Quản trị doanh nghiệp

Biên tập bởi:Võ Thị Tuyết

Quản trị doanh nghiệp

Biên tập bởi:Võ Thị Tuyết

Các tác giả:vothituyet

truonghoabinh

Phiên bản trực tuyến:http://voer.edu.vn/c/4dbdd6c5

MỤC LỤC

1. Tổng quan về quản trị kinh doanh và nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị doanhnghiệp

1.1. Định nghĩa doanh nghiệp1.2. Phân loại doanh nghiệp1.3. Bản chất và đặc điểm của hệ thống kinh doanh1.4. Doanh nghiệp là đơn vị sản xuất và phân phối1.5. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp1.6. Mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp1.7. Thành lập giải thể, phá sản doanh nghiệp

2. Câu hỏi ôn tập tổng quan về quản trị kinh doanh và nhiệm vụ chủ yếu của nhà quảntrị doanh nghiệp3. Những vấn đề cơ bản của quản trị doanh nghiệp

3.1. Tổng quan về quản trị3.2. Kế hoạch quản trị3.3. Tổ chức quản trị3.4. Lãnh đạo3.5. Kiểm tra3.6. Phân cấp trong quản trị3.7. Các kĩ năng quản trị3.8. Vai trò nhà quản trị3.9. Các lý thuyết quản trị3.10. Quyết định quản trị

4. Câu hỏi ôn tập những vấn đề cơ bản của quản trị doanh nghiệp5. Quản trị Marketing trong doanh nghiệp

5.1. Khái niệm, vai trò và quá trình phát triển của marketing5.2. Marketing hỗn hợp5.3. Hành vi của người tiêu dùng5.4. Phân tích thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu5.5. Chính sách sản phẩm5.6. Chính sách giá cả5.7. Chính sách phân phối5.8. Chính sách xúc tiến bán hàng

6. Câu hỏi ôn tập marketing trong doanh nghiệp7. Quản trị chi phí kinh doanh trong doanh nghiệp

1/298

7.1. Một số khái niệm kế toán7.2. Khái niệm và phân loại chi phí kinh doanh7.3. Giá thành sản phẩm7.4. Định nghĩa và vai trò ngân sách

8. Câu hỏi ôn tập quản trị chi phí kinh doanh trong doanh nghiệp9. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

9.1. Khái niệm và tầm quan trọng của nhân sự9.2. Mục tiêu và chức năng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp9.3. Khái niệm ý nghĩa và tác dụng của phân tích công việc9.4. Khai thác nguồn khả năng lao động9.5. Bố trí và sử dụng lao động9.6. Ðào tạo huấn luyện và phát triển nhân viên9.7. Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.9.8. Trả công lao động

10. Câu hỏi ôn tập quản trị nhân sự trong doanh nghiệp11. Quản trị cung ứng

11.1. Khái niệm và phương pháp phân tích lựa chọn cung ứng.11.2. Quản lý mua sắm11.3. Quản trị dự trữ (tồn kho)11.4. Hệ thống lượt đặt hành cố định

12. Câu hỏi ôn tập quản trị cung ứng trong doanh nghiệp13. Hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

13.1. Hiệu quả kinh tế và vai trò của việc nâng cao hiệu quả kinh tế trong sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp

13.2. Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế và phương pháp tính toán hiệu quả kinh tếtrong các doanh nghiệp

13.3. Các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh14. Câu hỏi ôn tập hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp15. Quản trị chất lượng trong doanh nghiệp

15.1. Khái niệm về sản phẩm, chất lượng sản phẩm15.2. Lịch sử phát triển của các quan niệm quản trị chất lượng.15.3. Đảm bảo chất lượng và các hệ thống đảm bảo chất lượng15.4. Công cụ quản trị chất lượng15.5. Câu hỏi ôn tập quản trị chất lượng trong doanh nghiệp

16. Tài liệu tham khảo Quản trị doanh nghiệpTham gia đóng góp

2/298

Tổng quan về quản trị kinh doanh và nhiệmvụ chủ yếu của nhà quản trị doanh nghiệpĐịnh nghĩa doanh nghiệp

Định nghĩa

Một số quan điểm về doanh nghiệp.

Hiện nay trên phương diện lý thuyết có khá nhiều định nghĩa thế nào là một doanhnghiệp, mỗi định nghĩa đều mang trong nó có một nội dung nhất định với một giá trịnhất định. Điều ấy cũng là đương nhiên, vì rằng mỗi tác giả đứng trên nhiều quan điểmkhác nhau khi tiếp cận doanh nghiệp để phát biểu. Chẳng hạn:

Xét theo quan điểm luật pháp:

Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tư cách pháp nhân, có con dấu, có tài sản, có quyềnvà nghĩa vụ dân sự hoạt động kinh tế theo chế độ hạch toán độc lập, tự chịu trách nhiệmvề toàn bộ hoạt động kinh tế trong phạm vi vốn đầu tư do doanh nghiệp quản lý và chịusự quản lý của nhà nước bằng các loại luật và chính sách thực thi

Xét theo quan điểm chức năng:

Doanh nghiệp được định nghĩa như sau: "Doanh nghiệp là một đơn vị tổ chức sản xuấtmà tại đó người ta kết hợp các yếu tố sản xuất (có sự quan tâm giá cả của các yếu tố)khác nhau do các nhân viên của công ty thực hiện nhằm bán ra trên thị trường những sảnphẩm hàng hóa hay dịch vụ để nhận được khoản tiền chênh lệch giữa giá bán sản phẩmvới giá thành của sản phẩm ấy. (M.Francois Peroux).

Xét theo quan điểm phát triển

Doanh nghiệp là một cộng đồng người sản xuất ra những của cải. Nó sinh ra, phát triển,có những thất bại, có những thành công, có lúc vượt qua những thời kỳ nguy kịch vàngược lại có lúc phải ngừng sản xuất, đôi khi tiêu vong do gặp phải những khó khănkhông vượt qua được " (trích từ sách " kinh tế doanh nghiệp của D.Larua.A Caillat -Nhà xuất bản Khoa Học Xã Hội 1992 )

3/298

Xét theo quan điểm hệ thống

Doanh nghiệp được các tác giả nói trên xem rằng " doanh nghiệp bao gồm một tập hợpcác bộ phận được tổ chức, có tác động qua lại và theo đuổi cùng một mục tiêu. Các bộphận tập hợp trong doanh nghiệp bao gồm 4 phân hệ sau: sản xuất, thương mại, tổ chức,nhân sự.

Ngoài ra có thể liệt kê hàng loạt những định nghĩa khác nữa khi xem xét doanh nghiệpdưới những góc nhìn khác nhau. Song giữa các định nghĩa về doanh nghiệp đều cónhững điểm chung nhất, nếu tổng hợp chúng lại với một tầm nhìn bao quát trên phươngdiện tổ chức quản lý là xuyên suốt từ khâu hình thành tổ chức, phát triển đến các mốiquan hệ với môi trường, các chức năng và nội dung hoạt động của doanh nghiệp chothấy đã là một doanh nghiệp nhất thiết phải được cấu thành bởi những yếu tố sau đây:

* Yếu tố tổ chức: một tập hợp các bộ phận chuyên môn hóa nhằm thực hiện các chứcnăng quản lý như các bộ phận sản xuất, bộ phận thương mại, bộ phận hành chính.

* Yếu tố sản xuất: các nguồn lực lao động, vốn, vật tư, thông tin.

* Yếu tố trao đổi: những dịch vụ thương mại - mua các yếu tố đầu vào, bán sản phẩmsao cho có lợi ở đầu ra.

* Yếu tố phân phối: thanh toán cho các yếu tố sản xuất, làm nghĩa vụ nhà nước, trích lậpquỹ và tính cho hoạt động tương lai của doanh nghiệp bằng khoản lợi nhuận thu được.

Định nghĩa doanh nghiệp

Từ cách nhìn nhận như trên có thể phát biểu về định nghĩa doanh nghiệp như sau:Doanh nghiệp là đơn vị kinh tế có tư cách pháp nhân, quy tụ các phương tiện tài chính,vật chất và con người nhằm thực hiện các hoạt động sản xuất, cung ứng, tiêu thụ sảnphẩm hoặc dịch vụ, trên cơ sở tối đa hóa lợi ích của người tiêu dùng, thông qua đó tốiđa hóa lợi của chủ sở hữu, đồng thời kết hợp một cách hợp lý các mục tiêu xã hội.

-Doanh nghiệp là một đơn vị tổ chức kinh doanh có tư cách pháp nhân:

Tư cách pháp nhân của một doanh nghiệp là điều kiện cơ bản quyết định sự tồn tại củadoanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân, nó do Nhà nước khẳng định và xác định. Việckhẳng định tư cách pháp nhân của doanh nghiệp với tư cách là một thực thể kinh tế, mộtmặt nó được nhà nước bảo hộ với các hoạt động sản xuất kinh doanh, mặt khác nó phảicó trách nhiệm đối với người tiêu dùng, nghĩa vụ đóng góp với nhà nước, trách nhiệmđối với xã hội. Đòi hỏi doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm về nghĩa vụ tài chính trongviệc thanh toán những khoản công nợ khi phá sản hay giải thể.

4/298

- Doanh nghiệp là một tổ chức sống trong một thể sống (nền kinh tế quốc dân) gắn liềnvới địa phương nơi nó tồn tại.

- Doanh nghiệp là một tổ chức sống vì lẽ nó có quá trình hình thành từ một ý chí và bảnlĩnh của người sáng lập (tư nhân, tập thể hay Nhà nước); quá trình phát triển thậm chí cókhi tiêu vong, phá sản hoặc bị một doanh nghiệp khác thôn tính. Vì vậy cuộc sống củadoanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào chất lượng quản lý của những người tạo ra nó.

- Doanh nghiệp ra đời và tồn tại luôn luôn gắn liền với một vị trí của một địa phươngnhất định, sự phát triển cũng như suy giảm của nó ảnh hưởng đến địa phương đó.

5/298

Phân loại doanh nghiệp

Phân loại

Căn cứ vào tính chất sở hữu tài sản trong doanh nghiệp

Theo tiêu thức này doanh nghiệp được phân thành các loại: DN nhà nước, DN tư nhân,công ty, hợp tác xã (HTX)

Doanh nghiệp Nhà nước:

Là tổ chức kinh tế do Nhà nước đầu tư vốn. Nhà nước - người đại diện toàn dân - tổchức thực hiện chức năng quản lý trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh kể từkhi thành lập cho đến khi giải thể. Doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân, có cácquyền và nghĩa vụ dân sự trong phạm vi số vốn do doanh nghiệp quản lý.

Khái niệm:

Điều1 luật DNNN được Quốc hội thông qua ngày 20.4.1995 đã nêu: DNNN là tổ chứckinh tế do Nhà nước đầu tư vốn thành lập và tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh hoặchoạt động công ích nhằm thực hiện mục tiêu kinh tế xã hội Nhà nước quy định. Doanhnghiệp có tư cách hợp pháp có cách pháp nhân có các quyền và nghĩa vụ dân sự, chịutrách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh

Đặc điểm.

Với nhiệm vụ thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội và điều tiết vĩ mô trong nền kinh tếthị trường đặt ra nhu cầu khách quan về sự hình thành và tồn tại các DNNN. Quyền sởhữu tư liệu sản xuất thuộc về Nhà nước, đó là đặc điểm thứ nhất phân biệt DNNN vớicác doanh nghiệp khác, đồng thời hoạt động kinh doanh là đặc điểm phân biệt DNNNvới các tổ chức, cơ quan khác của Chính phủ. DNNN được phân biệt các loại hình doanhnghiệp khác bởi các đặc điểm sau đây: (bảng 1.1)

Bảng 1.1: So sánh DNNN với các loại hình DN khác

DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC CÁC LOẠI HÌNHDN KHÁC

-Cơ quan Nhà nước có thẩm quyền ra quyết định thành lập, thựchiện các mục tiêu kinh tế xã hội đảm bảo tính định hướngXHCN

- Cơ quan Nhànước cho phépthành lập trên cơsở đăng ký kinh

6/298

doanh của các chủthể kinh doanh

-Tài sản là một bộ phận của tài sản Nhà nước, thuộc thuộc sởhữu của Nhà nước (vì DNNN do Nhà nước đầu tư vốn để thànhlập). DNNN không có quyền sở hữu đối với tài sản mà chỉ làngười quản lý kinh doanh trên số tài sản của Nhà nước (khôngcó quyền sở hữu nhưng có quyền chiếm hữu, định đoạt và sửdụng

- Chủ thể kinhdoanh là chủ sởhữu đối với tài sảnkinh doanh của họ

- DNNN do Nhà nước tổ chức Bộ máy quản lý của doanhnghiệp Nhà nước bổ nhiệm các cán bộ chủ chốt của doanhnghiệp, phê duyệt chiến lược, qui hoạch, kế hoạch...

Thành lập và tổ chức xắp xếp lại DNNN:

Để thực hiện vai trò chủ đạo trong nền kinh tế Quyết định 388/HĐBT về thành lập lạicác DNNN là biện pháp đầu tiên thực hiện xắp xếp lại các DNNN.

Biện pháp thứ hai, tiến hành cổ phần hóa các DNNN. Mục đích của cổ phần hóa là nângcao hiệu quả họat động kinh doanh của doanh nghiệp.

Ngoài cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, Đảng và Nhà nước còn chủ trương chuyểndoanh nghiệp nhà nước thành công ty trách nhiệm hữu hạn. Việc chuyển doanh nghiệpnhà nước kinh doanh sang họat động theo cơ chế công ty trách nhiệm hữu hạn hoặc côngty cổ phần và bổ sung hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn chỉ có một sáng lập viênđể áp dụng đối với doanh nghiệp kinh doanh 100% vốn nhà nước thực chất là nội dungchủ yếu của công ty hóa.

Công ty hóa doanh nghiệp nhà nước nhằm xác lập cơ chế phát huy động lực lao động vàquản lý doanh nghiệp nhà nước trên cơ sở phát huy quyền và trách nhiệm của các doanhnghiệp có phần vốn nhà nước và tinh thần tích cực của người lao động tại doanh nghiệpnhà nước; bảo đảm sự công bằng tương đối giữa người lao động trong doanh nghiệp nhànước với người lao động trong các hợp tác xã cổ phần, doanh nghiệp nhà nước cổ phầnhóa; nâng cao hiệu quả quản lý của nhà nước đối với các doanh nghiệp nhà nước.

Biện pháp thứ ba, là hình thành các tổ chức kinh tế mạnh đủ sức cạnh tranh, hình thànhnhững ngành kinh tế kỹ thuật, đảm bảo thống nhất cân đối sản xuất, nhập khẩu, tiêudùng, ngành hàng trên phạm vi cả nước, đóng vai trò quan trọng trong các cân đối xuấtnhập khẩu, bảo đảm vật tư hàng tiêu dùng chủ yếu, góp phần ổn định giá cả thị trường.

Các DNNN đang chiếm giữ một vị trí quan trọng trong nền kinh tế đất nước về sự thamgia đóng góp và vai trò trong quản lý của nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN.Mô hình DNNN đang tiếp tục được nghiên cứu cải tiến để hoạt động ngày càng có hiệu

7/298

quả cao hơn, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ trên thị trường, giữ đượcvai trò chủ đạo trong nền kinh tế.

Doanh nghiệp hùn vốn:

Là một tổ chức kinh tế mà vốn được đầu tư do các thành viên tham gia góp vào vàđược gọi là công ty. Họ cùng chia lời và cùng chịu lỗ tương ứng với phần vốn đónggóp. Trách nhiệm pháp lý của từng hình thức có những đặc trưng khác nhau. Theo Luậtdoanh nghiệp, loại hình công ty có các loại: công ty hợp danh, công ty trách nhiệm hữuhạn, công ty cổ phần.

Khái niệm Công ty.

“Công ty được hiểu là sự liên kết của 2 hoặc nhiều cá nhân hoặc pháp nhân bằng sựkiện pháp lý, nhằm tiến hành để đạt được mục tiêu chung nào đó" (theo KUBLER).

Đặc điểm công ty:

- Công ty phải do hai người trở lên góp vốn để thành lập, những người này phải độclập với nhau về mặt tài sản.

- Những người tham gia công ty phải góp tài sản như tiền, vàng, ngoại tệ, máy mócthiết bị, trụ sở, bản quyền sở hưũ công nghiệp. Tất cả các thứ do các thành viên đónggóp trở thành tài sản chung của công ty nhưng mỗi thành viên vẫn có quyền sở hưũ đốivới phần vốn góp. Họ có quyền bán tặng, cho phần sở hưũ của mình.

Mục đích việc thành lập công ty là để kiếm lời chia nhau. Lợi nhuận của công tyđược chia cho những người có vốn trong công ty.

Các loại hình công ty ở Việt Nam.

Công ty hợp danh.

Công ty hợp danh là doanh nghiệp có ít nhất hai thành viên hợp danh, ngoài các thànhviên hợp danh có thể có thành viên góp vốn. Thành viên hợp danh phải là cá nhân, cótrình độ chuyên môn và uy tín nghề nghiệp, phải chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sảncủa mình về các nghĩa vụ của công ty, không được đồng thời là thành viên của côngty hợp danh khác hoặc chủ doanh nghiệp tư nhân. Thành viên góp vốn chỉ chịu tráchnhiệm về các nghĩa vụ cuả công ty trong phạm vi phần vốn góp đã góp vào công ty.

Hội đồng thành viên gồm tất cả các thành viên hợp danh: là cơ quan quyết định caonhất của công ty. Trong quá trình hoạt động, các thành viên hợp danh phân công nhauđảm nhận các chức trách quản trị và kiểm soát hoạt động của công ty, trong đó cử mộtngười làm giám đốc công ty

8/298

Thành viên góp vốn của công ty có quyền tham gia thảo luận và biểu quyết nhữngvấn đề quan trọng trong điều lệ công ty.

- Việc tiếp nhận thành viên mới: người được tiếp nhận làm thành viên hợp danh mớihoặc thành viên góp vốn mới khi được tất cả thành viên hợp danh của công ty đồng ý.Thành viên hợp danh mới chỉ chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ cuả công ty phát sinhsau khi đăng ký thành viên đó với cơ quan đăng ký kinh doanh

- Việc rút khỏi công ty: thành viên hợp danh được quyền rút khỏi công ty nếu đượcđa số thành viên hợp danh còn lại đồng ý, nhưng vẫn phải liên đới chịu trách nhiệm vềcác nghĩa vụ của công ty. Việc chuyển nhượng phần vốn góp cho các thành viên khácđược tự do thực hiện

- Việc chấm dứt tư cách thành viên:

+ Nếu do thành viên tự rút vốn ra khỏi công ty hoặc bị khai trừ khỏi công ty thìngười đó phải liên đới chịu trách nhiệm về nghĩa vụ của công ty đã phát sinh trước khiviệc đăng ký chấm dứt tư cách thành viên đó với cơ quan đăng ký kinh doanh.

+ Nếu do thành viên đó chết hoặc bị hạn chế mất năng lực hành vị dân sự thìcông ty có quyền sử dụng tài sản tương ứng với trách nhiệm của người đó để thực hiệncác nghĩa vụ của công ty.

Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH).

Là doanh nghiệp, trong đó các thành viên cùng góp vốn cùng chia nhau lợi nhuận,cùng chịu lỗ tương ứng với phần vốn góp và chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ củacông ty trong phạm vi phần vốn của mình góp vào công ty.

- Đặc điểm:

+ Công ty TNHH có hai thành viên trở lên (Điều 26), thành viên chịu trách nhiệmvề các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đãcam kết góp vào doanh nghiệp, nhưng không quá 50 thành viên.

+ Phần vốn góp của tất cả các thành viên dưới bất kỳ hình thức nào đều phảiđóng đủ ngay khi thành lập công ty.

Phần vốn góp của các thành viên không được thể hiện dưới hình thức chứng khoán(như cổ phiếu trong công ty cổ phần) và được ghi rõ trong điều lệ của công ty.

+ Công ty TNHH không được phát hành cổ phiếu ra ngoài công chúng để huyđộng vốn. Do đó khả năng tăng vốn của công ty rất hạn chế.

9/298

+ Việc chuyển nhượng phần vốn góp của mình cho người ngoài công ty bị hạnchế gắt gao. Việc chuyển nhượng vốn chỉ được thực hiện khi có sự đồng ý của nhómthành viên đại diện cho ít nhất 3/4 số vốn điều lệ của công ty.

Trên mọi giấy tờ giao dịch, ngoài tên công ty, vốn điều lệ của công ty phải ghi rõcác chữ "Trách nhiệm hưũ hạn", viết tắt "TNHH".

+ Cơ cấu quản lý thường gọn nhẹ phụ thuộc vào số lượng thành viên. Nếu côngty có từ 11 thành viên trở xuống cơ cấu tổ chức quản trị gồm có hội đồng thành viên làcơ quan quyết định cao nhất, Chủ tịch công ty và giám đốc (hoặc Tổng giám đốc) điềuhành.

Trường hợp công ty TNHH một thành viên là tổ chức (Điều 46) là doanh nghiệp domột tổ chức sở hữu - gọi tắt là chủ sở hữu chịu trách nhiệm về các khỏan nợ và các nghĩavụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn điều lệ của công ty. Chủ sở hữucông ty có quyền chuyển nhượng toàn bộ hoặc một phần vốn điều lệ của công ty cho tổchức, cá nhân khác. Đối với loại công ty này thì không thành lập hội đồng thành viên.Tùy thuộc quy mô, ngành, nghề kinh doanh cơ cấu tổ chức quản lý bao gồm: Hội đồngquản trị và giám đốc (Tổng giám đốc) hoặc Chủ tịch công ty và Giám đốc (Tổng giámđốc), trong đó Chủ tịch là chủ sở hữu công ty và là người đại diện theo pháp luật củacông ty, có toàn quyền quyết định việc quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh củacông ty.

Đối với công ty có 12 thành viên trở lên phải lập thêm ban kiểm soát.

Thuận lợi và khó khăn của công ty TNHH

+ Thuận lợi:

? Có nhiều chủ sở hữu hơn DNTN nên có thể có nhiều vốn hơn, do vậy có vị thế tàichính tạo khả năng tăng trưởng cho doanh nghiệp.

? Khả năng quản lý toàn diện do có nhiều người hơn để tham gia điều hành côngviệc kinh doanh, các thành viên vốn có trình độ kiến thức khác nhau, họ có thể bổ sungcho nhau về các kỹ năng quản trị.

?Trách nhiệm pháp lý hữu hạn.

+ Khó khăn:

? Khó khăn về kiểm soát: Mỗi thành viên đều phải chịu trách nhiệm đối với cácquyết định của bất cứ thành viên nào trong công ty. Tất cả các hoạt động dưới danhnghĩa công ty của một thành viên bất kỳ đều có sự ràng buộc với các thành viên khácmặc dù họ không được biết trước. Do đó, sự hiểu biết và mối quan hệ thân thiện giữa

10/298

các thành viên là một yếu tố rất quan trọng và cần thiết, bởi sự ủy quyền giữa các thànhviên mang tính mặc nhiên và có phạm vi rất rộng lớn

? Thiếu bền vững và ổn định, chỉ cần một thành viên gặp rủi ro hay có suy nghĩkhông phù hợp là công ty có thể không còn tồn tại nữa; tất cả các hoạt động kinh doanhdễ bị đình chỉ. Sau đó nếu muốn thì bắt đầu công việc kinh doanh mới, có thể có haykhông cần một công ty TNHH khác.

? Công ty TNHH còn có bất lợi hơn so với DNTN về những điểm như phải chialợi nhuận, khó giữ bí mật kinh doanh và có rủi ro chọn phải những thành viên bất tài vàkhông trung thực.

Công ty cổ phần.

Khái niệm và đặc điểm:Công ty cổ phần là công ty trong đó:

+ Số thành viên gọi là cổ đông mà công ty phải có trong suốt thời gian hoạtđộng ít nhất là ba.

+ Vốn cuả công ty được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần và đượcthể hiện dưới hình thức chứng khoán là cổ phiếu. Người có cổ phiếu gọi là cổ đông tứclà thành viên công ty.

+ Khi thành lập các sáng lập viên (những người có sáng kiến thành lập công tychỉ cần phải ký 20% số cổ phiếu dự tính phát hành), số còn lại họ có thể công khai gọivốn từ những người khác.

+ Công ty cổ phần được phát hành cổ phiếu và trái phiếu ra ngoài công chúng,do đó khả năng tăng vốn của công ty rất lớn.

+ Khả năng chuyển nhượng vốn của các cổ đông dễ dàng. Họ có thể bán cổ phiếucủa mình một cách tự do.

+ Công ty cổ phần thường có đông thành viên (cổ đông) vì nó được phát hành cổphiếu, ai mua cổ phiếu sẽ trở thành cổ đông.

Tổ chức quản lý công ty cổ phần:

Công ty cổ phần là loại công ty thông thường có rất nhiều thành viên và việc tổchức quản lý rất phức tạp, do đó phải có một cơ chế quản lý chặt chẽ. Việc quản lý điềuhành công ty cổ phần được đặt dưới quyền của 3 cơ quan: - Đại hội đồng cổ đông; - Hộiđồng quản trị; - Ban kiểm soát .

+ Đại hội đồng cổ đông:

11/298

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền quyết định cao nhất của công ty gồmtất cả các cổ đông. Cổ đông có thể trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia đại hội đồng côngty. Là cơ quan tập thể, đại hội đồng không làm việc thường xuyên mà chỉ tồn tại trongthời gian họp và chỉ ra quyết định khi đã được các cổ đông thảo luận và biểu quyết tánthành.

Đại hội đồng cổ đông: được triệu tập để thành lập công ty. Luật không quy định Đại hộiđồng cổ đông phải họp trước hay sau khi có giấy phép thành lập nhưng phải tiến hànhtrước khi đăng ký kinh doanh. Đại hội đồng thành lập hợp lệ phải có nhóm cổ đông đạidiện cho ít nhất 3/4 số vốn điều lệ của công ty và biểu quyết theo đa số phiếu quá bán.

* Đại hội đồng bất thường: là đại hội chỉ được triệu tập để sửa đổi điều lệ công ty.Tính bất thường của Đại hội nói lên rằng đại hội sẽ quyết định những vấn đề rất quantrọng.

* Đại hội đồng thường niên: được tổ chức hàng năm. Đại hội đồng thường niên quyếtđịnh những vấn đề chủ yếu sau:

? Quyết định phương hướng, nhiệm vụ phát triển công ty và kế hoạch kinh doanhhàng năm.

? Thảo luận và thông qua bản tổng kết năm tài chính.

? Bầu, bãi miễn thành viên HĐQT và kiểm soát viên.

? Quyết định số lợi nhuận trích lập các quỹ của công ty số lợi nhuận chia cho cổđông, phân chia trách nhiệm về các thiệt hại xảy ra đối với công ty trong kinh doanh.

? Quyết định các giải pháp lớn về tài chính công ty.

? Xem xét sai phạm của HĐQT gây thiệt hại cho công ty.

+ Hội đồng quản trị: (HĐQT)

12/298

HĐQT là cơ quan quản lý công ty, có từ 3-12 thành viên, số lượng cụ thể được ghitrong điều lệ công ty.

HĐQT có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đếnmục đích, quyền lợi của công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng.HĐQT bầu một người làm chủ tịch, chủ tịch HĐQT có thể kiêm Giám đốc (Tổng giámđốc công ty) hoặc HĐQT cử một người trong số họ làm Giám đốc hoặc thuê người làmGiám đốc công ty.

+ Ban kiểm soát :

Công ty cổ phần có trên mười một cổ đông phải có ban kiểm soát từ ba đến năm thànhviên.

Kiểm soát viên thay mặt các cổ đông kiểm soát các hoạt động của công ty, chủ yếu làcác vấn đề tài chính. Vì vậy phải có ít nhất một kiểm soát viên có trình độ chuyên mônvề kế toán. Kiểm soát viên có nhiệm vụ và quyền hạn như sau:

- Kiểm soát sổ sách kế toán tài sản, các bảng tổng kế năm tài chính của công ty vàtriệu tập Đại hội đồng khi cần thiết;

- Trình Đại hội đồng báo cáo thẩm tra các bảng tổng kết năm tài chính cuả công ty;

- Báo cáo về sự kiện tài chính bất thường xảy ra về những ưu khuyết điểm trong quảnlý tài chính cuả HĐQT.

Các kiểm soát viên chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng và không được kiêm nhiệmlà thành viên HĐQT, Giám đốc hoặc là người có liên quan trực hệ ba đời với họ.

Như vậy tổ chức công ty có sự phân công các chức năng cụ thể cho từng cơ quankhác nhau, giám sát lẫn nhau trong mọi công việc.

- Thuận lợi khó khăn của công ty cổ phần

+ Thuận lợi:

? Trách nhiệm pháp lý có giới hạn: trách nhiệm của các cổ đông chỉ giới hạn ởsố tiến đầu tư của họ.

? Công ty cổ phần có thể tồn tại ổn định và lâu bền

? Tính chất ổn định, lâu bền, sự thừa nhận hợp pháp, khả năng chuyển nhượngcác cổ phần và trách nhiệm hữu hạn, tất cả cộng lại, có nghĩa là nhà đầu tư có thể đầutư mà không sợ gây nguy hiểm cho những tài sản cá nhân khác và có sự đảm bảo trong

13/298

một chừng mực nào đo giá trị vốn đầu tư sẽ tăng lên sau mỗi năm. Điều này đã tạo khảnăng cho hầu hết các công ty cổ phần tăng vốn tương đối dễ dàng.

? Được chuyển nhượng quyền sở hữu.

Các cổ phần hay quyền sở hữu công ty có thể được chuyển nhượng dễ dàng, chúngđược ghi vào danh mục chuyển nhượng tại Sở giao dịch chứng khoán và có thể mua haybán trong các phiên mở cửa một cách nhanh chóng. Vì vậy, các cổ đông có thể duy trìtính thanh khoản của cổ phiếu và có thể chuyển nhượng các cổ phiếu một cách thuậntiện khi họ cần tiền mặt.

+ Khó khăn:

? Công ty cổ phần phải chấp hành các chế độ kiểm tra và báo cáo chặt chẽ.

? Khó giữ bí mật: vì lợi nhuận của các cổ đông và để thu hút các nhà đầu tư tiềmtàng, công ty thường phải tiết lộ những tin tức tài chính quan trọng, những thông tin nàycó thể bị đối thủ cạnh tranh khai thác.

? Phía các cổ đông thường thiếu quan tâm đúng mức, rất nhiều cổ đông chỉ longhĩ đến lãi cổ phần hàng năm và ít hay không quan tâm đến công việc của công ty. Sựquan tâm đến lãi cổ phần này đã làm cho một số ban lãnh đạo chỉ nghĩ đến mục tiêutrước mắt chứ không phải thành đạt lâu dài. Với nhiệm kỳ hữu hạn, ban lãnh đạo có thểchỉ muốn bảo toàn hay tăng lãi cổ phần để nâng cao uy tín của bản thân mình.

? Công ty cổ phần bị đánh thuế hai lần. Lần thứ nhất thuế đánh vào công ty. Sauđó, khi lợi nhuận được chia, nó lại phải chịu thuế đánh vào thu nhập cá nhân của từngcổ đông.

Doanh nghiệp tư nhân:

Theo hình thức này thì vốn đầu tư vào doanh nghiệp do một người bỏ ra. Toàn bộtài sản của doanh nghiệp thuộc quyền sở hữu của tư nhân. Người quản lý doanh nghiệpdo chủ sở hữu đảm nhận hoặc có thể thuê mướn, tuy nhiên người chủ doanh nghiệp làngười phải hoàn toàn chịu trách nhiệm toàn bộ các khoản nợ cũng như các vi phạm trêncác mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trước pháp luật.

Định nghĩa: Doanh nghiệp tư nhân (DNTN) là đơn vị kinh doanh có mức vốn khôngthấp hơn vốn đăng ký, do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tàisản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp.

14/298

Đặc điểm.

- DNTN là một đơn vị kinh doanh do một cá nhân bỏ vốn ra thành lập và làm chủ.Cá nhân vừa là chủ sở hữu, vừa là người sử dụng tài sản, đồng thời cũng là người quảnlý hoạt động doanh nghiệp. Thông thường, chủ doanh nghiệp là giám đốc trực tiếp tiếnhành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng cũng có trường hợp vì lý do cầnthiết, chủ doanh nghiệp không trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh mà thuê ngườikhác làm giám đốc. Nhưng dù trực tiếp hay gián tiếp điều hành hoạt động sản suất kinhdoanh của doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp vẫn phải chịu trách nhiệm về mọi hoạt độngđó. Do tính chất một chủ doanh nghiệp tư nhân quản lý và chịu trách nhiệm không có sựphân chia rủi ro với ai.

Đặc điểm này cho phép phân biệt doanh nghiệp tư nhân với công ty cổ phần và côngty trách nhiệm hữu hạn là những loại hình doanh nghiệp do nhiều người cùng chịu tráchnhiệm về mọi hoạt động của công ty tương ứng với phần góp vốn của mình.

• DNTN phải có mức vốn không thấp hơn mức vốn đăng ký.• Chủ doanh nghiệp tư nhân chịu tránh nhiệm vô hạn về các khoản nợ trong kinh

doanh của doanh nghiệp. Đây là điểm khác nhau giữa DNTN với công tyTNHH và công ty cổ phần là những cơ sở kinh doanh mà những người chủ chỉphải chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi phần vốn gópcủa mình.

Thuận lợi và khó khăn của DNTN.

• Thuận lợi.

+ Thủ tục thành lập DNTN đơn giản, dễ dàng.

+ Người chủ sở hữu toàn quyền quyết định kiểm soát toàn bộ hoạt động kinhdoanh, do vậy dễ kiểm soát các hoạt động.

+ Tính linh hoạt do người chủ có thể thay đổi ngành hàng kinh doanh của mìnhtheo ý muốn.

+ Tính bí mật, mọi khoản lợi nhuận do doanh nghiệp đem lại đều thuộc về họ,họ không phải chia xẻ bí quyết nghề nghiệp hay kinh doanh với người khác, trừ khi họmuốn làm như vậy.

+ Giải thể dễ dàng, DNTN có thể bán cơ sở kinh doanh của mình cho bất kỳngười nào họ muốn với bất cứ lúc nào theo giá họ chấp nhận

• Khó khăn

15/298

+ Khó khăn của DNTN liên quan đến số lượng tài sản, vốn có giới hạn mà mộtngười có thể có, thường họ bị thiếu vốn và bất lợi này có thể gây cản trở cho sự pháttriển.

+ Trách nhiệm pháp lý vô hạn, như đã nêu ở trên chủ sở hữu được hưởng toànbộ lợi nhuận của doanh nghiệp, nhưng nếu thua lỗ thì họ cũng gánh chịu một mình.

+ Yếu kém năng lực quản lý toàn diện, không phải người chủ doanh nghiệp nàocũng đủ trình độ để xử lý tất cả những vấn đề về tài chính, sản xuất, tiêu thụ.

+ Giới hạn về sự sinh tồn của doanh nghiệp, nguyên do là tính chất không bềnvững của hình thức sở hữu này, mọi sự cố xảy ra đối với chủ doanh nghiệp có thể làmcho doanh nghiệp không tồn tại được nữa.

Hợp tác xã

Khái niệm và đặc điểm:

- Khái niệm: HTX là loại hình kinh tế tập thể, do những người lao động và các tổchức có nhu cầu, lợi ích chung tự nguyện góp vốn, góp sức lập ra theo quy định củapháp luật để phát huy sức mạnh của tập thể và của từng xã viên nhằm giúp nhau thựchiện hiệu quả hơn các hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, và cải thiện đời sống,góp phần phát triển kinh tế xã hội

- Đặc điểm: HTX vừa là tổ chức kinh tế vừa là tổ chức xã hội:

+ Là một tổ chức kinh tế , HTX là một doanh nghiệp được thành lập nhằm phát triểnsản xuất, kinh doanh có hiệu quả, bảo đảm lợi ích của người lao động của tập thể và củaxã hội.

+ Là một tổ chức xã hội, HTX là nơi người lao động nương tựa và gíup đỡ lẫn nhautrong sản suất cũng như trong đời sống vật chất và tinh thần.

- Hợp tác xã tổ chức và hoạt động theo các nguyên tắc:

+ Tự nguyện gia nhập và ra khỏi HTX.

+ Tự chịu trách nhiệm và cùng có lợi.

+ Quản lý dân chủ và bình đẳng.

+ Phân phối đảm bảo lợi ích xã viên và phát triển của HTX.

+ Hợp tác và phát triển cộng đồng

16/298

Vai trò cuả kinh tế hợp tác và HTX.

Kinh tế hợp tác (KTHT) và HTX là nhu cầu tất yếu khách quan trong quá trình pháttriển nền kinh tế nhiều thành phần theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Tổ chức và pháttriển KTHT và HTX không chỉ giúp những người sản xuất nhỏ có đủ sức cạnh tranh,chống lại sự chèn ép của các doanh nghiệp lớn, mà về lâu dài Đảng ta chủ trương pháttriển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, trong đó kinh tế HTX là một bộ phận quantrọng cùng với kinh tế Nhà nước dần trở thành nền tảng của nền kinh tế đó cũng là nềntảng chính trị-xã hội của đất nước để đạt mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội côngbằng văn minh.

Căn cứ vào lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân

Theo tiêu thức này, doanh nghiệp được phân thành các loại:

- Doanh nghiệp nông nghiệp: là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vựcnông nghiệp, hướng vào việc sản xuất ra những sản phẩm là cây, con. Hoạt động sảnxuất kinh doanh của những doanh nghiệp này phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện tự nhiên.

- Doanh nghiệp công nghiệp: là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vựccông nghiệp, nhằm tạo ra những sản phẩm bằng cách sử dụng những thiết bị máy mócđể khai thác hoặc chế biến nguyên vật liệu thành thành phẩm. Trong công nghiệp có thểchia ra: công nghiệp xây dựng, công nghiệp chế tạo, công nghiệp điện tử v.v...

- Doanh nghiệp thương mại: là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vựcthương mại, hướng vào việc khai thác các dịch vụ trong khâu phân phối hàng hóa chongười tiêu dùng tức là thực hiện những dịch vụ mua vào và bán ra để kiếm lời.. Doanhnghiệp thương mại có thể tổ chức dưới hình thức buôn bán sỉ hoặc buôn bán lẻ và hoạtđộng của nó có thể hướng vào xuất nhập khẩu.

- Doanh nghiệp hoạt động dịch vụ: Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, lĩnhvực dịch vụ càng được phát triển đa dạng, những doanh nghiệp trong ngành dịch vụ đãkhông ngừng phát triển nhanh chóng về mặt số lượng và doanh thu mà còn ở tính đadạng và phong phú của lĩnh vực này như: ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, bưu chínhviễn thông, vận tải, du lịch, khách sạn, y tế v.v... .

Căn cứ vào quy mô của doanh nghiệp:

Theo tiêu thức quy mô, các doanh nghiệp đước phân làm ba loại:

* Doanh nghiệp quy mô lớn.

* Doanh nghiệp quy mô vừa.

17/298

* Doanh nghiệp quy mô nhỏ.

Để phân biệt các doanh nghiệp theo quy mô như trên, hầu hết ở các nước người ta dựavào những tiêu chuẩn như:

- Tổng số vốn đầu tư của doanh nghiệp.

- Số lượng lao động trong doanh nghiệp.

- Doanh thu của doanh nghiệp.

- Lợi nhuận hàng năm.

Trong đó tiêu chuẩn tổng số vốn và số lao động được chú trong nhiều hơn, còn doanhthu và lợi nhuận được dùng kết hợp để phân loại. Tuy nhiên, khi lượng hóa những tiêuchuẩn nói trên thì tùy thuộc vào trình độ phát triển sản xuất ở mỗi quốc gia, tùy thuộctừng ngành cụ thể, ở các thời kỳ khác nhau mà số lượng được lượng hóa theo từng tiêuchuẩn giữa các quốc gia không giống nhau

18/298

Bản chất và đặc điểm của hệ thống kinh doanh

Bản chất của kinh doanh.

Doanh nghiệp như đã nêu ở trên, nó khác với các tổ chức khác ở chỗ chúng sản xuấthàng hóa, hay cung cấp các loại dịch vụ với mục đích thu được lợi nhuận nhằm mở rộnghơn nữa hoạt động kinh doanh.

Kinh doanh là một hệ thống sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ để thỏa mãn các nhu cầucủa con người, của xã hội. Bản thân kinh doanh có thể được coi như một hệ thống tổngthể bao gồm những hệ thống cấp dưới nhỏ hơn là các ngành kinh doanh, mỗi ngành kinhdoanh được tạo thành bởi nhiều doanh nghiệp có quy mô khác nhau, sản xuất nhiều loạisản phẩm khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại bao gồm nhiều hệ thống con như sản xuất,tài chính, marketing...

