u dvije ili više zemalja. Kako su to projekti u kojima dolazi

8

do susreta različitih kultura, velika je mogućnost nastanka konflikata koji mogu dovesti do

neuspjeha projekta. Upravo iz tog razloga se smatraju najvećim izazovom projektnog

menadžmenta. Razvoj raznih oblika povezivanja članova projektnih timova putem virtualnog

rada, nametnuo je multikulturalne projekte kao sveopći trend. Iz toga je moguće sagledati

osnovne prepreke u radu internacionalnog multikulturalnog projekta (Omazić i Baljkas, 2007.

p 42):

Same kulturološke razlike članova timova,

Razlike u sustavu vrijednosti,

Jezične razlike,

Sociološke,

Edukacijske,

Pravne,

Političke,

Vjerske,

Financijske,

Infrastrukturne.

Međutim, najveću razliku predstavlja pristup prema vremenu. Monokronijske kulture (SAD i

Europa) imaju koncept – vrijeme je novac. Za njih je vrijeme linearno te se stvari planiraju i

događaju jedna za drugom, pri čemu je precizan raspored ponašajni standard a točnost se

cijeni. Polikronijske kulture (Južna Amerika, Afrika i južna Europa) imaju koncept –

više/manje. Za njih se više stvari događa istodobno, prekidi i kašnjenja su uobičajeni, a

naglasak je na ljudima a ne na rasporedu (Omazić i Baljkas, 2007 p 42).

2.1.5.Važnost i utjecaj kvalitete na projekt

Pošto je projekt dio organizacijskog sustava, veliki naglasak se stavlja na kvalitetu kao

čimbenik organizacijskog uspjeha. Upravljanje projektnom kvalitetom obuhvaća procese

planiranja kvalitete, tj. identificiranje standarda kvalitete realizacije projekta i utvrđivanje

načina njihovog ostvarenja, osiguranja kvalitete, odnosno vrednovanje izvedbe projekta i

kontrole koja identificira i eliminira uzroke nezadovoljavajuće izvedbe planiranog projektnog

obuhvata kako bi se optimalno zadovoljile projektne potrebe zbog kojih je projekt i pokrenut

(Zekić, 2010. p 162).

9

Potpuno upravljanje kvalitetom ili TQM je koncept koji se razvio proteklih 40 godina i to

prvenstveno zahvaljujući W. E. Demingu, J. Juranu, P. Crosbyju i M. Imaiju (Omazić i

Baljkas, 2007. p 36). Karakterizira ga usmjerenost na kupce, posvećenost kvaliteti,

kontinuirano unapređenje procesa te strategijska orijentacija.

Shema 1.: Dijagram tijeka procesa upravljanja kvalitetom (Zekić, 2010. p 163).

Nastaviti

NE

Izvor: : Zekić, Z 2010, Projektni menadžment: upravljanje razvojnim promjenama,

Ekonomski fakultet, Rijeka, str. 163

Dijagramom su prikazani prioriteti prevencije nad nadzorom, pošto je trošak izbjegavanja

pogrešaka uvijek manji od troškova njihovog saniranja. Provođenjem planiranih aktivnosti

projekta implementiranih u sustav osiguranja kvalitete rezultirati će projektnim proizvodom

koji će zadovoljavati kriterije kvalitete u okvirima planiranih vremena i troškova.

Konstantnim praćenjem aktivnosti upravljanja kvalitetom, stvaraju se uvjeti za kontinuirano

unapređivanje projektne kvalitete, odnosno sustava primarnih projektnih ciljeva. Upravljanje

projektnom kvalitetom je proces koji se provodi usporedno sa svim podsustavima projektnog

upravljanja te je bitno imati na umu činjenicu da se kvaliteta planira, a ne nadzire. Prema tipu

organizacije određuje se mora li standard kojim se kvaliteta definira biti obvezujući ili

preporučujući. U slučaju građevinskih projekata standardi su propisani zakonom i kao takvi se

moraju poštovati, što je slučaj i kod projekta izgradnje proizvodnog pogona „PET“ ambalaže,

dok se za projekte informatičkih tvrtki kvaliteta dogovara s klijentom stoga je definirana

kvaliteta preporučujuća. Ocjenu kvalitete projekta „PET“ ambalaže proveo je tim sastavljen

od predstavnika naručitelja koji posjeduju specijalistička znanja iz područja arhitekture,

građevine, strojarstva te voditelja projekta. Svaki od njih je nadzirao poslove u trenutku

izvođenja i ocjenjivao njihovu usklađenost s projektnom dokumentacijom.

Oblikovanje Pregled

Revizija

DA?

10

2.2. Diferenciranje projekata

Projekte je moguće diferencirati prema više kriterija. Razlikuju se s obzirom na okruženje,

ciljeve, ekonomsku efikasnost, kompleksnost, industrijsku granu u kojoj se izvode i slično.

Svaki projekt kao vremenski ograničen i jedinstven ciljni pothvat ima svoj konačni objektni i

namjenski cilj. Objektni cilj se postiže projektnom realizacijom kao pretpostavkom realizacije

konačnog namjenskog cilja koji se ostvaruje eksploatacijom objekta projekta.

Projekte je s obzirom na objekt i način određivanja cilja primjereno diferencirati kao (Zekić

2010, p 13):

Determinističke projekta

Stohastičke projekte

Deterministički projekti su oni za koje se može reći da će se s velikom vjerojatnošću ostvariti

svi podciljevi i glavni cilj prilikom njihovog pokretanja, osim ako se pritom ne pojave

nepredviđene poteškoće u samoj fazi izvođenja projekta, kao što su: manjak financijskih

sredstava, promjena strategije ili promjena namjene projekta. Za determinističke projekte je

karakteristično da se planiraju retrogradnom metodom. Prilikom pripreme projekta, odrede se

svi ciljevi te se izradi plan projekta, uzimajući u obzir da je izvedba projekta unaprijed

određena te da postoji velika vjerojatnost da će se projekt prema tim ciljevima i ostvariti. U

prvoj fazi pripreme projekta, postavlja se osnovna struktura namjenskih i glavnih objektnih

ciljeva projekta i to sa: tehničko-tehnološkog, ekonomskog, tržišnog, društveno-političkog,

ekološkog i organizacijskog aspekta. U sljedećim fazama se određuju objektni ciljevi i

izrađuje plan izvedbe projekta, koji se temelji na osnovnim namjenskim ciljevima. U fazi

izvođenja, projekt se izvodi prema predviđenom planu izvedbe u sklopu zadanih i možda

promijenjenih ciljeva koji su još u granici dopuštenog. Deterministički projekti se koriste

prilikom gradnje auto-cesta, hidroenergetskih objekata i tvornica pošto su rokovi izgradnje

jasno definirani.

Projekt izgradnje proizvodnog pogona, može se definirati kao deterministički projekt čijom

realizacijom tvrtka postiže izravne ekonomske učinke. Prije izgradnje, definiran je konačni

cilj koji se želi postići a to je izgradnje pogona za proizvodnju PET ambalaže i njegovo

opremanje. Budući da je prije pokretanja realizacije projekta definiran konačni cilj iz kojeg su

11

se kasnije regresivnom metodom izveli podciljevi i tehnologija realizacije, projekt kao takav

se razvrstava u determinirani projekt.

Projekti kod kojih nije moguće u potpunosti odrediti plan izvedbe jer postoji nizak stupanj

konkretizacije konačnog cilja, a čije ostvarenje usmjeravaju odlučujući događaji tijekom

realizacije projekta, nazivaju se stohastički projekti. Za stohastičke projekte je moguće reći da

se izvode bez znanja o mogućim rezultatima projekta. Općenito su ciljevi određeni izvjesnim

brojem različitih kriterija, koji su međusobno u prihvatljivom odnosu. Što je više kriterija, cilj

je konkretniji, međutim može doći i do situacije kada se ciljevi projekta ne mogu odrediti te

stoga nije moguće ostvariti točan plan izvođenja.

Ako bi se gledalo iz ekonomskih razloga, stohastičke projekte je teško pokrenuti ako nemaju

cilj ili ga je teško definirati. Pošto su istraživačke, inovacijske naravi postavljaju se u skladu

sa strategijom tvrtke vezano uz razvoj novih tehnologija, softwarea i slično.

Prva faza pokretanja stohastičkog projekta se temelji na određivanju namjene ili ulazne

strategije projekta, odnosno postavlja se namjenski konačni cilj koji je određen s malo

kriterija. U sljedećoj fazi dolazi do postavljanja plana projekta koji je izrađen na temelju

različitih predvidljivih budućih događaja. U fazi izvođenja se analiziraju odlučujući događaji

te se na temelju njih određuje daljnje izvođenje projekta. Pritom je moguća promjena plana

vezana uz prvotne ciljeve na temelju odlučujućih događaja.

Vođenje stohastičkih projekata se razlikuje od determiniranih po tome što se plan projekta

mora konstantno prilagođavati odlučujućim događajima. Na temelju tih događaja, stručni

menadžment ili voditelj projekta odlučuje o daljnjim smjernicama projekta. Stoga nije čudno

ako je voditelj projekta glavni konstruktor ili projektant uz kojeg je još i voditelj projekta

zadužen za praćenje izvedbe projekta u planiranim vremenskim i budžetskim okvirima te

ciljevima projekta.

S obzirom na namjenu i učinke, projekte je primjereno diferencirati kao (Zekić, 2010, p 14):

Projekte s izravnim ekonomski učincima

Projekte s neizravnim ekonomskim učincima

Za svaku realizaciju projekta potrebna su financijska sredstva koja se planiraju prije

realizacije i rezultat su strateških i projektnih odlučivanja. Projekti s izravnim ekonomskim

učincima su projekti koji osiguravaju povrat uloženih sredstava nakon realizacije projekta.

12

Razvijeni su sa svrhom ostvarivanja prihoda i dobiti, odnosno osiguravanje sredstava za

daljnji razvoj poduzeća. U realizaciji projekta s izravnim ekonomskim učincima, poduzeće

pokriva sve troškove istraživanja, razvoja prototipa, pripreme tehnologije, proizvodnje

pokusne serije i sve ostale rezultate projekta u što ulazi i početak proizvodnje i prodaje.

Proizvodnjom i prodajom započinje eksploatacija projektnog proizvoda, povrat financijskih

ulaganja i ostvarivanje dobiti. Sljedeći grafikon prikazuje ključne točke životnog ciklusa

projekta s izravnim ekonomskim učincima.

