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PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN DE LA PYME “CONFECCIONES MOTOTO”
LORENA RAMIREZ TORRES
DERLY CAROLINA ROJAS TORRES
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2017
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PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN DE LA PYME “CONFECCIONES MOTOTO”
LORENA RAMIREZ TORRES
DERLY CAROLINA ROJAS TORRES
TRABAJO DE GRADO EN MODALIDAD DE MONOGRAFÍA PRESENTADO PARA
OBTENER EL TÍTULO EN TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
DIRECTOR
ING. Msc. ROBERTO VERGARA PORTELA
Ingeniero Industrial Especialista en Ingeniería de Producción Consultor y Asesor de
Empresas Públicas y Privadas, en el área de producción y calidad
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2017
3
NOTA DE ACEPTACIÓN
__________________________________
__________________________________
___________________________________
___________________________________
_____________________________________
ING. MANUEL ALFONSO MAYORGA MORATO
COORDINADOR PROYECTO CURRICULAR
______________________________________
JURADO
ING Msc. DORIS MARLENE OLEA SUÁREZ
_______________________________________
TUTOR
ING. Msc. ROBERTO VERGARA PORTELA
Bogotá, 15 de noviembre de 2017
4
Dedicamos este trabajo principalmente a Dios, por llenarnos de fuerza en los momentos que
queríamos caer, por mostrarnos cada día el camino que debíamos recorrer, llenarnos de
pasión y amor por nuestra carrera y permitirnos llegar a este punto. A nuestros padres por
haber hecho de nosotras unas personas de bien, por los valores brindados, por su valiosa
compañía y amor incondicional.
5
AGRADECIMIENTOS
Al docente director Roberto Vergara Portela, por brindarnos su conocimiento y valiosa
compañía en la realización del trabajo, así como demostrar su interés y empatía al momento
de solucionar las dudas que surgieron en el camino.
A nuestros padres por el apoyo incondicional, por el interés que han demostrado en
nuestros estudios y su manifestación de orgullo y alegría ante nuestras metas.
A nuestros profesores por su dedicación en cada clase, por su esfuerzo en transmitir una
clara información logrando así la calidad de la educación que identifica nuestra alma máter.
A nuestros compañeros por enseñarnos el valor del trabajo en equipo, por intercambiar las
valiosas ideas, y por cada momento compartido.
6
TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO 1 .................................................................................................................. 9
1. INTRODUCCION .......................................................................................................... 9
2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN...................................................................... 10
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 10
4. VARIABLES ................................................................................................................ 11
5. OBJETIVOS.................................................................................................................. 12
5.1 OBJETIVO GENERAL ......................................................................................... 12
5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................................ 12
6. MARCO TEORICO CONCEPTUAL .......................................................................... 12
6.1 PYMES .................................................................................................................. 12
6.2 PYMES EN COLOMBIA ..................................................................................... 14
6.3 PRODUCCIÓN ..................................................................................................... 15
6.3.1 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ................................................................... 16
6.4 PRONÓSTICO ...................................................................................................... 19
6.5 MODELOS DE PRONÓSTICOS ......................................................................... 20
6.5.1 MÉTODOS CUALITATIVOS....................................................................... 27
6.5.2 MÉTODOS CUANTITATIVOS .................................................................... 27
6.5.3 MODELOS DE SERIES DE TIEMPO .......................................................... 27
6.5.4 MODELOS ASOCIATIVOS ......................................................................... 28
6.6 ESTUDIO DE TIEMPOS ...................................................................................... 28
7. METODOLOGIA ......................................................................................................... 36
8. DESARROLLO DE LA PROPUESTA ........................................................................ 36
8.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA ..................................................................... 36
8.1.1 DIAGNOSTICO SISTÉMICO ....................................................................... 38
8.1.2 PASO 1. OBJETIVOS, VALORES, TAREAS, ESTRATEGIA ................... 38
8.1.3 PASO 2. ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL Y TRABAJO FUNCIONAL
46
8.1.4 PASO 3. RELACIONES, COORDINACIÓN, INFORMACIÓN ................. 48
8.1.5 PASO 4. RECONOCIMIENTO, RECOMPENZA, SANCIÓN .................... 50
8.1.6 PASO 5. SISTEMAS TÉCNICOS AUXILIARES ........................................ 53
8.1.7 PASO 6. DIRECCIÓN ................................................................................... 58
7
8.1.8 PASOS 7 Y 10 INSUMOS- RETROALIMENTACIÓN. .............................. 59
8.1.9 PASOS 8 Y 9. PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN- PRODUCTO ....... 61
8.1.10 MODELO DE NEGOCIO .............................................................................. 62
9. ASPECTOS PROPUESTOS DERIVADOS DEL ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO 65
10. ANÀLISIS FODA ..................................................................................................... 69
10.1 MATRIZ FODA ESTRATÉGICO ........................................................................ 69
10.2 MATRIZ DE VESTER .......................................................................................... 71
10.3 ESTRUCTURA DE EFECTOS ............................................................................. 72
10.4 ESQUEMA AXIAL ............................................................................................... 73
11. SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD TOTAL PARA LA PYME
CONFECCIONES MOTOTO .............................................................................................. 78
11.1 DEFINICION DE PARÁMETROS ...................................................................... 78
11.2 NECESIDADES EXPLICITAS ............................................................................ 80
11.3 NECESIDADES IMPLICITAS ............................................................................. 82
11.4 FASES DE LA CALIDAD – INSPECCION Y CONTROL DE CALIDAD ...... 83
11.5 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ............................................................. 86
11.6 ESPIRAL DE SERVICIO .................................................................................... 87
11.7 ESQUEMA CONTROL DE CALIDAD TOTAL ................................................. 89
11.8 DIAGRAMA DE PARETO COMPLEMENTADO CON DIAGRAMA CAUSA
Y EFECTO ....................................................................................................................... 91
12. COMPORTAMIENTO DEL SECTOR TEXTIL Y CONFECCIONES .................. 94
12.1 MICRO ENTORNO EXTERNO ......................................................................... 103
12.2 NIVEL DE ESTABILIDAD DEL ENTORNO: .................................................. 105
12.3 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR
SEGÚN EL MODELO DE M. PORTER: ...................................................................... 108
12.4 CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA ........................................................ 109
13. PROPUESTA CONSTITUCIÓN EMPRESARIAL ............................................... 111
14. PRODUCTOS SELECCIONADOS ....................................................................... 125
15. DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO ................................................ 126
15.1 PROCESO PRODUCTIVO ................................................................................. 126
15.2 MAQUINARIA ................................................................................................... 135
14.3 DIAGRAMAS DE PROCESO Y ENSAMBLE .................................................... 138
15.4 FORMATOS ESTUDIO DE TIEMPOS ............................................................. 140
8
15.5 DIAGRAMAS DE BLOQUES ........................................................................... 143
15.6 DIAGRAMA DE OPERACIONES ..................................................................... 145
15.7 WINTER SIN VARIACIÒN ESTACIONAL ..................................................... 151
15.8 SUAVIZACION EXPONENCIAL ..................................................................... 154
15.9 PLANES ALTERNOS DE PRODUCCIÒN ....................................................... 155
15.10 ASEGURAMIENTO DEL PLAN ................................................................... 156
16. PLANEACIÓN ........................................................................................................ 158
16.1 MANO DE OBRA CONSTANTE ...................................................................... 158
16.1.1 MANO DE OBRA CONSTANTE CON AMPLIACIÓN DE LA
CAPACIDAD.............................................................................................................. 160
16.2 CONTRATACIÓN Y DESPIDO ........................................................................ 162
17. PROGRAMACIÓN ................................................................................................. 166
17.1 JOB SHOP ........................................................................................................... 167
18. APLICACIÓN DE LOS MODELOS DE PRONÓSTICOS ................................... 172
19. RECOMENDACIONES ......................................................................................... 222
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 227
9
CAPITULO 1
1. INTRODUCCION
En Colombia la pequeña y mediana empresa se caracteriza por contar con un número de
empleados definido según el Ministerio de Desarrollo económico de 11 a 199, y por contar
con activos totales de 135.000.000 a 3.335.000.000 millones; teniendo en cuenta que
representan el 47% de la totalidad de empresas en Colombia y el 50% de las pyme se
encuentran ubicadas en Bogotá deben ser consideradas como parte fundamental del
mercado colombiano. La estructura organizacional de las pyme se centra en el área
productiva debido a que no se tienen en cuenta los demás aspectos involucrados en una
empresa pues allí es donde se lleva a cabo la transformación de la materia prima en un bien
de orden superior con el fin de introducirlo al mercado para satisfacer las necesidades
detectadas en los clientes potenciales.
Esta monografía tiene como objeto aplicar los conocimientos adquiridos durante el proceso
formativo de tecnología respecto al área productiva de una organización, en la mejora del
método de planeación, programación y control de la producción de la pyme “Confecciones
Mototo” ubicada en la localidad de Ciudad Bolívar, dedicada a la producción de chaquetas
infantiles, se considera adecuado enfocar este trabajo en una pyme con el objetivo
introducir en ella el profesionalismo necesario para garantizar mejoras internas y dar inicio
en el camino hacia el éxito de una empresa creada desde el empirismo, demostrando el
valor del conocimiento adquirido en la academia para el caso.
Es necesario fortalecer la pyme Colombiana debido a que desde el año 1999 su situación ha
empeorado en comparación con grandes empresas nacionales las cuales tienen las
herramientas para competir con empresas que exportan sus productos a nuestro país. Lo
anterior como consecuencia de la poca importancia que la pequeña empresa da al manejo
de costos y gastos generados durante el proceso productivo.
10
2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN
El estudio y el conocimiento sobre planeación, programación y control de la producción
aplicado a la industria de prendas de vestir se encuentra en desarrollo por parte de la
academia, y en publicaciones donde de ejemplifica la importancia de la administración de
la producción, siendo una herramienta utilizada para evitar pérdidas económicas y
optimizar los recursos disponibles al momento de llevar a cabo la producción.
La presente monografía se plantea como una solución frente a la situación actual de la
pyme en Bogotá tomando como referencia una pequeña empresa ubicada en la localidad de
Ciudad Bolívar; donde la carencia de gestión de la información acerca del área productiva
genera sobre costos, insatisfacción del cliente, sobre producción, y sub utilización de la
maquinaria, por lo tanto surge la necesidad de crear para la empresa una serie de
herramientas que facilite el manejo de la información acerca de tiempos, costos,
abastecimientos y demanda con el fin de realizar la planeación programación y control de la
producción de la empresa.
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿Cuál es el sistema más adecuado que permita a la empresa organizar sus procesos
de producción con el fin de dar una mejor respuesta a los requerimientos de sus
clientes?
Teniendo en cuenta el diagnóstico sistémico aplicado a la empresa, se identifican varios
problemas entre los cuales se evidencia principalmente que la empresa no se encuentra
legalmente constituida lo que limita oportunidades de crecimiento en el mercado, por
otra parte se encuentra la falta de un seguimiento en los costos y gastos así como la
ausencia de control en las ventas realizadas durante cada periodo, también debido a que
estos datos no se encuentran disponibles no es posible planear la cantidad de materia
prima y empleados son necesarios para llevar a cabo la producción.
11
Debido a la situación expuesta anteriormente se derivan problemas tales como la
continua insatisfacción de los clientes dado el incumplimiento de sus requerimientos en
el tiempo y la cantidad de productos solicitados a causa de la irregularidad que presenta
la producción de la empresa, justificada en la falta de planeación y programación de la
producción.
Por otro lado la maquinaria de la empresa está siendo sub-utilizada, dado que el bien
producido por la empresa es demandado únicamente los últimos tres meses del año
generando entre otros problemas costos de mantenimiento e inventarios. Con la
aplicación de las herramientas que se desarrollaran en este proyecto se pretende poder
brindar una guía útil para esta y otras empresas dedicadas a la manufactura.
4. VARIABLES
Programación y planeación
Costos
Utilidad
Mano de obra
Maquinas
Materia prima
Precio
Turnos laborales
Control de calidad
Variables independientes Variables dependientes Variables intervinientes
Programación y planeación Costos Norma legal vigente
Utilidad condiciones económicas de la empresa
Control de calidad Mano de obra
Materia prima
Maquinas
12
5. OBJETIVOS
5.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar una propuesta para la planeación, programación y control de la
producción de la empresa “Confecciones Mototo”. Utilizando herramientas
estadísticas que permitan llegar a la estrategia que mejor se adapte a la
organización.
5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Orientar al área gerencial de la empresa en su proceso de constitución
legal.
Recolectar todos los datos necesarios de la empresa en cuanto al proceso
productivo para realizar el cálculo de pronósticos, planes alternos de
producción, estrategias de planeación y programación.
Elaborar una propuesta de misión, visión, objetivos y políticas
empresariales con el fin de generar estabilidad empresarial a nivel interno
y externo.
Elaborar un aplicativo en el cual la empresa pueda visualizar los
pronósticos de demanda, la planeación y programación de la producción.
6. MARCO TEORICO CONCEPTUAL
6.1 PYMES
La ley 590 de 2000 define a las pymes en el artículo 2:
Artículo 2°. Modificado por el art. 2, Ley 905 de 2004, Modificado por el art. 75,
Ley 1151 de 2007, Modificado por el art. 43, Ley 1450 de 2011. Definiciones. Para
todos los efectos, se entiende por micro, pequeña y mediana empresa, toda unidad
de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades
13
empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicio, rural o urbano,
que responda a los siguientes parámetros:
1. Mediana Empresa:
a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200)
trabajadores;
b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) y quince mil
(15.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes.
2. Pequeña Empresa:
a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores;
b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil
(5.001) salarios mínimos mensuales legales vigentes.
3. Microempresa:
a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores;
b) Activos totales por valor inferior a quinientos uno (501) salarios mínimos
mensuales legales vigentes.
Parágrafo 1°. Para la clasificación de aquellas micro, pequeñas y medianas
empresas que presenten combinaciones de parámetros de planta de personal y
activos totales diferentes a los indicados, el factor determinante para dicho efecto,
será el de activos totales.
Parágrafo 2°. Los estímulos beneficios, planes y programas consagrados en la
presente ley, se aplicarán igualmente a los artesanos colombianos, y favorecerán el
cumplimiento de los preceptos del plan nacional de igualdad de oportunidades para
la mujer.
14
6.2 PYMES EN COLOMBIA
En el contexto nacional las pymes se han convertido en un sector importante, un
pilar de la economía colombiana ya que según el Dane, las Mipymes generan
alrededor de 67% del empleo y aportan 28% del Producto Interno Bruto (PIB).
(Dinero.com, 2016) Siendo una fuerza impulsora para la generación de riqueza y de
empleo. Sin embargo se establecen de manera informal sin una estructura
empresarial consistente y con personal en la gerencia con mínimos conocimientos
en el área lo que genera que a pesar de que se cuente con conocimiento empírico y
se busque fabricar un producto de calidad u ofrecer un buen servicio la ausencia de
control conlleva problemas que terminan por afectar de manera significativa a la
organización e incluso la puede llevar a su desaparición.
Figura 1 división de pymes según sectores económicos, Fuente: (Fontecha, 2015)
Se identifican como algunas de las prácticas poco apropiadas de las pymes las
siguientes:
15
1 Incorporación de mano de obra no calificada en sus procesos
2 Uso de tecnologías obsoletas
3 Directivos con carencias gerenciales y en pensamiento estratégico
4 Limitaciones técnicas
5 Limitaciones competitivas que imponen las escalas de producción,
procesos y productos
6 Productos poco pertinentes para las necesidades de su entorno
7 Modelo empresarial centrado en la informalidad
Tabla 1 Prácticas comunes de las pymes Fuente: (Londoño & Jaramillo, 2010)
Autores: Lorena Ramírez Carolina Rojas
Las pymes han generado gran interés en el ámbito académico y nacional siendo el
gobierno el sector industrial y las universidades sus mayores aliadas dado que a
pesar de las dificultades a las que se afrontan en un mercado competitivo y
globalizado gracias a políticas y tratados de libre comercio han logrado ocupar un
lugar significativo, lo que muestra el alto potencial que se encuentra en el país que
con ayuda de la academia puede llegar a crecer y competir incluso mundialmente.
Para lograr impulsar la competitividad de las pymes es necesario implementar
políticas como: Asociación y cooperación, desarrollo tecnológico, innovación,
control de calidad y actualización de equipo, internacionalización, entrenamiento,
asesoramiento y consultoría y difusión y acceso a la información. (Fontecha, 2015)
6.3 PRODUCCIÓN
La producción es una actividad trascendental en el desarrollo económico dado que
se trata del proceso productivo de transformación de unos bienes y servicios en
otros bienes y servicios de orden superior que buscan satisfacer las necesidades
detectadas en el mercado objetivo, y que se desarrolla teniendo en cuenta los
recursos disponibles y las tareas de apoyo logístico necesarias. La Transformación
puede ser física, Locacional, temporal o Transaccional. (Vergara, 2016) en ella
intervienen la mano de obra, los materiales, la tecnología, los recursos técnicos
financieros y físicos, por ello es necesario contar dentro de la organización con un
16
área dedicada a la administración de la producción que se encargue de maximizar la
eficiencia y eficacia en cuanto a su manejo.
Como funciones principales de la producción se identifican tres: la planeación la
programación y el control.
6.3.1 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
Existen factores que intervienen en el diseño del sistema de planificación
y control entre ellos el volumen y la variedad de la producción esperada
que es definida en alta medida por la influencia del cliente en el diseño
del producto o servicio; el grado de influencia por parte del cliente se
describe haciendo uso de las siguientes categorías (Chapman, 2006):
Fabricación para almacenamiento: Existen productos que una vez son
producidos pasan a ser almacenados, a partir de allí el cliente será quien
influencie el diseño de acuerdo a la cantidad de personas que adquieran
el producto.
Armado bajo pedido: En este caso el cliente influencia el diseño del
producto de una forma mayor, ya que será quien defina características
las cuales modificaran el proceso (ensamble) y diseño del producto de
acuerdo a sus necesidades partiendo de una estructura estándar que será
enriquecida de acuerdo a las necesidades o el uso que se le dé al
producto final esta modificaciones pueden ser a nivel de estructura y
funcionalidad o de empaque (presentación).
Fabricación bajo pedido: En este caso el cliente es el que define en su
totalidad el diseño del producto, en este caso se evidencia el mayor grado
de influencia posible sobre el diseño del producto ya que partiendo de un
componente estándar o materias primas el cliente define la estructura y
en esencia la funcionalidad del producto, los fabricantes pueden contar
con catálogos o diseños guía para ayudar al usuario a tomar su decisión.
17
El cliente no solo influye en el diseño como en los casos anteriores a que es
necesario tener en cuenta que cada diseño impacta al proceso productivo de una
manera importante como es de esperarse, para poder obtener las características
solicitadas. Entre los sistemas de producción encontramos dos grandes
clasificaciones: de acuerdo a la naturaleza del producto o de acuerdo a la
organización para la producción
Tabla 2 Clasificación de sistemas de producción Fuente: (Vergara, Memorias gestiòn de la producciòn, 2016) Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
En cuanto a los sistemas generales de producción se identifican tres, los más
utilizados y conocidos:
De acuerdo a la Naturaleza del producto De acuerdo a la organización para la
producción
Proceso Industria Proceso Industria
Procesos
continuos
Petrolera Producción en
Línea
Ensamble de
automóviles
Procesos
Discretos
Química Producción
Intermitente
Taller Metal –
mecánico
Proyectos por
única vez
Construcción de
Represas
Agrupación
Tecnológica
Sistema Japonés
18
Figura 2. Sistemas productivos Fuente: (Vergara, Memorias gestiòn de la producciòn, 2016) Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN POR PEDIDO
Como se muestra en el grafico en este tipo de sistema la producción es iniciada en
el momento en que se tiene una orden de pedido de determinado producto, para que
ello sea posible es necesario contar con información clara y suficiente tanto del
producto como del proceso los materiales necesarios para la producción, los
tiempos y capacidades empleadas por cada unidad de trabajo, etapas del proceso
organizadas cronológicamente según el plan empleado para la producción, debido a
los requerimientos necesarios se caracteriza por ser intensivo en cuanto a mano de
obra y no ser estandarizado.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN POR LOTES
Muchos de los centros de manufactura del mundo actual caen en esta categoría de
“término medio”. El equipo tiende a ser más especializado que el de un taller de
trabajo, pero lo suficientemente flexible para producir cierta variedad de diseños
(Chapman, 2006) se caracterizan por cómo se indicó tecnología de punta que
Sistemas generales de producción
Sistema de producción por pedido
Funciona bajo ordendes de pedido, se caracteriza por ser
poco estandarizado, poco automatizado e intensivo en
mano de obra.
Sistema de producción por lotes
Se produce una cantidad limitada de un tipo cada vez (lote), estos se calculan con
pronósticos , para un periodo de tiempo: se caracteriza por:
lineas de producciòn estandarizadas , máquinas agrupadas segun afinidad
Sistemas de producción continua
Es empleada para productos estándar, ritmo de producción
acelerado , maquinaria, equipos, mano de obra
especializada , todo dispuesto de forma lineal o secuencial
19
equilibra el conocimiento de los trabajadores sobre el proceso así que facilita el
proceso, además como estrategia los trabajadores son organizados en grupos de
trabajo clasificados según las capacidades y habilidades de cada individuo con el
fin de fortalecer el proceso y garantizar el cumplimiento de las características del
producto, cuando se indica que es flexible es que su estructura permite trabajar
inicialmente en la producción de un producto A y al finalizar la cantidad que se
debe fabricar es posible cambiar la configuración y producir el producto B sin
inconvenientes.
SISTEMA DE PRODUCCIÓN CONTINÚA
Este sistema es utilizado cuando se lleva a cabo la producción de un producto
específico el cual no sufre cambios, se realiza durante un periodo de tiempo
considerable y cada uno de los pasos es realizado sin interrupción, por esta razón
un proceso continuo es ideal para la mejora continua ya que puede ser fácilmente
estandarizado. Cuando se indica que el proceso es realizado sin interrupción quiere
decir que la materia prima y/o producto en proceso pasa de una etapa a otra de
manera continua sin esperar a que se complete un lote, lo que causa que operaciones
como la inspección y otros controles deban ser realizados dentro de la línea de
producción del proceso, para que se pueda producir por medio de un sistema
continuo es necesario contar con una demanda constante, las características del
producto deben estar muy bien definidas ya que este sistema es inflexible en cuanto
a la variación del producto, el material debe ser específico y entregado a tiempo,
todas las etapas tienen que estar balanceadas, todas las operaciones tienen que ser
definidas, el trabajo debe de realizarse bajo las normas de calidad y en cada etapa
debe utilizarse la maquinaria y el equipo correcto.
6.4 PRONÓSTICO
Por medio del pronóstico es posible utilizar experiencias pasadas con la finalidad de
predecir expectativas del futuro (Chapman, 2006) aplicando esta definición al
ámbito productivo se habla de una proyección una guía no solo para conocer la
posible cantidad de productos necesarios para cubrir la demanda, también es útil
para determinar la capacidad general necesaria. Los pronósticos se caracterizan por
ser generalmente incorrectos, ser precisos si se analizan periodos cortos, incluir un
margen de error que indicara el nivel de confiabilidad, pero nunca pueden ser
20
usados en lugar de la demanda calculada solo como una base para tomar mejores
decisiones.
Teniendo en cuenta que las demandas de productos y servicios varían en poco
tiempo se debe determinar si es necesario aumentar o disminuir la fuerza de trabajo
con el fin de cumplir la demanda, aquí se evalúa si se usará el personal en tiempo
extra, se despedirá o se contratara mano de obra. (Beltrán, Ruiz 2017).
6.5 MODELOS DE PRONÓSTICOS
En el área de producción un insumo vital es la información histórica que se tiene
acerca de las cantidades producidas de los materiales, trabajadores, maquinaria
disponible y fallas ocurridas, ya que sin ella no es posible generar un pronóstico,
proceso del que resulta una guía bajo la cual se realizan planes operativos, objetivos,
metas de producción; pero no solo son utilizados en el área productiva, de ventas y
marketing, financiera, de mantenimiento hacen uso de pronósticos, es decir son una
herramienta que favorece a la totalidad de la organización y puede ser utilizada en
cualquier empresa incluso en una dedicada a la prestación de servicios.
Según Haizer y Render en su obra Principios de administración de operaciones
existen siete pasos básicos realizados en un sistema de pronóstico:
1. Determinar el uso del pronóstico
2. Seleccionar los aspectos que se deben pronosticar
3. Determinar el horizonte del pronóstico
4. Seleccionar los modelos del pronóstico
5. Reunir los datos necesarios para elaborar el pronóstico
6. Obtener el pronóstico.
7. Validar e implantar los resultados.
21
Usualmente se clasifican los modelos de pronósticos en cuanto al plazo de tiempo
para el cual son empleados y según el tipo de modelo así:
Figura 3 Clasificación de modelos de pronósticos según su tipo Fuente: (Landeta, 1998)
En cuanto a los modelos cuantitativos cabe destacar que emplean modelos
matemáticos que por medio de datos históricos pronostican la demanda con cierto
margen de error y los cualitativos por otro lado hacen uso de factores como
experiencias, emociones, conocimientos y valores de la persona encargada para
llegar al pronóstico. Esta clasificación abarca una serie de operaciones y métodos
que según cada autor que se enfoca en el área de producción varia.
22
AUTOR TEXTO MODELOS
Richard B. Chase y
Nicolas J. Aquilano
Manual de Operaciones
de Manufactura y
servicios. Tomo II
Técnicas Cualitativas
Técnicas Cuantitativas
Proyección Fundamental
Investigación de mercado
Consenso de grupo
Analogía histórica
Método Delphi
Análisis de las Series de Tiempo
Promedio de movimiento
simple
Prom. de movimiento
ponderado
Ajuste exponencial
Análisis de Regresión
Técnica de Box Jenkins
Serie de tiempo Dshiskin
Proyecciones de la tendencia
Causal
Análisis de regresión
Modelos Econométricos
Modelos de insumo –
producto
Indicadores anticipados
Modelos de Simulación
23
Modelos Dinámicos
Elwood S. Buffa
Dirección de las
operaciones
Técnicas Cuantitativas
Promedios Ponderados
Ajustes estacionales
Samuel Eilon
La Producción.