Bản chất của kinh doanh:

- Doanh nghiệp tiếp nhận các nhập lượng và hoạt động trong những điều kiệnđặc thù tùy theo loại hình kinh doanh. Tuy nhiên có điểm chung là các yếu tố nhập lượngchỉ có giới hạn hay được gọi là khan hiếm đối với bất kỳ doanh nghiệp nào.

- Doanh nghiệp sử dụng các nhập lượng theo cách thức hiệu quả nhất.

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp yêu cầu hàng hóa được bán với giá phải chăng vàcó chất lượng thích hợp. Một doanh nghiệp thành công phải luôn luôn phát hiện đượcnhững nhu cầu mới hoặc nhu cầu còn thiếu, chưa được đáp ứng của người tiêu dùng vàluôn luôn sẵn sàng thỏa mãn các nhu cầu đó.

Dưới áp lực của cạnh tranh và sức mua của người tiêu dùng, các nhà sản xuất sẽ cố gắngsử dụng có hiệu quả hơn thiết bị, nguyên liệu và lao động để tạo ra nhiều hàng hóa hơn,có chất lượng tốt hơn. Do đó, khi theo đuổi những quyền lợi riêng tất yếu doanh nghiệpsẽ đồng thời tạo ra lợi ích cho xã hội, bởi các doanh nghiệp sẽ phải thỏa mãn các nhucầu của xã hội khi cố gắng thỏa mãn những ham muốn của họ. Trong lúc theo đuổi lợinhuận, nhà kinh doanh cũng phải phục vụ người tiêu dùng và phục vụ lợi ích xã hội.Quan niệm này là nền tảng của nền kinh tế thị trường.

- Doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu và xã hội.

Bản chất của hệ thống kinh doanh được biểu hiện qua sơ đồ 1.2:

19/298

Đặc điểm của hệ thống kinh doanh

Sự phức tạp và tính đa dạng:

Hệ thống kinh doanh hiện đại là một cơ cấu rất phức tạp gồm có nhiều khu vực. Mỗi khuvực do nhiều ngành tạo nên. Mỗi ngành lại được tạo thành từ nhiều tổ chức kinh doanhmà các tổ chức kinh doanh này thay đổi trong những giới hạn hình thức sở hữu, qui môkinh doanh, cơ cấu vốn, phong cách quản trị và phạm vi hoạt động. Chẳng hạn: khu vựcsản xuất được tạo nên bằng các nhà máy lắp ráp ôtô, chế tạo đồ điện gia dụng (ấm đunnước, nồi cơm điện, tủ lạnh,...) và các sản phẩm điện tử (máy ghi âm, cassetle, đầu máyvà ti vi, máy tính, máy vi tính,...). Khu vực dịch vụ bao gồm các loại dịch vụ như vậntải, ngân hàng, các dịch vụ chuyên nghiệp. Ngành công ty vận tải được tạo thành bởi cácngành: đường sắt, vận tải biển, vận tải ôtô, hàng không. Ngành công nghiệp dịch vụ baogồm các đại lý vận chuyển, khách sạn, nhà hàng, các khu vườn quốc gia. Ngành dịchvụ chuyên nghiệp bao gồm các luật sư, kiến trúc sư, bác sĩ, chuyên viên kế toán, nhàkinh doanh bất động sản... Trong mỗi ngành công nghiệp này, một số công ty chỉ hoạtđộng có tính chất cục bộ địa phương. Trong khi đó nhiều công ty khác có văn phòng tạinhiều quốc gia như Morgan Stanley - Dean Wither, Novartis C Sandoz và Ciba - Geigy,Hilton, Holiday Inn...

Sự phụ thuộc lẫn nhau:

Các tổ chức kinh doanh hợp tác với nhau trong hoạt động kinh doanh. Một công ty muanguyên liệu thô hay các chi tiết rơi từ nhiều công ty khác, sau đó bán các sản phẩmhoàn thành cho các nhà bán buôn, bán lẻ và những người này đem bán chúng cho nhữngngười sử dụng cuối cùng. Trong tiến trình đó, tất cả các tổ chức kinh doanh này đều phụthuộc vào sự cung ứng dịch vụ của các công ty vận tải, các ngân hàng và nhiều công tykhác. Vì vậy sự phụ thuộc lẫn nhau là một hệ thống kinh doanh riêng của hệ thống kinhdoanh hiện đại.

20/298

Sự thay đổi và đổi mới:

Để đảm bảo thành công, các tổ chức kinh doanh phải đáp ứng kịp thời những thay đổithị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng. Hệ quả tất yếu của các tiến bộ công nghệ lànhiều sản phẩm nhanh chóng trở nên lỗi thời và bị thay thế. Bởi vậy sự thay đổi và đổimới là những đặc trưng quan trọng trong hệ thống kinh doanh hiện đại.

Các yếu tố sản xuất

Hệ thống tổ chức kinh doanh cần đến nhiều yếu tố nhập lượng khác nhau để tạo ra cácxuất lượng cho xã hội. Các nhập lượng này được gọi là các yếu tố sản xuất, các nhậplượng căn bản gồm có lao động, tiền vốn, nguyên vật liệu, đội ngũ các nhà kinh doanh.

Lao động: Bao gồm tất cả những người làm việc trong doanh nghiệp (còn được gọi lànguồn nhân lực) từ giám đốc đến quản đốc, nhân công đến nhân viên văn phòng, côngnhân trong dây chuyền lắp ráp, người bán hàng,...

Tiền vốn: Là tất cả tiền của cho hoạt động tài chính của một doanh nghiệp. Những tiềncủa này có thể là vốn đầu tư của chính chủ doanh nghiệp, các cổ đông, của các thànhviên, là tiền vay ngân hàng hay lợi nhuận kinh doanh được giữ lại. Chúng được sử dụngđể mua nguyên liệu, trả lương công nhân, lắp đặt máy móc, thiết bị mới hay xây dựngnhà xưởng, mở rộng nhà máy.

Nguyên liệu: Có thể thuộc dạng tự nhiên như đất đai, nước hay khoáng chất để tuyểnchọn. Trong công nghiệp nguyên liệu bao gồm nguyên liệu thô, linh kiện rời hay bánthành phẩm, sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất.

Đội ngũ các nhà kinh doanh: Là những người chấp nhận rủi ro tham gia vào hoạt độngkinh doanh. Nhà kinh doanh có thể tự quản lý doanh nghiệp của họ hoặc đối với các tổchức kinh doanh lớn giới chủ có thể thuê mướn một đội ngũ các nhà quản trị chuyênnghiệp thay mặt họ điều hành doanh nghiệp.

Nhà kinh doanh là những người tạo lập doanh nghiệp, làm chủ sở hữu và quản lý doanhnghiệp. Đó là những người có sáng tạo, linh hoạt, dám chấp nhận những mạo hiểm rủiro trong kinh doanh, chính họ là những người tạo nên sức sống của doanh nghiệp, tạonên sự sôi động của cuộc sống cạnh tranh trên thị trường.

Trong nền kinh tế thị trường, vai trò kinh doanh biểu hiện trước hết trong việc chuyểndịch các yếu tố kinh doanh: đất đai, lao động, vốn, kỹ thuật, thông tin...

Nhà kinh doanh phải là những người có khả năng hoạt động theo nhiều chức năng khácnhau. Khi bước vào lĩnh vực kinh doanh họ có quyết tâm để theo đuổi những mục tiêu

21/298

đã xác định: tìm kiếm lợi nhuận, được tự chủ trong hành động, được thỏa mãn trongcuộc sống v.v... .

Những nhà doanh nghiệp thành công chỉ chấp nhận những rủi ro được tính toán của việcthu lợi nhuận hoặc lỗ lã trong việc thực hiện những hoạt động kinh doanh trong một thịtrường mà họ đã phát hiện ra một ý niệm về những nhu cầu.

22/298

Doanh nghiệp là đơn vị sản xuất và phân phối

Doanh nghiệp là đơn vị sản xuất.

Các doanh nghiệp dù họat động ở các lĩnh vực khác nhau đều có điểm giống nhau:

- Có phương tiện sản xuất, nguồn nhân lực, tài chính, kỹ thuật, bí quyết.

- Mua nguyên vật liệu, nhiên liệu, thiết bị máy móc của người cung ứng.

- Sản xuất ra của cải hoặc dịch vụ để bán cho khách hàng hoặc cung cấp cho xã hội.

Doanh nghiệp phải kết hợp các yếu tố của quá trình sản xuất để sản xuất ra sản phẩmhoặc dịch vụ. Doanh nghiệp cần xác định giá bán sản phẩm/dịch vụ cho phép bù đắp cácchi phí sản xuất kinh doanh đã bỏ ra. Các doanh nghiệp đều phải đối đầu với tính toánnày.

Doanh nghiệp là đơn vị phân phối.

Tiền thu được do bán sản phẩm hàng hoá, dịch vụ doanh nghiệp pahỉ chi trả rất nhiềukhoản khác nhau:

- Chi trả cho người cung ứng nguyên vật liệu, máy móc thiết bị; nhiên liệu, nănglượng

- Chi trả tiền lương, tiền thưởng cho người lao động;

- Chi sửa chữa tài sản cố định;

- Chi cho quản lý: thông tin, liên lạc, văn phòng phẩm, hội nghị khách hàng, tiếpkhách...

- Chi cho bán hàng, đại lý, quảng cáo, khuyến mãi.

- Trả lãi vốn vay,

- Chi bảo hiểm xã hội;

- Chi xây dựng cơ bản;

- Nộp thuế và đóng góp cho xã hội

23/298

- Lập quỹ dự trữ và quỹ phát triển sản xuất – kinh doanh

- Lập quỹ phúc lợi

Doanh nghiệp cần tính toán cân đối các khoản thu và khoản chi sao cho hoạt động sảnxuất kinh doanh không ngừng phát triển.

24/298

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Môi trường hoạt động

Quan niệm về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp .

Sự phát triển có hiệu quả và bền vững của toàn bộ nền kinh tế quốc dân, suy cho cùngphụ thuộc vào kết quả của các phần tử cấu thành - các doanh nghiệp. Mức độ đạt đượchệ thống mục tiêu kinh tế - xã hội của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào môi trườngkinh doanh và khả năng thích ứng của doanh nghiệp với hoàn cảnh của môi trường kinhdoanh.

Từ quan niệm chung: Môi trường là tập hợp các yếu tố, các điều kiện thiết lập nên khungcảnh sống của một chủ thể, người ta thường cho rằng môi trường kinh doanh là tổng hợpcác yếu tố, các điều kiện có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanhcủa các doanh nghiệp.

Các yếu tố, các điều kiện cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn có quan hệ tươngtác với nhau và đồng thời tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưngmức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố, điều kiện lại khác nhau. Trong cùngmột thời điểm, với cùng một đối tượng có yếu tố tác động thuận, nhưng lại có yếu tố tạothành lực cản đối với sự phát triển của doanh nghiệp.

Các yếu tố, điều kiện tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không cốđịnh một cách tĩnh tại mà thường xuyên vận động, biến đổi. Bởi vậy, để nâng cao hiệuquả hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản trị phải nhận biết một cách nhạy bén vàdự báo đúng được sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

Các yếu tố của môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh được cấu thành từ nhiều yếu tố khác nhau. Xét theo cấp độ tácđộng đến sản xuất và quản trị doanh nghiệp, có cấp độ nền kinh tế quốc dân và cấp độngành.

Ở cấp độ nền kinh tế quốc dân (còn gọi là môi trường vĩ mô, môi trường tổng quát), cácyếu tố môi trường bao gồm:

- Các yếu tố chính trị - luật pháp.

- Các yếu tố kinh tế

- Các yếu tố kỹ thuật - công nghệ.

25/298

- Các yếu tố văn hóa - xã hội

- Các yếu tố tự nhiên.

Ở cấp độ ngành (còn gọi là môi trường tác nghiệp), các yếu tố môi trường bao gồm:

- Sức ép và yêu cầu của khách hàng

- Các đối thủ cạnh tranh hiện có và tiềm ẩn.

- Mức độ phát triển của thị trường các yếu tố

- Các sản phẩm thay thế sản phẩm doanh nghiệp đang sản xuất

- Các quan hệ liên kết.

Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cảcác doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngànhđó.

26/298

Xét theo quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, có thể phân chia môi trường kinhdoanh thành môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.

- Môi trường bên trong bao gồm toàn bộ các quan hệ kinh tế, tổ chức kỹ thuật nhằmbảo đảm cho doanh nghiệp kết hợp các yếu tố sản xuất để tạo ra sản phẩm đạt hiệu quảcao. Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp nhất định,trong thực tế doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của nó.

Môi trường bên ngoài là tổng thể các quan hệ kinh tế, chính trị, xã hội, quan, tác độngđến hoạt động của doanh nghiệp.

Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau và được gọi làmôi trường bên ngoài.

Ba mức độ điều kiện môi trường này được định nghĩa và mối tương quan của chúngđược minh họa trên sơ đồ 1.3

Các doanh nghiệp cần nhận biết hai yếu tố khác khi phân tích các ảnh hưởng của môitrường. Thứ nhất là, tính phức tạp của môi trường được đặc trưng bởi một loạt các yếutố có ảnh hưởng đến các nổ lực của doanh nghiệp. Môi trường càng phức tạp thì càngkhó đưa ra các quyết định hữu hiệu. Thứ hai là, tính biến động của môi trường, bao hàmtính năng động hoặc mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường liên quan. Trong mộtmôi trường ổn định mức độ biến đổi có thể tương đối thấp và có thể dự đoán được. Môitrường biến động đặc trưng bởi những vấn đề diễn ra nhanh chóng và khó mà dự báotrước được. Tính phức tạp và biến động của môi trường đặc biệt hệ trọng khi tiến hànhphân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp vì cả hai đều là yếutố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp.

Mục đích nghiên cứu xác định và hiểu rõ các điều kiện môi trường liên quan là để làmrõ các yếu tố môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến các việc ra quyết địnhcủa doanh nghiệp, đang tạo ra cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.

Môi trường vĩ mô

Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và luật pháp,yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ, yếu tố môi trường quốc tế. Mỗi yếutố môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trongmối liên kết với các yếu tố khác.

Các yếu tố kinh tế.

Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn củachu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì các yếu tố này

27/298

tương đối rộng nên cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếpnhất đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh. Chẳnghạn như lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế của tiếtkiệm, tiêu dùng và đầu tư, do vậy sẽ ảnh hưởng tới họat động của các doanh nghiệp. Lãisuất tăng sẽ hạn chế nhu cầu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng họat động kinh doanh, ảnhhưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngoài ra khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khíchngười dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, do vậy cũng sẽ làm cho nhu cầu cầu tiêudùng giảm xuống.

Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điều kiệnkinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội đe dọa khác nhau đối với các doanh nghiệp,đặc biệt nó có những tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.

Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinhtế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn chosự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nềnkinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trìmột tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thíchthị trường tăng trưởng.

Tuy có nhiều số liệu cụ thể, song việc dự báo kinh tế không phải là một khoa học chínhxác. Một số doanh nghiệp thường sử dụng các mô hình dự báo thay vì dựa vào các sốliệu dự báo sẵn có. Đối với các doanh nghiệp chưa xây dựng được mô hình đó cũng cầnphải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với tổ chức.

Các kiến thức kinh tế sẽ giúp các nhà quản trị xác định những ảnh hưởng của một doanhnghiệp đối với nền kinh tế của đất nước, ảnh hưởng của các chính sách kinh tế của chínhphủ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tính ổn định về kinh tế trước hếtvà chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ, khống chế lạm phát. Đâylà những vấn đề các doanh nghiệp rất quan tâm và liên quan trực tiếp đến kết quả hoạtđộng kinh doanh của họ.

Yếu tố chính trị và luật pháp

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của cácdoanh nghiệp, bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ,hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biếnchính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Doanh nghiệp phải tuân theocác quy định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo nơi đặt nhà máyvà bảo vệ môi trường v.v... .

28/298

Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràngbuộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ.

Chính phủ là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc gia.Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sáchkinh tế, tài chính, tiền tệ, các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với cácdoanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quyđịnh ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với các doanhnghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ), và sau cùng chính phủ cũngđóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho các doanh nghiệp: cung cấp các thông tinvĩ mô, các dịch vụ công cộng khác... .

Như vậy, hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ, mộtsố chương trình của chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sáchmiễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại,việc tăng thuế trong một ngành nhất định nào đó có thể đe dọa đến lợi nhuận của doanhnghiệp .

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừngnào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định, thì xã hộisẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hoi chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sáchhoặc hệ thống pháp luật. Thí dụ, mối quan tâm của xã hội đối với vấn đề ô nhiễm môitrường hoặc tiết kiệm năng lượng được phản ảnh trong các biện pháp của chính phủ. Xãhội cũng đòi hỏi có các quy định nghiêm ngặt đảm bảo các sản phẩm tiêu dùng được sửdụng an toàn.

Sự ổn định chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động kinh doanh. Mộtchính phủ mạnh và sẵn sàng đáp ứng những đòi hỏi chính đáng của xã hội sẽ đem lạilòng tin và thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Trong một xã hội ổn định vềchính trị, các nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu các tài sảnkhác của họ, như vậy họ sẽ sẵn sàng đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn.Chính sự can thiệp nhiều hay ít của chính phủ vào nền kinh tế đã tạo ra những thuận lợihoặc khó khăn và cơ hội kinh doanh khác nhau cho từng doanh nghiệp . Điều đó đòi hỏicác doanh nghiệp cần sớm phát hiện ra những cơ hội hoặc thách thức mới trong kinhdoanh, từ đó điều chỉnh thích ứng các hoạt động nhằm tránh những đảo lộn lớn trongquá trình vận hành, duy trì và đạt được các mục tiêu đã đặt ra trong kinh doanh. Vấn đềthen chốt là cần phải tuân thủ các quy định có thể được ban hành.

Yếu tố văn hóa - xã hội.

Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôntrọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa- xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy

29/298

nó thường biến đổi chậm hơn so với các yếu tố khác. Một số đặc điểm mà các nhà quảntrị cần chú ý là: sự tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường có tính dài hạn vàtinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vitác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức ngườita sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Các khía cạnh hìnhthành môi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các họat động kinh doanhnhư: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ,lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục,tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấnchung của xã hội... .

Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơhội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác độngđến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mựcđạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ.

Các yếu tố xã hội học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khónhận biết. Thí dụ, hiện nay có một số lượng lớn lao động là nữ giới. Điều nay do quanđiểm của nam giới cũng như nữ giới đã thay đổi. Nhưng rất ít doanh nghiệp nhận ra sựthay đổi quan điểm này để dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng. Cácthay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra bởi sự gián đoạn bên ngoài nào đótrong hành vi chuẩn mực đạo đức của xã hội.

Trong môi trường văn hóa, các nhân tố nổi lên giữ vai trò đặc biệt quan trọng là tậpquán, lối sống, tôn giáo. Các nhân tố này được coi là "hàng rào chắn" các hoạt độnggiao dịch thương mại. Thị hiếu và tập quán của người tiêu dùng có ảnh hưởng rất lớnđến nhu cầu, vì ngay cả trong trường hợp hàng hóa thực sự có chất lượng tốt nhưng nếukhông được người tiêu dùng ưa chuộng thì cũng khó được họ chấp nhận. Chính thị hiếu,tập quán người tiêu dùng mang đặc điểm riêng của từng vùng, từng dân tộc và phản ánhyếu tố văn hóa, lịch sử, tôn giáo của từng địa phương, từng quốc gia.

Trong điều kiện thực hiện cơ chế thị trường, có sự quản lý của nhà nước, đạo đức xã hộitrong đó có đạo đức kinh doanh được coi là một khía cạnh thiết thực và quan trọng củamôi trường kinh doanh. Đạo đức đặt cương lĩnh cho hoạt động hàng ngày trong một xãhội và chi phối mọi hành vi và tác phong cá nhân. Đạo đức là giới hạn ngăn cách nhữnghành vi xấu và là động lực thúc đẩy những hành vi tốt. Đạo đức có thể coi như một nhucầu xã hội và vì vậy bất kỳ một thể chế kinh tế nào cũng phải xây dựng một khuôn khổđạo đức để làm một trong những nguyên tắc điều hành.

Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sôngbiển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trongsạch của môi trường nước, không khí,... .Tác động của các điều kiệu tự nhiên đối với

30/298

các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Trong rấtnhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng đểhình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

Tuy nhiên, cho tới nay các yếu tố về duy trì môi trường tự nhiên rất ít được chú ý tới.Sự quan tâm của các nhà hoạch định chính sách của nhà nước ngày càng tăng vì côngchúng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên. Các vấn đề ô nhiễmmôi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầungày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng như các nhà doanhnghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.

Yếu tố công nghệ.

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đốivới các doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: sựra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sảnphẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Sự bùng nổ củacông nghệ mới làm cho công nghệ hiện tại bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanhnghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. Sự ra đời của côngnghệ mới làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện có trong ngành. Sự bùngnổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điềunày càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.

Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào cơ sở côngnghệ ngày càng hiện đại. Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàngđầu nói chung đang lao vào công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyếtcác vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện tại có thể khai thác trên thị trường.

Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sảnphẩm của họ bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Bên cạnh đó, các nhà quản trịcần lưu ý thêm khi đề cập đến môi trường công nghệ:

- Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển côngnghệ khác nhau theo ngành. Như vậy, đối với những nhà quản trị trong những ngành bịảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọamang tính công nghệ trở thành vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tốbên ngoài.

- Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính phủcho việc nghiên cứu và phát triển - khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu tiêncủa chính phủ. Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp này sẽgặp được những thuận lợi trong quá trình họat động.

31/298

Môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đốivới doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanhđó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủmới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố được phản ảnh qua sơđồ 1.4

Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự miễn cưỡng đối với tất cả cácdoanh nghiệp, nên chìa khóa để ra được một chiến lược thành công là phải phân tíchtừng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp các doanh nghiệpnhận ra mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngànhkinh doanh đó gặp phải.

Các đối thủ cạnh tranh.

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanhnghiệp do nhiều nguyên nhân. Thứ nhất là các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chấtvà mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành.

Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượngdoanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cốđịnh và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu hướng làm

32/298

tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phầncủa mình. Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt.

Các doanh nghiệp cần nhận thấy rằng quá trình cạnh tranh không ổn định. Chẳng hạn,trong các ngành công nghiệp phát triển chín muồi thường sự cạnh tranh mang tính chấtdữ dội khi mức tăng trưởng và lợi nhuận bị suy giảm (mạch tích hợp IC, máy tính cầmtay). Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thườnglàm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.

Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biệnpháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua.

Mục đích tương lai: Sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệpđoán biết được:

? Mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại củahọ.

? Khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược.

? Sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài (thí dụ, khi cáchãng khác đưa ra những thay đổi về mặt chiến lược, các hoạt động về marketing...).

? Tính chất hệ trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đề ra.

Các yếu tố chủ yếu điều tra liên quan đến các mục đích của đối thủ cạnh tranh là:

- Các mục đích về tài chính;

- Quan điểm hoặc giá trị về mặt tổ chức;

- Cơ cấu tổ chức;

- Các hệ thống kiểm soát;

- Các nhân viên quản trị, nhất là tổng giám đốc điều hành;

- Sự nhất trí của lãnh đạo về hướng đi trong tương lai;

- Thành phần Hội đồng quản trị;

- Các giao ước hợp đồng có thể hạn chế các thay đổi;

33/298

- Những hạn chế liên quan đến các qui định điều chỉnh, qui định về chống độc quyềnvà các quy định khác của chính phủ hoặc xã hội.

Nhận định: Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận định củađối thủ cạnh tranh về chính họ và các doanh nghiệp khác trong ngành. Nếu như các nhậnđịnh này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra các "điểm mù", tức là điểm yếu của đốiphương. Chẳng hạn, nếu đối thủ cạnh tranh tin tưởng rằng họ được khách hàng tín nhiệmcao, thì họ có thể mắc điểm yếu là không thực hiện biện pháp cạnh tranh như giảm giávà đưa ra các sản phẩm mới. Tương tự như vậy, doanh nghiệp có thể có những nhậnđịnh thiếu chính xác về ngành hàng hoặc môi trường hoạt động của mình. Chẳng hạn,các hãng sản xuất ô tô của Hoa Kỳ đã một thời cho rằng nhu cầu xe còn phụ thuộc cănbản vào điều kiện kinh tế. Điều nhận định sai lầm này là điểm yếu cuả họ trước nhữngđối thủ cạnh tranh nước ngoài nào sản xuất các loại xe có các bộ phận xa xỉ hơn và đượcchấp nhận vì chất lượng cao hơn.

Cần lưu ý rằng việc phân tích cặn kẽ lịch sử của đối thủ canh tranh và kinh nghiệm củacác nhà lãnh đạo và chuyên gia cố vấn của họ giúp ta hiểu rõ các mục đích và nhận địnhcủa họ.

Các doanh nghiệp phải xem xét đến tiềm năng chính yếu của đối thủ cạnh tranh, cácưu, nhược, điểm của họ trong các lĩnh vực hoạt động sau đây:

- Các loại sản phẩm.

- Hệ thống phân phối.

- Marketing và bán hàng.

- Các hoạt động tác nghiệp/sản xuất.

- Nghiên cứu và thiết kế công nghệ.

- Giá thành sản phẩm.

- Tiềm lực tài chính.

- Tổ chức.

- Năng lực quản lý chung.

- Danh mục đầu tư của công ty.

- Nguồn nhân lực.

34/298

- Quan hệ xã hội (như đối với Chính phủ).

Ngoài các yếu tố kể trên cần xem xét đến tính thống nhất của các mục đích và chiến lượccủa đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, các doanh nghiệp cần tìm hiểu khả năng tăng trưởngcủa các đối thủ cạnh tranh và đánh giá xem:

- Các năng lực của họ gia tăng tăng hay giảm xuống nếu có sự tăng trưởng;

- Khả năng tiềm ẩn để tăng trưởng, cụ thể tiềm năng về con người, tay nghề củangười lao động và công nghệ;

- Mức tăng trưởng mà họ có thể giữ vững theo triển vọng tài chính.

Một điều hết sức quan trọng là khả năng đối thủ cạnh tranh có thể thích nghi với nhữngthay đổi. Các doanh nghiệp cần xem xét khả năng phản ứng của đối thủ cạnh tranh trướccác diễn biến của các tiến bộ công nghệ, lạm phát và sự can thiệp mạnh của Chính phủ.Ngoài ra, cần xem xét tới khả năng thích nghi của họ đối với các thay đổi liên quan đếntừng lĩnh vực hoạt động marketing đang mở rộng hoặc họ có quản lý được dây chuyềnsản phẩm phức tạp hơn không?

Khả năng chịu đựng của đối thủ cạnh tranh, tức khả năng đương đầu với các cuộc tranhgiành kéo dài. Điều đó phụ thuộc vào dự trữ tiền vốn, sự nhất trí trong ban lãnh đạo,triển vọng lâu dài trong các mục đích tài chính của doanh nghiệp và không bị sức ép trênthị trường chứng khoán.

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó chophép đề ra thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trongđó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh trạnh chính được thunhận một cách hợp pháp.

Khách hàng.

Vấn đề khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tínnhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của hãng. Sự tín nhiệm đó đạtđược do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với với các đối thủcạnh tranh.

Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Ngườimua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuốnghoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.

Người mua có tương đối nhiều thế mạnh hơn khi họ có các điều kiện sau:

35/298

? Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng bán ra của hãng, nhưlượng bán hàng mà hãng General Motors mua của các doanh nghiệp sản xuất linh kiệnnhỏ.

? Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém;

? Người mua đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy sẽ hội nhập ngược với các bạn hàngcung ứng, như các hãng sản xuất ô tô thường làm;

? Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.

Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt được mụctiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố gắng thay đổi vị thế của mình trong việc thươnglượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc là phải tìm kháchhàng ít có ưu thế hơn.

Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai. Cácthông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạchđịnh kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing.

Nhà cung ứng.

Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau,như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính.

Người bán vật tư, thiết bị.

Các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể gây khó khăn bằng cách tăng giá,giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của cáctổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sảnphẩm, Cụ thể là các yếu tố: số lượng cung cấp ít; không có mặt hàng thay thế khác vàkhông có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt. Nếu người cungcấp có được điều kiện thuận lợi như vậy thì các doanh nghiệp mua hàng cần kiếm cáchcải thiện vị thế của họ bằng cách tác động đến một hay nhiều yếu tố nói trên. Họ có thểđe dọa hội nhập dọc bằng cách mua lại các cơ sở cung cấp hàng cho chính họ, hoặc cóthể mua giấy phép độc quyền.

Việc lựa chọn người cung cấp dựa trên số liệu phân tích về người bán. Cần phân tíchmỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp.Các hồ sơ về người bán trong quá khứ cũng có giá trị, trong các hồ sơ đó ít nhất cũngphải tóm lược được những sai biệt giữa việc đặt hàng và nhận hàng liên quan đến nộidung, ngày tháng, điều kiện bán hàng và bất kỳ tình tiết giảm nhẹ nào có tác động đếnngười cung cấp hàng.

36/298

Người cung cấp vốn:

Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệplàm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ. Nguồn tiền vốn này có thể nhậnđược bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiều. Khi doanh nghiệptiến hành phân tích về các tổ chức tài chính thì trước hết cần chú ý xác dịnh vị thế củamình so với các thành viên khác trong cộng đồng. Cần đặt ra các câu hỏi cơ bản sau:

? Cổ phiếu của doanh nghiệp có được đánh giá đúng không ?

? Các điều kiện cho vay hiện tại của chủ nợ có phù hợp với các mục tiêu lợi nhuậncủa doanh nghiệp không ?

? Người cho vay có khả năng kéo dài ngân khoản và thời gian cho vay khi cần thiếtkhông

Nguồn lao động:

Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanhnghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề để dảm bảothành công cho doanh nghiệp. Các yếu tố chính cần đánh giá là đội ngũ lao động chungbao gồm: trình độ đào tạo và trình độ chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đốicủa doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.

Các nghiệp đoàn cũng có vai trò đáng kể trong môi trường cạnh tranh. Tính chất đặc thùcủa mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các nghiệp đoàn liên quan, với tư cách là ngườicung cấp lao động, có thể tác động mạnh đến khả năng đạt được mục tiêu của doanhnghiệp.

Đối thủ tiềm ẩn mới:

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận củadoanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giànhđược thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý là việc mua lại các cơ sở khác trongngành với ý định xây dựng phần thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủmới xâm nhập.

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới,song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng cóảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

37/298

Sản phẩm thay thế.

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mứcgiá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanhnghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Thí dụ: như các doanh nghiệp sản xuấtmáy chơi bóng bàn không chú ý tới sự bùng nổ của các trò chơi điện tử. Vì vậy, cácdoanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt đượcthành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hayvận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.

38/298

Mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần tồn tại, phát triển và đảm bảo tính bền vững, điều đơn giảnlàệp ông có một doanh nghiệp nào tồn tại vĩnh cửu nếu doanh nghiệp đó không xác địnhđược mục đích và mục tiêu hoạt động cho chính nó. Hoạt động của doanh nghiệp chỉcó hiệu quả một khi kế hoạch của nó gắn bó chặt chẽ với mục tiêu để cho phép đạt đượcnhững mục đích. Kế hoạch đó đòi hỏi phải được điều chỉnh kịp thời theo những biếnđộng của môi trường; đồng thời gắn bó với những khả năng cho phép của doanh nghiệpnhư: vốn, lao động, công nghệ. Từ những kế hoạch đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có cơcấu tổ chức hợp lý, xác định cụ thể nhiệm vụ cho từng bộ phận, cá nhân; đồng thời phốihợp hoạt động nhằm đạt được mục đích của doanh nghiệp.

Mục đích của doanh nghiệp

Mục đích của doanh nghiệp là thể hiện khuynh hướng tồn tại và phát triển, doanh nghiệpcó 3 mục đích cơ bản:

- Mục đích kinh tế: Thu lợi nhuận, đây là mục đích quan trọng hàng đầu của cácdoanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Mục đích xã hội: cung cấp hàng hoá và dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội. Đây làmục đích quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp hoạt động công ích.

- Mục đích thoả mãn các nhu cầu cụ thể và đa dạng của mọi người tham gia hạotđộng trong doanh nghiệp.

Mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu là biểu hiện mục đích của doanh nghiệp, là những mốc cụ thể được phát triểntừng bước. Một mục tiêu là một câu hỏi cần có lời giải đáp trong một khoảng thời giannhất định Yêu cầu đặt ra với mục tiêu là: Mục tiêu đạt được cần thoả mãn cả về sốlượng và chất lượng, đồng thời với việc xác định được các phương tiện thực hiện. Mụctiêu của doanh nghiệp phải luôn bám sát từng giai đoạn phát triển của nó.

39/298

Thành lập giải thể, phá sản doanh nghiệp

Quan niệm doanh nghiệp như một tổ chức sống cho thấy, doanh nghiệp thành lập khôngphải tồn tại mãi mãi và bất biến. Mỗi doanh nghiệp có lịch sử và bầu văn hoá của nó.Những phương tiện sống cần thiết của doanh nghiệp là phương tiện sản xuất, bao gồmcác nguồn nhân lực, tài chính, kỹ thuật. Là cơ thể sống, sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp phụ thuộc vào sức khoẻ, sự thích nghi của nó với môi trường sống.

Quan niệm doanh nghiệp là một hệ thống mở, thể hiện mối quan hệ hữu cơ giữa doanhnghiệp và môi trường sống của nó, đây là điều kiện ban đầu và kết thúc của hoạt độngdoanh nghiệp. Đồng thời phản ánh tổ chức chặt chẽ và quyền tự chủ trong hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp.

Mục đích hiệu quả kinh tế sẽ nhấn mạnh đến lý do tồn tại chủ yếu của doanh nghiệp.Đây chính là cơ sở để hình thành các chức năng, tổ chức bộ máy hoạt động phù hợp chodoanh nghiệp.

Doanh nghiệp được tạo lập thường có 3 dạng: doanh nghiệp mới, doanh nghiệp đượcmua lại, đại lý đặc quyền.

Tạo lập doanh nghiệp mới.

Thông thường, việc tạo lập một doanh nghiệp mới xuất phát từ ba lý do sau:

- Nhà kinh doanh đã xác định được dạng sản phẩm (dịch vụ) có thể thu được lãi.

- Nhà kinh doanh có những điều kiện lý tưởng trong việc lựa chọn địa điểm kinhdoanh, phương tiện sản xuất kinh doanh, nhân viên, nhà cung ứng, ngân hàng...

- Lựa chọn hình thức doanh nghiệp mới có thể tránh được các hạn chế nếu mua lạimột doanh nghiệp có sẵn hoặc làm đại lý đặc quyền.

Để tạo lập một doanh nghiệp mới, điều vô cùng quan trọng là tìm được một cơ hội, tạođược một ưu điểm kinh doanh có khả năng cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác– đó chính là cơ hội kinh doanh thực sự.

Nguồn gốc của ý tưởng dẫn đến việc tạo lập doanh nghiệp thường là:

- Từ kinh nghiệm nghề nghiệp tích luỹ được ở doanh nghiệp khác.

- Sáng chế hoặc mua được bằng sáng chế để sản xuất san phẩm mới

40/298

- Từ những ý tưởng bất ngờ xuất hiện trong khi làm việc khác hoặc đang vui chơigiải trí.

- Từ các tìm tòi nghiên cứu.

Sau khi đã có ý tưởng, sáng kiến trên, việc hoàn thiện một ý tưởng kinh doanh sẽ có ýnghĩa quyết định thành công. Việc hoàn thiện một ý tưởng kinh doanh, đó chính là điđến một dự án kinh doanh.

Mua lại một doanh nghiệp sẵn có.

Việc mua lại một doanh nghiệp sẵn có xuất phát từ 3 lý do:

- Muốn giảm bớt rủi ro của việc tạo lập một doanh nghiệp mới

- Tránh được việc phải xây dựng mới trong mua bán, giao dịch với ngân hàng, đàotạo nhân viên mới

- Ít tốn kém hơn so với lập ra một doanh nghiệp mới (đa số trường hợp).

Các bước tiến hành để mua một doanh nghiệp sẵn có:

- Điều tra: Việc điều tra doanh nghiệp định mua này có thể thực hiện bằng cách trựctiếp tìm hiểu và trao đổi với chủ doanh nghiệp đó. Cũng có thể bằng cách qua trao đổivới khách hàng, các nhà cung ứng của doanh nghiệp, ngân hàng, đặc biệt thông qua nhânviên kế toán, luật sư của doanh nghiệp đó.

- Kiểm tra: Việc kiểm tra sổ sách của doanh nghiệp định mua cần giao cho một kiểmtoán viên độc lập để đảm bảo tính chính xác.

- Đánh giá: Việc đánh giá hiệu quả kinh doanh của donh nghiệp định mua có thể căncứ vào những điều sau:

Căn cứ vào mức lãi tong quá khứ để tính mức lãi trong tương lai

Mức rủi ro có thể xảy ra trong kinh doanh

Sự tín nhiệm của khách hàng

Tình trạng cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp định mua này có bị ràng buộc nào về cáchợp đòng đã ký kếtvà các vụ tố tụng (đang xử và đã xử) hay không ?

41/298

- Điều đình và ký kết: Việc điều đình giá cả, điều kiện thanh toán và ký kết văn bảnmua doanh nghiệp này nên thực hiện với sự tư vấn của luật sư, theo đúng pháp luật.

Đại lý đặc quyền

Đại lý đặc quyền: được quyền kinh doanh như một chủ sở hữu, song phải tuân theo mộtsố phương pháp và điều kiện do người nhượng quyền quy định. Các quyền kinh doanhđược ghi trong hợp đồng giữa người nhượng đặc quyền và đại lý đặc quyền. Giá trị củahợp đồng là ở chỗ: người làm đại lý đặc quyền có được nhiều hay ít đặc quyền.

Những đặc quyền này có thể là được dùng tên hiệu, hoặc biển hiệu của người nhượngđặc quyền, cũng có thể được sử dụng cả hệ thống tiếp thị của người này... .Tuy nhiên,đại lý đặc quyền cũng vẫn được coi là doanh nghiệp độc lập, trong đó có quyền tự thuêmướn nhân công, tự điều khiển hoạt động kinh doanh. Thông thường có 3 loại hệ thốngđại lý đặc quyền:

- Người nhượng quyền là nhà sản xuất - sáng lập trao quyền bán sản phẩm chongười đại lý là nhà buôn sỉ.

- Người nhượng quyền là nhà buôn sỉ và đại lý nhà bán lẻ

- Người nhượng quyền là nhà sản xuất – sáng lập và đại lý là nhà bán lẻ, hệ thốngnày rất thông dụng hiện nay, như đại lý bán ô tô, trạm xăng, đại lý mỹ phẩm.

Đại lý đặc quyền có những lợi thế sau:

- Được quyền dùng những nhãn hiệu đã nổi tiếng

- Được người nhượng quyền huấn luyện kinh doanh

- Được người nhượng quyền làm công việc quảng cáo

- Được người nhượng quyền bảo đảm cung cấp hàng hoá và có thể cung cấp tàichính

Những lợi thế trên đây của đại lý đặc quyền chính là những điều mà việc tạo lậpmột doanh nghiệp mới hay mua lại một doanh nghiệp có sẵn thường gặp khó khăn. Tuynhiên, đại lý đặc quyền cũng thường chịu 3 giới hạn như sau:

- Để có đặc quyền, người đại lý phải trả cho người nhượng quyền các khoản tiềngồm: lệ phí đại lý và tiền sử dụng đặc quyền.

- Chịu giới hạn về sự phát triển doanh nghiệp: các hợp đồng đại lý đặc quyềnthường buộc đại lý chỉ được kinh doanh trong một khu vực nhất định.

42/298

- Mất tính tự chủ hoàn toàn trong kinh doanh

Trước khi tạo lập một đại lý đặc quyền, nhà kinh doanh phải lượng giá được cơ hội muađại lý đặc quyền. Việc lượng giá này bao gồm: Tìm đúng cơ hội, điều tra, khảo sát vànghiên cứu kỹ hợp đồng đặc quyền.

Phá sản doanh nghiệp

Phá sản doanh nghiệp được thực hiện theo Luật phá sản doanh nghiệp (30/12/1993).Doanh nghiệp lâm vào tình trạng phá sản là doanh nghiệp gặp khó khăn g\hoặc bị thualỗ trong họat động kinh doanh sau khi đã áp dụng các biện pháp tài chính cần thiết màvẫn mất khả năng thanh toán nợ đến hạn. Theo Nghị định 189 CP hướng dẫn thi hànhLuật phá sản doanh nghiệp (23/12/1994), doanh nghiệp được coi là có dấu hiệu lâm vàotình trạng phá sản, nếu kinh doanh bị thua lỗ trong 2 năm liên tiếp, đến mức không trảđược các khoản nợ đến hạn, không trả đủ lương cho người lao động và hợp đồng laođộng trong 3 tháng liên tiếp.