Grafikon 1: Životni ciklus proizvoda s neposrednim ekonomskim učincima

dobit

CN1 CN2 CN3

C0 t

TN1 TN2 TN3 TKE

Sp

t0 tv tp

TE

ulaganja

Izvor: Hauc, A 2007, Projektni menadžment i projektno poslovanje, M.E.P. Consult, Zagreb,

str. 87

Na grafikonu je vidljivo da u vremenu izvedbe projekta t0 do ostvarenja objektnih ciljeva C0 u

točki TN1, sve troškove vezne uz projekt Sp treba pokriti poduzeće. U svrhu postizanja

objektnog cilja, potrebno je realizirati projektni proizvod putem kojeg je moguće ostvariti

početak eksploatacije i postizanje ekonomskog namjenskog cilja CN1 odnosno stvaranje

13

prihoda. Komercijalizacijom proizvoda u vremenu tv nakon točke TN1 započinje vraćanje

uloženih sredstava do točke TN2 u kojoj je ostvaren povrat ulaganja i postignut drugi

namjenski cilj CN2. Ostvarivanje trećeg namjenskog cilja CN3 u vremenu tp osigurava sredstva

koja se mogu ulagati u nove projekte. Vrijeme eksploatacije Te završava u točki TKE. Ukoliko

poduzeće želi osigurati daljnje ostvarivanje prihoda i dobiti nakon završetka eksploatacije

projektnog proizvoda potrebna je realizacija novog projekta.

Od projekta s neposrednim financijskim učincima se ne očekuje da ostvare povrat financijskih

ulaganja i ostvarivanje dobiti. Primjer ovakvih projekata je uvođenje novog proizvoda, za koji

bi poduzeće trebalo osigurati financijska sredstva kako bi se mogla provesti istraživanja,

razvoj prototipa, pokretanje pokusne proizvodnje, promocija proizvoda, osposobljavanje

kadrova i slično. Do trenutka dok ne započne serijska proizvodnja proizvoda, poduzeće mora

pokrivati troškove razvoja proizvoda. Prodajom i proizvodnjom započinje proces povrata

uloženih financijskih sredstava i ostvarivanje dobiti, koju poduzeće može iskoristiti za

unapređenje proizvodnje, financiranje novih projekata ili zadržati za buduća ulaganja.

Projekti s neizravnim ekonomskim učincima su projekti od kojih se ne očekuje povrat

financijskih sredstava uloženih u njihovu realizaciju, već su namijenjeni poboljšanju

funkcioniranja sustava. Projekt se počinje izvoditi nakon pripreme pokretanja projekta na

temelju izrađenog i potvrđenog elaborata. Završetkom projekta započinje njegova

eksploatacija, koja ne osigurava povrat uloženih sredstava već se gledaju učinci koji su

postignuti prema projektnoj strategiji i namjenskim ciljevima. Pritom se očekivani učinci ne

mogu odmah očekivati, nego postupno kako prolazi vrijeme eksploatacije projekta, stoga je

potrebno organizirati kontrolu učinaka kako bi se pratili i u slučaju odstupanja, pokrenule

korektivne mjere. Projekti s neizravnim ekonomskim učincima su uglavnom projekti

kvalitete, podizanja organizacijske strukture, infrastrukturni projekti i slično.

2.3. Životni ciklus projekta

Projekt je događaj koji je vremenski ograničen te poput organskih sustava, stvari ili pojava

ima životni ciklus. Projekti se dijele u faze kako bi se uspješnije upravljalo njihovom

realizacijom, pri čemu treba paziti na razliku između životnog ciklusa projekta i

eksploatacijskog ciklusa proizvoda. Bitno je naglasiti kako je projektni ciklus lanac aktivnosti

koje se ne odvijaju linearno te između njih ne postoje razlike u važnosti pojedinog ciklusa.

14

Učinkovitost projekta ovisi o svakoj fazi koja se ne realizira pojedinačno već se javljaju

međusobna preklapanja između svake faze projekta.

Projektni procesi dijele se na procese projektnog menadžmenta, koji uključuje organiziranje i

vođenje aktivnosti projektne realizacije projektnog proizvoda i procese menadžmenta

projektom koji uključuje kreiranje sadržaja i namjene projektnog proizvoda (Zekić, 2010, str.

17).

Općenite faze životnog ciklusa kroz koje prolazi realizacija projekta mogu se sintetizirano

prikazati kao (Zekić, 2010, str. 17):

Iniciranje i aktiviranje realizacije projekta,

Planiranje i organizacija logistike projektne organizacije,

Organiziranje i vođenje projektne realizacije,

Evaluiranje i zaključivanje realizacije projekta.

Grafikon 2: Životni ciklus realizacije projekta

Projektni menadžment

Kontrolni procesi

iniciranje planiranje organiziranje i vođenje zaključno vrijeme

vrednovanje

Izvor: Zekić, Z 2010, Projektni menadžment: upravljanje razvojnim promjenama, Ekonomski

fakultet, Rijeka, str. 18

15

Životni ciklus projekta uključuje variranje ciklusa kroz vrijeme, što se može vidjeti na

grafikonu. Vidljivo je kako je razina aktivnosti u početnoj fazi relativno niska, te raste do

svog maksimuma u fazi organiziranja i vođenja, da bi nakon te faze počela polako padati.

Menadžment projekta je zadužen za strateško određivanje cilja projekta te njegovo iniciranje,

aktiviranje i vrednovanje namjenskog cilja projekta. Projektni menadžment osigurava

ostvarivanje objektnog cilja kroz planiranje, vođenje, organiziranje i fazno testiranje projektne

realizacije. Bez obzira na kompleksnost projekta i njegovo trajanje koje može biti nekoliko

dana ili godina, faze životnog ciklusa projekta su jednako važne i ne mogu se razlikovati što

se tiče projekta. Međutim, zbog konstantnih promjena kojima su izložena današnja poduzeća,

mogu se dogoditi određena odstupanja od postavljenih ciljeva. U tome slučaju, od menadžera

se zahtjeva fleksibilnost kako bi pronašao pristup koji će odgovarati novonastaloj situaciji.

2.4. Pojam i definiranje projektnog menadžmenta

Projektni menadžment podrazumijeva korištenje znanja, vještina, alata i tehnika vezanih uz

projektne aktivnosti kako bi se postigli ciljevi koji su postavljeni pred projekt od strane

interesno-utjecajnih skupina. Glavni cilj projektnog menadžmenta obuhvaća planiranje,

organiziranje, praćenje i kontrolu svih područja projekta te motiviranje sudionika procesa sa

svrhom postizanja ciljeva projekta u vremenskim i financijskim okvirima.

Samo upravljanje projektima je već prisutno stoljećima, međutim sustavan razvoj projektnog

upravljanja je započeo tek 50-ih godina prošlog stoljeća za potrebe vojne industrije.

Upravljanje projektima je prvotno razvijeno na temelju inženjerskih znanja, odnosno

tehničkih disciplina koje se s vremenom razvilo u multidisciplinirani pristup razvoja

projektnog menadžmenta. Posljednjih godina došlo je o naglog razvoja projektnog

menadžmenta pod utjecajem trendova kao što su (Omazić i Baljkas, 2007, str. 45):

Dostupnost tehnologije,

Utjecaj multinacionalnih korporacija,

Porast utjecaja strategije na projektni menadžment,

Dostupnost šireg obuhvata alata i tehnika projektnom menadžeru,

Prepoznavanje od strane vrhovnog menadžmenta,

Sve veći utjecaj kupaca,

16

Smanjenje životnog vijeka proizvoda.

Bitan utjecaj na uspješnost i djelovanje projektnog menadžmenta ima okolina, odnosno

stajališta interesno-utjecajnih skupina i vanjski socio-ekonomski utjecaji koji značajno

definiraju koncept i uspješnost menadžmenta.

Procesi projektnog menadžmenta uključuju organiziranje i vođenje projektne realizacije

projektnog rezultata. Područje odgovornosti projektnog menadžmenta je upravljanje

projektnom realizacijom do ostvarenja projektnog cilja u skladu sa zahtjevima menadžmenta

projekta. Time projektni menadžment, koji ima odgovornost efikasne realizacije projektnog

objekta čine operativnu razinu.

Za efikasnu realizaciju objektnog cilja koji je pretpostavka uspješnom ostvarenju namjenskog

cilja projekta potrebno je koordinirano djelovanje menadžmenta projekta i projektnog

menadžmenta. Kako bi se što bolje prikazala njihova isprepletenost i potreba za međusobnom

suradnjom, na sljedećoj shemi je prikazan njihov odnos.

Shema 2 : Odnos općeg i projektnog menadžmenta

Projektni menadžment

Opći

Procesi menadžment

Projekti

Izvor: Zekić, Z 2010, Projektni menadžment: upravljanje razvojnim promjenama, Ekonomski

fakultet, Rijeka, str. 30

17

Iz prikaza se može vidjeti odnos između općeg i projektnog menadžmenta. Aktivnosti

potrebne za realizaciju projekta su prikazane okomitim strelicama za koje je odgovoran

projektni menadžment. Projektne aktivnosti su unaprijed određene i imaju jasno definiran

početak i kraj. Nakon što se ostvari objektni cilj projekta, potrebno je započeti s realizacijom

namjenskih ciljeva. Oni se ostvaruju realizacijom ili komercijalizacijom projektnog proizvoda

ili usluge kontinuiranim procesima u vrijeme njihove eksploatacije.

Vodoravno postavljene strelice se odnose na kontinuirane procese za koje je zadužen opći

menadžment. To su svakodnevni, rutinirani procesi tijekom kojih se organizacijski inputi

pretvaraju u određene outpute. Njihov je značaj u tome da osiguravaju stabilno i efikasno

poslovanje organizacije dok je upravljanje razvojnim jednokratnim promjenama neophodno

za efektivno poslovanje, odnosno za održivost i razvoj konkurentnosti.

2.4.1. Interesno-utjecajne skupine realizacije projekta

Interesno-utjecajne skupine projekta su osobe ili organizacije koje su aktivno uključene ili

imaju utjecaj, bilo pozitivan ili negativan, na obavljanje projektnih aktivnosti i konačni

rezultat projekta. To su sve osobe ili interesne grupe koje imaju neko očekivanje od projekta,

čija realizacija utječe na njihove interese i koji stoga polažu pravo na njegovu realizaciju

(Zekić, 2010, str. 51). Projektni menadžment je prisiljen od samog početka realizacije

projekta prepoznati ciljeve svih interesno-utjecajnih skupina kako bi uspješnim balansiranjem

stvorio pogodno okruženje potrebno za uspješnu realizaciju primarnih projektnih ciljeva.

Menadžment koji na vrijeme i u pravom obliku prepozna interesne sfere i radi na

minimalizaciji njihova utjecaja održavajući dobre odnose, često su znatno uspješniji u

realizaciji nego oni koji djeluju reaktivno, pri čemu dolazi do sukoba i javljaju se prepreke

uspješnom ostvarivanju objektnih i namjenskih ciljeva projekta. Proces identifikacije ključnih

ljudi za uspjeh projekta počinje onog trenutka kada se rađa ideja i traje tijekom cijelog

životnog vijeka projekta.

