Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

1

Quyết định

I. Định nghĩa,chức năng và phân loại của quyết định trong quản trị

Định nghĩaQuyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin của hệ thống đó.

2

I. Định nghĩa, chức năng và phân loại của quyết định trong

quản trị

Đặc điểmNhà quản trị là người ra các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến tập thể, tổ chức.Quyết định chỉ được đề ra khi đến thời điểm chín muồi.Quyết định đưa ra phải dựa trên cơ sở thông tin.Quyết định phải hướng đến hiệu quả và phù hợp với qui luật khách quan.

3

I. Định nghĩa,chức năng và phân loại của quyết định trong quản trịChức năng của quyết định

–Định hướng–Bảo đảm nguồn lực cho thực hiện mục tiêu–Phối hợp hành động giữa các bộ phận–Bảo đảm tính thống nhất trong thực hiện–Bảo đảm tính hiệu quả, hiệu lực trong kinh doanh

4

I. Định nghĩa chức năng và phân loại của quyết định trong

quản trịPhân loại quyết định–Theo tính chất: QĐ chiến lược, QĐ tác nghiệp

+QĐ chiến lược: định hướng phát triển của hệ thống trong một thời gian dài, liên quan đến nhiều bộ phận. Quyết định này đòi hỏi nhà quản trị phải xử lý dữ liệu, tư duy phân tích. +QĐ tác nghiệp: nhằm điều chỉnh, thay đổi từng phần kế hoạch, công việc của các quyết định trước đó. Những quyết định này chỉ đòi hỏi trực giác của nhà quản trị.

5

I. Định nghĩa, chức năng và phân loại của quyết định trong

quản trị

–Theo mức độ xử lý:+Quyết định theo chuẩn: các quyết định có tính hằng ngày, dựa vào qui trình có sẵn, đã hình thành tiền lệ.+Quyết định cấp thời: nảy sinh bất ngờ, không báo trước, thời gian xử lý ngắn.+Quyết định có chiều sâu: cần suy nghĩ, ra kế hoạch, đầu tư thời gian và nguồn thông tin đặc biệt, mức độ ảnh hưởng lớn đến hệ thống.

6

II. Cơ sở khoa học của việc ra quyết định

7

a. Nhu cầu– Việc ra quyết định chỉ cần thiết khi các hoạt động

quản trị có nhu cầu đó là cần phải giải quyết một vấn đề quan trọng nào đó của doanh nghiệp.

– Cần phải phát hiện ra nhu cầu, nắm vững và hiểu rõ nhu cầu thì mới có thể quyết định đúng đắng, kịp thời.

II. Cơ sở khoa học của việc ra quyết định

b. Hoàn cảnh thực tế–Những lực lượng ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến quá trình ra quyết định.–Những yếu tố bên trong: cơ sở vật chất của doanh nghiệp, con người, văn hóa công ty…–Những yếu tố bên ngoài: tình hình kinh tế-xã hội, chính trị, pháp luật, cạnh tranh, thị trường, tiến bộ khoa học công nghệ…

8

II. Cơ sở khoa học của việc ra quyết định

c. Khả năng của tổ chứcNguồn lực và khả năng sử dụng

các nguồn lực chính là khả năng và sức mạnh của việc ra quyết định.

9

II. Cơ sở khoa học của việc ra quyết định

d. Mục tiêu và chiến lược kinh doanh–Chiến lược kinh doanh là con đường, phương thức cụ thể, công cụ để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.–Quyết định phải phù hợp với mục tiêu với từng thời kỳ.

10

II. Cơ sở khoa học của việc ra quyết định

e. Thời cơ và rủi roQuyết định phải dựa trên thời cơ và

phải chấp nhận một số rủi ro. Đôi khi NQT phải ra quyết định trong tình trạng không chắc chắn (không có đủ thông tin cần thiết, không thể có giải pháp và không hiểu rõ kết quả như thế nào).