Sau thời hạn 30 ngày, kể từ ngày gửi giấy đòi nợ đến hạn mà không được doanh nghiệpthanh toán nợ, chủ nợ không có bảo đảm và chủ nợ có bảo đảm một phần có quyền nộpđơn đến tòa án nơi đặt trụ sở chính của doanh nghiệp yêu cầu giải quyết việc tuyên bốphá sản doanh nghiệp.

43/298

Câu hỏi ôn tập tổng quan về quản trị kinhdoanh và nhiệm vụ chủ yếu của nhà quảntrị doanh nghiệpCâu hỏi ôn tập

- Doanh nghiệp là gì ? Các đặc trưng cơ bản của doanh nghiệp ?

- Các loại hình doanh nghiệp ? Đặc điểm của từng loại hình doanh nghiệp ?

- Bản chất và đặc điểm của hệ thống kinh doanh ?

- Phân tích ý nghĩa doanh nghiệp là đơn vị sản xuất ? Tại sao nói doanh nghiệp vừalà đơn vị sản xuất vừa là đơn vị phân phối ?

- Mục đích phân tích môi trường kinh doanh ? Trình bày và liên hệ thực tế các yêutố môi trường ảnh hưởng đến họat động kinh doanh của doanh nghiệp ?

- Trình bày mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp? Làm thế nào để thành lập doanhnghiệp mới? Mua lại doanh nghiệp sẵn có ? So sánh đại lý độc quyền với thành lậpdoanh nghiệp mới hoặc mua lại doanh nghiệp sẵn có ?

- Thế nào là phá sản doanh nghiệp ? Dấu hiệu nào chứng tỏ doanh nghiệp lâm vàotình trạng phá sản?

44/298

Những vấn đề cơ bản của quản trị doanhnghiệpTổng quan về quản trị

Khái niệm và vai trò của quản trị

Khái niệm

Quản trị là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lýđể phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra của tổchức.

Quản trị là quá trình làm việc với người khác và thông qua người khác để thực hiện cácmục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến động.

Ngay từ khi con người bắt đầu hình thành các nhóm người đề thực hiện những mục tiêumà họ không thể đạt được với tư cách cá nhân riêng lẻ, thì quản trị đã trở thành một yếutố cần thiết để đảm bảo phối hợp các hoạt động của các cá nhân.

Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra họat động của các thànhviên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến sự thành công trong các mụctiêu đề ra của doanh nghiệp. Từ khái niệm này giúp chúng ta nhận ra rằng, quản trị làmột hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức.Đó là quá trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chứcvà thúc đẩy các vấn đề chuyển động. Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư tứctìm ra phương thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chiphí các nguồn lực ít nhất.

Nói chung, quản trị là một hình thức phức tạp mà các nhà quản trị kinh doanh phải quảntrị từ khâu đầu đến khâu cuối của một chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,thực chất của quản trị kinh doanh là quản trị các yếu tố đầu vào, quá trình sản xuất kinhdoanh các yếu tố đầu ra theo quá trình hoạt động.

45/298

• Theo quá trình quản trị kinh doanh: công tác quản trị trong doanh nghiệp làquá trình lập kế họach, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của cácthành viên , các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy độngtối đa mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức.

• Theo quan điểm hệ thống quản trị: quản trị còn là việc thực hành những hoạtđộng trong mỗi tổ chức một cách có ý thức và liên tục. Quản trị trong mộtdoanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao gồm các khâu, các phần, các bộphận có mối liên hệ khăng khít với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và thúc đẩynhau phát triển.

Nhà quản trị và nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị trong doanh nghiệp.

• Nhà quản trị trong doanh nghiệp.

Các nhà quản trị là những người thực hiện các hoạt động để quản trị một doanhnghiệp, một bộ phận trong một doanh nghiệp (phòng, ban, phân xưởng, ngành, tổ, đội,nhóm), có trách nhiệm tiến hành các hoạt động, các chức năng quản trị làm cho doanhnghiệp cũng như cho mọi thành viên trong đó hướng vào việc đạt được các mục tiêu đãđề ra.

Các chức danh quản trị được đặt ra tương ứng với các cấp quản trị, thường bao gồmcác chức danh: tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc, các trưởngphó các phòng ban, quản đốc, phó quản đốc các phân xưởng, bộ phận trưởng ngànhtrong các phân xưởng, các đội trưởng, nhóm trưởng, tổ trưởng...

• Nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị doanh nghiệp.

Mục tiêu của quản trị doanh nghiệp là đảm bảo sự bền vững và đạt lợi nhuận caotrong hoạt động kinh doanh, như vậy nhiệm vụ then chốt của nhà quản trị trong bất kỳdoanh nghiệp nào cũng phải tập trung thực hiện là :

• Xây dựng môi trường làm việc tích cực, tạo hướng chiến lược.

46/298

• Phân bổ và xắp xếp các nguồn lực, nâng cao chất lượng quản trị, nỗ lực về tổchức, tạo ra sự hoàn hảo trong các hoạt động và điều hành.

Các nhiệm vụ này giúp nhà quản trị xác định phạm vi công việc, đặt ra các thứ tự ưutiên và nhận ra các mối quan hệ quan trọng giữa chúng.

Vai trò của quản trị

Trong thế giới ngày nay, chắc không ai phủ nhận vai trò quan trọng và to lớn của quảntrị trong việc bảo đảm sự tồn tại và hoạt động bình thường của đời sống kinh tế xã hội.Đối với sự phát triển của từng đơn vị hay cộng đồng và cao hơn nữa của cả một quốcgia, quản trị càng có vai trò quan trọng. Sự nhận thức của tuyệt đại đa số trong dân cư vềvai trò của quản trị cho tới nay hầu hết đều thông qua cảm nhận từ thực tế. Muốn nângcao nhận thức về vai trò của quản trị, một mặt cần nâng cao nhận thức đầy đủ và sâu sắchơn về vai trò của quản trị, làm cơ sở cho việc hiểu biết về quản trị và thực hành quảntrị, và nâng cao trình độ quản trị.

Qua phân tích về những nguyên nhân thất bại trong hoạt động kinh doanh của cá nhânvà của các doanh nghiệp, cũng như thất bại trong hoạt động của các tổ chức kinh tế -chính trị - xã hội nhiều năm qua cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn là do quản trị kémhoặc yếu .Nghiên cứu các công ty kinh doanh của Mỹ trong nhiều năm, đã phát hiện rarằng các công ty luôn thành đạt chừng nào chúng được quản trị tốt. Ngân hàng châu Mỹđã nêu trong bản công bố Báo cáo về kinh doanh nhỏ rằng “Theo kết quả phân tích cuốicùng, hơn 90% các thất bại trong kinh doanh là do thiếu năng lực và thiếu kinh nghiệmquản trị”.

Trong khi nền văn minh của chúng ta được đặc trưng bởi những cải tiến có tính chấtcách mạng trong khoa học vật lý, sinh học, điện tử, viễn thông, tin học, tự động hóa...thì các ngành khoa học xã hội tụt hậu rất xa. Vấn đề đặt ra, nếu chúng ta không biếtcách khai thác các nguồn nhân lực và phối hợp hoạt động của con người, kém hiểu biếtvà lãng phí trong áp dụng những phát minh kỹ thuật vẫn sẽ tiếp tục. Sự cần thiết kháchquan và vai trò của quản trị xuất phát từ những nguyên nhân sau đây:

- Từ tính chất xã hội hóa của lao động và sản xuất

- Từ tiềm năng sáng tạo to lớn của quản trị

- Từ những yếu tố làm tăng vai trò của quản trị trong nền sản xuất và kinh tế hiện đại

- Từ những yêu cầu xây dựng và phát triển kinh tế và xã hội trong quá trình đổi mớichuyển sang nền kinh tế thị trường và tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nướcở Việt Nam.

47/298

Tăng cường xã hội hoá lao động và sản xuất – một quá trình mang tính qui luật của sựphát triển kinh tế và xã hội

Ta biết rằng để tạo ra sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của đời sống và phát triển kinh tế, nhấtthiết phải tiến hành phân công lao động và hiệp tác sản xuất. Sự xuất hiện của quản trịnhư là kết quả tất nhiên của việc chuyển các quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lậpvới nhau thành các quá trình lao động phải có sự phối hợp. Sản xuất và tiêu thụ mangtính tự cấp, tự túc do một cá nhân thực hiện không đòi hỏi quản trị. Ở một trình độ caohơn, khi sản xuất và kinh tế mang tính xã hội rõ nét và ngày càng sâu rộng hơn, khi đóquản trị là điều không thể thiếu.

Theo C. Mác, “Bất cứ lao động xã hội hay lao động chung nào mà tiến hành trên một quimô khá lớn đều yêu cầu phải có một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân.Sự chỉ đạo đó phải làm chức năng chung, tức là chức năng phát sinh từ sự khác nhaugiữa sự vận động chung của cơ sở sản xuất với sự vận động cá nhân của những khí quanđộc lập hợp thành cơ sở sản xuất đó. Một nhạc sĩ độc tấu tự điều khiển lấy mình, nhưngmột dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng”.

Do đó, quản trị là thuộc tính tự nhiên, tất yếu khách quan của mọi quá trình lao độngxã hội, bất kể trong hình thái kinh tế xã hội nào, nếu không thực hiện các chức năngvà nhiệm vụ của quản trị, không thể thực hiện được các quá trình hợp tác lao động, sảnxuất, không khai thác sử dụng được các yếu tố của lao động sản xuất có hiệu quả.

Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn. Điều đó có nghĩa là cùng với các điều kiện về conngười và về vật chất kỹ thuật như nhau nhưng quản trị lại có thể khai thác khác nhau,đem lại hiệu quả kinh tế khác nhau . Nói cách khác, với những điều kiện về nguồn lựcnhư nhau, quản lý tốt sẽ phát huy có hiệu quả những yếu tố nguồn lực đó, đưa lại nhữngkết quả kinh tế - xã hội mong muốn, còn quản lý tồi sẽ không khai thác được, thậm chílàm tiêu tan một cách vô ích những nguồn lực có được, dẫn đến tổn thất.

Có thể nói quản trị tốt suy cho cùng là biết sử dụng có hiệu quả những cái đã có để tạonên những cái chưa có trong xã hội. Vì vậy, quản trị chính là yếu tố quyết định nhất chosự phát triển của mỗi quốc gia và các tổ chức trong đó.

Khi con người người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc, ngườita có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi người. Lốilàm việc như thế cũng có thể đem lại kết quả, hoặc cũng có thể không đem lại kết quả.Nhưng nếu người ta biết tổ chức hoạt động và những việc quản trị khác thì triển vọngđạt kết quả sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ là kết quả mà sẽ còn íttốn kém thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và những phí tổn khác. Khi chúng ta so sánhgiữa kết quả đạt được với chi phí để thực hiện sẽ có khái niệm là hiệu quả.

Hiệu quả = Kết quả - Chi phí

48/298

Hiệu quả sẽ tăng trong các trường hợp:

- Tăng kết quả với chi phí không đổi; giảm chi phí mà vẫn giữ nguyên kết quả.

- Tăng kết quả với tốc độ cao hơn tốc độ giảm chi phí.

Muốn đạt được như đã nêu ở trên đòi hỏi phải biết cách quản trị, không biết cách quảntrị cũng đạt được kết quả nhưng hiệu quả sẽ đạt thấp. Một sự quản trị giỏi không nhữngmang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa quan trọng góp phần đưanền kinh tế đất nước nhanh chóng phát triển.

Trong hoạt động kinh doanh, người nào luôn tìm cách giảm chi phí và tăng kết quả tứclà luôn tìm cách tăng hiệu quả. Có thể nói rằng, lý do cần thiết của hoạt động quản trịchính là muốn có hiệu quả và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì người tamới quan tâm đến hoạt động quản trị.

Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật

Quản trị là khoa học:

Quản trị là một lĩnh vực hoạt động khoa học kinh tế - xã hội phức tạp và có vai trò hếtsức quan trọng đối với sự phát triển kinh tế xã hội. Tính khoa học của quản trị dựa trênmột số các yếu tố:

- Dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về quy luật tự nhiên, kỹ thuật và xã hội. Ngoài raquản trị phải dựa trên cơ sở lý luận của triết học, kinh tế học, ứng dụng các thành tựucủa khoa học, toán học, công nghệ…

- Tính khoa học đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên nguyên tắc quản trị.

- Tính khoa học còn đòi hỏi quản trị phải dựa trên sự định hướng cụ thể, đồng thờiđòi hỏi phải nghiên cứu toàn diện.

Quản trị là nghệ thuật:

Việc tiến hành các hoạt động quản trị trong thực tế, trong những điều kiện cụ thể đượcxem vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. Trong bối cảnh kinh tế xã hội của thế giới hiệnđại ngày nay, công tác quản trị trên hầu hết các lĩnh vực không thể không vận dụng cácnguyên tắc, phương pháp quản lý, đòi hỏi cán bộ quản trị phải có được một trình độ đàotạo nhất định. Nghệ thuật quản trị các yếu tố nhằm đạt mục tiêu đề ra cho toàn hệ thốnghay tổ chức được xem xét. Nghệ thuật quản trị là những “bí quyết” biết làm thế nào đạtmục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Chẳng hạn, nghệ thuật dùng người, nghệ thuật

49/298

ra quyết định, nghệ thuật giải quyết các vấn đề ách tắc trong sản xuất, nghệ thuật bánhàng, nghệ thuật giải quyết mâu thuẫn…

Với nội dung trình bày như trên, có thể thấy hai yếu tố khoa học và nghệ thuật của quảntrị không loại trừ nhau mà bổ sung cho nhau và cả hai đều cần thiết và có ý nghĩa quantrọng. Khoa học về quản trị ngày càng tiến triển và hoàn thiện sẽ tạo cơ sở tốt hơn chonâng cao trình độ và hiệu quả của nghệ thuật quản trị.

Các chức năng quản trị

Việc phân loại các chức năng quản trị doanh nghiệp dựa vào những căn cứ sau:

Căn cứ vào các lĩnh vực hoạt động quản trị:

- Chức năng marketing

- Chức năng hậu cần cho sản xuất (mua sắm vật tư cho sản xuất)

- Chức năng sản xuất

- Chức năng tài chính, kế toán

- Chức năng nhân sự

- Chức năng hành chính, bảo vệ

Căn cứ vào quá trình quản trị:

- Chức năng hoạch định (kế hoạch hóa)

- Chức năng tổ chức

- Chức năng lãnh đạo (chỉ huy, phối hợp và điều hành)

- Chức năng kiểm tra

Các chức năng sản xuất, tổ chức lao động tiền lương, tài chính, kế toán được nghiên cứutrong các môn học riêng. Ở đây xin trình bày chi tiết các chức năng kế hoạch hóa, tổchức, lãnh đạo và chức năng kiểm tra kiểm soát. Các chức năng quản trị doanh nghiệpvà mối quan hệ giữa chúng có thể được khái quát qua sơ đồ 2.2 như sau:

50/298

51/298

Kế hoạch quản trị

KẾ HOẠCH

Khái niệm

Kế hoạch là một nội dung và là một chức năng quan trọng nhất của quản lý. Bởi lẽ, kếhoạch gắn liền với việc lựa chọn và tiến hành các chương trình hoạt động trong tươnglai của một tổ chức, của một doanh nghiệp. Kế hoạch hóa cũng là việc lựa chọn phươngpháp tiếp cận hợp lý các mục tiêu định trước. Kế hoạch là xác định mục tiêu và quyếtđịnh cách tốt nhất để đạt được mục tiêu.

Kế hoạch bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà một công ty hoặc cơ sởnào đó, và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo. Kế hoạch có nghĩa là xác định trước phảilàm gì, làm như thế nào, vào khi nào và ai sẽ làm. Việc làm kế hoạch là bắc một nhipcầu từ trạng thái hiện tại của ta tới chỗ mà chúng ta muốn có trong tương lai

Tầm quan trọng của kế hoạch.

Tầm quan trọng của kế hoạch hóa bắt nguồn từ những căn cứ sau đây:

• Kế hoạch hóa là cần thiết để có thể ứng phó với những yếu tố bất định vànhững thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong của một tổ chức hoặcmột doanh nghiệp.

Kế hoạch hóa làm cho các sự việc có thể xảy ra theo dự kiến ban đầu và sẽ không xảyra khác đi. Mặc dù ít khi có thể dự đoán chính xác về tương lai và các sự kiện chưa biếttrước có thể gây trở ngại cho việc thực hiện kế hoạch, nhưng nếu không có kế hoạchthì hành động của con người đi đến chỗ vô mục đích và phó thác may rủi, trong việcthiết lập một môi trường cho việc thực hiện nhiệm vụ, không có gì quan trọng và cơ bảnhơn việc tạo khả năng cho mọi người biết được mục đích và mục tiêu của họ, biết đượcnhững nhiệm vụ để thực hiện, và những đường lối chỉ dẫn để tuân theo trong khi thựchiện các công việc.

Những yếu tố bất định và thay đổi khiến cho công tác kế hoạch hóa trở thành tất yếu.Chúng ta biết rằng tương lai thường ít khi chắc chắn, tương lai càng xa, tính bất địnhcàng lớn. Ví dụ, trong tương lai khách hàng có thể hủy bỏ các đơn đặt hàng đã ký kết, cónhững biến động lớn về tài chính và tiền tệ, giá cả thay đổi, thiên tai đến bất ngờ... Nếukhông có kế hoạch cũng như dự tính trước các giải pháp giải quyết những tình huốngbất ngờ, các nhà quản lý khó có thể ứng phó được với những tình huống ngẫu nhiên, bấtđịnh xảy ra và đơn vị sẽ gặp nhiều khó khăn. Ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn và

52/298

tin cậy cao thì kế hoạch hóa vẫn là cần thiết, bởi lẽ kế hoạch hóa là tìm ra những giảipháp tốt nhất để đạt được mục tiêu đề ra.

• Kế hoạch hóa sẽ chú trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, vì kế hoạch hóabao gồm xác định công việc, phối hợp hoạt động của các bộ phân trong hệthống nhằm thực hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống. Nếu muốn nỗ lực củatập thể có hiệu quả, mọi người cần biết mình phải hoàn thành những nhiệm vụcụ thể nào.

Kế hoạch hóa sẽ tạo ra hiệu quả kinh tế cao, bởi vì kế hoạch hóa quan tâm đến mục tiêuchung đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Nếu không có kế hoạch hóa, các đơnvị bộ phận trong hệ thống sẽ hoạt động tự do, tự phát, trùng lặp, gây ra những rối loạnvà tốn kém không cần thiết.

• Kế hoạch hóa có vai trò to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác kiểm tra vàđiều chỉnh toàn bộ hoạt động của cả hệ thống nói chung cũng như các bộ phầntrong hệ thống nói riêng.

Phân loại kế hoạch

Hiện nay người ta chia ra 2 loại kế hoạch: Kế hoạch chiến lược (Strategic plans) và kếhoạch tác nghiệp (Operational plans)

Kế hoạch chiến lược là các chương trình hành động tổng quát, là kế hoạch triển khai vàphân bố các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu cơ bản toàn diện và lâu dàicủa tổ chức. Kế hoạch chiến lược không vạch ra một cách chính xác làm như thế nào đểđạt được mục tiêu, mà nó cho ta một đường lối hành động chung nhất để đạt được mụctiêu. Kế hoạch chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũngthể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp. Kếhoạch chiến lược vạch ra bởi những nhà quản lý cấp cao của tổ chức. Khi xây dựng kếhoạch chiến lược cần căn cứ vào sứ mệnh của tổ chức (Mission Statement), hoặc nhiệmvụ, chức năng, lĩnh vực hoạt động chung của tổ chức , căn cứ vào cương lĩnh hoạt độngđã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc luật pháp cho phép. Kế hoạch dài hạn 15 năm, 10năm, 5 năm ... thuộc về kế hoạch chiến lược.

Bảng 2.1 Các tính chất của kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp

TÍNH CHẤT KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KẾ HOẠCH TÁCNGHIỆP

Ảnh hưởng Toàn bộ Cục bộ

53/298

Thời gian Dài hạn Ngắn hạn

Môi trường Biến đổi Xác định

Mục tiêu Lớn, tổng quát Cụ thể, rõ ràng

Thông tin Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác

Kết quả Lâu dài Có thể điều chỉnh

Thất bại Nặng nề, có thể làm phá sảndoanh nghiệp Có thể khắc phục

Rủi ro Lớn Hạn chế

Khả năng của người raquyết định Khái quát vấn đề Phân tích cụ thể, tỷ

mỷ

Có hai yếu tố chính khi nói đến chiến lược của một doanh nghiệp, đó là:

- Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp (sự thích ứng).

- Chiến lược là tương lai của doanh nghiệp

Kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch cụ thể hóa chương trình hoạt động của tổ chức theokhông gian (cho các đơn vị trong tổ chức) và thời gian (kế hoạch hàng năm, kế hoạchhàng quí, kế hoạch tháng, kế hoạch tuần, kế hoạch ngày, đêm, ca, giờ). Kế hoạch tácnghiệp được xây dựng trên cơ sở kế hoạch chiến lược, là kế hoạch cụ thể hóa của kếhoạch chiến lược. Theo cấp quản lý kế hoạch thì có kế hoạch chung của doanh nghiệp,kế hoạch của bộ phận, kế hoạch của từng đội sản xuất, kế hoạch của từng nhóm thiếtbị... Bảng 2.1 trình bày những đặc điểm chủ yếu phân biệt kế hoạch chiến lược và kếhoạch tác nghiệp.

Các bước lập kế hoạch chiến lược

Bước 1: xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời câu hỏi “chúngta là ai ?”, “Mục tiêu định hướng cho chúng ta là gì?” Những mục tiêu chung này tạo ranhững phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và nó không thay đổi trong nhiềunăm.

Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội, những điểm mạnh và điểm yếu

Chúng ta phải phân tích được các yếu tố của môi trường kinh doanh, đánh giácác cơ hội và đe dọa có thể có trong tương lai. Nhờ xem xét một cách toàn diện và rõ

54/298

ràng, chúng ta có thể biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếugì, hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều không chắc chắn, và biết đượcchúng ta hy vọng thu được những gì.

Bước 3: Xác định các tiền đề cho kế hoạch

Bước 4:Xây dựng các phương án chiến lược

Sau khi phân tích, đánh giá doanh nghiệp một cách toàn diện, những người thamgia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một chiến lược thích hợpnhất đối với tổ chức.

Có thể có các dạng chiến lược sản xuất – kinh doanh sau:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị trườngmà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hóa hoặc dịch vụ hiện có. Một doanhnghiệp có thể gia tăng thị phần bằng các biện pháp Marketing như giảm giá, quảng cáobán hàng có thưởng, có quà tặng... Từ đó doanh nghiệp có thể biến khách hàng tiềmnăng thành khách hàng hiện tại của mình.

- Chiến lược mở rộng thị trường: tìm kiếm những thị trường mới cho sản phẩm hiệncó.

- Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển những sản phẩm mới, cải tiến nhữngsản phẩm hiện có về tính năng tác dụng, cải tiến bao bì, vải tiến nhãn hiệu, nâng caochất lượng sản phẩm...

- Chiến lược đa dạng hóa trong kinh doanh: doanh nghiệp có thể mở ra các lĩnh vựcsản xuất – kinh doanh mới, vừa sản xuất ra sản phẩm, vừa mở ra nhiều dịch vụ mới đểhấp dẫn khách hàng, bỏ vốn đầu tư vào nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau.

- Chiến lược tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ: chiến lược tạo ra sự khác biệt vềsản phẩm hoặc dịch vụ là một chiến lược có sức cạnh tranh rất lớn. Các doanh nghiệpcần tạo ra những hàng hóa – dịch vụ mà các đối thủ không có. Ví dụ các hiệu ăn có cácmón ăn đặc biệt, có cách phục vụ đặc biệt, sản phẩm có chất lượng đặc biệt, kiểu dángđặc biệt có màu sắc riêng mà không đối thủ nào có.

- Chiến lược dẫn đầu về giá thấp: Muốn có hàng hóa – dịch vụ giá thấp, các doanhnghiệp phải tổ chức sản xuất với số lượng lớn, áp dụng công nghệ có năng suất cao, sửdụng nhân công có giá thấp, đưa vào áp dụng các loại vật liệu mới rẻ tiền, tăng cườngquản lý để hạ thấp chi phí trong sản xuất – kinh doanh.

Bước 5: Đánh giá các phương án

55/298

Sau khi xây dựng được các phương án, tiến hành đánh giá các phương án.

Bước 6. Chọn phương án tối ưu

Phương án nào cho chúng ta cơ hội tốt nhất để đạt được mục tiêu đã đề ra với chi phíthấp nhất hoặc với lợi nhuận cao nhất là phương án sẽ được chọn

Bước 7: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ để thực hiện kế hoạch chính

Một kế hoạch chính cần phải có các kế hoạch phụ trợ. Ví dụ, bên cạnh kế hoạch sản xuấtchính của công ty đã đề ra là sản xuất sản phẩm A, cần có rất nhiều các kế hoạch phụtrợ như kế hoạch cung cấp vật tư, kế hoạch lao động tiền lượng, kế hoạch sửa chữa thiếtbị, kế hoạch cung cấp năng lượng, kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi...

Bước 8: Lượng hóa các kế hoạch bằng việc lập kế hoạch ngân quỹ

Sau khi quyết định đã được công bố. kế hoạch đã được xây dựng xong, bước cuối cùnglàm cho các kế hoạch có ý nghĩa đó là lượng hóa chúng bằng cách chuyển chúng sangdạng các chỉ tiêu về tài chính (các khoản thu, chi, lợi nhuận ...) và nguồn vốn để thựchiện kế hoạch đã đề ra.

56/298

Tổ chức quản trị

TỔ CHỨC

Khái niệm

Tổ chức có nghĩa là quá trình sắp xếp và bố trí các công việc, giao quyền hạn và phânphối các nguồn lực của tổ chức sao cho chúng đóng góp một cách tích cực và có hiệuquả vào mục tiêu chung của doanh nghiệp

Công tác tổ chức gồm có 2 nội dung cơ bản:

- Tổ chức cơ cấu: tổ chức cơ cấu quản lý (chủ thể quản lý) và tổ chức cơ cấu sản xuất –kinh doanh (đối tượng bị quản lý);

- Tổ chức quá trình: tổ chức quá trình quản trị và tổ chức quá trình sản xuất – kinhdoanh;

Tổ chức có nội dung rất rộng lớn liên quan đến công tác xây dựng một doanh nghiệpnhư xây dựng và tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp (có bao nhiêu cấp quản lý, tổchức các phòng ban chức năng, phân công trách nhiệm và quyền hạn của phòng bancũng như của mỗi cá nhân...), xây dựng hệ thống sản xuất và kinh doanh (có những bộphận sản xuất kinh doanh nào, phân công chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận ...).

Tổ chức về cơ cấu bộ máy là việc phân chia hệ thống quản lý thành các bộ phận và xácđịnh các mối quan hệ giữa chúng với nhau, tức là chúng ta xác định chức năng, quyềnhạn, nhiệm vụ của các bộ phận trong bộ máy và lựa chọn, bố trí cán bộ vào các cươngvị phụ trách các bộ phận đó.

Tổ chức cơ cấu bộ máy gồm có các nội dung sau:

+ Xác định những hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu chung của tổ chức

+ Nhóm gộp các hoạt động này thành các phòng ban hoặc các bộ phận

+ Giao cho một người quản lý một phòng ban hoặc một bộ phận

+ Giao quyền hạn, trách nhiệm để thực hiện các hoạt động

+ Qui định các mối quan hệ theo chiều dọc và ngang bên trong tổ chức

57/298

Công tác tổ chức đòi hỏi đội ngũ cán bộ có đủ trình độ, kinh nghiệm và những phẩmchất cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Một trong những nhiệm vụ của công tác tổ chức là xác định biên chế. Xác định biên chếbao gồm việc bổ nhiệm và duy trì các chức vụ đã bổ nhiệm theo yêu cầu đặt ra bởi cơcấu tổ chức, nó gắn liền với việc đặt ra những yêu cầu cần làm cho một công việc hoặcnghề nghiệp, và nó bao gồm cả việc tuyển chọn những người đảm nhận các chức vụ.

Bộ máy quản trị doanh nghiệp được thiết lập ra không phải do mục đích tự thân mà đểthực hiện có hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi xâydựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, cần tính đến những nhân tố ảnhhưởng sau:

- Môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh

- Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp

- Qui mô của doanh nghiệp

- Các yếu tố về kỹ thuật, công nghệ sản xuất

- Trình độ của người quản lý, nhân viên và trang thiết bị quản lý

- Một số yếu tố khác: các qui định của pháp luật, phạm vị hoạt động của doanhnghiệp, thị trường của doanh nghiệp...

Trong phạm vi giới hạn của chương này chỉ trình bày một số kiểu cơ cấu quản trị chủyếu như cơ cấu trực tuyến, cơ cấu chức năng, cơ cấu trực tuyến – chức năng, cơ cấu matrận.

Một số cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp:

Cơ cấu quản trị trực tuyến

Cơ cấu quản lý trực tuyến là một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản lý chỉ nhậnmệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp. Hệ thống trực tuyến hình thành một đường thẳng rõràng về quyền ra lệnh, trách nhiệm và lãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng. Cơ cấu kiểunày đòi hỏi người quản trị ở mỗi cấp phải có những hiểu biết tương đối toàn diện về cáclĩnh vực.

58/298

Hệ thống quản trị theo trực tuyến phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ vì một người quảntrị cấp trên có thể hiểu rõ được những hoạt động của cấp dưới và ra những mệnh lệnhtrực tiếp một cách đúng đắn cho cấp dưới không cần thông qua một cơ quan giúp việctheo chức năng nào. Đối với những doanh nghiệp hoặc tổ chức lớn, người đứng đầu tổchức trước khi ra mệnh lệnh cần tham khảo ý kiến của các bộ phận chức năng.

Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng

Trong cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng, các bộ phận quản lý cấp dưới nhận mệnhlệnh từ nhiều phòng ban chức năng khác nhau. Đôi khi các mệnh lệnh này có thể tráingược nhau hoặc mâu thuẫn với nhau, gây khó khăn cho cấp thừa hành. Có thể phânchia các bộ phận theo các chức năng (sơ đồ 2-4) cơ bản như:

- Chức năng sản xuất

- Chức năng kỹ thuật

- Chức năng marketing

- Chức năng tài chính

- Chức năng nhân sự

59/298

Ưu điểm của cơ cấu theo chức năng:

- Phản ánh lôgic các chức năng

- Nhiệm vụ được phân định rõ ràng

- Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hóa ngành nghề

- Phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng

- Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo

- Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

Nhược điểm của cơ cấu quản lý theo chức năng:

- Chỉ có cấp quản lý cao nhất có trách nhiệm vè hiệu quả cuối cùng của toàn thểcông ty

- Qua chuyên môn hóa và tạo ra cách nhìn quá hẹp với các cán bộ chủ chốt

- Hạn chế sự phát triển của người quản lý chung

- Gặp nhiều khó khăn khi cần có sự phối hợp giữa các chức năng

60/298

Do cơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến và cơ cấu quản lý theo chức năng có nhữngưu nhược điểm riêng nên hiện nay nhiều doanh nghiệp và tổ chức lựa chọn kiểu cơ cấuquản lý theo trực tuyến – chức năng, tức là một cơ cấu quản lý kết hợp.

Về nguyên tắc, trong hệ thống trực tuyến – chức năng, quan hệ quản lý trực tuyến từ trênxuống dưới vẫn tồn tại, nhưng để giúp cho người quản lý ra các quyết định đúng đắn,có các bộ phận chức năng giúp việc trong các lĩnh vực như xây dựng kế hoạch, quản lýnhân sự, marketing, tài chính – kế toán, quản lý kỹ thuật – công nghệ sản xuất...

Cơ cấu quản lý ma trận

Các doanh nghiệp lớn, có địa bàn hoạt động rộng đều tổ chức bộ máy hoạt động củamình theo kiểu ma trận, Trong cơ cấu quản lý theo ma trận, cấp quản lý cấp dưới vừachịu sự quản lý theo chiều dọc từ trên xuống dưới, đồng thời chịu sự quản lý theo chiềungang.

Ưu điểm của cơ cấu tổ chức ma trận:

- Định hướng theo kết quả cuối cùng rõ ràng

- Phát huy được sức mạnh của các chuyên gia ở trong các lĩnh vực chuyên môn

- Xác định rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích

Nhược điểm của cơ cấu tổ chức ma trận:

- Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức

- Có nguy cơ không thống nhất về mệnh lệnh theo chiều dọc và theo chiều ngang.

Phân chia quyền lực trong tổ chức

Khái niệm

Quyền lực là phương tiện để tác động lên suy nghĩ và hành động của người khác. Quyềnlực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho một người để tạo ra khảnăng sử dựng những quyết đoán của họ thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyếtđịnh hay đưa ra các chỉ thị. Quyền lực nên tập trung hay phân tán trong một tổ chức?Tập trung hay phân tán ở mức nào?

Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một tổ chức. Trong mỗidoanh nghiệp đều có một sự phân quyền nào đó . Nhưng cũng không thể có sự phânquyền tuyệt đối, vì nếu những người quản lý phải giao phó hết quyền lực của mình thìcương vị quản lý của họ sẽ mất đi, vị trí của họ phải loại bỏ, và như vậy cũng lại không

61/298

có cơ cấu tổ chức. Ngược lại cũng có thể có sự tập trung quyền hạn (tập quyền) vào mộtngười trong tổ chức.

Mức độ phân quyền càng lớn khi:

- Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp hơn càng nhiều.

- Các quyết định được đề ra ở các cấp càng thấp trong tổ chức, và có nhữngảnh hưởng quan trọng.

- Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được đưa ra ở cáccấp thấp hơn trong tổ chức.

- Sự phân quyền càng lớn nếu các quyết định của cấp dưới không cần phảitham khảo ý kiến của cấp trên. Càng phải xin ý kiến ít người khi ra quyết định ở cấp bậcquản lí càng thấp thì sự phân quyền càng lớn.

Uỷ quyền

Khái niệm: Uỷ quyền là giao một phần quyền hành và trách nhiệm cho cấp dưới để thựchiện nhiệm vụ.

Việc giao quyền hạn có vẻ được thực hiện đơn giản, thế nhưng các công trình nghiêncứu đã chỉ ra rằng người quản lý bị thất bại do sự giao quyền quá dở, chứ không phải dobất kỳ nguyên nhân nào khác, Đối với những ai đang sắp bước vào bất kỳ loại hình tổchức nào, điều rất bổ ích là phải nghiên cứu khoa học và nghệ thuật giao quyền

Những nguyên tắc giao quyền

- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền được giao cho từngngười quản lý cần phải tương ứng, nhằm bảo đảm rằng họ có khả năng hoàn thành cáckết quả mong muốn và nhắm đạt được mục tiêu quản lý đã đề ra.

- Nguyên tắc xác định theo chức năng: Mỗi đơn vị được trao những quyền hạntrong phạm vi chức năng quản lý của mình.

- Nguyên tắc bậc thang: Nguyên tắc bậc thang nói về mỗi chuỗi các quan hệquyền hạn trực tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Quyền hạntừ người quản lý cao nhất đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu tráchnhiệm về việc ra các quyết định sẽ càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càngcó hiệu quả.

- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: các quyết định trong phạm vị quyền hạncủa từng người phải được đẩy lên trên theo cơ cấu tổ chức.

62/298

- Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh: Thống nhất từ trên xuống dưới nhằmthực hiện mục tiêu chung đã đề ra.

- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: Do trách nhiệm, nên chẳngcó một cấp trên nào có thể trốn tránh trách nhiệm về hành động của các cấp dưới bằngcách ủy quyền.

- Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: về các hành độngkhông thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng như không thểnhỏ hơn. Quyền hạn và trách nhiệm phải tương xứng nhau.

Nhóm tự quản là một hình thức trao quyền ở cấp độ cao, thay thế cho hệ thống cấp bậctruyền thống, nơi có một chuỗi mệnh lệnh từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất trongdoanh nghiệp. Nhóm được chịu trách nhiệm về các công việc thường ngày của mình

63/298

Lãnh đạo

Khái niệm

Lãnh đạo là sự cố gắng tác động vào người khác để đảm bảo đạt được mục tiêu củadoanh nghiệp. Ðó là quá trình thu hút, lôi cuốn, động viên, thuyết phục, hướng dẫn thúcđẩy các thành viên trong tổ chức làm việc đáp ứng theo yêu cầu công việc. Chức nănglãnh đạo bao hàm các công tác chỉ huy, phối hợp và điều hành, biểu hiện mối quan hệgiữa chủ thể quản trị và đối tượng quản trị, giữa người ra mệnh lệnh và người thực hiệnmệnh lệnh.

Mục đích của chức năng lãnh đạo là làm cho tất cả mọi người, mọi thành viên nhận thứcđầy đủ vai trò , trách nhiệm và thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, góp phần quan trọngvào việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Chức năng lãnh đạo thực chất đó là một loại họat động của chủ thể quản trị, bao gồm:

- Hoạt động ra quyết định và mệnh lệnh

- Họat động hướng dẫn của người chỉ huy

- Họat động phối hợp và điều hành

- Họat động đôn đốc, nhắc nhở

- Họat động động viên và khuyến khích.

Vai trò của lãnh đạo

Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng quản trị sẽ khônghoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tố con người trong các họatđộng của họ và không biết lãnh đạo con người để đạt được các kết quả như mong muốn.

Lãnh đạo là quá trình tác động và quan tâm đến con người.

Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ cố gắng một cách tự nguyện vànhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo không đứngđằng sau để thúc đẩy hay thúc giục, họ đặt mình lên trước, động viên mọi người hoànthành các mục tiêu đã đề ra. Bất kể một người quản lý lập kế hoạch, tổ chức và kiểm trakết quả có tốt đến đâu, người đó vẫn phải hỗ trợ những họat động đó bằng cách đưa ranhững chỉ dẫn cho mọi người, thông tin đầy đủ và lãnh đạo tốt. Việc lãnh đạo phải dựa

64/298

trên sự hiểu biết về động cơ của con người là gì và điều gì làm cho họ thỏa mãn khi họgóp sức vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

“Thuật lãnh đạo không chỉ đơn thuần là khả năng lôi cuốn người khác, vì đôi khi đó chỉlà sự mị dân. Đó cũng không phải là khả năng gây cảm tình và thuyết phục người khácvì đây chỉ là kỹ năng của người phụ trách bán hàng. Lãnh đạo là nâng tầm nhìn của conngười lên mức cao hơn, đưa việc thực hiện công việc đạt tới một tiêu chuẩn cao hơn, vàphát triển tính cách của con người vượt qua những giới hạn thông thường. Để có đượckhả năng lãnh đạo như thế thì không gì tốt hơn là một môi trường doanh nghiệp đượcxây dựng trên những quy định chặt chẽ về quy định và trách nhiệm, những tiêu chuẩncao trong thực hiện công việc, và sự tôn trọng của từng cá nhân cũng như công việc củahọ” (Peter.F.Drucker, Cách thức quản lý, Butter-heinemann, trang 157).

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một vai trò quan trọng của người lãnh đạo. Cóthể nói đây là vai trò chính, bởi vì một nhóm nhân viên thiếu động lực thúc đẩy sẽ luônlàm việc kém hiệu quả. Ngoài những yếu tố khác, người lành đạo phải là:

- Một huấn luyện viên: khơi gợi những tiềm lực tốt đẹp nhất của của nhân viên

- Người điều phối và hỗ trợ: giúp phá bỏ những trở ngại để nhóm thực hiện côngviệc một cách trôi chảy.

Người lãnh đạo muốn tạo động lực làm việc của nhân viên phải tìm hiểu nhân viên củamình, xây dựng môi trường làm việc hợp lý. Môi trường làm việc của một doanh nghiệpđược xác định bởi các chính sách quản trị và thái độ của mỗi nhân viên. Một môi trườngcởi mở và chia sẻ sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kỹ năng và năng lực củamình. Những doanh nghiệp có môi trường làm việc như vậy sẽ quy tụ được nhiều nhânviên đồng lòng với mục tiêu của doanh nghiệp, thực tế những doanh nghiệp như vậy sẽdễ thành công hơn

65/298

Kiểm tra

Khái niệm.

Kiểm tra là quá trình so sánh giữa mục tiêu và chỉ tiêu kế hoạch với kết quả thực tế đãđạt được trong từng khoảng thời gian bảo đảm cho họat động thực tế phù hợp với kếhoạch đã đề ra.