Glavni interesno-utjecajni sudionici realizacije svakog projekta jesu (Zekić, 2010, str. 51):

Projektni menadžment – osobe odgovorne za djelotvorno upravljanje projektnom

realizacijom,

Projektni klijenti – pojedinci ili organizacije za koje se realizira projektni proizvod,

Projektni izvođač – organizacija koja izvodi projekt,

18

Projektni sponzor – osoba ili organizacija koja omogućuje izvođenje projekta

(investitor, menadžment projekta…) osiguravajući financijsku i drugu podršku

realizaciji projektnog proizvoda.

Osim glavnih interesno-utjecajnih skupina, na ostvarivanje projekta utječu interesi, očekivanja

i akcije drugih zainteresiranih strana:

Dobavljači materijalnih resursa projektne realizacije,

Banke, kao logističari financijskih resursa projektne realizacije,

Lobisti, koji pomažu ili otežavaju realizaciju projekta,

Mediji, koji kreiraju okruženje pogodnije ili nepogodnije za projektnu realizaciju,

Organi lokalne i državne vlasti te druge interesno-utjecajne skupine.

Međusobna ovisnost svih sudionika u projektnom sustavu značajna je za uspješno ostvarenje

projektnog rezultata i njegovu eksploataciju. Formulacija liste interesno – utjecajnih skupina

projekta uvelike olakšava izvođenje projekta kao i procjena njihovih interesa i motiva

djelovanja vezanih za projekt. Omogućuje fokusiranje na najkritičnije grupe i reduciranje

osjetljivosti projekta u slučaju pojave neočekivanih događaja. Pri izradi liste interesnih

skupina koristi se brainstorming, sinektika i druge slične tehnike. Kao dodatna pomoć koriste

se komunikacijske karte prilikom upravljanja odnosima između interesno – utjecajnih skupina

i projekta. Također se često javljaju i tablice interesnih grupa ili pojedinaca u kojima se

evidentiraju njihovi ciljevi, prethodne reakcije, očekivanja kao i buduće ideje zainteresiranih

strana i pojedinaca.

Prema prethodno navedenim sudionicima realizacije, moguće je definirati interesno –

utjecajne skupine projekta PET ambalaže:

Projektni sponzor – POLYMER d.o.o.,

Projektni menadžer – direktor POLYMER - a d.o.o.,

Projektni izvođač – KAPITEL d.o.o.,

Izvođač radova – KAPITEL d.o.o.

Ostali sudionici interesno – utjecajnih skupina realizacije projekta:

Dobavljači – dobavljači opreme za poduzeće

Lokalna samouprava i uprava – općina, grad, županija

Javnost – stanovnici područja u kojem se izvodi projekt

19

Kupci – klijenti koji nabavljaju ambalažu od poduzeća

2.4.2. Utjecaj interne okoline projektne realizacije

Bitan utjecaj na sam koncept projektnog menadžmenta i na uspješnost projektne organizacije

imaju organizacijski sustavi. Pošto se projekt inicira i realizira u okviru postojeće

organizacije, samim time su određeni i čimbenici interne okoline projektne organizacije.

Samim time, da li se projekti izvode u projektno orijentiranim organizacijama, odnosno

organizacijama koje su razvile upravljanje pomoću projekata ili u organizacijama koje su

tradicionalno linijski organizirane, projektni menadžment može imati okolinu koja će

pozitivno ili negativno utjecati na projektnu realizaciju. Organizacijska struktura utječe na

resurse projekta i na sam položaj projektnog menadžmenta poduzeća. Ako je struktura

poduzeća projektno usmjerena time će biti uspješnije upravljanje projektnom realizacijom.

Suvremene organske strukture karakterizira niski stupanj složenosti te visok stupanj

participacije u odlučivanju, čime su fleksibilnije i prilagodljivije, odnosno pogodnije za

projektno upravljanje.

Projektna struktura je privremena, orijentirana na realizaciju projekta u okviru utroška resursa

i vremena realizacije. Cilj projektnog menadžmenta je ujediniti sve aktivnosti i resurse kako

bi se omogućila uspješna projektna realizacija. Projektni menadžment je najčešće koordinator

koji se bavi raspoređivanjem suradnika u funkcijskim organizacijskim jedinicama koje su

privremeno postavljene s ciljem rada na realizaciji projekta.

Matrična organizacijska struktura predstavlja razvijeni oblik projektnog menadžmenta, te ju

karakterizira istodobna realizacija većeg broja projekata, odnosno multiprojektno poslovanje.

Glavna uloga menadžmenta je vođenje transformacijskog procesa projektnih resursa i razvoj

organizacijske kulture sa svrhom poticanja na timski rad i stvaranje novih vrijednosti.

Organizacijska kultura je vrlo važan čimbenik djelotvornosti projektnog menadžmenta.

Ovisno o stupnju razvijenosti kulture, odnosno o stavovima, vjerovanjima i vrijednostima

koje dijele zaposlenici prilikom realizacije projekta u organizaciji, projektni menadžment

može mati pogodnije ili nepogodnije vođenje projektne realizacije. Projektni menadžment

mora također vladati upravljačkom tehnologijom vođenja projektne organizacije uz

istovremeno posjedovanje upravljačkog znanja i vještina općeg menadžmenta. Uspješno

vodstvo i efikasan menadžment, temelj su uspješne realizacije projekta. Temeljna uloga

20

projektnog menadžmenta u upravljanju procesima je vođenje koje je proces a ne hijerarhijski

položaj u organizacijskoj strukturi. Djelotvornim vođenjem, omogućava se ravnopravna

izmjena informacija svih sudionika te se ostvaruje sinergija osobnih, projektnih i poslovnih

ciljeva. U tome slučaju, svi problemi nastali tijekom realizacije, rješavaju se razmjenom

znanja i informacija svih članova projektnog tima s ciljem definiranja problema i donošenja

odluka o njihovom rješavanju. Diferenciranjem uzroka i simptoma dolazi se do definiranja

problema, a donošenje odluka uključuje analizu problema s ciljem pronalaženja rješenja koja

će eliminirati uzroke a ne samo simptome problema.

Projektni menadžment je često prisiljen donositi odluke na temelju nepotpunih informacija

uslijed vremenskog ograničenja i inovativnosti projektnih pothvata, čime dolazi do porasta

rizika i neizvjesnosti vezane uz uspješnu realizaciju projekta. U tim okolnostima dolazi do

izražaja iskustvo, znanje i sklonost riziku projektnog menadžmenta, te se donose najbolja

rješenja u datim okolnostima, imajuću na umu da su svi čimbenici interne okoline pod

utjecajem eksterne okoline realizacije projekta.

2.4.3. Utjecaji eksterne okoline realizacije projekta

Eksterna okolina se sastoji od čimbenika znanstveno-tehnološke, gospodarske, institucionalne

i socio-kulturne okoline, te je često ključna varijabla uspješnosti projektne realizacije.

Raspoloživo tehnološko znanje, mjere monetarne i fiskalne politike te dostupnost i cijena

potrebnih resursa utječu na projektno upravljanje kao i na uspješnost realizacije projekta.

Radna etika i lojalnost grupe rezultat su obrazovnog sustava, običaja i vjerovanja kao i

ponašanje eksternih interesno-utjecajnih skupina projekta. To su sve čimbenici nad kojima

projektni menadžment nema kontrolu i mora im se prilagoditi kako bi uspješno realizirao

projekt u skladu s njegovim ciljevima.

Elementi eksterne okoline koji utječu na projekt PET ambalaže:

Ekonomska dimenzija – povrat ulaganja i ostvarivanje profita projektnog sponzora,

Tehnološka – stupanj razvoja raspoložive tehnologije,

Političko – pravna – izdavanje potrebne dokumentacije projekta neophodne za početak

radova od strane državnih i lokalnih vlasti,

21

Socio – kulturna – mogućnosti novog zaposlenja i poslovanje na načelu održivog

razvoja.

Temeljna odgovornost menadžmenta i pokazatelji njegove uspješnosti predstavlja

zadovoljavanje očekivanja različitih interesno-utjecajnih skupina s ciljem postizanja

uravnoteženih sustava ciljeva na područjima ekonomske isplativosti, etičke odgovornosti i

ekološke osviještenosti. Ekonomičnost predstavlja primarni cilj operativnog menadžmenta,

radi čega se projekti i pokreću radi ostvarivanja izravnih ili neizravnih ekonomskih učinaka.

Socijalni efekti projekta su od iznimne važnosti u slabije razvijenim područjima kao i podrška

okoline koja može značajno olakšati posao projektnog menadžmenta i poboljšati realizaciju

projekta. Projektni menadžment mora balansirati između svih tih zahtjeva zainteresiranih

strana realizacije projekta kako bi ostvario primarne ciljeve, odnosno zadovoljio ili nadmašio

potrebe i očekivanja ključnih sudionika projektne realizacije (Zekić, 2010, str. 49).

22

3. PRIMARNI PROJEKTNI CILJEVI

Prilikom realizacije projekta, potrebno je voditi računa o tri najvažnija cilja: trošak, vrijeme i

kvaliteta izvedbe. Zanemarivanjem bilo koja od ta tri faktora dovesti će do odstupanja u

planiranim i ostvarenim veličinama prvotno zadanih i realiziranih parametara primarnih

projektnih ciljeva. U nastavku se definiraju projektni ciljevi i njihovo upravljanje: 1)

Upravljanje projektnim troškovima, 2) Upravljanje projektnim vremenom i 3) Upravljanje

projektnom kvalitetom.

3.1. Upravljanje projektnim troškovima

Upravljanje troškovima predstavlja jednu od bitnih stavki svakog projekta. Troškovima se

prikazuje napredovanje projekta, jesu li osigurana sredstva dostatna za njegovo izvršavanje te

jesu li projektu potrebni novi resursi. Upravljanje projektnim troškovima obuhvaća procese

planiranja i količine projektnih resursa za realizaciju projekta, procjene troškova resursa,

odnosno budžetiranje troškova i procese kontroliranja promjena budžeta kako bi se planirani

projektni obuhvat realizirao unutar odobrenog budžeta (Zekić, 2010. str. 160).

3.1.1 Financijski tok projekta

Financijski tok predstavlja izvor informacija vezanih za ocjenu financiranja i likvidnosti

projekta. Primici u financijskom predstavljaju informacije o raspoloživim financijskim

sredstvima a izdaci o dospjelim obvezama. Banke kao izvori financijskih sredstava smatraju

izvješće financijskog toka najvažnijim elementom, budući da prikazuje sposobnost investitora

za uredno vraćanje novčanih sredstava.