Planificación,
Organización y Control
Técnicas Cualitativas
Técnicas Cuantitativas
Estimaciones de ventas efectuadas
por Directivos, Agentes o
Detallistas.
Previsión extrapolada gráficamente
de la tendencia de las ventas.
Análisis de Correlación Simple
Análisis de Correlación Múltiple
24
Donald W. Fogarty y
John Hblackstone Jr.
Administración de la
Producción e Inventarios
Técnica Cuantitativas
Técnicas Cualitativas
Serie de Tiempo
Promedio móvil
Promedio móvil ponderado
Suavización exponencial
Suavización expo. adaptativa
Descomposición de series de tiempo
Modelo de 3 factores de Winters
Método Delphi
Método de predicción
25
Juan Ramón Prado Bustamante
La planeación y el
Control de la Producción
Técnicas Cualitativas
Técnicas
Cuantitativas
Opinión y Juicio
Fuerza de ventas
Opinión ejecutiva
Ventas y gerente de Línea
Analogía histórica
Delphi
Investigaciones de mercado
Series de Tiempos
Simple
Promedio móvil
Proyección de la tendencia
Descomposición
Suavización exponencial
Box Jenkins
Asociativos
Regresión y correlación
Econométricos
Humberto Torres Acosta
Elementos de
Producción, planeación,
programación y control
Técnicas Cualitativas
Técnicas
Cuantitativas
Evaluación cualitativa de
probabilidades
Método Delphi
Evaluación de ventas de campo
Series de Tiempos
Tendencia Lineal
Tendencia Exponencial
26
Tecnológicos
Tendencia en forma de S
Promedio Móvil
Suavización exponencial
Técnica de Demanda derivada
Método de oscilación
Método de indicadores
acoplados
Análisis de Descomposición
Análisis de Demanda Estadística
Modelos de mercadeo
Métodos
Exploratorio
Normativo
Técnicas
Redacción de libreto
Extrapolación de tendencias
tecnológicas
Investigación morfológica
Red de precedencia
normativa
Tabla 3 comparación métodos cualitativos y cuantitativos según diversos autores Fuente: (Guzmán & Vargas, 2007)
27
6.5.1 MÉTODOS CUALITATIVOS
Dentro de los métodos cuantitativos se destacan:
Jurado de opinión de ejecutivos: En este método se emplea un grupo de expertos
los cuales hacen uso de modelos estadísticos para llegar a un consenso de la
demanda y las tendencias futuras del mercado.
Método Delphi: En este método intervienen tres grupos aquellos que se encargan
de tomar las decisiones quienes están organizados en equipos cuya cantidad oscila
entre 5 y 10 expertos que elaboran el pronóstico real; los colaboradores de la
empresa encargados de preparar , distribuir, recolectar y resumir una serie de
cuestionarios y sus respectivos resultados; y las personas que son entrevistadas
tiene características en cuanto a consumo o localización, los resultados de este
proceso se analiza y se entrega la información a las personas encargadas de realizar
el pronostico (Heizer & Render, 2004)
Composición de la fuerza de ventas: En este enfoque cada uno de los vendedores
estiman las demandas posteriormente se comprar a nivel local y nacional para así
conformar un pronóstico global
Encuesta en el mercado de consumo: En este método se hace uso de las encuesta
a determinado grupo poblacional acerca de sus preferencias y compras futuras con
ello se obtiene un panorama general acerca de la demanda, posteriormente de
analizan los resultados obtenidos para así generar el pronóstico de la demanda.
6.5.2 MÉTODOS CUANTITATIVOS
En los métodos cuantitativos se tienen una clasificación general dentro de la cual se
encuentran los cinco métodos principalmente utilizados.
6.5.3 MODELOS DE SERIES DE TIEMPO
Los modelos de series de tiempo predicen bajo la suposición de que el
futuro es una función del pasado. En otras palabras, observan lo que ha
ocurrido durante un periodo determinado y usan una serie de datos históricos
28
para hacer un pronóstico. (Heizer & Render, 2004), dentro de esta
clasificación se encuentran los métodos:
Enfoque intuitivo.
Promedios móviles.
Suavizamiento exponencial.
Proyección de tendencias.
6.5.4 MODELOS ASOCIATIVOS
Los modelos asociativos (o causales), como regresión lineal incorporan las
variables o factores que pueden influir en la cantidad por pronosticar.
(Heizer & Render, 2004).
6.6 ESTUDIO DE TIEMPOS
Este proceso busca comprender cada actividad del proceso a nivel de duración
teniendo en cuenta no solo el paso a paso, si no la materia prima utilizada, la
experiencia del operario y las necesidades básicas además de las condiciones de
trabajo que influyen en el tiempo que toma llevar a cabo cada acción dentro de un
proceso para así poder optimizar recursos y tiempo con el fin de maximizar
ganancias minimizando el esfuerzo.
Un estudio de tiempos puede ser realizado por medio del método de parar y
observar, continuo o el de “ajuste a cero”, para ello es necesario dirigirse al lugar
donde es realizado el trabajo, realizar la medición con un cronometro el tiempo
empleado en la operación que un trabajador ejecuta durante cierto número de
repeticiones (ciclos); generalmente el periodo en el que se realiza el estudio es corto,
contrario a lo que ocurre en un muestreo de trabajo que implica hacer observaciones
intermitentes por un tiempo prolongado. (Krick, 2000)
Para llevar a cabo un correcto estudio de tiempos es necesario tener en cuenta los
pasos a seguir:
Selección del trabajo que se va a estudiar: Dependiendo del proceso
productivo se elige el proceso u actividad a medir.
29
Selección del trabajador: Se elige la experiencia, las cualidades y
conocimientos necesarios para llevar a cabo la actividad. Es importante que
el trabajador realice la actividad de la manera en la que realice habitualmente
para obtener resultados verídicos.
Obtención y registro de toda la información acerca de la tarea del
operario y de las condiciones de trabajo: Para ello se hace uso de la
observación directa y el análisis y registro de documentación respecto al
proceso que sea útil para el estudio.
División de las operaciones en actividades o elementos: Es un proceso útil
para simplificar la medición, debe de realizarse de manera detallada con el fin
de diferenciar una actividad de otra, deben tener una duración mínima pero
no debe ser menor a 0,04 min
Elección del instrumento adecuado para la medición: Dependiendo del
caso ya sea por practicidad o normas de la empresa es necesario además de
usar el cronómetro digital puede usarse un cronometro mecánico, cámaras o
videocintas.
Determinación de la velocidad de trabajo: en este pasos e evalúa o califica
la actuación del trabajador en cuanto a habilidad, esfuerzo condiciones y
consistencia, para ello se pueden emplear distintos métodos para el presente
caso se estudiara el sistema Westinghouse
SISTEMA WESTINGHOUSE
Al realizar un análisis de la actuación de un trabajador un analista debe tener una
percepción acerca de lo que un operario “normal” obtendría para así poder
realizar una comparación adecuada y objetiva, el sistema Westinghouse evalúa la
actuación del operario a través de cuatro factores: habilidad, esfuerzo,
condiciones ambientales y consistencia (Neira, Calificación de los operarios,
2006)
30
HABILIDAD
Se trata de la facilidad de un individuo para seguir un método o proceso indicado,
se determina de acuerdo a la experiencia y aptitudes como coordinación ritmo de
trabajo. La habilidad aumenta a medida el individuo está expuesto a la situación
por lo tanto se encuentra familiarizado con la actividad por lo tanto puede
realizar la actividad de una forma más ágil evitando movimientos falsos. (Neira,
Calificación de los operarios, 2006)
Según el sistema existen seis grados de habilidad que se indican en la siguiente
tabla, el valor es traducido en el porcentaje equivalente siendo 15% indicando un
alto grado de habilidad y -22% para los de baja habilidad).
Figura 4 Destreza o habilidad. Destreza o habilidad. Fuente: (Neira, Calificación de los operarios, 2006)
ESFUERZO
El esfuerzo se refiere a la voluntad de trabajar de manera eficiente, es importante se
cuidadoso en ese momento ya que el operario tiene a relacionar esfuerzo con
disminución del tiempo lo que puede afectar la medición del tiempo de ciclo, en este
caso también se trabaja con las seis calificaciones que la habilidad varia en cuanto a
31
que el +13% es considerado un esfuerzo óptimo y el valor de -17% un esfuerzo
deficiente. (Neira, Calificación de los operarios, 2006)
Figura 5 Esfuerzo Fuente: (Neira, Calificación de los operarios, 2006)
CONDICIONES AMBIENTALES
Las condiciones ambientales hacen referencia a las variables que afectan al trabajador, que
hacen que si trabajo sea realizado en una locación adecuada estas son: temperatura,
ventilación, luz y ruido; cada una de ellas se examina teniendo en cuenta las condiciones
óptimas necesarias para el trabajo, de igual manera que esfuerzo y habilidad cuentan con
seis clases de condiciones que van desde +6 % hasta -7%.
Figura 6 condiciones ambientales Fuente: (Neira, Calificación de los operarios, 2006)
32
CONSISTENCIA
La consistencia se entiende como el ejecutar una actividad siempre en el mismo tiempo es
decir si un operario realiza una actividad y se repite constantemente el valor se dice que es
una consistencia perfecta, sin embargo esta situación es difícil de halla ya que intervienen
múltiples factores como el estado de la herramienta, estado del material, habilidad del
trabajador, errores en la medición del tiempo entre otras; para estimacion también se
manejan seis clases como en los casos anteriores donde +4% significa consistencia
perfecta y -4% consistencia deficiente
Figura 7 Consistencia Fuente: (Neira, Calificación de los operarios, 2006)
El factor de actuación de determina realizando la suma de los cuatro factores el valor de se
obtenga es el % de actuación. En el caso que se controlen todos los elementos por maquinas
en el proceso se califican con 1,00.
Convertir tiempos cronometrados en tiempos normales
Cuando se habla de tiempo normal se hace referencia a aquel necesario para realizar
la operación a la actividad normal. (Neira, Calificación de los operarios, 2006)
VelocidaddeFactorFV
CronometroTiempoTC
NormalTiempoTN
donde
FVTCTN
:
:
:
:
*
Figura 8 Tiempo normal Fuente: (REINA, 2000)
33
Obtener el tiempo estándar
Se suman los suplementos al tiempo normal, se entiende el tiempo estándar como
“es el tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo tipo” (REINA, 2000) o ritmo
normal.
SUPLEMENTOS
Cuando se está realizando la estimación de cuánto tiempo necesita un operario para realizar
un actividad determinada de su trabajo es necesario tener en cuenta situaciones que son
inevitables y que consumen cierta cantidad de tiempo, como por ejemplo hacer uso del
sanitario, beber o comer algo, a estas situaciones se les denominan suplementos por
descanso, se clasifican así:
Figura 9 Tiempo estándar Fuente: (REINA, 2000)
Figura 10 suplementos Fuente: (Neira, Sistemas de incentivos a la producción, 2003)
34
A. SUPLEMENTOS CONSTANTES
A.1. Necesidades Personales : 5 (7)
A.2. Básico por fatiga : 4
B.6. Tensión visual del trabajo ( precisiòn, exactitud, entre otros).
7,5 : 2 (3) 20 : 10 (15) 40 : 33 (-)
10 : 3 (4) 22,5 : 12 (18) 50 : 58 (-)
2,5 : 0 (1)
5 : 1 (2)
15 : 6 (9) 25 : 14 (-)
17,5 : 8 (12) 30 : 19 (-)
Bastante inferior a lo recomendado : 2
Insuficiente : 5
B.5. Uso de la fuerza y vigor muscular ( levantamiento de pesos)
según el peso levantado en kg, se distingue :
Deficiente ventilación : 5
Malas condiciones de temperatura (calor, entre otros) : 5 (15)
B.4. Iluminación.
Suficiente o levemente inferior a lo recomendado : 0
Molesta (cuerpo encorvado) : 2 (3)
Muy molesta (acostado, extendido) : 7
B.3. Calidad del aire.
Buena ventilación o aire libre : 0
B. SUPLEMENTOS VARIABLES
B.1. Por trabajar de pie : 2 (4)
B.2. Por postura anormal.
Ligeramente molesta : 0 (1)
Cieta precisión : 0
Preciso o fatigoso : 2
Muy preciso : 5
B.7. Tensión auditiva ( nivel de ruido).
Sonido continuo : 0
Intermitente y fuerte : 2
Intermitente y muy fuerte : 5
B.8. Tension mental del proceso.
Bastante complejo : 1
Atencion dividida o que requiere amplia atencion : 4
Muy complejo : 8
B.9. Monotonia mental del trabajo.
Algo aburrido : 0
Aburrido : 2 (1)
Muy aburrido : 5 (2)
Algo monótono : 0
Bastante monótono : 1
Muy motóno : 4
B.10. Monotonía fìsica del trabajo (tedio).
Los suplementos por descanso se clasifican el fijos y variables, los prímenos hacen
referencia a necesidades básicas de los operarios y los variables a la fatiga que siente el
operario debido a tensión, esfuerzo y factores del medio ambiente laboral; y existen otros
suplementos que se relacionan con situaciones propias de la empresa en las que son
necesarios esfuerzos extra del trabajador.
Para realizar el cálculo de estos suplementos se cuenta con la tabla publicada por la OIT,
(los valores entre paréntesis hacen referencia a valores que aplican a trabajadoras).
Figura 11 Catálogo para el cálculo de los suplementos Fuente: (REINA, 2000)
35
En cuanto a los ciclos necesarios se aplica el procedimiento de “dos etapas” expuesto por
Krick en su libro Ingeniería de métodos basándose en el procedimiento de prueba de dos
muestras de Stein y conforme al trabajo realizado por Klein “doble muestra de estimación
en la medición del trabajo” que consta de 4 pasos:
En el primero se especifica el intervalo de confianza (I) y el coeficiente de
confianza (C)
En el segundo se realizan las mediciones para M ciclos de operación
En el tercero se calcula la desviación estándar s de la muestra con la siguiente
fórmula:
√∑
∑
Donde T son los tiempos tomados durante lo M ciclos.
En el cuarto se calcula el intervalo de confianza proporcionado por la muestra
de M observaciones requeridas haciendo uso de la fórmula:
(
√ )
se obtiene de la tabla de probabilidades para la distribución de t Student para C y
M-1 grados de libertad. Si es menor o igual que I, el intervalo de confianza
anteriormente especificado, la muestra de M observaciones satisface los
requerimientos de error de muestreo, por otro lado si es mayor que I se
requieren observaciones adicionales que se calculan así:
36
7. METODOLOGIA
Para el desarrollo de este proyecto se relacionan las siguientes actividades que aplicadas en
orden facilitarán el éxito de lo que se pretende hacer.
1. Actividad 1. Documentación: En esta actividad es necesario recolectar la
información necesaria para la realización del proyecto ofrecida principalmente por
la empresa, en cuanto a demandas, costos, gastos, etc. Que facilitarán el cálculo de
los pronósticos y los cálculos que se pretenden realizar
Por otra parte se pretende aplicar el diagnostico sistémico para saber en qué estado
se encuentra la organización y analizar su situación.
Conocer a fondo el proceso productivo que lleva a cabo la organización para la
fabricación de su producto con el fin de realizar los diagramas correspondientes que
faciliten la propuesta de mejora a la organización.
2. Actividad 2. Ordenar la información: La siguiente monografía se basa en la
información obtenida por la empresa, por lo que es necesario analizar y ordenar
dicha información con el fin de que cada ítem corresponda a un propósito en el
proyecto.
3. Actividad 3. Propuesta de constitución empresarial: Con el fin de dar
cumplimiento a los objetivos antes mencionados, en esta actividad se propondrá a la
empresa el proceso que debe llevar a cabo para realizar su constitución ante cámara
y comercio atendiendo a las características propias de una pyme.
4. Actividad 4. Construcción del aplicativo: Teniendo en cuenta la información
anteriormente obtenida por la empresa, en esta actividad se llevará a cabo la
construcción del aplicativo en macros que permita a la empresa planear programar y
controlar su fabricación, adicionalmente se realiza un manual de uso que garantice
el correcto uso y funcionamiento del aplicativo proporcionado.
8. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
8.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA
“Confecciones Mototo” es una pequeña empresa dedicada a la producción y
comercialización de chaquetas infantiles desde hace más de 8 años. Esta pyme no se
37
encuentra constituida ante cámara y comercio, han llevado a cabo su actividad
empíricamente logrando un sustento familiar estable y creciendo poco a poco con la
innovación y la calidad de su producto.
Esta empresa se encuentra ubicada en la localidad de Ciudad Bolívar en Bogotá
específicamente en el barrio Arborizadora Alta, donde tienen su planta de producción
en el mismo lugar de vivienda.
A lo largo de los años que la empresa lleva en el mercado se ha encontrado con
variedad de problemáticas, pero así también han sabido encontrar variedad de
soluciones. Inicialmente producían y comercializaban títeres para niños haciendo uso de
una máquina plana y utilizando las ventas informales para realizar las ventas.
Con la necesidad de lograr una estabilidad económica más estable; surge la idea de
fabricar un nuevo producto que diera respuesta a necesidades explicitas del mercado
infantil. El crecimiento empresarial fue notorio, pues la fabricación y comercialización
de chaquetas permitió a los dueños adquirir más maquinaria así como materia prima y
con ello la opción de permear el mercado con éxito.
Cabe aclarar que la organización fabrica y comercializa su producto durante los últimos
cuatro meses del año subutilizando la maquinaria, materia prima y mano de obra
disponible. Esta empresa cuenta con más de 10 referencias en dos productos.
Actualmente cuentan con 9 máquinas las cuales son: 3 bordadoras, 2 máquinas planas,
1 maquina plana familiar, 1 fileteadora, y 2 cortadoras. Así como 5 empleados para la
temporada navideña.
38
8.1.1 DIAGNOSTICO SISTÉMICO
Figura 12 .Pasos para llevar a cabo la el diagnóstico sistémico empresarial Fuente: Diagnóstico sistémico.
Autor: Roberto Vergara Portela.
8.1.2 PASO 1. OBJETIVOS, VALORES, TAREAS, ESTRATEGIA
FINALIDAD
¿Para qué sirve la empresa?
Principalmente la empresa sirve para garantizar la estabilidad económica
de la familia, así como para suplir las necesidades implícitas y explícitas
del mercado infantil.
¿Qué beneficio ofrece a los clientes?
Los beneficios para los clientes son específicamente tres, principalmente
la calidad inminente del producto, el competitivo precio de venta con el
que se puede obtener. Así como el cumplimiento en el tiempo de
entrega.
39
¿Están definidos los valores? ¿Qué valores tienen importancia?
Los valores empresariales no se encuentran definidos formalmente, pero
se tienen muy bien establecidos en el trabajo diario de la empresa, los
cuales son: el respeto por las personas que ofrecen su servicio para
trabajar aquí, la tolerancia en cuanto a la toma de decisiones que afecten
tanto para bien como para mal la empresa, y la honestidad con la que se
trata a los clientes en cuanto a información de precios y calidad.
HISTORIA
¿Por qué existe la empresa?
En primera instancia, la empresa existe por la necesidad económica que
anteriormente tenía la familia, lo que provocó el surgimiento de varias
ideas para subsistir comercialmente en el mercado infantil.
¿Por qué fue fundada?
Fue fundada por la motivación familia de crear empresa y competir con
calidad y precios, además porque la industria de prendas para vestir ha
sido un legado familiar
.
¿Cómo se ha desarrollado desde entonces y en qué fase se encuentra
actualmente?
La empresa se ha desarrollado progresivamente, pues año tras año se
constituyen nuevas relaciones con diferentes clientes, lo cual genera
mayores utilidades así como también se ha aumentado la capacidad de
producción anual. Actualmente se encuentra en una fase de maduración
en donde lo único que hace falta es personal especializado para ordenar
los procesos internos de la organización.
40
OBJETIVOS
La empresa no tienen definidos unos objetivos organizacionales
formalmente, pero los gerentes tienen muy en claro que sus objetivos a
corto plazo son incursionar en el mercado infantil, haciendo alianzas
estratégicas con grandes distribuidores; así como obtener mejor
maquinaria que garantice la capacidad y efectividad del proceso. Y sus
objetivos a largo plazo son llegar a exportar productos. También se tiene
muy en claro que para alcanzar los objetivos hacen falta recursos
económicos que respalden el crecimiento de la empresa.
o ESTRATEGIA
¿Qué visiones tiene para la empresa?
La empresa no cuenta con misión, visión, objetivos ni políticas
empresariales establecidas por escrito, pero tiene muy en claro cuál es su
propósito, así como tienen como objetivo central de la visión exportar
producto a diferentes ciudades de Colombia.
¿Para qué debería ser conocida la empresa dentro de tres años?
La empresa debe ser reconocida para que el mercado infantil reconozca la
calidad del producto y se logre un crecimiento organizacional exitoso, que
conlleve a la estabilidad económica familiar.
¿Cuál es el sueño o anhelo de la empresa?
El anhelo más grande que se tiene de la empresa es lograr un crecer
significativamente y ser reconocidos en el mercado, para así poder llegar a
exportar producto a otras ciudades encaminando la organización a ser una de
las más exitosas.
UBICACIÓN
¿Qué forma legal tiene la empresa?
41
La empresa no tiene una forma legal definida dado que se conformó por
iniciativa de una pareja como un negocio familiar, y son ellos quienes se
encuentran a cargo de su correcto funcionamiento.
¿En qué área (regional o nacional) está presente la empresa?
La empresa se encuentra ubicada la ciudad de Bogotá D.C. en el barrio
Arborizadora Alta en la localidad 19 de Ciudad Bolívar en la calle 78b sur
#36-39, una casa familiar donde se adecuo un espacio donde se ubica la
maquinaria, materia prima y productos en proceso.
Figura 13 Fachada empresa “Confecciones Mototo” Fuente: Confecciones Mototo
Figura 14.Ubicación geográfica empresa Fuente: Confecciones Mototo
42
¿Qué productos y servicios ofrece?
Ofrece dos tipos de productos los cuales son chaquetas infantiles para niño y
niña con más de 10 referencias enfocadas en la calidad e innovación
constante.
DETALLES PRESENTACIÓN
Chaqueta beisbolera para niño: en pana
colores negro y rojo con mangas en
cuero, cuello, cintura y puños en resorte;
forrada con flix ovejero
Tallas : 2,4,6,8,10
Chaqueta impermeable para niña: con
forro en flix ovejero y tela impermeable
en la parte externa, los diseños y colores
varían según temporada.
Tallas: 2,4,6,8,10
Tabla 4 Descripción productos “confecciones Mototo” Fuente: Confecciones Mototo
43
CHAQUETA NIÑA
TALLA 2: X= 18 cm Z= 38 cm
Y= 33 cm A= 11 cm
B= 15 cm C= 30 cm
D= 45 cm
TALLA 4: X=18 cm Z=40 cm
Y=35 cm A=11 cm
B=17 cm C=32 cm
D=47 cm
TALLA 6: X=20 cm Z=40 cm
Y=37 cm A=13 cm
B=19 cm C=34 cm
D=49 cm
TALLA 8: X=22 cm Z=42 cm
Y=39 cm A=15 cm
44
B=21 cm C=36 cm
D=51 cm
TALLA 10: X=24 cm Z=44 cm
Y=41 cm A=17 cm
B=23 cm C=38 cm
D=53 cm
TALLA 12: X=24 cm Z=46 cm
Y=43 cm A=19 cm
B=25 cm C=38 cm
D=54 cm
Tabla 5 Dimensiones tallas chaqueta niña Fuente: Elaboración propia
CHAQUETA NIÑO
TALLA 2: X= 11 cm Z= 8 cm
Y= 4 cm A= 7 cm
B= 40 cm C= 3 cm
45
D= 32 cm E=50 cm
TALLA 4: X=13 cm Z=10 cm
Y=4 cm A=9 cm
B=42 cm C=4 cm
D=34 cm E=52 cm
TALLA 6: X=15 cm Z=12 cm
Y=4 cm A=11 cm
B=44 cm C=4 cm
D=36 cm E=54 cm
TALLA 8: X=17 cm Z=12 cm
Y=4 cm A=13 cm
B=46 cm C=4 cm
D=38 cm E=56 cm
TALLA 10: X=19 cm Z=14 cm
Y=4 cm A=18 cm
B=48 cm C=5 cm
D=40 cm E=58 cm
TALLA 12: X=21 cm Z=12 cm
Y=4 cm A=20 cm
B=50 cm C=5 cm
D=42 cm E=60 cm
Tabla 6 Dimensiones tallas chaqueta niño Fuente: Elaboración propia
46
La empresa no tiene ningún tipo de influencia externa para su funcionamiento más
que préstamos bancarios que se han pagado con los ingresos que se obtienen año
tras año.
8.1.3 PASO 2. ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL Y TRABAJO
FUNCIONAL
DIVISION DEL TRABAJO
¿Cómo está dividido el trabajo en la empresa y entre las personas?
El trabajo está dividido en alistamiento de material y fabricación de la chaqueta,
actividades que llevan a cabo los dueños de la pyme según sea el requerimiento
aunque el apoyo y trabajo en equipo deja ver que el trabajo no está dividido
totalmente, pues todos los miembros son indispensables para lograr cada parte
del proceso.
¿Hay personas y departamentos especializados?
La pyme no cuenta con departamentos ni personas especializadas, es decir todos
los temas que competen en la organización de información, dinero, relaciones, y
controles los manejan los dos dueños de la empresa de manera empírica sin
asesorías ni opiniones de personas especializadas.
¿Existe una división de trabajo formal o informal?
La empresa cuenta con una división de trabajo informal, pues no hay un manual
de funciones y responsabilidades para cada cargo que se tiene en la
organización.
¿Las tareas y responsabilidades están claramente definidas o formalizadas?
47
No se cuenta con tareas ni responsabilidades formalizadas, pues hay inexistencia
de un manual que garantice estas definiciones.
¿Cuáles son las funciones más importantes?
