1. Definicija i sadraj organizacione transformacijeOrganizaciona transformacija se bazira na paradigmi diskontinualnog razvoja i racionalnoj, reaktivnoj metodologiji implementacije. Dakle, prihvata realnost da je za opstanak (u savremenom, dinaminom okruenju) povremeno neophodan diskontinuitet tj. brza i radikalna izmena naina strukturiranja i funkcionisanja preduzea.Racionalna reaktivna metodologija implementacije ovakvih promena podrazumeva izvesni determinizam odluka, koje e biti donete kao odgovor na uoene promene u okruenju.

Collins i Porras definiu organizacionu transformaciju kao:Skup teorija, vrednosti, strategija i tehnika nauke o ponaanju,usmeren ka planiranoj promeni vizije organizacije i regulisanja rada,sa namerom generisanja alfa, beta, gama A, gama B promena u saznanju kod lanova organizacije;promovisanje paradigmatinih promena, koje pomau organizaciji da se bolje uskladi ili stvori poeljno okruenje.Karakteristino za ovu vrstu definisanja je insistiranje na bihejvioristikoj sadrini org. transformacije tj. na tvrenju da je njena sutina promena u ljudima (i samih ljudi), koji e onda inicirati promene na svim drugim elementima organizacionog sistema. to predstavlja samo njen poslednji segment.

Najsveobuhvatnija (i najprihvatljivija) je definicija koju su formulisali Gouillart i Kelly:Organizaciona transformacija je preureenje genetske arhitekture korporacije, postignuto simultanim delovanjem (iako razliitom brzinom) njene etiri dimenzije: Preoblikovanja (Reframe), Restruktuiranja (Restructure), Revitalizacije (Revitalize) i Obnavljanja (Renewe).

Preoblikovanje (Reframe) se odnosi na korporativni um tj. na shvatanje koncepcije ta ona jeste i ta moe postii. Drugi autori pod ovim pojmom podrazumevaju stvaranje nove vizije. Restruktuiranje (Restructure) se odnosi na dovoenje korporacije u poziciju konkurentnog poslovanja, odosno izlaenje iz situacije akutne krize performansi. U ovom segmetu je napredak najbri i najoigledniji, pa moe biti i smetnja za nastavak transformacije (samo je delimino otklonjen uzrok promena). Revitalizacija (Revitalize) se odnosi na podsticanje rasta kroz poboljanje odnosa sa okolinom, pre svega sa kupcima. Na ovaj nain se stvaraju mogunosti za nove poslove tj. pokree se reproduktivni sistem preduzea. Obnavljanje (Renewe) se odnosi na ljudski faktor kompanije. Postie se metodama razvoja linosti, ali i odnosa u organizaciji. Opta metodologija je organizaciono uenje tj. sposobnost samoredizajniranja individua i organizacije kao sistema.

Sadraj OTRazlike u definicijama razliitih autora implicitno prikazuju i razlike u sadraju organizacionih transformacija.

Collins i Porras su u definiciji eksplicitno naveli kao sadraj transformacije: viziju i regulisanje rada; pritom su, u nastavku, preciznije formulisali da viziju izraavaju:- vodea verovanja i principi- trajna organizaciona svrha- katalizirajua misija

Newman i Ramaneli su svoja zapaanja o sadraju organizacione transformacije ograniili na:- promenu misije i kljunih vrednosti (kultura)- promene u distribuciji moi- promene u organizacionoj strukturi

Greenwood je kao sadraj transformacije (sprovedene u Britanskoj lokalnoj upravi) istakao:- propisani obrazac (formalnu strukturu)- spontane interakcije (neformalnu strukturu)- interpretativne eme

Studije sluaja naih preduzea pokazuju veliku podudarnost sadraja, ali i izvesne specifinosti, koje se tiu proirenja sadraja i razlike u prioritetima. Pre svega se misli na dominantan uticaj promene vlasnike strukture (na ostale elemente transformacije, a prvenstveno na kulturu) i na esto ograniavanje sadraja transformacije samo na elemente koji su u direktnoj vezi sa merilima efikasnosti.Prevelika oekivanja od vlasnike transformacije su doprinela da se kod nas OT svodi samo na ovaj segment. Vlada miljenje da e sama institucionalna forma organizacije preduzea dovesti do pobiljanja rezultata. Zbog ovoga dolazi do velikog razoarenja i sumnjiavosti kod narednih koraka transformacije, kada se ne ispune ta nerealna oekivanja. Bitno je ponovo naglasiti da organizaciona transformacija podrazumeva diskontinualne, sveobuhvatne promene (celog sistema i svih njegovih delova), koje obezbeuju vii nivo efikasnosti (prvenstveno), a i efektivnosti sistema.

2. Postupak organizacione transformacije Lewin-ov model promenaLewinov trofazni model pripada klasinim modelima promena. Nijedna od savremenih teorija nije dovela u pitanje njenu upotrebljivost u savremenim uslovima okruenja i modelima organizovanja.

Faze Lewin-ovog modela:1) Odmrzavanje organizacije - Organizacije funkcioniu u uslovima ekvilibrijuma (uravnoteenosti) razvojnih (pokretakih sila promene) i konzervativnih sila u preduzeu. U tom stanju organizacija ostvaruje evolutivni razvoj, ali, pod dejstvom zadovoljavajuih preformansi, formira se "kognitivni filter", koji onemoguava uoavanje potrebe za promenom (odakle god ona dolazila). Usled toga, promene (koje su sve vie neophodne) moraju biti vee, radikalnije i bre, bitnije. Da bi do njih dolo, mora doi do disekvilibrijuma izmeu navedenih snaga, koji e orgasnizaciju izvesti iz kvazi-stacionarnog stanja. Sugerie se da bi neravnotea trebalo da bude postignuta ograniavanjem konzervativnih snaga, kako bi njen rezultat bilo stremljenje ka transformaciji i pozitivan ishod promena (za sistem kao celinu).Za postizanje diskontinuiteta veih razmera, ograniavanje konzervativnih snaga bi trebalo da prati jaanje pokretakih snaga. Obrnut redosled bi verovatno (usled tokova negativne povratne sprege) vratio sile u ravnoteni poloaj ili pojaao otpore, to bi dalo isti rezultat - status quo.

Pokretake sile(sile za promene)Ograniavajue sile(sile protiv promena)

- novo osoblje - promenljiva trita - krai ivotni vek proizvoda - promena stavova prema radu - internacionalizacija - globalizacija trita - socijalne promene - poboljana tehnologija - nova tehnologijaOd strane pojedinca: - strah od neuspeha - gubitak statusa - inercija - strah od nepoznatog - gubitak prijatelja

Od strane organizacija: - snaga zajednice - rigidnost strukture - trokovi reorganizacije - nedostatak resursa - ugovorene obaveze - vrsto dranje za uverenja i recepte korporativnih aktivnosti

2) Sprovoenje promena - Usvojena potreba za promenom nas uvodi u proces promena, u kome Lewin identifikuje 2 kljuna problema:- otpori pojedinaca da primene nov model ponaanja i rada- nesposobnost pojedinca da sam uvidi i definie individualni plan promene.Ovde se radi o problemima motivacije i dizajna promena. Reavanje prve vrste problema je dovelo do razvoja niza strategija implementacije promena, a reavanje druge vrste, do postupaka reprojektovanja organizacije u uslovima potrebnog diskontinuiteta. Ovde se posebno naglaava uloga lidera promena, koji treba da podri nove vrednosti, stavove i ponaanje, kroz proces identifikacije, kao i da obezbedi difuziju ovakvog ponaanja kroz ceo sistem.

3) Zamrzavanje promena - Da ne bi dolo do vraanja na staro (kod prvog negativnog iskustva), neophodno je predvideti i realizovati mere zamrzavanja - tako da novo stanje postane pravilo, a ne kratka digresija. Zamrzavanje se postie kroz:- formalno-pravnu institucionalizaciju promena- obezbeenje iroke prihvaenosti od lanova organizacije- sistem nagraivanja i sl.

Ovaj metod je primenjivan kao istraivako-konsultantski metod, koji je kasnije zadobio naklonost veeg broja menadera i konsultanata, pod nazivom akciono istraivanje. Eksperimentalno istraivanje tei tome da kontrolie okolinu i da izoluje kljune varijable i efekte njihovog odnosa. Akciono istraivanje, s druge strane, tei da nae reenje problema u toku realnog vremena i situacije. Konsultant je ukljuen u situaciju i (zajedno sa klijentom) istrauje njenu uslovljenost, a zatim planira promenu, iji su rezultati onda neko novo stanje (neistraeno i nesavreno) koje treba poboljati. Polazna hipoteza ovog pristupa je da se organizacija najbolje upoznaje u toku napora da se promeni.

70-tih godina, ovaj model je dobio neto normativniju formu. Reimenovan je u model planirane promene, koji se sprovodi u 8 faza, a namenjen je konsultantima, koji se profesionalno bave implementacijom promena. Faze:1) Identifikacija problema i formalizacija konsultantskog odnosa - gde klijent iznosi relevantne podatke za formiranje predstave o moguim izvorima problema i raspoloivim potencijalima za njegovo reenje. Ova faza je kljuna za formalizaciju konsultantskog odnosa, a donekle i za dalji tok modela.2) Ulazna faza - da bi proces istraivanja bio efikasan, konsultant u ovoj fazi mora da pripremi organizaciju i lidera promene na postupak rada, iznosi metodologiju, a klijent mora u potpunosti podrati njen sadraj i tok. Ukoliko se to ne desi, mali su izgledi da e cilj saradnje biti ostvaren.3) Prikupljanje podataka - faza istraivanja, u kojoj se stvara slika o stvarnom stanju organizacionog sistema. Moe biti vrlo intezivna u zavisnosti od veliine organizacije i razvijenosti njenog dokumentaciono-informacionog sistema.4) Povratna informacija klijentu - klijent se informie o utvrenom stanju sistema i trai se verifikacija rezultata. Klijentu se ukazuje na razlike izmeu miljenja u identifikacionoj fazi i sada. Odreuju se osnove za dijagnozu tj. pravci akcija.5) Dijagnoza - identifikacioni problemi se dalje analiziraju. Ovo obino zahteva novi ciklus prikupljanja podataka, ali sa mnogo boljim fokusom. Zajedno sa klijentom se utvruju mogui pravci promena.6) Planiranje akcije - vri se nominacija moguih reenja problema, evaluacija njihovih sadraja i izbor zadovoljavajuih (optimalnih) varijanti. Klijent mora biti osposobljen za samostalno reavanje slinih problema u budunosti. Mora se obezbediti i podrka klijenta izabranom reenju. Poseban kvalitet predstavlja situacija u kojoj klijent sam pronalazi reenje i time multiplikuje svoju motivaciju za njegovu primenu.7) Sprovoenje akcije - zajedniko planiranje akcije (u svim njenim elementima) je preduslov uspene primene. Vrlo je bitno planiranje kontrole i redefinisanje reenja (bazirano na rezultatima saznanja steenih u toku ove faze).8) Procena - kontrola ispunjenja (poto se reenje biralo na osnovu pretpostavljenih efekata koje e proizvesti njegova primena). Prikupljeni podaci se analiziraju i (ako se utvrde vea odstupanja) zapoinje novi "krug" promena.

3. Savremeni programi organizacione transformacijeLewinov trofazni model promena i njegova normativnija varijanta - akciono istraivanje, su do 70-tih bili osnovni instrumenti za planiranje akcija usmerenih na uvoenje promena. Od tada se razvijaju programi koji unapreuju normativizam (kroz veu preciznost u identifikaciji kljunih faza za promene) i predviaju interni pristup planiranju promena, kao dominantnu varijantu.Usled toga, savremeni modeli imaju vie faza i ne prejudiciraju ulogu konsultanata u njihovoj realizaciji.

3.1. Adiesova metodologija promenaMetodologija koju je razvio Isak Adies, a koja se bazira na njegovom konceptu ivotnog ciklusa organizacije.

2 stadijuma ivotnog ciklusa: 1) stadijum rasta i razvoja (1-6) 2) stadijum starenja (7-10)

Faze ivotnog ciklusa: 1. paEi udvaranje 2. Paei raanje 3. PaEi ubrzani rast 4. pAEi adolescencija 5. PAEi top forma 6. PaeI stabilnost 7. pAeI aristokratija 8. pA-i rana birokratija 9. -A-i birokratija 10. ---- bankrot

Prelazak iz jedne faze u drugu se ostvaruje sprovoenjem odgovarajuih organizacionih promena, koje bi trebalo da uvedu unapreenje kulturalne, strukturalne i proceduralne efikasnosti i efektivnosti sistema. Znaajnu karakteristiku tih promena ini promena stila liderskog autoriteta (P,A,E,I).

