8/14/2019 Psicologa Laboral y Organizacional

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Psicologa Laboral y Organizacional

1. La ventaja de la formacin interdisciplinaria2. El aporte de la psicologa laboral a los procesos de mejora organizacional3. El campo de la psicologa organizacional

4. Psicologa de las organizaciones5. Consultora laboral6. Comunicacin7. Formacin y coordinacin de grupos equipos laborales8. Liderazgo9. Seleccin de personal10. Diseo de programas de capacitacin11. La cultura organizacional12. Empresas familiares13. Anlisis organizacional y psicolgicode las empresas familiares

La ventaja de la formacin interdisciplinaria

El mundo en el que vivimos est conformado por una diversidad elementos frente a los cualesnuestras mentes experimentan percepciones y emociones distintas. La necesidad decomprender tal inmensidad son cuestiones que han preocupado a la humanidad en todas laspocas y en todas las latitudes. El enfoque interdisciplinario, en la formacin acadmica, tienecomo antecedente los movimientos estudiantiles de los aos sesenta en Europa y surge ante lanecesidad de responderproblemas puntuales y crticos que no pueden resolverse en formaparcial y disciplinaria. En la actualidad las ciencias avanzan hacia una creciente especializaciny a la interseccin con otros campos del conocimiento, destacndose as el enfoque

interdisciplinario como la mejor respuesta prctica a los problemas complejos que nos planteael mundo actual.

La interdisciplina representa implica laconstruccinconceptual comn de un problema dentrode un marco de representaciones comunes entre disciplinas y una cuidadosa delimitacin delos distintos niveles de anlisis y su interaccin. En funcin de ello, podemos definir lainterdisciplina como la interaccin de procesos, destrezas, conceptos de distintos campos delconocimiento con distintas perspectivas y con el fin de ampliar los conocimientos, lacomprensin, la resolucin de problemas y el desarrollo cognitivo.

Un equipo interdisciplinario se compone por profesionales, con conceptos, trminos y

metodologas propias a cada disciplina, que buscan integrar esos conocimientos para lainvestigacin y la enseanza. En su conformacin es importante que entre los integrantes hayaafinidades decarcteremocional por lo cual resultar conveniente utilizartcnicas de dinmicade grupo para favorecer ambientes de confianza que estimulen la creatividad de losintegrantes.

El aporte de la psicologa laboral a los procesos de mejora organizacional

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La psicologa esla ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humanapor lo cual su ejede estudio de centra en un aspecto muy particular, el hacer.El hombre tiene la capacidad detransformar la naturalezay su relacin con lanaturaleza est establecida porel trabajo cuyoproducto preexiste en suconciencia antes de producirlo. En funcin de ello, podemos definir ala psicologa laborar como una ciencia aplicada decarctersocial que, haciendo eje en el

hombreen su medio laboral, intenta explicar los complejos procesos psicolgicos que sedesencadenan en la interdependencia.

Por otro lado, las organizaciones, definidas como un sistema constituido por ungrupo depersonas que conforman subgrupos sectoriales, integrados por individuos interactuantes einterdependientes, constituyen unsistema abierto en constante comunicacin con el contextopara percibir sus variaciones y adaptarse a sus necesidades. Dentro de stas podremosobservar un sistema formal, con sus normativas de procesos, y un sistema informaldeterminado por la actividad e interaccin habitual dela organizacin. La organizacinplanteala configuracin de un grupo humano complejo que acta dentro de un contextodeliberadamente constituido para la realizacin de fines y necesidades especficas. Este grupohumano interacta entre s en dos planos...

Interpersonal: mecanismos de identificacin, necesidades, motivaciones, etc. Sistema sancionado: roles interrelacionados que conforman una estructura definida entareas y expectativas predefinidas. El eje central de esta estructura es la autoridad queregula los roles y sus interacciones.

Definidos ambos elementos, podemos decir que la psicologa se relaciona con la organizacina travs de losrecursos humanos. La psicologa organizacional surge con el objeto de realizarun anlisis de lasrelaciones interpersonales dentro de la organizacin para optimizar su

rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global. Una organizacin puedeser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del bienestar. Desde estaperspectiva, el deseo de individuos y organizaciones es el nexo de tales vinculaciones y, envirtud de ello, la organizacin tendr por desafo conocer, en cada empleado, cul es el deseo ylas motivaciones que lo hacen permanecer en la organizacin.

El campo de la psicologa organizacional

Esta disciplinase desarroll ampliamente en las ltimas dcadas, con un enfoqueinterdisciplinario, en virtud de la problemtica del manejo de losrecursos humanos. Inicialmente

eran los psiclogos industriales quienes, con pocos elementos, se acercaban a lasorganizaciones para la seleccin y reclutamiento de personal. Para entender el ordenamientodel trabajo recurrieron a los ingenieros quienes realizaron su aporte ordenando los procesoscon el fin de optimizar la seleccin de personal a partir de una definicin ms clara del puestode trabajo para adecuar las capacidades del individuo con la tarea a realizar. Luego, gracias alaporte de otras ciencias, surge el psiclogo organizacional, cuya funcin es analizar lasrelaciones entre las partes.

http://www.monografias.com/Salud/Psicologia/http://www.monografias.com/trabajos16/ciencia-y-tecnologia/ciencia-y-tecnologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/ciencia-y-tecnologia/ciencia-y-tecnologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos14/servpublicos/servpublicos.shtml#RELAChttp://www.monografias.com/trabajos14/servpublicos/servpublicos.shtml#RELAChttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/adies/adies.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/reclutamiento/reclutamiento.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/concient/concient.shtmlhttp://www.monografias.com/http://www.monografias.com/Salud/Psicologia/http://www.monografias.com/trabajos16/ciencia-y-tecnologia/ciencia-y-tecnologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos14/servpublicos/servpublicos.shtml#RELAChttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/adies/adies.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/reclutamiento/reclutamiento.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/concient/concient.shtml

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Teoras de la organizacincomo sistema abierto y delagente complejo y autnomo

La organizacin es un sistema que interacta con elambiente y, como sistema, se compone por diferenteselementos que mantienen entre s un mnimo decooperacin para alcanzarobjetivos comunes y propios. Elhombre es un agente complejo y autnomo que acta en la

organizacin.