11

II. Cơ sở khoa học của việc ra quyết định

–Tính không chắc chắn càng cao thì độ rủi ro càng cao.–Khi ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn, người ra quyết định chấp nhận một rủi ro cao.–Tuy nhiên trong kinh doanh rủi ro càng cao thì lợi nhuận càng nhiều.

12

II. Cơ sở khoa học của việc ra quyết định

f. Phù hợp với qui luật và sáng tạo–Nền kinh tế vận động dưới sự tác động của qui luật khách quan. Có ba khả năng sau:

(1) Phù hợp với qui luật vận động khách quan

(2) Đi ngược lại sự vận động của các qui luật(3) Không phù hợp cũng chẳng đi ngược lại sự vận

động của qui luật

–Vận dụng chúng một cách khoa học vào đời sống là cơ sở của ra quyết định chính xác và phù hợp.–Khả năng sáng tạo giúp nhà quản trị khéo léo vận dụng các qui luật khách quan một cách có hệ thống, có định hướng và phục vụ lợi ích của tổ chức.

13

III. Tiến trình ra quyết định

3.1. Nguyên tắc của việc ra các quyết định–Khoa học–Khách quan–Thống nhất, không chồng chéo–Gắn chặt quyền lợi, quyền hạn và trách nhiệm–Tạo ra sự năng động sáng tạo trong tổ chức–Kịp thời–Hiệu quả

14

III. Tiến trình ra quyết định

3.2. Môi trường ra quyết định–Môi trường ra quyết định là những lực lượng và yếu tố bên ngoài hệ thống ra quyết định nhưng lại có ảnh hưởng sâu sắc tới việc ra quyết định.

•Môi trường bên ngoài: xã hội, kinh tế, pháp luật, tự nhiên, gia đình ...•Môi trường bên trong: văn hóa công ty, cơ cấu tổ chức, cơ sở vật chất, quan hệ ...

– Nhận thức đúng đắn ảnh hưởng của môi trường để cải tạo, thích nghi và để tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc đưa ra được những quyết định đúng đắn và khoa học

15

III. Tiến trình ra quyết định

3.3. Tiến trình và mô hình ra quyết địnha. Tiến trình

16

Ra quyết định

1. Nhận diện vấn đề

1. Nhận diện vấn đề

4. So sánh và đánh giá

4. So sánh và đánh giá

2. Thiết lập mục tiêu

2. Thiết lập mục tiêu

3. Tìm giải pháp

3. Tìm giải pháp

6. Thực hiện6. Thực hiện

5. Lựa chọn giải pháp

5. Lựa chọn giải pháp

7. Đánh giá, Kiểm tra

7. Đánh giá, Kiểm tra

III. Tiến trình ra quyết định

Bước 1: Nhận diện và xác nhận vấn đề

+Nhận thức đúng vấn đề+Xác định đúng nguyên nhân gốc rễ

Bước 2: Xác định mục tiêu+Đặt ra mục tiêu cụ thể để giải quyết vấn đề và loại bỏ nguyên nhân của vấn đề.

17

III. Tiến trình ra quyết định

Bước 4: So sánh, đánh giá+Đánh giá tính hiệu quả của các giải pháp dựa trên các tiêu chí như chi phí, tính khả thi, thời hạn hoàn thành, hiệu quả.

Bước 5: Lựa chọn giải pháp+Quyết định lựa chọn giải pháp phù hợp nhất

18

III. Tiến trình ra quyết định

Bước 6: Thực hiện giải pháp+Tổ chức nguồn lực+Triển khai giải [háp đã chọn

Bước 7: Đánh giá, kiểm tra+So sánh kết quả với mục tiêu mong đợi+Rút kinh nghiệm cải tiến

19

III. Tiến trình ra quyết định

b. Các phương pháp ra quyết định

20

1. Phương pháp độc đoán 2. Phương pháp phát biểu cuối cùng 3. Phương pháp nhóm tinh hoa 4. Phương pháp cố vấn 5. Phương pháp luật đa số 6. Phương pháp nhất trí

III. Tiến trình ra quyết định

21

Phương pháp Cách thực hiện Ưu điểm Nhược điểm

Độc đoán - Nhà quản trị tự ra quyết định, sau đó thông báo với nhân viên

- Tiết kiệm thời gian.

- Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn.

Lãnh đạo có kinh nghiệm

- Nhân viên ít quyết tâm

Nhân viên dễ bất mãn

- Công việc liên quan đến 1 người

Phát biểu cuối cùng

- Cho phép nhân viên thảo luận và đề nghị giải pháp.

- Lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định.

- Nhà quản trị cuối cùng là người quyết

- Sử dụng được nguồn lực

- Cho phép một số sáng kiến

- Nhân viên ít quyết tâm

III. Tiến trình ra quyết định

22

Phương pháp Cách thực hiện Ưu điểm Nhược điểm

Nhóm tinh hoa Có sự tham gia của NQT và ít nhất một người khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác.

NQT tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định cho số nhân viên còn lại.

NQT thảo luận về cơ sở của quyết định trước nhân viên.

- Tiết kiệm thời gian.

-Thuận lợi cởi mở

-Phát triển nhiều ý tưởng

- Nhân viên ít quyết tâm

- Có xung đột trong quyết định

- Ít có sự tương tác

III. Tiến trình ra quyết định

23

Phương pháp Cách thực hiện Ưu điểm Nhược điểm

Cố vấn - NQT đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và thu thập dữ liệu.

- NQT xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra quyết định.

- NQT cho phép người khác cải tiến một cách chi tiết quyết định của mình.

- NQT ra quyết định cuối cùng có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác.

- Sử dụng nguồn lực cả nhóm

-Thuận lợi cởi mở

-Phát triển nhiều ý tưởng

- Ai là chuyên gia?

- Có xung đột trong quyết định

- Lãnh đạo cởi mở

III. Tiến trình ra quyết định

24

Phương pháp Cách thực hiện Ưu điểm Nhược điểm

Luật đa số - Có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng

- Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào.

Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối cùng.

- Tiết kiệm thời gian

- Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận

- Thiểu số cô lập

- Quyết tâm trong toàn nhóm không cao.

III. Tiến trình ra quyết định

25

Phương pháp Cách thực hiện Ưu điểm Nhược điểm

Nhất trí Có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết định. Quyết định phải có sự đồng thuận của toàn bộ nhân viên.

Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì NQT đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xen như là quyết định của nhóm.

- Kích thích sáng tạo

- Nhân viên quyết tâm

- Sử dụng mọi khả năng

- Quyết định có chất lượng

- Tốn nhiều thời gian, khó đạt được nhất trí hoàn toàn

-Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ekíp.

III. Tiến trình ra quyết định

C. Công cụ hỗ trợ ra quyết địnhVận dụng tư duy sáng tạo để ra quyết địnhMô hình sáng tạo của OsbornTấn công nãoCây quyết định

26

III. Tiến trình ra quyết định

3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định

–Các thế lực trong tổ chức–Các định kiến–Tính bảo thủ

27

IV. Nâng cao hiệu quả quyết định quản trị

4. 1 Tiền đề hợp lý cho việc ra quyết địnha. Hướng về mục tiêu

b. Mọi khả năng lựa chọn đều được biết

c. Ưu tiên rõ ràng và cố định

d. Sự lựa chọn cho ra kết quả cao nhất

28

IV. Nâng cao hiệu quả quyết định quản trị

4.2 Phẩm chất cá nhân cần cho quyết định hiệu quả

–Kinh nghiệm–Xét đoán–Óc sáng tạo–Khả năng định lượng

29

IV. Nâng cao hiệu quả quyết định quản trị

4.3 Tổ chức thực hiện các quyết định–Truyền đạt nội dung và phân công trách nhiệm–Lập kế hoạch thực hiện–Kiểm tra và điều chỉnh–Tổng kết, đánh giá, rút kinh nghiệm

30