Organizacije ne napreduju uvek iz stadijuma stabilnosti u stadijum starenja, ve se to deava usled proputanja prilika da odre svoju fleksibilnost na nivou promena koje zahtevaju uslovi okruenja. Kod organizacija koje uspevaju da zadre svoju prilagodljivost u top formi (najefektivnijoj fazi razvoja), izdvajaju se odreene karakteristike:1. institucionalizovana vizija i kreativnost2. funkcionalni sistemi i organizaciona struktura3. orijentacija ka rezultatima - zadovoljavanje potreba kupaca4. planiranje i nastojanje da se planovi ispune5. rezultati iskazuju tendenciju poboljanja6. organizacija moe da postigne porast i prodaje i profita 7. organizacija lansira novu organizaciju - odoje

Prelazak iz jedne u drugu fazu nije spontan, sluajni dogaaj, ve je neophodno (ako se eli napred ili nazad ka top formi) da budu sprovedeni programi organizacionih promena.

U Adiesovoj metodologiji postoji 11 faza, koje su inkrementalno integrisane (svaka faza daje izvestan nivo napretka).

Adiesov postupak transformacije: 1. Organizaciona dijagnoza 2. Uspostavljanje sinergetskih timova 3. Uspostavljanje kreativnih organizacionih saveta 4. Kreiranje vizije i misije 5. Oblikovanje organizacione strukture 6. Sistem adekvatne odgovornosti 7. Transfer na nie organizacione nivoe 8. Poveanje produktivnosti i rentabilnosti 9. Strategijski plan i realokacija resursa10. Zaokruivanje paralelne strukture11. Poboljanje sistema nagraivanja

Njihov sadraj u znatnoj meri potvruje aktuelnost Lewinovog trofaznog modela. Moe se uoiti da faze 1-3 odgovaraju stadijumu odmrzavanja, 4-7 i 10 stadijumu sprovoenja promena, a faze 8,9 i 11 ostvaruju zamrzavanje. Prema autoru, rad na pojedinoj fazi traje onoliko koliko ima energije u timovima za njihovu realizaciju.

Autor smatra da postoje 2 ciljna pravca delovanja ovih faza: proces i struktura.

Faze usmerene na promene u procesima sadre odluke i reenja kojima se utie na ponaanje organizacije prema okruenju (ukljuujui i ponaanje menadera i zaposlenih). Ove promene najvie dovode do izmena u nainu donoenja odluka, kao i stratekog horizonta, u kome se one donose (faze: 4,7,8).

Promene u strukturi dovode do izmena u institucionalizovanom nainu rada, kao i u sistemima u kojima se rad realizuje (faze: 5,10).

1. Organizaciona dijagnoza - njena realizacija bi trebalo da bude rezultat zajednikog rada inicijalnog tima za promene i najvieg rukovodstva organizacije. Ve samo razmiljanje o promeni izaziva promenu u ponaanju najvieg rukovodstva i dovodi do izvesnih poboljanja. Istraivanje organizacije je podjednako usmereno na proces i strukturu. Ciljevi ove faze koje je neophodno postii: - identifikacija problema i utvrivanje njihovih uzroka - javno priznavanje potrebe za promenama i podsticanje na saradnju, u toku njihovog planiranja i sprovoenja - izazivanje kontrolisanog konflikta, kao zdrave osnove za promene - obezbeenje podrke planu budunosti, od strane kljunih menadera2. Stvaranje sinergetskih timova - akcenat je na timskom radu u toku sprovoenja promena, poto skoro ni jedan problem (pa ni reenje koje ga eliminie) nije lokalnog karaktera, ve se posledice putem pozitivne povratne sprege prenose na celu organizaciju.3. Stvaranje kreativnih savetodavnih timova - sinergetski timovi su sastavljeni od ljudi sa autoritetom, koji omoguuju promene. Ovi timovi se rasprostiru kroz sve nivoe organizacione strukture i trebalo bi da multiplikuju znanje, kreativnost i preduzetnitvo, koje sadre sinergetski timovi. Sastavljeni su od specijalista za pojedine oblasti i nalaze se na mestima delovanja problema, pa imaju poseban interes i sposobnost da ih ree. Ovako se formira posebna, paralelna struktura, ija je misija iskazana kroz promene.Mora joj se obezbediti i autoritet koji izlazi iz okvira autoriteta u tekuim procesima i strukturi. Po Adiesu, u ovoj fazi "pacijent preuzima na sebe odgovornost za sopstveno leenje".4. Definisanje misije - misija je temelj, na kome se bazira proces donoenja svih odluka, koje formiraju organizacioni model i ponaanje organizacije. Na bazi njenih ogranienja i orijentacije, odreuju se ciljevi i strategije za sve nivoe organizacije. Dobro definisana misija sadri odgovore na sledea pitanja: - koju potrebu delatnost ispunjava i kome - kakve su sposobnosti neophodne da bi se ispunile potrebe kupaca - kako e promene okruenja u budunosti uticati na posao organizacije - koje su vrednosti i potencijali, na osnovu kojih e se organizacija suoiti sa promenomJako je bitno da ovi odgovori nemaju deklarativni, ve izvrni karakter tj. da ne predstavljaju skup "lepih elja", ve preuzete obaveze organizacije (menadera i zaposlenih).5. Oblikovanje organizacione strukture - analiziraju se organizacione funkcije i pojedinane odgovornosti u celoj organizaciji, da bi se ocenilo koliko one odgovaraju ciljevima kompanije (koji su utvreni u postupku konkretizovanja misije). Kreiranje strukture se bazirana na deduktivnoj metodi. Po Adiesu, u ovoj fazi je vrlo bitan doprinos: razdvajanje planske funkcije (EI) od izvrne (PA).6. Kreiranje sistema odgovornosti i izvetavanja - Razjanjava se odgovornost u okviru i izmeu delova organizacije i istovremeno se vri adresiranje autoriteta. Projektuje se informacioni sistem, koji odraava nove pozicije autoriteta i odgovornosti. Njegovim korienjem mora biti podstaknuta otvorena, dvosmerna komunikacija, kooperacija i mora se ograniiti mogunost korienja informacija kao izvora moi.7. Transfer procesa promene na nie organizacione nivoe do ovog koraka glavnu inicijativu za sprovoenje promena su imali top menademnt i jedan sloj tehnostrukture. Od ovog koraka, domen odluka o promenama, koje e biti donete, pokriva celu organizaciju. Vri se prenoenje metodologije planiranih promena na nie nivoe strukture. Nakon toga se, putem sinergetskih timova, prenosi set usvojenih odluka (o novoj svrsi, misiji, vrednostima i strukturi), koji predstavljaju polaznu osnovu promena na niim nivoima hijerarhije. Na ovom nivou se mora precizirati poloaj nosilaca autoriteta za promene i nain njihove koordinacije (kako ne bi dolo do dezintegracije modela promena).8. Poveanje produktivnosti i rentabilnosti - Da bi program promene zadrao podrku zaposlenih, ali i svojih pokretaa, neophodno je da ve u prvim fazama sprovoenja iskae efekte u vidu rasta pokazatelja efikasnosti. Ako se preduzetim merama re-kreacije sistema (racionalizacije, struktuiranje posla, planiranje) ne postiu eljeni efekti, tada moramo ponovo preispitati mogunost radikalne reorijentacije (promene delatnosti, diverzifikacija i sl.) to praktino znai povratak na korake 4 i 5.9. Strategijski plan i realokacija resursa vri se prevoenje modela u dinamike zadatke, za ije ostvarenje se odreuju resursi i nosioci odgovornosti i autoriteta. Na kraju ove faze, organizacija ima kreiranu novu misiju, strategiju, strukturu i budete.10. Zaokruivanje paralelne strukture - Dok top menadment aktivno radi na ispunjenu ciljeva 8. i 9. faze, na niim nivoima strukture se moraju realizovati koraci 1-6. Stvoren je veliki pritisak na postojei model, te je neophodno da se iz faze planiranja ude u realizaciju, ali na osnovu plana implementacije.11. Poboljanje sistema nagraivanja sistem nagraivanja mora podrati planirane pravce promena, kroz individualne nagrade i druge vrste satisfakcija. I da ukazuje na koristi od podrke promenama.

3.2. Integrisani program stvaranja i odravanja organizacionog uspehaOvaj model je nastao kao posledica zapaanja Ralph-a Killman-a, da su 70-tih godna pravci poboljanja organizacione efikasnosti postajali sve specijalizovaniji, a da je u toj meri opala i njihova efikasnost. Ignorisanje razvoja organizacije postalo je kljuno ogranienje uspenosti promena.

Prvi korak u razbijanju parcijalnosti je identifikacija svih kontrolabilnih performasi, koje odreuju organizacioni uspeh. Ove performanse e sluiti kao merilo poboljanja organizacije, u toku sprovoenja promena.

Drugi korak je utvrivanje faktora, koji utiu na performanse organizacionog uspeha, koje su podeljene u 5 pravaca:1. pravac kulture sadri najvii motivacioni potencijal za promene; poveava poverenje, komunikaciju i elju za uspehom2. pravac kompetentnosti u upravljanju omoguuje menadmentu da stekne autoritet i kompetencije za reavanje problema u okviru novog modela organizacije (koji se razvija)3. pravac kolektivne izgradnje bazira se na stvaranju odnosa kooperacije izmedu menadmenta i zaposlenih, kao i unutar i izmeu organizacionih celina4. pravac strategije i strukture strategija integrie organizacione kompetencije sa zahtevima okruenja, struktura ih neposredno sputa na nivo zadataka grupa i pojedinaca5. pravac sistema nagraivanja stimulie se novo ponaanje i struktura, ime se olakava rad u prelaznom stanju koje predstoji

Trei korak je sprovoenje postupka koji omoguuje implementaciju potrebnih promena u svakom od pravaca. Njegove faze su: 1. Inicijalizacija programa2. Dijagnoza problema3. Planiranje pravca promene4. Implementacija5. Procena razultata

Proces promena je svhvaen kao kontinuirani proces, stoga ovaj postupak ima iterativni tok i predvia stalno vraanje na preispitivanje izvora i pravaca promena. I pored toga, on ukljuuje i diskontinuitete, ije su mere najdramatinije u prvom krugu promena. U kasnijim iteracijama, promene su usmerene na podeavanje i usavravanje.

1. Inicijalizacija programa potrebno je obezbediti saglasnost, podrku i vostvo top menadmenta u toku sprovoenja planiranog postupka. Greka u ovoj fazi uzrokuje neuspeh i ostalih faza, ma koliko dobro sprovedenih. Najei problem je to top menadment ima stav da su promene vane za zaposlene a ne za njih. Ovim se odgovorilo na pitanje liderstva promena, a pitanje projektovanja sadraja promena ostaje otvoreno. Taj posao mogu podjednako dobro obaviti i lanovi organizacije i konsultanti. Opet, sa dubinom krize (u kojoj se organizacija nalazi) raste potreba da se angauju spoljni konsultanti (obzirom na to da su menaderi potpuno angaovani na reavanju ispunjavanja tekuih obaveza, pa se program promena nalazi na niem prioritetu).