U sljedećoj tablici prikazan je financijski tok projekta izgradnje proizvodnog pogona PET

ambalaže u razdoblju od 11 godina. Neto primici financijskog toka upućuju na to da je projekt

likvidan. U razdoblju izvedbe neto primici su jednaki nuli, dok se u razdoblju poslovanja

redovito javljaju slobodna novčana sredstva, nakon podmirenja svih obaveza.

23

Temeljem veličina neto primitaka iz financijskog toka navedenog u sljedećoj tablici, vidljivo

je da je u svim godinama svoga vijeka investicijski projekt likvidan. Tijekom godina

poslovanja uspijeva svojim ukupnim prihodima namiriti sve svoje obveze prema

dobavljačima, djelatnicima, državi i kreditorima.

24

Tablica 1: Financijski tok projekta

Izvor: Investicijska studija

Opis Godine vijeka projekta 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

1.PRIMICI 22.929.472 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 32.679.655 1.1 Ukupni prihod 15.872.723 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 1.2 Izvori financiranja 6.605.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.2.1 Kredit banke 5.400.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.2.2 Vlastita sredstva 1.205.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.3 Ostatak vrijednosti 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.269.655 1.3.1 Dugotrajna imovina 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.269.655 2.IZDACI 14.863.940 28.750.439 28.718.880 28.704.051 28.740.996 28.748.292 28.750.218 28.755.420 28.763.010 28.771.094 28.799.707 2.1 Investicijska ulaganja 6.605.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.1.1 Dugotrajna imovina 6.605.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.2 Materijalni troškovi 7.148.033 21.444.100 21.444.100 21.444.100 21.444.100 21.444.100 21.444.100 21.444.100 21.444.100 21.444.100 21.444.100 2.3 Troškovi usluga 298.115 894.345 894.345 894.345 894.345 894.345 894.345 894.345 894.345 894.345 894.345 2.4 Plaće 700.131 2.100.395 2.100.395 2.100.395 2.100.395 2.100.395 2.100.395 2.100.395 2.100.395 2.100.395 2.100.395 2.5 Ostali rashodi 451.749 993.860 993.860 993.860 993.860 993.860 993.860 993.860 993.860 993.860 993.860 2.6 Porez na dobit 112.661 173.438 184.346 190.751 227.696 229.173 234.992 242.120 249.710 257.794 266.404 2.7 Obveze prema izvorima finan. 0 733.520 733.520 733.520 733.520 733.520 733.520 733.520 733.520 733.520 733.520 3. NETO PRIMICI 1.008.783 700.873 659.561 691.120 705.949 672.312 661.708 654.580 646.990 638.906 3.899.948 4. KUMUL NETO PRIM 1.008.783 1.709.656 2.369.217 3.060.337 3.766.286 4.435.290 5.096.998 5.751.578 6.398.568 7.037.474 10.937.422

25

3.1.2 Ekonomski tok projekta

Izvor financiranja za dinamičku ocjenu rentabilnosti projekta jest ekonomski tok projekta,

izvještaj koji prikazuje poslovne događaje od utjecaja kretanja ekonomskog potencijala

projekta. Ekonomski tok projekta za razliku od financijskog toka u primitke ne uključuje

izvore financiranja, kao ni obveze otplate kredita i dividende vlasnicima u izdatke. U

ekonomskom toku u razdoblju realizacije projekta neto primici su negativni i pokazuju

vrijednost ulaganja, dok u vremenu eksploatacije pokazuju dinamiku povrata ulaganja (Zekić,

2010. str. 108).

U sljedećoj tablici je prikazan ekonomski tok projekta. Sve financijske veličine ekonomskog

toka su proračunate na temelju tržišnih stalnih cijena. Pretpostavljeno je da se reprodukcijski

ciklus odvija bez smetnji, što znači da je sve ono što je fakturirano i naplaćeno. Sve

financijske veličine u ekonomskom toku su iznosi novca koji se primaju za prodane proizvode

ili izdaju za kupovinu materijala i usluga te plaćanje obaveza. Ostatak vrijednosti projekta

čine ostatak vrijednosti osnovnih sredstava, kao knjigovodstveno neotpisana vrijednost

osnovnih sredstava. U okviru izdataka, navode se po godinama vijeka projekta investicije u

osnovna sredstva te svi oni izdaci, koji čine elemente računa dobiti i gubitka osim

amortizacije.

Iz tablice je vidljivo da se su u prvoj godini vijeka projekta s gledišta pothvata pojavljuje

negativni neto primitak. To je rezultat specifičnog trenutka investiranja, kada se smanjuje

ekonomski potencijal investitora, da bi se u idućim godinama vijeka projekta taj negativni

primitak pokrio pozitivnim iznosima neto primitka. Iznos ostatka vrijednosti projekta se

upisuje u zadnjoj godini vijeka projekta.

26

Tablica 2: Ekonomski tok projekta

Izvor: Investicijska studija

Opis 0 godina

Godine vijeka projekta 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 1.PRIMICI 0 15.872.723 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 32.679.655 1.1 Ukupni prihod 0 15.872.723 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 29.410.000 1.2 Ostatak vrijednosti 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.269.655 1.2.1 Dugotrajna imovina

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.269.655

2.IZDACI 6.605.000 14.457.484 28.016.919 27.985.360 27.970.531 28.007.476 28.014.772 28.016.698 28.021.900 28.029.490 28.037.574 28.066.187 2.1 Investicijska ulaganja

6.605.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2.1.1 Dugotrajna imovina

6.605.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2.2 Materijalni troškovi

0 7.148.033 21.444.100 21.444.100 21.444.100 21.444.100 21.444.100 21.444.100 21.444.100 21.444.100 21.444.100 21.444.100

2.3 Troškovi usluga 0 298.115 894.345 894.345 894.345 894.345 894.345 894.345 894.345 894.345 894.345 894.345 2.4 Plaće 0 700.131 2.100.395 2.100.395 2.100.395 2.100.395 2.100.395 2.100.395 2.100.395 2.100.395 2.100.395 2.100.395 2.5 Ostali rashodi 0 451.749 993.860 993.860 993.860 993.860 993.860 993.860 993.860 993.860 993.860 993.860 2.6 Porez na dobit 0 112.661 173.438 184.346 190.751 227.696 229.173 234.992 242.120 249.710 257.794 266.404 3. NETO PRIMICI -6.605.000 1.415.239 1.393.081 1.424.640 1.439.469 1.402.524 1.395.228 1.393.302 1.388.100 1.380.510 1.372.426 4.633.471 4. KUMULATIV NETO PRIMITAKA

-6.605.000 -5.189.761 -3.691.667 -2.234.885 -789.011 650.458 2.052.982 3.448.210 4.836.310 6.216.820 7.589.246 12.222.717

27

3.1.3. Metoda razdoblja povrata ukupnih ulaganja

Ovom metodom se mjeri vrijeme potrebno za povrat ukupno uloženih sredstava. To je

vrijeme potrebno da se sakupi toliko akumulacije koliko je vrijednost ukupno uloženih

sredstava. Razdoblje povrata se izračunava tako da se neto primici ekonomskog toka koji se

odnose samo na projekt, diskontiraju uobičajenom diskontnom stopom, uzima se vrijednost

od 6,5 % godišnje, kako bi se odredilo razdoblje povrata ukupno uloženih sredstava.

Na temelju podataka iz stupca „Nepokriveni dio ulaganja“ moguće je iščitati godinu u kojoj je

nepokriveni dio investicije prvi puta pozitivan. To ujedno predstavlja godinu povrata

investicijskog ulaganja te se može zaključiti da se ukupno uložena sredstva u ovom projektu

vraćaju nominalno u sedmoj, a diskontirano u devetoj godini vijeka projekta.

28

Tablica 3: Izračun povrata ukupno uloženih sredstava

Izvor: Investicijska studija

Godine Investicijska ulaganja Iznos akumulacije Nepokriveni dio ulaganja

Diskontni koeficijent 6.5 %

Diskontirana vrijednost

Godišnje Ukupno Godišnje Ukupno Tekuća godina Kumulativ 0 -6.605.000 -6.605.000 -6.605.000 1 -6.605.000

2012 1.167.615 1.167.615 -5.437.385 0,939 1.096.352 -5.508.648 2013 1.143.751 2.311.366 -4.293.634 0,8817 1.008.399 -4.500.249 2014 975.189 3.286.555 -3.318.445 0,8278 807.309 -3.692.940 2015 969.648 4.256.203 -2.348.797 0,7773 753.730 -2.939.210 2016 963.748 5.219.951 -1.385.049 0,7299 703.421 -2.235.789 2017 927.664 6.147.615 -457.385 0,6853 635.760 -1.600.029 2018 920.972 7.068.587 463.587 0,6435 592.651 -1.007.378 2019 913.844 7.982.431 1.377.431 0,6042 552.173 -455.205 2020 906.254 8.888.685 2.283.685 0,5674 514.166 58.961 2021 898.170 9.786.855 3.181.855 0,5327 478.479 537.440 2022 3.779.560 13.566.415 6.961.415 0,5002 1.890.582 2.428.022

29

3.1.4 Metoda sadašnje vrijednosti ulaganja

Metodom sadašnje vrijednosti ulaganja ocjenjuje se ekonomska prihvatljivost ukupnih

ulaganja prema veličini svih neto primitaka ekonomskog toka projekta, svedenih na vrijednost

u trenutku ulaganja. Projekt je prihvatljiv ako je njegova neto sadašnja vrijednost pozitivna, a

neprihvatljiv ako je negativna.

Kako je neto sadašnja vrijednost veća od 0 i iznosi 2.428.022 kn ili 36,76 % ukupnih

ulaganja, to je dokaz da je s tog stajališta ova investicija opravdana. Relativna sadašnja

vrijednost pokazuje da bi se po jedinici uloženih sredstava ostvarilo 0,37 jedinica

akumulacije. To znači da će na kraju projekta za daljnje ulaganje biti na raspolaganju

akumulacija od 36,76 % početnih investicijskih ulaganja, po sadašnjoj vrijednosti.