Đó là quá trình kiểm tra theo dõi quá trình hoạt động của doanh nghiệp thông qua việcthiết lập hệ thống thông tin quản trị, các tiêu chuẩn đo lường, đánh giá và thu thập cácthông tin nhằm xử lý điều chỉnh các hoạt động của tổ chức sao cho quá trình thực hiệnphù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Để có thể thực hiện các điều chỉnh cần thiết,nhà quản trị cần theo dõi các hoạt động đang diễn ra, so sánh kết quả với tiêu chuẩn.

Nội dung công tác kiểm tra và các dạng kiểm tra.

Kiểm tra gồm có 4 nội dung chính:

- Xây dựng các tiêu chuẩn hoặc các chỉ tiêu họat động

- Đo lường các kết quả thực tế đã xảy ra

- So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn hoặc các chỉ tiêu

- Điều chỉnh các họat động nếu phát hiện ra những sai lệch.

Các dạng kiểm tra chủ yếu:

- Kiểm tra đầu vào, kiểm tra trong quá trình hoạt động, kiểm tra kết quả đầu ra(kiểm tra kết quả cuối cùng).

- Kiểm tra chủ động (kiểm tra có thể ngăn ngừa trước các sai sót, người ta còn gọiđây là dạng kiểm tra phòng ngừa) và kiểm tra bị động (kiểm tra kết quả cuối cùng, nếucó sai sót có thể sửa chữa được hoặc không sửa chữa được)

- Kiểm tra toàn bộ các công việc hoặc toàn bộ lô sản phẩm sản xuất và kiểm tra xácxuất (kiểm tra theo lấy mẫu ngẫu nhiên).

- Kiểm tra về tài chính (kiểm tra tình hình thu, chi và tiền tồn quĩ) kiểm tra phi tàichính (các số liệu hoặc chỉ tiêu kiểm tra không thể hiện bằng tiền)

- Kiểm tra thường xuyên định kỳ theo kế hoạch và kiểm tra đột xuất

66/298

- Kiểm tra phương pháp và kiểm tra kết quả

- Kiểm tra trực tiếp (kiểm tra trực tiếp ở đối tượng kiểm tra không qua khâu trunggian) và kiểm tra gián tiếp (tiến hành kiểm tra thông quan khâu trung gian nào đó, ví dụkiểm tra chất lượng phục vụ của một tổ chức thông qua đánh giá của khách hàng).

67/298

Phân cấp trong quản trị

Theo cấp quản trị kinh doanh.

Quản trị cấp cao:

Quản trị chung tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, người quản trị ở cấpnày gọi là nhà quản trị cấp cao nhất (chủ tịch, tổng giám đốc, giám đốc...)

Nội dung quản trị chủ yếu ở cấp cao nhất là:

• Hoạch định các mục tiêu, phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, cảm nhậnnhững vấn đề khó khăn lớn và những nguyên nhân của chúng để tìm biện phápgiải quyết.

• Xác định kết quả cuối cùng mong muốn, phê duyệt những đường lối, các chínhsách lớn trong doanh nghiệp.

• Phê duyệt cơ cấu tổ chức, các kế họach chương trình hành động lớn nhằm đạtđược những mục tiêu đã đề ra.

• Xác định các nguồn nhân sự cần thiết và cung cấp kinh phí hoạt động theo yêucầu công việc.

• Lựa chọn các quản trị viên chấp hành, giao trách nhiệm, ủy quyền.• Phối hợp mọi hoạt động của ban tham mưu và chức năng điều hành.• Phê duyệt chương trình kế họach nhân sự bao gồm: tuyển dụng, mức lương,

thăng cấp, đề bạt, kỷ luật.

68/298

• Dự liệu các biện pháp kiểm soát như báo cáo, kiểm tra, đánh giá hiệu quả củatổ chức .

• Chịu trách nhiệm hoàn toàn về những ảnh hưởng tốt xấu của các quyết định.

Cấp quản trị trung gian(giữa):

Là một khái niệm rộng dùng để chỉ những cấp chỉ huy trung gian, đứng trên những nhàquản trị cấp cơ sở và dưới các nhà quản trị cấp cao. Với cương vị này, họ vừa quản trịcác nhà quản trị cấp cơ sở thuộc quyền vừa đồng thời điều khiển các nhân viên khác.

Ở cấp giữa có thể có nhiều cấp, điều này phụ thuộc vào loại hình tổ chức của doanhnghiệp, người làm quản trị ở cấp này là các trưởng, phó phòng; ban; các quản đốc, phóquản đốc các phân xưởng...

Nội dung quản trị: tổ chức quản trị các hoạt động chức năng, nghiệp vụ trong phạm vinhiệm vụ quyền hạn được phân công nhằm thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp.

- Nắm vững những mục tiêu của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các bộ phận, cảmnhận những khó khăn chính của bộ phận và những nguyên nhân trong phạm vi hoạtđộng của mình.

- Nắm vững trách nhiệm và phạm vi quyền hạn được giao, xác định các hoạt độngcần thiết phải thực hiện để đạt được kết quả, đề nghị những vấn đề liên quan đến bộphận để hoàn thành nhiệm vụ.

- Đề nghị những chương trình kế hoạch hành động của bộ phận và mô hình tổ chứcthích hợp nhất để thực hiện công việc.

- Lựa chọn nhân viên, giao công việc theo chức năng cho các thành viên, xây dựngtinh thần đồng đội và lòng trung thành, phê chuẩn các thủ tục làm việc trong phạm vi bộphận trên cơ sở đường lối chung của doanh nghiệp.

- Thường xuyên xét lại tính hiệu quả trong công tác của bộ phạn để kịp thời uốn nắnnhững sai sót.

- Báo cáo kết quả đạt được của bộ phận lên cấp trên theo đúng sự ủy quyền.

Cấp quản trị cơ sở (thấp nhất):

Là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của quản trị trongcùng tổ chức. Người quản trị cấp này là đốc công, nhóm trưởng, tổ chức trưởng, lànhững người không còn cấp quản trị nào bên dưới.

69/298

Nội dung quản trị: quản trị quá trình làm việc, các hoạt động cụ thể hàng ngày của côngnhân, nhân viên trong tổ, nhóm. Với tư cách là nhà quản trị nhiệm vụ, họ là những ngườihướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân trong các công việc hàng ngày để đưa đếnsự hoàn thành mục tiêu chung trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhà quản trị cấp cơ sởcũng thường là người trực tiếp tham gia các công viêc sản xuất kinh doanh cụ thể nhưcác nhân viên khác dưới quyền họ.

Quản trị theo chức năng trong doanh nghiệp

Khái niệm chức năng: chức năng thường là nhóm các hoạt động có tính chất tương tựnhau, liên quan đến nhau trong một bộ phận nhất định trong một tổ chức. Các chức năngchủ yếu trong quản trị kinh doanh gồm có:

- Chức năng quản trị cung ứng.

- Chức năng quản trị nhân sự.

- Chức năng quản trị tài chính - kế toán.

- Chức năng quản trị tác nghiệp.

- Chức năng quản trị Marketing...

Người quản trị chức năng là người quản trị trực tiếp các hoạt động cụ thể của từng chứcnăng trong một tổ chức. Họ có thể là những người quản trị các phòng hay các bộ phậnchức năng. Đó cũng chính là những người làm các công việc mang tính chuyên môn hóa

70/298

Các kĩ năng quản trị

Các kĩ năng

Dù ở cấp bậc nào (hay lĩnh vực nào), các nhà quản trị cần phải có những kỹ năng cầnthiết, đó là : kỹ năng kỹ thuật (chuyên môn); kỹ năng con người (nhân sự); kỹ năng nhậnthúc (tư duy)

Kỹ năng kỹ thuật

Là kiến thức khả năng cần thiết để hiểu và thông thạo trong lĩnh vực chuyên môn.Thí dụ, đối với nhà quản trị cần phải có các kỹ năng trong lĩnh vực kế toán, tài chính;Marketing; sản xuất v.v... Kỹ năng này có được qua việc học ở trường hay các lớp bồidưỡng, kinh nghiệm thực tế.

Kỹ năng về nhân sự

Là khả năng cùng làm việc, điều khiển và lôi cuốn những người xung quanh, là thànhviên của tổ chức và là nhà lãnh đạo điều hành công việc được trôi chảy. Nhờ đó, nhàquản trị có thể thúc đẩy người khác làm việc theo đuổi mục tiêu của tổ chức. Một vài kỹnăng nhân sự cần thiết cho nhà quản trị là biết cách thông đạt (viết, nói...) một cách hữuhiệu, có thái độ quan tâm tích cực đến người khác, xây dựng bầu không khí hợp tác giữamọi người cùng làm việc chung và biết cách động viên nhân viên dưới quyền.

Kỹ năng tư duy:

Là khả năng theo dõi tổ chức và hiểu được làm thế nào để tổ chức thích ứng được vớihoàn cảnh. Nhà quản trị cần nhận ra được những yếu tố khác nhau và hiểu được mốiquan hệ phức tạp của công việc để có thể đưa ra những cách giải quyết đúng đắn nhất có

71/298

lợi cho tổ chức. Kỹ năng tư duy là cái khó tiếp thu nhất và đặc biệt quan trong đối vớicác nhà quản trị.

Ba kỹ năng trên đòi hỏi các nhà quản trị đều phải có, tuy nhiên mức độ quan trong củamỗi kỹ năng tùy thuộc vào cấp bậc quản trị trong cấu trúc tổ chức

72/298

Vai trò nhà quản trị

Vai trò

Vai trò là toàn bộ những cách ứng xử được thiết lập sao cho phù hợp với chức vụ hoặcbộ phận, cơ quan riêng biệt

Henry Mintzberg nghiên cứu các họat động của nhà quản trị và cho rằng mỗi nhà quảntrị đều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và được phân thành 3 nhóm như sau:

Nhóm vai trò quan hệ với con người

Nhóm vai trò quan hệ với con người bao gồm khả năng phát triển và duy trì mối quanhệ với người khác một cách hiệu quả.

Vai trò đại diện gắn liền với vị trí trong sự phân cấp quản trị, vai trò lãnh đạo đòi hỏiviệc xây dựng mối quan hệ với cộng sự, tiếp xúc và thúc đẩy họ làm việc, vai trò liên hệtập trung vào việc duy trì mối quan hệ cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Vai trò quanhệ với con người giúp các nhà quản trị xây dựng mạng lưới làm việc cần thiết để thựchiện các vai trò quan trọng khác.

Nhóm vai trò thông tin

Vai trò thông tin gắn liện với việc tiếp nhân thông tin và truền đạt thông tin sao cho nhàquản trị thể hiện một trung tâm đầu não của tổ chức. Vai trò thu thập thông tin là nắmbắt thông tin cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Vai trò truyền đạt họat động theohai cách: cách thứ nhất, nhà quản trị truyền đạt những thông tin tiếp nhận được từ bênngoài đến các thành viên trong nội bộ doanh nghiệp, những người có thể sử dụng nhữngthông tin này; thứ hai, nhà quản trị giúp truyền đạt những thông tin từ cấp dưới này đếncấp thấp hơn hoặc đến các thành viên khác trong tổ chức, những ngời có thể sử dụngthông tin một cách hiệu quả nhất. Trong khi vai trò truyền đạt cung cấp thông tin chonội bộ thì vai trò phát ngôn phổ biến thông tin cho bên ngoài về những vấn đề như kếhoạch, chính sách, kết quả họat động của tổ chức. Do đó, nhà quản trị tìm kiếm thôngtin trong vai trò giám sát, truyền đạt thông tin với nội bộ và sau đó kết hợp việc cungcấp thông tin quan trọng theo yêu cầu của vai trò quyết định. (Xem bảng 2.2)

Bảng 2.2: 10 vai trò quản trị của Minztberg

Vai trò Nội dung

Quan hệ conngười

73/298

1.Đại diện Tham gia vào các sự kiện khác nhau: phát biểu, giới thiệu, tượngtrưng cho tổ chức

2.Lãnh đạo. Xây dựng mối quan hệ với cấp dưới, động viên, thúc đẩy nhânviên

3.Liên hệ Duy trì mối quan hệ mạng lưới làm việc nội bộvới bên ngoài vàgiúp cung cấp thông tin

Thông tin

4.Thu thậpthông tin

Thu thập thông tin bên trong và bên ngoài về những vấn đề có thểảnh hưởng tổ chức

5.Truyền đạt. Truyền đạt những thông tin cả bên trong và bên ngoài cho nội bộ

6.Phát ngôn Truyền đạt những thông tin của tổ chức cho bên ngoài

Quyết định

7.Doanh nhân Hành động như người khởi xướng, thiết kế, khuyến khích nhữngcải tiến và đổi mới

8.Giải quyếtnhững xáo trộn

Có những hành động đúng và kịp thời khi DN đối mặt với nhữngvấn đề quan trọng những khó khăn bất ngờ.

9.Phân phối Chịu trách nhiệm phân phối các nguồn lực: thời gian, ngân quỹ,phương tiện, nhân sự

10.Đàm phán Đại diện cho tổ chức thương lượng, đàm phán

Nhóm vai trò quyết định

Nhóm vai trò quyết định bao gồm việc ra những quyết định quan trong có ảnh hưởngđến tổ chức. Có bốn vai trò mô tả nhà quản trị là người quyết định. Vai trò cách tân haycòn gọi là vai trò doanh nhân, là người luôn ở điểm gốc của mọi thay đổi và cải tiến, khaithác các cơ hội mới. Vai trò thứ 2 trong nhóm này là vai trò xử lý các tình huống: gắnliền với việc đưa ra các hành động kịp thời khi tổ chức phải đối mặt với những biến cốbất ngờ, những khó khăn không lường trước được. Vai trò thứ ba là phân phối các nguồnlực của tổ chức. Cuối cùng, vai trò đàm phán thể hiện sự đại diện cho tổ chức thươnglượng đàm phán ký kết các hợp đồng, ảnh hưởng tùy theo các lĩnh vực trách nhiệm củanhà quản trị. Trong các cuuộc tiếp xúc làm ăn, nhà quản trị phải là một chuyên gia tronglĩnh vực ngoại giao. Làm ăn thời mở cửa đa phần là các cuộc tiếp xúc, muốn thành đạtphải học cách thương lượng. Mềm dẻo kết hợp với cứng rắn và cương quyết, lý trí cùngvới nhân bản là bí quyết thành công trong thương lượng với đối tác

74/298

Các lý thuyết quản trị

Các lý thuyết

Học thuyết hay còn gọi là lý thuyết là những khái quát lý luận về một lĩnh vực nào đó,thông qua nghiên cứu và khảo nghiệm thực tế, từ đó vận dụng vào các hoạt động thựctiễn trong mỗi lĩnh vực.

Học thuyết về quản trị kinh doanh là những khái quát lý luận về quản trị các hoạt độngkinh doanh. Các học thuyết về quản trị là cơ sở, là nền tảng dẫn đường cho hoạt độngsản xuất kinh doanh một cách khoa học, có hệ thống.

Từ những năm 1800 khi nền công nghiệp và các hoạt động sản xuất phát triển mạnh,thực tiễn đã tổng kết và rút ra thành nhưng lý thuyết với nhiều trường phái hay các nhómlý thuyết khác nhau. Có thể chia thành ba nhóm lý thuyết quản trị học:

Lý thuyết quản trị cổ điển

Trường phái cổ điển bao gồm một số tác giả với những nghiên cứu về quan trị kinhdoanh, dưới đây là một số tác giả điển hình và những tư tưởng chủ yếu của họ.

Lý thuyết quản trị khoa học

Frederich Taylor (1856 - 1915): Taylor xuất thân là một công nhân và trở thành kỹ sưtrải qua quá trình ban ngày đi làm, ban đêm đi học hàm thụ đại học. Trong quá trìnhlàm việc trong nhà máy luyện cán thép, Taylor đã có nhiều cơ hội quan sát và thực hànhquản trị trong nhà máy. Ông là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá nổi tiếngvề quản trị trong thời gian từ 1890 đến 1930.

Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:

- Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của từngcông nhân

- Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa họcđể thực hiện công việc

- Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng phươngpháp

- Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà quản trị

75/298

Biện pháp thực hiện: Để thực hiện những nguyên tắc của mình, Taylor đã tiến hành:

- Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc.

- Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ để cảitiến và tối ưu hóa.

- Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả công theolao động.

Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng lên rất nhanhvà khối lượng sản phẩm tăng nhiều. Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor nghiêng về "kỹthuật hóa, máy móc hóa" con người, sức lao động bị khai thác kiệt quệ làm cho côngnhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị.

Herny L. Gantt: Là kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong nhà máy. Trên cơ sở cáclý thuyết của Taylor, Gantt đã phát triển và đưa ra lý thuyết của mình, trong đó chủ yếutập trung vào mở rộng hệ thống khuyến khích vật chất cho người lao động với các biệnpháp như :

- Khuyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt.

- Khuyến khích cho đốc công, quản đốc dựa vào kết quả làm việc của công nhân dướisự giám sát trực tiếp của họ nhằm động viên họ trong công việc quản trị.

Biện pháp này đã khuyến khích các đốc công quản trị tốt hơn. Cũng trên cơ sở này, cácphương pháp quản trị tiến độ thực hiện mới được đưa vào trong quản trị như phươngpháp đường găng (CPM -Critical Path Method) và phương pháp sơ đồ mạng lưới (PERT- Program Evaluation and Revie Technique). Trong lý thuyết này, khía cạnh lợi ích đượcchú ý nhiều hơn.

Frank B (1868 - 1924) và Liliant M. Gibreth (1878 -1972).

Hai tác giả này đã nghiên cứu rất chi tiết quá trình thực hiện và quan hệ giữa các thaotác, động tác và cử động với một mức độ căng thẳng và mệt mỏi nhất định của côngnhân trong quá trình làm việc, từ đó đưa ra phương pháp thực hành tối ưu nhằm tăngnăng suất lao động, giảm sự mệt mỏi của công nhân.

Các phương pháp thuộc trường phái này đã có những đóng góp có giá trị cho sự pháttriển của tư tưởng quản trị, phát triển kỹ năng quản trị qua phân công, chuyên môn hóaquá trình lao động, đồng thời là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việctuyển chọn và huấn luyện nhân viên, dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động. Tuynhiên, các tác giả đã phát triển một phương pháp quản trị mang tính khoa học hóa một

76/298

cách thuần túy như "máy móc hóa con người", gắn chặt con người vào một dây chuyềncông nghệ để quản trị và tăng năng suất lao động.

Lý thuyết quản trị hành chính

Trường phái quản trị hành chính đã phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cảtổ chức, tiêu biểu cho trường phái này có các tác giả với các công trình nghiên cứu và lýthuyết như sau:

Henry Fayol (1841 - 1925): Quan điểm của Fayol là tập trung vào xây dựng một tổ chứctổng thể để quản trị quá trình làm việc. Ông cho rằng, năng suất lao động của con ngườilàm việc chung trong một tập thể tùy thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị. Đểcó thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức doanh nghiệp, Fayol đã đưa ra và yêu cầu các nhàquản trị nên áp dụng 14 nguyên tắc trong quản trị:

- Phân công lao động trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ

- Phải xác định rõ mối quan hệ quyền hành và trách nhiệm.

- Phải xây dựng và áp dụng chế độ kỷ luật nghiêm ngặt trong quá trình làm việc.

- Thống nhất trong các mệnh lệnh điều khiển, chỉ huy

- Lãnh đạo tập trung

- Lợi ích cá nhân phải gắn liền và phục vụ cho lợi ích của tập thể , lợi ích chung.

- Xây dựng chế độ trả công một cách xứng đáng theo kết quả lao động

- Quản trị thống nhất

- Phân quyền và định rõ cơ cấu quản trị trong tổ chức

- Trật tự

- Công bằng: tạo quan hệ bình đẳng trong công việc

- Công việc của mỗi người phải được ổn định trong tổ chức

- Khuyến khích sự sáng tạo trong quá trình làm việc

- Khuyến khích phát triển các giá trị chung trong quá trình làm việc của một tổ chức.

77/298

Max Weber (1864 - 1920): Nhà xã hội học người Đức, tác giả đã phát triển một tổ chứcquan liêu bàn giấy. Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa: là hệ thổng chức vụvà nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công phân nhiệm chính xác, hệ thống quyềnhành có tôn ti trật tự. Theo Weber, hệ thống tổ chức kinh doanh phải được:

- Xây dựng một cơ cấu tổ chức chặt chẽ.

- Định rõ các quy định, các luật lệ, chính sách trong hoạt động quản trị.

- Định rõ quyền lực và thừa hành trong quản trị.

Chester Barnard (1886 - 1961): Tác giả cho rằng một tổ chức là một hệ thống hợppháp của nhiều người với ba yếu tố cơ bản:

- Sự sẵn sàng hợp tác.

- Có mục tiêu chung.

- Có sự thông đạt.

Nếu thiếu một trong ba yếu tố đó tổ chức sẽ tan vỡ. Cũng như Weber, ông nhấn mạnhyếu tố quyền hành trong tổ chức, nhưng ông cho rằng nguồn gốc quyền hành không xuấtphát từ người ra lệnh, mà xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Điều đó chỉ có đượckhi với bốn điều kiện như sau:

+ Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh

+ Nội dung ra lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức

+ Nội dung ra lệnh phải phù hợp với lợi ích cá nhân của cấp dưới

+ Cấp dưới có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó.

* Trường phái quản trị hành chính chủ trương rằng năng suất lao động sẽ đạt caotrong một tổ chức được sắp đặt hợp lý, đóng góp trong lý luận cũng như trong thực hànhquản trị: những nguyên tắc quản trị, các hình thức tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền....

Nhóm lý thuyết hành vi - tâm lý xã hội trong quản trị kinh doanh.

Nhóm lý thuyết này nhấn mạnh vai trò con người trong tổ chức, quan điểm của nhómnày cho rằng năng suất lao động không chỉ do yếu tố vật chất quyết định mà còn do nhucầu tâm lý xã hội của con người. "Vấn đề tổ chức là vấn đề con người" và họ chỉ ra rằngtrong trường phái cổ điển có nhiều hạn chế vì đã bỏ qua yếu tố con người trong quá trìnhlàm việc.

78/298

Tác giả của lý thuyết các quan hệ con người trong tổ chức là Mary Parker Pollet (1868- 1933). Nữ tác giả này cho rằng, trong quá trình làm việc, người lao động có các mốiquan hệ giữa họ với nhau và giữa họ với một thể chế tổ chức nhất định bao gồm:

- Quan hệ giữa công nhân với công nhân

- Quan hệ giữa công nhân với các nhà quản trị

Đồng thời tác giả cũng nhấn mạnh, hiệu quả của quản trị phụ thuộc vào việc giảiquyết các mối quan hệ này.

Những quan điểm về hành vi con người: các tác giả trong trường phái này cho rằng hoạtđộng của con người phụ thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý xã hội. Chính các yếu tố nàytạo nên các quan hệ tốt đẹp trong quá trình lao động, từ đó mà có thể đạt hiệu quả caotrong quá trình làm việc.

Điển hình trong quan điểm này là các nghiên cứu về các tác động tâm lý vào quátrình lao động tại Western Electric's Hawthorne Plant. Công trình nghiên cứu này gọilà những nghiên cứu Hawthorne. Trong nghiên cứu đó, các tác giả đã sử dụng các biệnpháp tạo cho công nhân cảm giác tâm lý là họ đang được các nhà quản trị chú ý đến như:

- Thay đổi chế độ sáng (tăng và giảm độ sáng).

- Thay đổi về tiền lương.

- Thay đổi thời gian làm việc.

Sự thay đổi này đã dẫn đến các tác động tâm lý làm tăng năng suất lao động.

Tiếp cận các động cơ về hành vi của con người: các tác giả đã tập trung nghiên cứuvào các yếu tố tác động vào hành vi của con người trong quá trình làm việc với tư cáchlà động cơ làm việc của họ.

79/298

Abraham Maslow (1908 - 1970): nhà tâm lý học, tác giả đã xây dựng lý thuyết về nhucầu của con người, bao gồm 5 cấp độ được xếp từ cấp thấp đến cấp cao. Lý thuyết nàyđược vận dụng trên nguyên tắc: Một nhu cầu đã tương đối được thỏa mãn thì nó khôngcòn là xung động mạnh để thôi thúc nữa, một nhu cầu đã tương đối được thỏa mãn, tácphong con người sẽ bị chi phối bởi nhu cầu khác cao hơn. Như vậy, muốn quản trị hữuhiệu phải chú ý đáp ứng nhu cầu của con người.

Doughlas Mc Gregor (1906 - 1964) đã phát triển lý thuyết tác phong trong quản trị, ôngcho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiến hành cách thức quản trị trên những giả thuyếtsai lầm về tác phong con người. Những giả thuyết đó cho rằng phần đông mọi ngườiđều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm và hầu hết làmviệc vì lợi ích vật chất. Vì vậy các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức vớiquyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với hệ thống kiểm tra giámsát chặt chẽ. Gregor gọi những giả thuyết đó là X và đề nghị một lọat giả thuyết khácmà ông gọi là giả thuyết Y. Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếucó được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Mc Gregor chorằng, thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơnđến sự phối hợp hoạt động.

Thuyết hai yếu tố của Herzberg chỉ ra rằng những yếu tố tạo ra sự thỏa mãn trong côngviệc không mâu thuẫn trực tiếp với những yếu tố tạo ra sự bất mãn đối với với côngviệc. Những yếu tố tạo động lực làm việc theo quan điểm của Herzberg là cảm nhận củacon người về bản thân công việc: sự hoàn thành công việc, sự công nhận, bản chất côngviệc, trách nhiệm, cơ hội phát triển. Những yếu tố duy trì liên quan đến môi trường làmviệc: điều kiện làm việc, sự quản lý và chính sách của doanh nghiệp, sự giám sát, cácmối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân , lương, địa vị, công việc ổn định. Những điều

80/298

Herzberg khám phá rất có ý nghĩa đối với các nhà quản trị. Chúng hướng sự chú ý vàomột thực tế là nội dung công việc có ảnh hưởng lớn đến hành vi của con người tại nơilàm việc, và bản thân những yếu tố như lương bổng và điều kiện làm việc không hẳn làđộng lực làm việc.

Chris Argyris: nghiên cứu tư cách con người và các yếu tố đời sống tổ chức đã cho rằng,một sự nhấn mạnh thái quá của nhà quản trị đối với việc kiểm sóat nhân viên sẽ dẫn tớinhân viên có thái độ thụ động, lệ thuộc và né tránh trách nhiệm. Trong trạng thái tâmlý đó họ sẽ cảm thấy bất bình và có thái độ tiêu cực đối với việc hoàn thành mục tiêuchung. Argyris cho rằng bản chất con người luôn muốn độc lập trong hành động, sự đadạng trong mối quan tâm và khả năng tự chủ. Nhà quản trị hữu hiệu là người biết tạođiều kiện cho nhân viên ứng xử như những người trưởng thànhvà điều đó chỉ có lợi chhotổ chức.

* Tư tưởng của trường phái tác phong nhấn mạnh nhu cầu xã hội, được quý trọng vàtự thể hiện mình của người lao động. Lý thuyết này bổ sung cho lý thuyết quản trị cổđiển khi cho rằng năng suất không chỉ thuần túy là vấn đề kỹ thuật. Nó cũng giúp cảitiến cách thức và tác phong quản trị trong tổ chức, xác nhận mối liên hệ giữa năng suấtvà tác phong hoạt động.

Lý thuyết tác phong có sự đóng góp lớn trong lý thuyết và thực hành quản trị, giúp cácnhà quản trị hiểu rõ hơn về sự động viên con người, về ảnh hưởng của tập thể đốivới tácphong cũng như các vấn đề tâm lý quản trị.

Lý thuyết định lượng trong quản trị.

Trường phái này ra đời vào thời kỳ đầu của Đại chiến thế giới II, xuất phát từ nhu cầugiải quyết các vấn đề phức tạp trong quản trị của thời kỳ chiến tranh. Trường phái nàydo các nhà toán học, vật lý học và các nhà khoa học khác đưa ra, họ tập trung vào trongmột nhóm cùng nghiên cứu và đề xuất các phương pháp quản trị, dùng các mô hình toánhọc, các thuật toán kết hợp với sử dụng máy tính vào quản trị và điều hành các hoạtđộng kinh doanh trong các DN. Trường phái này tiếp cận trên 3 áp dụng cơ bản là quảntrị khoa học, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin.

Quản trị khoa học: Một trong những áp dụng chính của trường phái này là quản trị khoahọc, nhưng khác với quản trị khoa học của Taylor ra đời ở đầu thế kỷ này. Ở đây khoahọc quản trị là đường lối quản trị dùng những phân tích toán học trong quyết định, sửdụng các công cụ thống kê, các mô hình toán kinh tế để giải quyết các vấn đề trong sảnxuất kinh doanh.

Quản trị tác nghiệp: là áp dụng phương pháp định lượng vào công tác tổ chức và kiểmsoát hoạt động. Quản trị hoạt động sử dụng những kỹ thuật định lượng như dự đoán,kiểm tra hàng tồn kho, lập trình tuyến tính, lý thuyết hệ quả, lý thuyết hệ thống

81/298

Quản trị hệ thống thông tin: là những chương trình tích hợp thu thập và xử lý thông tingiúp cho việc ra quyết định. Hệ thống thông tin là kết quả hợp lý của việc ngày càng cósự công nhận sức mạnh và giá trị của thông tin, và thông tin phải sẵn sàng dưới dạngthích hợp, đúng thời điểm cho các nhà quản trị làm quyết định.

Trường phái định lượng thâm nhập vào hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những kỹthuật phức tạp. Khoa học quản trị, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin rấtquan trọng cho các nhà quản trị các tổ chức lớn và hiện đại ngày nay. Các kỹ thuật củatrường phái này đã đóng góp rất lớn vào việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm trahoạt dộng.

Lý thuyết quản trị hiện đại.

Trường phái tiếp cận theo hệ thống.

Trường phái lý thuyết này quan niệm rằng một tổ chức được coi như một hệ thống trựctiếp thống nhất của các bộ phận có quan hệ hữu cơ với nhau. Các khái niệm dưới đâyđược sử dụng để mô tả các quan hệ của tổ chức trong hoạt động quản trị:

- Phân hệ trong quản trị: là những bộ phận trong tổ chức liên kết với nhau trong một hệthống tổ chức thống nhất.

- Cộng lực hay phát huy lợi thế của hiệp đồng tập thể: là trạng thái trong đó cái chungđược coi lớn hơn cái riêng. Trong một hệ thống tổ chức, cộng lực có nghĩa là các bộphận tác động qua lại lẫn nhau trong hoạt động sẽ tạo ra sức mạnh chung được tăng lêngấp bội và mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với trong trường hợp các bộ phận hoạtđộng độc lập.

82/298

Khảo hướng ngẫu nhiên

Theo lý luận này, cách thức để đạt được các mục tiêu của một tổ chức có thể rấtkhác nhau, điều đó phụ thuộc vào từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Do đó, trong từngmôi trường khác nhau các phương pháp và kỹ thuật quản trị khác nhau, không thể có lýthuyết chung áp dụng trong mọi điều kiện, hoàn cảnh, bởi vì mỗi vấn đề nó là riêng biệt,độc đáo.

Khảo hướng quá trình.

Trong sự biến đổi rất nhanh chóng cả về quy mô, tính chất và tốc độ của môi trườngkinh doanh trong và ngoài DN, các nhà quản trị hiện nay cho rằng cần phải đổi mới tưduy trong quá trình quản trị, trọng tâm trong các quan điểm đó là hoạt động và hiệu quảtrong quản trị gắn liền với mối quan hệ với con người và thời gian.

Vấn đề kết hợp năng động nhiều quan điểm và lý thuyết trong quản trị là tất yếu vàcần thiết, vì yếu tố thời gian và quan hệ con người đang gây ra sức ép lớn đối với cácnhà quản trị. Trong quản trị cần vận dụng linh hoạt các lý thuyết vào trong từng tìnhhuống cụ thể và quản trị luôn luôn gắn với:

- Các yếu tố môi trường kinh doanh.

- Đạo đức và trách nhiệm xã hội trong kinh doanh.

- Vấn đề toàn cầu hóa và quản trị.

- Sáng tạo trong kinh doanh.

- Sự khác biệt về văn hóa trong quản trị.

- Quản trị và trách nhiệm về đồng bộ.

83/298

Quyết định quản trị

Khái niệm.

Ra quyết định quản trị là sự lựa chọn một trong số các phương án hành động. Các nhàquản trị xem việc ra quyết định là công việc trung tâm của họ bởi vì họ phải thườngxuyên lựa chọn phải làm cái gì, ai làm, làm khi nào, ở đâu. Không nên nhầm lẫn việc raquyết định và lập kế hoạch. Trong thực tế đôi khi quyết định được thực hiện một cáchnhanh chóng, ít đòi hỏi về thời gian hay sự nỗ lực, hay có khi nó chỉ chi phối hành độngtrong ít phút. Trong khi đó có những quyết định quan trọng, có ảnh hưởng lâu dài đốivới doanh nghiệp, đòi hỏi nhiều công sức của người ra quyết định

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm đưa ra chương trình vàtính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề trên cơ sở hiểu rõ quy luật vậnđộng khách quan của đối tượng quản trị và thông tin đầy đủ, chính xác

Các kiểu ra quyết định.

Trong bất cứ tổ chức nào, tất cả các nhà quản trị đều phải ra các quyết định. Tuy nhiên,các loai quyết định sẽ thay đổi tùy theo cấp bậc và chức vụ quản trị của mỗi người. Cóhai kiểu ra quyết định cơ bản: kiểu ra quyết định được lập chương trình và kiểu ra quyếtđịnh không được lập chương trình

Các quyết định theo chương trình.

Là loại quyết định tghường ngày và lặp đi lặp lại, vì loại quyết định này không phảilà quyết định mới, cho nên một tổ chức thường có những nguyên tắc chỉ đạo riêng biệtđể xử lý chúng.

Các quyết định không được lập chương trình.

Là loại quyết định không có tính lặp lại, ít được làm và không mang tính cấu trúc.Chúng thường được ban lãnh đạo cấp cao của tổ chức soạn thảo và có ảnh hưởng rộnglớn đối với doanh nghiệp. Chẳng hạn, nhà quản trị marketing sẽ quyết định có nên tăngngân sách quảng cáo để tăng doanh số bán nhân dịp tết cổ truyền sắp đến hay không.Giám đốc doanh nghiệp sẽ quyết định có cần phải mở rộng nhà máy để đối phó với sựgia tăng nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp hay không.

Dựa vào các kiểu quyết định và mức độ ảnh hưởng của chúng đối với doanh nghiệp,các nhà quản trị có thể phân biệt được nhiệm vụ của mình trong việc ra quyết định.

84/298

Tiến trình ra quyết định.

Ra quyết định quản trị như trên đã đề cập, có thể được định nghĩa là một sự lựa chọnhợp lý giữa nhiều cách lựa chọn, điểm trọng tâm là phải nhận thức được nhu cầu, xácđịnh mục tiêu của ra quyết định. Tiến trình giải quyết vấn đề và ra quyết định được biểuhiện trong sơ đồ 2.13

Việc ra quyết định có hiệu quả đòi hỏi một sự lựa chọn phương hướng hành độnghợp lý, có nghĩa nhằm cố gắng đạt được mục tiêu nào đó và muốn đạt được phải hànhđộng tích cực.

Bước thứ nhất: Khi doanh nghiệp có hoặc sẽ có những vấn đề phát sinh trong côngviệc, thì việc nhận biết được những vấn đề đó như thế nào là một bước rất quan trọng.Bởi vì nó đảm bảo chắc chắn rằng nhà quản trị đã hiểu bản thực chất thực sự của vấnđề chứ không phải chỉ nhận biết được những dấu hiệu của vấn đề đó. Trên cơ sở đó,nhà quản trị phải cụ thể hóa, phân tích và phát triển những mục tiêu mà doanh nghiệpmuốn đạt tới. Khi vấn đề đã được phân tích tỷ mỷ, xác định được những điều kiện tiênquyết, những thuận lợi và khó khăn; nhận dạng cho được các ràng buộc... Ví dụ: xácđịnh những vấn đề về tài chính, yêu cầu về môi trường, các chính sách và chế độ củadoanh nghiệp... nhà quản trị sẽ có được những dữ liệu cần thiết cho việc ra đời mộtquyết định. Các quyết định bao giờ cũng bị hạn chế bởi những ràng buộc - những giớihạn của nhiều loại đối với quyết định quản trị. Ràng buộc là những khó khăn, hạn chếcác phương án lựa chọn khi nhà quản trị cân nhắc giải pháp cho vấn đề và ra quyết định.

Bước thứ hai: Xây dựng phương án. Trên cơ sở những dữ liệu có được, thông quabước xác định tình hình, nhà quản trị tiến hành xây dựng các tình huống và phương áncó thể xảy ra. Có thể mô tả chúng và trao đổi , tham khảo ý kiến của đồng nghiệp, tìmkiếm những quan điểm mới, sàng lọc để xây dựng các phương án có tính khả thi cao.Đây là bước đòi hỏi có sự sáng tạo của tập thể cũng như của nhà quản trị.

Bước thứ ba: Từ những phương án đã được xây dựng, tiến hành so sánh những thôngtin, biện pháp xử lý, hiệu quả mong đợi, tính nhạy cảm... để xem xét kết quả của cácphương án thể hiện như thế nào. Dự tính các xác suất, rủi ro có thể xảy ra..., tiến hànhlập danh sách để so sánh những thuận lợi, khó khăn của từng phương án. Ở bước nàycần phải xác định một số phương án cần thiết có thể áp dụng được một cách hiệu quả,phù hợp với những đặc điểm của công việc, con người và tập thể đó. Nếu thấy rằng, cácphương án đặt ra còn chưa đủ hay nhà quản trị thấy cần phải có thêm một số phương ánkhác nữa thì tùy theo sự cần thiết của công việc, khả năng của nhà quản trị có thể có đểbắt đầu từ bước một hoặc hai.

Bước thứ tư: Chọn phương án tối ưu. Đây là bước cốt yếu và quan trọng nhất,bởi vìtại đây nhà quản trị phải từ bỏ "quyền tự do lựa chọn" của mình. Nhà quản trị chỉ đượcphép chọn một phương án và phải bảo vệ quyết định đó. Đồng thời đảm bảo sự cam kết

85/298

của tất cả mọi người tham gia và có được sự hỗ trợ cần thiết. Phần lớn công việc nàycần được làm thông qua sự tham gia của các bên hữu quan trong giai đoạn trước.

Bước thứ năm: Thực hiện phương án. Đó là hành động chấp hành hay thực hiệnphương án đã chọn. Để hoạt động này có hiệu quả thì phải căn cứ theo kế hoạch hànhđộng đã được lập kèm theo các phương án. Kế hoạch càng chi tiết, cụ thể thì khả nănghoạt động có hiệu quả càng tăng.

Bước thứ sáu: Đánh giá kết quả. Nhà quản trị mong muốn kết quả đạt được như thếnào hay nói một cách khác đó là mục tiêu đặt ra cho quyết định quản trị. Để có thể thựchiện tốt bước này, nhà quản trị cần phải thường xuyên theo dõi, kiểm tra việc thực hiệnkế hoạch và phương án đã lựa chọn. Nắm bắt những thông tin được sử dụng có chínhxác không? Kế hoạch được thực hiện như thế nào? Kết quả đạt được của kế hoạch đãđặt ra?

Trong quá trình thực hiện quyết định sẽ nảy sinh nhiều vấn đề mà bản thân nhà quảntrị và các cộng sự chưa thể lường trước được. Do đó, việc theo dõi, kiểm tra sẽ giúp nhàquản trị nắm được những vướng mắc phát sinh cần giải quyết trong khi thực hiện quyếtđịnh. Trên cơ sở đó, tiến hành chỉnh lý, bổ sung, sửa đổi để quyết định quản trị đưa raphù hợp với thực tế của công việc đòi hỏi và như vậy kết quả thu được sẽ tốt hơn

86/298

Câu hỏi ôn tập những vấn đề cơ bản củaquản trị doanh nghiệpCâu hỏi ôn tập

- Khái niệm quản trị? Tại sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa có tính nghệthuật ?

- Phân tích vai trò của quản trị trong họat động kinh doanh của các doanh nghiệp trongđiều kiện hiện nay ?

- Trình bày các chức năng quản trị ?

- Tầm quan trọng của chức năng kế hoạch ? Nội dung của chức năng kế hoạch ?Các loại kế hoạch ? Các bước lập kế hoạch ?

- Đặc điểm của các cơ cấu tổ chức quản lý ?

- Phân chia quyền hạn trong tổ chức ? Khái niệm ủy quyền ? Các nguyên tắc thực hiệnủy quyền ?

- Trình bày nội dung và vai trò của chức năng lãnh đạo ?