Los empresarios consideran que todas las funciones que se llevan a cabo en la
fabricación del producto son importantes, pues cada una marca un pilar en la
calidad del producto final.
ESTRUCTURA
¿Cómo se encuentra estructurada la empresa?
La empresa no cuenta con una estructura definida.
¿Cuáles son sus elementos fundamentales?
Los elementos fundamentales de la empresa son: La maquinaria existente, la
mano de obra disponible, y la materia prima de calidad que marca la diferencia
en el mercado, los recursos económicos que se invierten año tras año, y la
fidelidad de los clientes actuales, pues son la razón por la cual se produce el bien
de la empresa.
¿Existe una diferenciación regional, técnica o por productos?
La única diferenciación que hay, es por la calidad de telas del producto, así
como las diferentes referencias que de esta se derivan.
PODER DE DECISIÓN
¿Cómo está coordinada jerárquicamente la empresa?
La empresa está coordinada así:
Dueños de la empresa: Adriana Villabón y Gustavo Gutiérrez
Tecnólogo Mecánico: Cristian Gutiérrez
¿Quién toma decisiones en la empresa?
48
Los dueños son quienes toman todas las decisiones que afecten el
funcionamiento de la empresa en cuanto a recursos económicos, talento
humano, y referencias y calidad de los productos a fabricar en la temporada. En
un común acuerdo, donde se evalúa empíricamente las utilidades que cualquier
decisión pueda acarrear.
¿Quién decide qué (inversiones, procesos de trabajo, programa y cantidad
de producción)?
Estas decisiones son netamente de los dueños antes mencionados, pues de su
experiencia en el mercado tienen conocimiento absoluto de cómo deben actuar
en determinado caso, pero nunca tienen certeza de la cantidad de producto que
deben fabricar, como tampoco los recursos que para ello se utilizarán.
¿Cómo participa el personal en las decisiones?
El personal contratado para la fabricación de las chaquetas ofrece sus opiniones
que en algunas ocasiones son tenidas en cuenta.
DOCUMENTACIÓN
¿Existen reglas establecidas sobre los procedimientos?
No existe ningún tipo de regla establecida para el procedimiento. Por tanto
tampoco se tiene un documento escrito que apruebe dichas reglas.
¿Los documentos están actualizados?
No se cuenta con documentos empresariales más las inversiones que se han
hecho año tras año, con la compra de la materia prima para el proceso de
producción.
8.1.4 PASO 3. RELACIONES, COORDINACIÓN, INFORMACIÓN
INFORMACIÓN
49
¿Hay informaciones que se buscan regularmente (por ejemplo, datos sobre
el mercado, la competencia o las ventas)?
Si, se buscan esas informaciones regularmente; obteniéndolas de los detallistas,
es decir los almacenes que comercializan el producto en determinados sectores,
así como en redes sociales se consigue información acerca de las tendencias de
moda; información que sirve para innovar constantemente en el producto.
¿Cómo funciona la comunicación interna?
La comunicación interna es comunicación de calidad, pues todo el equipo de
trabajo se puede comunicar fácilmente expresando aciertos y desaciertos
notados en algún aspecto u etapa del proceso, no hay nada que limite esta
comunicación efectiva que se maneja en la pyme.
¿Quién posee determinadas informaciones y quién las transmite a quién?
La información comercial la posee el señor Gustavo Gutiérrez quien es el
encargado de comercializar el producto, y por ende es quien conoce más acerca
del mercado que se está moviendo. Esta información es trasmitida a la señora
Adriana, quien de inmediato alerta a los operadores, así todos trabajan en pro de
un mismo fin.
¿Hay reuniones regulares en la empresa?
No hay reuniones serias en donde intervengan todas las partes de la empresa, si
se debe tomar una decisión, es discutida y tomada por los dueños en el momento
que sea necesario
¿Qué informaciones recibe el público (los clientes, la competencia, el
Estado) sobre la empresa?
Los clientes reciben información de precios del producto, incrementos o mermas
según el caso. La competencia no recibe ningún tipo de información, el canal
con los competidores se encuentra cerrado. El estado tampoco tiene información
de la actividad lleva a cabo esta pyme.
50
COORDINACIÓN
¿Cómo cooperan los profesionales y empleados de la empresa en la
práctica?
Como anteriormente se había mencionado, la empresa no cuenta con un
personal especializado para determinadas tareas organizacionales, pero todo el
equipo de trabajo coopera con sus opiniones y críticas constructivas hacia el
producto, o su forma de fabricación.
¿Cuáles fueron los fracasos de coordinación más grandes de los últimos
dos años?
El fracaso de coordinación más grave en los últimos dos años fue la compra de
materia prima de mala calidad, lo cual llevo vender el producto a un precio
mucho más bajo del que normalmente se vende.
COMUNICACIÓN
¿La dirección o el gerente informa del logro de los objetivos propuestos
(comparación entre metas y logros), o del rendimiento de las unidades de
trabajo?
Esta información se comparte únicamente con la familia, nadie más tiene la
posibilidad de saber el rendimiento de la empresa en la temporada.
¿De qué no se habla?
Nunca se habla de las pérdidas de la temporada, la información debe ser toda
positiva.
8.1.5 PASO 4. RECONOCIMIENTO, RECOMPENZA, SANCIÓN
MIEMBROS
¿El personal se identifica con la empresa y sus productos?
51
Todo el personal que interviene en la realización del producto se identifica
plenamente con la empresa.
¿Satisface las necesidades económicas, sociales y personales de los
miembros?
Aunque se está tomando en estudio una empresa tipo pyme, las necesidades
económicas, sociales y personales de los miembros que participan en el proceso
de fabricación son satisfechas en su totalidad.
POLITICA DEL PERSONAL
¿Cómo promueve la empresa a sus miembros?
La promoción de los miembros empresariales es nula, es decir; no hay una
promoción de los miembros.
¿Qué criterios siguen para ello?
Los criterios para esto y muchas decisiones más los da la experiencia que los
dueños tienen, además de la calidad del producto que haga el operario.
¿Qué posibilidades existen para obtener un trabajo más importante y
mejor pagado dentro de la empresa?
No hay posibilidades de obtener un trabajo más importante y mejor pagado
debido al tamaño de la empresa.
¿Existen planes de empleo, descripción de puestos y métodos de
planificación personal?
No existen planes de empleo, tampoco descripción de los puestos ni métodos de
planificación de personal.
¿Qué posibilidades de capacitación existen?
52
Se ofrece una capacitación inicial hecha por la señora Adriana, donde explica al
operario explícitamente los pasos para la realización de un buen producto, donde
demora aproximadamente dos horas capacitando una sola persona.
¿Cómo se capacita al personal nuevo?
El personal nuevo se capacita durante 1 día, hace presencia en todo el proceso
productivo y se enfoca en la parte del proceso que va a llevar a cabo.
RECONOCIMIENTO, RECOMPENZA
¿Cómo se incentiva y motiva al personal?
El personal se incentiva de varias formas, primero que todo económicamente
pues se paga muy bien la fabricación de cada chaqueta, así como también se les
ofrece una ancheta navideña, y el pago por sus servicios es muy puntual.
¿Qué trabajo es recompensado?
Es recompensado el trabajo de excelente calidad, así como los aportes valiosos
que conducen al mejoramiento del proceso o el producto.
¿Hay acuerdos sobre el rendimiento?
Si, se acuerda con cada operario que semanalmente debe tener un rendimiento
de 50 chaquetas con todos los estándares de producción requeridos.
CALIFICACIÓN
¿Las tareas exigen personal calificado?
Las tareas exigen personal técnico, con conocimientos básicos del manejo de las
máquinas planas.
¿El personal tiene la calificación formal y técnica necesaria para cumplir
las tareas que le corresponde?
53
Todo el personal inmerso en las tareas de producción de la empresa cumple con
las especificaciones técnicas que debe tener.
¿Qué posibilidades existen de formación continua internas y externas,
formales e informales?
No hay posibilidades de formación, más que afianzamiento de los
conocimientos que cada operario tiene por parte de la señora Adriana.
¿De qué centros de formación proceden los miembros?
La mayoría de los miembros que intervienen en el proceso productivo proceden
del SENA.
¿Qué proporción existe entre personal y volumen de trabajo, entre
responsables de producción y personal administrativo?
Ambas proporciones son malas, dado que el volumen de trabajo es mucho a
comparación del personal existente, así como entre responsables de producción
y personal administrativo pues son las mismas dos personas encargadas de todo
el proceso.
8.1.6 PASO 5. SISTEMAS TÉCNICOS AUXILIARES
RECURSOS TÉCNICOS
¿En qué estado técnico se encuentran las máquinas e instalaciones de la
empresa?
Tanto las máquinas como las instalaciones de la empresa se encuentran en
perfecto estado gracias al mantenimiento correctivo que reciben paulatinamente.
¿Los recursos técnicos se ajustan a las tareas y son suficientes para su
cumplimiento?
Los recursos técnicos si se ajustan a las tareas, pero no son suficientes para el
cumplimiento total de la producción específicamente las máquinas bordadoras
54
son las que marcan el proceso dado que su capacidad de producción es muy baja
a comparación de las demás máquinas.
SERVICIO TECNOLOGÍA MARCA/ AÑO
Bordado Bordadora Brother Pe-700/ 2014
Bordadora Brother Pe-700/ 2013
Bordadora Brother Pe-700/ 2016
Cosido
chaquetas
Maquina plana Gemsy Ddl 8500/ 2012
Maquina plana Mitsubishi LS2-1130/ 2010
Cosido externo Fileteadora
Fileteadora familiar
Gemsy - L53- 2009
Gemsy – L4 - 2008
Corte Cortadora Industrial Gemsy - 2011
Cortadora Familiar Milenium - 2010
Tabla 7 Tecnología utilizada en proceso de producción Fuente: Elaboración propia
La maquinaria recibe mantenimiento periódico generalmente antes de iniciar el
proceso productivo del primer lote; cada una de las maquinas es utilizada en el
proceso durante el proceso.
55
Chaqueta beisbolera
Figura 15 BOM chaqueta beisbolera niño Fuente: Elaboración propia
56
Figura 16 BOM Chaqueta niña Fuente: Elaboración propia
57
INFRAESTRUCTURA
¿Cómo evalúa el personal las condiciones de sus puestos de trabajo?
Se considera que las condiciones de trabajo son buenas, pues los puestos de
trabajo son modificados por cada operario para garantizar que sean lo que cada
uno necesita, además la plata de producción cuenta con muy buenas entradas de
luz y ventilación lo cual genera un clima ambiental bastante bueno dado el
calentamiento de las máquinas. Por otra parte, se cuenta también con áreas de
servicio como baño y comedor y servicios fundamentales como comunicación,
agua, y electricidad. Dado que se contrata personal que viva en la localidad y
específicamente cerca de la planta de producción, el transporte es un factor que
no afecta el proceso.
FINANZAS
¿Cómo se elaboran los presupuestos?
La elaboración de presupuestos es totalmente ambigua, basada en la experiencia
de años anteriores, es decir, no se tiene un programa o una estrategia definida
para ello.
¿Existe un control regular de costos e ingresos?
No existe ningún tipo de control sobre los costos e ingresos, se invierte cuando
es necesario con los ingresos obtenidos.
¿Qué tipo de contabilidad se utiliza y qué instrumentos se emplea
(planificación financiera, cálculo de costos, cálculo de rentabilidad,
etcétera)?
No se utiliza ningún tipo de contabilidad, es decir; ni manual ni digital, todo lo
referente a la contabilidad se lleva en la mente de los dueños.
58
8.1.7 PASO 6. DIRECCIÓN
AUTONOMÍA
¿Qué decisiones toma autónomamente la gerencia o el dueño?
Los dueños toman las decisiones de la compra de materia prima, el pago a los
operarios, el mantenimiento que se le realiza a las máquinas, y la referencia de
chaqueta que se va a comercializar.
¿Hay personas o instituciones que intervienen en las decisiones gerenciales
(por ejemplo, con los bancos o con un cliente importante)?
Las entidades bancarias intervienen en la toma de decisiones económicas, pues
en ocasiones los préstamos aprobados no son los requeridos.
ESTILO DIRECTIVO
¿Cómo se toman decisiones? Adopción, ejecución y control de las
decisiones. Directrices para la delegación.
Las decisiones se toman en una reunión privada de los dueños de la empresa,
donde cada uno por su potencial y funciones a cargo, toma un rol de acuerdo
con la decisión tomada.
¿Cómo se evalúa el rendimiento del trabajo?
No hay una evaluación establecida para el rendimiento del trabajo.
¿La gerencia participa en las actividades operativas de la empresa?
Totalmente, los dueños son quienes inician le proceso productivo encargándose
del alistamiento del material, y la señora Adriana es la mejor operaria que tiene
la empresa, pues su capacidad de producción diaria es de 12 chaquetas, dando
así ejemplo a los demás operarios.
INSTRUMENTOS DE GESTIÓN
La pyme no cuenta con ningún instrumento de gestión que facilite la toma de
decisiones así como la planeación de la producción, o información veraz de su
situación actual en el mercado, debido a la falta que hay de personal
59
especializado que asesore y/o implemente una herramienta de gestión que
facilite y conlleve al éxito empresarial.
8.1.8 PASOS 7 Y 10 INSUMOS- RETROALIMENTACIÓN.
FINANZAS
¿Cómo se financia la empresa?
La empresa se financia por medio de préstamos bancarios y de cooperativas.
¿Qué grado de rentabilidad alcanzan los distintos productos?
Los productos alcanzan un grado de rentabilidad alto de hasta el 50% por
producto terminado.
¿Existen fuentes fiables de ingresos? Regularidad de la disposición de
fondos. Situación financiera y económica general (liquidez, endeudamiento,
capital propio).
Si existe una fuente de ingresos fiable, pues el sistema de producción es un
sistema push el cual se anticipa a los pedidos de los clientes lo que provoca una
estabilidad continua año tras año.
RELACIONES
¿Qué competidores tiene la empresa?
Los competidores son todas aquellas empresas dedicadas a la fabricación de
chaquetas infantiles. No se tiene conocimiento exacto de alguna empresa
competidora directa.
¿Quién puede dar impulsos positivos o negativos a la empresa?
Los impulsos positivos y negativos los da principalmente el equipo empresarial,
pues son quienes garantizan la excelente calidad del producto. Por otra parte
estos impulsos también los pueden provocar los clientes y son los que más se
deben tener en cuenta.
60
¿Había o hay consultores para la empresa?
No había ni se cuenta en la actualidad con consultores empresariales que apoyen
la organización.
INSUMO/ MATERIA PRIMA PROVEEDOR
Hilos-Slider Hilos Hilazas
Tela impermeable (fucsia y azul)
(1 rollo de c/u)
Presentación 80 y 100 metros.
Textiles DUMAX
Flix ovejero (rosado, azul y gris)
(2 rollos)
Presentación 70 a 80 metros.
Textiles DUMAX
Cuero blanco
presentación 22 o 60 metros
Textiles E&T
Algodón perchado (1 rollo)
presentación de 30 a 40 metros
Textiles E&T
Pana negra (1 rollo)
presentación 70 metros
Textiles DUMAX
Pana roja (1 rollo)
Presentación 80 metros.
Textiles DUMAX
Guata (3 rollos)
Presentación 135 metros
Guatas y Guatas S.A.S
Pretina poliéster
Presentación rollos y tiras de metro y
medio
Tejidos Lunita
Tabla 8 Proveedores materia prima e insumos. Fuente: Confecciones Mototo
RETROALIMENTACIÓN
¿Qué imagen ofrece la empresa en el exterior?
61
Lamentablemente la empresa no es muy reconocida en el medio ambiente
externo, pero por los clientes y personas que la conocen; tienen una excelente
imagen de ella.
¿Qué productos o servicios son adquiridos?
Son adquiridos los dos productos en su totalidad, en las diferentes referencias
que se ofrecen, es decir el producto es muy llamativo, y es adquirido en grandes
cantidades.
¿Cómo hace la empresa para informarse sobre la satisfacción de los
clientes, y cómo reacciona ante las muestras de insatisfacción?
No hay algún control para informarse de la insatisfacción del cliente, a menos de
una llamada hecha por el cliente insatisfecho, la única insatisfacción que se tiene
de los clientes, es la falta de stock que la empresa maneja, lo que impide cumplir
con la entrega del pedido.
8.1.9 PASOS 8 Y 9. PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN- PRODUCTO
VALOR AUMENTADO , PRESTACIONES
¿Los productos o servicios justifican los costos?
Si los justifican porque de esta manera se satisface las solicitudes de los clientes,
y se logra una utilidad para la empresa.
¿Qué tareas podrían delegarse al exterior con ahorro de costos?
No hay alguna tarea que necesite delegarse al exterior para ahorrar costos, pues
la empresa cuenta con las herramientas necesarias para llevar a cabo el proceso
de fabricación del producto.
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
¿Qué bienes y servicios produce la empresa? Nivel de calidad de los
productos (qué calidad y a qué precio) ¿Quién los adquiere?
62
La empresa produce chaquetas infantiles para niño y niña con más de 10
referencias, con un nivel de calidad inigualable pues las materias primas que se
utilizan para su fabricación son de la más alta calidad, garantizando una vida útil
de más de 2 años por cada producto. El precio del producto es bastante
competitivo.
Los productos los adquieren principalmente las pañaleras y almacenes de ropa
infantil.
¿Se orientan a la demanda de los clientes?
La demanda no se orienta a los clientes pues dada la experiencia del mercado se
sabe la cantidad de producto que se debe fabricar, aunque nunca se ha podido
satisfacer la demanda.
ADAPTACIÓN- INNOVACIÓN
¿La empresa reacciona frente a las modificaciones del mercado?
La empresa no reacciona ante modificaciones o turbulencias del mercado, se
mantiene estable por su experiencia de años atrás.
¿Tiene la empresa una actitud previsora o más bien reactiva? Estrategias
de adaptación.
La empresa tiene una actitud previsora aunque nunca ha funcionado anticiparse
al mercado, pues su capacidad de producción no cumple con las expectativas de
demanda del mercado.
8.1.10 MODELO DE NEGOCIO
El modelo canvas es un método empleado por las empresas para ganar dinero en
el ambiente comercial actual. Está integrado normalmente por cinco elementos:
· ¿A quién se sirve?
· ¿Qué se proporciona?
63
· ¿Cómo se gana dinero?
· ¿Cómo se hace diferencia y cómo se sostiene una ventaja competitiva propia?
· ¿Cómo se proporcionan los bienes o servicios?
Alexander Osterwalder (2010) creó una estructura de nueve bloques temáticos
que agrupan las principales variables de un negocio. Estos bloques cubren las
cuatro áreas más importantes de un negocio: clientes, oferta, infraestructura, y
aspectos financieros.
64
LIENZO CANVAS
Aliados Clave
Cooperativa
coopsalinas.
Proveedores del
sector de Alcalá
Actividades Clave
“Estudio de mercado”,
Publicidad y promoción,
Planeación, programación
y control de la producción.
Control de calidad del
proceso.
Propuesta de Valor
Producimos chaquetas
infantiles con una amplia
gama de referencias y
precios, con calidad
garantizada que
caracteriza nuestro
producto en los mercados
en que incursionamos, con
variedad de diseños y
tamaños para todo tipo de
cliente.
Relación con el Cliente Relación directa con los
almacenes distribuidores,
en cambio una relación
indirecta con el
consumidor final del
producto.
Segmentos de
Clientes
Se pretende servir
principalmente a
almacenes
distribuidores de ropa
infantil, pañaleras,
almacenes de cadena,
entre otros
establecimientos
detallistas para llegar
al consumidor final,
que en ese caso
estaría determinado
por familias con niños
menores de 10 años.
Recursos Clave
Maquinaria
Conocimiento
Información del mercado
Talento humano
Canales Se manejan canales de
distribución indirectas
como tiendas aliadas,
clientes mayoristas, voz a
voz.
Estructura de Costes Materia prima
Mantenimiento de la maquinaria
Consumo de energía eléctrica
Mano de obra
Estructura de Ingresos
Venta del producto terminado
Préstamos otorgados por cooperativas
Tabla 9 Lienzo Canvas “Confecciones Mototo” Fuente: Elaboración propia
65
9. ASPECTOS PROPUESTOS DERIVADOS DEL ANÁLISIS DEL
DIAGNÓSTICO
Teniendo en cuenta que el diagnóstico sistémico arroja aspectos empresariales desoladores
en principio se proponen los aspectos que intervienen en la administración estratégica de la
cualquier empresa como lo son: La misión empresarial, la visión empresarial, los objetivos,
políticas y valores empresariales. De esta manera se busca direccionar y enfocar la
organización en razón a que todos los miembros de la misma trabajen en pro de conseguir
mejoras contribuyendo así en el camino hacia el éxito que ha construido la empresa hasta
hoy sin alguna herramienta.
MISIÓN
Somos una empresa del sector textil y confecciones dedicada a la producción y
comercialización de chaquetas infantiles, nuestro rasgo distintivo es la calidad de los
productos fabricados. Existimos para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Además contribuimos a la mejora de la calidad de vida y la reducción de la pobreza
contratando mujeres cabeza de hogar para nuestro proceso productivo. Tenemos una
trayectoria de más de 5 años en el mercado, al igual que una gran variedad de productos
ofrecidos.
VISIÓN
Para el 2022 Confecciones Mototo espera estar posicionada en el mercado como una
empresa estable y competitiva, con la posibilidad de ofrecer nuestro producto en pueblos
aledaños a la ciudad de Bogotá encaminados a exportar a otros países. Contaremos con la
maquinaria industrial que nos permita ampliar la capacidad de producción que con el fin de
generar un reconocimiento empresarial mayor que traiga consigo alianzas estratégicas
benéficas.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Mejorar la satisfacción del cliente.
Mejorar el desempeño financiero de la empresa.
Realizar planes de acción que conlleven a la mejora de los procesos de fabricación.
66
Posicionar la empresa en el mercado zonal.
VALORES
Los valores empresariales son los aspectos en los que se apoya el comportamiento de la
empresa con los colaboradores y los clientes, estos valores se llevan a cabo en razón a los
principios que de los valores se asumen.
Unidad: Somos una empresa que trabaja fraternalmente por conseguir los mejores
resultados mes a mes.
Perseverancia: Somos un equipo que no se rinde fácilmente ante las adversidades.
Respeto: Somos una empresa que tolera y valora las diferentes formas de pensar y
actuar de las personas
Confianza: Somos un equipo que cree solemnemente en todos los miembros de la
organización.
Honestidad: La transparencia de nuestro proceso productivo y las relaciones con
nuestros clientes es la clave de nuestra permanencia en el mercado.
POLÍTICAS
Teniendo en cuenta que se trata de una empresa dedicada a la confección de ropa infantil,
su política más enmarcada es la política de calidad del producto, pues es la razón de ser de
la organización.
Las políticas empresariales son declaraciones o ideas muy generales que representan la
posición oficial de la empresa ante determinadas cuestiones, las cuales ayudan a tomar
decisiones en razón a la cultura de la empresa. (Recursos Humanos ,s.f.)
Las políticas ayudan a los dueños de la empresa a tener certeza de cuál debe ser su proceder
en determinadas cuestiones presentes en la empresa, y son de utilidad ante todo el grupo
empresarial pues es de conocimiento de todos las acciones que se deben y las que no se
deben hacer.
67
Política de calidad:
Cumplir a cabalidad con los aspectos que la legislación trae consigo para las
empresas de confecciones de ropa infantil.
Hacer uso de todas las habilidades empresariales y personales en pro de la mejora
continua del producto y servicio, trabajando en equipo para conseguir el resultado
deseado.
Aprovechar al máximo las mermas y residuos de material contribuyendo al cuidado
del medio ambiente, además con industrias que utilicen estas mermas como materia
prima de su proceso.
Minimizar las inspecciones masivas de manera que en el proceso de producción se
optimicen los tiempos así como los costos que estas traen consigo.
Política Empresarial
Trabajar día a día de manera en aras de que cada persona en la empresa perciba su
crecimiento tanto personal como profesional.
Fomentar el trabajo en equipo articulando las habilidades de cada una de las
personas que hacen parte de la empresa.
Para evitar el mal clima laboral organizando actividades de convivencia para
fortalecer un vínculo de amistad empresarial.
68
PLANTA ACTUAL:
PLANTA PROPUESTA:
Figura 17 Planta Actual “Confecciones Mototo” Fuente: Elaboración propia: Figura 18 Planta propuesta Fuente: Elaboración propia
69
10. ANÀLISIS FODA
10.1 MATRIZ FODA ESTRATÉGICO
ANÁLISIS
EXTERNO
ANÁLISIS
INTERNO
OPORTUNIDADES
1. Variedad de clientes
fidelizados con la
empresa
2. Facilidad para
adquirir la materia
prima
3. Reconocimiento por
calidad del producto
4. Variedad de mercados
por incursionar
5. Tecnología al alcance
de la empresa
AMENAZAS
1. Limitación local del
mercado
2. Competidores
posicionados
3. Incumplimientos en
entregas
4. Ausencia de capacidad
competitiva
5. Ausencia de la
capacidad de
innovación
FORTALEZAS
1. Personal capacitado
2. Maquinaria adecuada
y suficiente
3. Experiencia de más de
5 años en el sector
4. Excelente calidad del
producto
5. Relaciones estables con
sus clientes
ESTRATEGIA F.O.
1. Aprovechar la calidad
ofrecida en el producto para
fidelizar a más clientes con
la empresa.
2. Hacer uso activo de las
tecnologías de la
información con el fin de
fortalecer y ampliar las
relaciones con los clientes.
ESTRATEGIA F.A.
1. Diversificar los modelos
de los productos realizados
sin comprometer la calidad
avanzando en la capacidad
de innovación.
2. Hacer uso de la
experiencia que se tiene en
el sector para incursionar en
otros mercados.
DEBILIDADES
1. Incredibilidad por
demoras en la entrega
del producto
2. No existe planeación
estratégica
3. Falta de planeación y
programación de
actividades
productivas
4. Ausencia de programas
de información
5. Falta de publicidad
empresarial
6. Ignorancia acerca del
uso de las TIC
ESTRATEGIA D.O.