Toda organizacin est constituida porgrupos de individuos interdependientes e interactuantespara la realizacin de un objetivo comn. Esta interdependencia fundamente la unidad de laorganizacin y, por ello, cualquier modificacin de un elemento trae aparejada la modificacinde todos los dems.

Entorno multidimensional especfico: la organizacin, como cualquier sistema social,interacta con un entorno multidimensional pero limitado a aquellos elementos que estnefectivamente en relacin con ella.

Relaciones con el entorno: las mismas podrn ser, segn las funciones de laorganizacin, primarias en lo referente a la produccin de un bien prestacin de unservicio y secundarias cuando proporcionaempleo a la poblacin de una regindeterminada. Sistema abierto: la organizacin recibe, de su entorno, elementos de diversa naturalezaque se transforman en resultados a travs delproceso de transformacin y se proyectanhacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema. La divisin del trabajofragmenta el sistema en subsistemas cada vez ms numerosos a medida quedescendemos en la estructura piramidal, pero el punto comn de todas stas entidades esque son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre s y estn enun estado de interdependencia funcional y psicolgica.

Toda organizacin presenta dos clases de sistemas...

Sistema formal: intenta alcanzar el objetivo de la organizacin utilizando de modoracional losmedios disponibles controlando, de esta manera, el comportamiento de losindividuos y de los grupos para hacerlos previsibles. El anlisis de este sistema puedeayudar a interpretar los comportamientos observados en las organizaciones.

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/explodemo/explodemo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/explodemo/explodemo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml

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Sistema informal: el sistema formal, por el slo hecho de existir, produce presiones dediverso tipo a las que el individuo responde por medio del comportamiento, relaciones yestrategias no previstas por la organizacin.

CONSULTORIA LABORAL

El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define laconsultora de empresascomo un servicio prestado por una persona o un conjunto de personas independientes ycalificadas en la identificacin e investigacin de problemas relacionados con polticas,organizacin,procedimientos y mtodos, con el objeto de brindar una recomendacin demedidas apropiadas y la prestacin de asistencia en su aplicacin. Ahora bien, a partir de estadefinicin corresponde detallar ciertas caractersticas particulares...

o La consultora es un servicio independiente que se caracteriza por

la imparcialidad del consultor e implica, a su vez, una relacin muycompleja con las organizacionesclientes y con las personas que trabajan

en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones yejecutarlas pero deber actuar como promotor de cambio asegurando lamxima participacin delcliente en todo lo que hace, de modo que elxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.o La consultora es esencialmente un servicio consultivo, su papel

fundamental es brindar asesoramiento con responsabilidad respecto de lacalidad e integridad de su consejo, por lo cual el consultor deber tener lacapacidad de dar el consejo adecuado, de manera adecuada y en elmomento apropiado. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar yutilizar la ayuda del consultor asumiendo las responsabilidades que

resulten de la aceptacin de dicho consejo La consultora es un servicio que proporciona conocimientos y capacidadesprofesionales para resolver problemas prcticos. Lo que distingue a los consultores decualquier ejecutivo, ms all de la actualizacin permanente respecto de los progresos enlos mtodos y tcnicas organizacionales, es la experiencia adquirida en diversasorganizaciones pudiendo, a partir de ellas, identificar los problemas, sintetizarlos y analizarlas posibles soluciones. La consultora no proporcionasoluciones milagrosas sino que es un trabajo difcilbasado en el anlisis de hechos concretos y en la bsqueda de soluciones originales perofactibles. El empeo decidido de la direccin de la empresa y la cooperacin entre cliente y

consultor son tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo delconsultor.

En funcin de los requerimientos que esta disciplina conlleva podemos definir las siguientescaractersticas de la persona que realice esta labor...

Paciencia: base del xito del consultor dentro de la empresa, constituye el principio deuna buena relacin entre el consultor y el consultado dado que ste ltimo ya la ha perdido.

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoria-organizacional.shtml#CONSULThttp://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoria-organizacional.shtml#CONSULThttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoria-organizacional.shtml#CONSULThttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/recicla/recicla.shtml#papelhttp://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoria-organizacional.shtml#CONSULThttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoria-organizacional.shtml#CONSULThttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/recicla/recicla.shtml#papelhttp://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

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insuficiencia para resolver los problemas. Con sta estrategia es posible disminuir laresistencia al cambio que puede enfrentar el consultor. Persuasiva: se basa enprincipios de racionalidad pero a travs del convencimiento y esuna estrategia ideal cuando la organizacin no reconozca la necesidad del cambio. Elconsultor que encare esta estrategia debe estar dotado no slo de los conocimientos

necesarios sino tambin del carisma que permite allderinfluir a los dems para que haganlo que l sugiere pero convencidos de que hacen lo que ellos quieren hacer. Si bienrequiere menos tiempoque la reeducativa, es posible, que la organizacin deba sermotivada para continuar en ese proceso de cambio. De Autoridad: esta estrategia puede ser muy til cuando el consultor prevea fuerteoposicin al cambio dado que, de esta manera, los sujetos de la organizacin estarnobligados a aceptar las indicaciones del consultor. Las ventajas de estasacciones puedenevidenciarse en el corto plazo pero las consecuencias en el ambiente laboral puedentornarse problemticas.

Las fases de la consultora, para este proceso de cambio, puede sintetizarse de lasiguiente manera...

CONTACTOExploracin de la organizacin,resistencia alcambio, nivel tcnico y profesional de los sujetos,etc.

CONTRATO

PSICOLGICO

Determinacin de los objetivos a alcanzar ydeterminacin de unplancon las expectativas del

consultor y los compromisos a adoptar por ambaspartes.

ENTRADA

Especificacin del sistema de cambio, las metas ylos planes de accin. Contacto con los sujetos de laorganizacin pata determinar su posicin emocionaldentro de la organizacin y su grado receptividad.

RECOLECCIONDE DATOS

Entrevistas, observacin y convivencia con losmiembros de la organizacin para recabarinformacin que ellos no expresen formalmente.

DIAGNOSTICO Definicin de la situacin y la necesidad de cambio,evaluacindel potencial de cambio, efectos,costos y

http://www.monografias.com/trabajos10/restat/restat.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERVhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/restat/restat.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERVhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml

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resistenciade los miembros.