- Trình bày vai trò của chức năng kiểm tra ?

- Tại sao nói lãnh đạo là quá trình tác động đến con người và cần phải quan tâm đếncon người ?

- Vai trò của nhà quản trị ngày nay ? Yêu cầu lựa chọn nhà quản trị ?

- Nội dung cơ bản của các lý thuyết quản trị : quản trị khoa học, quản trị hành chính,lý thuyết tâm lý – hành vi – tác phong; lý thuyết định lượng trong quản trị ?

- Nội dung cơ bản của lý thuyết quản trị hiện đại ?

- Khái niệm quyết định quản trị ? Các kiểu quyết định ? Tiến trình ra quyết địnhquản trị ?

87/298

Quản trị Marketing trong doanh nghiệpKhái niệm, vai trò và quá trình phát triển của marketing

Một số khái niệm về marketing

Thuật ngữ marketing được sử dụng lần đầu tiên vào năm 1902 trên giảng đường trườngĐại học Michigan ở Mỹ, đến năm 1910, tất cả các trường Đại học tổng hợp ở Mỹ bắtđầu giảng dạy môn học này. Suốt trong gần nửa thế kỷ, marketing chỉ được giảng dạytrong phạm vi các nước nói tiếng Anh. Mãi đến sau chiến tranh thế giới lần thứ hai,vào những năm 50 và 60 của thế kỷ XX, nó mới được truyền bá sang Tây Âu và NhậtBản. Quá trình quốc tế hoá của marketing đã phát triển rất nhanh. Ngày nay, các doanhnghiệp muốn kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao đều cần phải có sự hiểu biết và vậndụng marketing hiện đại.

- Định nghĩa tổng quát về marketing của Philip Kotler: Marketing là một dạng hoạtđộng của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông quatrao đổi.

Định nghĩa này bao trùm cả marketing trong sản xuất và marketing xã hội. Để hiểu rõhơn về định nghĩa trên, chúng ta nghiên cứu một số khái niệm:

Nhu cầu (Needs): là một cảm giác về sự thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhậnđược. Ví dụ: nhu cầu ăn, uống, đi lại, học hành, giải trí... Nhu cầu này không phải do xãhội hay người làm marketing tạo ra, Chúng tồn tại như một bộ phận cấu thành của conngười.

Mong muốn (Wants) là sự ao ước có được những thứ cụ thể để thoả mãn những nhu cầusâu xa. Mong muốn của con người không ngừng phát triển và được định hình bởi cácđiều kiện kinh tế, chính trị, xã hội... như trường học; nhà thờ, chùa chiền; gia đình, tậpthể và các doanh nghiệp kinh doanh. Mong muốn đa dạng hơn nhu cầu rất nhiều. Mộtnhu cầu có thể có nhiều mong muốn. Các doanh nghiệp thông qua hoạt động marketingcó thể đáp ứng các mong muốn của khách hàng để thực hiện mục tiêu của mình.

Trao đổi là hành vi nhận từ một người hoặc một tổ chức nào đó thứ mà mình muốn vàđưa lại cho người hoặc tổ chức một thứ gì đó.

Trao đổi là quá trình, chỉ xảy ra khi có các điều kiện:

- Ít nhất phải có hai bên, mỗi bên phải có một thứ gì đó có thể có giá trị với bên kia

88/298

- Mỗi bên đều có khả năng giao dịch và chuyển giao hàng hoá, dịch vụ hoặc mộtthứ gì đó của mình

- Mỗi bên đều mong muốn trao đổi và có quyền tự do chấp nhận hay khước từ đềnghị của bên kia, hai bên thoả thuận được những điều kiện trao đổi.

"Marketing là quá trình xác định tham gia và sáng tạo ra nhu cầu mong muốntiêu thụ sản phẩm và tổ chức tất cả nguồn lực của công ty nhằm làm hài lòng người tiêudùng để đạt được lợi nhuận hiệu quả cho cả công ty và người tiêu dùng" (G. F. Goodrich).

Nói chung có rất nhiều quan niệm về Marketing tuy nhiên chúng ta có thể chia làm haiquan niệm đại diện, đó là quan niệm truyền thống và quan niệm hiện đại.

Quan niệm truyền thống: Bao gồm các hoạt động sản xuất kinh doanh, liên quan đếnviệc hướng dòng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu thụ một cách tối ưu.

Quan niệm Marketing hiện đại: Là chức năng quản lý công ty về mặt tổ chức và quảnlý toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh, từ việc phát hiện ra và biến sức mua củangười tiêu thụ thành nhu cầu thật sự về một sản phẩm cụ thể, đến việc chuyển sản phẩmđó tới người tiêu thụ một cách tối ưu

Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thểcó được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổinhững sản phẩm có giá trị với những người khác.

Khái niệm marketing nên được biểu hiện rõ sự chỉ dẫn hướng đến con đường lập kếhoạch, giúp doanh nghiệp phân tích, cực đại hoá lợi nhuận và làm thoả mãn nhu cầutiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến những điểm mạnh và nhữngđiểm yếu của nó trong các lĩnh vực chức năng hoạt động khác như:sản xuất, tài chính,kỹ thuật và nhân sự. Các kế hoạch marketing cần phải tạo cân bằng các mục tiêu, nhucầu tiêu thụ và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp

Vai trò của marketing

Muốn thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp và các nhà kinh doanh cần hiểubiết cặn kẽ về thị trường, về những nhu cầu và mong muốn của khách hàng, về nghệthuật ứng xử trong kinh doanh.

Ngày nay, các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trường cạnh tranh quyết liệtvà có những thay đổi nhanh chóng về khoa học – công nghệ, những đạo luật mới, nhữngchính sách quản lý thương mại mới và sự trung thành của khách hàng ngày càng giảmsút. “Các công ty đang phải chạy đua với nhau trên một tuyến đường với những biển

89/298

báo và luật lệ luôn thay đổi, không có tuyến đích, không có chiến thắng vĩnh cửu. Họbuộc phải không ngừng chạy đua và hy vọng là mình đang chạy theo đúng hướng màcông chúng mong muốn”.

Marketing là một bộ môn khoa học nghiên cứu về các hoạt động kinh doanh có liênquan trực tiếp đến dòng chuyển vận của hàng hoá - dịch vụ từ nơi sản xuất tới ngườitiêu dùng, nhằm tìm ra các biện pháp hữu hiệu để bảo vệ, duy trì và phát triển thị trường.Marketing còn áp dụng trong nhiều lĩnh vực xã hội. Philip Kotler đã viết: “ Trong thếgiới phức tạp ngày nay, tất cả chúng ta đều phải am hiểu marketing. Khi bán một chiếcmáy bay, tìm kiếm việc làm, quyên góp tiền cho mục đích từ thiện, hay tuyên truyềnmột ý tưởng, chúng ta đã làm marketing... Kiến thức về marketing cho phép xử trí khônngoan hơn ở cương vị người tiêu dùng, dù là mua kem đánh răng, một con gà đông lạnh,một chiếc máy vi tính hay một chiếc ô tô... Marketing đụng chạm đến lợi ích của mỗingười chúng ta trong suốt cả cuộc đời”3.

Marketing áp đặt rất mạnh mẽ đối với lòng tin và kiểu cách sống của người tiêu dùng.Vì thế, hững người kinh doanh tìm cách để làm thoả mãn nhu cầu mong muốn của ngườitiêu dùng, tạo ra những sản phẩm và dịch vụ với mức giá cả mà người tiêu dùng có thểthanh toán được.

Phạm vi sử dụng marketing rất rộng rãi, marketing liên quan đến nhiều lĩnh vực như:hình thành giá cả, dự trữ, bao bì đóng gói, xây dựng nhãn hiệu, hoạt động và quản lý bánhàng, tín dụng, vận chuyển, trách nhiệm xã hội, lựa chọn nơi bán lẻ, phân tích người tiêudùng, hoạt động bán sỉ, bán lẻ, đánh giá và lựa chọn người mua hàng công nghiệp, quảngcáo, mối quan hệ xã hội, nghiên cứu marketing, hoạch định và bảo hành sản phẩm.

Quá trình phát triển của marketing

Các thời kỳ phát triển của marketing

Nguồn gốc của Marketing được lần theo việc sử dụng ngay từ ban đầu của conngười đối với quá trình trao đổi hàng hoá.

- Năm 1650, lần đầu tiên trên thế giới, ông Mitsui-một thương gia ở Tokyo (NhậtBản) đã có những sáng kiến liên quan đến hoạt động của marketing như sau: Ông đãthiết kế và sản xuất ra những mặt hàng bền, đẹp cho khách hàng. Ông đã đề ra nhữngnguyên tắc làm vui lòng khách hàng, không để họ thắc mắc, họ có quyền lựa chọn khimua hàng, khi đã giao tiền lấy hàng rồi mà vẫn không thích thì được trả lại hàng. Ôngthường xuyên theo dõi và ghi chép cẩn thận để biết mặt hàng nào bán nhanh và hàngnào ứ đọng, từ đó ông đổi mới hàng hoá để phù hợp với nhu cầu người mua.

- Cyrus H.M.C Lormick (1809 - 1884) là người đầu tiên ở phương Tây nghiên cứumarketing rất kỹ lưỡng. Ông cho rằng marketing là một chức năng tập trung và thống

90/298

nhất của các công ty thương mại là một công việc đặc biệt của quản lý nhằm tìm ra vàthu hút khách hàng. Ông đã sáng tạo ra những công cụ cơ bản của marketing hiện đạinhư: nghiên cứu và phân biệt thị trường, nội dung và cơ cấu của thị trường, chính sáchgiá cả, chính sách bán hàng, xúc tiến bán hàng, tín dụng,...

- Năm 1905, W.E.Krensi đã dạy một khoá marketing các sản phẩm ở trường Đạihọc Tổng hợp Pennsylvania (Mỹ).

- Năm 1910, Ralph Star Butler đã dạy một khoá " Phương pháp Marketing" ởtrường đại học tổng hợp Wisconsin (Mỹ).

- Năm 1916, Công ty cao su Mỹ đã thành lập phòng nghiên cứu Marketing. Nhiệmvụ của phòng này là cung cấp thông tin để phòng giao dịch bán hàng được dễ dàng. Sauđó phòng Marketing được giao thêm nhiều nhiệm vụ như: Xúc tiến bán hàng, quảng cáo,xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm, chính sách giá cả, nghiên cứu nhu cầu kháchhàng, bao bì...

- Marketing đúng theo ý nghĩa của nó xuất hiện từ những năm đầu của thế kỷ 20ở Mỹ, phát triển từ cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới 1929 - 1932, đặc biệt sau chiếntranh thế giới thứ hai.

Trong những năm 30 và 40 của thế kỷ 20, marketing và những vấn đề của nóđã xuất hiện ở châu Âu. Nhiều cơ sở marketing được hình thành ở Anh, Đức và nhiềunước khác. Mục đích chính của Marketing trong giai đoạn này là hoàn thiện nhữngphương pháp, kỹ thuật lưu thông hàng hoá. Chính vì vậy mà có một thời thương mại vàmarketing được sử dụng như những từ đồng nghĩa.

Sự phức tạp của sản xuất tiêu thụ sản phẩm trong những năm 50 và 60, cũng nhưsự cạnh tranh gay gắt của thị trường tư bản chủ nghĩa càng làm tăng vai trò, ý nghĩacủa marketing trong quản trị kinh doanh. Hàng loạt viện khoa học, cơ sở marketing, vănphòng tư vấn được thành lập trong các công ty.

Vào những năm 70, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhiệm vụ củamarketing ngày càng phức tạp, lĩnh vực áp dụng marketing ngày được mở rộng. Nókhông chỉ được sử dụng trong các xí nghiệp, công ty, mà còn được sử dụng trong quảnlý toàn bộ xã hội tư bản. Nhiệm vụ chủ yếu của marketing trong giai đoạn này là đảmbảo đến mức cao nhất lợi nhuận độc quyền nhà nước, thông qua việc sử dụng hoạt độngkinh doanh năng động và cụ thể của các xí nghiệp, công ty, tập đoàn.

Khái quát lại, sự phát triển của marketing đã phải trải qua nhiều giai đoạn để cuối cùngđưa đến hệ thống marketing được hình thành vững chắc hơn trong thị trường cạnh tranhvà được tóm tắt qua sơ dồ 3.1

91/298

Hoạt động bán hàng và những triết lý marketing

Sơ đồ 3.2 mô tả sự khác nhau giữa hoạt động bán hàng và triết lý marketing.Marketing tập trung vào sự phân tích người tiêu dùng và làm thoả mãn họ, tác độngtrực tiếp trong kinh doanh sử dụng nguồn tài nguyên để sản xuất ra những sản phẩm vàdịch vụ mà khách hàng đòi hỏi, kích thích đến sự thay đổi của những đặc điểm và nhucầu tiêu thụ sản phẩm của người tiêu dùng. Dưới góc độ triết lý marketing, thì hoạt độngbán hàng được sử dụng để nhằm tiếp cận người tiêu dùng và hiểu biết họ thêm. Thựcvậy, vấn đề không hài lòng của người tiêu dùng sẽ đưa đến sự thay đổi trong chính sáchcủa công ty từ đó mang lại doanh số bán hiệu quả hơn sau khi điều chỉnh.

Marketing tìm kiếm những sự khác nhau một cách rõ ràng trong thị hiếu ngườitiêu dùng và từ đó phát triển hoạt động làm thoả mãn họ. Marketing được định hướngcho thời gian dài, và mục tiêu được định ra nhằm làm tác động đến mục tiêu tổng thểcủa công ty. Sau cùng, Marketing xem xét nhu cầu người tiêu dùng ở phạm vi rộng hơnlà phạm vi nhỏ hẹp.

92/298

Marketing hỗn hợp

Khái niệm

Marketing hỗn hợp (marketing – mix) là sự phối hợp hay sắp xếp các thành phần củamarketing sao cho phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh thực tế của mỗi doanh nghiệpnhằm củng cố vững chắc vị trí của doanh nghiệp trên thương trường. Nếu sự phối hợphoạt động những thành phần marketing được nhịp nhàng và đồng bộ thích ứng với tìnhhuống của thị trường đang diễn tiến thì công cuộc kinh doanh của doanh nghiệp sẽ trôichảy, hạn chế sự xuất hiện những khả năng rủi ro và do đó mục tiêu sẽ đạt được là lợinhuận tối đa. Nhà quản trị tài năng là nhà tổ chức, điều hành phối hợp các thành phầnmarketing trong một chiến lược chung đảm bảo thế chủ động với mọi tình huống diễnbiến phức tạp của thị trường.

Thành phần của Marketing hỗn hợp (4P)

Sản phẩm (product):

Sản phẩm bao gồm sản phẩm hữu hình và dịch vụ (mang tính chất vô hình). Nội dungnghiên cứu về chính sách sản phẩm trong marketing gồm:

- Xác định chủng loại kiểu dáng , tính năng tác dụng của sản phẩm

- Các chỉ tiêu chất lượng

- Màu sắc sản phẩm, thành phần

- Nhãn hiệu sản phẩm

- Bao bì sản phẩm

- Chu kỳ sống sản phẩm

- Sản phẩm mới

Thiết kế sản phẩm phải dựa trên cơ sở của những kết luận nghiên cứu thị trường nhằmbảo đảm cung cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu, thị hiếu và các yêu cầu khác xuất hiệntrong quá trình lựa chọn sản phẩm cho người tiêu dùng.

93/298

Giá cả (price):

Số tiền mà khách hàng phải trả khi mua hang hóa hoặc dịch vụ. Nội dung nghiên cứucủa chính sách giá trong họat động marketing gồm:

- Lựa chọn chính sách giá và định giá

- Nghiên cứu chi phí sản xuất kinh doanh làm cơ sở cho việc định giá

- Nghiên cứu giá cả hang hóa cùng loại trên thị trường

- Nghiên cứu cung cầu và thị hiếu khách hang để có quyết định về giá hợp lý

- Chính sách bù lỗ

- Điều chỉnh giá theo sự biến động của thị trường

Phân phối (place):

Là quá trình đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng qua hai dạng: Các kênhphân phối và phân phối trực tiếp. Nội dung nghiên cứu về chính sách phân phối trongmarketing bao gồm:

- Thiết kế và lựa chọn kênh phân phối hàng hóa

- Mạng lưới phân phối

- Vận chuyển và dự trữ hàng hóa

- Tổ chức họat động bán hàng

- Các dịch vụ sau khi bán hàng (lắp đặt, bảo hành, cung cấp phụ tùng…)

- Trả lương cho nhân viên bán hang

- Trưng bày và giới thiệu hàng hóa

Yểm trợ bán hàng (promotion):

Là tập hợp những hoạt động mang tính chất thông tin nhằm gây ấn tượng đối với ngườimua và tạo uy tín đối với doanh nghiệp. Nó được thực hiện thông qua những hình thứcnhư quảng cáo, chào hàng, tổ chức hội chợ, triển lãm, các hình thức khuyến mãi, tuyêntruyền, cổ động và mở rộng quan hệ với công chúng.... Những hoạt động yểm trợ phảithích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể nhằm hướng vào phục vụ tối đa những

94/298

mong muốn của khách hàng. Vì vậy, biết chọn lựa những hình thức phương tiện thíchhợp cho từng hoạt động yểm trợ, tính toán ngân sách yểm trợ đối với từng mặt hàng cótầm quan trọng đặc biệt trong kinh doanh.

Những yếu tố ảnh hưởng đến Marketing hỗn hợp

Hoạt động Marketing hỗn hợp trong kinh doanh được biểu hiện khá uyển chuyển vàlinh hoạt. Thực vậy, trong quá trình vận dụng, cơ cấu của marketing hỗn hợp chịu tácđộng bởi nhiều nhân tố chi phối mang tính quyết định, những nhân tố ấy bao gồm:

Uy tín và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường: Tâm lý mua hàng của khách hàngthường theo sự tín nhiệm về nhãn hiệu sản phẩm mà họ quen sử dụng. Sự tín nhiệm củakhách hàng đối với doanh nghiệp thông qua sản phẩm càng lớn thì uy tín và vị trí củadoanh nghiệp trên thị trường càng cao.

Chẳng hạn, cùng một loại sản phẩm do hai công ty sản xuất ra; sản phẩm của công ty Acó thể trội hơn, giá cả có phần rẻ hơn so với sản phẩm của công ty B song lại khó bán,vì lẽ từ lâu khách hàng đã quen dùng sản phẩm của công ty B nên sản phẩm của công tynày sản xuất ra dễ dàng chiếm lĩnh thị trường mạnh hơn sản phẩm của công ty A.

Tình huống của thị trường: Sự hình thành và chuyển hoá từ hình thái thị trường nàysang hình thái thị trường khác trong nền kinh tế thị trường đối với một loại hàng hoá nàođó sẽ tạo nên những tình huống kinh doanh khác nhau với những ứng phó không giốngnhau giữa các nhà kinh doanh. Chẳng hạn, đối với một loại sản phẩm ở giai đoạn nàynằm trong hình thái thị trường độc quyền, song ở thời kỳ khác có thể nằm trong hìnhthái thị trường cạnh tranh. Vì vậy ứng với từng tình huống cụ thể của thị trường, đòi hỏinhà kinh doanh phải có những đối sách thích hợp để cho sản phẩm của mình tham giavào thị trường vừa đạt được lợi nhuận vừa thoả mãn được nhu cầu.

Vòng đời sản phẩm: Một sản phẩm từ khi xuất hiện trên thị trường cho đến khi rút khỏithị trường đều phải trải qua những giai đoạn nhất định. Nội dung hoạt động kinh doanhở mỗi giai đoạn khác nhau đều không giống nhau. Sự nhận định sai về giai đoạn củavòng đời sản phẩm tất yếu dẫn đến việc xây dựng nội dung hoạt động kinh doanh khôngđúng và do đó sự thất bại là không thể tránh khỏi.

Tính chất hàng hoá: Căn cứ vào tính chất của mỗi loại hàng hoá mà nhà kinh doanh cócách tổ chức những hoạt động kinh doanh thích hợp. Thật vậy, nếu tổ chức kinh doanhmặt hàng thực phẩm, nhân viên bán hàng không cần thiết phải am hiểu kỹ thuật chế biếnvà mặt hàng được bày bán trong các cửa hàng tổng hợp. Ngược lại, nếu kinh doanh mặthàng điện máy đòi hỏi phải có cửa hàng chuyên dụng và nhân viên giới thiệu mặt hàngphải am hiểu kỹ thuật và công nghệ của sản phẩm

95/298

Hành vi của người tiêu dùng

Nhu cầu của người tiêu dùng

Người tiêu dùng được đặt ở vị trí trung tâm của họat động marketing. Một trong nhữngnguyên tắc quan trọng của sản xuất kinh doanh là phải đáp ứng nhu cầu người tiêu dung.Vì vậy, nghiên cứu người tiêu dùng sẽ góp phần thành công trong kinh doanh của doanhnghiệp.

Như đã nêu ở trên: Nhu cầu là một cảm giác về sự thiếu hụt một cái gì đó mà con ngườicảm nhận được.

Theo A. Maslow: nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ bậc, từ cấp thiết nhấtđến ít cấp thiết, tuy nhiên trong thực tế không phải lúc nào cũng đúng như vậy.

Động cơ thúc đẩy tiêu dùng

Động cơ là trạng thái căng thẳng thúc đẩy cá nhân làm một cái gì đó để giảm bớt cảmgiác thiếu thốn, tức là có thể làm thỏa mãn một nhu cầu.

Lý thuyết động cơ của Freud: những lực lượng tâm lý thực tế định hình hành vi của conngười phần lớn là vô thức. Theo Freud, con người đã phải kìm nén biết bao nhiêu hammuốn trong quá trình lớn lên và chấp nhận những quy tắc xã hội. Những ham muốn nàykhông bao giờ biến mất hoặc bị kiểm soát hoàn toàn. Chúng xuất hiện trong giấc mơ,khi lỡ lời, trong hành vi bộc phát.

Lý thuyết động cơ của Herzberg: ông đã xây dựng một lý thuyết "hai yếu tố" để phânbiệt những nhân tố không hài lòng và nhân tố hài lòng.

96/298

Động cơ thúc đẩy tiêu dùng chung nhất là do người tiêu dùng có nhu cầu cần được thỏamãn. Động cơ tích cực sẽ thúc đẩy tiêu dùng, còn động cơ tiêu cực sẽ là một phanh hãm.

Động cơ tích cực:

H. Joannis phân chia 3 loại động cơ tích cực thúc đẩy tiêu dùng:

Động cơ hưởng thụ: Đó là những thúc đẩy mua hàng để có được những thú vui, hưởngthụ và tận hưởng. Ví dụ: ăn uống, giải trí, du lịch, vui chơi…

Động cơ vì người khác: Đó là những thúc đẩy mua nhằm làm việc tốt, việc thiện hoặctặng một cái gì đó cho người khác

Động cơ tự thể hiện: Đó là những thúc đẩy mua hàng nhằm muốn thể hiện cho mọingười biết rõ mình là ai. Ví dụ: một số trẻ em hút thuốc lá hoặc uống rượu bia muốn tỏra mình cũng là người lớn rồi…

Phanh hãm

Động cơ tiêu cực là những phanh hãm làm cho người tiêu dùng không mua hàngtự kìm chế không mua hàng mặc dù có nhu cầu vì nhiều lý do:

- Chất lượng sản phẩm dịch vụ kém

- Sản phẩm không đẹp, lạc hậu về mốt

- Không rõ về chất lượng sản phẩm, dịch vụ

- Giá cao là một phanh hãm lớn đối với người tiêu dùng

- Phanh hãm vì lý do bệnh lý, sản phẩm, dịch vụ ảnh hưởng không tốt đến sức khỏe

- Phanh hãm vì lý do tôn giáo.

Hành vi của người tiêu dùng

Nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng là nhằm giải thích quá trình mua hay khôngmua một loại hàng hóa nào đó. Trên cơ sở nghiên cứu này, doanh nghiệp có thể đề rachính sách marketing hợp lý trong sản xuất kinh doanh của mình.

Các yếu tố ảnh hưởng hành vi người tiêu dùng

Thực tế chỉ ra rằng có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng quyết định của con người liên quanđến việc mua hàng. Hành vi của người mua hàng không bao giờ đơn giản; tuy nhiên

97/298

việc am hiểu hành vi của người mua hàng lại là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng đốivới những người làm marketing. Nhiệm vụ của người làm Marketing là hiểu được điềugì xảy ra trong ý thức của người mua giữa lúc các tác nhân bên ngoài bắt đầu tác độngvà lúc quyết định mua. Ta sẽ tập trung vào những đặc điểm của người mua: văn hoá, xãhội, cá nhân và tâm lý ảnh hưởng đến hành vi mua sắm . Hành vi mua sắm của ngườitiêu dùng được mô tả qua bảng 3.1:

Bảng 3.1 Mô hình hành vi của người tiêu dùng

Các tácnhânmarketing

Các tácnhân khác

Đặcđiểmngườimua

Quá trình quyết địnhcủa người mua Quyết định của người mua

- Sảnphẩm -Giá - Địađiểm - Cổđộng

- Kinh tế -Côngnghệ -Chính trị -Văn hoá

- Vănhoá - Xãhội - Cátính -Tâm lý

- Nhận thức vấn đề -Tìm kiếm thông tin -Đánh giá - Quyếtđịnh - Hành vi muasắm

- Lựa chọn sản phẩm- Lựa chọn nhãn hiệu - Lựachọn đại lý - Định thời gianmua - Định số lượng mua

Các yếu tố văn hoá

Các yếu tố văn hoá có ảnh hưởng sâu rộng nhất đối với hành vi của người tiêu dùng.Vai trò của nền văn hoá, nhánh văn hoá và giai tầng xã hội nơi người tiêu dùng cần đượcnghiên cứu vì các yếu tố này là một bộ phận không tách rời của môi trường văn hoá.Văn hoá là nguyên nhân căn bản dẫn đến nhu cầu và hành vi của một người.

Bảng 3.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua sắm

Văn hoá

Nền văn hoá Nhánh văn hoá Tầng lớp xã hội

Xã hội

Nhóm tham khảo Gia đình Vai trò và địa vị

Cá nhân

Tuổi và giai đoạn của chu kỳ sống Nghề nghiệp Hoàn cảnh kinh tếLối sống Nhân cách và tự ý thức

Tâm lý

Động cơ Nhận thức Hiểu biết Niềm tin và thái độ Ngườimua

98/298

. Mỗi nền văn hoá bao gồm các nhóm nhỏ hơn, hay các nhánh văn hoá tạo ra sự xãhội hoá và đặc điểm cá nhân rõ nét hơn của các thành viên trong nhóm. Có bốn loạinhánh văn hoá lớn nhất là: dân tộc, tôn giáo, chủng tộc và các nhóm có xuất xứ từ từcác vùng địa lý nhất định. Tầng lớp xã hội: bao gồm những thành viên có chung nhữnggiá trị, mối quan tâm và hành vi.

Những yếu tố xã hội

Hành vi của người tiêu dùng còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố xã hội như cácnhóm liên quan, gia đình, vai trò và địa vị xã hội. Những nhóm có ảnh hưởng trực tiếphoặc gián tiếp đến thái độ và hành vi của một người nào đó được gọi là nhóm liên quan(nhóm tham khảo).

Các thành viên trong gia đình người mua có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi muasắm của người đó. \

Quyết định của người mua còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố đặc điểm cá nhânbao gồm tuổi tác và giai đoạn của chu trình đời sống, nghề nghiệp, hoàn cảnh kinhtế, phong cách sống, nhân cách và lẽ sống của con người

Những yếu tố tâm lý

Sự lựa chọn của người tiêu dùng khi mua sắm còn chịu ảnh hưởng của những yếu tốtâm lý.

Nghiên cứu quá trình quyết định mua sắm

Hoạt động marketing cần chú ý đến toàn bộ quá trình mua sắm của khách hàng chứkhông phải chỉ riêng khâu quyết định mua của họ.

Sự hiểu biết về nhu cầu của khách hàng và quá trình mua hàng của họ là cơ sở đảm bảocho các hoạt động marketing đạt được thành công. Qua việc phân tích quá trình tâm lýcủa khách hàng từ lúc ý thức nhu cầu, khảo sát thông tin, đánh giá phương án lựa chọnđến khi đi đến quyết định mua sắm và được biết đến mặt hàng nhà tiếp thị có thể thulượm được nhiều thông tin để xác định chương trình marketing hữu hiệu đáp ứng nhucầu khách hàng đối với thị trường mục tiêu của doanh nghiệp

99/298

Phân tích thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

Khái niệm

“Thị trường là tập hợp các cá nhân và tổ chức hiện đang có nhu cầu mua và có nhu cầuđòi hỏi cần được thỏa mãn” ( Philip Kotler)

Phân khúc thị trường hoặc cắt lát thị trường : là tiến hành phân chia thị trường thànhnhữg bộ phận người tiêu dung theo một số tiêu chuẩn nào đó trên cơ sở những quanđiểm khác biệt về nhu cầu, ví dụ phân chia theo lứa tuổi, theo giới tính, theo thu nhập,theo nghề nghiệp, theo nơi cư trú…

Khúc thị trường là một nhóm người tiêu dùng có phản ứng như nhau đối với cùng mộttập hợp những kích thích của marketing.

Thực chất của phân khúc thị trường là tiến hành phân chia thị trường thành một số đơnvị nhỏ (đoạn hay khúc) khác biệt nhau. Mỗi đoạn thị trường có tính chất đồng nhất. Quaphân khúc thị trường, các doanh nghiệp mới có thể xây dựng chiến lược marketing mộtcách phù hợp. Phân khúc thị trường là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp có sảnphẩm cạnh tranh. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần đa dạng hóa các loại sảnphẩm, dịch vụ của mình, đáp ứng các nhu cầu muôn vẻ của các nhóm khách hàng khácnhau.

Thị trường rất đa dạng, có thị trường đơn đoạn, có thị trường đa đoạn. Doanh nghiệp cóthể không cần phân khúc thị trường khi các chính sách marketing không cần phân biệtđối với các nhóm khách hàng, khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đáp ứng mọi nhucầu cho mọi người tiêu dung. Đó là những sản phẩm ít có sự phân biệt của các nhómkhách hàng như : bột mỳ, đường, muối, cát và sắt thép xây dựng..

Doanh nghiệp có thể chỉ đưa ra một loại sản phẩm cho một đoạn thị trường, như sảnxuất một loại sữa cho một lứa tuổi; hãng RollsRoyce chỉ sản xuất loại ô tô cao cấp, sangtrọng; hãng Porsche chỉ sản xuất ô tô thể thao…

Không phải tất cả các phân đoạn thị trường đều hữu ích như nhau, chẳng hạn như khôngcần thiết phải phân biệt nam hay nữ khi dùng thuốc kháng sinh hay thuốc trị nhức đầu,nếu cả hai nhóm người tiêu dùng này phản ứng như nhau đối với những kích thích củamarketing. Tuy nhiên, những người tiêu dùng lựa chọn thuốc tác dụng mạnh nhất khôngphân biệt giá cả tạo thành một đoạn thị trường. Đoạn thị trường khác gồm những ngườiquan tâm trướchết đến giá cả. Cần phải vạch rõ ranh giới của tất cả những đoạn thịtrường mục tiêu bằng cách mô tả chúng trên cơ sở những đặc điểm khác nhau vốn cócủa chúng để đánh giá mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị trường và đề ra chiến lượcmarketing phù hợp với mỗi phân khúc

100/298

Ưu điểm của phân khúc thị trường

• Doanh nghiệp nào tiến hành phân khúc thị trường và nghiên cứu tỷ mỉ các đoạnthị trường sẽ có một vị trí mạnh hơn so với các đối thủ cạnh tranh

• Nghiên cứu tỷ mỉ các đoạn thị trường doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lượcmarketing đúng đắn.

• Các họat động marketing có hiệu quả hơn ở mỗi đoạn thị trường đã đượcnghiên cứu sâu sắc.

Các doanh nghiệp có thể đồng thời kết hợp nhiều tiêu chuẩn để tiến hành phân khúc thịtrường.

Lựa chọn thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu bao gồm một nhóm khách hàng (cá nhân và tổ chức) mà chươngtrình marketing của người bán hàng hóa nhằm vào. Một doanh nghiệp có thể có một haynhiều thị trường mục tiêu.

Việc lựa chọn các đoạn thị trường mục tiêu cần tính đến các yếu tố sau đây:

Khả năng tài chính của doanh nghiệp: nếu khả năng tài chínhcó hạn thì hợp lý nhất làtập trung vào một đoạn thị trường nào đó (chiến lược marketing tập trung).

Đặc điểm về sản phẩm: doanh nghiệp có thể chiếm lĩnh tất cả đoạn thị trường (chiếnlược marketing không phân biệt) với những sản phẩm đơn điệu như trái bưởi hay thép.Đối với mặt hàng có thể khác nhau về kết cấu như: máy ảnh, ô tô, xe máy… thì chiếnlược marketing tập trung hay còn gọi là chiến lược marketing có phân biệt là phù hợphơn.

Chu kỳ sống sản phẩm

Khi doanh nghiệp đưa một sản phẩm mới ra thị trường thì chỉ nên chào bán theophương án sản phẩm mới, có thể sử dụng chiến lược marketing không phân biệt haymarketing tập trung.

Mức độ đồng nhất của thị tr ư ờng

Nếu người mua đều có thị hiếu như nhau thì họ sẽ mua cùng số lượng hàng hóatrong cùng một khỏang thời gian và phản ứng như nhau đối với những kích thích vềmarketing thì nên sử dụng chiến lược marketing không phân biệt.

Những chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh: nếu các đối thủ cạnh tranh tiếnhành phân đoạn thị trường và có chiến lược marketing phân biệt cho mỗi đoạn thị trường

101/298

thì việc sử dụng chiến lược marketing không phân biệt có thể sẽ thất bại. Ngược lại, nếucác đối thủ cạnh tranh sử dụng chiến lược marketing không phân biệt thì doanh nghiệpcó thể sử dụng chiến lược marketing phân biệt hay chiến lược marketing tập trung.

102/298

Chính sách sản phẩm

Định nghĩa về sản phẩm trong marketing

Sản phẩm là tất cả những cái gì có thể đưa ra thị trường để tạo ra sự chú ý , mua sắm,sử dụng hay tiêu thụ nhằm thoả mãn một chu cầu hay mong muốn.

Sản phẩm có thể là những vật thể hữu hình, những dịch vụ mang tính vô hình , nhữngđịa điểm (cho thuê địa điểm, thuê mặt bằng sản xuất kinh doanh), phát minh, sáng chế...

Khi tạo ra sản phẩm, các doanh nghiệp cần nhận thức đầy đủ về 3 mức độ của nó nhằmthoả mãn những mong đợi của người tiêu dùng .

Vai trò, vị trí của chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm có vị trí cực kỳ quan trọng, là nền tảng, xương sống của 4P, giúpdoanh nghiệp xác định phương hướng đầu tư, thiết kế sản phẩm phù hợp thị hiếu, hạnchế rủi ro, thất bại; chỉ đạo thực hiện hiệu quả các P còn lại trong marketing hỗn hợp.

103/298

Chu kỳ đời sống sản phẩm

Chu kỳ đời sống (vòng đời) sản phẩm ( trãi qua 4 giai đoạn chủ yếu)

• Giai đoạn 1: Ra đời, Bắt đầu xuất hiện sản phẩm mới trên thị trường, mức tiêuthụ sản phẩm còn thấp, trong khi đó chi phí sản xuất kinh doanh lớn, do vậy lợinhận có giá trị âm.

• Giai đoạn 2: Phát triển, sản phẩm/dịch vụ có mức tiêu thụ tăng nhanh, sản xuấtkinh doanh bắt đầu có lãi.

• Giai đoạn 3: Trưởng thành, sản lượng tiêu thụ đạt tối đa, lợi nhuận cũng đạt tốiđa và bắt đầu giảm dần.

• Giai đoạn 4: Suy thoái, mức tiêu thụ giảm nhanh, lợi nhuận giảm.

Đặc điểm và các chiến lược marketing tương ứng với từng giai đoạn của chu kỳ sốngsản phẩm được tóm tắt trong bảng 3.3

Bảng 3.3 Đặc điểm và các chiến lược marketing

Giai đoạn ĐẶC ĐIỂM CÁC CHIẾN LƯỢC VÀ NỔ LỰC

GIỚITHIỆU

+ Doanh thu tăng chậm,khách hàng chưa biết nhiềuđến SP + Lợi nhuận là sốâm, thấp + Sản phẩm mới,tỉ lệ thất bại khá lớn + Cầncó chi phí để hoàn thiện

+ Chuẩn bị vốn cho giai đoạn sau + Cũngcố chất lượng sản phẩm + Có thể dùngchiến lược giá thâm nhập hay giá lướt quathị trường + Hệ thống phân phối vừa đủ đểphân phối và giới thiệu sản phẩm + Quảngcáo mang tính thông tin, có trọng điểm:người tiêu dùng, thương lái trung gian

104/298

sản phẩm và nghiên cứu thịtrường

PHÁTTRIỂN

+ Doanh thu tăng mạnh, lợinhuận tăng khá + Chi phívà giá thành giảm + Thuậnlợi để tấn công vào thịtrường mới nhằm tăng thịphần + Cần chi phí nghiêncứu, cải tiến “CẦNTRANH THỦ KÉO DÀI”

+ Nhanh chóng xâm nhập mở rộng thịtrường + Duy trì công dụng chất lượng sảnphẩm + Giữ giá hay giảm nhẹ giá + Mởrộng kênh phân phối mới + Chú ý các biệnpháp kích thích tiêu thụ: quảng cáo chiềusâu, tặng phẩm, thưởng, hội chợ triển lãm

TRƯỞNGTHÀNH

+ Doanh thu tăng chậm, lợinhuận giảm dần + Hànghóa bị ứ đọng ở một sốkênh phân phối + Cạnhtranh với đối thủ trở nêngay gắt “CẦN TRANHTHỦ KÉO DÀI”

+ Định hình qui mô kinh doanh + Cải tiếnbiến đổi SP, chủng loại, bao bì, tăng uy tín,chất lượng sản phẩm + Cố gắng giảm giáthành để cóï thể giảm giá mà không bị lỗ +Cũng cố hệ thống phân phối, chuyển vùngtìm thị trường mới + Tăng cường quảng cáonhắc nhở và các biện pháp khuyến mãi đểgiữ chân khách hàng

SuyTHOÁI

+ Doanh thu và lợi nhuậngiảm mạnh, nếu không cóbiện pháp tích cực dễ dẫnđến phá sản + Hàng hóa bịtẩy chay, không bán được+ Đối thủ rút khỏi thịtrường

+ Chuẩn bị tung SP mới thay thế + Theo dõivà kiểm tra thường xuyên hệ thống phânphối, ngừng sản xuất kịp thời, đổi mới “gốiđầu lên nhau” + Có thể giẫy chết bằng: cảitiến SP mô phỏng, hạ giá, tìm thị trườngmới để thu hồi vốn

Nhãn hiệu – dấu hiệu – thương hiệu sản phẩm

Nhãn hiệu

Là tên gọi, ngôn ngữ, chữ viết, biểu tượng, hình ảnh hoặc kiểu mẫu đặc biệt hay là sựphối hợp giữa chữ và hình vẽ được ghi nhoặc gắn lên sản phẩm của cá nhân hoặc củamột doanh nghiệp giúp phân biệt giữa các sản phẩm với nhau, phân biệt sản phẩm củađối thủ cạnh tranh.

Tên nhãn hiệu (Brand name): là phần đọc lên được của nhãn hiệu như từ, chữ cái, consố, ví dụ: OMO, HALIDA, IBM, …

105/298

Dấu hiệu (Brand mark): biểu hiện bằng hình tượng, biểu trưng đặc biệt, là bộ phận củanhãn hiệu mà ta có thể nhận biết được, nhưng không thể đọc được, ví dụ: hình con voilà của bia HALIDA, hình chiếc vôlăng là của hãng ô tô Mercedes…

Dấu hiệu hàng hóa (Trade mark): gồm 2 phần trên, nhưng được đăng ký độc quyền, bảovệ quyền riêng của người bán trong việc sử dụng tên nhãn hiệu hoặc biểu tượng..

Ngoài nhãn hiệu hàng hóa ra, bất cứ một tổ chức kinh tế, một quốc gia nào muốn thamgia vào thị trường thương mại quốc tế đều phải có mã số, mã vạch.

Mã số hàng hóa là một dãy các con số được ghi ở dưới mã vạch dùng để phân định sảnphẩm hàng hóa. Mỗi dãy số như vậy sẽ đặc trưng cho một loại hàng hóa của cơ sở sảnxuất và của quốc gia sản xuất loại hàng hóa đó. Mã số sẽ tạo thuận lợi cho quản lý trongquá trình vận chuyển, lưu kho, mua, bán. Bao giờ mã số và mã vạch được in trên bao bìthì sản phẩm đó mới được coi là đủ tiêu chuẩn để nhập khẩu vào một nước nào đó.