1. Capacitar al personal de
la empresa en el uso de las
tecnologías de la
información con el fin de
encontrar una estrategia
comercial rentable.
2. Elaborar un sistema de
planeación y programación
de la producción con el fin
de mejorar los tiempos de
entrega y aumentar la
credibilidad de la empresa
ante los clientes
ESTRATEGIA D.A.
1. Establecer un
departamento de planeación
estratégica con el fin de
programar las actividades,
organizar la información,
generar estrategias de
competitividad e
innovación, y fortalecer la
empresa en los aspectos más
críticos.
Tabla 10 Matriz FODA Fuente: Elaboración propia
70
La matriz FODA estratégica es una herramienta útil en cuanto a la generación de estrategias
contemplando la visión interna y externa de la organización, las estrategias son
implementadas para el mejoramiento continuo de cada uno de los procesos realizados en la
empresa, teniendo en cuenta que se presta especial atención al área productiva debido al
enfoque del proyecto.
Según los resultados de la matriz DOFA se relacionan factores en los que se identifican
características en común, se dividen en grupos, a cada uno de estos se asigna una letra
para poder utilizarlos más adelante, se distribuyen de la siguiente manera:
A Planeación de la producción
B. Programación de la producción
C. Control de la producción
D. Investigación de mercados
E. Comportamiento de la demanda
F. Gestión de calidad
G. Comportamiento del sector de confección
Paso seguido se ubican los factores en la matriz de Vester de manera horizontal o vertical
por medio de la valoración de la influencia del problema A en los demás, del B sobre los
demás así sucesivamente hasta examinarlos en su totalidad, la influencia se valora según la
siguiente escala
Valor Significado
0 No hay influencia
1 Baja influencia
2 Alta Influencia
3 Influencia intensa
Tabla 11 escala valoración de influencia matriz de Vester, Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Al finalizar la valoración se realiza la suma de los ejes vertical y horizontal a los que se
denomina suma activa y suma pasiva de forma respectiva. Con los resultados obtenidos se
71
realiza la multiplicación de los grupos comunes (suma activa*suma pasiva) para determinar
un valor único para cada uno de los grupos.
10.2 MATRIZ DE VESTER
MATRIZ DE VESTER
EN:
INFLUENCIA DE:
A B C D E F G ∑
A Planeación de la producción 0 3 3 0 3 1 3 15
B Programación de la producción 3 0 3 1 3 2 0 12
C Control de la producción 3 3 0 0 0 1 0 7
D Investigación de mercados 3 1 0 0 2 0 2 8
E Comportamiento de la demanda 0 3 3 2 0 0 0 8
F Gestión de calidad 1 2 1 0 0 0 0 4
G Comportamiento del sector de confección 2 2 0 3 2 0 0 9
∑ 12 14 10 6 10 4 5
SA X SP 180 168 70 48 80 16 45 0
Tabla 12 Matriz de Vester “Confecciones Mototo” Fuente: “Confecciones Mototo” Autores: Lorena Ramírez, Carolina
Rojas
Según el valor obtenido se realiza un análisis para identificar cuál de ellos es el
más alto, como resultado se obtiene que es la planeación de la producción con 180,
es decir este factor es el que requiere mayor atención ya que se convierte en el
más significativo y el eje sobre el cual será realizado el análisis para realizar la
mejora de la producción.
72
10.3 ESTRUCTURA DE EFECTOS
Además del factor más significativo la matriz de Vester muestra información
valiosa para comprender la interacción existente entre los factores y como cada uno
influye en los demás, si se lleva a una representación gráfica por medio de la
estructura de efectos es posible visualizar el sistema, con ello el posible realizar una
análisis más preciso y comprender el funcionamiento del sistema , una característica
importante es la ubicación del factor más significativo en la parte central del
esquema
Figura 19 Estructura de efectos .Fuente: Elaboración propia
Valor Convención
1
2
3
Tabla 13 Convenciones estructura de efectos, Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
73
4
6
8
10
12
14
4 6 8 10 12 14
B
F
D
G
A PASIVO CRITICO
INDIFERENTE ACTIVO
C E
10.4 ESQUEMA AXIAL
Es un gráfico mediante el cual es posible comparar la intensidad de cada uno de los
grupos frente a los demás consta de los ejes Y e X, cada cuadrante de la gráfica
representa una de las cuatro variables utilizadas en este esquema:
Pasivo: parte superior izquierda
Críticos: parte superior derecha
Indiferentes: parte inferior izquierda
Activos: inferior derecha.
Utilizando los valores de las sumas activa y pasiva se construye un sistema de
coordenadas con el cual cada uno de los grupos se ubicara en uno de los cuadrantes
estos de acuerdo a su grado de influencia sobre los otros y viceversa así:
Pasivo: baja influencia, alta influencia
Crítico: influencia intensa, alta influencia
Indiferente: baja influencia, baja influencia
Activo: influencia intensa, baja influencia
Al elaborar el plano es necesario tener en cuenta los valores máximos y mínimos
obtenidos en SA y SP para los ejes X e Y respectivamente, para cada uno de los ejes
se suma el valor máximo y el mínimo y se divide en dos: Eje X (15 + 4 = 19/2 =
9,5); Eje Y (14 + 4 = 18/2 = 9).
Figura 20 Esquema axial, Fuente: elaboración propia
74
INTERPRETACIÓN DE LOS CUADRANTES
CUADRANTE PASIVO
En el cuadrante pasivo es posible encontrar aquellos grupos que son
consecuencias del problema critico por lo tanto al aplicar alguna estrategia
sobre este cuadrante no es posible obtener resultados en un corto tiempo.
En el cuadrante se encuentran:
Control de producción
Comportamiento de la demanda.
Sin embargo dado que se busca intervenir en el aspecto productivo es
importante tener en cuenta el control de la producción ya que es posible obtener
resultados positivos si se trabaja correctamente.
CUADRANTE CRÍTICO
En este cuadrante se ubican aquellos grupos que tienen influencia considerables
sobre los demás identificados, las acciones de intervención en ellos significaran
una mejora considerable además de repercutir de manera positiva sobre los
demás, por el contrario si no se realiza alguna acción sobre ellos se pueden
presentar situaciones que comprometan la producción de la empresa.
En el cuadrante se encuentran:
Planeación de la producción
Programación de la producción
CUADRANTE INDIFERENTE
Los grupos ubicados en este cuadrante tienen mínima influencia sobre los demás
del sistema, por lo tanto son de baja prioridad en el caso del sistema analizado:
En el cuadrante se encuentran:
Gestión de calidad
Comportamiento del sector de confección
Investigación de mercados
En cuanto al control de calidad se debe tener en cuenta que el proceso actual
incluye técnicas empíricas en cuento al control de calidad dado que se hace uso
75
de materia primas de alta calidad y del proceso resultan productos que tienen
una gran aceptación por parte del público lo que ha sido factor clave para la
permanencia de la empresa en el mercado sin embargo se considera importante
implementar estrategias que garanticen una mejora continua del producto con el
fin de llegar a cumplir con altos estándares de calidad.
Actualmente el sector de la confección se encuentra pasando por una situación
difícil debido a normas gubernamentales de comercio y la competencia a la que
están sometidas las empresas colombianas por ello es importante tener en cuenta
este aspecto dado que como se puede observar en la gráfica se encuentra en un
proceso de transición de indiferente activo, por lo tanto es importante fortaleces
las características positivas de la empresa y el producto teniendo en cuenta el
medio ambiente externo a la organización al desarrollar e implementar
estrategias de mejora en el área productiva de la empresa, con ayuda de la
investigación de mercados es posible información significativa acerca del
mercado y preferencias del cliente por lo tanto es necesario tenerlo en cuenta en
el momento de tomar decisiones e implementar estrategias.
CUADRANTE ACTIVO
En este cuadrante se encuentran aquellos grupos que intervienen o son causa
directa del problema crítico, en la gráfica se muestra que solo existe un aspecto
que se encuentra cercano al cuadrante y es el comportamiento del sector de
confecciones por lo tanto es importante atender a la situación externa de la
empresa antes de que pueda convertirse en un situación poco favorable que
conlleve efectos negativos sobre el desarrollo y sostenibilidad de la empresa.
ANÁLISIS DE GRUPOS
Planeación de la producción
Como una de las funciones básicas de la producción se encarga de establecer
objetivos, Políticas y normas que permitan la utilización racional de los recursos
76
disponibles de una organización empresarial, cuyo fin es el de cumplir la Misión y
Visión de la Organización (Vergara,2016). Es decir se trata de aquellos
lineamientos que permitirán que la empresa en especial el área productiva cumpla
con las metas propuestas para su desarrollo. Debido a lo anterior se evidencia la
importancia de implementar la planeación de la producción teniendo en cuenta que
la empresa “Confecciones Mototo” se encuentra en un proceso de estructuración a
pesar de la experiencia que tiene en el sector no se han definido, metas , objetivos,
políticas o normas, debido a su origen y desarrollo empírico.
Programación de la producción
La programación es la parte de la gestión de la producción encargada de la
ejecución de actividades en las cuales se haya definido previamente la disposición
de recursos, plazos de entrega, responsabilidades para poder alcanzar los objetivos
propuestos por la empresa. Los recursos utilizados se pueden clasificar como:
información la cual proviene de los planes de producción, materiales y tecnología
incorporada en la Mano de obra, materia prima, capacidad (producción e instalada),
técnicas de programación y normas estándar de producción.
La programación incorpora a la mayoría de las variables que intervienen en el
funcionamiento de la empresa por lo tanto es un aspecto critico en el que se deben
aplicar estrategias de mejora ya que se encarga principalmente de garantizar el
movimiento de las materias primas y productos a través de las etapas productivas de
manera óptima.
En la empresa confecciones Mototo se realizara un trabajo exhaustivo en cuanto a la
programación de la producción atendiendo a la demanda obtenida en la planeación
de producción y optimizando los recursos existentes para así evitar situaciones que
se presentan actualmente: desperdicios, subutilización de la maquinaria,
incumplimiento de pedidos.
Control de la producción
77
La parte de control se encarga del seguimiento del proceso y verificación del
cumplimiento de los lineamientos establecidos para recursos y producción; por lo
tanto será importante para la identificación de errores para su posterior corrección
garantizando la mejora continua del proceso.
La implementación de la planeación y programación de la producción en una
empresa en la que se ha trabajado con un sistema empírico como “Confecciones
Mototo” es un proceso que debe realizarse de manera minuciosa ya que muchas
veces la información disponible es escaza por lo tanto el buen manejo y atención a
los posibles errores es vital para el correcto desarrollo del proceso productivo.
Investigación de mercados
Como se mencionó anteriormente la investigación de mercados es útil para conocer
las características del mercados y preferencias de los clientes frente al producto que
se ofrece, se basa en la recolección, análisis e interpretación objetiva de los datos;
existen múltiples herramientas mediante las cuales es posible llevar a cabo cada una
de las etapas de una investigación de mercados además existen alternativas si la
empresa no cuenta con el área o el personal capacitado, empresas dedicadas a la
realización de la investigación pueden ser una opción útil y sencilla.
Los productos ofrecidos por la empresa confecciones Mototo varían constantemente
en cuando a su estilo (color y diseño) debido a la iniciativa de sus propietarios con
base en su percepción de las tendencias de moda referentes al producto, esta
estrategia ha sido útil sin embargo es posible fortalecerla haciendo uso de la
investigación de mercados de esta manera además posibilitar el aumento de ventas
es posible incluir nuevos productos a la oferta actual.
Comportamiento de la demanda
La demanda de un producto determina si el producto está siendo aceptado por el
cliente, si satisface las necesidades de los clientes y más importante si estos estarían
78
dispuestos a adquirirlo una o más veces en determinado lapso de tiempo, es por ello
que la demanda es una gran base de datos de la cual podemos hacer uso para
generar planes de producción acordes que permitan que la empresa oferte aquello
que será consumido y no se generen inconvenientes por incumplimiento de pedidos
o excesivos niveles de inventario. Es por ello que la demanda es un factor crucial
del cual todas las empresas deben informarse y generar planes de acción acordes a
su comportamiento para beneficiar a la empresa.
Gestión de calidad
La calidad de un producto es una característica que involucra todo el proceso desde
la obtención de la materia prima hasta el transporte del producto terminado a los
lugares donde se encontrara a disposición del consumidor, es decir es uno de los
factores de competitividad de una empresa junto al servicio y el precio, ya que es la
característica que indica si un producto es funcional o no si cumple con las
expectativas del cliente y si este compraría de nuevo el producto, por ello es
importante no solo verifica el resultado el producto terminado sino aplicar la calidad
a todas y cada una de las actividades involucradas en el proceso.
Con ello se pretende que el producto ofrecido por la empresa “Confecciones
Mototo” cumpla con las especificaciones de calidad lo que garantice que se está
llevando a cabo un control del proceso de la mano de la planeación, programación y
control de la producción.
11. SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD TOTAL PARA LA PYME
CONFECCIONES MOTOTO
11.1 DEFINICION DE PARÁMETROS
PRODUCTO:
Las chaquetas que ofrece la pyme “Confecciones Mototo” deben tener una forma y
ajuste específico, su textura y superficie serán característicos de la utilización
materia prima con poseedora de parámetros diferenciadores. El armado del producto
debe garantizar en cada una de las operaciones perfección del proceso.
79
Las medidas para cada talla de chaqueta deben ser estándar y deben cumplir un
patrón.
Para el proceso de fabricación de las chaquetas, se necesitan ciertas maquinas
especializadas y con la capacidad necesaria para cada operación, entre ellas se
encuentra: Máquinas bordadoras, máquinas planas, cortadoras, fileteadoras.
SERVICIO
Para asegurar la calidad del servicio en la empresa, en primera medida se debe
garantizar que en los puntos de distribución halla suficiencia de chaquetas
periódicamente. Sin embargo, aunque la empresa no cuenta aún con la capacidad de
proveer oportunamente todos sus clientes, se debe trabajar el mejoramiento continuo
en este aspecto.
Un valor agregado que se puede destacar de la organización es que brinda a sus
80
clientes internos y externos atención en cuanto a fechas especiales, opiniones de
mejoramiento interno y externo, entre otros aspectos.
La empresa no considera muy importante el uso de la tecnología para mantener una
buena comunicación con todo el personal que hace parte de la cadena de
abastecimiento. Razón por la cual el servicio ofrecido es insuficiente, pues la
comunicación se limita y en ocasiones tergiversa.
PRECIO
El precio del producto es calculado teniendo en cuenta costos de producción, los
precios de la competencia y la demanda presentada durante el periodo de tiempo
contable. Se establece el parámetro de que después de una compra de 12 unidades
de producto, habrá un descuento del 1% en cada uno de ellos.
Se ajustará con el cliente dos términos de pago en el mes. Por otra parte cabe aclarar
que los servicios de post- venta se encuentran garantizados hasta 1 mes después de
la compra y este precio será asumido por la empresa.
11.2 NECESIDADES EXPLICITAS
ESPECIFICACION CARACTERISTICAS OBSERVACIONES
Medidas chaqueta de
niña
X= 18 cm
Z= 38 cm
Y= 33 cm
A= 11 cm
B= 15 cm
C= 30 cm
D= 45 cm
Aumentan 2 cm para
cada medida hasta llegar
a la talla12.
81
Medidas chaqueta de
niño
X= 11 cm
Z= 8 cm
Y= 4 cm
A= 7 cm
B= 40 cm
C= 3 cm
D= 32 cm
E=50 cm
Aumentan 2 cm para
cada medida hasta llegar
a la talla12.
Forma del producto
para niña
Ajustada y moldeada en
el cuerpo.
Chaqueta de niña: Forma
de princesa
Forma del producto
para niño
Forma recta, desajustada
en sus partes.
Color Fucsia Chaqueta impermeable
de color fucsia, con flix
ovejero del mismo color.
Bordados
preferiblemente similares
al color.
Color Gris Chaqueta impermeable
de color gris, con flix
ovejero gris. Bordados
vistosos.
Color Azul Chaqueta impermeable
de color azul, con flix
ovejero gris. Bordados
vistosos.
82
11.3 NECESIDADES IMPLICITAS
ESPECIFICACION CARACTERISTICAS OBSERVACIONES
Chaqueta atractiva Las chaquetas son
realizadas con telas de
calidad visible, los
bordados son hechos uno a
uno inspeccionando cada
puntada. Aspectos que
generan esta especificación.
Los colores, la sensación de
la tela a simple vista, son
aspectos que para el
consumidor hacen el
producto atractivo
Chaqueta cómoda Gracias a la textura del
forro realizado con flix
ovejero, se garantiza
comodidad absoluta en cada
uso.
Comodidad gracias a la
utilización de telas
seleccionadas.
Chaqueta con medidas
exactas.
Dadas las especificaciones
anteriores, se asegura la
exactitud en las medidas del
producto, previniendo
inconvenientes futuros.
Cada producto tiene su
especificación, la cual se
debe respetar.
Chaqueta abrigada Dada la utilización de telas
como la pana, y el flix
ovejero, se garantiza
completamente que la
Primera necesidad implícita
que se debe cumplir.
Color Blanco Chaqueta impermeable
de color blanco, con flix
ovejero fucsia. Bordados
vistosos.
Color Rojo (Chaqueta
niño)
Chaqueta de pana rojo,
con flix ovejero gris.
Bordados acorde con el
color.
Color Negro (Chaqueta
niño)
Chaqueta de pana negro,
con flix ovejero gris.
Bordados acorde con el
color.
Tabla 14 Necesidades explicitas Fuente: Elaboración propia
83
chaqueta preste el servicio
de abrigar la persona que la
utilice.
Chaqueta con bolsillo
interno.
Generalmente, la mayoría
de chaquetas solo cuenta
con los bolsillos delanteros,
Por ello, este producto
también marca la
diferencia, pues todos los
productos tienen bolsillo
interno.
Teniendo en cuenta el
modelo comercializado
desde siempre, el bolsillo
interno siempre debe estar
presente.
Tabla 15 Necesidades implícitas Fuente: Elaboración propia
11.4 FASES DE LA CALIDAD – INSPECCION Y CONTROL DE CALIDAD
P. DE
PRODUCCIÓN
ETAPA MÉTODO DE
INSPECCIÓN
GRADO DE
INSPECCIÓN
FINALIDAD DE
LA INSPECCIÓN
Recibo de M.P. Características Media Identificación y
selección de
material recibido
Transporte Ninguna Baja Inspección visual
Alistamiento del
material
(Marcado)
Medición
estricta de cada
tallaje.
Alta Medir con
exactitud cada
parte necesaria
para la chaqueta
en las tallas
ofrecidas.
Corte del
material
marcado
Exactitud en el
corte
Media Controla la
exactitud del
corte para
prevenir
desperdicios.
Transporte de
los delanteros a
maquinas
bordadoras
Ninguna Baja Inspección visual
Entamborar
delanteros para
bordar
Exactitud en el
lugar donde se
aplica presión
Media Controlar el
lugar exacto
donde se
realizará el
bordado.
84
Bordado de los
delanteros
Ninguna Media Inspección visual
de la máquina
Armado del forro Exactitud en el
paso de cada
puntada de la
máquina
Media Inspección de las
partes que se
unirán para
formar el forro
Enguatado de la
parte exterior de
la chaqueta
Ninguna Baja Inspección visual
de proceso.
Ribeteado de
delanteros
Exactitud del
lugar donde se
ubica el ribete
Media Controlar el
lugar donde se
va a ubicar el
bolsillo.
Pegado de
espalda con
delanteros
Ninguna Baja Inspección visual
del paso del
cosido
Pegado de las
mangas a la
unión de la
espalda y los
delanteros
Ninguna Baja Control visual
Pegado de las
cremalleras
Precisión en la
postura correcta
de la cremallera
Media Garantizar la
perfecta posición
de la chaqueta.
Inspección
importante
Precisión de las
costuras hechas
hasta el
momento
(chaqueta casi
terminada)
Alta Garantizar que
hasta el
momento la
chaqueta cumple
con los
estándares de
calidad
requeridos
Pegado del forro
a la parte
exterior de la
chaqueta
Exactitud en
cada costura que
conforme esta
unión de forro y
chaqueta
Media Controlar que
forro de la
chaqueta quede
perfectamente
unido.
Voltear la
chaqueta al
Cuidado de
rasgar con
Baja Controlar que la
chaqueta quede
85
derecho exceso de fuerza
las costuras
hechas
al derecho, sin
dañar las
costuras ya
hechas
Pespuntar la
chaqueta
Exactitud en el
pasado de la
costura sobre el
agujero que
queda al girar la
chaqueta
Media Cerrar con
cuidado el
agujero por
donde se volteó
la chaqueta.
Inspección final Inspeccionar
todas las partes
de la chaqueta
Alta Revisar el
producto
terminado y
darle visto
bueno.
Etiquetar el
producto
Ninguna Baja Inspección visual
Tabla 16 inspecciones propuestas en el proceso de producción Fuente Elaboración propia
La empresa hace acuerdos con el proveedor, en los cuales se garantiza la obtención
de las mejores materias primas, lo que implica costos mayores, pero asegura la
calidad del producto.
Como método de inspección, se examina y controla la primera unidad producida de
chaquetas, con el fin de encontrar posibles errores en el armado, falta de simetría en
sus partes, o imperfectos.
El talento humano de la empresa cuenta con gran información acerca del proceso
productivo y las especificaciones del mismo, por lo que al iniciar cada persona su
etapa de trabajo en la organización, es capacitada en todas las áreas del proceso,
capacitación que dura aproximadamente 2 días, esto con el fin de reducir las
inspecciones masivas, pues cada operaria está en la capacidad de controlar su parte
del proceso por sí misma.
86
La inspección final es hecha por los dueños de la pyme, donde se prueba la prenda,
se pone en una modelo, se lava en varias ocasiones, y se somete a algunas pruebas
de tensión para poner a prueba las costuras realizadas.
Las telas utilizadas tienen la propiedad de no adquirir motas, razón atractiva para los
clientes al momento de adquirir su producto, y esta propiedad es constantemente
evaluada en la pequeña empresa.
Por último, en la fase de inspección se denota que la empresa pone en práctica todas
las modalidades de inspección; pues se realiza medición exacta en cada uno de los
procesos, cada operario realiza inspección de “pasa y no pasa” en su puesto de
trabajo, así como también lo hacen los dueños de la pyme, se hace un control
funcional del producto en el laboratorio y la inspección visual es evidente en todo el
proceso de fabricación.
11.5 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Para dar un aseguramiento continuo a la calidad del producto, se propone a la
empresa contar con una serie de actividades planificadas y sistemáticas dentro de su
sistema de calidad evidenciadas como actividades necesarias para dar la confianza
de que los requisitos de calidad se cumplan:
ACTIVIDADES PLANIFICADAS
¿Qué?
La empresa lleva a cabo un proceso de producción en donde el producto terminado
es una chaqueta infantil, la cual es dirigida a centros de distribución propios en
diferentes sectores de la ciudad de Bogotá.
¿Cómo?
El proceso productivo tiene varias etapas, las cuales están comprendidas
consecutivamente agregando un nuevo efecto de transformación una a la otra.
¿Quién?
87
La pyme Confecciones Mototo cuenta con un equipo de 5 operarias y dos dueños,
equipo que se encuentra a cargo de los requerimientos que exija el proceso
productivo de la chaqueta, en todos los aspectos.
¿Dónde?
La planta cuenta con su propia instalación en donde cada estación de trabajo cuenta
con su espacio de actividad, así como cada operaria.
¿Para quién?
Este proceso se lleva a cabo para abastecer los mercados ropa infantil, más
específicamente las familias Colombianas que cada vez presentan más necesidades
explicitas en el uso de productos como el ofrecido por la empresa.
11.6 ESPIRAL DE SERVICIO
Calidad de concepción: Se requieren varios aspectos importantes en este ítem que
corresponden a las expectativas que el usuario tiene acerca del producto. Entre ellas
C.U.
C. C,
C.D. C.Co
.
C.S.
Figura 21 Espiral de servicio, Fuente: (Vergara, Memorias control de calidad, 2016) Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
88
y para el caso están: Diseño ergonómico para niños, diseño niños y niñas, materiales
atractivos y acogedores.
Calidad del diseño: Estos son los requerimientos técnicos mínimos que debe tener
el producto para que sea considerado funcional. Entre estos requerimientos se
encuentran: Medias exactas para cada talla, empezando desde la talla 2, sumando 2
cm hasta llegar a la talla 12, Estructura de la chaqueta: 2 Bolsillos delanteros; 1
bolsillo interno, Ajuste en cintura, puños y cuello.
Calidad de concordancia: Esta calidad trata acerca del cumplimiento de las
especificaciones técnicas indicadas en la calidad de diseño, entre ellas se
encuentran: Dimensiones adecuadas, Materiales resistentes, Diseño ergonómico,
Bolsillos de servicio.
Calidad de uso: Hace referencia a la duración estimada del producto, en cuanto a
materiales; las telas impermeables gracias a su propiedad de repeler el agua, tiene
una durabilidad aproximada de dos años, al igual que el flix ovejero adicional a su
propiedad de no adquirir motas, es decir, gracias a estas dos materias primas
fundamentales, el producto tiene una expectativa de vida de dos años.
Calidad del servicio: Además de la calidad de la materia prima y los productos, es
necesario tener en cuenta ciertos aspectos inmersos en la calidad del servicio como:
Cumplimiento de los tiempos de entrega, que para nuestro caso de estudio es uno de
los principales problemas con los clientes por no poseer un sistema de información
que se anticipe a las necesidades de cada uno y poder empezar ordenes de
producción basadas en los pronósticos. Estimación de garantía acorde a la calidad
del producto, que para el caso es bastante prometedora, pues para el producto se
estima una calidad excepcional brindar el servicio post venta requerido, y establecer
una política de devolución, aspectos que requieren estructuración y planeación para
la empresa.
89
11.7 ESQUEMA CONTROL DE CALIDAD TOTAL
90
Figura 22 Control de calidad total Fuente: (Vergara, Memorias control de calidad, 2016) Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Realización de investigación de mercados continua, con creación de canales para que exista comunicación entre la empresa y el consumidor, para el caso canales digitales y
tecnológicos. Capacitación empresarial enfocada en el sistema de gestión de calidad. Pues es el aspecto
diferenciador de los competidores.