PLANEACION DE

INTERVENCIONES

La intervencin es una interrupcin planeada de un

proceso para producir un cambio. Para que esto seaposible debe establecerse una estrategia que seaclaramente entendida por los encargados de estaaccin con el objeto de que ellos trasladen suconvencimiento a los restantes sujetos.

ACCIONInstauracin del planeamiento establecido sin olvidarque el consultor debe lograr que la empresa actepor s sola y no bajo su direccin.

INSTITUCIONALIZACIONDEL CAMBIO

PLANEADO CONTINUO

Consistir en establecer un sistema que permita quela organizacin aprenda a enfrentarse msacertadamente a los cambios que le impone elcontexto a travs de una actitud proactiva, es decir,visualizando con antelacin los posibles cambios conel objeto de reducir, en la medida de lo posible, lacrisis que stos ocasionen.

ACOMPAAMIENTO

Y EVALUACION

Evaluacin de los resultados mediante lacomparacin con los resultados planeados, steproceso permitir analizar las variaciones acaecidascon el fin de evitar que se sucedan en un hechoposterior. Este anlisis debe efectuarse tanto porparte del consultor como de la empresa contratante.La coincidencia y el xito de la tarea podrdeterminar un nuevocontrato.

TERMINO

Modelos de consultora

Adquisicin de un servicioexperto

Mdico Paciente Consultora de Procesos

Frente a la definicin de La organizacin presume la Surge cuando la

http://www.monografias.com/trabajos10/restat/restat.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/restat/restat.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos11/mcrisis/mcrisis.shtml#QUEEShttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/restat/restat.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos11/mcrisis/mcrisis.shtml#QUEEShttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtml

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una necesidad y a laconclusin de que laorganizacin no cuenta conlos recursos ni los tiempossuficientes para

satisfacerla, se recurre a unconsultor en busca deinformacin experta.

existencia de un problema enalgn sector pero no es capazde determinar su raz, enfuncin de ello recurrir a unconsultor para que los evale y

recomiende una solucin.

organizacin siente lanecesidad de cambiar algo queest operando incorrectamentey tiene la intencin desolucionarlo.

El diagnstico de lasituacin y el anlisis de lasolucin ha sido realizado porla organizacin y el consultorslo deber brindar lasherramientas necesarias paraejecutar la tarea requerida.

El consultor acumulamucho poder, dado que, noslo diagnosticar el problema,sino que impartir las medidasnecesarias para su solucin.

El consultor trabaja a la parde la organizacin para llegar aun diagnstico conjunto.

El xito estar asegurado

cuando, ms all de lacapacidad del consultorelegido, el diagnstico ycomunicacin que ha realizadola organizacin haya sidocorrecta.

La tarea del consultor ser

trasladar sus capacidades yhabilidad a la organizacinpara que sta sea capaz desolucionar sus problemas y nodependa del consultor paraello.

Esta consultora ser

valiosa cuando el consultorayude algerente a diagnosticarel problema y elaborar un plande accin adecuado.

Consultora de procesos

Toda organizacin es un sistema integrado por una serie de subsistemas, relacionados einteractuantes, que realizan operaciones tendientes a alcanzar una meta comn. Estasoperaciones deben ser administradas con el objeto de mejorar la productividad y ayudar a las

organizaciones a satisfacer las necesidades competitivas de los clientes.

Los sistemas administrativos contribuyen creandovalora travs de la informacin que brindan,con el objeto de realizar lamedicin de los costos y la calidad de la cadena de valorde laorganizacin. Estos sistemas estarn integrados por un conjunto de procesos que permiten latransformacin de los objetivos en acciones y determinarn la capacidad de gestin de laempresa.

El cambio planificado se origina en la decisin de esforzarse deliberadamente en mejorar elsistema y obtener la ayuda de una persona capacitada, con el fin de realizar tal mejora. Estapersona, denominada Consultor de Procesos, orienta su asesora hacia los elementos del

proceso socio-afectivo de un grupo, promoviendo acciones de desarrollo en beneficio de losindividuos, de los grupos y de las instituciones.

La consultora de procesos surge como un mecanismo mediante el cual se estructura lapreparacin para el cambio con la capacitacin y el trabajo necesario para acceder aldesarrolloorganizacional. Este tipo de consultora necesita, como requerimiento fundamental, la intencinde algn miembro de la organizacin para mejorar la forma en que se est operando y, en

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/recon/recon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe2.shtml#cadehttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/recon/recon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe2.shtml#cadehttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

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virtud de esta necesidad, el consultor de procesos ayudar al gerente a definir los diagnsticosque conducirn aprogramas de accin y cambios concretos para mejorar la situacin.

La enseanza bsica que todo consultor de procesos debe conferir a la organizacin, es la demantener una conducta proactiva que le permita anticiparse a los cambios para disminuir, en la

medida de lo posible, la crisis que stos originan.Los consultores de procesos ayudan a los individuos a percibir su situacin laboral con un clarosentido de realidad, auxilindolos no solo en trabajar duro, sino en trabajar mejor gracias alenriquecimiento de la tarea con elementos que superen la calidad de vida y respondan a lasaspiraciones individuales de autorrealizacin.

En el caso de los grupos, el Consultor de Procesos acta como un catalizador para elaprovechamiento de los recursos, la superacin de las diferencias individuales y la negociacindel conflicto, con el propsito de convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo detrabajo. Al interactuar con la institucin, el consultor busca hacer comprender la adaptacincomo un proceso creativo, semejante al mecanismo biolgico de adaptacin de los seres vivosa las transformaciones del entorno. Esto no debe ser una estrategia de manipulacin social, eneste contexto, el consultor de procesos debe observar lo que est sucediendo entre losmiembros del equipo mientras realizan las tareas y hacer ver sus comportamientos con el fin deque sus miembros tengan una visin clara de su conducta, seleccionar las actividades yestrategias mas apropiadas para ayudar al equipo en el logro de sus metas y proporcionarretroinformacin, tanto al equipo como a sus miembros. En contraste, lo que el Consultor deProcesos debe evitar es usurpar el liderazgo, sin por ello reducir su apoyo.