Mã vạch là một dãy các vạch đen trắng dùng để thể hiện mã số dưới dạng ký hiệu màmáy quét có thể đọc được, để lưu vào bộ nhớ của hệ thống máy tính tính hay máy tínhtiền một cách nhanh chóng và chính xác.

Tầm quan trọng của việc dán nhãn

• Đối với khách hàng: phân biệt để lựa chọn, tìm hàng chất lượng• Đối với người bán: kiểm soát được thị trường của mình (cơ cấu hàng)• Đối với nhà SX: tăng danh tiếng, chống lại hàng giả kém chất lượng

Căn cứ để lựa chọn tên nhãn hiệu

• Nêu lên được đặc tính, lợi ích, công dụng, tính năng hoạt động.• Theo thuộc tính nổi bật của SP, âm thanh đặc trưng của sản phẩm• Dễ đọc, dễ nhớ, dễ phát âm• Đặc biệt, khác lạ, ấn tượng, dí dỏm• Hợp pháp, có khả năng được đăng ký và bảo vệ của pháp luật

Sản phẩm và thương hiệu

Thương hiệu của sản phẩm là nhân tố quyết định để khách hàng quyết định mua hàng.Một thương hiệu tốt tượng trưng cho một doanh nghiệp hạng nhất, một sản phẩm thượnghạng. Việc định vị thương hiệu trở thành chủ đề chính trong chiến lược sản phẩm củadoanh nghiệp. Các doanh nghiệp có thể kinh doanh thương hiệu, chuyển nhượng thươnghiệu, xuất khẩu thương hiệu (ví dụ: Cà phê Trung nguyên, AQ Silk…). Điều các doanhnghiệp cần lưu ý: “Sản phẩm là thứ sản xuất ở nhà máy, còn thương hiệu là cái màkhách hàng mua về. Sản phẩm có thể bị đối thủ cạnh tranh làm nhái; thương hiệu thì

106/298

độc nhất vô nhị. Sản phẩm thì nhanh chóng lỗi thời, còn một thương hiệu thành công sẽtồn tại vĩnh viễn”.

107/298

Chính sách giá cả

Tầm quan trọng của giá cả

Đối với khách hàng : là cơ sở để quyết định mua sản phẩm này hay sản phẩm khác, giácả là đòn bẩy kích thích tiêu dùng.

Đối với doanh nghiệp: giá cả làvũ khí cạnh tranh trên thị trường, quyết địnhdoanh sốvà lợi nhuận; gián tiếp thể hiện chất lượng sản phẩm và ảnh hưởng đến chương trìnhmarketing chung.

Tầm vĩ mô: giá cả là người chỉ đạo hệ thống kinh tế, có ảnh hưởng đến sự phân phốicác yếu tố sản xuất; lạm phát, lãi suất ngân hàng

Những yếu tố ảnh hưởng đến giá cả

Các yếu tố ảnh hưởng đến giá cả có thể chia thành hai nhóm: yếu tố kiểm soát được (chủquan), yếu tố không kiểm soát được (khách quan)

Yếu tố chủ quan:

• Chi phí liên quan đến sản phẩm: sản xuất, bao bì đóng gói• Chi phí bán hàng, phân phối• Chi phí yểm trợ, xúc tiến bán hàng

Yếu tố khách quan

• Quan hệ cung cầu trên thị trường• Áp lực cạnh tranh• Chính sách giá can thiệp của chính phủ

Mục tiêu định giá

Các doanh nghiệp khi định giá đều phải hướng đến việc đạt được mục tiêu nào đó,

tùy theo các giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm, các nguồn lực của doanh nghiệp, vịthế của doanh nghiệp, tính chất cạnh tranh trên thị trường để đưa ra các mục tiêu địnhgiá phù hợp.

108/298

Các nhân tố ảnh hưởng đến việc định giá

Nhu cầu về sản phẩm của khách hàng

Một sản phẩm được ưa chuộng, hữu ích, trong tình trạng khan hiếm thường các doanhnghiệp có thể đẩy giá lên cao. Khi định giá theo nhu cầu của khách hàng doanh nghiệpcó thể:

Khảo sát giá mong đợi

Mức giá mà khách hàng vui lòng chi trả để đổi lấy một sản phẩm hay dịch vụ tươngxứng với chi phí họ bỏ ra, thông thường là một khoảng biến động giá có cận trên và dướivà được xác định bằng cách:

• Ý kiến thăm dò trực tiếp khách hàng• Quan sát và so sánh với giá của sản phẩm cạnh tranh• Kinh nghiệm thẩm định và ý kiến đánh giá của đại lý phân phối• Đưa sản phẩm đi trực tiếp thử nghiệm để đánh giá

Ước lượng doanh thu ở các mức giá khác nhau

Thực chất là tính toán hệ số co giãn cầu theo giá cả, trường hợp:

• Cầu co giãn nhiều nên định giá thấp• Co giãn ít nên định giá cao

109/298

Thị phần mục tiêu

• Đối với những sản phẩm thông dụng áp dụng giá thấp để thâm nhập, gia tăngthị phần

• Đối với những sản phẩm đặc biệt, độc quyền và thị phần hẹp, dễ chi phối: dùnggiá cao (giá hớt kem) chắt lọc thị trường, lướt qua thị trường.

Những phản ứng cạnh tranh

Doanh nghiệp không chủ động cạnh tranh về giá nhưng sớm muộn gì trên thị trườngcũng xảy ra do sức ép của đối thủ cạnh tranh: xu hướng giảm giá để tiêu thụ được lượnghàng nhiều hơn, cạnh tranh giành thị phần, lợi nhuận.

Những yếu tố ảnh hưởng của Marketing hỗn hợp:

• Chính sách giá của doanh nghiệp phái luôn được kết hợp với sản phẩm: “tiềnnào của nấy”

• Phân phối: cung cấp sản phẩm ở kênh khác nhau: giá bán khác nhau• Chiêu thị: nhiệm vụ và hình thức chiêu thị sẽ quyết định giá bán

Phương pháp định giá.

Có nhiều phương pháp định giá, trong phạm vi phần này chỉ nêu một số phương phápđịnh giá cơ bản:

Định giá dựa vào chi phí

Định giá cộng thêm vào chi phí (cost plus pricing)

G = Z + m

Trong đó: G giá bán; Z : chi phí (giá thành) sản phẩm;

m có thể tính theo phần trăm của chi phí

Định giá theo phí tổn và lợi nhuận mục tiêu

Doanh nghiệp sẽ xác định giá trên cơ sở đảm bảo tỉ suất lợi nhuận mục tiêu trên vốn đầutư (ROI).

Giả sử rằng nhà sản xuất sản phẩm A đã đầu tư 1.000.000 $ vào việc kinh doanh vàmuốn định giá sao cho đảm bảo kiếm được ROI bằng 20% tức là 200.000 $.

110/298

Tuy nhiên kết quả này còn tùy thuộc vào số lượng tiêu thụ có đạt được như mong ướclà 50.000 sản phẩm không. Doanh nghiệp căn cứ vào khối lượng hòa vốn để xác định sốlượng tiêu thụ ước tính (xem công thức tính điểm hòa vốn chương III). Tuy nhiên, cáchxác định giá này chưa căn cứ vào yếu tố cạnh tranh và thị hiếu của khách hàng

Định giá dựa vào nhu cầu người mua

Áp dụng phương pháp này doanh nghiệp phải quan tâm đến thị hiếu của khách hàng,nghiên cứu hành vi tiêu dùng qua khảo sát ý kiến khách hàng về giá mong đợi, kết hợptăng

Định giá dựa vào cạnh tranh

Định giá đối phó với cạnh tranh

Phương pháp định giá này chú ý đến giá của đối thủ hiện tại và thời giá để quyết địnhmức giá cao, bằng hay thấp hơn đối thủ (dẫn đầu, tuân theo, phá giá). Tuy nhiên, phươngpháp này chú trọng đến phí tổn hay sức cầu của khách hàng

Định giá đấu thầu ( Cạnh tranh để giành hợp đồng)

Ví dụ:

Giá bỏ thầu của côngty ($)

Lợi nhuận của côngty ($)

Xác suất trúngthầu (%)

Lợi nhuận dựkiến ($)

9.500 100 81 81

10.000 600 36 216

10.500 1.100 9 99

11.000 1.600 1 16

Bằng phương pháp này, doanh nghiệp sử dụng lợi nhuận dự kiến như một tiêu chuẩn đểđịnh giá trong việc đấu thầu để có được những hợp đồng

111/298

Chính sách phân phối

Vai trò của phân phối

Phân phối là toàn bộ công việc để đưa một sản phẩm/dịch vụ từ nơi sản xuất đến tậntay người tiêu dùng có nhu cầu, bảo đảm về thời gian, số lượng, chủng loại, kiểu dáng,màu sắc, chất lượng… mà người tiêu dùng mong muốn. Phân phối là cầu nối giúp nhàsản xuất cung cấp sản phẩm cho khách hàng: đúng sản phẩm, thời điểm, địa điểm, đúngkênh, luồng hàng. Doanh nghiệp tập trung sản phẩm, tổ chức điều hành vận chuyển tiếtkiệm chi phí, hạn chế rủi ro thiệt hại

Khái quát về kênh phân phối, hệ thống phân phối của doanh nghiệp

Kênh phân phối hàng hóa là tập hợp các tổ chức có trách nhiệm đảm bảo giúp nhà sảnxuất đưa sản phẩm của họ đến tay người tiêu dùng hay người sử dụng công nghiệp.

• Một kênh phân phối đầy đủ bao gồm:• Nhà sản xuất• Thành viên trung gian tham gia phân phối• Người tiêu dùng• Hệ thống kênh phân phối gồm có:• Người cung cấp và người tiêu dùng cuối cùng• Hệ thống các thành viên trung gian phân phối• Cơ sở vật chất, phương tiện vận chuyển và tồn trữ• Hệ thống thông tin thị trường và các dịch vụ của hoạt động mua bán

Thiết lập hệ thống phân phối

Việc xác định mục tiêu phân phối của doanh nghiệp phải được gắn liền với mục tiêukinh doanh. Thiết lập hệ thống phân phối cần căn cứ trên:

• Khối lượng và thời gian tiêu thụ hàng hóa cần đạt• Lợi nhuận cho nhà sản xuất và nhà trung gian• Phần thị trường cần chiếm giữ• Chi phí của doanh nghiệp và chiết khấu cho nhà trung gian• Khả năng khai thác kênh sẵn có, kênh khả thi, xây dựng kênh tối ưu.

Phân tích và lựa chọn kênh phân phối

112/298

Những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn

• Yếu tố thị trường:

+ Số khách hàng tiềm năng

+ Mức độ tập trung của thị trường

+ Qui mô đặt hàng trong từng đợt

• Đặc tính của sản phẩm:

+ Sản phẩm có giá trị lớn hay nhỏ

+ Sản phẩm lâu bền hay mau hỏng, mau lỗi thời

+ Sản phẩm cồng kềnh hay gọn nhẹ

+ Sản phẩm kỹ thuật cao hay đơn giản

• Ảnh hưởng của nhà trung gian:

+ Khả năng cung cấp dịch vụ, phương tiện

+ Lợi ích mang lại từ họ (chia sẽ rủi ro, đương đầu cạnh tranh)

+ Mức độ cộng tác, quan điểm hợp tác (đồng tình hay không)

• Bản thân doanh nghiệp:

+ Nguồn tài chánh

+ Kinh nghiệm quản lý

+ Mức độ kiểm soát, theo dõi và bao quát kênh phân phối

+ Khả năng cung cấp các dịch vụ sau bán hàng

Các tiêu chuẩn để lựa chọn

• Tiêu chuẩn kinh tế căn cứ: mức tiêu thụ, chi phí, hao hụt rủi ro• Tiêu chuẩn kiểm soát: dễ theo dõi, kiểm tra chặt chẽ chiến lược chung• Tiêu chuẩn thích nghi: linh hoạt, thay đổi để thích nghi với điều kiện mới

113/298

Chọn lựa nhà trung gian phân phối

Các trung gian phân phối thường bao gồm: buôn sỉ, buôn lẻ, đại lý, môi giới

Tuyển chọn các thành viên của kênh

Doanh nghiệp cần thu hút các thành viên có khả năng kinh doanh tốt, thể hiện:

• Thâm niên, kinh nghiệm, khả năng am hiểu khách hàng• Nguồn vốn và cơ sở vật chất kỹ thuật• Thành tích tăng trưởng về doanh số và lợi nhuận• Khả năng tổ chức kinh doanh và nghệ thuật bán hàng• Khả năng trả nợ• Danh tiếng và uy tín trong kinh doanh• Pháp nhân kinh doanh và mối quan hệ với công chúng

Đánh giá các thành viên của kênh

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả hoạt động của người trung gian theo một sốtiêu chuẩn như:

• Mức doanh số đạt được• Mức độ lưu kho trung bình• Thời gian giao hàng cho khách• Cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng• Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo• Các dịch vụ họ phải làm cho khách hàng

Lựa chọn kênh phân phối hiệu quả

Kênh phân phối có hiệu quả phải đảm bảo :

• Kênh chuyển tải được đa số lượng hàng hóa• Có tương đối ít thành viên trung gian• Tiết kiệm chi phí marketing• Tỷ lệ thiệt hại rủi ro thấp.

114/298

Chính sách xúc tiến bán hàng

CHÍNH SÁCH

Khái niệm và bản chất của chiêu thị

Chiêu thị : có nghĩa rộng hơn bán hàng, đó là các biện pháp nhằm đẩy mạnh và xúc tiến:

• Làm cho hàng hóa tiêu thụ nhanh hơn• Khách hàng thỏa mãn hơn

Chiêu thị bao gồm các họat động: quảng cáo, khuyến mãi, chào hàng trực tiếp cá nhân,tuyên truyền – quan hệ với công chúng.

Bản chất của chiêu thị: Họat động chiêu thị nhằm truyền nhận thông tin từ doanh nghiệpđến người tiêu dùng, tìm các cách phù hợp để thông đạt và thuyết phục thu hút kháchhàng đến với doanh nghiệp thông qua các họat động quảng cáo, khuyến mãi, tuyêntruyền, chào hàng trực tiếp cá nhân. Chiêu thị vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật đòihỏi phái có sáng tạo khéo léo nhằm đạt được mục tiêu bán hàng với chi phí thấp nhất

Tầm quan trọng của hoạt động chiêu thị

Họat động chiêu thị giúp tạo điều kiện tốt cho cung cầu gặp nhau qua thông tin hai chiều:từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng và ngược lại từ người tiêu dùng đến doanh nghiệp.Trên cơ sở xử lý thông tin về khách hàng, doanh nghiệp có các họat động nhằm làm chohàng hóa bán được nhanh hơn, nhiều hơn giúp củng cố, tạo uy tín và phát triển doanhnghiệp trên thị trường.

Trong điều kiện cạnh tranh, thị hiếu người tiêu dùng không ngừng thay đổi thay đổi,họat động chiêu thị càng trở nên bức thiết và khó khăn hơn. Chiêu thị có hiệu quả làmthay đổi vị trí và hình dạng của đường cầu

Quá trình thông đạt trong chiêu thị

Chiêu thị là một hình thức thông đạt các vấn đề có liên quan đến: sản phẩm, các hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thông đạt đòi hỏi thể hiện bốn yếu tốchính:

• Nội dung thông đạt

115/298

• Nguồn phát đi thông đạt• Kênh phân phối thông đạt• Người nhận thông đạt

Ngoài ra quá trình thông đạt phải có hai yếu tố phụ:

• Tránh thông tin bị nhiễu• Sự phản hồi thông tin

Sự pha trộn trong chiêu thị

Sự pha trộn trong chiêu thị là phối hợp bốn thành phần của chiêu thị để tạo ra thếmạnh tổng hợp và một chương trình chiêu thị hiệu quả. Những nhân tố ảnh hưởng đếnsự pha trộn chiêu thị:

• Nguồn ngân quỹ dành cho chiêu thị:• Bản chất thị trường:

+ Phạm vi địa lý của thị trường rộng hay hẹp

+ Loại khách hàng: cá nhân, gia đình hay nhà trung gian

+ Mức độ tập trung của thị trường: tập trung, phân tán

• Bản chất, đặc tính, tính chất của sản phẩm

+ Hàng tiêu dùng hay hàng kỹ thuật cao

+ Sản phẩm thuận tiện hay bất tiện khi chào hàng

• Giai đoạn khác nhau của chu kỳ đời sống sản phẩm

+ Giới thiệu: chào hàng, quảng cáo thông tin, trưng bày, triển lãm

+ Phát triển: quảng cáo thuyết phục mua, khuyến mãi nhà trung gian

+ Trưởng thành: quảng cáo thúc đẩy nhắc nhở, khuyến mãi mạnh

+ Suy thoái: cắt giảm dần

116/298

Quảng cáo

Khái niệm quảng cáo

Quảng cáo là sử dụng không gian và thời gian để truyền tin định trước về sản phẩm haydoanh nghiệp cho khách hàng, có thể truyền đạt qua hình ảnh (thị giác), lời nói (thínhgiác). Quảng cáo là công cụ cạnh tranh đắc lực, rất cần thiết cho sản phẩm mới gia nhậpthị trường.

Các chức năng cơ bản của quảng cáo

• Thu hút sự chú ý của khách hàng• Thuyết phục khách hàng về lợi ích và sự hấp dẫn của sản phẩm• Hướng dẫn tiêu dùng

Những mục tiêu quảng cáo

• Giới thiệu sản phẩm, tạo sự chú ý• Gia tăng doanh số của sản phẩm hiện có, mở rộng thêm thị trường mới hay lôi

cuốn nhóm khách hàng mới• Củng cố uy tín nhãn hiệu, tạo lòng tin đối với khách hàng, chống lại cạnh tranh

Việc quyết định lựa chọn mục tiêu quảng cáo tùy thuộc vào các giai đoạn của chu kỳđời sống sản phẩm

THÔNG TIN

+ Thông báo cho khách hàng biết về một sảnphẩm mới + Nêu ra những công dụng mới của sảnphẩm + Thông báo cho khách hàng biết sự thayđổi giá + Giải thích nguyên tắc hoạt động của sảnphẩm

+ Mô tả những dịch vụ hiện có +Uốn nắn lại những ấn tượng xấu+ Giảm bớt nỗi lo sợ của ngườimua + Tạo dựng hình ảnh củacông ty

THUYẾT PHỤC

+ Hình thành sự ưa thích nhãn hiệu + Khuyếnkhích chuyển nhãn hiệu mới + Thay đổi nhậnthức của khách hàng về chất lượng của sản phẩm

+ Thuyết phục khách hàng muangay + Thuyết phục người muatiếp đón người chào hàng

NHẮC NHỞ

117/298

+ Nhắc nhở người mua là sắp tới họ sẽ cần sảnphẩm đó + Nhắc nhở người mua nơi có thể muanó

+ Lưu giữ trong trí người muasản phẩm trong thời kỳ trái mùavụ +Giữ mức độ biết đến nó ởmức cao

5.4 Ưu điểm và hạn chế của một số phương tiện quảng cáo: được tóm tắt trong bảng3.4

Loại Ưu điểm Nhược điểm

Tivi

- Số người thu nhận đông- Kết hợp âm thanh, hình ảnhmàu sắc, tiểu xảo - Tạo cảmgiác gây sự chú ý

- Thời gian truyền hình ngắn:30s - Chi phí cao - Khókhăn khi truyền thông tin phức tạp, cónhiều chi tiết

Radio

- Chi phí thấp, rất thông dụng- Lan truyền nhanh, nhiềungười sử dụng, không bị giới hạn vềkhông gian - Sử dụng âmthanh, tiết mục hài hước thân mật

- Hạn chế hình ảnh sống động- Thời gian ngắn, thông đạt đơngiản, thông tin sớm bị diệt vong- Dễ chán: lưu ý thời điểm đưatin, số lần lặp lại, thời gian của mộtlần quảng cáo không nên quá dài

Báotạp chí

- Số lượng người đọc rộng- Khai thác chữ, hình, màu sắc- Nội dung được duy trì lâu- Chi phí thấp, dễ thực hiện- Được đăng tải và thay đổinhanh

- Khó chọn đối tượng độc giả- Hạn chế âm thanh, hình ảnh- Khó chọn vị trí trên trang báođể gây sự chú ý - Dễ bị cạnhtranh của quảng cáo khác

Thưtrựctiếp

- Đến đúng khách hàng mụctiêu - Rất linh động, có thểđược lưu giữ và đo lường hiệu quả- Đầy đủ các chi tiết

- Chi phí khá cao - Kháchhàng đôi lúc xem đó là sự quấy rầyhọ - Tác động chậm

Panoápphích

- Khai thác tối đa kích cỡ, hìnhảnh, màu sắc, vị trí không gian- Tập trung, đập vào mắt kháchhàng - Quan trọng ở nơi bánhàng hay hội chợ triển lãm

- Chỉ tác động đối với người quađường, cạnh tranh với quảng cáokhác - Chi phí cao - Bị chỉtrích làm cản trở giao thông trật tự

Phimảnhquảng

- Quan trọng đối với sản phẩmđặc biệt mang tính chuyên dùng cầnquảng cáo dài, chi tiết - Sử

- Chuẩn bị và tổ chức quảng cáophức tạp - Số người nhận không

118/298

cáochuyênđề

dụng ở hội chợ, giới thiệu doanhnghiệp, sản phẩm mới, sản phẩmxuất khẩu, sản phẩm cồng kềnh

lớn - Tốn kém chi phí và côngsức

Quảngcáoquaphươngtiệngiaothông

- Quảng cáo bên trong phươngtiện: có sức thu hút cao, lập lại tốt- Quảng cáo bên ngoài phươngtiện: tác động rộng rãi đối với mọingười - Thích hợp với cácthành phố lớn

- Chi phí khá cao - Dễ bịcạnh tranh của quảng cáo khác -Dễ nhàm chán

Khuyến mãi – chiêu hàng – đẩy mạnh tiêu thụ

Bản chất và chức năng của khuyến mãi

Khuyến mãi là hoạt động nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng và kích thích tiêu thụnhằm làm tăng số lượng hàng bán ra bằng các kính thích, thưởng thêm

Những quyết định chủ yếu trong khuyến mãi

• Xác định mục tiêu• Lựa chọn công cụ• Xây dựng chương trình• Thử nghiệm chương trình• Thực hiện và kiểm tra chương trình• Đánh giá kết quả

Các hình thức khuyến mãi thông dụng

• Mẫu hàng• Phiếu mua hàng có giá ưu đãi• Hoàn trả tiền mặt, bớt tiền sau khi mua hàng• Bao gói chung sản phẩm có giá rẻ, bán kèm• Tặng thưởng hàng hóa hay vật phẩm kèm theo gói hàng• Xổ số trúng thưởng, phần thưởng cho khách hàng thường xuyên (theo giá trị

mua: thẻ tín dụng mua hàng)• Dùng thử miễn phí, thao diễn• Bảo hành sản phẩm, lắp đặt hướng dẫn sử dụng, dịch vụ hậu mãi

119/298

• Liên kết khuyến mãi và khuyến mãi chéo (nhiều nhãn hiệu trong công ty cùnghợp tác khuyến mãi, trưng bày hàng đẹp hơn; hay dùng một nhãn hiệu để quảngcáo nhãn hiệu khác không cạnh tranh)

• Trưng bày triển lãm và trình diễn tại địa điểm mua để giới thiệu sản phẩm

+ Công cụ khuyến khích mậu dịch:

· Chiết khấu

· Cung cấp phương tiện quảng cáo

· Thêm hàng hóa, phần thưởng

+ Công cụ khuyến khích kinh doanh:

· Triễn lãm thương mại và hội thảo

· Thi bán hàng

· Quảng cáo bằng quà tặng

Marketing trực tiếp – Chào hàng cá nhân

Bản chất và tầm quan trọng của chào hàng cá nhân

Bản chất : Chào hàng trực tiếp cá nhân là sự thông đạt riêng lẻ. Hình thức này đòi hỏitốn nhân lực, nhân viên cần phải có kỹ năng chuyên nghiệp, chi phí và thời gian nhiều.Tuy nhiên, cháo hàng trực tiếp cá nhân rất thuận lợi và linh hoạt, thuyết phục trực tiếpvà hiệu quả

Tầm quan trọng

• Tiếp cận đúng đối tượng để thuyết phục, không lãng phí thời gian• Dễ dẫn đến kết quả bán hàng thật sự (tận mắt, kích thích tr.tiếp)• Nắm bắt thông tin, thái độ người tiêu dùng

Qui trình chào hàng cá nhân

• Tìm kiếm, xác định khách hàng mục tiêu• Chuẩn bị: phân công nhân sự, phương tiện, kế hoạch tiến hành• Tiếp cận khách hàng: nắm bắt bắt nguyện vọng, ý kiến khách hàng, bán hàng

và dịch vụ hỗ trợ

120/298

Các yêu cầu cơ bản của chào hàng cá nhân

- Nhân viên bán hàng phải được tập huấn cẩn thận:

+ Đặc tính sản phẩm

+ Lợi ích cơ bản của sản phẩm

+ Cách sử dụng, vận hành

- Tập dợt kỹ năng chào hàng

+ Cách giao tiếp

+ Cách đặt vấn đề

+ Cách trả lời, giải quyết tình huống

- Cách trình bày món hàng (theo 8 thuộc tính của sản phẩm)

Những công cụ chào hàng chủ yếu

Marketing bằng Catalog qua bưu điện tiếp cận khách hàng triển vọng.

Marketing bằng thư trực tiếp: thư chào hàng, tờ bướm quảng cáo, băng ghi âm, ghi hìnhvà cả đĩa mềm quảng cáo, hướng dẫn sử dụng ( thỏa mãn có chọn lọc thị trường mụctiêu

Marketing qua điện thoại: có hệ thống máy quay số tự động, phát thông điệp đã ghihay chuyển cho tổng đài để giải đáp (có số điện thoại miễn phí cho khách hàng đặt muahàng, làm giảm bớt số nhân viên bán hàng, lập danh sách người mua để theo dõi, phụcvụ các khách hàng ở xa)

Marketing đáp ứng trực tiếp trên TV, radio, tạp chí báo chí: có kênh truyền hình riêngđể giới thiệu sản phẩm, bán hàng và dịch vụ cho tất cả các loại sản phẩm.

Mua hàng qua hệ thống điện tử:Videotex mạng máy thu hình có bàn phím của kháchhàng và ngân hàng dữ liệu của người bán qua cable hay computer có modem.

Mua hàng bằng máy tự động:“máy đặt hàng cho khách” đặt ở các địa điểm tập trungthuận lợi. (Khách hàng xem giới thiệu trên màn hình, sờ vào màn hình để chọn lựa vàcho địa chỉ nơi nhận để giao hàng)

121/298

Tuyên truyền – Quan hệ với công chúng

Bản chất của tuyên truyền

Công chúng là các nhóm người có quan tâm ảnh hưởng thực tại hay tiềm ẩn đến khảnăng doanh nghiệp đạt được những mục tiêu của mình. Doanh nghiệp cần làm tốt côngtác tuyên truyền và quan hệ để thông đạt và thu phục khách hàng. Tuyên truyền là cáchoạt động để thông tin cho công chúng biết về những ưu điểm của sản phẩm và doanhnghiệp, có tính chất thuyết phục cao vì các mẫu tin thời sự mang tính khách quan hơnđối với kh

Các mục tiêu tuyên truyền

• Tạo ra sự hiểu biết của khách hàng đến sản phẩm và công ty• Tạo dựng sự tín nhiệm• Kích thích lực lượng bán hàng và đại lý• Giảm bớt chi phí chào hàng khuyến mãi

Các công cụ tuyên truyền chủ yếu: doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ tuyềntruyền:

• Xuất bản phẩm hay các tư liệu truyền thông: báo cáo năm, bài báo, phim tưliệu, bản tin và các tạp chí đăng tải các thông đạt từ công ty

• Các sự kiện: hội nghị, họp báo, hội thảo chuyên đề, triển lãm, lễ kỹ niệm, bảotrợ cho các hoạt động văn hóa xã hội

• Tin tức mang tính chất tuyên truyền cho công ty một cách khách quan (giámđốc giỏi, công nhân trình độ tay nghề cao, được công nhận tiêu chuẩn chấtlượng trong sản xuất)

• Bài nói chuyện trước đám đông, hội nghị khách hàng, nhà phân phối• Hoạt động công ích: ủng hộ giúp đỡ, cứu tế, xây dựng công trình phúc lợi công

cộng• Phương tiện nhận dạng để thu hút sự chú ý: logo in trên sách, văn phòng phẩm,

bảng hiệu, quần áo đồng phục.

122/298

Câu hỏi ôn tập marketing trong doanhnghiệpCÂU HỎI

- Khái niệm, vai trò và quá trình phát triển của marketing ? Liên hệ thực tế họat độngsản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam ?

-• Trình bày nội dung của marketing hỗn hợp (marketing – mix) ?• Trình bày nhu cầu và động cơ thúc đẩy tiêu dùng ?• Phân tích những hành vi mua sắm của người tiêu dùng ?

- Trình bày khái niệm, các tiêu chuẩn có thể lựa chọn khi phân khúc thị trường ? Lựachọn thị trường mục tiêu?

- Khái niệm sản phẩm? Chu kỳ sống sản phẩm? Các chiến lược marketing trong từnggiai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm ?

- Những hiểu biết của anh (chị) về vai trò bao bì, nhãn hiệu sản phẩm ?

- Hãy nêu khái niệm về giá, mục tiêu, các phương pháp định giá?

- Hãy nêu vai trò và chức năng phân phối hàng hóa? Các kênh phân phối và lựa chọnkênh phân phối hiệu quả ?

- Nêu mục tiêu của quảng cáo, đặc điểm chủ yếu của các phương tiện quảng cáo? Cáchình thức khuyến mãi ? Các công cụ tuyên truyền ?

- Hãy nêu nội dung và đặc điểm của hoạt động mở rộng quan hệ với công chúng, bánhàng trực tiếp cá nhân ?

123/298

Quản trị chi phí kinh doanh trong doanhnghiệpMột số khái niệm kế toán

Các hệ thống kế toán trong doanh nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn hoạt động cũng phải có một lượng vốn nhất định đểmua sắm hoặc thuê mặt bằng sản xuất kinh doanh, xây dựng nhà xưởng, kho tàng, muasắm và lắp đặt máy móc thiết bị, mua sắm vật tư, hàng hoá... .Trong quá trình hoạt độngsản xuất - kinh doanh, các doanh doanh nghiệp phải quan tâm đến hiệu quả sử dụngvốn của mình và mong muốn phấn đấu sao cho một đồng vốn bỏ ra, sau một thời giannhất định sinh lợi được nhiều nhất. Để đạt được mục đích này, một biện pháp không thểthiếu được là doanh nghiệp phải tổ chức ghi chép, theo dõi tình hình sử dụng tiền vốnmột cách liên tục tại mọi thời điểm của quá trình kinh doanh và tại tất cả các địa điểm,các bộ phận sản xuất kinh doanh có liên quan, hay nói cách khác, phải tổ chức công táckế toán.

Kế toán doanh nghiệp là công việc ghi chép, tính toán bằng con số dưới hình thức giátrị, hiện vật và thời gian lao động, chủ yếu dưới hình thức giá trị nhằm phản ánh và kiểmtra tình hình hiện có, tình hình biến động của các loại tài sản, tình hình và kết quả kinhdoanh, sử dụng vốn và kinh phí trong doanh nghiệp.

Mục đích cơ bản của kế toán là phân tích và giải thích các sự kiện kinh tế phát sinh trongdoanh nghiệp bằng cách quan sát, thu thập và sử lý các thông tin ban đầu để tạo ra thôngtin mới có tính hệ thống, tổng hợp, phản ánh được một các toàn diện tình hình hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động kế toán có chức năng thông tin vàkiểm tra. Sử dụng các thông tin do kế toán cung cấp, các nhà quản trị có căn cứ đểnhận thức đúng đắn, khách quan, kịp thời và có hệ thống các hoạt động sản xuất – kinhdoanh, đảm bảo lựa chọn được các quyết định hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả của doanhnghiệp. Kế toán không chỉ giới hạn ở việc ghi chép tính toán thuần tuý hay cung cấpthông tin kinh tế, mà còn thể hiện ở sự kiểm tra , kiểm soát đối với các hoạt động sảnxuất – kinh doanh, sử dụng và bảo vệ tài sản trong doanh nghiệp, đảm bảo cho các hoạtđộng trong doanh nghiệp có hiệu quả thiết thực, đúng hướng và đúng pháp luật.

Như vậy, qua khái niệm của kế toán ta thấy kế toán là một công việc cần thiết tất yếukhách quan của bất kỳ một đơn vị, tổ chức cơ quan nào có sử dụng vốn, kinh phí độclập. Kế toán không chỉ thể hiện vai trò của mình như một công cụ quan trọng, phục vụcho công tác quản trị tài chính trong đơn vị kinh tế, mà còn trực tiếp tham gia vào mộtkhâu quan trọng của quá trình quản trị, đó là kiểm tra, giám sát. Thực chất hoạt động

124/298

quản trị doanh nghiệp là quá trình chuẩn bị và ra các quyết định quản trị. Muốn vậy bộmáy quản trị cần có các thông tin kinh tế bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Chấtlượng của các quyết định quản trị doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào số lượng và chấtlượng của các thông tin kinh tế mà bộ máy quản trị doanh nghiệp có, lưu trữ cũng nhưđưa vào sử dụng.

Chi phí hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị của nguồn lực mà doanhnghiệp đã tiêu hao trong một thời kỳ nhất định cho các hoạt động của doanh nghiệptrong thời kỳ đó. tuỳ theo mục đích quản trị mà thời kỳ xem xét sẽ thay đổi, nhưngthông lệ chung thì chi phí hoạt động của doanh nghiệp thường được đánh giá hàng năm.

Đối với những người quản lý thì chi phí là mối quan tâm hàng đầu, bởi vì lợi nhuận thuđược nhiều hay ít chịu ảnh hưởng trực tiếp của những chi phí đã chi ra. Do đó vấn đềđược đặt ra là làm sao kiểm soát được các khoản chi phí. Nhận diện, phân tích các hoạtđộng sinh ra chi phí là điều mấu chốt để có thể quản lý chi phí, từ đó có những quyếtđịnh đúng đắn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Đối với doanh nghiệp, thông thường có hai hệ thống kế toán được sử dụng là : kế toántài chính và kế toán quản trị. Hai hệ thống này được thiết lập để đáp ứng những nhucầu thông tin cho các đối tượng khác nhau, nhưng có quan hệ với nhau trong hoạt độngquản trị doanh nghiệp. Cả hai hệ thống kế toán này đều là nguồn thông tin phục vụ choquản trị tài chính và thực hiện các thủ tục theo chế độ quy định. Trong mỗi thời kỳ xemxét, chi phí phát sinh tương ứng với hoạt động của doanh nghiệp là một giá trị cụ thể.Song có những quan điểm tiếp cận khác nhau trong việc nhận dạng các chi phí phát sinh.Các quan điểm tiếp cận này hoàn toàn phụ thuộc vào mục tiêu của đối tượng tiếp cậnmà dẫn tới cách nhìn nhận chi phí không hoàn toàn giống nhau.

Kế toán tài chính: có tính chất bắt buộc đối với các doanh nghiệp do Nhà nước quy địnhvới những chuẩn mực chung cho mọi doanh nghiệp. Hệ thống này thường được thể hiệnbởi hệ thống chứng từ, tài khoản, sổ sách và báo cáo do nhà nước ban hành. Đó là lý dođể coi hệ thống kế toán tài chính là hệ thống “cứng” đối với doanh nghiệp. Đặc điểm cơbản của hệ thông kế toán tài chính là chỉ ghi chép các số liệu bằng đơn vị tiền tệ phátsinh vào trong khoảng thời gian đã định .

Hệ thống kế toán tài chính,với đặc điểm này, nhằm đáp ứng các nhu cầu thông tin choviệc phân tích, đánh giá trạng thái hiện tại của doanh nghiệp. Khi so sánh thông tin kếtoán tài chính giữa các thời kỳ từ hiện tại về trước có thể thấy được những nét lớn trongsự phát triển của doanh nghiệp thông qua những gì đã đạt được khi sử dụng các nguồnlực đã huy động.

Rõ ràng, thông tin kế toán tài chính thiên về phục vụ cho nhu cầu thông tin của các chủthể có liên quan ở bên ngoài doanh nghiệp (Nhà nước, ngân hàng, nhà đầu tư, nhà cungcấp...). Còn với nhà quản trị bên trong doanh nghiệp thì thông tin kế toán tài chính chỉ

125/298

là cần chứ chưa đủ, vì đối với họ, “sẽ tiếp tục làm như thế nào” là quan trọng hơn so với“đã làm được gì”, họ cần phải có kế toán quản trị.

Kế toán quản trị, khác với kế toán tài chính, hệ thống kế toán này là do doanh nghiệpxây dựng theo mục tiêu quản trị của mình.

Như vậy, hệ thống kế toán quản trị hình thành do nhu cầu tự nhiên của doanh nghiệp chứkhông có tính bắt buộc về mặt pháp luật. Mặt khác, hệ thống kế toán này không hoàntoàn đồng nhất giữa các doanh nghiệp vì nó được thiết lập tuỳ thuộc đặc điểm hoạtđộng và yêu cầu quản lý của doanh nghiệp. Thậm chí, trong một doanh nghiệp, ở nhữngthời kỳ khác nhau cũng có thể có sự điều chỉnh trong hệ thống kế toán quản trị để đảmbảo sự phù hợp với mục tiêu quản trị cũng như đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp ởthời kỳ xem xét. Đó là lý do để coi hệ thống kế toán quản trị là hệ thống “mềm” đối vớidoanh nghiệp.

Hệ thống kế toán quản trị ghi chép các số liệu bằng cả đơn vị tiền tệ và hiện vật (m,kg, giờ) một cách chi tiết theo quá trình chuyển hoá nguồn lực thành kết quả theo cấutrúc hoạt động của doanh nghiệp. Do đặc điểm này mà hệ thống kế toán quản trị chophép nhà quản trị trong doanh nghiệp thấy rõ hơn mối quan hệ nhân - quả tương ứng vớiquyết định đưa ra.

Cũng như kế toán tài chính, kế toán quản trị ghi nhận các thông tin về các hoạt động đãdiễn ra. Song , điều quan trọng là từ các thông tin đó, có thể thiết lập các mô hình dựbáo và mô phỏng về hậu quả của các quyết định chuẩn bị đưa ra nhờ cấu trúc nhân -quả được ghi chép rõ ràng bằng hệ thống kế toán quản trị. Khả năng này làm cho thôngtin kế toán quản trị trở nên cần thiết cho công tác dự báo và hoạch định tài chính, mộttrong các nhiệm vụ quản trị tài chính.

Tài sản trong doanh nghiệp.

Tài sản cố định (TSCĐ).

Định nghĩa và đặc điểm TSCĐ

Định nghĩa: Tài sản cố định là tất cả những tài sản của doanh nghiệp có giá trị lớn, cóthời gian sử dụng, luân chuyển, thu hồi trên 1 năm hoặc trên 1 chu kỳ kinh doanh (nếuchu kỳ kinh doanh ≥ 1 năm)

Trên thực tế, khái niệm TSCĐ bao gồm những tài sản đang sử dụng, chưa được sử dụnghoặc không còn được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh do chúng đang trongquá trình hoàn thành (máy móc thiết bị đã mua nhưng chưa hoặc đang lắp đặt, nhà xưởngđang xây dựng chưa hoàn thành...) hoặc do chúng chưa hết giá trị sử dụng nhưng không

126/298

được sử dụng. Những tài sản thuê tài chính mà doanh nghiệp sẽ sở hữu cũng thuộc vềTSCĐ.

Đặc điểm của TSCĐ : tuổi thọ có thời gian sử dụng trên năm, tức là TSCĐ sẽ tham giavào nhiều niên độ kinh doanh và giá trị của nó được chuyển dần vào gíá trị sản phẩmlàm ra thông qua khoản chi phí khấu hao. Điều này làm giá trị của TSCĐ giảm dần hàngnăm. Tuy nhiên, không phải mọi tài sản có thời gian sử dụng trên một năm đều đượcgọi là TSCĐ, thực tế có những tài sản có tuổi thọ trên một năm nhưng vì giá trị nhỏ nênchúng không được coi là TSCĐ mà được xếp vào tài sản lưu động. Theo quy định hiệnhành của Bộ Tài chính, một tài sản được gọi là TSCĐ khi có đặc điểm như đã nêu đồngthời phải có giá trị trên 5 triệu đồng.