2. Dijagnoza problema potrebno je razumeti sve probleme koji ograniavaju uspeh organizacije, kao i mogunosti za njihovo prevazilaenje. Bazu za istraivanje ine: miljenja i zapaanja svih zaposlenih, kao i svi raspoloivi podaci informacionog sistema organizacije. Ne sme biti ogranienja u traenju i pruanju informacija, poto postoji opasnost od donoenja neodgovarajuih zakljuaka, u tom sluaju.Za sastavljanje adekvatne liste problema, predlae se usmeravanje panje na 5 povrinskih i 3 dubinska izvora njihovog nastajanja. Povrinski izvori:1) Ambijent svi aspekti okruenja, koji uslovljavaju uspenost organizacije. Autor izdvaja 2 aspekta: - dinamiku kompleksnost koja ima implicitni uticaj - eksterni poverioci (stakeholderi) uticaj vre kao eksplicitne sile (ulagai, kreditori, dobavljai, kupci)2) Organizacija najei aspekti organizacije koji predstavljaju mogue izvore problema su: strategija, struktura i sistem nagraivanja.3) Menaderi znaajni izvori problema mogu biti: stil pojedinih menadera,ukupni upravljaki ambijent i kompetencije menadera (ukoliko se ne slau sa sastavom kolektiva i sa sloenou problema)4) Grupa one (timovi) su savremeni osnovni organizacioni entiteti, stoga za uspeh moe biti kljuno: njihovo formiranje, ciljevi, saradnja, nain odluivanja i sl.5) Rezultati pokazatelji poslovnih rezultata su naoigledniji primer stanja organizacije, pogotovo ako se posmatraju kompleksno kao: finansijski, trini, inovativni, proizvodni i dr. Njihovim ukrtanjem moemo vrlo precizno lokalizovati kljune izvore problema.Dubinski izvori problema u organizaciji su: kultura, pretpostavke i psiha. Dubinske prepreke uspeha, koje izviru iz ova 3 izvora je vrlo teko dijagnostifikovati (usled razliitih pojavnih oblika istog problema, kvalitativnog karaktera podataka i analize, neuhvatljivosti nekih pojava metodama statistikog snimanja i analize). Prvih 5 prepreka se moe dijagnostifikovati uz konsultantsku distancu, a preostale 3 vrste se djagnoziraju sa aktivnim (akcionim) istraivanjem.

3. Planiranje pravca promene u ovom koraku se trae konkretna reenja za primenu identifikovanih pravaca promene (iz drugog koraka). Prva 3 pravca prilagoavaju meusobno ponaanje ljudi (ka ideji efikasnog kolektiva), a poslednja 2 pravca prilagoavaju stvarna obeleja organizacije (dokumentaciju, tehnologiju, strukturu, sisteme i resurse) ka usvojenoj misiji.

4. Implementacija sa primenom promena se zapoinje u jednom delu organizacije, a nakon postizanja eljenih rezultata, taj proces se iri na celu organizaciju. Dilema je da li zapoeti promene u kljunom ili marginalnom delu organizacije. Postoji samo preporuka da se visoko izvesna reenja primenjuju u kljunim delovima.

5. Procena razultata lokalni pristup implementaciji omoguuje da ova faza bude iskoriena kao podloga za eventualne korekcije plana promena, u pravcima koji ne daju oekivane rezultate, pre nego to se pree na implementaciju u ostalim delovima organizacije.

3.3. Bioloki model transformacijeFormulisali su ga Gouillart i Kelly, na osnovu konsultantskog iskustva u najveim svetskim kompanijama.Bazira se na pretpostavci da organizacije, kao i ljudska bia, imaju hromozome, ije karakteristike (stanja) upravljaju njihovim funkcionisanjem. Zadatak menadmenat je da integracijom njihovog delovanja maksimizira rezultate.Hromozomi se ne mogu istraivati i menjati nezavisno od drugih, a i njihove nove karakteristike e uticati na stanje preostalih. Ovo polazite potvruje koncept da bez sveobuhvatnih promena nee biti transformacije (jer e lokalne, parcijalne promene biti neutralisane kroz negativno povratno dejstvo u drugim hromozomima).Dakle, svaka promena mora biti analizirana sa aspekta svih 12 hromozoma.

Za svaki od 4 pravaca transformacije vezana su po 3 hromozoma:1. Preoblikovanje (Um)1) Postii mobilizaciju ME (mentalna energija)2) Stvoriti viziju SP (oseaj za svrhu)3) Stvaranje postupaka SCT (oseaj za angaovanje)2. Restruktuiranje (Unutranje telo)4) Konstruisati ekonomski model CS (kardiovaskularni sistem)5) Poravnati fizike infrastrukture SS (sistem kostiju)6) Redizajniranje arhitekture rada MS (sistem miia)3. Revitalizacija (Telo i okruenje)7) Fokusirati trite S (ula)8) Smisliti novo poslovanje RS (reproduktvni sistem)9) Menjati pravila kroz informacionu tehnologiju NS (nervni sistem)4. Obnavljanje (Duh)10) Stvoriti strukturu nagraivanja SG (ulo zadovoljstva)11) Izgraditi individualno uenje SA (samoaktualizacija)12) Razvoj organizacije SCY (oseaj za drutvo)Iza hromozoma su navoeni elementi organizacionog sistema, ije je stanje dominantno pod uticajem tog hromozoma.

1. Preoblikovanje (Reformulisanje) neophodno je ostvariti fundamentalnu promenu izvora organizacione i individualne motivacije. Integrativni motivacioni faktor je vizija organizacije, ali ona (ma kako inspirativno formulisana) ne moe nadjaati uticaj iskustva i steenih pozicija na podravanje starog modela. Ovde se mora zapoeti sa osporavanje postojeeg stanja (Lewinov koncept), a zavriti sa stvaranjem sistema merenja i pokazatelja, koji eksplicitno favorizuju novu viziju.2. Restruktuiranje orijentacija na nove vrednosti, na svim organizacionim nivoima, e podstaknuti zaposlene na promene u nainima rada i saradnje. Improvizacija i samoinicijativa su poeljne, ali mogu dovesti do stihije; zbog toga je ova faza osmiljena tako da institucionalizuje proces uenja, zasnovan na novom ekonomskom, tehniko-tehnolokom i organizacionom modelu.primenom ovih reenja, doi e do vidljivih manifestacija procesa organizacione transformacije: doi e do promene u portfoliju organizacije, drugaije raspodele internih resursa, fizikih promena u svim delovima organizacije, novih naina rada i saradnje zaposlenih, novih izvrilaca i dr. Javljaju se eksplicitni otpori i nekooperativnost. Mere donete u ovoj fazi, generiu sposobnost za efikasnije poslovanje. Mnoge mere imaju trenutno pozitivno dejstvo, pa postoji bojazan od gubljenja energije za nastavak postupka.3. Revitalizacija (Oivljavanje) dugorono gledano rast je faktor opstanka. Faze u ovom koraku su osmiljene tako da generiu ili preciziraju ideje o moguim procesima rasta; a dizajniranje odgovarajuih procesa organizacione transformacije vraa na prethodni korak. Od ove faze zavisi sposobnost postupka da implementira diskontinuitet. Ovde se naglaava da je postupak izuzetno ne sekvencijalan i iterativan.4. Obnavljanje duh je kljuna komponenta uspenih organizacija. On je sinonim organizacione kulture. Njegova transformacija se bazira na organizacionom uenju, koje je podrano kroz sistem nagraivanja. Takoe se istie i njegova spoljanja komunikaciona uloga. Duh je ona asocijacija koju kupac ili partner ima u toku kupovine ili realizacije transakcije. Njene konture kreira: individualna posveenost zadatku, sposobnost reavanja problema, naini reavanja konflikata, spoljanje komunikacije, kvalitet, dizajn, cena, prodajne usluge i sl. Za promene u ovom podruju, potrebno je mnogo vremena i posveenosti menadmenta.

4. Postupak organizacione transformacijeOvaj postupak karakteriu:- eklekticizam ne dri se striktno ni jedne paradigme, ve posmatra (sadri) viestruke teorije- praktina utemeljenost oslanjanje na konsultantsku praksu u naim preduzeima- instruktivnost ukazuje na aktivnosti koje uesnici promena moraju izvriti da bi bile efikasno projektovane i sprovedeneKao osnova za definisanje toka postupka je posluio i model procesa stratekog odluivanja.

Identifikacija problemaInstitucionalizacija problemaInicijalna fazaDijagnoza problemaProjektovanje promenaFaza projektovanjaImplementacijaProcena rezultataFaza implementacije

Postupak obuhvata 3 faze sa po 2 koraka:

1. Faza inicijalizacije1) Identifikacija potrebe za promenama2) Institucionalizacija programa promena

2. Faza projektovanja1) Dijagnoza i predvianje problema2) projektovanje promena

3. Faza implementacije1) Implementacija2) Procena rezultata

4.1. Inicijalizacija programa promena (f1)Cilj ove faze je stvaranje uverenja da je za dalji opstanak i razvoj organizacije neophodno preduzeti promene transformacionog karaktera i stvaranje koncentracije autoriteta, koja e biti dovoljna za njihovu podrku u toku projektovanja i implementacije.Iako jednostavni, ovo su kljuni koraci za dalji uspeh sprovoenja organizacionih promena. Mnoga preduzea, iako u dubokoj krizi (pred likvidacijom), nikada ne zaponu ozbiljan, koordiniran i osmiljen napor da se iz nje izae. Najei razlozi za ovakvu inertnost su:1. Rukovodei tim nije svestan krize U situaciji nedovoljno razvijenih kontrolnih instrumenata i nedovoljnog znanja za njihovo korienje, mnogi simptomi krize ostaju neopaeni. Paralelno, javlja se i problem razvijenosti samo internih pokazatelja uspenosti.2. Nerazumevanje problema ili zamena teza U ovoj situaciji se ne priznaje postojanje problema (krize), ve se njihovo nastajanje opravdava objektivnim okolnostima (recesija, promene kursa, politika situacija, klimatski ili slini spoljanji uslovi).3. Nerazumevanje problema, pokuaj njegovog reavanja operativnim merama Gotovo tradicionalna reakcija na pad profita je racionalizacija trokova i to prvo u neproizvodnoj, a posle i u proizvodnoj sferi. Pad prodaje se pokuava sanirati pojaanom reklamom i povoljnostima u prodaji itd.Ukoliko do loih poslovnih rezultata dolazi usled stvarne krize, jasno je da ovakve mere samo odlau reenje.

U naim uslovima, est je sluaj da pojedinci radije prihvataju teku sigurnost nego optimistinu neizvesnost. Ovaj princip se temelji na principu ljudske nepoverljivosti u budunost i nesamouverenosti.

Drugi deo cilja ove faze, vezan je za obezbeenje podrke, u vidu autoriteta za sprovoenje promena. Ako opseg autoriteta, koji se zalae za promene, nije u skladu sa opsegom oekivanih promena (to je opseg top menadmenta u sluaju organizacione transformacije), tada su izgledi za uspeh u fazi implementacije minimalni. Upravo zbog toga se uvodi korak institucionalizacije programa promena, da bi se obezbedio potreban legitimitet ideji promena i njenim zagovornicima, od samog poetka.

4.2. Identifikacija potrebe za promenama (f1 k1)Ogranizaciona promena nije sama sebi cilj, ona je sredstvo koje treba da osposobi organizaciju da ostvaruje svoje ciljeve. Neprestana tenja za promenom moe biti pokazatelj nestabilnosti sistema ili nedostatka jezgra identiteta (pre nego dobrog upravljanja promenama). Stoga, ovaj korak (ako je pravilno izveden) treba da obezbedi dovoljnu argumentaciju za ili protiv promena i ovo predstavlja njegov kljuni doprinos daljem razvoju organizacije.injenica je da se on tek a posteriori svrstava u tok programa promena, zbog toga to su vreme i svrha izvoenja aktivnosti identifikacije vezani za funkciju tekue menaderske kontrole i praenja razvoja organizaije i okruenja. Tek naknadno, kada se utvrde disfunkcionalnosti ili pretnje iz okruenja, se prelazi na ciljno orijentisane aktivnosti, koje ulaze u sastav programa promena.

Osnova za kvalitetnu realizaciju ovog koraka je adekvatan sistem kontrole, koji omoguuje prepoznavanje simptoma (bilo koje vrste kriza) i njihovo povezivanje sa stvarnim izvorima njihovog nastajanja.Analitika vrednost informacija zavisi od adekvatnog izbora objekta kontrole i naina njenog sprovoenja; a od toga zavisi koliko se one mogu smatrati adekvatnim pokretaem promena.Karakteristike loe kontrole: - realizacija kontrole direktnim uvidom - pretrpanost nesistemskim podacima - nepovezanost sa planskim zadacima - dezintegrisanost po funkcijama (ili, jo gore, po organizacionim jedinicama)Slabi su izgledi da rezultati ovakve kontrole budu inicijatori za promene.Dobro organizovan sistem kontrole ima jo neke zahteve koje mora da ispuni: 1. Istorijski obuhvat neki podaci imaju cikluse menjanja, na ta je potrebno obratiti panju 2. Posmatranje organizacije kao celine, a ne samo promene njenih ulazno-izlaznih veliina ponekada je sistem znaajno izmenjen, ali pokazuje iste vrednosti pokazatelja efikasnosti, usled njihove kompenzacije unutar sistema. 3. Podjednaka vanost kvantitativnih i kvalitativnih promena promene odnosa, radne atmosfere i sl. moraju biti primeene i pre nego to pokau efekte na kvantitativne poslovne rezultate 4. Predikaciona sposobnost tj. mogunost da se rezultati kontrole poveu sa buduim, oekivanim stanjima (ukoliko ne budu izvrene promene na postojeem org. modelu i nainu funkcionisanja). Ova osobina treba da omogui vrednovanje doprinosa promena postignutim rezultatima u budunosti.