Maquinaria adecuada para hacer pruebas requeridas de resistencia. Establecimiento de la documentación adecuada acerca de las acciones realizadas en el C.C. Creación de un
manual de calidad, apoyado con reuniones mensuales para dar información a toda la empresa.
El acuerdo con los proveedores trae consigo gastos adicionales a la compra de la materia prima, así como la capacitación del personal disponible la fabricación del
producto. Dado que el proceso no está estandarizado se requiere tener un plan de mantenimiento para la maquinaria
para garantizar su buen funcionamiento y con ello contribución a la calidad.
Inspeccion del estado de la materia prima
Inspección en el proceso de marcado.
Inspeccion del producto semiterminado.
Inspección del producto terminado.
Acuerdo con el proveedor para garantizar los estándares solicitados en especificaciones de la materia prima y el
producto.
Contar con el personal idóneo así como la maquinaria necesaria para realizar controles de calidad.
Estandarizacion del proceso.
Integracion de un plan logistico general.
91
11.8 DIAGRAMA DE PARETO COMPLEMENTADO CON DIAGRAMA
CAUSA Y EFECTO
En la pyme Confecciones Mototo, constantemente se presentan insatisfacciones en
los clientes debido a diversas causas tales como: Falta de comunicación directa con
el cliente, demora en las entregas de pedido, entrega de pedido equivocado, entrega
de pedidos incompletos, además de la subutilización de la maquinaria disponible.
Causa S 1 S 2 S 3 S 4 No.
Defectos Fa % composición
%
Acumulado
Demora en
entregas del
pedido
8 7 8 8 31 31 30% 30%
Subutilización de
la maquinaria
disponible
7 7 6 4 24 55 23% 53%
Falta de
comunicación con
el cliente
5 4 5 5 19 74 18% 71%
Entrega de pedido
equivocado 4 3 2 1 10 84 10% 81%
Entrega de pedido
incompleto 2 2 1 2 7 91 7% 88%
Otros errores 3 4 3 3 13 104 13% 100%
TOTAL
104
100%
Tabla 17 Datos para diagrama de Pareto Fuente: Elaboración propia
92
Figura 23 Diagrama de Pareto Fuente: “Confecciones Mototo” Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
El análisis se realiza partiendo de datos tomados por semanas, se identifican entrega de
pedido incompleto y otros errores como responsables de la mayoría (80%) de los defectos
que se presentan, por lo tanto es necesario examinar el proceso actual de alistamiento y
entrega de pedidos con el fin de disminuir las fallas que se presentan con regularidad
93
Figura 24 Diagrama Ishikawa Fuente: “Confecciones Mototo” Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
94
12. COMPORTAMIENTO DEL SECTOR TEXTIL Y CONFECCIONES
Teniendo en cuenta que una empresa se encuentra inmersa en una sistema económico
generalmente mixto en la actualidad, genera la necesidad de conocer cómo se comporta
y que repercusiones tienen estas situaciones para la empresa, ya que la parte gerencial
debe contemplar este entre otros aspectos para la toma de decisiones que afecta
directamente al área productiva de la empresa y los ingresos de esta.
Es por esta razón que es necesario conocer la competencia, como ha crecido el sector y
las políticas económicas que rigen en la actualidad al sector al tener en cuenta lo
anterior es posible además de aprovechar las épocas de alta demanda alta, resistir
aquellas en las que los sectores pueden ser afectados llevando a las empresas a
situaciones difíciles.
MACRO ENTORNO EXTERNO
En el análisis se tuvieron en cuenta los factores del entorno relevantes para el sector
Confección de prendas de vestir, excepto prendas de piel, (Código CIIU 1410)
específicamente para la microempresa Confecciones Mototo.
El alcance del macro entorno corresponde a la zona sur de Bogotá dado que es la
cobertura geográfica en la cual Confecciones Mototo mantiene las relaciones
comerciales con sus principales partes interesadas.
95
ENTORNO CONTEXTUAL O MACROENTORNO ACTUAL DEL SECTOR CONFECCIÓN DE PRENDAS DE VESTIR,
EXCEPTO PRENDAS DE PIEL-MICROEMPRESA CONFECCIONES MOTOTO
Aspecto
Constitutivo Factores Importancia
1. Análisis
demográfico
Tasa de natalidad:
De acuerdo al DANE las mayores tasas de natalidades se
encuentran especialmente en las localidades del sur de
Bogotá, es decir que el crecimiento natural de la
población tiende aumentar por nacimientos hacia la
periferia jalonando el crecimiento de los municipios
cercanos. Específicamente del 2010 al 2015 Usme,
Ciudad Bolívar y Bosa encabezan la lista con 21,72%,
21,32% y 19,80% respectivamente, por ello se catalogan
como localidades jóvenes ya que más del 26 por ciento de
su población son niños. (El Tiempo, 15 de julio de 2017)
Las empresas del sector de confecciones para
niños incluida la microempresa Mototo se ven
beneficiadas ya que como lo indican los
estadísticas la mayor concentración de niños se
encuentran en la zona sur de la ciudad, por lo
que se generara mayor demanda de los productos
en dichas áreas y la oportunidad de las empresas
para comercializarlos aumenta directamente
proporcional.
Densidad poblacional:
Soacha es el municipio con mayor densidad poblacional
en el departamento de Cundinamarca, ha tenido un
crecimiento demográfico acelerado, determinado por un
De acuerdo a los estudios y análisis realizados a
nivel municipal es evidente que en Soacha se
encuentra una población potencial de clientes, ya
que muchas familias residen allí, lo que se
96
fuerte proceso migratorio, según lo que indica el periódico
el tiempo el municipio creció y creció; mientras Bogotá se
aterra por la cantidad de costeños, chocoanos, tolimenses
o santandereanos que cada día llenan sus calles, Soacha
tiene que preocuparse por suplir sus necesidades básicas,
así que si Bogotá es la oficina de los desplazados Soacha
es su dormitorio ya que de cada 10 personas que viven
allí, 8 son inmigrantes. (Centro virtual de noticias,
2015) (El Tiempo,12 de septiembre de 2015)
convierte en ventaja al hablar de la venta de
chaquetas económicas para los hijos de sus
habitantes.
2. Análisis
económico
Línea de crédito de Bancóldex:
El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (Mincit)
anunció el presente año 2017 una nueva línea de crédito
de Bancóldex por $4.000 millones para apoyar la
modernización industrial de las micro y pequeñas
empresas del sector de confecciones. Lo hizo en el marco
de la inauguración de la edición 28 de Colombiamoda,
que se lleva a cabo en Medellín hasta finales de julio. (El
Espectador, 25 de julio de 2017).
Es una oportunidad para las microempresas del
sector es especifico, dado que les permite
modernizarse para mejorar sus procesos
productivos facilitándoles los préstamos a fin de
apoyar y promover el sector.
Alza del dólar:
Frente al incremento del precio del dólar y la tendencia
Se puede ver como un bien o un mal, la
confección es un sector al que le gusta el dólar
caro a la hora de exportar, pero para las Mi
97
que se registra al alza, se establece que ganan los grandes
exportadores, quienes deben aprovechar para que el sector
productivo se favorezca de la tasa de cambio alta, en
dicha vía se ve como una fuente interesante de
crecimiento económico, aunque se perjudicaran todos
aquellos que están endeudados en dólares, porque se les
hace más costosas su deuda, de igual modo se perjudican
también todas aquellas personas que importan productos o
materias primas dentro de sus costos de producción o que
importan con el fin de comercializar productos a nivel
nacional. (Caracol Radio, 10 de julio de 2017).
Pymes es un mal debido a que Colombia no es
un país generador de materias primas textiles y
buen volumen de ellas son importadas, lo que
afecta a los productores que no exportan. Se
identifica como oportunidad ya que es muy
importante la participación de las Mi pymes en
el reto que se ha impuesto el país de alcanzar en
2018 exportaciones de bienes por US$30.000
millones, por lo que deben seguir apostándole al
mejoramiento de los procesos de gestión y al
desarrollo de la innovación en sus productos y
servicios; pero mientras no lo hagan y compren
materias primas importadas se verán
perjudicadas ya que los costos se elevaran.
3. Análisis político y
legal
Contrabando:
Entendido como la compra o venta de mercancías
evadiendo los aranceles, es decir evadiendo los impuestos,
entra mercancía subfacturada, de contrabando y con
prácticas como el cambio de origen con los países con los
que tenemos TLC y ya no es solo el contrabando típico
Afecta globalmente al sector de confecciones, ya
que países extranjeros traen y veden sus
productos a un precio por debajo de los que vale
producirlos aquí, es una competencia desleal,
que atrae al consumidor por sus precios
económicos a pesar de que no maneja altos
estándares de calidad las personas los compran
98
que busca no pagar impuestos, sino el “narco
contrabando” Uno de los casos más escandalosos que
ilustra esta problemática es la llegada de toallas desde
Panamá a un precio irrisorio de 1,85 dólares el kilo,
cuando el solo algodón que hay en el producto vale 1,95.
Todos se preguntan, ¿cómo se pagaron salarios o
comisiones y dónde está la utilidad? Competir con países
como China, Corea del Norte o Taiwán es imposible. (El
Espectador, 30 de mayo de 2017).
por necesidad y las empresas de confecciones
nacionales se ven perjudicadas, obligadas a
bajarle a sus precios y algunas hasta el punto de
quebrar.
Promoción y aplicación de la Ley 1429 DE 2010:
La presente ley tiene por objeto la formalización y la
generación de empleo en un contexto en el que un 74,6%
de los micro negocios no tienen ningún registro ante
cámara de comercio.
Con el fin de generar incentivos a la formalización en las
etapas iniciales de la creación de empresas; de tal manera
que aumenten los beneficios y disminuyan los costos de
formalizarse. (Congreso de la Republica, 29 de
diciembre de 2010).
En el ámbito de las microempresas, de acuerdo
con Lacouture “desde la entrada en vigencia de
la Ley 1429 de 2010 y la implementación de la
estrategia para la formalización, más de 976.075
empresas en Colombia han podido acceder a los
beneficios de la formalización empresarial, es
una ley diseñada para microempresas como
Confecciones Mototo a fin de que logren
formalizarse y trabajar de acuerdo al marco
legal.
99
4. Análisis
sociocultural
La apariencia cuenta:
Dinero revela los resultados de Monitor Kids, el primer
estudio que se hace en Colombia sobre los niños como
influenciadores, consumidores y compradores del futuro.
Los niños se preocupan cada vez más por su apariencia
física y empiezan a considerar temas como la moda, dieta
y hasta las cirugías cosméticas (Dinero, 5 de mayo de
2017).
Dicha investigación indica que lo que atañe al
mercado de los niños debe satisfacerlos a ellos
principalmente, no solo a los padres como se
concebía anteriormente, en cuanto a las prendas
de ropa la moda es un factor clave que impulsa a
Confecciones Mototo a la creación de chaquetas
modernas, que tengan como prototipo lo que
ellos ven en los medios de comunicación (TV-
Internet).
Nueva Tendencia en diseños infantiles:
La alegría de los niños, su inocencia y ese espíritu curioso
y divertido que los define se plasma en los diseños
propuestos para ellos. El derroche de color, con
predominio de neones, líneas, cuadros y flores
caracterizan las tendencias. Y en siluetas, para las niñas se
imponen los vestidos en A y los largos y bohemios. Para
los niños, pantalonería de cortes clásicos y chaquetería
inspirada en prácticas deportivas como el béisbol. (El
Tiempo, 18 de abril de 2016).
El sector de confecciones está ligado a las
nuevas tendencias que incursionan en el
mercado, teniendo en cuenta las necesidades
sociales, patrones culturales y la influencia de
medios de comunicación que muestran colores y
texturas en este caso para ropa de niños, por ello
las empresas deben estar atentas, mantenerse
actualizadas y programar sus diseños acordes a
los gustos del momento, las cuales cambian
rápidamente.
5. Análisis Las TIC: La era digital tiene gran influencia en lo que
100
tecnológico Las transacciones por internet hoy representan más del
4% del PIB en Colombia, y lo que más compran en línea
los usuarios es ropa, con un 35%, frente a 30% de viajes y
28% en la categoría de electrónica. Así lo afirma la
Cámara Colombiana de Comercio Electrónico donde se
destacan estrategias como Marketing digital, desarrollos
web, herramientas en la nube y otros servicios componen
la propuesta. (El Espectador, 26 de julio de 2017).
respecta al sector estudiado, puesto que cambia
los modelos de negocio habituales haciéndolos
más dinámicos, las grandes marcas son pioneras
en implantar estas estrategias, por lo que es un
reto para las microempresas seguir dicho
camino, como oportunidad para ahorrar costos y
dar a conocer a un mayor publico sus productos.
Soluciones de realidad virtual:
Funciona con gafas de realidad virtual; hay una silueta
para diseñar la prenda, con múltiples colores, texturas y
tamaños. Se va creando el diseño haciendo
combinaciones, y al final se puede tomar una foto”,
cuenta Rubén Betancourt, gerente general de Medea
Interactiva. (El Espectador, 26 de julio de 2017).
La ventaja de aplicar este desarrollo para los
procesos de confecciones sería que los
diseñadores no gastaran materiales a la hora de
probar un diseño: podrían primero probarlo en la
realidad virtual, para luego fabricarlo con
materiales “reales”, de este modo permite
cometer errores, que con materiales reales serían
muy costosos.
6. Análisis
medioambiental
NTC: Gestión Ambiental Residuos sólidos guía para la
separación en la fuente:
La presente guía técnica específica y brinda las pautas
Los residuos sólidos que se generan en los
procesos de confección son en su mayoría
aprovechables, en esta vida el sector ofrece
101
para realizar la separación de los materiales que
constituyan residuos no peligrosos, incluido su
aprovechamiento en el marco de la gestión integral de los
residuos sólidos. (NTC, 2014).
alternativas en re uso de materiales. Las
empresas deben estar atentas a implementar
estrategias que permitan aprovechar en un mayor
porcentaje sus residuos, apegándose a la norma
vigente y siguiendo tendencias
medioambientales relacionadas al adecuado
manejo y aprovechamiento de los residuos, para
lo cual se requiere de un programa de gestión
que puede ser implementado sin que esto
represente para el industrial un elevado costo y
por el contrario convirtiéndose en una nueva
fuente de ingresos, debido fundamentalmente a
que los residuos producidos son retazos que
pueden ser utilizados en otras actividades
productivas, tales como rellenos de colchones,
traperos, entre otros.
102
Consumo de energía:
LEY 697 DE 2001
Mediante la cual se fomenta el uso racional y eficiente de
la energía, se promueve la utilización de energías
alternativas y se dictan otras disposiciones. (Congreso de
la República, 3 de octubre de 2001).
En confecciones el consumo de energía es
elevado por la utilización de maquinaria.
Adicionalmente al consumo propio se presentan
pérdidas debidas al mal uso de las distintas
máquinas, por tal motivo se recomienda diseñar
un programa de ahorro de energía para que se
pueda implementar fácilmente con el apoyo de
las empresas generadoras de energía en el marco
de la ley vigente.
Tabla 18 Macro entorno externo del sector de interés y empresa estudiada Fuente: Elaboración propia
103
12.1 MICRO ENTORNO EXTERNO
INFORMACIÓN RESPECTO AL SECTOR EN EL QUE INTERACTÚA
LA EMPRESA
La empresa interactúa en el sector textil y confecciones, un sector que lleva en
Colombia una historia de más de 100 años, que según la cámara y comercio de
Bogotá para el 2015 se consideraba un sector diverso y competitivo motor de
desarrollo por la generación de empleo, además del proceso de industrialización
que conlleva, la creación de diversidad de empresas representativas a nivel
internacional, los planes gubernamentales para el sector, la inclusión de la
academia y el hecho de llegar a ser un sector de clase mundial.
Identificación del sector económico al cual pertenece la empresa y
clasificación según código CIIU:
El sector económico en el que se desarrolla la empresa es en el secundario o
industrial, pues se comprenden actividades económicas relacionadas con la
trasformación de un material en un bien o producto terminado, que para nuestro
caso específico es la transformación de diversos tipos de telas en chaquetas
infantiles.
Según código CIIU, el sector se clasifica e identifica con el consecutivo 1410:
Confección de prendas de vestir, excepto prendas de piel, esta clase incluye: La
confección de prendas de vestir con materiales de todo tipo excepto pieles. En
principio el material se corta en piezas que luego es unido mediante costuras. Se
incluyen tanto las labores ordinarias de producción, como aquellas realizadas
por contrata.
Se incluye también la confección de ropa de trabajo, de ropa interior, abrigos,
trajes, conjuntos, la confección de ropa para bebé, entre otros. Se excluye la
104
confección de prendas de vestir de piel, la fabricación de calzado, de fajas,
corsés, y el arreglo de prendas de vestir que se incluyen en otras clasificaciones.
ETAPA EVOLUTIVA DEL SECTOR:
El sector textil y confecciones en Colombia es uno de los más representativos y
tradicionales, desde la época de 1880 la transformación de materias primas se
reducía a la producción manual realizada en talleres artesanales, haciendo uso de
materiales tales como el algodón, la lana, el cuero, entre otros; con ayuda de
maquinaria como martillos, mazos, cuchillos, hiladoras y ruecas. Dando así una
pequeña muestra de los inicios de la industria textil en Colombia. (C. Juliana,
2009).
En 1907 se dio un inicio más formal a la industria textil y de confecciones con la
creación de las primeras empresas de tejidos: Fabricato, Tejicondor, Coltejer,
Tejidos de Bello, y Tejidos Hernández. Para este siglo también nacen algunas
marcas de confección como Leonisa creada en 1956. A comienzos de 1960 las
empresas de textil y confecciones aumentan el tamaño de la industria, entre
ellos: Paños vicuña, Caribú, Pepalfa y Everfit. (C. Juliana, 2009).
En 1980 sobresalieron los planes económicos y políticos para el sector
encabezados por Belisario Betancur y Virgilio Barco quienes focalizaron las
políticas en ingresar el sector en la economía mundial, incrementar sus niveles
de productividad y competitividad local y global. (Sectorial, 2015). Para 1987 se
creó el instituto para la exportación y la moda respondiendo a una de las
necesidades del sector de crear una organización capaz de generar bases para la
internacionalización de la industria.
A finales del año 1980 Colombia se convirtió en un referente mundial, con ello
surgió la necesidad de profesionalizar el sector y crear una relación entre la
industria y la academia, creando así programas sobre moda y afines, en
diferentes instituciones de Bogotá y el resto del país.
105
El sector textil y confecciones se encuentran estratégicamente ubicados en las
distintas ciudades de Colombia. Un 38% de los establecimientos manufactureros
del país se encuentran en Bogotá, un 52% en la ciudad de Medellín (primera
ciudad textil de Colombia), y un 10% en el resto del país. (CCB, 2015).
Generando ingresos operacionales 42%, 38,68%, y 19,32% respectivamente
para el año 2015.
Según la información consolidada, se puede evidenciar que el sector textil y
confecciones es un sector que se encuentra en una etapa de madurez debido a la
trayectoria, experiencia y conocimiento que ha acumulado a través del tiempo
siendo una de las primeras industrias en formalizarse en el país, el manejo y
buena información sobre el mercado, y la capacitación que se ofrece en las
diferentes instituciones de las ciudades.
12.2 NIVEL DE ESTABILIDAD DEL ENTORNO:
El sector es una pieza clave de la economía del país no solo por ser un
importante sector generador de empleo con una particularidad del 19,5% sino
porque según Inexmoda el consumo de vestuario acumulado a nivel nacional
hasta octubre de 2016 está en 10.53 billones de pesos, lo que se traduce a un
crecimiento del 5,52% de dinero. Según el informe de Inexmoda para octubre
del 2016 las ventas de confecciones crecieron a gran escala gracias a la compra
de vestuarios para niños (lo que influye en la empresa escogida para estudio). El
acumulado de ventas para el año 2016 en Bogotá representó un crecimiento
igual al 4,19% respecto al año 2015, y el acumulado a nivel Nacional fue de
5,52% alcanzando los 9.98 billones de pesos.
Para el año 2016, el sector textil demostró un avance significativo innovando en
los canales de venta con el uso del internet haciendo un incremento el comercio
digital, aportando un crecimiento en cuanto a las ventas del mercado textil y
confecciones en un 61%. Según la cámara de comercio de Bogotá, para el año
2016 Bogotá fue consolidada como una de las ciudades clave para el desarrollo
106
del sector de confecciones en el país, así como también la ciudad de Medellín.
Para este año se ofrecieron programas especializados para asesorar y acompañar
a los empresarios del sector.
Según la información consolidada, en el año 2016 es válido afirmar que el sector
se encontraba en un estado de estabilidad, pues demuestra un crecimiento en
cuanto a exportaciones comparado con años anteriores sin experimentar cambios
drásticos e incertidumbre del futuro.
Para el presente año, el sector ha experimentado cambios en cuanto a la
estabilidad que se había tenido, debido principalmente a la devaluación del dólar
frente al peso colombiano lo cual genera que el contrabando y el lavado de
dinero un negocio más lucrativo, sumando los costos de producción que ponen
el sector en desventaja frente a los países asiáticos y la suspensión de los
aranceles mixtos a la importación de confecciones.
Por otra parte, ocurrió algo que no se esperaba en el sector textil y confecciones,
pues la empresa Fabricato en el mes de Agosto anunció suspensión temporal de
actividades, lo cual prendió las alarmas en el sector, sobre la difícil situación que
está atravesando el sector en donde muchas más compañías podrían resultar
damnificadas. Según cifras del DANE la confección de prendas de vestir para la
fecha (Agosto 2017) tuvo una caída del 13% y la hilatura tejidos y acabados de
producción textil una caída del 19,9%.
Según la cámara Colombiana de Confecciones y afines estima que a la fecha
(Agosto 2017) se perdido alrededor de 80.000 empleos porque no solo Fabricato
está en crisis, sino firmas como Pórtela, Coltejer, y Leonisa redujeron su nómina
en más 700 personas, así como su horario de trabajo. Los motivos por los cuales
ha sucedido este tipo de situaciones, son la devaluación del peso frente al dólar,
lo que facilita el contrabando y afecta directamente la capacidad de
competitividad del sector con empresas extranjeras, así como la acumulación de
inventarios que generan costos exuberantes, (situación por la que atravesó
Fabricato).
107
Y aunque el ministerio de comercio después de varias reuniones para apoyar el
sector manifestó que se están adelantando operaciones para hacer un control
aduanero más estricto, se establecerán controles de precios para la importación,
se generará un tope de mercancía entrante, se crearán programas para
diversificar los productos, y se estimulará con incentivos para enfocarse en la
innovación. (El país, 2017).
Dada esta información, en el presente año, el sector está en un entorno
turbulento en donde ha experimentado el dinamismo evidenciado con cambios
frecuentes en los modos de producción y servicio, inestabilidad en los ingresos,
costos, y mano de obra, y competencia intensiva basada en precios y
promociones injustos importados ilegalmente.
108
12.3 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR SEGÚN EL MODELO DE M. PORTER:
Figura 25 Análisis 5 fuerzas de Porter empresa “Confecciones Mototo” Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Amenaza de nuevos competidores
ALTA: Aunque las barreras de entrada como el good will, know how,
requerimiento de capital y políticas gubernamentales están presentes, el sector
tiene la posibilidad de acoger a los nuevos competidores que emprendan cualquier
tipo de empresa en este sector, por su amplia gama de ofertas y demandas con las
que cuenta. Y no van a encontrar una respuesta agresiva por parte de las empresas
ya existentes, pues el mercado es amplio para todos.
Poder de negociación de los
proveedores
BAJA: Pues en este sector existe variedad de
proveedores y no hay un monopolio en ellos,
los consumidores son del mismo sector e
industria, y cada proveedor ofrece los mismos
tipos de productos, unos con mejor calidad que
otros, pero ninguno que no pueda ser sustituido
por otro.
Poder de negociación de los clientes
BAJO: Pues los consumidores de este sector son
incontables, quienes compran grandes y pocos
volúmenes de productos, los productos ofrecidos
no son estandarizados, y cada producto ofrecido
en el sector es importante para el cliente.
Rivalidad entre competidores existentes
ALTA: Para el presente año la tasa del crecimiento
del sector es demasiado débil dada la inmersión de
productos de contrabando en el mercado y otros
aspectos ya mencionados, por ende, los costos fijos
son altos y la intensidad de la competencia aumenta
pues las empresas se enfocan en ganar participación
en el mercado.
Amenaza de productos y/o servicios sustitutos
BAJA: Aunque el sector experimenta cambios frecuentes gracias a las tendencias de moda que
surgen cotidianamente, la amenaza de productos sustitutos es baja y se podría direccionar a las
prendas hechas con nuevas tecnologías como materiales inteligentes que se adapten a las
necesidades el cuerpo, lo cual no está muy alejado en la actualidad, pero aún no cuenta
con la investigación, tecnología, publicidad y promoción necesarias para lograr ser un
producto sustituto.
109
12.4 CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
La empresa cuenta con un programa de programación y planeación de la producción, lo cual le ayuda a predecir la cantidad de producción
durante sus próximos ciclos, además de tener una visión de cuántos recursos se necesita para poder optimizarlos
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Los colaboradores de la empresa, no cuenta con un programa de capacitación establecido, ya que ellos adquirieron la experiencia
empíricamente, de tal forma que su trabajo se vuelve monótono y repetitivo, por ende, la empresa no la considera necesario.
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
Actualmente, la pyme, Confecciones Mototo, no cuenta con un desarrollo tecnológico avanzado, pues solo cuenta con la maquinaria
necesaria para realizar su proceso productivo, es decir no tiene ningún desarrollo tecnológico que facilite sus actividades
COMPRAS
La materia prima, es comprada por los propietarios de la pyme, con los recursos que ellos tengan por la venta de sus productos o por la
adquisición de algún crédito bancario.
LOGISTICA INTERNA
La materia prima es
recibida y almacenada por
los dueños de la pyme,
mientras se inicia con el
proceso productivo.