Relacin con el cliente

La pregunta fundamental, antes de analizar cmo se relaciona el consultor con sus clientes, esentender por qu los clientes recurren a los consultores. Algunos de los motivos pueden ser lossiguientes...

Para que aporten conocimientos y capacidades especiales como, por ejemplo, cuandono dispone de personas capaces para enfrentarse con determinados problemas con lamisma probabilidad de xito. Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria. A veces, un examen a fondo delos problemas principales de la organizacin exigira la plena dedicacin de altos directivosdurante largos periodos evitando, de esta manera, que ellos cumplan su funcin dentro dela misma.

Para que den un punto de vista imparcial dado que los miembros de una organizacinpueden estar demasiado influidos, por sus experiencias y tradiciones o hbitos, para aclararel verdadero carcter de un problema y proponer soluciones factibles. Para que den a la direccin argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas, esdecir, un ejecutivo puede saber exactamente lo que desea y cual ser su decisin peroprefiere pedir un informe al consultor para fundamentar su posicin. Los consultoresprofesionales debern cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendacionespuedan emplearse con fines depoltica interna.

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos15/metodos-ensenanza/metodos-ensenanza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/mcrisis/mcrisis.shtml#QUEEShttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-de-vida/calidad-de-vida.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtmlhttp://www.monografias.com/Politica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Politica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos15/metodos-ensenanza/metodos-ensenanza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/mcrisis/mcrisis.shtml#QUEEShttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-de-vida/calidad-de-vida.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtmlhttp://www.monografias.com/Politica/index.shtml

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Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tanvariables e interrelacionados queel consultor puede verse frente a una situacin muy compleja por lo cual debe esforzarse pormantener una visin muy clara de las razones por las cuales se emplean sus servicios, inclusosi en el curso de su tarea las razones iniciales cambian o se descubren otras completamentenuevas.

La atencin del consultor debe centrarse en las acciones humanas que se desarrollan en elcurso normal del trabajo, tanto en las relaciones formales como en las informales, dado quetodos los problemas organizacionales implican interacciones y procesos humanos. A partir deall, la comprensin de ellos y la habilidad para mejorar los procesos es fundamental.

COMUNICACIN

La comunicacin podra definirse como la transferencia de informacin de un emisor a unreceptor asegurndose de que este ltimo la comprenda.

La teora de las relaciones humanas cre una presin sensible sobre la administracin para

modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. Este enfoque adquiri ciertaimagen popular y oblig a los administradores a...

asegurar la participacin de los estratos inferiores de la empresa, en la solucin deproblemas incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las empresas la comunicacin cumple con dos propsitos principales: proporcionar informacin paraque las personas puedan desempear sus tareas correctamente y proporcionar lasactitudes necesarias para promoverla motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en loscargos. Estos dos propsitos en conjunto, promueven un ambiente que conduce a formarespritu de equipo y a lograr un mejordesempeo en las tareas.

La funcin de la comunicacin es ser el medio gracias al cual se unifica la actividad organizada.En las organizaciones, la comunicacin vincula a los integrantes para lograr un propsitocomn. En un sentido ms amplio, su propsito fundamental es llevar a cabo el cambioinfluyendo sobre la accin en beneficio de la organizacin.

La comunicacin resulta esencial para el funcionamiento interno de las organizaciones, debidoa que integra lasfunciones administrativas y es necesaria para...

establecer y difundir las metas desarrollar planes para lograr dichas metas organizar eficazmente losrecursos humanos y tcnicos seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin dirigir, orientar y crear un clima que incentive la participacin de sus integrantes controlar eldesempeo de los integrantes

La comunicacin adems de facilitar las funciones administrativas de la organizacin, esindispensable para relacionar a sta con su medio externo. Mediante el intercambio de

http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/presi/presi.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/presi/presi.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

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informacin, los administradores toman conciencia de las necesidades de los clientes, ladisponibilidad de los proveedores, las demandas de los accionistas, las regulacionesgubernamentales y las preocupaciones de lacomunidad. En sntesis, a travs de lacomunicacin cualquier organizacin se convierte en un sistema abierto que interacta con suambiente.

Proceso de Comunicacin

Emisor fuente: ser el comunicador, es decir, aqul que desea producir un estmuloen quin recibe la comunicacin. Mensaje: constituye el objetivo y contenido que se pretende comunicar, su elaboracinrequerir de smbolos y cdigos que deben ser comprendidos por quin recibe el mensajepara poderdecodificarlo. El lenguaje debe ser claro para ambos ya que si no hay

comprensin, el mensaje corre el riesgo de no llegar de la forma en que el emisor propuso Transmisin: el mensaje podr ser transmitido por distintos medios ya sea orales,escritos, con mediacin tecnolgica, etc. Canal: a travs de l se transmitir el mensaje, pero este medio puede tenerinterferencias ruidos que alteren dificulten la comunicacin. Existen diversas opcionespara trasmitir el mensaje y su seleccin apropiada ser vital para lograr una comunicacinefectiva. Percepcin: para que la comunicacin sea efectiva, el comunicador debe tener encuenta a quin intenta llegar, utilizando un cdigoadecuado en funcin de lascaractersticas del receptor y transmitiendo un mensaje claro y comprensible. Receptor: ser aqul que recibe la comunicacin, es decir, el que comunica. El receptortiene que estar preparado para el mensaje de modo que ste se pueda decodificarconvirtindolo en un pensamiento. Este emitir una respuesta al menaje del emisor paraque sepa si el mensaje fue comprendido. Este proceso de respuesta se denominaretroalimentacin feedback.