Odreivanje objekata kontrole u optem sluaju je jako teko, ali mogua su izvesna grupisanja u okviru 4 vrste objekata kontrole:1. pokazatelji poslovnog uspeha preduzea (i njegovih raunovodstveno diferenciranih delova)2. trini rezultati3. promene u relevantnom okruenju4. organizaciona klima i kulturaPri tome, treba obratiti panju na brojne interakcije meu ovim vrstama objekata.

I pored razvijenosti sistema kontrole usled upotrebe raunarske tehnologije, ne postoji automatizam u iniciranju promena. Ideja i inicijativa su rezultat pojedinanih akcija i zalaganja onih ljudi koji koriste ove sisteme. U poetku se govori o pojedincu (ak ne ni o grupi), menaderu koji ima dovoljno autoriteta i legitimne moi da takvu ideju izloi i argumentuje. Tek nakon toga dolazi do glasnog prikljuivanja istomiljenika (koji uvek postoje u uslovima realne krize ili opasnosti). Kada inicijativa naie na podrku (naroito najvieg menadmenta) tada moemo rei da je dolo do inicijative (okidanja) programa promena. Prihvaenost postojanja problema prati stanje pokuaja razmevanja, koje karakterie: - fokusiranje instrumenata kontrole na primeene simptome i - dalje produbljivanje straivanja uzroka krize ili opasnosti.

Sa jaanjem snaga promene (po principima Lewin-ovog polja sile) jaaju snage otpora, iji argumenti i akcije osporavaju potrebu za promenama. 2 osnovna vida delovanja protiv promena (ne uzimajui u obzir individualne i politike otpore) predstavljaju: - pokuaj otklanjanja krize promenama u pojedinim delovima organizacije (racionalizacije, redukcije, reklame...) - zalaganje da se problemi ree redefinicijom ili promenom strategije u okviru postojeeg organizacionog modela i naina funkcionisanja.

Tek ako uverenost u promene nadjaa snage otpora (ili kada primena operativnih kriznih odluka ne prui oekivane rezultate) ulazi se u fazu spremnosti za promene. Proces jaanja uverenja u potrebu za promenama:

4.3. Institucionalizacija programa promene (f1 k2)Da bi potreba sprovoenja programa organizacione transformacije, sa nivoa pojedinanog zalaganja prela na nivo organizacije tj. iz oblika ideje (mogueg reenja) prela u oblik organizacionog cilja, neophodno je da bude sproveden postupak njene institucionalizacije. Pod ovim se podrazumeva da:- menader (pojedinac, tim ili grupa menadera) sa odgovarajuim ovlaenjima, nametne ili predstavi promenu kao javni, zajedniki, prioritetni cilj preduzea- da se imenuje formalni autoritet i odgovornost za njeno sprovoenje (lider promena i tim za promene)- da se (u saradnji ovih aktera) definie okvirna strategija, postupak, nosioci izvrenja zadatka i resursi za njenu realizacijuOvako sloen i osetljiv zadatak, ne moe biti realizovan od strane jednog oveka. Oekivani otpori (preliminarno ispoljeni jo u prethodnom koraku) moraju se amortizovati dobro pripremljenim prelaskom u naredne korake programa.

4.3.1. Pokretanje promenaUspeno izvreni zadaci koraka identifikacije rezultiraju uverenjem veine menadera i zaposlenih da postoje problemi koji se uspeno mogu reiti samo kroz postupak OT. Da bi se iz stanja razumevanja (odmrznutosti po Lewinu) prelo na aktivno delovanje u pravcu promena, neophodan je pokreta promena, iji autoritet pokriva veinu ili sve uoene problemske oblasti. Obzirom na karakter i obim transformacionih promena, neophodno je da inicijativa krene sa nivoa top menadmenta (ili najnie: sa nivoa izvrnog menadmenta uz podrku top menadmenta). Neophodno je da ovi menaderi, u ciljeve preduzea, konkretno i nedvosmisleno uvrste sprovodenje postupka organizacione transformacije i da taj zadatak oznae kao osnovu za opstanak i dalji razvoj. Na taj nain e ta ideja biti podrana i snagom formalnog autoriteta. Istovremeno, pokreta preuzima svu odgovornost za tu inicijativu, ali i sva prava u toku njene realizacije.

U vreme zapoinjanja rada na OT, pokreta jo nema jasnu predstavu o tome koji e biti njeni konani rezultati, ko e je voditi, ko realizovati, i dr. Vano je da u odreenom momentu zaustavi dalju diferencijaciju i konflikte po pitanju reenja postojeih problema i da zapone sa integracijom napora oko realizacije programa transformacije.

Prva odluka, nakon odluke o momentu i nainu saoptavanja poetka rada na organizacionoj transformaciji, je izbor lidera promena.U praksi, vrlo esto, pokreta promena i lider promena nisu iste linosti. Npr. pokreta je vlasnik, a lider lan menadment strukture; ili pokreta je predsednik Upravnog odbora, a lider direktor neke od filijala i sl.Neki od razloga za razdvajanje ovih uloga su:1. transparentnost zalaganja za promene2. nemogunost obavljanja funkcije lidera promene uz optereenje tekuim poslovima3. potreba da se kazne odgovorni za postojee stanje4. poveani manevarski prostor i autoritet u toku sprovoenja promena5. mogunost da se nezavisno nastavi sa stvaranjem uslova za uspeh promena6. potreba da se u vreme krize, velika snaga koncentrie na zaustavljanje daljeg pada performansi itd.

Kljune odgovornosti, vetine i znanje za ulogu pokretaa promena:

Kljuna odgovornostCiljna vetina

Razumeti promenu1. definisati budunost (u numerikom i kvalitativnom smislu)2. dobiti koncenzus za budunost (kroz celu strukturu organizacije)3. identifikovati i povezati ta je nepromenljivo, a ta otvoreno za promenu i prilagodljivo4. prikazati kako se promena uklapa u okvir neke vee promene ili kako se moe integrisati sa ostalim promenama5. definisati promene u okviru menadmenta6. pokazati razumevanje za snagu postojee kulture i istorije promena u org. 7. uhvatiti se u kotac sa stepenom i tipom otpora koji e se pojaviti kod promena

Upravljanje resursima1. alocirati sredstva, potrebna za promenu ili objasniti zato nema para2. alocirati vreme, potrebno za promenu ili objasniti zato nema vremena3. identifikovati i osnaiti efektivne agente promene4. proveriti da li su dostupni resursi menadmenta, potrebni za promenu: - komunikacioni sistem - sistem znanja - sistem nagaivanja i pojaanja5. identifikovati koliinu i vrstu moguih gubitaka (u prelaznom periodu): - produktivnost - podrka korisnika - profitabilnost - nivoi stresa

Rad sa ljudima1. ispitivanje saoseanja i razumevanja tekoa, koje donose promene2. imati oseaj za budunost, posmatranu iz perspektive cilja, koristei njihov jezik3. izgraditi viestruku mogunost sluanja (kako bi ljudi izrazili svoje strahove i otpore)4. preuzeti rizik i dozvoliti drugima isto5. obezbediti konstantnu podrku i ohrabrenje ljudima, koji uestvuju u promeni6. obuavati sponzore, agente promena i mete

4.3.2. Lider promenaIzabrani lider promena mora biti stalno zaposlen i izabran na poziciju u menademnt strukturi, iji autoritet i odgovornost moraju pokrivati ceo obim predstojeih promena. Njegov formalni autoritet se proiruje i na mogunost formiranja tima za promene i upravljanje njegovim radom. Time se postie kontinuitet njegove uloge u transformaciji koja je kljuna i u pripremnim fazama (dijagnoze i dizajniranja) i u implemenaciji.

Postavljanje ovog okvira i pozicije lidera je uloga pokretaa promene (ako oni nisu ista linost).

Lider promena je odgovoran za tok i rezultate dizajniranja, a pokreta promena odgovara za rezultate transformacije.

Prva odluka koju pokreta mora doneti je da li e sam voditi postupak izbora lidera promena ili e to prepustiti drugoj osobi. Ova dilema postoji samo u velikim divizionalisanim preduzeima, gde se transformacija odvija u okviru jedne ili nekoliko divizija.

Prva dilema u toku izbora lidera promena je da li izabrati lidera iz sastava postojee strukture menadmenta ili izvan preduzea.

PrednostiMane

Izvan preduzea1. uee u realizaciji organizacionih promena u drugim organizacijama2. mit o prethodnim uspesima3. ne negativni odnosi sa lanovima organizacije4. nije pod uticajem neformalnih izvora moi5. objektivnost u procesu kadrovskih promena1. nepoverenje kolektiva u sposobnosti2. bez neformalnih odnosa podrke i saradnje kolektiva3. bez podrke neformalnih izvora moi4. nepoznavanje organizacione kulture i funkcionisanja preduzea5. bez prava na greku

Iz preduzea1. kredibilitet zaslunog lana organizacije2. poznavanje ljudi, kulture i funkcionisanja organizacije3. izgraeni odnosi podrke i saradnje4. pravo na greku1. nepoverenje u nivo sposobnosti2. prethodni organizacioni propusti3. subjektivnost u procesu kadrovskih promena4. robovanje tradiciji

Kao znaajan dodatni kriterijum, mora se uvesti anticipirani tok organizacionih promena. 1. Ako e oekivane promene biti radikalne, bre (a izvor njihovog pokretanja sa stanovita formalne moi), daleko pogodniji je izbor lidera promene izvan sastava preduzea.2. Ako je proces promena longitudijalno orijentisan i nee sadrati vei broj radikalnih intervencija, tada je sigurniji izbor paljivo selektovanje lidera promena iz sastava preduzea.

Studija na Harward Business School-u, delimino potvruje ove kriterijume odluivanja. Oni su analizu uveli kao parametar i ta se dogodilo sa prethodnim menaderom, koji je bio na poziciji koja je predviena za lidera.Studija je prouavala i korelaciju izmeu sadraja transformacije koju je pokrenuo lider (promena broja zaposlenih, ulaganje u IR, akvizicije ili prodaja dela preduzea, investicije i sl.) i uspeha transformacije. Zakljueno je da nema korelacije. Za uspeh transformacije indikativniji je nain izbora lidera i sama njegova linost, nego to ta e biti sadraj njegovog rada. Ovo se objanjava simbolikim procesom koji se odigrava na nivou zaposlenih i kod stakeholdera. Linost i vrsta sukcesije lidera, utiu na to kako zaposleni percipiraju sami sebe i svoj poloaj, kao i na stepen identifikacije sa novim kriterijumima u preduzeu. Vaan je kredibilitet, koji e on uneti u namere i ponaanje preduzea.

Verodostojnost rezultata studije, garantuje ugled autora i institucija, na kojima je sprovedena. Veliina uzorka je 222 promene CEO-a u firmama koje prati asopis Fortuna.

Novi CEO iz preduzeaNovi CEO iz okruenja

Bivi CEO otputen(smenjen)Saekajmo, da vidimo

Blago nadproseni rezultatiRadikalni rez

Znatni nadproseni rezultati

Bivi CEO penzionisanili kooptiranStatus Quo

Kontinuitet rezultataPomeani signali

Ispod proseni rezultati

Rezultati istraivanja sugeriu sledee zakljuke:

1. scenario radikalnog reza - rezultati transformacije su najee iznad proseni, kada je CEO smenjen, a imenovan je nov, regrutovan izvan sastava kolektiva. Ovakav izbor najee sprovode preduzea sa razvijenijom krizom, pa hrabra odluka daje zaposlenima nadu i podstie optimizam (to utie na angaovanost i rezultate). One, koji manje veuju u uspeh, ovakva mera podstie na oprez i preporuuje saradnju (jer niko nije vaniji od rezultata zapoetih promena).2. scenario saekajmo da vidimo - rezultati su dobri, ali neto manje uverljivi, kada je CEO smenjen, a na njegovo mesto imenovan menader iz dosadanjeg sastava. Ovaj tip smene dolazi posle slabijih rezultata. Njegov simbolizam nije konzistentno prepoznatljiv i stvara atmosferu inercije.