Tablica 4: Izračun neto i relativne neto sadašnje vrijednosti projekta

Godine vijeka projekta

Nominalni neto primici Diskontni koeficijent 6.5 % Diskontirani neto primici

0 -6.605.000 1 -6.605.000

2012 1.167.615 0,939 1.096.352 2013 1.143.751 0,8817 1.008.399 2014 975.189 0,8278 807.309 2015 969.648 0,7773 753.730 2016 963.748 0,7299 703.421 2017 927.664 0,6853 635.760 2018 920.972 0,6435 592.651 2019 913.844 0,6042 552.173 2020 906.254 0,5674 514.166 2021 898.170 0,5327 478.479 2022 3.779.560 0,5002 1.890.582

Ukupno 6.961.415 2.428.022 A Investicijska ulaganja 6.605.000 B Sadašnja vrijednost projekta 2.428.022 C Relativno vrijednost (B/A) 0,3676

Izvor: Investicijska studija

30

3.1.5 Metoda interne stope rentabilnosti

Metoda interne stope rentabilnosti svodi se na izračun interne diskontne stope, uz koje se

izjednačuju primici neto ekonomskog toka projekta i ukupnog ulaganja u projektu, u vijeku

projekta. Pokazuje prosječnu godišnju stopu prinosa na uloženi kapital i osnovica je za

ugovaranje kamatne stope na kredite prilikom financiranja projekta. Pri izračunavanju interne

stope rentabilnosti koristi se iterativni postupak, grafički postupak te interpolacija. Proračun

interne stope rentabilnosti prikazan je u nastupnoj tablici.

Tablica 5: Izračun interne stope rentabilnosti

Godine vijeka projekta

Nominalni neto primici

Diskontni faktor Diskontirana vrijednost neto primitaka

Za stopu od 12 %

Za stopu od 13 %

Za stopu od 12 %

Za stopu od 13 %

0 -6.605.000 1 1 -6.605.000 -6.605.000 2012 1.167.615 0,8929 0,885 1.042.513 1.033.288 2013 1.143.751 0,7972 0,7831 911.791 895.725 2014 975.189 0,7118 0,6931 694.120 675.855 2015 969.648 0,6355 0,6133 616.229 594.703 2016 963.748 0,5674 0,5428 546.856 523.084 2017 927.664 0,5066 0,4803 469.983 445.574 2018 920.972 0,4523 0,4251 416.601 391.469 2019 913.844 0,4039 0,3762 369.086 343.751 2020 906.254 0,3606 0,3329 326.804 301.678 2021 898.170 0,322 0,2946 289.187 264.590 2022 3.779.560 0,2875 0,2607 1.086.533 985.322 Ukupno 6.961.415 164.705 -149.960

Izvor: Investicijska studija

U tablici su izračunate sadašnje vrijednosti neto primitaka ekonomskog toka uz različite

diskontne stope. Povećanjem diskontne stope sadašnje vrijednosti, neto primici se smanjuju,

dok su uz diskontnu stopu od 12 % pozitivni. Diskontna stopa, koja predstavlja internu stopu

rentabilnosti se nalazi između 12 % i 13%. Primjenom formule za interpolaciju, dobije se

vrijednost od 12,57 % što je zadovoljavajuće pošto je više od kamatne stope na kredit kojim

se predviđa financiranje ovog projekta, te ujedno znači da će investicija u ovom projektu

ostvarivati akumulaciju pod godišnjoj stopi od 12, 57 %.

31

3.1.6 Analiza osjetljivosti

Tijekom projektne realizacije, postoje brojni rizici koji mogu utjecati na negativan ishod

projekta. Takvi rizici mogu biti interni (ljudski, tehnološki, marketinški) ili eksterni

(monetarni, fiskalni, politički…). Identifikacija i procjena projektnih rizika, glavna su zadaća

projektnog menadžmenta, te ujedno i uvjet za uspješno vođenje realizacije primarnih

projektnih ciljeva. Razvijeni sustav participativog projektnog menadžmenta te organizacijsko

znanje, čine temelj za uspješno otkrivanje i procjenu rizika. Pritom su brojne metode i tehnike

za procjenu rizika i opravdanosti realizacije projekta samo pomoćni alati koji služe u

donošenju odluka strategijskog projektnog menadžmenta.

3.1.6.1 Scenarij smanjenja ukupnih prihoda projekta

U sljedećim tablicama prikazan je utjecaj smanjenja ukupnih prihoda projekta za 3 % na

povrat ukupnih ulaganja projekta, neto i relativne neto sadašnje vrijednosti i interne stope

rentabilnosti.

Tablica 6: Povrat ukupno uloženih sredstava

Godine Investicijska ulaganja Iznos akumulacije Nepokriveni dio ulaganja

Disk. koef. 6.5 %

Diskontirana vrijednost

Godišnje Ukupno Godišnje Ukupno Tekuća godina

Kumulativ

0 6.605.000 6.605.000 -6.605.000 1 -6.605.000 2012 918.135 918.135 -5.686.865 0,939 862.099 -5.742.901 2013 870.271 1.788.406 -4.816.594 0,8817 767.283 -4.975.618 2014 675.389 2.463.795 -4.141.205 0,8278 559.120 -4.416.498 2015 669.848 3.133.643 -3.471.357 0,7773 520.688 -3.895.810 2016 663.948 3.797.591 -2.807.409 0,7299 484.603 -3.411.207 2017 627.864 4.425.455 -2.179.545 0,6853 430.297 -2.980.910 2018 621.172 5.046.627 -1.558.373 0,6435 399.728 -2.581.182 2019 614.044 5.660.671 -944.329 0,6042 371.025 -2.210.157 2020 606.454 6.267.125 -337.875 0,5674 344.074 -1.866.083 2021 598.370 6.865.495 260.495 0,5327 318.767 -1.547.316 2022 3.479.760 10.345.255 3.740.255 0,5002 1.740.619 193.303

Izvor: Investicijska studija

32

Smanjenje ukupnih prihoda za 3 % rezultirati će dužim periodom povratom ulaganja u

projekt, umjesto u sedmoj godini, sredstva će se vratiti u desetoj godini vijeka projekta a

diskontiranom vrijednosti umjesto u devetoj tek u jedanaestoj godini projekta.

Tablica 7: Neto i relativna sadašnja vrijednost projekta

Godine vijeka projekta

Nominalni neto primici Diskontni faktor za stopu 6.5 %

Diskontirani neto primici

0 -6.605.000 1 -6.605.000 2012 918.135 0,939 862.099 2013 870.271 0,8817 767.283 2014 675.389 0,8278 559.120 2015 669.848 0,7773 520.688 2016 663.948 0,7299 484.603 2017 627.864 0,6853 430.297 2018 621.172 0,6435 399.728 2019 614.044 0,6042 371.025 2020 606.454 0,5674 344.074 2021 598.370 0,5327 318.767 2022 3.479.760 0,5002 1.740.619

Ukupno 3.740.255 193.301 A Investicijska ulaganja 6.605.000 B Sadašnja vrijednost projekta 193.301 C Relativno vrijednost (B/A) 0,0293

Izvor: Investicijska studija

Prema izračunu, neto sadašnja vrijednost projekta je i dalje pozitivna, međutim vidljiv je pad

vrijednosti projekta s 2.428.022 kn na samo 193.301 te pad relativne vrijednosti s 0,3676 na

0,0293 što znači da će se po jedinici uloženih sredstava uslijed pada prihoda za 3 % ostvariti

0,03 jedinice akumulacije.

33

Tablica 8: Interna stopa rentabilnosti

Godine Nominalni neto primici

Diskontni faktor Diskontirana vrijednost neto primitaka

Za stopu 6 % Za stopu 7 % Za stopu 6 % Za stopu 7 % 0 -6.605.000 1 1 -6.605.000 -6.605.000

2012 918.135 0,9434 0,9346 866.165 858.070 2013 870.271 0,89 0,8734 774.538 760.128 2014 675.389 0,8396 0,8163 567.070 551.319 2015 669.848 0,7921 0,7629 530.582 511.024 2016 663.948 0,7473 0,713 496.141 473.386 2017 627.864 0,705 0,6663 442.619 418.372 2018 621.172 0,6651 0,6227 413.115 386.836 2019 614.044 0,6274 0,582 385.959 357.379 2020 606.454 0,5919 0,5439 358.959 329.871 2021 598.370 0,5584 0,5083 334.127 304.181 2022 3.479.760 0,5268 0,4751 1.833.094 1.653.209

Ukupno 3.740.255 396.669 -1.226

Izvor: Investicijska studija

Interna stopa rentabilnosti iznosi 7 % te predstavlja pad u odnosu na stopu od 12,52 % u

uvjetima normalne prodajne cijene. Međutim ona je i dalje prihvatljiva jer se projekt

ukamaćuje po stopi većoj od prosječne kamatne stope te je pogodan za izvedbu.

3.1.6.2. Scenarij povećanja materijalnih troškova

U ovom dijelu je prikazan utjecaj povećanja materijalnih troškova projekta za 3 % na povrat

uloženih sredstava, neto i relativnu sadašnju vrijednost te internu stopu rentabilnosti.

Prema izračunu povrata ukupno uloženih sredstava projekta, koji je prikazan u sljedećoj

tablici, vrijeme povrata ukupnih ulaganje je u devetoj godini a diskontirano u jedanaestoj

godini vijeka projekta. To ujedno predstavlja produženje perioda povrata sredstava u odnosu

na prethodno obavljenu analizu u uvjetima kada su troškovi materijala nepromijenjeni.

34

Tablica 9: Povrat ukupno uloženih sredstava

Izvor: Investicijska studija

Tablica 10: Neto i relativna neto sadašnja vrijednost projekta

Godine Nominalni neto primici Diskontni faktor za stopu 6.5 % Diskontirani neto primici 0 -6.605.000 1 -6.605.000

2012 966.495 0,939 907.507 2013 922.327 0,8817 813.178 2014 731.517 0,8278 605.586 2015 725.976 0,7773 564.318 2016 720.076 0,7299 525.570 2017 683.992 0,6853 468.763 2018 677.300 0,6435 435.847 2019 670.172 0,6042 404.939 2020 662.582 0,5674 375.918 2021 654.498 0,5327 348.668 2022 3.535.888 0,5002 1.768.694

Ukupno 4.345.823 613.988 A Investicijska ulaganja 6.605.000 B Sadašnja vrijednost projekta 613.988 C Relativno vrijednost (B/A) 0,093

Izvor: Investicijska studija

Godine Investicijska ulaganja Iznos akumulacije Nepokriveni dio ulaganja

Disk. koef. 6.5 %

Diskontirana vrijednost

Godišnje Ukupno Godišnje Ukupno Tekuća godina

Kumulativ

0 6.605.000 6.605.000 -6.605.000 1 -6.605.000 2012 966.495 966.495 -5.638.505 0,939 907.507 -5.697.493 2013 922.327 1.888.822 -4.716.178 0,8817 813.178 -4.884.315 2014 731.517 2.620.339 -3.984.661 0,8278 605.586 -4.278.729 2015 725.976 3.346.315 -3.258.685 0,7773 564.318 -3.714.411 2016 720.076 4.066.391 -2.538.609 0,7299 525.570 -3.188.841 2017 683.992 4.750.383 -1.854.617 0,6853 468.763 -2.720.078 2018 677.300 5.427.683 -1.177.317 0,6435 435.847 -2.284.231 2019 670.172 6.097.855 -507.145 0,6042 404.939 -1.879.292 2020 662.582 6.760.437 155.437 0,5674 375.918 -1.503.374 2021 654.498 7.414.935 809.935 0,5327 348.668 -1.154.706 2022 3.535.888 10.950.823 4.345.823 0,5002 1.768.694 613.988

35

Uslijed porasta cijene materijalnih troškova od 3 % neto sadašnja vrijednost projekta je i dalje

pozitivna ali smanjena s 6.961.415 kn koja se očekuje u normalnim uvjetima na 4.345.823 kn

a diskontirana vrijednost s 2,426.022 kn na 613.988 kn. Relativna vrijednost projekta iznosi

0,093 što na jednu uloženu jedinicu predstavlja prihod od 0,093 jedinice.