Tipos de Comunicacin

http://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos13/vida/vida.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/vida/vida.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/vida/vida.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sipro/sipro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos16/desarrollo-del-lenguaje/desarrollo-del-lenguaje.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos13/vida/vida.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sipro/sipro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos16/desarrollo-del-lenguaje/desarrollo-del-lenguaje.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtml

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Comunicacin lateral: segn algunos autores, esta comunicacin en sentido nicopuede resultar ms rpida dado que le proporciona al emisor por un lado cierta seguridadpsicolgica y protege su poder e independencia manteniendo cierta distancia con losreceptores. Ahora bien, como el emisor no puede saber si el receptor ha captadocorrectamente su mensaje, hay un gran riesgo de que la informacin comunicada sea

imprecisa y esto puede repercutir en que la tarea sea realizada de manera incorrecta. Enconclusin, la comunicacin en sentido nico corre el riesgo de no ser comunicacin en loabsoluto ya que comunicar no es slo enviar una informacin y llegar al objetivo sinotambin es estarseguro que realmente ha llegado al interesado y ste la ha comprendido. Comunicacin recproca: en este tipo de comunicacin el emisor da un mensaje, elreceptor puede hacer preguntas y dar su opinin lo cual garantiza que el mensaje lleguecon mayor precisin y exactitud. La comunicacin recproca significa la instauracin defeedback entre los interlocutores de iguales o diferentes niveles jerrquicos. Cuanto msrecproco y tolerante es elclima de la comunicacin, hay menos riesgo de que el contenidode los mensajes sea alterado y es ms abundante la informacin. La experimentacin

muestra que este mtodo puede ser ruidoso y desordenado apareciendo en lasorganizaciones bajo la forma de feedback parsito.

Barreras de la comunicacin

Segregacin adaptativa: tiende a conservar lascomunicacionesentre grupos en unnivel ptimo por el uso de barreras selectivas. Este tipo de barreras le evita al usuario unabsqueda fastidiosa del servicio susceptible de resolver su problema y permite que los otrosservicios no sean molestados intilmente. Segmentacin inadaptada: consiste en erigir barreras contra la comunicacin comodefensa contra los stress entre grupos impidiendo la transmisin de informaciones

importantes. Este proceso cumple una funcin similar al aislamiento dado que consiste enproteger a los individuos y grupos evitndoles un enfrentamiento que implicara a la veztensin, reconocimiento mutuo y favorecera una estrategia de poder basada en laindependencia.

Algunos ejemplos de las barreras mencionadas pueden ser los siguientes...

Falta de planeacin: con demasiada frecuencia las personas empiezan a hablar yescribir sin primero pensar, planear, y definir el propsito del mensaje. Sin embargo,conocer las razones de una directiva, seleccionar el canal ms idneo y elegir el momento

apropiado, pueden mejorar enormemente el entendimiento y reducir la resistencia alcambio. Mensajes mal expresados: la idea del emisor podr perder claridad si se escogen mallas palabras, hay omisiones, incoherencia, una mala organizacin de ideas, etc. Esta faltade precisin puede evitarse con un mayor cuidado al codificar el mensaje. Prdida por la transmisin o mala recepcin: en una serie de transmisiones de unapersona a la siguiente, el mensaje va perdiendo precisin. La mala retencin de informacin

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/indephispa/indephispa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/estres/estres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/indephispa/indephispa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/indephispa/indephispa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/indephispa/indephispa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/estres/estres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/indephispa/indephispa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

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es otro problema grave, esto hace necesario la repeticin del mensaje y el uso de varioscanales de comunicacin. Falta de atencin y evaluacin prematura: escuchar exige una total atencin yautodisciplina, significa evitar una evaluacin prematura de lo que otra persona tiene quedecir. Una tendencia comn es juzgar, aprobar o rechazar lo que se dice, en lugar de tratar

de entender el marco de referencia de quien habla. Desconfianza, amenazas y temor: en un clima que contenga estas fuerzas, cualquiermensaje ser visto con escepticismo. La desconfianza puede ser resultado de una conductainconsistente por parte del superior o puede deberse a experiencias pasadas en la que elsubordinado fue castigado proporcionarle honestamente informacin desfavorable peroverdadera en el sentido, a la luz de las amenazas, que pueden ser reales o imaginarias, laspersonas tienden a ser ms rgidas, a estar a la defensiva, a distorsionar la informacin. Loque se necesita es un clima de confianza, que facilite la comunicacin franca y abierta. Perodo insuficiente de ajuste al cambio: el propsito de la comunicacin es realizarcambios y stos afectan a las personas de diferentes maneras, por ello es importante no

forzar el cambio antes de que las personas puedan ajustarse a sus implicaciones. Sobrecarga de informacin: el hombre responde a la sobrecarga de informacinignorndola no comunicndola, por ello la filtracin puede ser til cuando la informacinms urgente e importante se procesa primero y los mensajes menos importantes recibenmenor prioridad.

Principios de la comunicacin en las organizaciones

es imposible no comunicarse fijar el objetivo antes de comunicar y conocer al receptor la comunicacin se mide por resultados y no buenas intenciones el mensaje real enviado es la conducta del receptor considerar tanto el contenido como el proceso el mensaje es una caricia la comunicacin es bidireccional no es posible cambiar al otro, lo que cambia es nuestra conducta si no se consigue el objetivo deseado hay que variar la comunicacin cuantas ms opciones mejores resultados usar frases breves,lenguajesimple, hacer pausas y observar reacciones la comunicacin se optimiza usando varios canales y medios (diagramas, sonidos,mapas mentales, etc.) la accin pesa ms que las palabras congruencia en lo que se dice, el modo en que se dice y lo que se hace escuche activamente mantener una posicin existencial realista adoptar el marco de referencia de su interlocutor no hay fracasos en la comunicacin, slo resultados a la gente le gusta ms hablar que escuchar

http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/natlu/natlu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/desarrollo-del-lenguaje/desarrollo-del-lenguaje.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/desarrollo-del-lenguaje/desarrollo-del-lenguaje.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/desarrollo-del-lenguaje/desarrollo-del-lenguaje.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/diflu/diflu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/diflu/diflu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mapas-mentales/mapas-mentales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/natlu/natlu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/desarrollo-del-lenguaje/desarrollo-del-lenguaje.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/diflu/diflu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mapas-mentales/mapas-mentales.shtml

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el que escucha puede orientar o controlar el proceso

Abordaje por parte del consultor de problemas de comunicacin

La comunicacin es el instrumento por excelencia para a transmisin de conocimientos. Dentro

de una organizacin hay numerosos interlocutores y cada uno de ellos tiene una jerarqua queinfluye en el volumen y contenido de los intercambios con otros interlocutores dependiendo delstatus de cada uno.