3. scenario status quo - rezultati su retko iskazali ozbiljnije poboljanje, kada je CEO uklonjen nekom od prirodnih akcija vieg menadmenta (penzionisanje, premetanje na poloaj istog ranga i sl.) i kadaje na njegovo mesto doveden ovek iz sastava preduzea. Njegov simbolizam vie govori o slabosti pokretaa promena, nego o snazi novog CEO-a.

4. scenario meanje signala - rezultati su ispod proseka, kada je CEO penzionisan, a novi ovek nije iz postojee strukture.

Nedvosmisleno je utvreno da menaderski stil utie na efikasnost lidera transformacije. (o tome kasnije)

Definisanje posla lidera promeneKonkretan oblik definisanja posla lidera promena, moe varirati od usmenog do vrlo specificiranog, pisanog, sadraja projektnog zadatka. Bitno je da konaan sadraj posla bude rezultat dogovora i zajednike odgovornosti pokretaa i lidera, te da ni u kom sluaju ne poprimi oblik direktive. U studiji Buchannana i Boddya se preciziraju karakteristike i sposobnosti za adekvatno ispunjavanje uloge lidera promena. Ciljne vetine su definisane na osnovu potrebnog znanja i odgovarajueg ponaanja u primeni.

Kljuna odgovornostCiljna vetina

Razumeti promenu1. identifikuje i meri uticaj promene na: - ljude - strukturu - procese i - kulturu kompanije2. odreuje nivo i tip potrebnog sponzorstva3. pronalazi odgovarajue sponzore i prebacuje pokretanje promena na njihov nivo4. pronalazi primarne i sekundarne izvore otpora

Upravljanje resursima1. sistematska primena principa efikasnog menadmenta promene: - komunikacija - uenje - nagraivanje2. Upravljanje promenama3. Integrie viestruke promene4. Primenjuje principe project management-a na sve aktivnosti promena

Rad sa ljudima1. slua, slua, slua2. zaposlenima i sponzorima promene prevodi poruke na jezik koji je njima razumljiv3. pojaava tim za promene kroz ukljuivanje viih menadera4. razvija efektivnu obuku i tehnike konsaltinga5. izgrauje strukturu potrebnu za proces promena6. zna kada da delegira i kako da se ponaa sa delegiranima

4.3.3. Definisanje plana i sadraja programa organizacione transformacijeIdentifikovana potreba za promenama u ovoj fazi predstavlja izraz ne mirenja sa postojeim rezultatima i nainom organizovanja i funkcionisanja preduzea. Sto je razoarenje ili strepnja vea, to e i energija usmerena na njihovo otklanjanje biti vea. Postojanje pokretaa promena i lidera je samo prvi korak u ispoljavanju delovanja promena. Meutim, kako bi njihovo delovanje bilo percipirano kao konstruktivni destruktivizam (a ne kao anarhizam), neophodno je da bude utemeljeno na to jasnijoj predstavi o tome koji e biti pravci promene, oekivani rezultati, na kom nivou i u kom delu organizacije se mogu oekivati najvee promene, koliki e se resursi usmeriti u promene itd.

Ono to razlikuje "harizmatine" pristupe promenama od menaderskih je postojanje jasnog i preciznog plana i sadraja promena, na osnovu koga nosioci deluju. U sluaju "harizmatinog" pristupa, linost lidera i njegove karakteristike su sinonim za plan i sadraj. U sluaju menaderskog pristupa, plan i sadraj promena su u obliku formalno definisanog dokumenta.

Razjanjenju odnosa izmeu uloge pokretaa i lidera promena e doprineti i zajedniki rad na izradi plana za realizacioju organizacione transformacije. Pritom, pokreta zadrava dominantnu ulogu pri utvrivanju ciljeva i ogranienja organizacione transformacije, a lideru promena se daju vee slobode u definisanju neophodnih resursa i samog postupka transformacije.

Osnovu plana organizacione transformacije ine:1. ciljevi2. resursi3. ogranienja4. postupak programa organizacione transformacije

1. Ciljevi - su u ovoj fazi definisani inverzijom tj. iskazano je ta se eli izbei i zaustaviti, a samo uopteno se govori o tome ta se i koliko eli postii. Da bi se bolje formulisala eljena stanja, neophodno je sprovoenje temeljnijeg dijagnostikog postupka. Primer ciljeva finansijskog karaktera: - Povratiti 50% izgubljenog udela na tritu u narednoj godini - Bruto profit ostvariti na nivou 20% - Povisiti stopu povrata investicija na 25% - Smanjiti obim zaliha gotove robe za 30% u naredne 3 godine uzastopnoPored drugih karakteristika, koje ciljevi treba da poseduju, bitno je da sadre i dozu radikalizma, koja e onemoguiti da se organizaciona transformacija pretvori u program racionalizacije.Pored finansijskih ciljeva, bitno je formulisati i nefinansijske, koji definiu pravce i obim bihejvioralnih i strukturnih promena. U sadraju ovakvih ciljeva se obino nalaze ideje o: poboljanju razvoja kadrova, odnosa unutar strukture, komunikacionim kanalima, decentralizaciji, smanjenju broja zaposlenih, sistemu nagraivanja, podsticajima inovativnosti itd.

2. Ogranienja - respektovana u toku formulisanja ciljeva se moraju eksplicitno navesti, da bi bila potovana i tokom osmiljavanja postupka transformacije. Najei izvori ogranienja su: nedovoljni resursi i ogranienja tipa ranije zakljuenih ugovora o isporuci, kupovini, joint venture-u i sl. Pored ovih, u sluaju transformacije poslovnih jedinica (ili divizija) u okviru velikog preduzea, mogu postojati ogranienja u vidu odranja tehnolokog, trinog, razvojnog ili nekog drugog integriteta izmeu delova i celine.

3. Resursi - predstavljaju potencijale i ogranienja organizacione transformacije. U ovom sluaju, govorimo o optim resursima: vremenu, trokovima i kadrovima. Preporuljivo je (zbog boljeg planiranja i kontrole) radvojiti ih na deo koji se koristi u inicijalnoj fazi i fazi implementacije. Na ovaj nain moemo izvriti analizu efikasnosti svake od promena (poreenjem njenih direktnih trokova i koristi):1) izvriti planiranje dinamike korienja sredstava i kadrova2) definisati cenu izvoenja pripremnih radnji i vreme implementacije3) izvriti usaglaavanje tokova sredstava tekueg poslovanja i potreba programa transformacijeJedan od materijalnih uslova za uspean rad na projektu je i odgovarajui prostor i infrastruktura tima.

4. Definisanje postupka org. transformacije - konkretizacija sadraja koraka, iskazana kroz preciznije odreivanje pravaca istraivanja, vremensku razradu (termin plan), povezanost izmeu aktivnosti i sl.Dalju razradu ovog postupka sprovodi tim za promene (kao instrument za organizaciju sopstvenog rada).

4.3.4. Formiranje tima za promeneAnticipirana kompleksnost faza projektovanja i implementacije promena zahteva formiranje tima za promene tj. okupljanje ljudi iji e formalni autoritet, znanje i iskustvo biti odgovarajui za oekivanu sloenost. lanove tima bira lider promena sa: - unapred predvienim ulogama (koje trebaju da se obavljaju u okviru tima), - sa uvidom u specijalnosti (znanja, vetine i iskustvo), koje e oni doneti u tim, - sa namerom da svojim autoritetom (u menaderskoj strukturi) budu od koristi u toku implementacije promenaTreba obratiti panju na to da se preko njih zastupaju dosadanjih stavovi i vrednosti subkultura iz kojih dolaze. Na ovaj nain, uee u timu moe posluiti i kao metoda preliminarnog savladavanja realno oekivanog otpora promenama. Izbor ovih latentnih protivnika ili "nevernika", u sastav tima, moe predstavljati metodu kontrole ispravnosti pristupa i rada na programu organizacione transformacije.

Postavlja se i pitanje ukljuenja spoljnih konsultanata (ili ak itavih organizacija sa svojim timovima) u tim za promene. Prisustvo konsultanata umanjuje opasnost od stvaranja paradoksa da se od detalja ne vidi celina kao i opasnost da u toku projektovanja reenja ne prevagnu lini uticaji i koristi nad objektivnim potrebama. Takoe, prisustvo ljudi, koji nisu optereeni postojeim mentalnim emama (tradicija, navike, strahopotovanje) poveava verovatnou sprovoenja kvalitetnog diskotinuiteta (pre nego inkrementalizma). Konsultanti sa sobom donose metodologiju i operativno iskustvo, graeno na nizu ve sprovoenih organizacionih transformacija.

Jedan od oekivanih problema, koji e se pojaviti u toku izbora lanova tima, je njihova uloga u odravanju efikasnosti tekueg poslovanja. Vreme za realizaciju transformacije tee uporedo sa tekuim procesima, pa se ukupni resursi moraju rasporediti na optimalan nain. Dakle, ne moe se oekivati da svi najsposobniji ljudi preduzea uu u sastav tima za promene, kao ni da e oni biti podjednako motivisani za taj i za tekui proces. Takoe, neophodni su izbori koji e omoguiti sinergiju (mogunost za saradnju i podrku unutar tima).

Neke od operativnih sugestija za prevazilaenje nemogunosti angaovanja najkvalitetnijih ljudi preduzea u okviru tima za promene:1. mogunost da (u fazi identifikacije i projektovanja) rad tima bude organizovan izvan toka redovnog poslovnog pocesa2. mogunost pojaavanja "slabih mesta u timu" spoljnim konsultantima3. formiranje vie timova sa jasno specificiranim zadacima, iji e rad znatno krae trajati. to ne iskljuuje mogunost preklapanja sastava timova (ovo je poznato kao multiprojektni pristup)4. jasno i precizno specificiran tok postupka, uz korienje projekt menadmenta (omoguuje efikasno korienje raspoloivih kadrova i lake planiranje njihovog angaovanja)

Bilo koji od modela izbora sastava tima za promene, podrazumeva da e njegovi lanovi morati da funkcioniu u matrinoj strukturi. Jedino e lider promena i mali broj tehnikih saradnika biti upotpunosti zaokupljeni radom na programu organizacione transformacije.4.4. Dijagnoza (f2 k1)Smisao dijagnoze je temeljno istraivanje i analiza uzroka problema identifikovanih u prvom koraku i utvrivanje uslova za njihovo reavanje. Moe se oekivati da, usled raspolaganja veim brojem podataka, u ovom koraku dode do proirivanja ili redukcije liste problema, koje treba reiti. Do ovih izmena moe doi i usled znaajno izmenjene situacije u poslovanju preduzea, od one koja je karakterisala identifikacionu fazu.

Iako svaki postupak reavanja problema (nezavisno od oblasti delovanja) obuhvata aktivnosti dijagnoze, dosta su este greke u njenom sprovoenju. Pojavni oblici greaka, u toku dijagnoze, su:1. rasplinutost dijagnoze - prikupljanje velikog broja podataka, ija sadrina ne odgovara svrsi dijagnoze2. prejudiciranost dijagnoze - prikupljanje podataka je orijentisano na reenje3. nesigurnost dijagnoze - nemogunost kreiranja ili izbora reenja na osnovu raspoloivih podataka (ne zbog nedostatka podataka, ve zbog njihove divergencije)4. povrnost dijagnoze - prikupljanje podataka koji ukazuju samo na simptome problema, ne i na uzroke

Opti okvir dijagnoze se sastoji iz sledeih koraka: 1. definisanje problema2. uzroci problema3. utvrivanje potencijala za reavanje problema 4. utvrivanje moguih pravaca reenja4.4.1. Definisanje problemaU optem sluaju, o postojanju organizacionog ili menaderskog problema moemo govoriti uvek kada se uoi razlika izmeu onog to jeste (postojee stanje) i onog to bismo eleli da bude (eljeno stanje). Dakle, problem se moe uoiti kao korektivni (prevoenje postojeeg u eljeno stanje) i kao kreativni (definisanje novog eljenog stanja i prevoenje postojeeg na njegov nivo ili oblik).

Problem prve vrste (korektivni) je karakteristian za oblast organizacionog razvoja i raznih aspekata racionalizacije; gde njegovi uzroci potiu od: - nedovoljnog znanja ili motivacije zaposlenih i menadera - neadekvatne organizacione strukture - problema u komunikaciji i sl.