Luego de que se inicie la
etapa de producción
durante el segundo
semestre del año, está es
suministrada a los
operarios para su
utilización
OPERACIONES
El proceso productivo de la
pyme es de 5 meses, allí la
materia prima es usada por
los operarios para
transformarla en producto
terminado, por medio de la
maquinaria disponible.
Las labores de
mantenimiento son
realizadas por los dueños
de la empresa en el primer
semestre del año.
LOGISTTICA
EXTERNA
El producto terminado, es
transportado a los
diferentes clientes que esta
posee, es muy poco el
almacenamiento de
inventario, ya que sus
productos tienen una alta
rotación
MARKETING Y
VENTAS
La publicidad empleada
por la empresa es de voz a
voz, pues se da a conocer a
nuevos clientes gracias a su
precio razonable y a la
calidad de sus productos,
esto se debe a la utilización
de materias primas de altos
niveles de calidad y al buen
proceso productivo que
maneja la empresa.
SERVICIOS
POSTVENTA
La empresa como tal no
cuenta con un servicio
postventa, pues solo se
dedica a fabricar y a
comercializar sus
productos, teniendo en
cuenta algunas sugerencias
que sus clientes le hacen.
Figura 26 Cadena de valor de la empresa Fuente: “Confecciones Mototo” Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
110
Recursos distintivos en la empresa
Un recurso con el que cuenta la pyme
confecciones Mototo, es el buen
nombre ( Good will ), ya que la
experiencia que lleva en el sector y
gracias a la calidad de sus productos,
es una pyme reconocida en el mercado
donde se encuentra, lo que le permite
mantenerse y tratar de evolucionar.
Otro recurso importante, con la que
cuenta la pyme confecciones Mototo,
es la información, ya que conoce
todos los detalles sobre sus
proveedores y clientes, lo cual le
permite tomar mejores decisiones al
momento de encontrarse en el proceso
productivo.
La empresa cuenta con una
infraestructura adecuada que va
acorde a sus volúmenes de
producción, pues, aunque sea una
casa, esta es utilizada de la mejor
manera.
El último recurso distintivo con el que
cuenta la empresa, es el saber hacer
(Know How), ya que sus trabajadores
tienen el conocimiento de cómo
realizar cada etapa del proceso
productivo con el fin de fabricar el
producto con los estándares de calidad
requeridos.
Capacidades distintivas en la empresa
La Pyme cuenta con una capacidad en
la producción, debido a que tiene un
plan de producción para cada periodo
productivo, esto les ayuda a reducir
costos y a una mejor rotación de los
productos terminados
Otra capacidad con la que cuenta la
empresa, es la gestión en recursos
humanos, puesto que las relaciones
interpersonales que allí se dan son
buenas, los pocos conflictos que se
puedan generar se soluciona de una
manera eficaz y eficiente, todo con el
fin de mejorar cada día el proceso para
así obtener mejores resultados.
La capacidad de marketing que la
empresa posee es muy buena, ya que,
por medio de esta, ha logrado captar
nuevos clientes y gracias a la calidad
de sus productos le permiten ser
competitivas.
La capacidad más importante que la
pyme confecciones Mototo tiene, es la
capacidad gerencial. Los dueños de la
empresa motivan diariamente al
personal para que el proceso siga con
una mejora continua, de no ser así los
colaboradores desempeñarían sus
funciones sin compromiso alguno,
pero gracias a la buena gestión que la
gerencia ha realizado, los trabajadores
de empoderaron de la empresa
generando un impacto positivo en la
productividad y demás aspectos que
conciernen a la microempresa.
RECURSOS Y CAPACIDADES DISTINTIVAS
Figura 27 Recursos y capacidades distintivas Fuente: “Confecciones Mototo” Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
111
13. PROPUESTA CONSTITUCIÓN EMPRESARIAL
Uno de los puntos cruciales para lograr el crecimiento de la empresa es la constitución
legal de la empresa, para ello es necesario acudir al ente correspondiente, la Cámara de
comercio de Bogotá y seguir los pasos indicados, para ello se indaga en la entidad
obteniendo las siguientes indicaciones:
Para registrarse ante la Cámara de Comercio de Bogotá como Persona Jurídica,
inicialmente se debe realizar las consultas correspondientes acerca de nombre
(homonimia a nivel nacional), tipo societario, actividad económica, uso de suelo y de
marca. Estas consultas pueden ser realizadas en la página www.ccb.org.co allí se
ingresa al siguiente link http://www.ccb.org.co/Tramites-y-Consultas.
Respecto a la consulta de homonimia se obtiene que el nombre se encuentre
disponible para ser usado.
Figura 28 Verificación homonimia página Cámara de comercio Fuente: (Cámara de comercio, 2017)
Se elige el código CIIU 1410” Confección de prendas de vestir, excepto prendas de
piel” el cual incluye:
“La confección de prendas de vestir. Los materiales pueden ser de todo tipo
(excepto pieles) como telas, telas no tejidas, telas plastificadas, tejidos elásticos,
encajes, cuero natural o artificial, materiales trenzables, entre otros. Estos materiales
112
pueden estar bañados, impregnados o encauchados. En principio, el material se corta
en piezas que luego se empalman mediante costura. Se incluyen tanto las labores
ordinarias de producción, como aquellas realizadas por contrata.” (Camara de
comercio, 2017)
El tipo se societario que se aconseja elegir es el de Empresa Unipersonal EU por sus
siglas debido a que se trata de una empresa familiar, que debido a quienes la
conforman y la forma en que se desarrolló se adecua a este tipo de societario. En la
página es posible encontrar la información necesaria al respecto en el siguiente link:
http://www.ccb.org.co/Inscripciones-y-renovaciones/Matricula-Mercantil/Guias-
informativas-del-Registro-Mercantil-y-las-ESAL donde es posible descargar un
formulario donde se detalla la siguiente información:
¿Qué es una empresa
unipersonal?
“Conforme a la definición legal, mediante la empresa
unipersonal una persona natural o jurídica que reúna las
calidades requeridas para ejercer el comercio, podrá destinar
parte de sus activos para la realización de una o varias
actividades de carácter mercantil. La empresa unipersonal, una
vez inscrita en el registro mercantil, forma una persona jurídica”
¿Cómo se constituye
una empresa
unipersonal?
“La constitución de una empresa unipersonal es solemne, pues
debe efectuarse por escrito, es decir, mediante un documento
privado o una escritura pública y con estricta sujeción a las
reglas contempladas en el artículo 72 de la Ley 222 de 1995.
Una empresa unipersonal se puede constituir mediante los
siguientes documentos:
Documento privado, debe ser suscrito por el empresario, o su
apoderado, anexando el poder correspondiente, y deberá ser
reconocido ante notario o con presentación personal ante juez o
ante el Secretario de la Cámara al momento de radicar el
documento, caso en el cual, debe de allegarse copia del
113
documento de identificación.”
“La empresa unipersonal se puede constituir por escritura
pública ante una Notaría. A ella debe comparecer en forma
personal el empresario o su apoderado, anexando el poder
correspondiente, a suscribir el instrumento público que debe
contener los estatutos con los requisitos que más adelante se
señalan. La empresa unipersonal utilizará esta formalidad
siempre que se aporte a su capital un bien inmueble e inscribirse
previamente en la Oficina de Registro de Instrumentos
Públicos.”
¿Qué requisitos debe
contener el documento
de constitución?
“Datos del Empresario: Es necesario indicar el nombre y
apellidos completos, el número de documento de identidad o
NIT si el constituyente es una empresa comercial; así mismo, se
debe expresar el domicilio (ciudad, Ej. Bogotá) y dirección
(carrera 9 No.16- 21) del empresario o constituyente.
• Denominación o razón social o nombre de la empresa que se
constituye seguida de la expresión Empresa Unipersonal o de su
sigla “E.U.”, Este requerimiento se debe a que de lo contrario el
empresario responda ilimitadamente. Ej. El árbol verde E.U. ó El
árbol verde Empresa Unipersonal. Antes de asignar el nombre
verifique que no haya sido registrado anteriormente una empresa
o sociedad con el mismo nombre. (Ver consulta de nombre).
• Domicilio de la empresa: es decir, la indicación precisa de la
ciudad o municipio escogido para desarrollar la actividad de la
empresa. Si en el acto de constitución se establecen sucursales se
debe indicar el municipio donde estarán ubicadas. Ej. Domicilio
Bogotá, Sucursal en Florencia.
• Vigencia o término de duración: Puede expresarse que tiene
una duración definida, es decir con una fecha determinada, o
114
puede expresar que el término de duración es indefinido.
• Objeto: Se debe hacer una enunciación clara y completa de las
actividades principales, a menos que se exprese que “la empresa
podrá realizar cualquier acto lícito de comercio”. Se deben evitar
los objetos indeterminados.
• Capital social: Se debe hacer una descripción pormenorizada
de los bienes aportados con estimación de su valor. De no
hacerse así, el empresario responderá por el valor asignado a los
bienes en el documento constitutivo. Así mismo se expresará el
número de cuotas de igual valor nominal en que se dividirá el
capital de la empresa.
• Recuerde que cuando se aporten bienes inmuebles, debe
hacerse una descripción clara de cada inmueble que incluya
linderos y número de matrícula inmobiliaria y enviar copia del
recibo del pago del impuesto de registro en la oficina de
Registro de Instrumentos Públicos.
• Forma de administración: Es necesario establecer en forma
clara y precisa la forma de administración de la empresa junto
con las facultades asignadas, a falta de estipulaciones se
entenderá que los administradores podrán adelantar todos los
actos comprendidos dentro de las actividades previstas.
Delegada totalmente la administración y mientras se mantenga
dicha delegación, el empresario no podrá realizar actos y
contratos a nombre de la empresa unipersonal. Por Ej. Se crea el
cargo de gerente, por lo que se debe asignar atribuciones al
gerente y este será quien realice los negocios.
• Causales de disolución: Se debe incluir las causales por las
cuales se disolverá en forma anticipada la empresa y la forma
como se realizará la liquidación de la empresa.
115
• Nombramientos: De acuerdo con el cargo creado en los
estatutos se debe indicar el nombre, apellidos completos e
identificación de los administradores.
• Cuando las personas designadas no suscriben el documento de
constitución debe anexarse una carta donde se indique el cargo
aceptado, el número de identificación, país de origen si es
pasaporte y tarjeta profesional del revisor fiscal. La Cámara de
Comercio de Bogotá se abstendrá de inscribir el documento
cuando se omita alguno de los requisitos previstos en Art. 72
Ley 222 de 1995 o cuando a la diligencia de registro no concurra
personalmente el constituyente o su representante o apoderado.”
¿Qué efectos produce el
registro y la matrícula
de la empresa
unipersonal?
“La Empresa Unipersonal, una vez inscrita en el registro
mercantil, forma una persona jurídica distinta del empresario. En
consecuencia, sólo a partir del registro nace la nueva empresa,
independiente del constituyente, con las atribuciones y
limitaciones que el mismo estatuto le otorga para ser sujeto de
derechos y obligaciones. Esto significa que a partir del registro
existen dos sujetos de derecho con personalidad jurídica. Por un
lado la Empresa Unipersonal y por otro la persona natural cada
uno con su propio patrimonio y capacidad para realizar su
actividad económica.”
¿Qué es la matricula
mercantil?
“Es una obligación legal que tienen todos los comerciantes, que
consiste en el registro de la empresa en la cámara de comercio
de su domicilio principal, a través del formulario Registro Único
Empresarial y Social especial donde se consignan datos
importantes de la sociedad como su dirección, teléfonos,
actividad económica y situación financiera, entre otros. Las
Empresas Unipersonales deben matricularse a través del
formulario Registro Único Empresarial y Social, que se
encuentra en cualquiera de las sedes de la Cámara de Comercio
116
de Bogotá.”
¿Dónde debe
matricularse?
“La empresa unipersonal debe presentar la solicitud de matrícula
en la cámara de comercio con jurisdicción en el lugar donde va
tener su domicilio principal. Si la Empresa Unipersonal está
localizada en Bogotá o en los municipios de competencia de la
Cámara de Comercio de Bogotá, se matriculará en cualquiera de
las sedes de la Cámara de Comercio de Bogotá, o a través del
servicio RUES en cualquier Cámara de Comercio del país”
¿Cómo efectuar el
registro y la matrícula
de la empresa
unipersonal?
“• Presente el documento de constitución:
• Allegue una copia original del documento con el
reconocimiento ante notario del empresario o constituyente o su
apoderado, o con presentación personal ante juez o ante el
secretario de la Cámara de Comercio al momento de radicar el
documento, caso en el cual, debe de allegarse copia del
documento de identificación. Si se trata de escritura pública
presente una copia original de la constitución (menos la primera
copia) o una fotocopia autenticada ante notario.
- Verifique que los documentos de constitución que presenta
para inscripción sean legibles y que estén completos.
- Anexe los siguientes formularios al documento de
constitución: Al diligenciar cada formulario, por favor tenga en
cuenta las siguientes recomendaciones:
- Formulario de Registro Único Empresarial y Social -
RUES: El formulario lo puede adquirir en forma impresa
cualquiera de las sedes de atención al público de la Cámara de
Comercio de Bogotá o en nuestra página electrónica
“www.ccb.org. Servicios en línea, Formularios en Línea”, o en
la dirección electrónica
117
aplica.ccb.org.co/ccbinternet/formularios/ matricula.asp. Al
diligenciar el formulario, tenga en cuenta las siguientes
recomendaciones:
• Que haya diligenciado todas las casillas obligatorias.
• Que haya diligenciado el nombre y la respectiva sigla en caso
de que se tenga, de la sociedad en forma correcta de acuerdo con
lo establecido en los estatutos (el nombre o razón social debe ser
igual al del documento de constitución y los otros formularios).
• Que se haya incluido la información de la dirección comercial,
y que esta información concuerde con la del formulario RUT o
Pre-RUT de la DIAN y con el recibo de servicio público que se
allega (Así mismo no olvide diligenciar la casilla destinada para
el correo electrónico).
• Que haya incluido la información de la dirección de
notificación judicial.
• Que haya incluido la información correcta de los códigos CIIU
y que deben coincidir con la información indicada en el
formulario para fines tributarios Pre-RUT.
• Que haya incluido la información financiera (Activos, Pasivos
más Patrimonio).
Imprima el formulario.
• Al presentar el formulario verifique que esté firmado por el
Representante Legal o su apoderado, anexando poder
• Que el número de teléfono informado sea el mismo del
formulario Pre RUT.
• Evite tachones y enmendaduras. (Le sugerimos leer
detenidamente las instrucciones del formulario antes de
118
diligenciarlo).
- Formulario de Registro con otras entidades: El formulario
lo puede adquirir en forma impresa en cualquiera de las sedes de
atención al público de la Cámara de Comercio de Bogotá o en
nuestra página electrónica “www.ccb.org. Servicios en línea,
Formularios en Línea, Formularios en Línea” o en la dirección
electrónicaaplica.ccb.org.co/ccbinternet/formularios/formularios/
VJU_F_001.pdf. Para el diligenciamiento del formulario, una
vez impreso, tenga en cuenta lo siguiente:
• Que hayan diligenciado todas las casillas correctamente sin
tachones ni enmendaduras y de forma legible.
• Tenga en cuenta que para llevar a cabo la inscripción en el
RIT, se requiere indicar de forma correcta la fecha de inicio de
actividades.
• Que el formulario se encuentre firmado por el representante
legal o apoderado, anexando poder. - Formulario RUT o Pre
RUT: • Al presentar el formulario verifique se encuentre firmado
por el representante legal o por el apoderado, anexando poder,
que se haya realizado la diligencia de reconocimiento ante
notario o se realice presentación personal ante el Secretario de la
Cámara del representante legal o del apoderado, caso en el cual,
debe de allegarse copia del documento de identificación
• Tenga en cuenta que de conformidad con el DECRETO 2820
Agosto 09 de 2011 y Resolución 12383 Noviembre 29 de 2011,
adicional a los documentos anteriores para la asignación de NIT,
se debe de allegar: - Cedula original y fotocopia del
Representante Legal o apoderado (con su poder y su cedula).
- Recibo de servicio público (agua, luz, telefónico, gas y otros
servicios públicos que se encuentren sujeto a la vigilancia por
119
parte de la Superintendencia de Servicios Públicos
Domiciliarios) el original y una fotocopia del mismo. Una vez la
DIAN a través de la CCB genere un Pre-Net , ante una Entidad
Financiera obtener el Certificado donde indique constancia de
titularidad de una cuenta corriente o de ahorros a nombre de la
empresa, y, llevar esta certificación a la DIAN para la asignación
de Nit definitivo. De acuerdo con las normas tributarias de la
DIAN, a partir del 1 de febrero de 2005 para inscribir y
matricular la constitución de una sociedad deberá inscribirse
previamente en el Registro Único Tributario RUT, para lo cual
debe diligenciar el formulario que encontrará en
http://bochica.dian.gov.co/WebRut/, verifique:
• Que haya diligenciado todas las casillas.
• Que el número de teléfono informado coincida con el indicado
en el formulario de Registro Único Empresarial y Social.
• Que la dirección coincida con la que se encuentra en el
formulario RUES y en el recibo de servicio público.
• Imprima el formulario de la DIAN. En el formulario impreso
aparecerá la frase “para trámite en cámara”. Si en el formulario
aparece la frase “para asistir” deberá presentarse personalmente
en las oficinas de la DIAN para la aclarar la información
presentada. Si la sociedad ya posee el número del NIT, en el
formulario aparecerá la leyenda “certificado”.
• Al presentar el formulario verifique se encuentre firmado por
el representante legal o por el apoderado, poder, que se haya
realizado la diligencia de reconocimiento ante notario o se
realice presentación personal ante el Secretario de la Cámara del
representante legal o del apoderado.
120
Realice los siguientes pagos:
• Cancele el valor de los derechos de inscripción por la escritura
pública o el documento privado y por la matrícula mercantil de
la empresa, los cuales liquidará el cajero, con base en el capital
de la sociedad.
• La inscripción de la escritura de constitución causa,
adicionalmente, un impuesto de registro a favor del
departamento de Cundinamarca y del Distrito Capital de Bogotá,
a una tarifa del 0,7% sobre el valor del capital. Este rubro no
será cobrado por la Cámara de Comercio de Bogotá, si se aportó
un bien inmueble al capital de la sociedad; en este caso se debe
anexar fotocopia del recibo de pago en el cual se acredite la
cancelación del impuesto de registro en la Oficina de Registro de
Instrumentos Públicos. Verifique que los documentos de
constitución que presenta para inscripción sean legibles.”
Tener en cuenta “• La falta del documento de constitución o la falta de uno de los
formularios o su mal diligenciamiento impiden la radicación de
la Solicitud.
• La falta de alguno de los requisitos del documento de
constitución, impide la inscripción de la constitución y ocasiona
la devolución del trámite por parte de la Cámara de Comercio.
• La falta de pago de los derechos de inscripción
correspondientes impiden el registro de la constitución y genera
la devolución del trámite por parte de la Cámara de Comercio.
• La Cámara de Comercio de Bogotá al efectuar la matrícula,
remitirá a la DIAN la información para que la asignación de
NIT, el cual quedará consignado en el certificado de matrícula.
121
Recuerde que para quedar formalizado en la DIAN deberá
obtener el certificado original del RUT que expide esa entidad.
• Cuando solicite ante el secretario de la Cámara de Comercio la
diligencia de presentación personal debe presentar el original del
documento de identificación o la contraseña certificada por la
Registraduría Nacional del Estado Civil.”
Consultas necesarias
antes de constituir la
empresa
Consulta de nombre (Homonimia)
Consulta de actividad económica
Consulta de uso de suelo
Consulta de marca
122
¿Por qué es importante
matricular y registrar la
Empresa Unipersonal?
“• Matricular e inscribir la Empresa Unipersonal es cumplir con
un deber legal y para hacer oponible a terceros la existencia de la
persona jurídica. Quiere decir, que si la empresa no se matrícula
e inscribe el acto de constitución, no existe para los terceros y
por lo tanto el empresario será responsable a título personal por
las obligaciones que hubiera contraído la EU.
• Con el certificado expedido por la Cámara se acredita la
existencia de la empresa y los nombres de los administradores
(representantes legales, etc.)
• La matrícula es una fuente de información comercial a la que
pueden acudir quienes deseen conocer datos de la empresa,
como actividad económica y patrimonio.
• Evita que otras empresas o establecimientos de comercio con el
mismo nombre puedan matricularse en el país.
• Facilita el proceso de inscripción en el Registro de
Proponentes. • Facilita contactos comerciales directos con
proveedores y clientes.
• Permite ingresar a la gran base de datos de la Cámara de
Comercio de Bogotá.
• Facilita la obtención de créditos en el sector financiero.
• Evita multas que pueden imponerla Superintendencia de
Industria y Comercio.
• Facilita la celebración de negocios con los sectores público y
privado.
• Lo acredita como comerciante cumplidor de sus deberes
legales.”
123
¿Cuándo debe renovarse
la matrícula de una
Empresa Unipersonal?
“Entre los meses de enero a marzo de cada año debe renovarse la
matrícula, para obtener los beneficios que de ella se derivan y
evitar sanciones legales. Para la renovación de la matrícula debe
diligenciar el formulario RUES, presentarlo en una de nuestras
sedes de atención y cancelar los derechos respectivos. También
lo puede hacer a través de Internet en www.ccb.org.co, Servicios
en línea Renovación de Matrícula Mercantil.
Recuerde que la información financiera debe corresponder al
balance con corte a 31 de diciembre del año inmediatamente
anterior.”
¿Cómo modificar la
información de la
matricula o la
renovación de la
empresa unipersonal?
“Cuando sea necesario modificar alguna de la información
contenida en el formulario de matrícula o renovación, debe
solicitarlo por escrito en las ventanillas de atención al público de
cualquiera de las sedes, donde debe cancelar el valor de los
derechos autorizados por Ley.
Si lo desea puede utilizar los formatos de modificación de
información que gratuitamente le suministra la Cámara de
Comercio de Bogotá, o imprimirlos a través de Internet en
www.ccb.org.co, Servicios en línea Formularios en línea.
Recuerde que una vez constituida la Empresa Unipersonal
debe: • Inscribir los libros de registro de accionistas y socios y
los de actas de la junta de socios o asociados, exigidos por la ley
para la Empresa Unipersonal.
• Dirigirse a la DIAN para obtener la resolución de facturación.
• Si la Empresa Unipersonal tiene como domicilio un municipio
distinto a Bogotá, deberá realizar la inscripción en el registro
local de impuesto de industria y comercio del municipio.
124
• Si la Empresa Unipersonal es propietaria de establecimientos
de comercio, debe solicitar la matrícula de cada uno de ellos.
Ver guía del registro mercantil.
• Realizar los trámites de seguridad laboral e industrial, ante:
o Entidades promotoras de Salud.
o Cajas de compensación familiar.
o Ministerio de Trabajo.
o Ministerio de Salud.
o Si es del caso, solicitar la licencia ambiental ante el
Departamento Administrativo del Medio Ambiente DAMA de
Bogotá o ante la Corporación Autónoma Regional - CAR, si se
va a desarrollar la actividad en otro municipio de Cundinamarca.
(Actualmente se realiza este trámite ante la ANLA)”
Tabla 19 Requisitos y recomendaciones para constituir empresa unipersonal Fuente: (Cámara de comercio, 2013)
USO DE SUELO:
Este trámite se hace ante a la Secretaria Distrital de Planeación entidad que lo describe
como: “Obtener el dictamen escrito sobre uso o usos permitidos en un predio o edificación,
de conformidad con las normas urbanísticas del plan de ordenamiento territorial y los
instrumentos que lo desarrollen.” (Secretaria de Planeación, 2017)
Para realizar este trámite un ciudadano como en este caso consiste en:
Reunir documentos y cumplir condiciones (Solicitud de información sobre norma
urbanística y/o uso del suelo)
Radicar documentos de manera presencial en el SuperCADE cad ubicado en la
ciudad de Bogotá en CR 30 # 25 – 90 donde es posible realizar el trámite de Lunes a
viernes de 07:00 a.m. a 5:30 p.m. Sábados de 08:00 a.m. a 11:00 a.m. o de manera
virtual en el sitio web http://sipawebfile.sdp.gov.co/webfile/
125
USO DE MARCA:
Es importante poder verificar que la marca que se utilice no sea utilizada por alguna otra
entidad para este trámite se recurre a la SIC (Superintendencia de industria y comercio)
donde se indica “En este módulo usted encontrará la Base de datos de marcas, lemas,
nombres comerciales y enseñas comerciales presentados en Colombia, con el propósito de
que el público en general pueda: Consultar el estado de sus solicitudes así como el
proceso y el avance de los mismos. Facilitar las tareas de búsqueda y recuperación de
documentos de la solicitud en Colombia.” Para ello es necesario ingresar al link
http://www.sic.gov.co/consulta-de-base-de-datos. (Superintendencia de Industria y
Comercio, 2017)
14. PRODUCTOS SELECCIONADOS
La empresa como se ha indicado anteriormente se centra en producir dos productos,
chaqueta impermeable para niña y chaqueta beisbolera para niño, estas son trabajadas en
dos colores cada una. Por lo tanto los productos seleccionados son estas dos referencias.
No es utilizado ningún criterio de selección dado que no existen más productos en los que
la empresa trabaje actualmente.
En cuanto a la demanda se obtuvo la siguiente información acerca de los últimos periodos
de producción
t Periodo 2016 Producto chaqueta niña Producto chaqueta niño
1 Julio 5 9
2 Agosto 19 8
Figura 30 Chaqueta niña Fuente:” Confecciones Mototo”
Figura 29 Chaqueta niño Fuente: “Confecciones Mototo”
126
3 septiembre 30 10
4 octubre 48 45
5 noviembre 93 63
6 diciembre 105 90
Total 300 225
15. DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO
El proceso productivo que se lleva a cabo para la fabricación de las chaquetas infantiles es
el mismo para todas las referencias, a excepción de que se utilizan diferentes telas en su
diseño, color, y formas para crear las referencias con las que se compite en el mercado. Los
materiales que se utilizan son los siguientes:
Impermeable
Fucsia
Gris
Azul
Blanco
Cuero Blanco
Guata
Flix Ovejero
Algodón perchado
Pana
Negra
Roja
Hilos
15.1 PROCESO PRODUCTIVO
Para llevar a cabo la fabricación de las chaquetas infantiles, la empresa tiene dos
procesos de producción enmarcados por la parte interna de la chaqueta (forro), y la
parte externa.