En una organizacin, es imposible que cada individuo o unidad de trabajo se pueda comunicarcon todos los miembros en virtud de...

limitacin de los soportes de comunicacin limitacin de las posibilidades cognitivas y operativas del individuo el imperativo de que las informaciones adecuadas tienden a pasar por el centro dedecisin

Estos tres condicionamientos imponen un intercambio de informacin por medio de canalesestructurados en redes con una regularidad y racionalidad indispensables. Desde el punto devista del individuo, lared formal de comunicacin, determina el canal que hay que seguir paracada categora de problemas.

FORMACIN Y COORDINACIN DE GRUPOS EQUIPOS LABORALES

Un grupo podra definirse como la unin de dos o ms personas que interactan mutuamentede modo tal que cada persona influye en todos los dems miembros y a su vez es influida porstos. A su vez, cada grupo podra definirse desde una o varias de las siguientescaractersticas...

Percepcin de los miembros: se basa en el supuesto de que tales miembros deban serconscientes de su relacin con los dems. Motivacin: los individuos se unen a un grupo porque creen que ste satisfacer algunanecesidad. Objetivos: los miembros entran en contacto para lograr un objetivo. Organizacin: un grupo es un sistema organizado, donde los individuos seinterrelacionan de modo que el sistema lleve a cabo una funcin. Interdependencia: los miembros pueden ser interdependientes respecto a unadimensin o varias.

Interaccin: es una forma de interdependencia.

La divisin del trabajo fracciona al sistema organizativo en subsistemas que no son ms quegrupos compuestos por individuos que se conocen, se relacionan y estn en interdependenciafuncional y psicolgica. A veces a partir de estos grupos formales se crean grupos informales.

El grupo es creador de normas y reglas que orientan comportamientos y opiniones. Lapertenencia al grupo es la esencial de la relacin que mantiene el individuo con la organizacin.

http://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Redes/http://www.monografias.com/Computacion/Redes/http://www.monografias.com/Computacion/Redes/http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Redes/http://www.monografias.com/Computacion/Redes/http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml

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Tipos de grupos

Formales: aquellos que deliberadamente conforman un gerente para realizar una tareaespecfica y podrn ser permanentes temporales, segn la duracin de su accionar. Informales: aquellos que surgen de la combinacin particular de factores formales y

necesidades humanas. Estos grupos surgen donde las oportunidades existen y son elresultado de la natural necesidad humana de relacionarse con los dems. Estos gruposmuchas veces pueden convertirse en grupos con mucho poder y tratar de cambiar los finesde la organizacin, es entonces cuando quienes dirigen deciden rotar lderes o miembrosclaves del grupo para evitar que surja una estructura estable. Los grupos informales podrnser de diverso tipo... Horizontales: asociaciones informales de sujetos que tienen ms o menos el mismorango y trabajan en la misma rea Verticales: conformado por miembros de un mismo departamento pero ubicados enniveles diferentes Mixto: compuesto por miembros ubicados a niveles diferentes, pertenecientes adiferentes departamentos y a diferente localizacin fsica.

Funciones

Organizacionales formales: son aquellos aspectos de la actividad grupal que coincidencon la misin bsica de la organizacin realizar una tarea especifica generar nuevas ideas o soluciones coordinacin resolucin de problemas

implementacin de decisiones medio de socializacin o entretenimiento Psicolgicas individuales: medio para satisfacer necesidades de afiliacin medio para desarrollar, incrementar y confirmar el sentido de identidad y estima sirven esencialmente para establecer y comprobar la realidad social medio para reducir lainseguridad, la ansiedad y la sensacin de impotencia medio para resolver los problemas Mltiples: la mayora de los grupos que conforman una organizacin pueden tenerfunciones tanto formales como informales, pueden suplir las necesidades de la organizacin

y a la vez la de cada uno de sus miembros. Por consiguiente los grupos psicolgicos, bienpueden ser la unidad clave que facilite laintegracin entre los fines de la organizacin y lasnecesidades personales de sus miembros.

Equipos laborales:

En el diseo moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia a crearequipos de trabajoautnomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se redisean para

http://www.monografias.com/Fisica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/social/social.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/cambcult/cambcult.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/inseguridad/inseguridad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/inseguridad/inseguridad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/inseguridad/inseguridad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtmlhttp://www.monografias.com/Fisica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/social/social.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/cambcult/cambcult.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/inseguridad/inseguridad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml

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crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomardecisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar. Los miembros responden por losresultados y metas alcanzadas, y deciden la distribucin del trabajo, se entrenan entre s,evalan la contribucin individual y son responsables de la calidad del trabajo grupal y delmejoramiento continuo.

Los equipos de trabajofuncionan con procesos participativos de tomas de decisiones y contareas compartidas y responden por buena parte del trabajo gerencial de nivel superior. Uno desus aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional en virtud de la cual cada miembrodel grupo debe poseer habilidades para desempear varias tareas.

En general, los atributos principales de los equipos de alto desempeo son los siguientes...

Participacin: todos los miembros se comprometen con el apoderamiento y laautoayuda. Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables del resultado logrado. Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo. Interaccin: todos los miembros se comunican en un clima abierto y confiable. Flexibilidad: todos los miembros quieren cambiar y mejorar el desempeo. Focalizacin: todos los miembros se dedican a alcanzar las expectativas puestas en eltrabajo. Creatividad: todos los talentos e ideas utilizan en beneficio del equipo. Rapidez: todos los miembros actan con prontitud ante los problemas y oportunidades.

Los equipos de trabajo pueden clasificarse de distintas maneras pero su xito estar aseguradocuando se consiga elequilibrio, es decir, cuando se consiga tener un alto rendimiento sinperder de vista las necesidades individuales, del equipo, la organizacin y las situaciones que

el contexto presente.

Centrados en las personas: menos productivos pero con mejores resultados. Centrados en las tareas: la revisin constante de las tareas obstaculiza la necesidad decontemplar los resultados y procesos. Centrados en los resultados: consiguen un notable incremento en la productividad peromuchas veces de manera efmera.