Phân loại TSCĐ

Tài sản cố định của doanh nghiệp bao gồm:

=Tài sản cố định hữu hình: là những TSCĐ có hình thái vật chất, đó là những tư liệulao động chủ yếu có doanh nghiệp, có giá trị lớn và thời gian sử dụng lâu năm như: nhàxưởng, kho tàng, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải.

=Tài sản cố định vô hình: là những TSCĐ không có hình thái vật chất và thường liênquan đến các khoản chi phí phải phân bổ qua nhiều niên độ kinh doanh (tương tự nhưkhấu hao) đó là: chi phí về đất sử dụng; chi phí thành lập doanh nghiệp; chi phí nghiêncứu phát triển; chi phí mua hoặc thực hiện sáng chế phát minh, bản quyền... .

=Tài sản cố định thuê tài chính: Là toàn bộ các TSCĐ, thường là hữu hình mà cácdoanh nghiệp sẽ sở hữu khi hết hạn thuê.

=Đầu tư tài chính dài hạn: Đầu tư tài chính là tiền vốn của doanh nghiệp đầu tư vàokinh doanh ở bên ngoài hoạt động của doanh nghiệp mục đích hưởng lãi hoặc chia sẻ lợiích với doanh nghiệp khác. Đầu tư tài chính có thể là: cổ phiếu; trái phiếu các loại; vốngóp liên doanh; tài sản, đất đai cho thuê ngoài; tiền vốn cho vay v.v...

= Tài sản cố định dở dang: là các TSCĐ hữu hình hoặc vô hình đang trong quá trìnhhình thành, hiện chưa sử dụng và được xếp vào mục chi phí xây dựng cơ bản dở dang.

Ngoài ra, những khoản ký quỹ, ký cược dài hạn mà doanh nghiệp thực hiện cũng đượcxếp vào TSCĐ .

127/298

Khấu hao TSCĐ:

Khấu hao TSCĐ là một thủ tục kế toán nhằm trích một phần giá trị của TSCĐ để chuyểnvào giá trị sản phẩm làm ra trong một thời kỳ. Phần giá trị của TSCĐ được trích ra gọilà chi phí khấu hao. Tổng chi phí khấu hao trích ra trong suốt thời gian sống của TSCĐbằng chính giá trị ban đầu (nguyên giá) của TSCĐ. Chi phí khấu hao hàng năm củaTSCĐ sẽ được đưa vào quỹ khấu hao TSCĐ. Quỹ này là một thành phần trong tích luỹcủa doanh nghiệp và được dùng để tái đầu tư.

Do nguyên tắc không bắt buộc của kế toán quản trị nên trong tính khấu hao kinh doanhkhông có sự bắt buộc phải thực hiện khấu hao theo một phương pháp nhất định nào đónhư kế toán tài chính.

Tuỳ theo tình hình thực tế từng doanh nghiệp (tình hình sử dụng thiết bị, chiến lược pháttriển kinh doanh từng thời kỳ, sự phát triển của kế toán quản trị trong doanh nghiệp,...),tuỳ theo đặc điểm của từng loại máy móc thiết bị khác nhau mà doanh nghiệp có thể lựachọn và áp dụng các phương pháp khấu hao thích hợp.

Phương pháp khấu hao theo dường thẳng

Nguyên tắc: Theo phương pháp này số tiền khấu hao hàng năm đồng đều nhau

Ví dụ: Một hệ thống máy móc thiết bị mua 110 triệu đồng

Thời gian sử dụng: 10 năm

Giá trị phế thải 10 triệu đồng

Phương pháp tồn số giảm nhân 2: là phương pháp khấu hao gia tốc được tính theo tỷ lệkhấu hao cố định trên giá trị thuần của TSCĐ vào cuối năm trước.

Theo phương pháp trên, tỷ lệ khấu hao là 10%; theo phương pháp này là 20%. Tỷ lệ nàyđược tính trên tồn số giảm dần của giá trị TSCĐ không trừ giá trị phế thải :

Năm 1: Mức khấu hao = 110 triệu x 20% = 22 triệu đồng

128/298

Năm 2: Mức khấu hao = (110 - 22) x 20% = 17,6 triệu đồng

Năm 3: Mức khấu hao = (110 – 22 - 17,6) x 20% = 14,1 triệu đồng.

...

Phương pháp bách phân niên số nghịch:

Bước 1: Xác định tổng niên số khấu hao

Bước 2: Tính mức khấu hao các năm bằng cách chia các niên số theo chiều nghịchcho tổng niên số:

... .

Phương pháp khấu hao theo đơn vị sản xuất ( giờ, khối lượng ...).

Như vậy, nếu muốn khấu hao nhanh để tránh hao mòn vô hình, các doanh nghiệp có thểtăng giá trị khấu hao trung bình hàng năm sau khi xác định thời gian sử dụng.

129/298

Tài sản lưu động (TSLĐ)

Định nghĩa và đặc điểm

Tài sản lưu động của doanh nghiệp là tất cả những tài sản thuộc quyền sở hữu của doanhnghiệp , có thời gian sử dụng, luân chuyển, thu hồi vốn trong 1 năm (nếu chu kỳ kinhdoanh ≤ 1 năm ) hoặc trong vòng một chu kỳ kinh doanh, (nếu chu kỳ kinh doanh > 1năm)

Chu kỳ kinh doanh được hiểu là khoảng thời gian cần thiết kể từ khi doanh nghiệp bỏvốn vào kinh doanh dưới hình thái tiền tệ lại thu được vốn đó dưới hình thái tiền tệ.

Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh mà chu kỳ kinh doanh của mỗi doanh nghiệp khác nhau.Đối với doanh nghiệp sản xuất, đó là khoảng thời gian cần thiết kể từ khi doanh nghiệpbỏ tiền mua vật tư, chế biến vật liệu đó thành sản phẩm và bán được sản phẩm đó. Đốivới doanh nghiệp thương mại, chu kỳ kinh doanh được hiểu là khoảng thời gian kể từkhi bỏ tiền mua hàng hoá và đem bán được hàng hoá đó.

Tài sản lưu động thay đổi hình thái của nó trong phạm vi một chu kỳ kinh doanh. Nhưvậy, giá trị của nó sẽ được chuyển toàn bộ, một lần vào sản phẩm làm ra. Trong quátrình sản xuất kinh doanh, TSLĐ có sự thay đổi hình thái thường xuyên theo một chu kỳkhép kín : Tiền → Nguyên vật liệu → Bán thành phẩm → Sản phẩm → Tiền (T – H –T’)

TSLĐ của doanh nghiệp có thể tồn tại dưới hình thái tiền tệ, hiện vật (vật tư, hàng hoá),dưới dạng đầu tư ngắn hạn và các khoản nợ phải thu ngắn hạn.

Các thành phần của TSLĐ.

Tài sản lưu động của một doanh nghiệp gồm có:

- Vốn bằng tiền: Là tài sản biểu hiện trực tiếp dưới hình thức giá trị (tiền đồng Việt Nam,ngân phiếu, ngoại tệ , vàng bạc, đá quý). Phần lớn vốn bằng tiền của doanh nghiệp đượcgửi ở ngân hàng, ngoài ra có một phần tồn tại dưới dạng tiền mặt tại doanh nghiệp, dùngchi trả các khoản thường xuyên.

130/298

- Các khoản phải thu: Là những khoản tiền vốn của doanh nghiệp nhưng do quan hệthanh toán, các đơn vị, cá nhân khác còn giữ chưa trả cho doanh nghiệp (ví dụ: tiền hàngngười mua còn chịu, tiền tạm ứng chưa thanh toán....) .

- Hàng tồn kho: Là loại tài sản được dự trữ cho họat động sãnuất kinh doanh của doanhnghiệp nhằm bảo đảm cho họat động này được thường xuyên, liên tục, không bị giánđoạn, bao gồm: nguyên vật liệu, dụng cụ , sản phẩm dở dang tồn kho, thành phẩm.

Đối với doanh nghiệp sản xuất, hàng tồn kho gồm nguyên liệu dự trữ trong kho chuẩn bịsản xuất, sản phẩm dở dangtrong các giai đoạn khác nhau của quá trình sản xuất, thnàhphẩm dự trữ trong kho để chờ bán và cả các tài sản tham gia vào nhiều niên độ kinhdoanh nhưng có giá trị nhỏ (công cụ, dụng cụ).

Đối với doanh nghiệp thương mại, hàng tồn kho chỉ bao gồm hàng hóa dự trữ trong khonhằm đảm bảo cho khâu bán hàng thường xuyên có đủ số lượng hàng, chủng loại hàngđáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng.

- Đầu tư tài chính ngắn hạn: Đầu tư tài chính là sự bỏ vốn vào kinh doanh dưới hìnhthức mua bán chứng khoán, góp vốn liên doanh, cho thuê tài sản, cho vay lấy lãi, muabán bất động sản… . Đầu tư tài chính ngắn hạn phản ánh giá trị các khoản tiền đầu tư cóthời hạn thu hồi vốn từ 1 năm trở lại.

Như đã nêu ở trên, tài sản của doanh nghiệp có nhiều loại, tồn tại ở nhiều dạng cụ thểkhác nhau như: nguyên vật liệu, tiền mặt, sản phẩm dở dang, thành phẩm, các khoản tiềnphải thu, nhà xưởng, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải v.v… Trên góc độ quản trị tài

131/298

chính, người ta quan tâm đến thời gian thu hồi vốn đã đầu tư vào các tài sản đang dùngvào sản xuất kinh doanh, việc chia tài sản của doanh nghiệp làm 2 loại lớn là TSCĐ vàTSLĐ để có biện pháp quản lý, sử dụng, theo dõi sự biến động tương ứng với từng loạisao cho có hiệu quả.

Tài sản của doanh nghiệp được hình thành từ nhiều nguồn khác nhau. Căn cứ vào quyềnsở hữu (hoặc quyền tự chủ) về vốn, người ta phân biệt 2 nguồn chính:

… Nợ phải trả: là những khoản nợ phát sinh trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệpcó trách nhiệm thanh toán cho các chủ nợ. Nợ phải trả của doanh nghiệp lại chia thành:

- Nợ ngắn hạn: là những khoản nợ phải trả trong vòng 1 năm (ví dụ như vay ngắn hạn,thuế phải nộp ngân sách, lương phải trả cho công nhân viên…)

- Nợ dài hạn: là các khoản nợ có thời hạn thanh toán trên 1 năm (ví dụ: vay dài hạn,nhận ký quỹ, ký cược dài hạn…)

- Nguồn vốn chủ sở hữu: là nguồn vốn do các chủ sở hữu đầu tư đóng góp và bổ sung từkết quả kinh doanh. Nguồn vốn này được sử dụng lâu dài trong suốt thời gian hoạt độngmà doanh nghiệp không phải cam kết thanh toán cho các chủ sở hữu.

Do yêu cầu của quản trị tài chính, cần nắm được tình hình tài sản vừa theo thời gian sửdụng, thu hồi, vừa theo nguồn hình thành của tài sản nên kế toán ghi chép tình hình tàisản của doanh nghiệp đồng thời theo 2 cách thể hiện trên. Từ đó tồn tại các phương trìnhsau:

Tổng giá trị tài sản = Tổng nguồn hình thành tài sản (1)

Tổng giá trị tài sản = Nợ phải trả + Nguồn vốn chủ sở hữu (2)

Nguồn vốn chủ sở hữu = Tổng giá trị tài sản - Nợ phải trả (3)

Trong đó (1) là phương trình tiền đề, (2) được gọi là phương trình kế toán cơ bản, (3)được gọi là phương trình tài chính. Có thể nói, phương trình kế toán cơ bản quyết địnhphương pháp ghi chép của kế toán. Kế toán ghi chép tình hình hiện có, tình hình biếnđộng tài sản của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh sao cho bao giờ cũngbảo đảm phương trình kế toán cơ bản

132/298

Khái niệm và phân loại chi phí kinh doanh

Khái niệm

Quản trị chi phí kinh doanh là công cụ chủ yếu cung cấp các thông tin bên trong chobộ máy quản trị doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc ra quyết định quản trị. Để phânbiệt quản trị chi phí kinh doanh doanh nghiệp (Kế toán quản trị) với kế toán tài chính,Haberstockk đã định nghĩa: “ Quản trị chi phí kinh doanh là tính toán hướng nội, nó môtả - về nguyên tắc được thực hiện hàng tháng - đường vận động các nhân tố sản xuấttrong quá trình kết hợp chúng và giới hạn ở việc tính toán mọi hao phí nhằm tạo ra vàthực hiện các kết quả của doanh nghiệp, đó chính là chi phí kinh doanh.”. Như vậy, vềnguyên tắc, quản trị chi phí kinh doanh phục vụ cho việc tập hợp và tính toán các chiphí của kết quả được tạo ra trong kinh doanh.

Là một lĩnh vực tính toán độc lập, quản trị chi phí kinh doanh sử dụng các khái niệm,phạm trù riêng của nó. Tuy nhiên, kế toán tài chính và quản trị chi phí kinh doanh lại là2 bộ phận của cùng một lĩnh vực tính toán trong doanh nghiệp; trong đó quản trị chi phíkinh doanh sử dụng tài liệu cơ sở của kế toán tài chính nên việc phân biệt các khái niệmgiữa chúng là hoàn toàn cần thiết:

Thứ nhất: Khái niệm chi phí. Trong từ điển kinh tế, người ta đã định nghĩa: “mọi sựtiêu phí tính bằng tiền của một doanh nghiệp được gọi là chi phí”[1] hay còn có thể kháiniệm rõ ràng hơn, chẳng hạn như: “ chi phí là một khái niệm của kế toán, có chi phí giớihạn trong xí nghiệp, gắn với các mục tiêu của xí nghiệp và chi phí ngoài xí nghiệp, cócơ sở ở các hoạt động khác hoặc các nguyên nhân khác”[2]. Như thế, chi phí là một kháiniệm mang tính khái quát cao trong quá trình phát triển của kế toán doanh nghiệp, kháiniệm chi phí đã được phát triển thành các khái niệm cụ thể là chi phí kinh doanh và chiphí tài chính.

Thứ hai: khái niệm chi phí kinh doanh, mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau, cóthể định nghĩa chi phí kinh doanh như sau: “chi phí kinh doanh là sự tiêu phí giá trịcần thiết có tính chất xí nghiệp về vật phẩm và dịch vụ để sản xuất ra sản phẩm của xínghiệp”.

Khái niệm chi phí kinh doanh chỉ ra 3 đặc trưng có tính chất bắt buộc sau đây:

- Chi phí kinh doanh phải là sự hao phí vật phẩm và dịch vụ

- Sự hao phí vật phẩm và dịch vụ phải liên quan đến kết quả, điều này cónghĩa là không phải mọi sự hao phí vật phẩm đều là đối tượng của tính chi phí kinhdoanh, mà chỉ những hao phí nào liên quan đến mục tiêu tạo ra và thực hiện kết quả

133/298

hoặc duy trì năng lực sản xuất cần thiết của doanh nghiệp mới nằm trong khái niệm chiphí kinh doanh.

- Những hao phí vật phẩm liên quan đến kết quả của doanh nghiệp phải đượcđánh giá, nghĩa là phải được đo bằng đơn vị tiền tệ.

Thứ ba: Phân biệt chi phí kinh doanh với các khái niệm chi ra và chi phí tài chính,vì quản trị chi phí kinh doanh được xây dựng trên cơ sở sử dụng số liệu của kế toán tàichính nên chi phí kinh doanh có quan hệ chặt chẽ với hai khái niệm khác của cùng mộtphạm trù chi phí là chi ra (chi trả) và chi phí tài chính.

Chi ra là “mọi khoản tiền đã trả của xí nghiệp”. Theo khái niệm này, chi ra là sựgiảm tiền mặt, tiền gửi ngân hàng, tăng tổn thất dưới các dạng nợ, vay ngắn hạn, giảmnợ của người khác. Chi ra là một khái niệm hoàn toàn mang bản chất tài chính, nó môtả hành động “phải bỏ tiền ra” dưới mọi hình thức nhằm một mục đích nào đó.

Chi phí tài chính bao gồm những hao phí vật phẩm theo thực tế và quy định liênquan đến việc tạo ra kết qủa của một thời kỳ, nói cách khác “chi phí tài chính của mộtthời kỳ xác định là sự chi ra gắn với kết quả của thòi kỳ đó. Nó là sự hao phí hoặc tiêuphí giá trị của một thời kỳ tính toán nhất định được tập hợp ở kế toán tài chính và cómặt trong tính lãi lỗ cuối năm.

Phân loại chi phí kinh doanh

Tính chi phí kinh doanh theo loại là bước đầu tiên của quản trị chi phí kinh doanh, ởbước này người ta tập hợp và phân loại các chi phí kinh doanh đã được chi ra trong kỳtính toán. Tính chi phí kinh doanh theo loại trả lời câu hỏi: chi phí kinh doanh nào đãđược chi ra và được chi ra bao nhiêu ?

Tính chi phí kinh doanh theo loại có nhiệm vụ tập hợp và phản ánh một cách thườngxuyên và rõ ràng toàn bộ chi phí kinh doanh (được phân theo loại chi phí) đã được chira để sản xuất và thực hiện các kết quả trong một thời kỳ ở doanh nghiệp. Tính chi phíkinh doanh theo loại không phải chỉ cung cấp số liệu chi phí kinh doanh cho các bướctính chi phí kinh doanh tiếp theo, mà bản thân nó cũng hoàn thành các mục tiêu tínhtoán riêng của mình, đặc biệt là đối với không ít các doanh nghiệp nhỏ và vừa, khi ở đóngười ta chỉ có thể tính và cung cấp thông tin về tính chi phí kinh doanh theo loại màthôi.

Chi phí kinh doanh theo loại là tập hợp mọi chi phí kinh doanh có chung một đặc tínhnhất định: “một loại chi phí kinh doanh cá biệt mô tả và tập hợp lượng hao phí giá trịxuất hiện xác định cho một dạng yếu tố sản xuất nhất định (cho loại dịch vụ và vật phẩmnhất định)

134/298

Sự phân chia loại chi phí kinh doanh luôn phụ thuộc vào hình thức và mục tiêu của cảhệ thống tính toán của doanh nghiệp. Đương nhiên, sự phân chia này không thể khôngchú ý đến tính thống nhất giữa quản trị chi phí kinh doanh và kế toán tài chính.

Toàn bộ chi phí kinh doanh của một thời kỳ được phân loại theo các tiêu thức khác nhau.2.1 Theo yếu tố chi phí ( nội dung kinh tế của chi phí ) bao gồm:

• Chi phí nguyên vật liệu là toàn bộ các chi phí phát sinh để mua sắm các đốitượng lao động cần thiết cho họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệptrong kỳ xem xét.

• Chi phí nhân công là các chi phí liên quan đến nguồn lực lao động mà doanhnghiệp sử dụng trong kỳ xem xét bao gồm lương và các khoản kèm theo lương(thưởng, bảo hiểm…)

• Chi phí khấu hao TSCĐ là khoản chi phí liên quan đến việc sử dụng các TSCĐcủa doanh nghiệp trong kỳ xem xét. Khoản này được khấu trừ khỏi thu nhậpcủa doanh nghiệp trước khi tính thuế thu nhập, nhưng là khỏan chi phí “ảo”. Lýdo là khoản này không phải là khoản thực chi của doanh nghiệp và được xemnhư một thành phần tạo ra tích lũy cho doanh nghiệp.

• Chi phí dịch vụ mua ngoài bao gồm các khoản thnah toán cho các yếu tố muangoài mà doanh nghiệp thực hiện như : chi phí nhiên liệu, năng lượng, thuêngoài sửa chữa, kiểm toán…

• Chi phí bằng tiền khác bao gồm các khoản thuế, lệ phí phải nộp, chi phí họatđộng tài chính, họat động bất thường…

Chi phí kinh doanh không trùng với chi phí tài chính bao gồm:

- Chi phí khấu hao kinh doanh hay khấu hao quản trị . Khấu hao quản trịhoàn toàn khác về bản chất với khấu hao tài chính (như đã nêu trong phần phương phápkhấu hao)

- Tiền trả lãi vốn kinh doanh bao gồm cả tiền trả lãi cho vốn tự có vàvốn đi vay

- Chi phí rủi ro, tổn thất trong kinh doanh

- Tiền thuê mượn tài sản

- Tiền công của chủ doanh nghiệp nhỏ

• Chi phí dịch vụ thuê ngoài và các khoản phải nộp.

Việc phân loại chi phí kinh doanh theo tiêu thức này làm cơ sở cho việc theo dõivà tập hợp các chi phí và hình thành bước tính chi phí kinh doanh theo loại.

135/298

Theo khoản mục (công dụng kinh tế và địa điểm) bao gồm:

• Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp bao gồm những loại nguyên liệu, vật liệuchính tạo ra thực thể của sản phẩm: sắt thép, gỗ, vải...được xác định thông quaphiếu xuất kho nguyên liệu. Chi phí về nguyên vật liệu trực tiếp được tínhthẳng vào chi phí sản xuất sản phẩm, ngoài ra trong quá trình sản xuất còn phátsinh những loại nguyên liệu có tác dụng phụ thuộc, nó kết hợp nguyên vật liệuchính để sản xuất ra sản phẩm hoặc làm tăng chất lượng của sản phẩm, hoặc tạora màu sắc, mùi vị hoặc rút ngắn chu kỳ sản xuất của sản phẩm.

• Chi phí nhân công trực tiếp bao gồm các chi phí cho lao động trực tiếp tham giavào quá trình tạo ra sản phẩm như chi phí về tiền lương, các khoản tính theolương được tính thẳng vào sản phẩm sản xuất ra.

• Chi phí sản xuất chung là tất cả những khoản mục chi phí phát sinh tại nơi sảnxuất hay phân xưởng mà không phải là chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và chiphí tiền lương trực tiếp được xem là chi phí sản xuất chung bao gồm chi phínguyên liệu gián tiếp, khấu hao tài sản cố định (TSCĐ), sửa chữa, bảo trì, quảnlý tại phân xưởng...Trên giác độ toàn doanh nghiệp cũng phát sinh nhữngkhoản chi phí tương tự gắn liền với quá trình quản lý và tiêu thụ, nhưng khôngđược kể là một phần của chi phí sản xuất chung. Chi phí sản xuất chung(CPSXC) có ba đặc điểm sau:

• Bao gồm nhiều khoản mục chi phí khác nhau nên chúng được nhiều bộ phậnkhác nhau quản lý, và rất khó kiểm soát.

• Có tính chất gián tiếp với từng đơn vị sản phẩm nên không thể tính thẳng vàosản phẩm hay dịch vụ cung cấp.

• Cơ cấu CPSXC bao gồm cả định phí, biến phí và chi phí hỗn hợp, trong đóđịnh phí thường chiếm tỷ trọng cao nhất.

136/298

Chi phí bán hàng gồm lương của nhân viên bán hàng, chi phí marketing, khấu haoTSCĐ dùng trong bán hàng (cửa hàng, phương tiện vận tải…) và các yếu tố mua ngoàiliên quan.

Chi phí quản lý doanh nghiệp gồm lương của cán bộ, nhân viên quản lý doanh nghiệp,khấu hao TSCĐ dùng trong quản lý (văn phòng, máy tính… )và các yếu tố mua ngoàiliên quan, v.v…

Tổng các khoản mục từ À đến  ứng với số sản phẩm đã hoàn thành và nhập kho(tiêu thụ) được gọi là giá thành sản xuất. Giá thành sản xuất của số sản phẩm đã bánđựoc gọi là giá vốn hàng bán. Còn các khoản mục à và Ä được gọi là chi phí thời kỳhay chi phí giai đoạn, sự phân biệt này liên quan dến quá trình hạch toán chi phí và xácđịnh kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ xem xét.

Phân theo nguồn chi phí phát sinh : Chi phí ban đầu, chi phí chuyển đổi

- Chi phí nguyên liệu trực tiếp kết hợp với chi phí tiền lương trực tiếp được gọilà chi phí ban đầu. Chi phí này có tác dụng phản ánh mức chi phí đầu tiên, chủ yếu củasản phẩm, đồng thời phản ánh mức chi phí riêng biệt, cụ thể từng đơn vị sản phẩm mà tanhận diện ngay trong tiến trình sản xuất, và là cơ sở lập kế hoạch về lượng chi phí chủyếu cần thiết nếu muốn sản xuất sản phẩm đó.

137/298

- Chi phí tiền lương trực tiếp kết hợp với chi phí sản xuất chung được gọi là chiphí chuyển đổi. Chi phí này có tác dụng phản ánh mức chi phí cần thiết để chuyển đổinguyên liệu từ dạng thô sang dạng thành phẩm, và là cơ sở để lập kế hoạch về lượng chiphí cần thiết để chế biến một lượng nguyên liệu nhất định thành thành phẩm.

Ngoài ra , người ta có thể phân loại : chi phí kinh doanh trực tiếp, chi phí kinhdoanh gián tiếp dựa theo hình thức tính chi phí vào kết quả.

Chi phí trực tiếp là chi phí tự bản thân nó được chuyển vào một bộ phận do có mối quanhệ thực sự chặt chẽ giữa chi phí đó và bộ phận làm phát sinh ra nó hay nói cách khác,chi phí trực tiếp là những chi phí phát sinh một cách riêng biệt cho một hoạt động cụ thểcủa doanh nghiệp (một sản phẩm, một dịch vụ) : chi phí nguyên liệu trực tiếp, chi phínhân công trực tiếp...Khi bộ phận bị mất đi thì chi phí trực tiếp không tồn tại và ngượclại. Các chi phí này có thể tính thẳng vào giá thành một cách trực tiếp mà không ảnhhưởng đến việc sản xuất các sản phẩm khác.

Chi phí gián tiếp: là chi phí có liên quan đến việc sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặcdịch vụ, phải qua quá trình phân bổ mới trở thành chi phí của một bộ phận: phí sản xuấtchung. Mối quan hệ giữa một yếu tố chi phí gián tiếp và bộ phận sử dụng nó được hìnhthành thông qua một mối quan hệ trung gian khác. Các chi phí gián tiếp không phát sinhvà mất đi cùng với sự phát sinh và mất đi của một hoạt động sản xuất – kinh doanh cụthể (ví dụ: chi phí khấu hao tài sản cố định, chi phí quản trị doanh nghiệp...)..

Với mục đích chú ý đến sự thay đổi của chi phí kinh doanh trong mối liên quanđến sự thay đổi của sản lượng, người ta chia toàn bộ chi phí kinh doanh thành chiphí kinh doanh cố định (bất biến), chi phí kinh doanh biến đổi (khả biến).

Các chi phí không thay đổi theo sản lượng sản xuất và tiêu thụ doanh của doanh nghiệpgọi là chi phí cố định (định phí)

Các chi phí thay đổi theo sản lượng sản xuất và tiêu thụ của doanh nghiệp gọi là chi phíbiến đổi ( biến phí)

Điều cần nhớ là chi phí phát sinh trong một thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp là mộtgiá trị duy nhất. Các cách tiếp cận khác nhau sẽ cho các loại chi phí khác nhau, nhưngtổng số các loại chi phí theo mỗi cách phân loại thì như nhau và bằng với chi phí phátsinh trong thời kỳ

138/298

Giá thành sản phẩm

Khái niệm

Chi phí sản xuất là toàn bộ các khoản hao phí vật chất được tính bằng tiền mà doanhnghiệp đã bỏ ra để thực hiện quá trình sản xuất sản phẩm, có đặc điểm là luôn vận độngmang tính đa đạng và phức tạp gắn liền với tính đa dạng, phức tạp của ngành nghề sảnxuất, qui trình sản xuất.

Giá thành sản phẩm/dịch vụ là toàn bộ những chi phí tính bằng tiền để sản xuất và tiêuthụ một khối lượng sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định. Hay nói cách khác, giá thành sảnphẩm dịch vụ là hao phí về lao động sống và lao động vật hóa cho một đơn vị khối lượngsản phẩm hoặc lao vụ nhất định biểu hiện bằng tiền.

Có thể nói giá thành là một chỉ tiêu phản ánh toàn diện chất lượng họat động của doanhnghiệp bao gồm các mặt: trình độ công nghệ, trình độ tổ chức sản xuất, trình độ quản trịv. v…

Mối quan hệ giữa chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm

Chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm là hai khái niệm riêng biệt có những mặt khácnhau:

Thứ nhất: Chi phí sản xuất luôn gắn liền với từng thời kỳ đã phát sinh ra chúng, còn giáthành sản phẩm lại gắn liền với một khối lượng sản phẩm, dịch vụ đã hoàn thành.

Thứ hai: Chi phí phát sinh trong doanh nghiệp được phân thành các yếu tố chi phí, cócùng một nội dung kinh tế, chúng không nói rõ địa điểm và mục đích bỏ ra chi phí. Cònnhững chi phí nào phát sinh nói rõ địa điểm và mục đích bỏ ra chi phí đó thì chúng đượctập hợp lại thành các khoản mục để tính toán giá thành sản phẩm, dịch vụ.

Thứ ba: Chi phí sản xuất trong kỳ bao gồm cả những chi phí đã trả trước của kỳ nhưngchưa phân bổ cho kỳ này và những chi phí phải trả kỳ trước, nhưng kỳ này mới phátsinh thực tế, nhưng không bao gồm chi phí phải trả kỳ này nhưng thcj tế chưa phát sinh.Ngược lại giá thành sản phẩm lại chỉ liên quan đến chi phí phải trả trong kỳ và chi phítrả trước được phân bổ trong kỳ.

Thứ tư: Chi phí sản xuất trong kỳ không chỉ liên quan đến những sản phẩm đã hoànthành mà còn liên quan đến cả sản phẩm còn đang dở dang cuối kỳ và sản phẩm hỏng.Còn giá thành sản phẩm không liên quan đến chí phí sản xuất sản phẩm dở dang cuối kỳvà sản phẩm hỏng, nhưng lại liên quan đến chi phí sản xuất của sản phẩm dở dang kỳtrước chuyển sang.

139/298

Tuy nhiên, giữa hai khái niệm chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm có mối quan hệrất mật thiết với nhau, vì nội dung cơ bản của chúng đều biểu hiện những chi phí doanhnghiệp đã bỏ ra cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Chi phí sản xuất trong kỳ là cơ sởđể tính giá thành sản phẩm, dịch vụ đã hoàn thành. Sự tiết kiệm hay lãng phí chi phí sảnxuất kinh doanh có ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành sản phẩm/dịch vụ. Vì vậy, quảntrị giá thành phải gắn liền với quản trị chi phí sản xuất kinh doanh.

Các loại giá thành sản phẩm/dịch vụ

Để phục vụ công tác quản trị, đáp ứng các yêu cầu về công tác kế hoạch và xây dựnggiá cả sản phẩm và hạch toán kinh tế, trong các doanh nghiệp đã hình thành các loại giáthành sản phẩm khác nhau

Giá thành sản xuất: bao gồm :

- Chi phí nguyên liệu trực tiếp

- Chi phí nhân công trực tiếp

- Chi phí sản xuất chung, tính cho những sản phẩm, công việc, lao vụ đã hoàn thành.

Giá thành sản xuất được sử dụng ghi sổ cho sản phẩm đã hoàn thành, nhập kho hoặcgiao cho khách hàng. Giá thành sản xuất của sản phẩm cũng là căn cứ để tính toán giátrị hàng tồn kho, giá vốn hàng bán và lãi gộp ở doanh nghiệp sản xuất.

Giá thành phân xưởng, giá thành công xưởng và giá thành toàn bộ

Giá thành phân xưởng là tập hợp chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, nhân công trực tiếpvà chi phí sản xuất chung. Đó cũng chính là giá thành sản xuất.

Giá thành công xưởng là giá thành phân xưởng cộng với chi phí quản lý doanh nghiệp.

Giá thành toàn bộ bao gồm giá thành công xưởng và chi phí tiêu thụ sản phẩm.

Giá thành kế hoạch và giá thành thực tế

Giá thành kế hoạch là giá thành sản phẩm được tính trên cơ sở chi phí sản xuất kế hoạchvà sản lượng kế hoạch. Việc tính toán giá thành kế hoạch được doanh nghiệp tiến hànhxác định trước khi bắt đầu quá trình sản xuất, chế tạo sản phẩm. Giá thành sản phẩm kếhoạch là mục tiêu phấn đấu của doanh nghiệp, là căn cứ để so sánh , phân tích, đánh giátình hình thực hiện kế hoạch giá thành và kế hoạch hạ giá thành của sản phẩm so sánhđược.

140/298

Giá thành thực tế là giá sản phẩm được tính trên cơ sở số liệu chi phí sản xuất thực tế đãphát sinh và tập hợp được trong kỳ và sản lượng sản phẩm thực tế đã sản xuất ra trongkỳ. Giá thành sản phẩm thực tế chỉ có thể tính toán được sau khi đã kết thúc quá trìnhsản xuất, chế tạo sản phẩm.

Giá thành định mức

Giá thành định mức là giá thành sản phẩm được tính trên cơ sở các định mức chi phíhiện hành và chỉ tính cho một đơn vị sản phẩm. Việc tính toán giá thành định mức cũngđược thực hiện trước khi tiến hành quá trình sản xuất, chế tạo ra sản phẩm.

Hệ thống tính giá thành theo định mức là hệ thống sử dụng các định mức cho chi phí vàhệ thống này sẽ cho phép chúng ta kiểm soát chi tiết các biến động.

Sử dụng các chi phí định mức sẽ cho chúng ta biết kết quả hoạt động sẽ đạt được nhưthế nào trong những hoàn cảnh nhất định. Từ đó, ta có thể xác định được những biếnđộng và kiểm soát được hiệu quả hoạt động thực tế.

Giá thành định mức là công cụ quản lý các định mức của doanh nghiệp, là thước đochính xác để xác định kết quả sử dụng tài sản, vật tư, lao động trong sản xuất, giúp đánhgiá đúng đắn các giải pháp kinh tế - kỹ thuật mà doanh nghiệp đã thực hiện trong quátrình họat động nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Tính giá thành theo định mức :

• Giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả kinh tế thực sự do đã suy tính từ trướccác loại nguyên vật liệu hoặc phương pháp sản xuất tối ưu.

• Giúp doanh nghiệp chỉ tập trung vào những các biến động nào vượt quá mộtphạm vi nào đó thay vì phải tập trung vào nghiên cứu tất cả các biến động, dùlà nhỏ.

Giá thành đơn vị và tổng giá thành sản lượng hàng hóa.

Giá thành đơn vị là giá thành tính cho một loại sản phẩm nhất định, theo một đơn vị nhấtđịnh. Giá thành đơn vị sản phẩm dùng để so sánh đối chiếu giữa giá thành của doanhnghiệp với giá thành sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp khác, hoặc đối chiếugiữa kỳ kế hoạch với kỳ báo cáo. Trên cơ sở đó, tiến hành phân tích, tìm ra những nhântố ảnh hưởng đến việc hạ giá thành sản phẩm.

Tổng giá thành sản lượng hàng hóa là toàn bộ những chi phí bỏ ra để tiến hành sản xuất,tiêu thụ sản phẩm tính cho toàn bộ sản lượng hàng hóa sản xuất kinh doanh trong kỳ.

141/298

Giá thành toàn bộ sản lượng hàng hóa cho biết toàn bộ chi phí bỏ ra trong kỳ và tỷ trọngcủa từng loại chi phí, có căn cứ để phân tích, tìm ra các biện pháp hạ giá thành sản phẩm.

Đối tượng hạch toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm

Xác định đối tượng hạch toán chi phí sản xuất là xác định giới hạn về mặt phạm vi màchi phí cần được tập hợp để phục vụ cho việc kiểm soát chi phí và tính giá thành sảnphẩm. Tùy theo đặc điểm về tổ chức sản xuất, về quy trình sản xuất cũng như đặc điểmsản xuất sản phẩm mà đối tượng hạch toán chi phí sản xuất có thể là:

- Loại sản phẩm

- Nhóm sản phẩm

- Đơn đặt hàng

- Giai đoạn sản xuất

- Phân xưởng sản xuất

Xác định đối tượng tính giá thành là xác định đối tượng mà hao phí vật chất được doanhnghiệp bỏ ra để sản xuất đã được kết tinh trong đó nhằm định lượng hao phí cần được bùđắp cũng như tính toán được kết quả kinh doanh. Tùy theo địa điểm sản xuất sản phẩmmà đối tượng tính giá thành có thể là:

- Chi tiết sản phẩm

- Bán thành phẩm

- Sản phẩm hoàn thành

- Đơn đặt hàng

- Hạng mục công trình.

Xác định phương pháp hạch toán chi phí sản xuất phát sinh vào đối tượnghạch toán chi phí sản xuất hoặc đối tượng tính giá thành.

Đối với chi phí nguyên vât liệu

Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp bao gồm tất cả chi phí về nguyên vật liệu chính, vậtliệu phụ, nhiên liệu được sử dụng trực tiếp cho quá trình sản xuất sản phẩm. Nguyên vậtliệu chính sử dụng để sản xuất ra nhiều loại sản phẩm nhưng không thể xác định trực

142/298

tiếp mức tiêu hao thực tế cho từng loại sản phẩm ( hoặc đối tượng chịu chi phí ) thì kếtoán phải tiến hành phân bổ theo tiêu thức phù hợp. Các tiêu thức có thể sử dụng :địnhmức tiêu hao cho từng loại sản phẩm, hệ số phân bổ được quy định, tỉ lệ với trọng lượngsản phẩm được sản xuất. . .

Mức phân bổ chi phí về nguyên vật liệu chính dùng cho từng loại sản phẩm được xácđịnh theo công thức tổng quát sau:

Vật liệu phụ và nhiên liệu sử dụng cũng có thể liên quan đến nhiều đối tượng chịu chiphí và không thể xác định trực tiếp mức sử dụng cho từng đối tượng. Để phân bổ chi phívật liệu phụ và nhiên liệu cho từng đối tượng cũng có thể sử dụng các tiêu thức: địnhmức tiêu hao, tỷ lệ hoặc tỷ trọng vật liêu chính sử dụng, tỷ lệ với giờ máy hoạt động.Mức phân bổ cũng tính theo công thức tổng quát trên.

Đối với chi phí nhân công trực tiếp

Chi phí nhân công trực tiếp bao gồm tất cả các khoản chi phí liên quan đến bộ phậnlao động trực tiếp sản xuất sản phẩm như: tiền lương, tiền công, các khoản phụ cấp, cáckhoản trích về bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT) tính vào chi phí theoquy định.

Chi phí nhân công trực tiếp, chủ yếu là tiền lương công nhân trực tiếp, được hạch toántrực tiếp vào từng đối tượng chịu chi phí. Tuy nhiên, nếu tiền lương công nhân trực tiếpliên quan đến nhiều đối tượng chịu chi phí và không xác định một cách trực tiếp chotừng đối tượng thì phải tiến hành phân bổ theo những tiêu thức phù hợp. Các tiêu thứcphân bổ bao gồm : định mức tiền lương của các đối tượng , hệ số phân bổ được quyđịnh, số giờ hoặc ngày công tiêu chuẩn. . .Trên cơ sở tiền lương được phân bổ sẽ tiếnhành trích bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT) theo tỷ lệ quy định để tínhvào chi phí.

Đối với chi phí sản xuất chung

Chi phí sản xuất chung được tập hợp theo từng phân xưởng sản xuất hoặc bộ phận sảnxuất kinh doanh. Việc tập hợp được thực hiện hàng tháng và cuối mỗi tháng mà tiếnhành phân bổ và kết chuyển vào đối tượng hạch toán chi phí.

143/298

- Nếu phân xưởng chỉ sản xuất ra một loại sản phẩm duy nhất thì toàn bộ chiphí chung phát sinh ở phân xưởng được kết chuyển toàn bộ vào chi phí sản xuất sảnphẩm.

- Nếu phân xưởng sản xuất ra hai loại sản phẩm trở lên và tổ chức theo dõi riêngchi phí sản xuất cho từng loại sản phẩm ( đối tượng hạch toán chi phí sản xuất là từngloại sản phẩm ) thì chi phí sản xuất chung phải được phân bổ cho từng loại sản phẩm đểkết chuyển vào chi phí sản xuất sản phẩm. Để tiến hành phân bổ, có thể sử dụng các tiêuthức: tỷ lệ tiền lương công nhân sản xuất, tỷ lệ chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, tỷ lệ vớichi phí trực tiếp (chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí nhân công trực tiếp), tỷ lệvới số giờ chạy máy, tỷ lệ với đơn vị nhiên liệu tiêu hao . . .Để xác định mức phân bổcho từng đối tượng chịu chi phí ( từng loại sản phẩm ) sử dụng công thức:

Xác định kỳ tính giá thành và phương pháp đánh giá sản phẩm dở dang.