Tablica 11: Interna stopa rentabilnosti

Godine vijeka projekta

Nominalni neto primici

Diskontni faktor Diskontirana vrijednost neto primitaka

Za stopu 8 % Za stopu 9 % Za stopu 8 % Za stopu 9 % 0 -6.605.000 1 1 -6.605.000 -6.605.000

2012 966.495 0,9259 0,9174 894.903 886.693 2013 922.327 0,8573 0,8417 790.747 776.304 2014 731.517 0,7938 0,7722 580.702 564.865 2015 725.976 0,735 0,7084 533.614 514.300 2016 720.076 0,6806 0,6499 490.072 468.000 2017 683.992 0,6302 0,5963 431.031 407.842 2018 677.300 0,5835 0,547 395.198 370.506 2019 670.172 0,5403 0,5019 362.073 336.337 2020 662.582 0,5002 0,4604 331.456 305.071 2021 654.498 0,4632 0,4224 303.159 276.467 2022 3.535.888 0,3875 0,3875 1.516.482 1.370.273

Ukupno 4.345.823 24.436 -328.342

Izvor: Investicijska studija

Interna stopa rentabilnosti je i dalje pozitivna i iznosi 8,07 % što je veće od prosječne kamatne

stope unatoč povećanju troškova od 3 %.

3.2. Upravljanje projektnim vremenom

Vrijeme postaje sve značajniji element poslovne uspješnosti i uvjet za povećanje i

zadržavanje konkurentnosti na sve zahtjevnijem tržištu. Završetak projekta u planiranom

vremenu jedan je od temeljnih kriterija uspješnosti projekta. Upravo zbog tog razloga bitna je

pažljiva, što točnija procjena potrebnog vremena pri planiranju, kontrola trajanja aktivnosti i

pravovremena reakcija u slučaju odstupanja od plana. Najvažniji dio upravljanja vremenom se

određuje planiranjem. Planiranje je jedan od instrumenata projektnog menadžmenta kojim se

određuju faze razvoja građevinskog projekta. Potreban je velik broj radnika različitih

kvalifikacija, opreme i strojeva koji su u potpunosti izloženi vanjskim utjecajima što može

36

utjecati na produljenje radova za nekoliko dana ili tjedana. Upravo je realizacija građevinskih

projekata izložena djelovanju predvidivih i nepredvidivih rizika. Kako bi se uspješno sastavio

plan izvedbe projekta, potrebno je na osnovu projektne dokumentacije, projekt podijeliti na

manje dijelove odnosno određene aktivnosti. Realizacija projekta izgradnje proizvodnog

pogona PET ambalaže vremenski je ograničena stoga je izvođenje aktivnosti prema rasporedu

i bez kašnjenja bitna stavka efikasne realizacije projekta.

3.2.1. Gantogram

Gantogram predstavlja stupčasti grafikon u kojem su smještene projektne aktivnosti prema

redoslijedu njihova odvijanja, dok je vrijeme realizacije prikazano stupcima s lijeva na desno.

Prednosti su mu jednostavnost i razumljivost te jednostavna izrada kod malog broja aktivnosti

i jednostavno prikazivanje završnosti. Nedostaci su da se tijekom izrade ne vodi računa o

resursima prilikom raspoređivanja aktivnosti te podaci dobiveni gantogramom nisu dovoljni

za kontrolu odvijanja projektnih aktivnosti. Također može postati nepregledan prilikom

prikaza projekta s velikim brojem aktivnosti.

Tablica 12: Gantogram

Izvor: Izrada autora

Gantogramom su prikazane faze u izvođenju radova na izgradnji proizvodnog pogona u

vremenu od 8 mjeseci. Početak aktivnosti je zakazan za veljaču 2012. prikupljanjem ponuda

izvođača radova. Nakon odabira izvođača, započinje se sa zemljanim radovima i pripremom

terena za montažu hale. Nakon završetka montaže hale, započinje unutarnje i vanjsko

Opis aktivnosti Mjeseci 2012. godine

II III IV V VI VII VIII IX

Prikupljanje ponuda za radove

Zemljani radovi

Montaža hale

Unutarnje i vanjsko uređenje

Završni radovi

Postavljanje opreme

Otvaranje objekta za rad

37

uređenje objekta koji predstavlja najduži period u trajanju od tri mjeseca. Usporedno sa

završetkom uređenja, kreće se sa završnim radovima i postavljanjem opreme, nakon čega je

objekt spreman za otvaranje tijekom devetog mjeseca.

3.2.2. Struktura raščlanjenih poslova

Strukturna raščlamba poslova (Work Breakdown Structure - WBS) je proizvodno orijentirano

stablo koje vodi identifikaciji aktivnosti, funkcija, zadaća, podzadaća, itd. koji se moraju

obaviti kako bi se izvršio zadani projekt. Njegova primarna funkcija je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti vođenja projekta (Omazić i Baljkas, 2005, p.205):

Potpuni uvid u širinu projekta;

Praćenje napretka projekta;

Procjenu troškova projekta;

Izgradnju projektnog tima.

Shema 3: Struktura raščlanjenih poslova

Izvor: Izrada autora

Izgradnja proizvodnog pogona

Izvođenje radova

Zemljani radovi

Montaža hale

Unutarnje i vanjsko uređenje

Završni radovi

Glavni projekt

Izrada glavnog projekta

Dobivanje lokacijske dozvole

Izrada izvedbenog

projekta

Pripremni radovi

Odabir izvođača

Sklapanje ugovora

Početak radova

Oprema

Linija za predoblike

Linija za puhanje boca

Laboratorijska oprema

Paletizator

38

Na shemi 4 je prikazana struktura raščlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi

projekt izgradnje proizvodnog pogona, koji se zatim dijeli na izvođenje radova, glavni

projekt, pripremne radove i opremu. Svaka od tih skupina se dalje dijeli na jednostavnije

zadatke radi lakšeg izvršavanja poslova i kontrole.

3.3. Upravljanje projektnom kvalitetom

Planiranjem kvalitete definiraju se standardi koji opisuju kvalitetu i bitni su za projekt te se

planiraju aktivnosti kojima će se ti standardi postići. Potrebno je definirati željenu kvalitetu

projekta koja se opisuje kao nešto što si organizacija koja je pokrenula projekt može priuštiti a

da se istovremeno zadovolje svi korisnici projekta. Da bi se moglo planirati potrebno je

proučiti svu dokumentaciju koja pruža osnovne informacije o projektu ali se isto tako mora

proučiti i tip organizacije za koju se radi projekt. Kako bi se postigla i održala željena

kvaliteta, tijekom cijelog projekta treba voditi računa o kvaliteti. To podrazumijeva da sve

osobe uključene u projekt budu upoznate sa željenom kvalitetom projekta, odnosno da se

pridržavaju dogovorene kvalitete radova na projektu.

Kako bi se zadovoljili svi parametri vezani uz praćenje kvalitete, postavljen je glavni nadzorni

inženjer koji periodično sastavlja izvještaj i dostavlja ga voditelju projekta. Izvještaj se

sastavlja jednom tjedno i u njemu se navode eventualni nedostaci uočeni prilikom kontrole

vezano uz kvalitetu radova ili ugrađenih materijala koji ne zadovoljavaju standarde navedene

u projektnoj dokumentaciji. Sve promjene prilikom izvođenja radova vezanih uz konstrukciju

smiju se vršiti samo uz suglasnost nadzornog inženjera.

Prilikom izvođenja građevinskih radova na projektu, izvođač ali i svi ostali sudionici

projektne realizacije, moraju poštovati zakonske propise o tehničkim i drugim elementima

građevine. U suprotnom može doći do prekoračenja vremenskog trajanja projekta a samim

time i porastom troškova.

a) mehanička otpornost i stabilnost tako da predvidiva djelovanja tijekom građenja i uporabe

ne prouzroče:

deformacije nedopuštena stupnja,

39

oštećenja građevnog sklopa ili opreme zbog deformacije nosive konstrukcije,

nerazmjerno velika oštećenja u odnosu na uzrok zbog kojih su nastala.

b) zaštita od požara tako da se u slučaju požara:

očuva nosivost konstrukcije tijekom određenog vremena utvrđena posebnim

propisom,

spriječi širenje vatre i dima unutar građevine,

spriječi širenje vatre na susjedne građevine,

omogući da osobe mogu neozlijeđene napustiti građevinu, odnosno da se omogući

njihovo spašavanje,

omogući zaštita spašavatelja.

c) higijena, zdravlje i zaštita okoliša tako da ih posebice ne ugrožava:

oslobađanje opasnih plinova, para i drugih štetnih tvari (onečišćenje zraka i sl.),

zračenje,

onečišćenje voda i tla,

neodgovarajuće odvođenje otpadnih i oborinskih voda, dima, plinova te tekućeg

otpada,

nepropisno postupanje s krutim otpadom,

sakupljanje vlage u dijelovima građevine ili na površinama unutar građevine.

d) sigurnost u korištenju tako da se tijekom uporabe izbjegnu moguće ozljede korisnika

građevine,

e) zaštita od buke tako da zvuk u građevini ili u njezinoj blizini bude na razini koja ne

ugrožava zdravlje i osigurava noćni mir i zadovoljavajuće uvjete za odmor i rad korisnika i

susjeda,

f) ušteda energije i toplinska zaštita.

40

3.4. Tehnološko – tehnički aspekti proizvodnje PET ambalaže

Temeljna sirovina koja se rabi u proizvodnji PET ambalaže je poliester visoke molekularne

gustoće, koji se na tržištu nabavlja pod nazivima PET ili PETP. Postoji više vrsta poliestera za

proizvodnju ambalažnih boca, što velikim dijelom ovisi i o dobavljaču. Sve vrste poliestera

imaju odgovarajuće ateste, bez kojih se ne bi mogle proizvoditi boce za različita pića. U tome

pogledu posebno se ističu proizvođači kao što su „Coca-Cola“ i „Pepsi“, koji za svoje PET

boce traže vrlo rigorozno poštivanje zahtijevanih kriterija kemijskog sastava, oblika, gramaže

i ostalih fizičkih značajki.