127
Además se tienen tres sesiones las cuales son: Corte y confección, bordado, y
armado.
1. RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA
El proceso empieza con la recepción de la materia prima, la cual no llega a la planta
de producción en cajas o demás presentaciones, sino que los dueños deben dirigirse
al lugar donde están los proveedores y hacer la compra directa del material. La
ventaja de este método es que se garantiza la calidad que se desea para la
producción de las chaquetas, aunque esto traiga consigo incremento en el tiempo de
producción.
2. ALISTAMIENTO DEL MATERIAL
Este es el segundo proceso que se lleva a cabo para dar inicio al proceso de
fabricación, es quizá el proceso que marca la diferencia en la calidad del producto y
el aprovechamiento de la totalidad de la materia prima adquirida. Se alista
inicialmente la parte interna de la chaqueta (forro) y luego la parte externa, así como
también la guata. En esta fase se tienen dos sub procesos los cuales son:
Marcado: En este sub-proceso, se extiende la tela y se prensa con ganchos
especiales sobre la mesa cortadora, seguido de ello se dibujan los moldes para
forro y parte externa (espaldares, delanteros, y mangas) de las tallas que se
Figura 31 Recepción de materia prima Fuente: “Confecciones Mototo”
128
pretendan cortar en respuesta al pedido más urgente. Es marcado el flix
ovejero, la tela externa de la chaqueta, y la guata.
Corte: Con la máquina cortadora se ejecuta el corte de los moldes con gran
precisión para garantizar que haya poco desperdicio.
3. BORDADO
El bordado se hace únicamente en la parte externa de la chaqueta en los delanteros,
aunque en algunas referencias, los bordados también se realizan en los espaldares,
para ello se cuenta con 3 máquinas bordadoras de baja capacidad de producción.
Imagen Corte Espalda chaqueta niño fuente: “Confecciones Mototo”
Figura 33 Corte pretina polyester Fuente:” Confecciones Mototo”
Figura 34 Cuellos, cinturas y puños chaqueta niño Fuente: “Confecciones Mototo”
Figura 32 Marcado del producto Fuente: “Confecciones Mototo”
129
4. RIBETEADO
En esta parte de proceso se realizan los bolsillos de las chaquetas, uno a la altura del
pecho en el delantero izquierdo, y otro bolsillo en la parte inferior de cada delantero
para garantizar su óptima funcionalidad en la chaqueta.
5. ARMADO DEL FORRO
Para continuar con el proceso de armado de la chaqueta infantil, paralelo al
ribeteado, se arma un forro que tiene las mismas partes de la chaqueta (espaldar,
delanteros, mangas y gorro) en flix ovejero. Para el armado de este forro también se
hace necesario ribetear los bolsillos antes explicados, pues es la base de la chaqueta
Figura 36 Armado de bolsillos delanteros Fuente:” Confecciones Mototo”
Figura 35 Bordado beisbolera Fuente:” Confecciones Mototo”
130
y debe tener la misma composición. Este forro es uno de los aspectos que marcan la
calidad del producto.
6. ENGUATAR TELA EXTERNA
En esta fase, con la guata ya lista, se procede a pegar guata y la tela externa de la
chaqueta, es decir: Los espaldares, los delanteros y las mangas, con puntadas
sencillas pues la guata es un material sensible al trazado de las agujas.
Figura 37 Armado del Forro interno Fuente:” Confecciones Mototo”
Figura 38 Forro interno de la chaqueta Fuente:” Confecciones Mototo”
Figura 39 Gorro de la chaqueta Fuente:” Confecciones Mototo”
131
7. ARMADO DE LA CHAQUETA
Este es otro de los procesos que marca la diferencia en la calidad del producto final,
pues sin importar que el forro y la composición externa de la chaqueta tengan el
mismo tamaño, se debe garantizar que la tela no quede corrida, pues deben coincidir
todas las partes finales de la chaqueta. Esta parte del proceso trae consigo los
siguientes sub- procesos:
Pegado de los espaldares y los delanteros enguatados y ribeteados.
Pegado de las mangas
Figura 40 Enguatado de espalda Fuente:” Confecciones Mototo”
Figura 41 Enguatado de delanteros Fuente:” Confecciones Mototo”
Figura 42 Enguatado de mangas Fuente:” Confecciones Mototo”
132
Adherencia de la cremallera a los delanteros
Unión del forro a la chaqueta ya armada
Figura 44 Chaqueta enguatada armada Fuente:” Confecciones Mototo”
Figura 45 Pegado de la cremallera Fuente:” Confecciones Mototo”
Figura 47 Forro unido a la chaqueta Fuente:” Confecciones Mototo”
Figura 46 Unión del forro a la chaqueta Fuente:” Confecciones Mototo”
Figura 43 Armado de chaqueta Fuente:” Confecciones Mototo”
133
Giro de la chaqueta del interior al exterior
Terminación
Figura 48 Giro de la chaqueta Fuente:” Confecciones Mototo”
Figura 49 Terminación en los puños Fuente:” Confecciones Mototo”
Figura 50 Terminación en el gorro Fuente:” Confecciones Mototo”
134
8. VERIFICACIÓN LA CHAQUETA
Siendo esta la fase final de la fabricación de la chaqueta, se quitan las hebras
restantes, se verifica la simetría de la chaqueta, y se etiqueta.
Figura 51 Terminación en la cremallera Fuente:” Confecciones Mototo”
Figura 52 Verificación chaqueta Fuente:” Confecciones Mototo”
135
15.2 MAQUINARIA
CORTADORA
Capacidad de producción:15 unidades por día Capacidad de producción: 30 unidades por
día
MAQUINA PLANA
Capacidad de producción: 10 unidades por día
Figura 53 Cortadora1 Fuente: “Confecciones Mototo” Figura 54 Cortadora 2 Fuente: “Confecciones Mototo”
Figura 55 Máquina plana Fuente: “Confecciones Mototo”
136
FILETEADORA FAMILIAR
Capacidad de producción: 8 unidades por día
FILETEADORA
Capacidad de producción: 6 unidades por día
Figura 56 Fileteadora familiar Fuente: “Confecciones Mototo”
Figura 57 Fileteadora Fuente: “Confecciones Mototo”
137
BORDADORA
Capacidad de producción: 32 unidades por día
Figura 58 Bordadora Fuente: “Confecciones Mototo”
138
14.3 DIAGRAMAS DE PROCESO Y ENSAMBLE
Figura 59 Diagrama de proceso y ensamble chaqueta niña Fuente: “Confecciones Mototo” Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
139
Figura 60 Diagrama de proceso y ensamble chaqueta niño Fuente: “Confecciones Mototo” Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
140
15.4 FORMATOS ESTUDIO DE TIEMPOS
Figura 61 Formato estudio de tiempos chaqueta niña Fuente: “Confecciones Mototo” Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
141
Figura 62 Formato estudio de tiempos chaqueta niño Fuente: “Confecciones Mototo” Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
142
Número de ciclos
Para cumplir con un coeficiente de confiabilidad C de 90 y un intervalo de confianza I de
10 (± 5) se determina por medio del Método de Krick que el número de ciclos necesarios N
es:
Chaqueta niña Chaqueta niño
Figura 63 Desviación estándar, Intervalo de confianza y número de ciclo chaqueta niña
Fuente: “Confecciones Mototo” Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Figura 64 Desviación estándar, Intervalo de confianza y número de ciclo chaqueta niño
Fuente: “Confecciones Mototo” Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
143
15.5 DIAGRAMAS DE BLOQUES
144
Figura 65 Diagrama de bloques chaqueta niña Fuente: “Confecciones Mototo” Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
145
15.6 DIAGRAMA DE OPERACIONES
Figura 66 Diagrama de bloques chaqueta niño Fuente: “Confecciones Mototo” Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
146
147
Figura 67 Diagrama de operaciones chaqueta niña, Fuente: “Confecciones Mototo” Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
148
Figura 68 Diagrama de operaciones chaqueta niño, Fuente: “Confecciones Mototo” Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
149
CAPITULO 2
APLICACIÓN DE LOS MODELOS DE PRONÓSTICOS Y PLANEACIÓN DE
LA PRODUCCIÓN EN “CONFECCIONES MOTOTO”
Haciendo uso de los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera de tecnología
industrial, en especial aquellos acerca de gestión de la producción y teniendo en cuenta
el objetivo perseguido en el presente proyecto, se desarrolla el proceso planeación y
programación de la producción partiendo de los pronósticos, lo anterior utilizando los
modelos matemáticos creados por los ingenieros Roberto Vergara Pórtela y Jairo
Humberto Torres Acosta.
Los cuales fueron programados en Excel y adaptados en conjunto por el ingeniero
Roberto Vergara Pórtela y los autores de este proyecto, para ser implementados en la
empresa “Confecciones Mototo” con el fin sistematizar los pronósticos; la planeación y
la programación de la producción para así obtener los datos necesarios para llevar a cabo
un proceso de toma de decisiones acertado que beneficie a la empresa.
Para efectuar la propuesta como se indicó anteriormente se trabajan con dos referencias,
de las cuales se recopilan los datos de la demanda de los últimos seis meses de año 2016,
datos que fueron obtenidos con ayuda de los miembros de la empresa. Para seleccionar
los métodos más adecuados se recurre al método Delphi para seleccionar el método
aplicado para los pronósticos mediante un acuerdo entre la parte administrativa de la
empresa, y las personas que desarrollaron este proyecto, después de exponer las
características de cada uno de los métodos se selecciona suavización exponencial ya que
a pesar de que algunos porcentajes de confiabilidad resultantes de otras técnicas son
mayores, este permite realizar un análisis teniendo en cuenta la fluctuación mensual del
mercado (creciente o decreciente), lo que afectaría de manera positiva la producción de
la empresa haciendo que le sea más sencillo responder de manera adecuada a los
cambios de la demanda.
Partiendo los datos históricos se generara una base de datos que se convertirá en una
herramienta útil no solo para visualizar la posible demanda de los productos, además se
podrá conocer la cantidad de mano de obra, materiales y maquinaria necesaria para
poder cumplir con los pedidos realizados a la empresa.
150
15. PRONÓSTICOS
Las herramientas estadísticas utilizadas para pronosticar son:
15.1 S ERIES DE TIEMPOS
Son técnicas estadísticas que hacen uso de la información histórica de producción o
ventas, están fundamentados en técnicas de extrapolación que hace posible proyectar
una tendencia hacia el futuro. Las series de tiempos reúnen distintos métodos para lograr
una estimación futura de la demanda. Las técnicas utilizadas son
Regresión lineal simple:
Figura 69 Regresión lineal. Fuente: (Vergara, 2016)
Regresión exponencial:
Figura 70 Regresión exponencial. Fuente: (Vergara, 2016)
Regresión logarítmica:
151
Figura 71 Regresión logarítmica. Fuente: (Vergara, 2016)
El método consta de los siguientes pasos:
Tabla 21 Pasos para el desarrollo de series de tiempos. Fuente: Vergara, R. (Memorias gestión de producción
15.7 WINTER SIN VARIACIÒN ESTACIONAL
1. Determinar el comportamiento de la demanda histórica agregada con respecto al
tiempo.
2. Analizar la demanda histórica agregada con respecto a: Definir el número de ciclos C, así
como el número de periodos L.
3. Eliminar la estacionalidad mediante el uso del cálculo de un promedio móvil simple y
centrado.
4. Establecer la tendencia de los datos: Lineal, logarítmica, exponencial de acuerdo a los
resultados obtenidos con el cálculo de r en cada caso, se elegirá el r más cercano a 1 o -
1.
5. Calcular el pronóstico de tendencia.
6. Calcular el índice de estacionalidad:
7. Determinar o calcular el índice promedio de estacionalidad: Convertir el vector It de n*1
en una matriz de C*L
8. Calcular el pronóstico ajustado:
9. Graficar el pronóstico ajustado
10. Calcular el error (et), mediante el uso de la Demanda Media Absoluta: ∑
152
Este es uno de los métodos utilizados para pronosticar el cual permite determinar
los factores tendencia, promedio cíclico y estacional, el cual se basa en la
suavización exponencial haciendo uso de las siguientes fórmulas.
Factor promedio (At):
Figura 72 Factor promedio. Fuente: (Vergara, 2016)
Factor estacional (Rt)
Figura 73 Factor estacional. Fuente: (Vergara, 2016)
153
Factor tendencia (Tt)
Figura 74 Factor tendencia. Fuente: (Vergara, 2016)
Pronóstico (Ft+k)
Figura 75 Pronostico Fuente (Vergara, 2016)
154
Los directrices que se deben tener en cuenta para llevar a cabo este modelo son:
A0 Hace referencia al promedio del
PMSC
T0 Β obtenido en la regresión que
determina la tendencia de la
demanda
R-2 Índices estacionales promedios
para L periodos estacionales
obtenidos en las series de
tiempos
R-1
R0
Tabla 22. Directrices para llevar a cabo Winter sin variación estacional. Fuente: (Vergara, 2016)
Por lo tanto es necesario realizar una técnica de pronósticos previamente, con los
mismos datos históricos, para poder obtenerlos.
15.8 SUAVIZACION EXPONENCIAL
Este modelo utiliza para su realización una técnica de ponderación a un
denominado índice de suavización o atenuación α, el cual fluctúa entre 0.1 y 0.9.
Si 0.1 ≤ α ≤ 0.4, se va a presentar dispersión del pronóstico, respecto a la
información histórica tomada como base. 0.5 es un factor central, y si 0.6 ≤ α ≤
0.9 se presenta una mínima dispersión.
Como parámetros del pronóstico se tienen:
α = índice de suavización
Xt = Información histórica observada en un periodo t (t = 1, 2, ......n)
Para la realización de este modelo se deben tener en cuenta los siguientes pasos:
155
Tabla 23.Pasos para llevar a cabo la suavización exponencial. Fuente: (Vergara, 2016)
Como reglas generales se tienen:
15.9 PLANES ALTERNOS DE PRODUCCIÒN
Surgen a partir del pronóstico y tienen como objetivo hacer más sencilla la planeación
del sistema, se generan tres tipos de plan basándose en los comportamientos que se
pueden presentar en el mercado en el que participa la empresa, teniendo en cuenta lo
anterior, se calculan los planes alternos de producción haciendo uso de los resultados
obtenidos con α = 0,1 hasta α = 0,9 de la siguiente manera:
156
a) Plan de Demanda Constante (D )
Se plantea teniendo en cuenta los
resultados Pronósticos ( 1tS ; 1' tS ;
1ˆtS ) que presentan la mínima dispersión
Respecto a la información histórica para
todos los α calculados y para cualquier
tipo de pronóstico en el mismo periodo
nXXX ;......, 21
b) Plan de Demanda Alta (D↑ )
Para Estructurar un Plan de Demanda
Alta, se debe tomar el máximo valor
pronóstico de todos los α (0,3; 0,5; 0,7) y
cualquier tipo de pronóstico ( 1tS ; 1' tS
; 1ˆtS ) en el periodo correspondiente
c) Plan de Demanda Baja (D↓)
Para su estructuración se selecciona el
mínimo valor pronóstico (Por debajo del
valor histórico o lo más cercano a él), para
todo valor de α y cualquier tipo de
pronóstico ( 1tS ; 1' tS ; 1ˆtS ) en el
periodo correspondiente.
Tabla 24.Planes alternos de producción. Fuente: (Vergara, 2016)
15.10 ASEGURAMIENTO DEL PLAN
El objetivo de asegurar el dato pronóstico en cuanto a la expectativa del mercado
(baja, constante, alta) es asegurar la ciclicidad del comportamiento, para ello se
define la demanda base con la que se va a trabajar, en general cuando se va a
157
realizar el aseguramiento del pronóstico es recomendable trabajar con la demanda
constante.
Aseguramiento general del plan de producción iDAG
El plan hace posible que se pueda ajustar el pronóstico de manera global a la
expectativa respectiva elegida en el punto anterior, de acuerdo a lo que se detecta
del comportamiento del mercado, teniendo en cuenta la expectativa de los
expertos de la organización, cuantificada porcentualmente sea en aumento o
disminución.
P% (+) Cuando la demanda global del pronóstico Aumenta
P% (-) Cuando la demanda global del pronóstico Disminuye
Teniendo en cuenta lo anterior se calcula así:
%))(1( PDDAG ii
Donde
iDAG = Demanda asegurada en forma global ( i = 1.....n)
iD = Demanda del periodo i ( i = 1.....n) tomada del plan base
Índice de Aseguramiento ( IA )
i
i
iX
XIA 1
1
iX = Demanda histórica observada en el periodo i
Aseguramiento total del Plan de Producción iDAT
En este paso se está llevando a cabo el aseguramiento de la estacionalidad del
comportamiento.
))(( iii IADAGDAT
158
iDAT = Demanda del periodo i ( i = 1.....n) Asegurada en forma total.
16. PLANEACIÓN
Para dar inicio a un sistema de planificación es necesario tener conocimiento acerca de
la demanda histórica con el fin de lograr vislumbrar la demanda real o esperada, no
obstante en la mayoría de los casos el tiempo utilizado para producir y entregar al cliente
el producto es mayor al que este espera; para evitar este tipo de situación la producción
tendrá que dar principio antes de que se conozca la demanda real del consumidor
(Chapman, 2006).
Existen varias estrategias para llevar a cabo la planeación de la producción de una
empresa tales como:
16.1 MANO DE OBRA CONSTANTE
La estrategia de mano de obra constante implica que la organización debe
mantener una nómina de operarios constantes durante el ciclo de producción,
garantizando asi una tasa de producción constante en cada uno de los periodos
evaluados, trayendo consigo un manejo de inventarios o causa de déficit en
alguno de los periodos debido a los valores irregulares de la demanda en el plan
maestro de producción. Para la realización de esta estrategia de planeación se
debe:
Determinar la información general como:
A) La tasa de producción mensual:
U
TS
Turno
Horas
mes
DH
TP
Operarios de Nº
U
TS
Día
Turnos
Turno
Horas
mes
DH
TP
Operarios de Nº
Para trabajo de 8 horas
(1 Turno)
Para trabajo con
Turnos (2 o más
Turnos)
159
B) Determinar el costo estándar por unidad:
Para este cálculo se debe establecer el costo de Mano de Obra por Unidad
U
CMO y el costo de Materia Prima por Unidad
U
CMP de la siguiente
manera:
H
C
U
TS
U
CMO
UMP
C
U
CSMP
U
CMP
U
CMP
U
CMO
U
CS
C) El comportamiento de los costos en los que incurre la empresa
Inventario Neto: iiii DTPIIN
1
Si )()( ii IIN Stock
Si )()( ii IIN Déficit
Costo de Fabricación:
U
CSTPCF
Costo de Inventario:
CmICI ii
Costo de Déficit:
CpIC ii
Costo Total:
160
iiii CdCICFCT
D) Comportamiento del costo estándar
)Fabricadas Unidades(# TP
CF
U
CS
E) Costo Nominal
TP
CP
U
CN
F) Costo Real
TP
CTG
U
CS
G) Nivel de Absorción
U
CS
U
CR
U
NAbs
H) Costo por actividad
U
CS
U
NAbs
CA
Resultado que arroja el sobrecosto que debe absorber cada producto sobre el
costo estándar calculado.
16.1.1 MANO DE OBRA CONSTANTE CON AMPLIACIÓN DE LA
CAPACIDAD
Esta estrategia se lleva a cabo teniendo en cuenta la posibilidad que tiene
la organización de aumentar la capacidad mediante el trabajo en tiempo
extra. De acuerdo con la legislación laboral colombiana en las
organizaciones se estaría en la posibilidad de laborar 2 horas extra diarias
lo que significaría 12 horas a la semana por cada trabajador. Esta es una
161
estrategia muy eficaz, pero no eficiente dado que se generan sobrecostos
de mano de obra por el pago de horas extras a los empleados.
Para el cálculo de esta estrategia, es necesario calcular los siguientes
aspectos:
A) Tasa de producción mensual (T.P)
U
TS
Turno
Horas
mes
DH
TP
Operarios de Nº
B) Ampliación de la capacidad
Capacidad ampliada: 25,1. TPAmpC
Aumento de la producción: TPAmpCAP .
C) Costo estándar por Unidad
Para este ítem, se debe calcular el costo de mano de obra y el costo de
materia prima por unidad.
H
C
U
TS
U
CMO
UMP
C
U
CSMP
U
CMP
U
CMP
U
CMO
U
CS
D) Costo de Mano de obra en tiempo extra
5,1
U
CMO
U
CMOTE
E) Sobrecosto por unidad en Tiempo extra
U
CMO
U
CMO
U
SC TETE
F) Producción en tiempo extra: Esta producción solo se calcula si el
comportamiento inicial del inventario neto es negativo.
162
ii IAPPTE
Si el resultado iPTE es negativo → APPTE i
Si el resultado iPTE es positivo → IPTE i
G) Inventario Neto:
iiiii DPTETPIIN
1 ii IIN )( ii IIN )(
H) Costo de fabricación:
U
CSPTETPCF i
I) Sobrecosto de producción:
U
SCPTESCP TE
ii
J) Costo de Inventario
CmICI ii
K) Costo de déficit
CpICD ii
L) Costo total
iiiii CDCISCPCFCT
16.2 CONTRATACIÓN Y DESPIDO
Para dar la aplicación de esta estrategia en la empresa, esta debe contar con una
infraestructura adecuada para contratar o despedir personal de acogiéndose a las
necesidades de producción del periodo, por otra parte debe contar también con un
respaldo financiero robusto que cubra los costos que acarrea esta decisión.
163
En ocasiones esta estrategia proporciona buenos resultados en términos
económicos pues resulta mucho más factible a la organización contratar personal
para laborar únicamente el tiempo necesario de producción, pues no se acarrearía
con cargas prestacionales altas además de la reducción de inventarios. Este tipo de
estrategias debe ser la que en las pyme colombianas se implemente dado su algo
grado de rentabilidad.
Para llevar a cabo esta estrategia es necesario calcular lo siguiente:
A) Número de operarios estándar
Operación con los que se cuenta al inicio del ciclo de producción.
B) Tasa de producción mensual
U
TS
Turno
Horas
mes
DH
TP
Operarios de Nº
C) Costo estándar por unidad
U
CMP
U
CMO
U
CS
iQPH
C
U
TS
U
CMO
iQPUMP
C
U
CSMP
U
CMP
D) Necesidades de producción
1 iii IDNP Anterior periodo del Inventario 1 iI
E) Nuevo número de operarios
TP
NPNOSNNOP i
F) Número de operarios
1 ii NNOPNOP
164
NOSNOP 1
I) Contratación y despido
ii NNOPNOP
Si el resultado da positivo se despide, de los contrario de contratan más
operarios.
J) Cantidad de producción
NOS
TPNNOPQP i
i Se aproxima por encima
K) Inventario
iii NPQPI
L) Costo de Fabricación
U
CSQPCF ii
M) Costo de contratación
OP
CCCC ii ónContrataci de Nº
N) Costo de despido
OP
CDCD
ii Despido de Nº
O) Costo de inventario
CmICI ii
P) Costo Total
iiiii CICDCCCFCT
11.3 ESTRATEGIA DE SUBCONTRATACION
El objetivo que persigue esta estrategia es principalmente subcontratar demás personas o
empresas para la fabricación de los productos, específicamente cuando la demanda en
algún periodo no se satisface a causa de los modelos de producción que se tienen y el
manejo de los inventarios que se lleva a cabo. Para la utilización de esta estrategia la
165
compañía debe mantener un contacto constante con la empresa o persona que fabrique
productos similares.
Para el manejo de esta estrategia, no se cuenta con un contrato permanente con quien
fabrica, puesto que la fabricación será temporal. Por otra parte, uno de los mayores
problemas que se tienen con la realización de esta estrategia son las especificaciones de
calidad, pues en ocasiones no es estrictamente la misma dela empresa que subcontrata.
Para establecer si esta es la estrategia que debe llevar a cabo la empresa, se debe calcular
lo siguiente:
A) Tasa de producción mensual
U
TS
Turno
Horas
mes
DH
TP
Operarios de Nº
B) Costo estándar por unidad
U
CMP
U
CMO
U
CS
H
C
U
TS
U
CMO
UMP
C
U
CSMP
U
CMP
C) Sobrecosto por Subcontratación
U
CS
U
CSC
U
SCSC
D) Inventario Neto
iiii DTPIIN
1
ii IIN )(
ii IIN )(
E) Unidades subcontratadas
166
ii IUSC
F) Costo de fabricación
U
CSUSCTPCF i
G) Costo de inventario
CmICI ii
H) Sobrecosto de producción
U
SCSCUSCSCP ii
I) Costo total
iiii SCPCICFCT
17. PROGRAMACIÓN
La programación es una de las etapas de la producción, la segunda específicamente en
donde se trabaja la planeación táctica y operativa, desarrolladas por medio de la
planeación agregada y el Scheduling (Vergara,2016); el objetivo de esta etapa es la
generación de un programa de producción donde se indica diariamente la cantidad de
tiempo y recursos con los que cada eventos llegaran a cumplirse, por lo tanto es una
poderosa estrategia para lograr cuanto y como producir asignando de manera respectiva
maquinaria y mano de obra según sea el caso. Este proceso debe retroalimentarse
continuamente dado que los recursos disponibles varían día a día, así que de ser
necesario se realiza la reprogramación de la producción.
Para programar la producción de las pyme como “Confecciones Mototo” se hace
necesario utilizar herramientas estratégicas tales como:
167
17.1 JOB SHOP
Herramienta de Multi-unidades especializado en el personal operativo, sustancial
en el trabajo en proceso, extenso en el plazo de fabricación; en el tipo de
producción se maneja con lotes pequeños como los de una pyme así como
también variedad de productos o referencias. En cuanto a la maquinaria se acogen
maquinas pequeñas, baratas y de poca velocidad especializadas por producto o
categoría.