Kod problema druge vrste (kreativni) postoji nepoverenje u postojei model organizovanja, usled njegove neusklaenosti sa promenama u okruenju. Tada je neophodno kreirati novi model organizovanja i funkcionisanja, a zatim izvriti prevoenje postojeeg. Ovaj problem ima teite u kreativnoj fazi, u kojoj treba osmisliti drugaiji, novi model postojanja i funkcionisanja. U tom smislu smo i definisali OT.

Neki autori ne uvrtavaju dijagnozu u tok sprovoenja organizacione transformacije. Smatraju da se u praksi povezuje faza identifikacije problema sa njegovim reavanjem. Ovo je opravdano kada se radi o situacijama pritiska vremena i kada su problem i reenje operativnog nivoa; u suprotnom, ovakav pristup se pribliava greci prejudicirane dijagnoze.

Sprovoenje dijagnoze bi trebalo da zadovolji odreene formalne uslove. Dobro definisanje problema je prvi od njih. Da bi problem bio adekvatno definisan, mora da bude sagledan u nekoliko dimenzija:1. Sutina problema - Koje se krajnje posledice ele izbei ili koja se eljena stanja ele postii, njegovim reavanjem? Na ovaj nain se izbegava svoenje problema na poboljavanje nekoliko odabranih pokazatelja uspeha (koji su kao kritini odabrani u prvom koraku); to najee predstavlja simptomatski aspekt definisanja problema.2. Zahvat problema - Da li njegovo reavanje doprinosi razvoju preduzea, kao celine, ili samo pojedinim delovima; ili obratno, da li njegovo reavanje u pojedinim delovima moe znaajno doprineti razvoju celine?3. Vremenska perspektiva - Od kada problem postoji i kakva je njegova istorija (kako je reavan, ako je uopte reavan)? Kakva je dinamika njegovog napredovanja i koja je potrebna dinamika reavanja?4. Domen autoriteta koji pokriva njegovo reavanje - Ko je odgovoran za njegovo reenje, a ko za izvrenje? Da li domen autoriteta pokretaa promena odgovara onom koji je ustanovljen u toku dijagnoze?4.4.2. Uzroci problemaZa uspeno reavanje problema, poznavanje njegovih uzroka se smatra jednako vanim, kao i precizna definicija. Poznavanje uzroka se bazira na pretpostavkama i hipotezama koje su zasnovane na toku i rezultatima identifikacione faze. Do ovog koraka, sve su one relevantne i jednoako prihvatljive, pa se i sve moraju proveriti. A pretopstavlja se i da e, sa porastom broja informacija, doi i do stvaranja novih pretpostavki. Pri stvaranju predstava o uzrocima, bitno je uvati se prebrzog zakljuivanja, u uslovima nedostatka informacija ali i prethodnog iskustva (steenog u reavanju slinih problema).Trebalo bi imati u vidu da je problem retko tako jednostavan da ima samo jedan uzrok, kao i da bi uzrok mogao biti sistemskog karaktera (pa se mora otklanjati u okviru sistema u kome se nalazi a ne izdvojeno).

4.4.3. Utvrivanje potencijala za reavanje problemaSpoznaja problema je neophodna, ali sama po sebi ne predstavlja faktor njegovog reavanja. Neophodni su: materijalni, vremenski, kadrovski i dr. potencijali, da bi problem bio uspeno reen. U sluaju organizacione transformacije, postoji znatan nedostatak vremenskih i materijalnih potencijala, pa su ljudi kljuni resurs za otklanjanje uzroka problema.Ipak, u ovom koraku moraju biti identifikovani i slobodni (upotrebljivi) potencijali preduzea (kao osnova za reavanje problema).

4.4.4. Utvrivanje moguih pravaca reenjaSvrha dijagnoze je priprema za izbor reenja. Nagomilavaju se informacije, koje pojaavaju uverenje u pravilno identifikovane uzroke i sutinu problema, kao i pretpostavke o efikasnim pravcima njihovog reenja.

Postupak istraivanja u toku dijagnozeOpti okvir dijagnoze: - definisanje problema - uzroci problema - utvrivanje potencijala za reavanje problema i - utvrivanje moguih pravaca reenjae se popuniti u toku postupka, koji se realizuje u 4 koraka:1. Izbor i preciziranje skupa potrebnih podataka2. Prikupljanje podataka3. Analiza prikupljenih podataka4. Povratna informacija

Modifikacije ovog postupka, kao i viestruko ponavljanje pojedinih koraka su uobiajena pojava (u praksi), ali je ovo opta logika istraivanja uslova u kojima e se OT sprovesti, sa kojom se slau gotovo svi autori.

Metode dijagnozeOsim optih istraivakih metoda, kao to su: analiza sadraja, sistemskog posmatranja, ankete, intervjua i sl. u okviru ovog koraka su esto u upotrebi i specijalizovane metode dijagnoze strateke pozicije preduzea, kao to su: PEST, SWOT analiza, benchmarking, analiza tehnolokog i trinog portfolija i dr.

Koncept svake od navedenih metoda potuje logiku toka dijagnoze, ali se orijentie na odreene kljune faktore uspenosti preduzea. Usled toga, tim za promene koristi vei broj metoda, koje se nastavljaju jedna na drugu i meusobno podravaju. S druge strane, njihova upotreba onemoguava proizvoljnost u postupku i pravcima istraianja, kao i manipulaciju sa podacima. Na taj nain je olakana kontrola i upravljnje postupkom dijagnoze.

Poetni korak u postupku sprovoenja dijagnoze je pokuaj razumevanja ogranienja i mogunosti, koje okruenje stvara za konkreno preduzee. U ovom postupku, prvu potekou predstavlja svrsishodno izdvajanje elemenata okruenja, koje bi trebalo prouavati kao celinu.

Metodoloki zasnovan i praktino koristan je postupak razdvajanja okruenja na opte i konkurentsko.U analizi opteg okruenja, sa posebnim uspehom, se koriste: PEST analiza i analiza uticaja.Za analizu konkurentskog okruenja, koriste se: SWOT analiza, strukturalna analiza

4.5. Projektovanje promena (f2 k2)Opta definicija problema organizacione transformacije je anticipacija ili postojanje realne krize efikasnosti, uslovljene nedovoljnom usklaenou organizacionog modela, njegove strategije i funkcionisanja sa zahtevima okruenja. U prethodnom koraku smo ovakav (uopteni) zadatak preveli u konkretniju formu, pogodnu za dalju operacionalizaciju. Pojednostavljenje se postie:- preciznijom alokacijom uzroka uoene neusaglaenosti- prepoznavanjem elemenata sistema, na koje je potrebno delovati ili ih menjati, da bi se otklonile disfunkcionalnosti i dalji pad performansi

Opti pravci promena, koji e dovesti do organizacione transformacije su:1. strateki redizajn2. strukturalni redizajn3. bihejvioralni redizajn

Strateki redizajn podrazumeva ponovno projektovanje elemenata organizacionog sistema koji definiu njegov odnos sa okruenjem. Ovaj pravac promena je nazvan stratekim, zbog toga to su elementi koje integrie zapravo elementi osnova stratekog menadmenta. (S druge strane ovo ne umanjuje strateki karakter preostala 2 pravca, ali oni imaju upeatljivije predmete promena: strukturu i ljude)

U naim preduzeima, pokuaji da se transformacija postigne uticajem na tzv. meke elemente sistema (zajednike vrednosti, stil, osoblje i sposobnosti) do sada nisu dali zadovoljavajue rezultate. Zbog toga oni nisu posebo isticani, ve su ukljueni u organizacionu transformaciju u vidu promena na ljudima. Takoe, izostavljene su promene na procesima, kao mogui pravac, usled stava da e sprovoenje transformacije pre dovesti do toga da postoje drugi nego drugaiji procesi.

1. Strateki redizajn predvia promene u domenu misije, ciljeva i strategija preduzea. Misija definie poslovni identitet preduzea, i to u smislu proizvoda i usluga koje preduzee ima u svom programu i trita na koje se orijentie. Sem toga, odraava etike principe poslovnog ponaanja i filozofiju indivisualnog i kolektivnog ponaanja zaposlenih. Promena bilo kog elementa misije (a posebno svih) moe dovesti do dramatinih promena na niim nivoima strukture sistema.Na bazi misije, definiu se ciljevi , kao konkretni izrazi eljenih stanja i aktivnosti u budunosti preduzea.Ciljevi variraju, po nivoima organizacione strukture, od generalnih do individualnih, od poslovnih do funkcionalnih i od dugoronih do kratkoronih. Do promene ciljeva dolazi usled redefinisanja misije, ali i kao rezultat drugaije operacionalizacije postojee misije. Do promena u strategijama preduzea, moe doi usled redizajna viih nivoa identiteta firme (misija, ciljevi) ili usled opaanja nedostataka u postojeem nainu njihove realizacije. Nedostaci u postojeoj strategiji nastaju kao posledica izmenjenih aktivnosti okruenja u odnos na one u periodu njenog definisanja. To zapravo znai da je dolo do pojave povoljnih ili preteih izmena u okruenju ili do promene u potencijalima preduzea (resursima i kompetencijama) ili ak da su na nov inovativan nain sagledane nepromenjene okolnosti poslovanja.

2. Strukturni redizajn moe biti inicijalni ili posledini pravac organizacione transformacije. Njegov sadraj e biti ispunjen promenama na kljunim dimenzijama strukture: nainu podele rada, decentralizaciji, departmentalizaciji i koordinaciji.Do promena u nainu raspodele zadataka doi e usled promene kriterijuma podele rada, to e dovesti do radikalne promene u strukturi. Do promena u stepenu decentralizacije e dovesti zahtevi za fleksibilnou strukture. Formiranje organizacionih jedinica moe pretrpeti znaajne promene usled upoznavanja prednosti timskog rada, teritorijalne diverzifikacije aktivnosti, itd.Koordinacioni mehanizmi mogu varirati od neformalnih do formalno-planskih.Do promena moe doi i na drugim vanim atributima strukture, kao to su: stepen formalizacije modela (birokratije), stepen fleksibilnostiPoseban aspekt strukturnog redizajna predstavljaju promene u strukturi i nainu upravljanja. Ovaj sadraj se samo delimino moe objasniti promenom u broju i nadlenostima menadera, mnogo vee efekte e proizvesti promene u komunikacionom, kontrolnom, informacionom sistemu i sistemu odluivanja.

3. Bihejvioralni redizajn za krajnji rezultat ima promenu ponaanja zaposlenih. Promena e delimino biti uslovljena izmenjenim sadrajem stratekih odrednica sistema i izmenama u strukturi (to e se najvie ogledati na nivou izvravanja). Sutinske promene ponaanja e nastati kao rezultat promena kulture i klime u organizaciji. Posledice izmena ovih odrednica ponaanja e se ogledati na psiho-socijalnom nivou (odnosno na nivou motivacije, integracije i znanja lanova organizacije).Projektovanje promena na simbolikom i normativnom nivou kulture je sloen, ali i esto efikasno reavan zadatak. esti su primeri da je novi lider, snagom svog autoriteta, uspeo da (u kratkom roku) nametne nov sadraj na svim nivoima kulture. Ali ima i puno primera obaranja ove promene usled delovanja negativne povratne veze, bazirane na zadranim vrednostima i pretpostavkama starog kulturnog modela, koji se aktivira sa prvim pogrenim potezom ili slabim rezultatima.

Bitno je eksplicitno navesti i potrebu za simultanim pristupom njihovom dizajniranju, koja je samo nagovetena kroz piramidalni prikaz njihove povezanosti. Dakle, bitno je istovremeno uvaiti potencijale i ogranienja sva tri pravca organizacione transformacije. Bez ovoga, transformacija e verovatno biti zaustavljena jo u poetnim koracima implementacije. Ovaj pricip mora biti uvaen ve u toku konstituisanja tima za promene, jer tim mora biti sastavljen od istraivaa i menadera raznih profila, kako bi sagledali kompleksnost transformacije iz svih uglova.Na dalje emo analizirati principe, metode i tehnike, svakog od pravaca odvojeno.

4.5.1. Osnova za transformaciju ciljevaNakon promene vizije i misije, na narednom nivou transformacione kaskade, nalaze se promene u okviru sistema ciljeva preduzea. Ovo moe biti i prvi nivo transformacije, ukoliko se ona zasniva na promeni operacionalizacije osnovnih odrednica sadranih u viziji i misiji.