GRUPOS DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO

lder fuerte responsabilidad individual tienen el mismo objetivo que laorganizacin elproductodel trabajo es individual la eficiencia es el eje de las reuniones su efectividad se mide de acuerdo a losresultados financieros

liderazgo compartido responsabilidad individual y solidaria tienen un propsito especfico el producto del trabajo es colectivo se alienta la discusin abierta y laresolucin de problemas su efectividad se mide de acuerdo a losresultados obtenidos

http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

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poder los cuales no tendrn valor sin la existencia de roles complementarios de seguidores omiembros del grupo.

De acuerdo a esta definicin todos los ejecutivos que supervisan o dirigen a subordinadosseran lderes al funcionar dentro de una estructura, pero sucede que algunas personas que

ocupan posiciones altas no son lderes al no tener personas bajo su mando, a su vez, muchoslderes no son directivos por no formar parte de una organizacin formal, como por ejemplojefes de pandilla o de grupo de trabajo informal.

Los estilos de liderazgo se pueden clasificar de la siguiente manera...

Autoritario: toma las decisiones y emite las instrucciones sin consultar con sussubordinados, es escasa o inexistente la libertad otorgada a los distintos miembros delgrupo. Laissez faire: deja librada a sus adeptos la manera de organizar y ejecutar el trabajo. Democrtico: permite al grupo participar en el proceso de toma de decisiones como unelemento motivador.

A partir del anlisis del lder, sus subordinados y la situacin laboral, podemos determinar lossiguientes estilos de liderazgo...

Empobrecido: bajo inters por la produccin y por la gente, hace el mnimo esfuerzoposible en ambos sentidos, evita las responsabilidades y la comunicacin, por lo cualdifcilmente mantendr su cargo. Club campestre: bajo inters por la produccin y alto inters por la gente, dedica losmayores esfuerzos en lograr un clima cordial de trabajo con buenas relaciones humanas. Tarea: alto inters por la tarea y bajo inters por la gente, dedica su tiempo a sacar el

trabajo adelante buscando la eficacia y disponiendo las condiciones de trabajo de modo quedisminuya la influencia de los factores humanos a un mnimo, es exigente y autoritario. Mitad de camino: inters por la tarea y por la gente, su objetivo es elequilibrioentre lasexigencias de produccin a un nivel razonable, y la moralde la gente tambin a un nivelsatisfactorio, a menudo acta polticamente, quedando bien con todo el mundo. Equipo: alto inters en la tarea y en la gente, logra el cumplimiento de las metas atravs deltrabajo en equipo, con gente motivada y comprometida, vinculada con relacionesde confianza y respecto.

Cualquier estilo de liderazgo puede ser efectivo o inefectivo segn el contexto en que funcione

para lo cual se requiere que el lder tenga flexibilidad necesaria para adecuar respuestas a lasdemandas de sus seguidores y a los cambios de sumedio ambiente y objetivo, manteniendoun alto grado de efectividad.

Conducir o liderar es tener la habilidad de convocar voluntades para el cumplimiento de unobjetivo en comn lo cual requiere que el lder tenga fe en su propia idea, prestigio heredado oadquirido y carisma para llevar adelante su labor dado que de lo contrario no podr convocar anadie. Debe tener tambin una actitud de aprendizaje permanente y dar ejemplo de flexibilidad,

http://www.monografias.com/trabajos14/la-libertad/la-libertad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/la-libertad/la-libertad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml

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adaptabilidad y autocrtica para que sus conducidos aprendan de l y puedan abrirse a lonuevo, animndose a romper viejos paradigmas, desarrollando un ambiente propicio para lacreatividad dentro del marco de la participacin y el compromiso.

Toda persona que est en un lugar de poder desencadena efectos emocionales en el grupo

que conduce, por la especial situacin en la que queda ubicada en el imaginario colectivo. Sustatus es disparador de reacciones psicolgicas de distinta ndole segn las diversascaractersticas individuales de los miembros del grupo y su contexto institucional.

En la labor de conduccin hay tareas ineludibles que se deben realizar con el fin de que selogren los objetivos institucionales...

establecimiento de la visin, misin,valores, polticas y estrategias de la organizacin. comunicacin y participacin en elproyecto institucional. planificacin del futuro. adopcin de mtodos y procedimientos, y su puesta en marcha. seleccin del personal adecuado a los requerimientos del proyecto. motivacin del personal. control y verificacin de procesos.

Ninguno de stos pasos puede ser obviado. Su no consideracin o su inadecuada ejecucininciden directamente sobre la performance de la organizacin y la calidad de vida de susmiembros, por lo tanto es preciso tomar conciencia respecto de la necesidad de una educacinpermanente de sus cuadros gerenciales, tanto en los aspectos tcnicos como de conduccin,ya que stos con su versin son los que marcan el rumbo, no solo del negocio sino el estilo devida laboral de sus conducidos.

Para una efectiva conduccin, debern considerarse las siguientesvariables... Planificacin: fijacin de metas y asignacin de los recursos para su cumplimiento. Toma de decisiones: eleccin de alternativas para dirigir la accin. Organizacin: disponer quien hace qu y cmo. Delegacin: traspaso de tareas dentro de un organigrama. Comunicaciones: transmisin de informacin de un emisor a un receptor, vinculada conel funcionamiento de la organizacin. Motivacin: induccin de la satisfaccin de las necesidades del subordinado mediante elcumplimiento de sus tareas en la empresa. Capacitacin: formacin del personal para sus reas especficas y su desarrollo. Supervisin: verificacin del cumplimiento de las tareas asignadas. Premios econmicos: refuerzos materiales para el cumplimiento de las tareas y ladisciplina. Reconocimiento: refuerzos sociales por el cumplimiento de las tareas y la disciplina. Participacin: inclusin del personal en las decisiones que afectan a su rol. Conflictos en la organizacin: divergencias de ideas o intereses entre integrantes de laorganizacin.

http://www.monografias.com/trabajos16/paradigmas/paradigmas.shtml#quesonhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-de-vida/calidad-de-vida.shtmlhttp://www.monografias.com/Educacion/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/elme/elme.shtml#induccionhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/paradigmas/paradigmas.shtml#quesonhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-de-vida/calidad-de-vida.shtmlhttp://www.monografias.com/Educacion/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/elme/elme.shtml#induccionhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml

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impuesta por voluntad del superior los resultados no son tan buenos tiene que estar legitimada por la

estructura formal

logra que el subordinado deje ensuspenso su capacidad crtica y obedezcalo ordenado

se influye con el consejo, la persuasin y lasugerencia se logran mejores resultados acta fuera dentro de la organizacin hace que el subordinado reconozca que loque hace es lgico y razonable

Liderazgo Transaccional

El liderazgo transaccional surge por la aplicacin del anlisis transaccional en el desarrollo delas organizaciones y a partir del soporte que los estilos de liderazgo tienen en los estados delyo, se puede determinar la siguiente clasificacin...