Para utilizar esta herramienta la empresa debe contar con relativamente poco
espacio, la mejora de la productividad es interna por unidades sueltas. La calidad
del producto que se debe manejar con esta herramienta es pieza a pieza y se hace
necesario recurrir a los almacenamientos de producto terminado.
Para hacer realizar esta estrategia es necesario tener una información de entrada,
en donde se tiene la planeación de requerimientos, planeación de capacidades, y
planeación de fuerza de trabajo turnos y maquinaria que anteriormente se
debieron establecer.
Para desarrollar el sistema se debe tener en cuenta:
A) Información Básica
Plan pronóstico de producción → ATi
Normas estándar de consumo
U
CSMP
Tiempo estándar y tiempo de alistamiento (TA)
U
TS
Información de calidad (de la Materia Prima)
Información de Capacidad (Nº de operarios, Nº de máquinas, Nº de
secciones, jornadas de trabajo, días hábiles al mes)
Tiempos no productivos
Información de costos (Mano de Obra, Gastos Generales de
Fabricación, costos de contratación y despidos)
168
B) Información de materiales
Requerimientos netos de Materia Prima (RN)
U
CSMPDRN ik
ijijk
i = tipo de producto
j = periodo de planeación
k = tipo de materia prima
Donde:
D = Demanda del producto para cada periodo
U
CSMPik = Consumo estándar de Materia Prima por unidad del producto
i y la materia prima k.
Requerimiento Bruto de Materia Prima (RB)
KkRMPRNRB kijkijk ,......1 %1
Donde:
100calidad de garantía1%
Prima Materia de Rechazo %%
k
k
RMP
RMP
C) Programación de turnos, máquinas y operarios
Número de Turnos (NT)
s
js
jsNM
CBRNT
192Su resultado se aproxima por exceso
Donde:
sNM = Número de máquinas en cada sección
169
Número de máquinas (NM)
sjst NMNM Si solo si hay turnos completos
sjst NMNM La fracción de turno no completo
Se aproxima por defecto
Número de operarios (NO)
jstjst NMNO
Horas regulares
192 jstjst NOHR
Horas extras
jstjstjst THRCBRHE
D) Comportamiento de los costos
Costo de materia prima
IiUMP
C
U
CSMPi
U
CEMP kK
k
ikd ,.....,1 1
Costo estándar de materia prima
UMP
CRCPRCC
U
CSMPi
U
CEMPk
K
k
if%%1
1
Costo real de la materia prima
KkUMP
CRB
MP
CRk
ijk
jk,.....,1
Costo de Mano de obra
S
s
isd IisH
C
U
TSi
U
CMO
1
,.......,1
Porcentaje de absorción
Ss
CNRTotal
CNRTotalABS
I
i
ijs
ijs,.......,1 %
1
170
Valorización de la mano de obra
stH
CCSMO stst
Netas) horas Total(
T
t
sts stHE
CHETotalCHE
1
)(
s
H
CTNPCTNP ss Costo en tiempos no productivos
I
i
iss sH
CTACTA
1
Costo tiempos de alistamiento
SsCTACTNPCHECSMOCTMOT
t
ssssts ,.......,11
Costo total de la mano de obra.
Costo estándar de fabricación
Ss
D
ABSCTMOis
U
CMO
J
j
ij
issf,.......,1
%
1
IiisU
CMOi
U
CRMO S
s
f,.......,1
1
1001%
U
CMO
U
CMO
Aumentof
d
i
Gastos generales de fabricación
S
s
s
S
s
is
i
CNRTotal
CNR
GGF
1
1%
171
J
j
ij
ii
D
GGFGGFTotal
U
GGF
1
%
Total GGF =
J
j
jGGF1
Se establecen para el proceso 4 secciones así:
SECCIÓN
S I
MARCADO
Y CORTE
S II
BORDADO
S III
COSTURA
S IV
FILETEADO
OP
ER
AC
ION
ES
Marcar
material.
Cortar
material.
Transporte a
bordadoras
Entamborar
Bordado
Enguatado
Armado de parte
exterior.
Transporte
piezas bordadas
a máquina plana.
Enguatado
piezas bordadas.
Armado parte
exterior.
Unión parte
exterior con
forro.
Cremallerado.
Inspección
costuras.
Ribetear.
Voltear
chaqueta.
Pespunte.
Etiquetado.
Inspección
producto
terminado.
Tabla Secciones
172
Figura Secciones del proceso
18. APLICACIÓN DE LOS MODELOS DE PRONÓSTICOS
La empresa Confecciones Mototo no posee una información detallada acerca de las
demandas de sus productos, en este caso se procedió a recopilar la información de las
demandas, mes por mes producto, por producto, y tipo de materia prima, obtenidas de
las órdenes de producción emitidas por los clientes.
Suavización exponencial chaqueta niña
Tabla 25. Índice de suavización 0,3. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
MARCADO Y
CORTE
BORDADO
COSTURA
FILETEADO
1
1
2
3
4
173
Tabla 26. Índice de suavización 0,5. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 27. Índice de suavización 0,9. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Planes alternos
174
Tabla 28. Planes alternos de producción Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Figura 76. Gráfico de Planes alternos de producción Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
175
Tabla 29. Aseguramiento del plan de producción Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 30. Resumen del aseguramiento del plan de producción Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
176
Figura 77. Gráfico Aseguramiento del plan de producción. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Suavización exponencial chaqueta niño
Tabla 32. Índice de suavización 0,3. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
177
Tabla 33. Índice de suavización 0,5. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 34. Índice de suavización 0,9. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 35. Planes alternos de producción. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
178
Figura 78. Gráfico Planes alternos de producción chaqueta niño. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 36. Aseguramiento del plan de producción chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
179
Tabla 37. Resumen del aseguramiento del plan de producción chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Figura 79. Gráfico Aseguramiento del plan de producción chaqueta niño. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
180
Serie de tiempos sin variación estacional
Tabla 38. Datos iniciales chaqueta niña Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 39. Serie de tiempos chaqueta niña Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
181
Figura 80. Serie de tiempos chaqueta niña. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 40. Winter sin variación estacional para chaqueta de niña. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
182
Figuzra 81. Winter sin variación estacional. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Serie de tiempos sin variación estacional chaqueta niño
Tabla 41. Datos iniciales chaqueta niño. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
183
Tabla 42. Serie de tiempos chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
184
Figura 82. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 43. Winter sin variación estacional para chaqueta de niño. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
185
Figura 83. Winter sin variación estacional chaqueta niño. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Decisiones de planeación chaqueta niña
Tabla 44. Información inicial decisiones. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Roja
186
Mano de obra constante
Tabla 45. Comportamiento de los costos. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
187
Tabla 46. Estado general de costos. Fuente: Confecciones Mototo, Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
188
Mano de obra con ampliación de la capacidad
Tabla 47. Información inicial. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 48. Gestión de producción e inventario Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
189
Tabla 49. Comportamiento de Costos Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 50. Estado general de Costos Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
190
Contratación y Despido
Tabla 51. Información inicial Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 52.Gestión de Producción e inventario. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
191
Tabla 53.Comportamiento de Costos. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 54.Estado general de los costos.. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
192
Sub-Contratación
Tabla 55.Información Inicial Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 56.Gestión de producción e inventario. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
193
Tabla 57.Comportamiento de Costos. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 58.Estado general de Costos. Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
194
Resumen de Decisión:
Tabla 59.Resumen de las decisiones de planeación Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Decisiones de planeación chaqueta niño
Tabla 60.Informacion inicial chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
195
Mano de obra constante
Tabla 61.Informacion inicial mano de obra constante chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 62.Gestión de producción e inventarios chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
196
Tabla 63.Comportamiento de Costos chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 64.Estado general de Costos chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
197
Mano de obra constante con ampliación de la capacidad
Tabla 65.Información inicial chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 66.Gestión de producción e inventario chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
198
Tabla 67. Comportamiento de costos chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 68. Estado general de costos chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
199
Contratación y despido
Tabla 69. Información inicial contratación y despido chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 70 Gestión de producción e inventario chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
200
Tabla 71 Comportamiento de los costos chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 72 Estado general de los costos chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
201
Subcontratación
Tabla 73 Información inicial subcontratación chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 74 Gestión de producción e inventario chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
202
Tabla 75 Comportamiento de costos chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 76 Estado general de costos chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
203
Resumen de Decisión:
Tabla 77 Resumen de decisiones chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Roja
Programación de la producción Job shop chaqueta niña
204
Tabla 78 Información inicial Job Shop chaqueta niña Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
205
Tabla 79 Requerimientos Netos de material Job Shop chaqueta niña Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
206
Tabla 80 Requerimientos Brutos de material Job Shop chaqueta niña Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
207
Tabla 81 Capacidad Neta requerida Job Shop chaqueta niña Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 82. Capacidad bruta requerida Job Shop chaqueta niña Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
208
Tabla 83. Planeación de turnos, máquinas y operarios Job Shop chaqueta niña Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
209
210
211
Tabla 84. Comportamiento de los costos Job Shop chaqueta niña Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
212
Programación de la producción Job Shop chaqueta niño
213
Tabla 85. Información inicial calidad, capacidad y costos Job Shop chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
214
215
Tabla 86. Requerimientos netos de material Job Shop chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
216
Tabla 87. Requerimientos Brutos de material Job Shop chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
217
Tabla 88.Capacidad neta requerida Job Shop chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
Tabla 89.Capacidad Bruta requerida Job Shop chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
218
Tabla 90.Programacion de maquinaria turnos y operarios Job Shop chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
219
220
221
Tabla 91.Comportamiento general de costos Job Shop chaqueta niño Fuente: Confecciones Mototo. Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas
222
19. RECOMENDACIONES
Se recomienda seguir los pasos indicados para la realización de una correcta
constitución legal de la empresa teniendo en cuenta, código CIIU, uso de suelo, uso
de marca y documentación necesaria con el fin de eliminar la informalidad de la
organización reemplazándola por una estructura sólida dando estabilidad y
organización a procesos administrativos y legales que involucren a sus dueños y
quienes trabajan actualmente allí.
Se recomienda adoptar la configuración propuesta en la distribución de planta para
lograr un mejor flujo de materia prima, material en proceso, producto final y área de
trabajo.
En cuanto a calidad se recomienda tener en cuenta los aspectos desarrollados en el
diagrama de la espiral del servicio donde para producir un artículo de calidad se
incorpora el seguimiento de estándares de calidad como medidas, diseño y las
necesidades del cliente.
Los proveedores al ser actores fundamentales de la cadena de abastecimiento deben
de ser aliados estratégicos de la empresa en cuanto a la calidad de la materia prima,
teniendo en cuenta lo anterior se recomienda establecer alianzas que garanticen que
se adquieren materiales de la mejor calidad.
Minimizar el número de inspecciones realizadas, en su lugar implementar dos: una al
después del armado de la parte externa de la chaqueta y la segunda al finalizar la
unión de todas las partes de la chaqueta.
Teniendo en cuenta la turbulencia del sector se recomienda adoptar las estrategias
expuestas en la matriz FODA.
223
Llevar el registro de información relevante como: demanda mensual, costos y gastos,
información de proveedores, información de sus colaboradores, información de la
maquinaria involucrada en el proceso e inventarios de materia prima, producto en
proceso y productos terminados para poder utilizarla continuamente en los procesos
de pronóstico, planeación y programación de la producción, de ser posible
sistematizada.
Teniendo en cuenta los datos históricos provenientes de la empresa se generan
planes alternos de producción que permiten a la empresa según sus necesidades
adoptar una demanda específica, se recomienda tener en cuenta para el próximo
periodo productivo seguir inicialmente el plan de demanda constante y según el
resultado se deja al criterio de los dueños de la empresa la elección en un futuro.
En cuanto a la estrategia que la empresa podría implementar de manera que se vea
reflejada positivamente en los costos y producción es la de contratación y despido
debido a que es en ella el nivel de absorción es menor además la rotación de personal
de la empresa es alto lo que significa que actualmente no hay colaboradores con un
nivel de especialización en el proceso considerable; esta estrategia obedece al
comportamiento actual del sector y el panorama de las empresas de confección
colombianas.
Como resultado de la aplicación del modelo de programación de producción “Job
Shop” es notorio que la fabricación del producto implica costos superiores a las
ganancias obtenidas con el precio actual de venta, por lo tanto se recomienda
reevaluar este aspecto de acuerdo a los resultados obtenidos; dado que el cambio de
precio puede implicar riesgos a nivel de la demanda es importante llevar un plan
donde se utilice la estrategia propuesta acerca de la diversificación de mercados.
Se sugiere continuar con un turno de 8 horas diarias durante 5 días a la semana en
horario regular, seguir los tiempos establecidos por sección, y adquirir el material
224
indicado para cumplir con la demanda del producto sin complicaciones en ningunos
de los aspectos mencionados anteriormente.
225
CONCLUSIONES
Dado que la organización Confecciones Mototo, es una empresa en donde los procesos
productivos, el funcionamiento, y el manejo de información se realiza de una manera
empírica desde su creación, se espera que las propuestas realizadas contribuyan al
cambio y mejoramiento de la situación actual de la pyme.
Teniendo en cuenta la información general recopilada de la empresa, es importante
resaltar que aunque Confecciones Mototo no sea una empresa grande, ni con un
potencial de producción fuerte; cuenta con las herramientas necesarias para direccionar
su proceder hacia el éxito de la organización, de tal modo que se logre la utilidad
máxima de la maquinaria disponible, y el talento humano de la empresa se encamine a
perseguir unos mismos objetivos.
En la práctica empresarial se ratifican totalmente los conocimientos e información
brindada por los docentes en la academia, y se encuentran retos continuos que como
profesionales se deben manejar de la mejor manera, para poder contribuir con la mejora
de los procesos empresariales.
Debido al tipo de producción, articulo y personas que conforman la empresa para su
constitución se selecciona como adecuada la figura jurídica de empresa unipersonal
teniendo en cuenta los requisitos y características descritas en el trabajo, con 1410”
Confección de prendas de vestir, excepto prendas de piel” como código CIIU, utilizando
el nombre de Confecciones Mototo dado que el nombre no ha sido utilizado
previamente; todo el proceso siguiendo los pasos descritos en el trabajo.
Con los datos recolectados acerca de costos, demanda, mano de obra, maquinaria,
materias primas, se generan una serie de aplicativos desarrollados en el programa Excel
que permitieron generar los planes de pronóstico, planeación y programación de la
producción, estos fueron realizados teniendo en cuenta las particularidades del proceso y
del producto de la empresa
Para el pronóstico de la demanda es recomendable utilizar el modelo de suavización
exponencial ya que a pesar de obtener un nivel de confiabilidad menor al obtenido en
226
otros modelos, permite tener en cuenta la estacionalidad de la demanda, aplicando los
suavizadores respectivos para así brindar a la empresa la oportunidad de elegir la
demanda con la que se va a trabajar
227
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Metodos-I-USMP-Para-Clase-UPLA
229
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Prácticas comunes de las pymes……………………………………………..15
Tabla 2. Clasificación de los sistemas de producción…………………………………17
Tabla 3. Comparación métodos cuantitativos y cualitativos…………………………..26
Tabla 4. Descripción de los productos…………………………………………………42
Tabla 5. Dimensiones tallas chaqueta niña…………………………………………….44
Tabla 6. Dimensiones tallas chaqueta niño…………………………………………….45
Tabla 7. Tecnología utilizada en el proceso……………………………………………53
Tabla 8. Proveedores de materia prima e insumos……………………………………..60
Tabla 9. Lienzo canvas…………………………………………………………………64
Tabla 10. Matriz FODA………………………………………………………………...70
Tabla 11. Valores de influencia para la Matriz de Véster………………………………71
Tabla 12. Matriz de Véster……………………………………………………………...72
Tabla 13. Conversiones estructura de efectos…………………………………………..73
Tabla 14. Necesidades explícitas……………………………………………………….83
Tabla 15. Necesidades implícitas……………………………………………………….83
Tabla 16. Inspecciones propuestas……………………………………………………...85
Tabla 17. Datos para el diagrama de Pareto…………………………………………….91
Tabla 18. Macro entorno externo……………………………………………………...101
Tabla 19. Requisitos y recomendaciones para la constitución……………………...…122
Tabla 20. Demanda histórica…………………………………………………………..123
Tabla 21. Pasos para el desarrollo de series de tiempos……………………………….147
Tabla 22. Directrices para Winter sin variación……………………………………….150
230
Tabla 23. Pasos para suavización exponencial………………………………………..151
Tabla 24. Planes alternos de producción………………………………………………152
Tabla 25. Índice de suavización niño 0,3 ……………………………………………168
Tabla 26. Índice de suavización niño 0,5 ……………………………………………168
Tabla 27. Índice de suavización niño 0,9……………………………………………. 168
Tabla 28. Planes Alternos de producción……………………………………………. 169
Tabla 29. Aseguramiento del plan de producción ……………………………………170
Tabla 30. Resumen del aseguramiento del plan de producción ………………………170
Tabla 32. Índice de suavización niña 0,3…………………………………………….. 171
Tabla 33. Indicie de suavización niña 0,5…………………………………………….172
Tabla 34. Índice de suavización niña 0,9 ……………………………………………..172
Tabla 35. Planes alternos de producción……………………………………………...172
Tablas 36. Aseguramiento del plan de producción………………………………….173
Tabla 37. Resumen del aseguramiento del plan de producción……………………… 174
Tabla 38. Datos iniciales chaqueta niña………………………………………………175
Tabla 39. Serie de tiempos chaqueta niña……………………………………………. 175
Tabla 40. Winter sin variación………………………………………………………..176
Tabla 41. Datos iniciales chaqueta niño………………………………………………177
Tabla 42. Serie de tiempos chaqueta niño …………………………………………….178
Tabla 43. Winter sin variación chaqueta niño ………………………………………..179
Tabla 44. Información inicial……………………………………………………… 180
Tabla 45, Comportamiento de costos………………………………………………...181
Tabla 46. Estado general de costos………………………………………………….. 182
231
Tabla 47. Información inicial ………………………………………………………..183
Tabla 48. Gestión de producción e inventarios ……………………………………...183
Tabla 49. Comportamiento de los costos ……………………………………………184
Tabla 50. Estado general de costos ………………………………………………….184
Tabla 51. Información inicial………………………………………………………..185
Tabla 52. Gestión de producción e inventarios……………………………………..185
Tabla 53. Comportamiento de los costos……………………………………………186
Tabla 54. Estado general de costos ………………………………………………….186
Tabla 55. Información inicial………………………………………………………..187
Tabla 56. Gestión de producción e inventarios……………………………………….187
Tabla 57. Comportamiento de los costos…………………………………………….188
Tabla 58. Estado general de los costos ………………………………………………188
Tabla 59. Resumen de decisiones ……………………………………………………189
Tabla 60. Información inicial chaqueta niño …………………………………………189
Tabla 61. Información inicial mano de obra constante ……………………………….190
Tabla 62. Gestión de producción e inventarios……………………………………….190
Tabla 63. Comportamiento de los costos……………………………………………..191
Tabla 64. Estado general de los costos ………………………………………………191
Tabla 65. Información inicial………………………………………………………....192
Tabla 66. Gestión de producción e inventario………………………………………...192
Tabla 67. Comportamiento de los costos……………………………………………...193
Tabla 68. Estado general de los costos ………………………………………………..193
Tabla 69. Información inicial contratación y despido chaqueta niño…………………194
232
Tabla 70. Gestión de producción e inventario………………………………………..194
Tabla 71. Comportamiento de los costos……………………………………………..195
Tabla 72. Estado general de los costos ……………………………………………….195
Tabla 73. Información inicial sub contratación ………………………………………196
Tabla 74. Comportamiento de los costos subcontratación…………………………….197
Tabla 75. Estado general de costos …………………………………………………...197
Tabla 76. Resumen de decisiones …………………………………………………….198
Tabla 77. Información inicial Job Shop……………………………………………….199
Tabla 78. Información inicial Job Shop……………………………………………….200
Tabla 79. Información de costos………………………………………………………201
Tabla 80. Requerimientos netos de material…………………………………………. 202
Tabla 81. Requerimientos brutos de material …………………………………………203
Tabla 82. Capacidad neta requerimientos …………………………………………….204
Tabla 83. Capacidad bruta requerimiento ……………………………………………205
Tabla 84. Planeación Maquinas, turnos, y operarios …………………………………206
Tabla 85. Comportamiento de costos …………………………………………………207
Tabla 87. Información inicial Job Shop chaqueta niño ……………………………….211
Tabla 88 Información inicial Job Shop chaqueta niño ………………………………..212
Tabla 89. Requerimientos netos de material ………………………………………….214
Tabla 90. Requerimientos brutos de material………………………………………… 215
Tabla 91. Capacidad neta requerida………………………………………………….. 216
Tabla 92. Capacidad bruta requerida…………………………………………………. 216
Tabla 93. Programación maquinas turnos y operarios………………………………...217
233
Tabla 94. Comportamiento general de costos 219
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. División de pymes según sectores económicos………………………………14
Figura 2. Sistemas productivos………………………………………………………....17
Figura 3. Clasificación de modelos de pronóstico según su tipo…………………….....21
Figura 4. Destreza o habilidad………………………………………………………….30
Figura 5. Esfuerzo………………………………………………………………………31
Figura 6. Condiciones ambientales……………………………………………………..31
Figura 7. Consistencia…………………………………………………………………..32
Figura 8. Tiempo normal………………………………………………………………..32
Figura 9. Tiempo estándar………………………………………………………………33
Figura 10. Suplementos…………………………………………………………………33
Figura 11. Catálogos para el cálculo de suplementos…………………………………...34
Figura 12. Pasos para llevar a cabo el diagnóstico sistémico…………………………...38
Figura 13. Fachada de la empresa………………………………………………………41
Figura 14. Ubicación geográfica de la empresa………………………………………...41
Figura 15. Boom chaqueta beisbolera niño……………………………………………..55
Figura 16. Boom chaqueta beisbolera niña……………………………………………..56
Figura 17. Planta actual…………………………………………………………………68
Figura 18. Planta propuesta……………………………………………………………..69
Figura 19. Estructura de efectos………………………………………………………...73
Figura 20. Esquema Axial………………………………………………………………74
234
Figura 21. Espiral del servicio…………………………………………………………..88
Figura 22. Control de calidad total……………………………………………………...90
Figura 23. Diagrama de Pareto………………………………………………………….92
Figura 24. Diagrama de Ishikawa……………………………………………………….93
Figura 25. Análisis de las 5 fuerzas de M. Porter……………………………………...107
Figura 26. Cadena de valor de la empresa……………………………………………..108
Figura 27. Recursos y capital distintivos de la empresa……………………………….109
Figura 28. Verificación Homónima……………………………………………………110
Figura 29. Chaqueta niña………………………………………………………………123
Figura 30. Chaqueta niño……………………………………………………………...123
Figura 31. Recepción de Materia Prima……………………………………………….125
Figura 32. Marcado del producto……………………………………………………...126
Figura 33. Corte pretina poliéster……………………………………………………...126
Figura 34. Cuellos, cinturas y puños…………………………………………………..126
Figura 35. Bordado Beisbolera………………………………………………………..127
Figura 36. Armado de bolsillos………………………………………………………..127
Figura 37. Armado del forro…………………………………………………………..128
Figura 38. Forro interno……………………………………………………………….128
Figura 39. Gorro……………………………………………………………………….128
Figura 40. Enguatado de la espalda……………………………………………………129
Figura 41. Enguatado de delanteros…………………………………………………...129
Figura 42. Enguatado de Mangas……………………………………………………...129
Figura 43. Armado de chaqueta enguatada……………………………………………130
235
Figura 44. Pegado de partes……………………………………………………………130
Figura 45.Pegado cremallera…………………………………………………………..130
Figura 46. Unión Forro- Chaqueta…………………………………………………….130
Figura 47. Forro unido a la chaqueta…………………………………………………..130
Figura 48. Giro de la chaqueta……………………………...…………………………131
Figura 49. Terminación puños…………………………………………………………131
Figura 50. Terminación en el gorro……………………………………………………131
Figura 51. Terminación en la cremallera………………………………………………132
Figura 52. Verificación………………………………………………………………...132
Figura 53.Cortadora……………………………………………………………………133
Figura 54. Cortadora dos………………………………………………………………133
Figura 55. Máquina plana……………………………………………………………...133
Figura 56. Fileteadora Familia………………………………………………………...134
Figura 57. Fileteadora…………………………………………………………………134
Figura 58. Bordadora………………………………………………………………….135
Figura 59. Diagrama de proceso y ensamble chaqueta niña…………………………..136
Figura 60. Diagrama de proceso y ensamble chaqueta niño…………………………..137
Figura 61. Formato estudio de tiempos chaqueta niña………………………………...138
Figura 62. Formato estudio de tiempos chaqueta niño………………………………...139
Figura 63. Desviación estándar intervalo de confianza chaqueta niña………………..140
Figura 64 Desviación estándar intervalo de confianza chaqueta niño………………...140
Figura 65. Diagrama de bloques chaqueta niña………………………………………..141
Figura 66. Diagrama de bloques chaqueta niño……………………………………….142
236
Figura 67. Diagrama de operaciones chaqueta niña…………………………………...143
Figura 68. Diagrama de operaciones chaqueta niño…………………………………...144
Figura 69. Regresión lineal…………………………………………………………….146
Figura 70. Regresión exponencial……………………………………………………..146
Figura 71. Regresión Logarítmica……………………………………………………..147
Figura 72. Factor promedio…………………………………………………………....148
Figura 73. Factor estacional…………………………………………………………...148
Figura 74. Factor tendencia……………………………………………………………149
Figura 75. Factor pronóstico…………………………………………………………..149
Figura 76. Gráfico planes alternos de producción…………………………………….169
Figura 77. Gráfico aseguramiento del plan……………………………………………171
Figura 78. Gráfico Planes alternos de producción…………………………………….173
Figura 79. Gráfico aseguramiento del plan……………………………………………174
Figura 80. Serie de tiempos …………………………………………………………..176
Figura 81. Grafico Winter sin variación estacional……………………………………177
Figura 82. Gráfico Winter sin variación estacional niño………………………………179
Figura 83. Gráfico Winter sin variación estacional niño………………………………180