Temeljna sirovina za proizvodnju PET boca poliester visoke molekularne gustoće se

doprema pakiran u vrećama od jedne tone, te je takvo pakiranje poznato i pod nazivom „Big

Bag “ pakiranje. Poliester se također može nabavljati u rinfuzi i tada se dovozi u cisternama

od nehrđajućeg čelika. Tada je potrebno raspolagati s odgovarajućim silosom za prihvat

sirovine. Silos treba također biti od nehrđajućeg čelika, a sam pretovar sirovine se odvija

automatski.

Uz poliester visoke gustoće u proizvodnji PET boca, rabi se sukladno zahtjevima kupaca

utvrđena vrsta pigmenta za izradu boca u bojama. Moguće je nabaviti i poliester koji već u

sebi sadrži odgovarajuće pigmente koje nije kasnije potrebno dodavati u procesu proizvodnje

ambalaže.

Ova dva materijala čine glavninu materijalnih inputa u proizvodnji i nabavljaju se u

inozemstvu. Sama nabavka materijala je relativno jednostavna uz mogućnost biranja

dobavljača iz više zemalja.

Osnovica projekta u proizvodnji predoblika čini jedna strojna linija. Tehnološki proces u

cjelini obuhvaća:

Skladištenje sirovina,

Proizvodnju predoblika,

Skladištenje PET predoblika.

Nakon što je dopremljena osnovna sirovina za proizvodnju, granulat se ubacuje u spremnik

koji se pritom transportira do komore za sušenje kako bi se uklonio višak vlage što je od

presudne važnosti za kvalitetu konačnog proizvoda. Granulat se suši na temperaturi od 180

stupnjeva celzija, te sav vrući zrak u procesu sušenja prolazi kroz hladnjak u kojem se

41

odvajaju čestice vlage iz zraka. Nakon što zrak prođe kroz hladnjak, pomoću električnih

grijača se ponovno zagrijava i upuhuje u komoru za sušenje granulata.

Pripremljeni granulat se zatim dovodi do automatizirane linije za injekcijsko prešanje kojim

se izrađuju predoblici postupkom ubrizgavanja u kalup. Vrijeme trajanja jednog ciklusa je u

prosjeku 12 sekundi, tijekom kojeg se granulat zagrijava, homogenizira i tali, pri temperaturi

od 280 stupnjeva. Nakon završetka procesa, materijal se vadi iz kalupa i slaže na transportnu

liniju za hlađenje gotovih predoblika s unutarnje i vanjske strane kako ne bi bili podložni

površinskim oštećenjima prije pakiranja. Poslije procesa hlađenja, slažu se u kartonske kutije i

odvoze u skladište, odakle se obavlja otprema kupcima.

3.4.1. Proizvodnja boca

Osnovu ovog dijela projekta čini linija za puhanje boca, a u načelu se sastoji od:

Skladištenja predoblika,

Proizvodnje boca puhanjem,

Paletizacija boca,

Pakiranje boca,

Skladištenje boca.

Proizvodnja PET boca je tehnološka cjelina s proizvodnjom PET predoblika. U prvom koraku

sa skladišta ili direktno s linije za ubrizgavanje ohlađeni na sobnu temperaturu, dopremaju se

PET predoblici do mjesta za depaletizaciju uz stroj za puhanje.

Pripremljeni predoblici se stavljaju na transportni slagač koji ih postavlja u okomiti položaj i

slaže na tračnice za svaki oblik posebno. S tračnice se predoblici sinkronizirano isporučuju i

postavljaju na prijenosne prihvatne trnove grijućeg kola na automatu za puhanje. Oko

automata su postavljeni infracrveni grijači, čija se valna duljina podešava točno prema

svakom materijalu, tako da toplinske zrake prodiru u dubinu stjenke a ne samo po površini.

Funkcija grijućeg dijela je takva da se svi predoblici jednoliko zagriju i da ostanu do samog

procesa puhanja. Bilo kakva odstupanja u tom pogledu stroj ispravlja automatski.

Nakon grijanja predoblici se prebacuju s transfernog kola na kolo s 10 kalupa zajedno s

transfernim trnovima. Svaki trn s predoblikom ulazi u kalup koji se zatvara te se oblik zatim

isteže pomoću pomičnog trna i napuhava u dvije faze do potpunog postizanja oblika. Svaki

42

kalup ima hlađenje, kako bi se ciklus izrade što više skratio. Po otvaranju kalupa, boce prelaze

na izlazno kolo te se dalje prebacuju na transportnu traku. Gotove boce se paletiziraju te

odlaze na zamatanje i vezanje, nakon čega se pohranjuju u skladište gdje su spremne za

transport i punjenje.

3.4.2. Proizvodni program i kapacitet proizvodnje

Na temelju podataka dobivenih analizom tržišta te općih značajki tržišta, utvrdio se

proizvodni program i kapacitet proizvodnje u sljedećoj tablici.

Tablica 13: Struktura proizvodnih kapaciteta

Naziv proizvoda Ukupni

kapacitet

Nepopravljivi

gubici

Škart Gotovi

proizvodi

1. Predoblici 170.000.000 300.000 1.700.000 168.300.000

1.1.Predoblici 84.300.000

1.2.Boce 85.000.000 - 1.000.000 84.000.000

Izvor: Projektna dokumentacija

Kao što je vidljivo iz tablice, na jednoj liniji će se proizvoditi predoblici a na drugoj gotove

boce. Treba napomenuti da se 50 % proizvedenih predoblika pretvori u boce što je dovoljno

za trenutne potrebe tržišta. Ovisno o kretanjima na tržištu moguće je eventualno povećati

proizvodnju kupnjom dodatnih strojeva kako bi se zadovoljila potražnja.

Ukupni kapacitet strojeva iznosi 170 milijuna komada predoblika od kojih se treba odbiti

1.700.000 komada škarta koji se pojavljuje tijekom proizvodnje, tako da ukupna proizvodnja

namijenjena tržištu iznosi 168.300.000 komada proizvoda.

S obzirom na djelomični sezonski karakter tržišta bezalkoholnih pića čijim proizvođačima je

najvećim dijelom i namijenjena proizvodnja PET boca, kapacitet linije za puhanje boca nije

potrebno koristiti tijekom cijele godine. Iskustvo je pokazalo da stroj ovog kapaciteta u

prosjeku godišnje radi u tri smjene pet mjeseci, dvije smjene 5 mjeseci dok se dva mjeseca

uopće ne upotrebljava. To znači da je učinkovita uporaba linije za puhanje boca 6000 sati

43

godišnje, te je s obzirom na tehnološko – tehnički definirani kapacitet u ovom slučaju

planirana proizvodnja od 90.000.000 boca.

Uzimajući u obzir tržišnu potražnju te tehnološko – tehničke uvjete proizvodnje PET

predoblika i boca te vrijeme amortiziranja tehnološke opreme, utvrđena je struktura i

dinamika prodaje u vijeku investicijskog projekta od osam godina. Podaci o tome su navedeni

u sljedećoj tablici.

Tablica 14: Struktura i dinamika proizvodnih kapaciteta (u 000 komada)

Struktura/Godina 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

4. Predoblici 25.200 84.300 84.300 84.300 84.300 84.300 84.300

4.1. Domaća prodaja 12.600 42.150 42.150 42.150 42.150 42.150 42.150

4.2. Izvoz 12.600 42.150 42.150 42.150 42.150 42.150 42.150

5. Boce 25.000 84.000 84.000 84.000 84.000 84.000 84.000

2.1.Domaća prodaja 20.000 66.000 66.000 66.000 66.000 66.000 66.000

2.2. Izvoz 5.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000

Izvor: Projektna dokumentacija

Iz podataka o strukturi predoblika i boca, vidljivo je da su kapaciteti proizvodnje iskorišteni u

potpunosti osim u prvoj godini proizvodnje, budući da se tijekom osam mjeseci izvodili

radovi na proširenju i izgradnji novog proizvodno – skladišnog prostora.

3.5. Karakteristike tržišta PET ambalaže

Za tržište boca se može reći da je veliko ali i disperzirano. Stvarna potražnja za PET

ambalažom ovisi o potražnji za onim proizvodima koji se pakiraju u tu ambalažu, u ovom

slučaju o potražnji za bezalkoholnim pićima i jestivim uljima kao najvažnijem segmentu

tržišta. Stoga se prognoze o količini i cijeni PET ambalaže trebaju temeljiti na ocjenama

potražnje i ponude za prehrambenim proizvodima potencijalnih kupaca.

Svjetska potražnja za PET-om kontinuirano je u porastu što se odnosi i na Hrvatsku gdje se

godišnje proizvede i stavi na tržište 1,7 milijardi PET boca. Unatoč relativno velikom broju,

44

domaća potražnja za ambalažom je daleko veća te se više od polovice potreba za bocama

mora podmiriti uvozom izvana.

Iako se očekuje da će hrvatsko tržište flaširane vode do 2015. godine rasti svega 2 posto,

posebna pozornost se usmjerava na rast segmenta funkcionalne vode odnosno flaširane vode

obogaćene aditivima koji osiguravaju dodatnu nutritivnu ili zdravstvenu vrijednost. Isto tako

u regiji jugoistočne Europe u iduće tri godine predviđa se rast tržišta funkcionalne vode

godišnjom stopom od čak 10 posto što predstavlja ujedno i priliku za uspješnu ekspanziju na

strana tržišta.

U Hrvatskoj trenutno djeluje 13 poduzeća povezanih s proizvodnjom PET ambalaže.

Većinom su to manja poduzeća orijentirana na domaće tržište, uz par izuzetaka koji svoje

proizvode plasiraju i na strana tržišta ali u zanemarivim količinama.

Tablica 15: Struktura i potencijalne količine potražnje za PET ambalažom (mil. komada)

Kupac Boce Predoblici Godine

2012 2013 2014 2015

Coca-Cola, Zagreb + 15 20 23 30

Badel, Zagreb + 3 4 7 10

Vindija, Varaždin + 5 5 5 10

Kutjevačko Vinogorje, Kutjevo + 1 1 2 2

Agrokor + 34 37 40 43

Mercator, Kranj + 2 2 5 9

Radenska, Radenci + 7 13 18 22

Austrija + 20 29 40 57

Italija + 46 46 51 60

Ukupno

Predoblici 71 86 99 122

Boce 64 77 96 125

Izvor: Izrada studenta

45

U prethodnoj tablici su prikazani podaci, vezani uz potencijalnu potražnju za proizvodima

poduzeća „POLYMER“, koje je ujedno i inicijator ovog projekta. Prema posljednjim

pokazateljima, predviđa se konstantan porast potražnje na domaćem i inozemnom tržištu u

idućih nekoliko godina. Samom realizacijom projekta, ostvariti će se povećanje kapaciteta

proizvodnje, čime će omogućiti izvoz i na strana tržišta.