ESTADO ESTILO FINALIDADINTENCION CON QUE SE

EMPLEA

Padrecrtico

OK Conductor

Dirigir, indicar, corregir,disciplinar.

Transmitir directivas y decisionestomadas por la superioridad ycorregir las desviaciones de lasnormas.

no OK

Autorit

ario Obediencia, sumisin.

Imponer sus rdenes sin rplica,detentando el poder y la

responsabilidad en su grupo detrabajo.

Padrenutritivo

OK Protector

Apoyar, estimular,respaldar

Impulsa al cumplimiento de lasmetas laborales, apoyando elcrecimiento y desarrollo de sugrupo de trabajo.

no OK Salvador

Consciente: ahorramolestias

Inconsciente: creadependencia y hace lastareas de los otros paraser aceptado

Hacerse cargo de lasresponsabilidades y sentimientosdel subordinado o seguidor.

AdultoOK

OK Racional Razonar conjuntamente,

delegar, recopilardatos.Activar el pensamiento lgico delseguidor para cumplir sus tareas e

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtml

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intercambiar informacin con elmismo.

no OK Fro

Utiliza el poder como

medio para los propiosintereses.

Dar prioridad a sus metas

personales y cumplir las metaslaborales sin contemplar lasnecesidades del subordinado.

Nio

Libre OK Creativo

Entusiasmar, compartiremociones, movilizar,superarresistencias.

Emplear la intuicin y expresar lasemociones para producir laconducta deseada en el seguidor.

Libre,sumiso

rebeldeno OK

Indifer

ente

Consciente: delegar todolo posible.

Inconsciente: evitar quemoleste.

Eludir su responsabilidad ante elincumplimiento del rol del

subordinado.

Las ventajas que detenta este modelo es que describe conductas observables en cadamomento permitiendo un autodiagnstico y facilitando la incorporacin de estilos positivos atravs de diversas tcnicas. Otra de las ventajas fundamentales de ste sistema es que nospermite, a travs de la identificacin del estado del yo de los subordinados, determinar el estilode liderazgo ms aporpiado...

SUBORDINADO ESTILO DE LIDERAZGO

Padre CrticoProtector: para iniciar el contactoRacional: para confrontarloCreativo: para sorprenderlo

Padre Nutritivo OK Racional: para indicarle claramente qu es lo queesperamos de l

Adulto Racional: representa una igualdad de conductas entreambas personas

Nio Libre no OK Racional: para indicarle claramente qu es lo queesperamos de l

Conductos: poniendo el orden

Nio Sumiso Protector: para confortarlo Racional: para indicarle claramente qu es lo queesperamos de l

Nio Rebelde Protector: buscando llamar la atencin del nio libre queesconde

Racional conducto

Liderazgo Transformacional

http://www.monografias.com/trabajos11/moti/moti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/componentes-electronicos/componentes-electronicos.shtml#RESISThttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/discriminacion/discriminacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/moti/moti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/componentes-electronicos/componentes-electronicos.shtml#RESISThttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/discriminacion/discriminacion.shtml

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El liderazgo transformacional implica un proceso de influencia deliberada de parte de unindividuo o grupo para suscitar un cambio discontinuo en el estadoactual y el funcionamientodel total de la organizacional. Este cambio estar impulsado por una visin basada en elconjunto de creencias y valores que obliga a los miembros a pensar y percibir en formadiferente y a desempear nuevas acciones y papeles organizacionales.

Estos lideres son visionarios impulsados en forma interna y su propuesta de cambio persigue loque es correcto para el grupo, motivando las acciones y el poder del lder. Un ldertransformacional habr de elaborar planes de accin y movilizara a los seguidores tras suvisin, existiendo tambin una actitud desinteresada de aceptacin y un deseo firme depromover un cambio profundo y significativo, as como el desarrollo de cada uno de loscolaboradores.

No es suficiente la simple pertenencia al grupo sino la interdependencia y necesidad decolaboracin para lograr que un equipo alcance con eficiencia el objetivo propuesto.

SELECCIN DE PERSONAL

La seleccin es un proceso de carcter tcnico administrativo mediante el cual la empresabusca, examina e incorpora a las personas que precisa, se trata de un conjunto de tcnicas quepermitirn encontrar las personas ms adecuadas para desempear determinado puesto detrabajo. La seleccin de personal es una funcin fundamental para las organizaciones dado quecunto ms adecuada sea mayores sern las posibilidades de xito.

El proceso de seleccin, ms all de exigir continuidad, requiere de objetividad, es decir, desometimiento a criterios imparciales y ajenos al juicio subjetivo del individuo que selecciona. Lafuncin del administradorde recursos humanos consistir en ayudar a la organizacin aidentificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especificas del puesto y a lasnecesidades generales de la organizacin. Para efectuar esta tarea el selector deber contarcon los siguientes conocimientos y habilidades...

SISTEMA EMPRESARIAL CULTURA INSTITUCIONAL

Contextuales Sistema socialMercado de trabajo y fuentesdeconvocatoria

Especficos

Habilidades interaccionales, capacidades y conocimientos para percibir ycomprender laconducta humana en sus intereses, capacidades y habilidades.

Recursos tcnicos para interpretar las necesidades empresariales e identificarlas caractersticas de la posicin.

Cuando el selector es psiclogo, realiza una tarea de seleccin de personal profesionalutilizando sus recursos para comprender las caractersticas y necesidades del contextosolicitante y realizando una lectura diagnstica y pronstica de los candidatos posibles. A partirde esa percepcin y de la comprensin resultante, la tarea de seleccin es una propuesta de

http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNChttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNChttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/textos-escrit/textos-escrit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtmlhttp://ww