Promena prioriteta u sistemu ciljevaSistem ciljeva je ureeno mnotvo ciljeva. Ne postoji jedan cilj preduzea, kome su svi ostali podreeni (ili bar on nije jedinstvaen za sva preduzea ili teoretiare koji se ovim bave).Na najviem nivou prioriteta se najee nalaze: profit, profitabilnost, opstanak, povrat na uloena sredstva (ROI) i dr. Na drugom nivou se obino nalaze: obim prodaje, brzina obrta kapitala, rast vrednosti akcija, rast uopte i dr.Nakon usvajanja koncepta stakeholdera, moemo rei da prioriteti ciljeva zavise od balansa snaga uticaja, pojedinih interesnih grupa u preduzeu. Ako akcionari imaju dominantan poloaj, u prvom planu e se nalaziti vrednost akcija. Menaderi su najvie zainteresovani za ciljeve razvoja, a radniki sindikati za opstanak i rast. Iako su ovi ciljevi, po prirodi, kompatibilni, oni nemaju jedinstvene zahteve u odnosu na transformaciju. Pa se i promena snage uticaja pojedinih interesnih grupa, moe javiti kao pretpostavka promene prioriteta ciljva.

Promena orijentacije ciljevaTransformaciju je mogue ostavriti i u uslovima nepromenjenih prioriteta i iskaza o optim ciljevima preduzea. Npr. na stepen profitabilnosti utie odnos prihoda i trokova - izvor transformacije moe biti davanje prednosti jednom od ta dva izvora uspenosti. Takoe, transformacija moe podrazumevati promenu usvojenog pravca razvoja. Npr. preduzee moe prei sa orijentacije na razvoj trita na orijentaciju na razvoj proizvoda ili tehnologije. Ili, sa smanjenja broja zaposlenih, moe se prei na maksimizaciju rasta (to podrazumeva veu upoljenost) itd.

Promena obima ciljevaRadikalno poveanje ili smanjenje obima (merne veliine) nekih ciljeva, moe biti dovoljan prostor za sprovoenje transformacije. Npr. poveanje prodaje ili izvoza za 50%, smanjenje broja zaposlenih za 50% i sl. Uz ovako radikanle zahteve, neophodno je promeniti i stretegiju, strukturu i kulturu, to e initi sadraj predstojee organizacione transformacije.

Karakteristike sistema ciljeva1. Drutvena odgovornost ciljevi moraju ispuniti ovu karakteristiku, kako bi preduzee bilo percipirano kao drutveno korisna i poeljna institucija. Na osnovu toga, ono e moi da rauna na drutvenu podrku u realizaciji ciljeva. Konkretni primeri (ukljuenosti drutvene dimenzije u sistem ciljeva) su:- iskazi o zatiti prava i uslova rada zaposlenih- briga o najuoj i globalnoj ivotnoj sredini- iskrena marketinka komunikacija- kvalitet proizvoda- razvoj nacionalne ekonomije (kroz izvoz, zaposlenost,rast nacionalnog dohotka) i dr.Da bi ove ciljeve imalo smisla isticati, oni moraju da iskau zahteve za odgovornou vie nego to to propisuju zakonsko-normativni akti. Normalno je da preduzee u postavci ciljeva podrazumeva potovanje zakonskih minimuma poslovanja.

2. Broj ciljeva savremeni uslovi trita i razvoja su doveli do toga da uspena preduzea ne istiu vie od 3-5 ciljeva, ime naglaavaju vanost fleksibilnosti i operativnog menadment procesa.Poveani broj ciljeva dovodi do konflikata u toku njihovog prevoenja na operativne zadatke, ime se (umesto vee ureenosti u toku funkcionisanja) dovodi do blokade sistema.Quinn je u svojim istraivanjima utvrdio da uspeni menaderi objavljuju relativno malo ciljeva, a da su pritom ti ciljevi vrlo opti i opseni (tj. vrlo retko su kvantitativni i konkretni). Razloge za ovo on vidi u:- rastu centralizacije, sa poveanjem broja i preciznosti ciljeva- integrisanju opozicije, oko osporavanja ciljeva- tekoama da se, bez veih posledica, promene ve objavljeni ciljevi- opasnosti da konkurencija lako sazna, odgovori ili preduhitri namere preduzea

3. Stepen otvorenosti/zatvorenosti Drucker smatra da ciljevi ne bi trebalo da imaju formu dobre namere (da bi bili upotrebljii i korisni u procesu upravljanja), ve bi rebalo da se pretoe u rad (da budu odreeni, nedvosmisleni, sa merljivim efektima, rokovima i podelom odgovornosti). ime se jasno stavlja na stranu zatvorenosti ciljeva.Quinn, Peters i Waterman, ipak dozvoljavaju i drugu krajnost. Odgovor na ovo pitanje je kompleksan kao i pitanje stepena decentralizacije. Moe se izdvojiti samo potreba za optimizacijom odnosa izmeu jedne i druge krajnosti. Korisna je i sugestija: za poveanjem stepena zatvorenosti ciljeva sa sputanjem niz hijerarhijsku strukturu preduzea.

Prenaglaavanje potrebe za zatvorenou ciljeva, uvodi opasnost suavanja ciljeva na merne veliine. Npr. ako se cilj "tehnoloko liderstvo" zatvori tj. preformulie u "najvei broj proizvedenih komada uz najmanji broj radnika po komadu" ili ako se "efikasna proizvodnja" prevede u "najniu cenu kotanja jedinice" i sl. tada postoji opasnost racionalisanja ponaanja u odnosu na mernu veliinu, a ne u odnosu na sutinu cilja. Slian problem se javlja i na niem nivou. Ako zatvo rimo nivo produktivnosti, tada ugroavamo kvalitet, zahtevima za kvalitetom ugroava se cena, cenom ugroavamo razvoj i sl. Zakljuak je da ciljeve moemo zatvarati samo ako postoji mogunost merenja njihovog uticaja na sve pravce dinamike sistema i ako smo je unapred ograniili merljivim pokazateljima.

ak je i ciljeve, koji imaju odgovarajuu mernu veliinu, ponekad teko determinisati. Npr. stepen povraaja uloenih sredstava (ROI) je teko predvideti za preduzea u granama sa intezivnom stopom razvoja, u okruenjima sa nepredvidivom dinamikom razvoja i sl. Zbog ovoga, odustaje se od direktnog iskazivanja i merenja ovakvih ciljeva, ve se uvode pomoni ciljevi. Oni su jednostavniji i svi zajedno garantuju postizanje prvobitno zamiljenog cilja. Npr. zahtev za odreenom stopom profitabilnosti se moe zameniti sa:- stalni rast prodaje na nivou industrijske grane- rast zarade, kako bi se obezbedili izvori reinvestiranja- rast zarade po deonici, radi obezbeivanja zainteresovanosti ulagaa novog kapitala- stalno irenje asortimana (novi proizvodi)- stalno irenje kruga potroaa- smanjenje uea prekomernih (ciklinih i sezonskih) kolebanja u prodaji(ovi ciljevi naglaavaju vrednost dobre konkurentske pozicije, da bi bila trajno odriva, neophodno je uparivanje s internim sposobnostima:)- efikasne upotrebe raspolozivih resursa (obrt prodaje, obrt obrtnih sredstava, vrednost sredstava i sl.)- efekti od istraivako-razvojnog rada, obuenost osoblja- fizika vrednost i potencijal (vek opreme, inventara, zgrada i sl.).Prema Quinn-u, u periodima ugroenosti opstanka preduzea, kao i kada su neophodne brze i radikalne promene naina rada preduzea, postoji naglaena potreba za zatvorenim, centralizovano donetim ciljevima preduzea, koji fokusiraju panju na ogranien broj uticajnih faktora.Npr. kada je u pitanju opstanak preduzea, interesi stakeholdera imaju sekundarni znaaj. prvo treba reagovati na pritisak situacije, pa tek kasnije, kroz "politiku" aktivnost, ublaiti posledice sprovedenih odluka.

4. Hijerarhija - rasporeivanje ciljeva po razliitim linijama i nivoima menadmenta.Korporativni ciljevi, da bi njihov sadraj bio upotrebljiv u procesu upravljanja, moraju biti preneti na nie nivoe hijerarhije, u vidu ciljeva funkcija ili organizacionih jedinica. Ovo se postie fragmentacijom, uz upotrebu nekog od kriterijuma specifikacije (najee onog koji je bio osnovni u izgradnji org. strukture; pri tom treba voditi rauna da transformacija ne ukljueje i njegovu izmenu).Primenom ovog postupka, svaka organizaciona jedinica bie zaduena za onaj deo korporativnog cilja, na koji moe neposredno uticati. Osnovu za ovakav pristup izneo je Drucker kroz MBO pristup (Management By Objectives). Ovako stvorena struktura ciljeva, podrazumeva njihovu vertikalnu i horizontalnu kompatibilnost. Horizontalno - svaki cilj treba da doprinosi ostvarivanju ostalih ciljeva istog nivoa, avertikalno - ispunjenje cilja nieg nivoa treba da doprinosi ostvarivanju cilja vieg nivoa na istoj liniji specifikacije.

5. Kriterijumi uspenosti i principi odluivanjaSa stanovita menadmenta, naglaena je upotreba ciljeva u procesu odluivanja i kontrole. Ovaj aspekt svodi ciljeve na kriterijume uspenosti i principe odluivanja, koji se koriste u svakodnevnoj praksi. Transformacija u sistemu ciljeva implicira promene kontrole njihovog dostizanja, ako i promene u sistemu prevoenja u konkretne aktivnosti (to je sutina procesa odluivanja). Ako novi sistem ciljeva zahteva promene u nainu prikupljanja i obrade podataka i ako ne podrava postojee principe odluivanja, direktno vodi ka promenama u menadment informacionom sistemu (MIS-u). Osnovne pretopstavke ovog aspekta transformacije:1. preduzee ima ekonomske ciljeve (usmerene na optimizaciju uspenosti) i drutvene ciljeve (rezultat interakcije izmeu pojedinanih ciljeva stakeholder-a).2. u veini preduzea, ekonomski ciljevi imaju prvobitan uticaj na ponaanje i formiranje osnove sistema upravljanja (MIS)3. drutveni ciljevi imaju sekundarni, ograniavajui uticaj na ponaanje4. kljuni cilj preduzea je maksimiziranje ROI, no poto se on moe pouzdano odrediti samo istorijski, u formiranju sistema kontrole i odluivanja, moraju se koristiti pomoni pokazatelji uspenosti

4.5.2. Uloga ciljeva u definisanju strategijeKlasino stanovite stratekog menadmenta podrava dominantni uticaj ciljeva na izbor strategije. Nasuprot tome, stoji zapaanje da se strategije formiraju u okviru postupaka, u kojima ciljevi imaju ravnopravnu ulogu kao i relevantni elemnti okruenja, interne snage i sposobnosti, raspoloivi resursi i sl. ak se moe primetiti da su ciljevi mnogo nestabilniji (zavistan) faktor odluivanja o strategijama, od stanja elemenata okruenja.Ciljevi su manje dominantni, a vie ograniavajui faktor izbora strategije. U prilog ovome stoji injenica da se isti ciljevi mogu ostvariti primenom razliitih strategija.U kriznim situacijama (sa rastom uverenja u neizbenost diskontinuiteta) raste potreba za eksplicitnim ciljevima i njihovom ulogom u definisanju strategije. Strategijske analize su i tada neophodne, ali kao metod testiranja podobnosti strategija, koje e biti definisane na osnovu ciljeva, koji nude odgovor na situaciju krize. Na opaenu ili anticipiranu krizu najpre se reaguje promenom u nainu implementacije strategije. Ako te promene ne postignu oekivane rezultate, prelazi se na redefiniciju strategije. Tek nakon toga se preduzimaju koraci transformacije.

Uloga globalne strategije je da optimizira poslovni portfolio tj. da kreira strategijski leverid, kako bi poveala vrednost preduzea, kao celine. Da bi ispunila ovu ulogu, u njenom sadraju moraju biti definisane sledee komponente:1. odvojen uticaj na poboljanje performansi poslovnih jedinica2. uticaj na performanse putem obogaivanja veza izmeu poslovnih jedinica3. efikasno i efektivno obavljanje odreenih uloga u domenu zajednikih funkcija poslovnih jedinica4. razvojne aktivnosti usmerene na poboljanje miksa poslovnih jedinica

Globalna strategija je samo posredno, preko poslovnih jedinica, usmerena na okruenje, konkurenciju, proizvode i dr. Njen osnovni domen je upravljaki doprinos jedinstvu i efikasnosti delova.Ako se njen sadraj prevede u strateke operacije, onda govorimo o merderima, joint-venture-ima, akvizicijama, dezinvesticijama i dr., to su kljune odgovornosti top menadmenta dananjih najveih preduzea u svetu.