Na hrvatskom tržištu PET ambalaže, postoji još dosta prostora za ulazak novih poduzeća i

proširenja proizvodnje postojećih. Prema sadašnjim pokazateljima, potražnja za ambalažom

će i dalje rasti kako na domaćem tako i na stranom tržištu u idućih nekoliko godina. Samo

zadovoljavanje potražnje na domaćem tržištu predstavlja izazov za postojeća ali i buduća

poduzeća, s obzirom da se tek polovica potražnje za proizvodima na domaćem tržište može

namiriti s trenutnim proizvodnim kapacitetima domaćih poduzetnika.

46

4. OPRAVDANOST ULAGANJA U PET AMBALAŽU

Investicijskim projektom izgradnje proizvodnog pogona PET ambalaže osiguravaju se uvjeti

za stabilno poslovanje i kvalitetan razvitak poduzeća „POLYMER“. Osnovni razlog ovog

projekta je proširenje proizvodnih kapaciteta, poboljšanje vlastite pozicije na domaćem tržištu

te daljnje širenje prodaje na strano tržište. Realizacijom ovog projekta osigurava se

zapošljavanje novih radnika što predstavlja bitan faktor u uvjetima velikog broja

nezaposlenih.

Nakon završetka projekta, očekuje se ostvarenja:

1. Ukupnih prihoda 29.410.000 kn, za reprezentativnu godinu (2013.),

2. Zapošljavanje novih radnika.

Ekonomsko opravdanje ulaganja projekta sagledano kroz tržišno – financijsku ocjenu,

pokazuje da je:

Razdoblje povrata ukupnih ulaganja u 7.godini vijeka projekta nominalno, odnosno u

9. godini diskontirano,

Sadašnja vrijednost projekta 2.438.022 kn uz diskontnu stopu od 6,5 %,

Relativna stopa neto sadašnje vrijednosti 36, 76 %,

Interna stopa rentabilnosti 12, 52 %,

Aktivizacijski period projekta 8 mjeseci.

Unaprijed izloženi podaci, prikazuju kako je projekt rentabilan sa stajališta poduzetnika ali i

sa društvenog stajališta.

Rizik ostvarenja prihoda vezanih uz porast troškova i pad prodajnih cijena, očekuje se u

prihvatljivim granicama, s obzirom da se prodaja proizvoda poduzeća ne bazira samo na

domaćem već i stranom tržištu, koji bilježi konstantan rast potražnje za proizvodima.

Ocjena likvidnosti predočena je financijskim tijekom projekta iz čega je vidljivo da je projekt

tokom tehnološkog vijeka likvidan u svim godinama, što znači da je sposoban podmirivati

tekuće obveze iz poslovanja društva i obveze korištenja financijskog kredita.

Ekonomska i financijska analiza te ocjena razvojnog projekta pokazuju opravdanost i

konkurentnost namjeravane investicije čime će poduzeće steći prednost pred ostalim

47

konkurentima. Što se tiče konkurencije, većinom se radi o manjim poduzećima, ograničenih

kapacitetom koji mogu opskrbljivati mali dio tržišta te kao takvi ne mogu osigurati potrebna

sredstva za daljnji razvoj proizvodnje. Ovakvom investicijom poduzeće će se nametnuti kao

lider u području proizvodnje PET ambalaže i ostalih proizvoda na domaćem tržištu te ostvariti

potencijal za daljnji razvoj poslovanja.

Može se zaključiti da projekt prihvatljiv sa razvojno – poslovnog, ekonomsko – financijskog,

ekološkog i društvenog stajališta.

48

5. ZAKLJUČAK

Projektni menadžment kombinira znanje, vještine, alate i tehnike potrebne kako bi se uspješno

ispunili projektni ciljevi. Na današnjem, izrazito konkurentnom tržištu, zadovoljavanje

potreba kupaca i njihovo zadržavanje su jedan od glavnih ciljeva svakog poduzeća. Poduzeće

ili bilo koja druga organizacija koja želi opstati i pritom zadovoljiti zahtjevne potrebe tržišta

ne može se osloniti samo na kontinuitet svog poslovanja. Ono što je neprestano potrebno

uvoditi jesu inovacije, odnosno razvoj, koji se može postići jedino projektima i uvođenjem

projektnog menadžmenta kao posebne discipline. Upravo iz tih razloga projektni menadžment

posljednjih godina, postaje jedna od ključnih funkcija svakog kvalitetnog menadžmenta te je

prisutan u svim sferama poslovnog odlučivanja.

Prilikom provođenja projekta uvijek se rađaju nove stvari, usluge ili proizvodi. Sve radnje na

projektu u pravilu su iznimke od dotad viđenog i rađenog, jer se one nikad dotad u

organizaciji nisu događale. Sve promjene u poslovnom svijetu su se odvijale kroz projekte

koje su vodili stručnjaci na području projektnog menadžmenta. Tvrtke koje su odustale od

natjecanja, nisu uspjele jer nisu imale projekata. Sam razvoj projektne organizacije se

pokazao vrlo korisnim jer ni jedna organizacija koja je primijenila projektni menadžment

nikad nije od njega kasnije odustala.

Analizirani projekt izgradnje proizvodnog pogona PET ambalaže, primjer je dobro

isplaniranih procesa provedbe projekta uz redovno provođenje kontrole. Ujedno predstavlja

projekt u kojem je projektni tim sastavljen od kompetentnih osoba predanih svome radu te

voditelja projekta koji osim osnovnih menadžerskih vještina, treba posjedovati i posebne

vještine neophodne za uspješno upravljanje projektima, jedan od glavnih razloga uspješne

realizacije projekta. Kvalitetnom pripremom i prikupljanjem svih potrebnih podataka vezanih

uz projekt, omogućeno je njegovo nesmetano odvijanje i realizacija projektnih ciljeva.

Uključivanjem svi interesnih strana u projekt od početka njegova planiranja, izvedbe, kontrole

do konačne upotrebe rezultiralo je efikasnim upravljanjem projektom čak i u uvjetima

neizvjesnosti, kao što su pad prodaje ili porast troškova. Uspješnom realizacijom projekta,

poduzeće je steklo vodeću poziciju na tržištu te si tako osiguralo uvjete za daljnji rast i razvoj

na domaćem i stranom tržištu.

49

LITERATURA

1) KNJIGE:

1. Bebek, B. 2006, Projektiranje procesa i struke organizacije, Sinergija, Zagreb.

2. Bosilj – Vukušić, V., Kovačić, A. 2004., Upravljanje poslovnim procesima, Sinergija,

Zagreb.

3. Buble, M. 2006, Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb.

4. Cetinski, V. 2006, Projektni menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment,

Opatija.

5. Dujanić, M. 2010., Projektni menadžment, Veleučilište u Rijeci, Rijeka.

6. Gojšić, J. i suradnici, 2008, Upravljanje projektima, Intermedica d.o.o., Zagreb.

7. Hauc, A., 2007., Projektni menadžment i projektno poslovanje, M.E.P. Consult, Zagreb.

8. Horine, G. M. 2010., Vodič za upravljanje projektima: Od početka do kraja, Dva i dva,

Zagreb.

9. Omazić, M., Baljkas, S., 2005 Projektni menadžment, Sinergija, Zagreb.

10. Vajde – Horvat, R. i Smolčić – Jurdana, D. 2009., EU project management – challenges

and aspects, University of Rijeka, Rijeka.

11. Zekić, Z., 2010, Projektni menadžment – upravljanje razvojnim promjenama, Ekonomski

fakultet u Rijeci, Rijeka.

2) OSTALI IZVORI

12. All about project management, pregledano 15.1.2013, online:

http://managementhelp.org/projectmanagement/

13. Hrvatska gospodarska komora, pregledano 15.2.2013,. online:

http://www.hgk.hr/wps/portal/projekti

14. Hrvatske norme u graditeljstvu, pregledano 29.1.2013., online:

http://www.gradimo.hr/clanak/nove-hrvatske-norme/13334

15. HZN, Hrvatski zavod za norme, pregledano 3.2.2013., online:

http://www.hzn.hr/novosti2007.html

16. SAP Mag, presudna uloga projektnog menadžmenta, pregledano 13.1 2013., online:

http://www.sapmag.com.hr/show_article.php?id=457

50

17. Upravljanje građevinskim projektima, pregledano 6.2.2013., online:

http://specgra.tzv.hr/php/skini_repoz.php?id=16293&id1=1&id2=3

18. Zbornik sažetaka, Projekti i projektni menadžment, Visoka škola za poslovanje i

upravljanje, s pravom javnosti „Baltazar Adam Krčelić“, Zaprešić, 2011.

51

POPIS TABLICA:

Redni broj Naslov tablice Stranica 1. Financijski tok projekta 24 2. Ekonomski tok projekta 26 3. Izračun povrata ukupno uloženih sredstava 28 4. Izračun neto i relativne neto sadašnje vrijednosti projekta 29 5. Izračun interne stope rentabilnosti 30 6. Povrat ukupno uloženih sredstava 31 7. Neto i relativna sadašnja vrijednost projekta 32 8. Interna stopa rentabilnosti 33 9. Povrat ukupno uloženih sredstava 34 10. Neto i relativna neto sadašnja vrijednost projekta 34 11. Interna stopa rentabilnosti 35 12. Gantogram 36 13. Struktura proizvodnih kapaciteta 42 14. Struktura i dinamika proizvodnih kapaciteta 43 15. Struktura i potencijalne količine potražnje za PET ambalažom 44

POPIS GRAFIKONA:

Redni broj Naslov grafikona Stranica 1. Životni ciklus proizvoda s neposrednim ekonomskim učincima 12 2. Životni ciklus realizacije projekta 14

POPIS SHEMA:

Redni broj Naslov sheme Stranica 1. Dijagram tijeka procesa upravljanja kvalitetom 9 2. Odnos općeg i projektnog menadžmenta 16 3. Struktura raščlanjenih poslova 37

52

IZJAVA

Kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom PROJEKT IZGRADNJE

PROIZVODNOG POGONA PET AMBALAŽE izradio samostalno pod vodstvom prof. dr.

sc. Zdravka Zekića, a pri izradi rada pomogao mi je i asistenta Luka Samaržija. U radu sam

primijenio metodologiju znanstveno-istraživačkog rada i koristio literaturu koja je navedena

na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam

izravno ili parafrazirajući naveo u diplomskom radu, na uobičajeni, standardan način citirao

sam i povezao s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Također, izjavljujem da sam suglasan s objavom diplomskog rada na službenim stranicama

Fakulteta.

Student

Goran Gazibara