ProblemiKonceptiStrategija preduzea

1950Optereenje centralne upraveDecentralizacijaDivizionalizacija

1960Orijentacija na rastUsavravanje vetina optegmenadmenta i sinergijaDiverzifikacija:konglomeratska, koncentrina

1970Problemi alokacija resursaPlaniranje portfolijaBalansirani portfolio

1980Vrednosni gepovi i podbaaji diverzifikacijePlaniranje bazirano naatraktivnosti poslovaRestruktuiranje

1990Utvrivanje jezgra poslovanjaStil upravljanja, distinktivnekompetentnosti i zajednikaupotreba resursaPrihvatljivi i vezani portfolio

Trajna osnova zastrategiju preduzeaParenting prednostiUpravljanjeportfolijom poslova

Posmatrajui istoriju razvoja korporativnih strategija, mogu se uoiti koncepti koji su prvo precenjivali vrednost decentralizacije, da bi kasnije evoluirali kroz sve sofisticiranije koncepte integrisanja na bazi stratekog menadmenta.

Primenu portfolio menadmenta poslovnih jedinica je karakterisalo postojanje relativno autonomnih substruktura preduzea, kojima je "korporativni nivo" obezbeivao kapital i druge obrtne resurse i pruao neophodni upravljaki oslonac. Upravljaka podrka ja davana u vidu kljunih ciljeva i merila uspenosti, kao i normativa korienja resursa.

4.5.3. Definisanje strategijeOvde emo izostaviti klasian postupak stratekog menadmenta pri definisanju strategije i usresrediti se samo na njegov tok u uslovima transformacije. To podrazumeva da se prihvate stanovita klasika stratekog menadmenta Ansoff-a, Porter-a, Quinn-a i dr. i da se izvri opservacija njihove implementacije u ovom kontekstu. Potreba za promenom strategije je znatno ea pojava, nego sprovoenje transformacionih promena u preduzeu. Razlog tome su stalne promene u okruenju, na koje se moe adekvatno odgovoriti na nivou same strategije. Drugi opti razlog za promenu je injenica da ni jedna strategija nije trajno upotrebljiva. Svaka od strategija zahteva strateke obrte. Npr. od komercijalizacije na invenciju, sa rasta na razvoj i obrnuto. Na ovakvo ponaanje primoravaju dve zakonitosti:1. postojanje granica efikasnosti strategija - uslovljena prirodnom nemogunou da se obuhvati 100% trita ili da se bude totalno superioran u inovacijama2. strateka merenja - uslovljena uobiajenim samozadovoljstvom nakon uspeha, u toku kojeg druga preduzea rade na iskupljivanju greaka.

Sutinu Ansoff-ovog koncepta strategije predstavlju stavovi i odluke u vezi odnosa proizvod/trite, matrice vektora rasta, komparativnih prednosti i sinergije. ak i ako svaka od nabrojanih komponenti strategije prua mogunosti za transformaciju, bazini izvor za promenu daje promena izbora u okviru matrice rasta.

Proizvodi

PostojeiNovi

TritaPostojeaA1Penetracija tritaA2Razvoj proizvoda

NovaA3Razvoj tritaA4Diverzifikacija

U optem sluaju svaki izbor je mogu, ali za potrebe efikasne implementacije se obavezno uzimaju u obzir uslovi u kojima se izbor sprovodi. Analiza tih uslova se uglavnom svodi na ocenu sposobnosti da do poboljanja rezultata doe usled razvoja marketinkih sposobnosti (to dovodi do vertikalne promene u matrici) ili inovativnih sposobnosti (to dovodi do horizontalne promene).1) Izbor inovativnog pravca promene - je opravdan kada proizvodi preduzea imaju snanu konkurenciju, te e doprinos uloenih napora u nove prozvode prevazii doprinos ulaganja u nove kupce i kada su inovacije dovoljno snane da obezbeuju lako odravanje stvorene prednosti (nemogunost kopiranja). Takoe, podrazumeva se da u trenutku izbora postoje novi proizvodi ili da su u zavrnim fazama kreiranja.2) Marketinka osnova promene strategije - je opravdana kada nisu dovoljno iskorieni trini potencijali raspoloivog asortimana proizvoda. Ovo se javlja usled postojanja malog broja ili slabih konkurenata i kada je uee na tritu malo, ili kada postoji vei broj trita gde proizvodi nisu uopte plasirani. Ova strategija podrazumeva jaanje marketinke funkcije na raun kontrolisane stagnacije IR-a.3) Kombinovana promena - najvee promene u strategiji; dijagonalna pomeranja u matrici. Podrazumeva radikalne izmene i u pogledu asortimana i u pogledu obuhvata trita.U situacijama realne (delujue) krize primenie se suavanje (fokusiranje) aktivnosti putem smanjenja obuhvata trita ili asortimana proizvoda (ouvanje zdravog jezgra A4A1 ili A2A3).U sluaju anticipirane krize preduzimaju se koraci irenja aktivnosti radi disperzije rizika od gubitka (A1A4 ili A3A2).Kao pomoni metod odluivanja o strategiji koja definie odnos proizvod/trite, koristi se osnovni model portfolio matrice. Uz simultanu primenu ovih matrica, preglednost izloenih opcija e biti znatno poboljana.

Jednako vredan i primenjiv je koncept M. Portera, koji omoguava izbor izmeu tri strateke opcije.

Strateka prednost

JedinstvenostNiski trokovi

Strateki ciljDiferencijacijaLiderstvo utrokovimaNa celom tritu

FokusiranjeUsegmentu

Pri emu se smatra da uspena preduzea slede "istu" strateku orijentaciju (poto se smatra da uglavnom nisu dovoljno velika ili decentralizovana za primenu kombinacija). Stoga, promena strategije podrazumeva ili strateku preorijentaciju (na drugi vid strategije) ili strateko "proienje" (dosledno opredeljenje za jednu).Izbor nove strategije je takoe ogranien uslovom da se obezbedi vea efikasnost.

Preduzee koje je u situaciji krize (usled loeg izbora ili loe implementacije strategije), mora u toku strateke analize (identifikacija i dijagnoza) utvrditi disonantne take za napravljeni strateki izbor, i izvriti njihovo otklanjanje.Ako se opredeljuje za niske trokove, mora odrediti njihove gornje limite, poboljati sisteme kontrole, investirati u efikasni tehnologije i maksimizirati iskorienost resursa, poveati uee na tritu i dr.

Globalne strategije i uslovi efikasne primene:Globalna strategijaZahtevana sredstva i sposobnostiOrganizacioni zahtevi

Liderstvo u trokovima- bazine kapitalne investicije i pristup kapitalu- tehnoloka sposobnost proizvodnje- intezivna kontrola radne snage- proizvodi iji dizajn olakava proizvodnju- ekonomian distribucioni sistem- stroga kontrola trokova- esti kontrolni izvetaji- efikasna organizaciona struktura (odgovornost)- nagraivanje zasnovano na ispunjavanju strogih kvantitativnih zadataka

Diferencijacija- marketinke sposobnosti- dizajn proizvoda- kreativna atmosfera- iroke mogunosti fundamentalnih istraivanja- istorija preduzea sa stanovita kvaliteta i tehnolokog liderstva- dugorona tradicija u grani ili kombinacija sposobnosti vie grana- kooperacija izmeu distribucionih kanala- tesna saradnja izmeu nosilaca istraivake, razvojne i marketinke aktivnosti u preduzeu- subjektivna merila i nagrade umesto kvantitativnih ciljeva- prednosti u pribavljanju visoko strunih, naunih i kreativnih radova

Fokusiranje- kombinacija navedenih uslova- orijentisana na konkretan strateki cilj- kombinacija navedenih uslova

Izbor strategija nije podjednako slobodan u svakoj grani industrije ili delatnosti. Npr. na nekim tritima, za neke proizvode, trokovi nisu od prioritetnog interesa, ve je bitan efekat proizvoda (lekovi, dijamanti, viskoka moda); u nekim granama je suen prostor diferencijacije (osnovne ivotne namirnice: hleb, meso). U tim situacijama, problem izbora strategije moe biti samo iskonstruisan, a ne i stvaran.Dodatno suenje prostora strateke odluke, omoguuje poznavanje povezanosti izmeu veliine preduzea (posmatrane kroz udeo na tritu) i prinosa od investicija (u njegovo poveanje na bazi kontinuiteta strategije). Ovaj odnos opisuje kriva:

Prinos investicijaUdeo na tritu

Shvatanje sugestija ovog odnosa ukazuje na:- neracionalnost opredeljenja malih preduzea da biraju strategiju niskih trokova, koja je uvek povezana sa rastom uea na tritu,- retrogradnost velikih preduzea, ukoliko diferencijaciju vre u pravcu koji podrazumeva malo uee.Za prve, optimalan izbor je diferenciranje, a za druge, dalji razvoj trita, radi ouvanja ili rasta uea.Za mala i srednja preduzea izlaz je u fokusiranju na pojedine segmente.

Ako izbor strategije posmatramo u kontekstu transformacije, tada se stvara mnogo vei "manevarski prostor" u izboru, poto e promenu strategije pratiti i pogodne promene u strukturi. Divizionalizacijom ili drugim postupcima downsizing-a se i u velikom preduzeu stvara mogunost za izbor diferencijacije ili fokusiranja, kao bazine strategije. Mala preduzea, kroz ulaske u strateke alijanse i mrene strukture, otvaraju mogunost konkurisanja na bazi trokova. Slina strukturna podeavanja za izabranu strategiju mogu vriti i srednja preduzea.

Model sistematskog prilagoavanjaU analizu strategije se uvodi i aspekt uticaja dinamike (promena) procesa. Ovo je sekvencijalni model promene strategije, koji ukljuuje etiri oblika strategije (i sadri smernice za strateki razvojni put obeleene strelicama):

1. (Invencija) Nastanak i poetak razvoja preduzea, obino se realizuje na osnovu ideje o novom proizvodu, koji je u dovoljnoj meri diferenciran u odnosu na postojee trite. Brz je rast prodaje , ali i elja konkurencije da kopira ili marginalizuje njegov trini zahvat. U periodu inovativnog monopola, preduzee mora razviti procese do nivoa kada su oni dovoljno efikasni da na udar konkurencije odgovore sniavanjem trokova, uz nepromenjeni kvalitet. 2. (Masovna proizvodnja) Kada je promena usmerena na usvajanje principa ekonomije obima, tada preduzee raste na bazi vee penetracije trita, specijalizuje tehnologju i tehniku, formalizuje organizacionu strukturu i pojaava zahteve efikasnosti. U toj fazi procesi postaju stabilni, a promene na proizvodu se deavaju samo na bazi varijeteta dizajna. 3. (Kontinuelno poboljanje) Posle izvesnog vremena, postie se granica suavanja trokova. Dalji rast ili odbrana od konkurencije, osnovu nalazi u viem kvalitetu za iste trokove. Kontinualno poboljanje se bazira na inoviranju i fleksibilnosti procesa. Baza poboljanja je u tehniko-tehnolokoj osnovi.4. (Masovno prilagoavanje) Akcenat se prebacuje na poboljanje proizvoda (kroz inoviranje i kvalitet). Za razliku od prethodne strategije, koja se bazirala na tehniko-tehnolokoj osnovi, ovde je zastupljena ekstrovertnija varijanta snana marketinka orijentacija. Za 5-7 godina postojanja, dostii e se maksimizacija rasta po ovoj osnovi, pa je za dalji rast, neophodno da IR stvori osnove diferenciranja, koje uklanjaju stvorene granice rasta. Na ovaj nain se zatvara krug stratekog razvoja. Bitno je napomenuti, da stari proizvodi i poslovno jezgro preduzea, zadravaju strategiju masovnog prilagoavanja, a novo uvedeni ulaze u opisani sekvencijalni proces implementacije strategije.

U dalje analiziranje promena strategija, trebalo bi ukljuiti injenicu da danas preduzea posluju na sasvim nezavisnim tritima, sa masom razliitih proizvoda, razvijaju nekomplementarne proizvodne tehnologije i distributivne kanale i sl., pa je za njihov stepen diverzifikovanosti nemogue odrediti jednu, zajedniku strategiju, za sva poslovna podruja. Ovakva preduzea imaju obino strukturu holdinga ili su divizionalizovana na SPJ-ove. Na ovaj nain je omogueno da svaka SPJ