Kỳ tính giá thành dựa vào khả năng xác định chính xác về số lượng cũng như việc xácđịnh lượng chi phí sản xuất có liên quan đến kết quả đó. Tùy theo chu kỳ sản xuất dàihay ngắn cũng như địa điểm sản xuất sản phẩm mà xác định kỳ tính giá thành cho phùhợp. Như vậy kỳ tính giá thành có thể là cuối mỗi tháng, cuối mỗi năm hoặc khi đã thựchiện hoàn thành đơn dặt hàng, hoàn thành hạn mục công trình. . .

Đánh giá sản phẩm dở dang là công việc phải thực hiện trước khi xác định giá thànhsản phẩm. Đánh giá sản phẩm dở dang sử dụng các phương pháp khác nhau tùy vàoloại hình sản xuất và đặc điểm sản xuất sản phẩm. Doanh nghiệp thường áp dụng cácphương pháp

• Theo trị giá thực tế của nguyên vật liệu sử dụng (kể cả bán thành phẩm) ápdụng cho các xí nghiệp mà trong cơ cấu giá thành sản phẩm thì trị giá nguyênvật liệu chiếm tỷ trọng rất lớn.

• Theo trị giá nguyên vật liệu kết hợp với các loại chi phí chế biến khác theo mứcđộ hoàn thành của sản phẩm dở dang áp dụng cho các doanh nghiệp mà trongcơ cấu giá thành sản phẩm , ngoài trị giá nguyên vật liệu thì các loại chi phí chếbiến cũng chiếm tỷ trọng đáng kể.

144/298

• Theo chi phí định mức (kế hoạch ), dựa vào mức độ hoàn thành và các địnhmức kinh tế - kỹ thuật về sử dụng các loại chi phí áp dụng cho các xí nghiệpsản xuất hàng loạt lớn.

Phương pháp tính giá thành

Phương pháp trực tiếp: chủ yếu áp dụng cho các doanh nghiệp có quy trình sản xuấtgỉan đơn, đối tượng hạch toán chi phí sản xuất và đối tượng tính giá thành phù hợpnhau. Ngoài ra phương pháp này còn được áp dụng cho doanh nghiệp có quy trình sảnxuất phức tạp nhưng sản xuất khối lượng lớn và ít loại sản phẩm hoặc để tính toán giáthành của những công việc, kết quả trong từng giai đoạn sản xuất nhất định.

Phương pháp phân bước: chủ yếu áp dụng cho những xí nghiệp sản xuất phức tạpkiểu chế biến liên tục, quy trình công nghệ chia ra nhiều giai đoạn ( bước) nối tiếp nhautheo một trình tự nhất định, mỗi bước chế biến ra một loại bán thành phẩm và bán thànhphẩm của bước này là đối tượng chế biến của bước sau.

Phương pháp đơn đặt hàng : chủ yếu áp dụng cho những xí nghiệp sản xuất đơn chiếchoặc sản xuất hàng loại nhỏ, công việc sản xuất thường được tiến hành căn cứ vào đơnđặt hàng của người mua. Đơn đặt hàng có thể chỉ là một sản phẩm riêng biệt hoặc mộtsố sản phẩm cùng loại.

Phương pháp định mức: dựa vào các định mức tiêu hao về vật tư, lao động các dự toánvề chi phí phục vụ sản xuất và quản lý, khoản chênh lệch do những thay đổi định mứccũng như những chênh lệch trong quá trình thực hiện so với định mức. Theo phươngpháp này thì giá thành thực tế của sản phẩm được xác định như sau:

Ngoài ra để thích ứng với những điều kiện cụ thể của quá trình sản xuất sản phẩm có thểsử dụng một số phương pháp như:

- Phương pháp loại trừ

- Phương pháp hệ số

- Phương pháp tỷ lệ

- Phương pháp liên hợp

145/298

Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp là việc lựa chọn từ nhiều phương án khácnhau, trong đó mỗi phương án được xem xét bao gồm rất nhiều thông tin của kế toánnhất là thông tin về chi phí đầu tư nhằm đạt được lợi ích kinh tế cao nhất. Các nhà quảntrị thường phải đứng trước sự lựa chọn từ nhiều phương án kinh doanh khác nhau vớisố loại, số lượng, khoản mục chi phí và thu nhập khác nhau, nhưng chúng có một đặcđiểm là đều gắn nhiều với thông tin kế toán, do đó đòi hỏi các nhà quản trị phải xem xét,cân nhắc để ra quyết định đúng đắn nhất. Để làm việc đó, nhà quản trị cần sử dụng côngcụ thích hợp giúp cho họ phân biệt những thông tin thích hợp với thông tin không thíchhợp trong các quyết định kinh doanh.

+ Chi phí hợp lệ và vấn đề tính giá bán tối thiểu

Giá bán tối thiểu = Chi phí hợp lệ + Lợi nhuận kế hoạch (định mức)

Chi phí hợp lệ (chi phí chênh lệch, chi phí tăng thêm, chi phí thất thoát, ...) Tất cả chiphí đều có thể là chi phí hợp lệ ngoại trừ chi phí lặn (chìm) và các chi phí phát sinh trongtương lai nhưng không có sự khác nhau giữa các phương án.

Nhận dạng các chi phí hoặc doanh thu hợp lệ:

Để nhận dạng các chi phí (doanh thu) hợp lệ trong tiến trình phân tích ra quyết định lựachọn các phương án, nhà quản trị có thể thực hiện các bước công việc sau đây:

- Nhận dạng tất cả các chi phí và doanh thu có liên quan đến từng phương án

- Loại bỏ những chi phí lặn

- Loại bỏ những chi phí và doanh thu bằng nhau giữa các phương án

- Ra quyết định dựa trên những chi phí và doanh thu còn lại

Ở đây cần ghi nhận một điều là những thông tin thích hợp trong tình huống quyết địnhnày không nhất thiết thích hợp trong tình huống quyết định khác. Nhận định này xuấtphát từ quan điểm những mục đích khác nhau cần có những thông tin khác nhau (quanđiểm cơ bản của kế toán quản trị và được vận dụng thường xuyên trong các quyết địnhkinh doanh). Đối với mục đích này thì nhóm thông tin này thích hợp, nhưng đối với mụcđích khác thì lại cần những thông tin khác.

Ví dụ 1: DN đang nghiên cứu mua một thiết bị sản xuất mới, để thay thế thiết bị cũ vớimục tiêu làm giảm chi phí nhân công trực tiếp. Nguyên giá của thiết bị mới là 100 triệu,giá trị còn lại của thiết bị cũ là 20 triệu, doanh thu và chi phí hàng năm được trình bàynhư sau:

Bảng 1: Doanh thu – chi phí

146/298

Chỉ tiêu Đ.v.tính Thiết bị cũ hiệntại

Thiết bị mới ướctính

Khối lượng sản phẩm chiếc 10.000 10.000

Đơn giá bán sản phẩm 1000 đ 60 60

Nguyên vật liệu trực tiếp 1000 đ 20 20

Nhân công trực tiếp 1000 đ 15 10

Chi phí biến đổi chung 1s.phẩm 1000 đ 5 5

Chi phí cố định họat động năm 1000 đ 100.000 100.000

Chi phí khấu hao máy móc mới 1000 đ - 10.000

* Chi phí chìm: Giá trị còn lại của máy móc cũ

* Loại bỏ khoản thu, chi như nhau: doanh thu, nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí biến đổichung, chi phí cố định hoạt động hàng năm.

Sử dụng thiết bị mới:

Chi phí nhân công trực tiếp tiết kiệm được = 10.000sp x 5000 = 50.000.000 đ, nhưngchi phí khấu hao thiết bị mới tăng lên = - 10.000.000 đ; chi phí doanh nghiệp tiết kiệmhàng năm do sử dụng thiết bị mới = 40.000.000 đ. Do vậy, nên mua thiết bị mới

Trong kinh doanh, thông tin có sẵn thường rất ít để có thể lập một báo cáo thu nhập, vìvậy nhà quản tri phải biết cách nhận những thông tin nào là thích hợp, không thích hợptrong điều kiện thông tin giới hạn đó để ra quyết định. Có như vậy việc đề ra quyết địnhmới nhanh chóng và đáp ứng nhu cầu kịp thời.

Tóm lại, trong nền kinh tế thị trường, khi mà yếu tố tốc độ là một yếu tố quan trọng đốivới sự thành bại của doanh nghiệp thì việc đề ra những quyết định kinh doanh nhanhchóng và chính xác có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình sinh lợi của doanh nghiệp.Phântích dựa trên những thông tin thích hợp, kết hợp với việc xem xét trực tiếp báo cáo kếtquả hoạt động kinh doanh, đó chính là công cụ tốt nhất nhằm hướng dẫn các nhà quảntrị thực hiện chức năng quyết định có hiệu quả trong các tình huống không thường xuyênvà đặc biệt này.

+ Ứng dụng của kỹ thuật phân tích chi phí hợp lệ

* Quyết định nên mua ngoài hay tự sản xuất

147/298

Quyết định này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp sản xuất, hầu hết sảnphẩm được sản xuất từ những chi tiết rời sau đó sẽ được lắp ráp lại tạo thành thànhphẩm. Những chi tiết rời này có thể được mua sẵn từ bên ngoài hoặc do một bộ phận củadoanh nghiệp tự sản xuất. Những chi tiết rời đó các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ phảiđứng trước quyết định nên mua ngoài hay tự sản xuất, quyết định nào có lợi hơn? Về cơbản cần xem xét trên cả hai mặt chất lượng và số lượng. Ở đây, giả sử mặt chất lượng đãđảm bảo theo đúng yêu cầu về kỹ thuật nên chỉ cần đi sâu nghiên cứu về mặt số lượng.Mặt số lượng của quyết định được thể hiện qua chi phí cần để sản xuất hoặc để mua vàoloại chi tiết rời cá biệt nào đó. Cũng như mọi quá trình phân tích đề ra quyết định, cácyếu tố phải xem xét ở đây là các chi phí chênh lệch giữa chi phí sản xuất và chi phí muavào.

Quá trình xem xét các quyết định nên tự sản xuất hay mua ngoài cần phải kết hợp vớiviệc xem xét các cơ hội kinh doanh khác thì mới có thể đi đến quyết định đúng đắn.

Ví dụ 2: DN đang sản xuất phụ tùng A với mức nhu cầu hàng năm 10.000 chi tiết, cáckhoản mục chi phí tính cho 1 chi tiết (đơn vị) và tính chung toàn bộ được cho trongbảng dưới đây:

Bảng 2: Các khoản mục chi phí

Khoản mục Đơn vị (1000 đ) Tổng số (1000 đ)

Nguyên liệu trực tiếp 12 120.000

Nhân công trực tiếp 11 110.000

Biến phí sản xuất chung 3 30.000

Lương nhân viên và phục vụ phân xưởng 7 70.000

Khấu hao TSCĐ phân xưởng 6 60.000

Chi phí chung phân bổ 9 90.000

Cộng 48 480.000

Nhà cung cấp bán phụ tùng này với giá 42.000 đ/ đ.v, đúng theo chất lượng và số lượngyêu cầu. Quyết định nên mua ngoài hay tự sản xuất ?

Vì số lượng thành phẩm tiêu thụ không đổi cho nên mua ngoài hay tự sản xuất khôngảnh hưởng đến doanh thu , quyết định phụ thuộc chi phí.

148/298

Chi phí khấu hao TSCĐ và chi phí chung phân bổ (60.000 + 90.000 = 150.000) là CPkhông thay đổi dù sản xuất hay mua ngoài nên không thích hợp cho việc ra quyết định.

- Chi phí tự sản xuất = 480.000 - 150.000 = 330.000 ngàn đồng

- Chi phí mua ngoài = 42 x 10.000 = 420.000 ngàn đồng

Như vậy, doanh nghiệp tự sản xuất sẽ tiết kiệm được 90.000 ngàn đồng

Tuy nhiên, trong trường hợp các nguồn lực và phương tiện sử dụng để sản xuất phụ tùngnày có thể sử dụng cho các mục đích khác (sản xuất sản phẩm, cho thuê) mang lại khoảnlợi nhuận hàng năm lớn hơn 90.000 ngàn đồng thì lúc này doanh nghiệp nên mua ngoàisẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn.

* Quyết định nên bán ngay hay nên tiếp tục sản xuất

Quyết định này thường gặp ở các DN sản xuất có quy mô sản xuất khởi đầu từ một loạinguyên liệu chung, qua giai đoạn sản xuất chế biến sẽ tạo ra nhiều bán thành phẩm khácnhau. Các bán thành phẩm này có thể tiêu thụ được ngay hoặc được tiếp tục sản xuấttheo những quy trình riêng cho từng loại để tạo thành những sản phẩm khác nhau rồiđem tiêu thụ. Ví dụ : xí nghiệp lọc dầu có thể bán ngay sản phẩm dầu thô hoặc tiếp tụcchế biến thành xăng, nhớt...rồi mới bán; xí nghiệp súc sản, có thể bán ngay thịt heo hoặctiếp tục chế biến.

* Quyết định giữ lại hay loại bỏ một bộ phận

Những quyết định về việc khi nào thì loại bỏ hay tiếp tục kinh doanh là một trongnhững quyết định phức tạp nhất mà nhà quản trị phải thực hiện, vì đó là quyết định phảichịu tác động của nhiều nhân tố. Quyết định cuối cùng là việc đánh giá ảnh hưởng đếnlợi nhuận của doanh nghiệp.

Ví dụ 3: Tình hình kinh doanh của doanh nghiệp A được thể hiện qua bảng số liệu ởbảng 3.

Doanh nghiệp có nên kinh doanh hàng gia dụng nữa không ?

• Chi phí cố định trực tiếp (CPCĐ bộ phận) là những khoản CPCĐ phát sinh ởtừng bộ phận sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: tiền lương của bộ phậnquản lý từng bộ phận, khấu hao TSCĐ sử dụng riêng từng bộ phận, chi phíquảng cáo từng bộ phận...

Bảng 3: Doanh thu – chi phí của 3 nhóm mặt hàng của doanh nghiệp A

Đ.v tính: 1.000.000đ

149/298

Chỉ tiêu Tổng cộng Hàng may mặc Thiết bị Hàng gia dụng

Doanh thu 400 180 160 60

Chi phí biến đổi 212 100 72 40

Số dư đảm phí 188 80 88 20

Chi phí cố định 143 61 54 28

Trong đó:CPCĐ trực tiếp 43 16 14 13

CPCĐ gián tiếp 100 45 40 15

Lãi/ Lỗ 45 19 34 -8

• Chi phí cố định gián tiếp (CPCĐ chung) là những khoản CPCĐ phát sinhchung phục vụ cho hoạt động của toàn doanh nghiệp, được phân bổ theo cáctiêu thức thích hợp. Ví dụ trên phân bổ theo doanh thu tiêu thụ từng ngànhhàng. Các CPCĐ gián tiếp như: tiền lương của nhân viên quản lý và hội đồngquản trị doanh nghiệp, chi phí quảng cáo cho lợi ích toàn doanh nghiệp, chi phíkhấu hao TSCĐ của văn phòng làm việc của doanh nghiệp.

• Doanh thu sau khi trừ chi phí biến đổi được gọi là đóng góp biên hay còn gọi làsố dư đảm phí

Giả sử doanh nghiệp ngưng kinh doanh hàng gia dụng, kết quả kinh doanh đượcbiểu hiện qua số liệu bảng 4 như sau: Đ.vị tính:1.000.000 đ

Chỉ tiêu Tổng cộng Hàng may mặc Thiết bị

Doanh thu 320 180 160

Chi phí biến đổi 172 100 72

Số dư đảm phí 168 80 88

Chi phí cố định 130

Trong đó:CPCĐ trực tiếp 30 16 14

CPCĐ gián tiếp 100

Lãi/ Lỗ 38 19 34

Kết quả lãi của doanh nghiệp chỉ còn là 38 triệu đồng, như vậy một khi chưa có phươngán kinh doanh nào hay hơn việc loại bỏ nhóm hàng gia dụng thì vẫn nên tiếp tục kinhdoanh mặt hàng này, nếu không doanh nghiệp sẽ bị mất phần lãi do mặt hàng này tạo ralà 7 triệu, để bù đắp vào định phí chung.

150/298

Việc xem xét một quyết định có nên loại bỏ một bộ phận kinh doanh thường có nhiềuphương án khác nữa. Giả sử doanh nghiệp có thể tận dụng tài nguyên của hàng gia dụng,nếu ngưng kinh doanh để cho thuê, thì số tiền cho thuê là một khoản thu, hoặc có thểthay thế để kinh doanh mặt hàng khác có lợi nhuận cao hơn.

Ví dụ 4:Giả sử doanh nghiệp thay hàng giày dép cho hàng gia dụng và đã dự kiến cáckhoản thu và chi như sau:

Bảng 4: Doanh thu – chi phí

Chỉ tiêu Tổng cộng Hàng may mặc Thiết bị Hàng giày dép

Doanh thu 430 180 160 90

Chi phí biến đổi 222 100 72 50

Số dư đảm phí 208 80 88 40

Chi phí cố định 153 61 54 38

Trong đó:CPCĐ trực tiếp 47 16 14 17

CPCĐ gián tiếp 106 45 40 21

Lãi/ Lỗ 55 19 34 2

Kinh doanh hàng giày dép lợi nhuận tăng 10 triệu đã bù đắp cho khoản lỗ 8 triệu củahàng gia dụng mà vẫn còn lãi 2 triệu. Như vậy, DN đã có cơ sở để có thể quyết định loạibỏ hàng gia dụng và thay thế bằng kinh doanh mặt hàng giày dép.

151/298

Định nghĩa và vai trò ngân sách

Định nghĩa ngân sách.

Đế đảm bảo có đủ tiền chi trả lương đúng kỳ hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải lập kếhoạch và kiểm soát việc thu chi, điều đó có nghĩa là doanh nghiệp cần phải lập một bảnkế hoạch dự báo dòng tiền thu và chi cho mục tiêu cụ thể. Bản kế hoạch này được gọi làngân sách.

Ở tầm vĩ mô, mỗi quốc gia đều có ngân sách nhà nước, hàng năm Bộ trưởng Bộ tàichính trình Quốc hội xem xét Ngân sách nhà nước. Mục tiêu của ngân sách này thể hiệnmột phần trong chính sách điều hành đất nước của Chính phủ. Ở tầm vi mô, mỗi doanhnghiệp lập ngân sách để theo dõi và điều hành các hoạt động kinh doanh.

Trong các doanh nghiệp, người ta có thể dùng từ kế hoạch hay dự toán, ví dụ như kếhoạch bán hàng, kế hoạch sản xuất, kế hoạch thu chi tiền mặt... . Tuy nhiên, trong phầnnày chúng ta thống nhất dùng chung một từ là ngân sách (ví dụ như ngân sách bán hàng,ngân sách sản xuất, ngân sách tiền mặt,...). Thuật ngữ này dùng để chỉ một bản kế hoạch/dự toán đã được lượng hoá thành đơn vị sản phẩm và tiền cho tương lai.

Ngân sách có thể được định nghĩa như sau:

Ngân sách là một kế hoạch hành động được lượng hoá và được chuẩn bị cho một thờigian cụ thể nhằm để đạt được các mục tiêu đã đề ra . Từ định nghĩa ngân sách cần xemxét các đặc điểm:

• Ngân sách phải được lượng hoá: điều này có nghĩa là ngân sách phải được biểuthị bằng các con số, thực tế thường là một số tiền

• Ngân sách phải được chuẩn bị từ trước: Bảng ngân sách phải được lập trướcthời gian dự định thực hiện ngân sách đó. Các số liệu trong hoặc sau thời gianthực hiện ngân sách có thể cũng quan trọng, nhưng không phải là một phầntrong bảng ngân sách.

• Ngân sách phải được áp dụng cho một khoảng thời gian cụ thể. Một kế hoạchtài chính mở cho tương lai (không có điểm kết thúc), không được coi là bảngngân sách.

• Ngân sách phải là một bảng kế hoạch hành động: đây là điểm quan trọng nhất,ngân sách không phải là một bảng bao gồm các số liệu thực tế vì nó liên quanđến những sự việc chưa hề xảy ra. Tình hình có thể thay đổi trong khoảng thờigian thực hiện ngân sách, có nghĩa là khi đó, ngân sách sẽ không còn chính xác.Giống như các kế hoạch khác, ngân sách rất ít khi dự báo hoàn toàn chính xácvề tương lai. Tuy nhiên, ngay cả trong trường hợp như vậy, nó vẫn đóng vai tròđịnh hướng cho những người thực hiện và vai trò này rất quan trọng.

152/298

Những loại ngân sách : được liệt kê dưới đây là khá phổ biến trong doanh nghiệp:

• Ngân sách bán hàng (doanh thu)• Ngân sách nguồn lực• Ngân sách tiếp thị• Ngân sách đầu tư• Ngân sách chi phí cho các phòng ban chức năng• Ngân sách tiền mặt

Ngân sách bán hàng: dự báo lượng hàng hoá bán được trong một thời kỳ tương ứng.Ngân sách này có thể phân ra cho từng bộ phận hoặc từng phòng ban. Dự báo đượclượng bán sẽ rất quan trọng vì trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới quyết định được lượngnguyên vật liệu cần mua, số lượng lao động cần phải có và nhiều vấn đề khác.

Ngân sách nguồn lực: bao gồm một loạt các ngân sách nhỏ như: ngân sách nguyên vậtliệu, ngân sách sử dụng máy móc, ngân sách chi phí lao động. Các ngân sách này dự báochi tiết kế hoạch sử dụng máy móc, lượng nguyên nhiên vật liệu cần thiết, nhân công... để đạt được mức sản lượng sản xuất đáp ứng cho bán hàng. Ngân sách nguồn lực cótầm quan trọng đặc biệt với doanh nghiệp sản xuất.

Ngân sách tiếp thị: Để đưa sản phẩm đến khách hàng, các doanh nghiệp cần phải tiếnhành các hoạt động tiếp thị . Chi phí cho các hoạt động tiếp thị dự kiến của doanhnghiệp trong một thời kỳ tương ứng được tập hợp lại trong ngân sách tiếp thị.

Ngân sách đầu tư: Là một bảng trình bày các kế hoạch gia tăng (hay cắt giảm) máy mócthiết bị hoặc các dạng tài sản cố định khác của doanh nghiệp. Những kế hoạch này sẽquyết định tiềm năng sản xuất của doanh nghiệp..

Ngân sách chi phí cho các phòng ban chức năng: Cùng lúc với việc lập ngân sách chungcho cả doanh nghiệp, nhà quản trị ở tất cả các phòng ban, bộ phận cũng phải dự trù kinhphí hoạt động cho giai đoạn sắp tới. Dự trù chi phí này được gọi là ngân sách chi phícho các phòng ban chức năng.

Tất cả các ngân sách đều quan trọng mặc dù có thể lập luận rằng ngân sách tiền mặt làquan trọng nhất, bởi nếu không có tiền thì doanh nghiệp sẽ gặp rắc rối.

Ngân sách tiền mặt: Một bảng ngân sách tiền mặt thường đưa ra dự báo về:

- lượng tiền mặt thu và chi trong kỳ kế hoạch

- thời điểm thu và chi

- số tiền mặt có đầu kỳ

153/298

Ngân sách tiền mặt rất quan trọng đối với các doanh nghiệp nhỏ hặc mới thành lập.

Tầm quan trọng của lập ngân sách

- Phối hợp hoạt động và đề cao tinh thần tập thể trong doanh nghiệp.

Quá trình hoạch định và kiểm soát ngân sách có nghĩa là nhà quản trị ở mọi cấp độ vàở các bộ phận khác nhau có dịp gặp gỡ, trao đổi, thảo luận và liên kết các mục tiêu củahọ lại với nhau. Doanh nghiệp sẽ đạt được những thành công to lớn nếu như tất cả mọithành viên đều hợp sức lại cho mục đích chung . Sự phối hợp này giúp cho các trưởngbộ phận hiểu được mỗi hoạt động của đơn vị mình tác động tới tổng thể ra sao, điều nàyrất cần thiết cho chính họ cũng như cho tất cả doanh nghiệp

- Trao đổi thông tin

Để có thể thực hiện một ngân sách, các thành viên cần phải biết việc gì có thể và khôngthể thực hiện được đối với bộ phận của mình. Hoạch định ngân sách sẽ thúc đẩy các cấpquản trị trao đổi với nhau về các chính sách và mục tiêu của doanh nghiệp. Điều nàygiúp củng cố tính tập thể, mọi người làm việc vì nhau và vì doanh nghiệp.

- Thống nhất mục tiêu

Sử dụng kế hoạch ngân sách đòi hỏi các nhà quản trị phải đề ra mục tiêu phấn đấu trongtương lai nhất quán, thay vì thay đổi mỗi ngày. Nó cũng có nghĩa là các bộ phận khácnhau trong doanh nghiệp phải cùng nghĩ đến một mục tiêu thống nhất khi hoạch địnhngân sách.

- Kiểm soát thực hiện kế hoạch.

Kiểm soát thông qua ngân sách là một dạng uỷ thác trách nhiệm. Nhìn tổng thể mà nói,ngân sách sẽ gây ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Để phát huy hết tác dụngcủa ngân sách, những kết quả thực tế phải luôn được so sánh với kết quả dự toán. Nêunhư hai kết quả này kông khớp với nhau cần phải có sự can thiệp để đưa ra những biệnpháp phù hợp. Nếu không có kế hoạch thì không có tiêu chuẩn nào để đánh giá nhữnggì đang xảy ra và vì vậy, bất kỳ sự quản trị nào cũng chỉ mang tính ngẫu nhiên và tuỳtiện.

Ý đồ xây dựng kế hoạch ngân sách là để có được bức tranh toàn cảnh rõ nét hơn vềnhững sự việc sẽ xảy ra và làm cho các bộ phận cũng như từng cá nhân có trách nhiệmtrong việc quản lý chi tiêu trong đơn vị mình. Chính vì thế, sức mạnh của mỗi phòngban, mỗi bộ phận có thể được cụ thể hoá và cả tập thể sẽ biết cách vượt qua bất cứ khókhăn nào.

154/298

- Động viên mọi nguồn lực.

Một khi các thành viên ở mọi cấp độ trong doanh nghiệp tham gia càng nhiều vào việchoạch định và kiểm soát ngân sách , họ càng hiểu rõ và ủng hộ các mục tiêu hoạt độngcủa doanh nghiệp. Đó chính là một sự động viên quan trọng đối với các thành viên trongdoanh nghiệp.

Tất cả các nhân tố vừa được đề cập ở trên đều quan trọng , nhưng mục đích chủ yếucủa ngân sách là thống nhất mục tiêu và kiểm soát thực hiện kế hoạch. Quá trình lập kếhoạch tốt sẽ giúp kiểm soát được doanh nghiệp

Các ứng dụng khác của hoạch định ngân sách

Có một phương pháp rất đơn giản mà các doanh nghiệp thường áp dụng, đó làphân tích điểm hòa vốn.

Phương pháp này xác định qui mô sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cần thiết để có thể hòavốn, nghĩa là không lời nhưng cũng không lỗ.

Nếu muốn dùng phân tích điểm hòa vốn để hoạch định lợi nhuận, chúng ta cần tách chiphí thành chi phí cố định và chi phí biến đổi (những thuật ngữ ngày đã được giới thiệuphần trên).

Điểm hòa vốn sẽ được tính theo công thức sau:

Hạch toán chi phí chuẩn và theo dõi thực hiện ngân sách

Hệ thống tính giá thành theo định mức là một bước tiếp theo của việc kiểm soát thựchiện ngân sách. Ở phần trên đã trình bày tính giá thành theo định mức, ở đây chúng taxem xét mối liên hệ của nó với kiểm soát chi phí như thế nào

155/298

Sử dụng các chi phí định mức sẽ cho chúng ta biết kết quả hoạt động sẽ đạt được ra saotrong những hoàn cảnh nhất định. Từ đó, ta có thể xác định được những biến động vàkiểm soát được hiệu quả hoạt động thực tế.

Tính giá thành theo định mức và hoạch định ngân sách đều:

- Hướng tới việc xây dựng các tiêu chuẩn về hiệu quả hoạt động cho tương lai;

- Là những công cụ giúp theo dõi, kiểm soát.

Tuy nhiên, tính giá thành theo định mức và hoạch định ngân sách không phải là một, màcó sự khác biệt quan trọng:

- Ngân sách liên quan tới những con số tổng, ví dụ chi phí của toàn bộ phận.

- Chi phí định mức lại gắn liền với từng khoản mục cá thể, ví dụ như từng đơn vịsản phẩm sẽ có chi phí định mức riêng

Tính giá thành theo định mức sẽ phân quyền “xuống cho cơ sở” do vậy nhiều ngườiphải có trách nhiệm đạt định mức chuẩn trong phạm vi công việc của mình. Nhiều ngườitham gia sẽ có cái lợi là:

- Nếu chi phí đơn vị được áp dụng rộng rãi và nhiều người cùng theo dõi thực hiện thìta có thể xác định biến động cho nhiều khoản mục, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý.

Việc đặt ra chuẩn sẽ tạo cho mọi người một cái đích để phấn đấu và giúp họ luôn có ýthức tiết kiệm chi phí và qua đó giúp họat động kinh doanh của doanh nghiệp có hiệuquả cao hơn

156/298

Câu hỏi ôn tập quản trị chi phí kinh doanhtrong doanh nghiệpCâu hỏi

1. Khái niệm kế toán? Chức năng của công tác kế toán?

2. Nêu định nghĩa , đặc điểm, phân loại và khấu hao TSCĐ trong doanh nghiệp ?

3. Nêu định nghĩa, đặc điểm, phân loại TSLĐ trong doanh nghiệp ?

4. Nêu khái niệm chi phí kinh doanh, các cách phân loại chi phí kinh doanh ?

5. Nêu khái niệm giá thành sản phẩm/dịch vụ, mối quan hệ giữa chi phí sản xuất và giáthành , các loại giá thành.

6. Nêu khái niệm và phân tích vai trò ngân sách trong doanh nghiệp ?

Khái niệm điểm hòa vốn? Ý nghĩa phân tích điểm hòa vốn ?

157/298

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệpKhái niệm và tầm quan trọng của nhân sự

Khái niệm:

Ngày nay người ta bắt đầu nói nhiều về quản trị nhân sự. Khi người ta nói đến một doanhnghiệp, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải do thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếumặt bằng, v.v... mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ năng lực điều hành côngviệc và thiếu sự trang bị về kiến thức quản trị nhân sự hoặc thiếu kinh nghiệm trongchiến lược con người.

Sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho thấyrằng, sở dĩ đưa lại sự thần kỳ kinh tế Nhật Bản, nguyên nhân thì có nhiều nhưng nổi bậtnhất là chiến lược con người và chính sách nhân sự của họ.

Nhưng quản trị nhân sự là gì? Hiểu thế nào về quản trị nhân sự ?

Một vị giám đốc từng nói: Học vấn kinh doanh cơ bản của tôi không ngoài điều: đó làvề con người, tiền bạc và công việc xem ra mới thấy rằng ngày nay muốn làm được việcvĩ đại hay thành đạt trong kinh doanh thì cần phải biết sử dụng nhân tài, phải biết khaithác nguồn nhân lực và phối hợp sự hoạt động của con người trong hoạt động sản xuất -kinh doanh.

Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp làm ăn kém hiệu quả chính là sự thiếuthốn về chất lượng và sức mạnh của nhà quản trị, không biết cách khai thác nguồn nhânsự và sự lãng phí không thể tưởng tượng được về các nguồn nhân lực và vật lực.

Vì thế, có thể nói quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởivì nó động chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng,sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt. Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: "Quản trịnhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổchức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việcnào đó; còn Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựanhững nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượngcông việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được.

Chức năng quản trị nguồn nhân sự liên quan đến các công việc hoạch định nhân sự,tuyển mộ, chọn lựa, hướng dẫn, đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của nhânviên.

158/298

Nhân sự phải gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhấtđịnh trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều hành được doanh nghiệpcả hiện tại lẫn tương lai. Quản trị nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống.Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển,đánh giá nhân viên v.v... cần phải được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối liên hệ tươngquan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản trị. Chúng được xem xét xuất pháttừ các chiến lược, kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch và các điềukiện của môi trường

Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, bởi conngười bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, việc lựachọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổchức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị.

Ðiều đáng lưu ý, mối quan tâm cơ bản của tất cả các nhà quản trị là thực hiện 2 nguyêntắc mối liên hệ công việc và con người - công việc phải phù hợp.

• Mối quan hệ công việc: nền tảng của quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực yêucầu rằng tất cả các quyết định nhân sự phải được dựa trên cơ sở yêu cầu nhiệmvụ: đó là tiêu chuẩn sử dụng trong thuê mướn, đánh giá, thăng thưởng nhânviên phải ràng buộc chặt chẽ với thực hiện công việc.

• Cốt lõi của mối quan hệ công việc là con người -công việc phải phù hợp: đó làquá trình bố trí nhân viên phù hợp, đáp ứng với yêu cầu công việc. Những nhàquản trị nhân sự giỏi là người phát hiện ra những kỹ năng của nhân viên, hiểubiết về tính khí của nhân viên để bố trí phù hợp với yêu cầu tiêu chuẩn côngviệc. Một khi con người được sắp xếp, bố trí tương xứng với công việc sẽ giúpcho doanh nghiệp thực hiện với hiệu quả cao và đạt được sự thỏa mãn của nhânviên, duy trì được những nhân viên có hiệu quả ở mức cao và hạ thấp sự vắngmặt.

Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân sự.

Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản trị quantâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi (Essential managementfunction) và quan trọng nhất của tiến trình quản trị.

Việc nghiên cứu quản trị là hết sức cần thiết:

- Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước,do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nóiriêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm đúng

159/298

người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đốivới mọi hình thức tổ chức hiện nay.

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế“mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo,điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giớiquan tâm.

- Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch vớingười khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhânviên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất,biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việctuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả tổchức.

Giáo sư tiến sĩ Letter C.Thurow - nhà kinh tế và nhà quản trị học thuộc viện công nghệkỹ thuật Matsachuset (MIT) cho rằng: Ðiều quyết định cho sự tồn tại và phát triển củacông ty là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa vàbiết cách làm việc có hiệu quả....

Giải thưởng Nobel về kinh tế năm 1992 được trao cho Giáo sư tiến sĩ Gary Backer donhững thành tích của ông thể hiện ở những công trình khoa học mang tính lý thuyết về“vốn con người” (the Human Capital). Ông cho rằng nếu đầu tư chi tiền lâu dài một cánhân, hay một nhóm thì có thể nâng cao được năng lực hoạt động của đối tượng và ôngđề nghị: Các công ty nên tính toán, phân chia hợp lý cho chăm sóc sức khỏe, huấn luyện,nâng cao trình độ người lao động để đạt năng suất cao nhất. Chi phí cho giáo dục, đàotạo, chăm lo sức khỏe nhân viên phải được xem như một hình thức đầu tư....

160/298

Mục tiêu và chức năng của quản trị nhân sự trong doanhnghiệp

Mục tiêu của quản trị nhân sự.

Mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực lượng laođộng có hiệu qủa (effective). Ðể đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cáchtuyển dụng, phát triển, đánh giá, và duy trì nhân viên của mình.

Ðể có được nguồn nhân sự đáp ứng cho chiến lược phát triển, quản trị nhân sự phảinhằm vào thực hiện bốn mục tiêu cơ bản sau đây:

Mục tiêu xã hội.

Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, doanh nghiệp hoạt động vìlợi ích của xã hội chứ không phải chỉ của riêng mình.

Mục tiêu thuộc về tổ chức.

Quản trị nhân sự là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng như toàn bộ doanh nghiệpcó được những người làm việc có hiệu quả. Quản trị nhân sự tự nó không phải là cứucánh; nó chỉ là một phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu.

Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ.

Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòngban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Mục tiêu cá nhân.

Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quảntrị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất laođộng sẽ giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ doanh nghiệp .

Ðể đạt được các mục tiêu trên, cần phải có các hoạt động quản trị nhân sự cụ thể. Bảng5.1 dưới đây cho ta thấy các hoạt động cụ thể.

Bảng 5.1. Mục tiêu và các hoạt động hỗ trợ quản trị nhân sự

CÁC MỤCTIÊU QTNS CÁC HOẠT ÐỘNG HỖ TRỢ

161/298

1. Mục tiêuxã hội

a. Tuân theo pháp luật b. Các dịch vụ theo yêu cầu c. Mốitương quan giữa công đoàn và cấp quản trị

2. Mục tiêuthuộc về tổchức

a. Hoạch định TNNS b. Tuyển mộ c. Tuyển chọn d. Ðào tạovà phát triển e. Ðánh giá f. Sắp xếp g. Các hoạt động kiểm tra

3. Mục tiêuchức năngnhiệm vụ

a. Ðánh giá b. Sắp xếp c. Các hoạt động kiểm tra

4. Mục tiêu cánhân

a. Ðào tạo và phát triển b. Ðánh giá c. Sắp xếp d. Lươngbổng e. Các hoạt động kiểm tra

Các chức năng của bộ phận / phòng nhân sự.

Chức năng của bộ phận nhân sự được biểu hiện qua sơ đồ 5.2 sẽ cho chúng ta một cáinhìn tổng quát. Các chức năng nhiệm vụ nêu dưới đây là các chức năng chủ yếu củabộ phận / phòng nhân viên phổ biến trên thế giới. Một số cơ quan tổ chức thêm chứcnăng nghiên cứu tài nguyên nhân sự vào sơ đồ này. Chức năng nhiệm vụ chủ yếu củabộ phận nhân sự bao gồm tám chức năng nêu dưới đây và có tính bao quát trong toàndoanh nghiệp - nghĩa là giám đốc nhân sự (Human Resource Manager) có chức năngnhiệm vụ nghiên cứu, hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển,quản trị lương bổng, tương quan lao động, dịch vụ và quỹ phúc lợi, y tế và an toàn laođộng trong toàn doanh nghiệp.

Giám đốc nhân sự (Human Resource Manger) hay trưởng bộ phận nhân sự (head ofhuman Resource department) cũng giống như các giám đốc hay trưởng các bộ phậnkhác, ngoài việc làm đầy đủ chức năng nhiệm vụ hoạch định - tổ chức - điều hành - vàkiểm soát trong phạm vi tuyến quyền hạn của mình, còn phải làm tròn nhiệm vụ chứcnăng chuyên môn của mình là phục vụ các bộ phận khác một cách có hiệu quả liên quanđến tám lãnh vực nêu trên, và được biểu hiện qua sơ đồ (5.3).

162/298

163/298

Khái niệm ý nghĩa và tác dụng của phân tích công việc

Khái niệm:

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiệntiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩmchất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc.

Phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đếnbản chất của từng công việc cụ thể

Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các kỹ năngkiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là quá trình xác định sự khác biệtcủa một công việc này với công việc khác

Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về trình độ kỹnăng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ liệu thu thậpđược trong quá trình phân tích công việc.

Ý nghĩa:

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc,như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao;các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mốiquan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc. Không biết phântích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơcấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đókhông thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lựcthực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời,chính xác. Ðặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanhnghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinhgiản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Tác dụng của phân tích công việc

• Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởngcho nhân viên.

• Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ vàtrách nhiệm của công việc.

• Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng.

164/298

• Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúpnhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.

• Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trìnhđộ của họ.

• Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.

Thông tin cần thu thập, nội dung, các bước phân tích công việc

Trong doanh nghiệp cần phải thực hiện phân tích công việc khi:

• Doanh nghiệp mới được thành lập và chương trình phân tích được thực hiệnđầu tiên

• Có thêm một số công việc mới• Công việc thay đổi do tác động của khoa học – kỹ thuật

Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc

Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt động củadoanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công việc trongdoanh nghiệp, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, nhữngrủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc.....

Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như cácphương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việcvới khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động với các nhân viên khác, cách thức thuthập xử lý các loại số liệu và cách thức làm việc với các loại máy móc, trang bị kỹ thuật.

Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như trình độhọc vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sởthích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện côngviệc.....

Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng, chủngloại, quy trình kỹ thuật và các tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật, cách thức sửdụng, bảo quản tại nơi làm việc.

Thông tin về các tiêu chuẩn mẩu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồmcả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc

• Chính sách của công ty• Phiếu câu hỏi

165/298

• Phỏng vấn• Quan sát• Viết nháp bản mô tả công việc, yêu cầu, trình độ, định mức công việc.• Trình cấp quản lý cho ý kiến• Thảo luận nhóm• Hoàn thiện cuối cùng

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong cácdoanh nghiệp, quá trình thực hiện phân tích công việc bao gồm các bước sau đây:

Bước 1: Xác định chính sách của công ty, mục đích của phân tích công việc, từ đó xácđịnh các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.

Chính sách của công ty

· Nguyên tắc, chính sách và các ưu tiên nguồn nhân lực được xác định rõ ràngvà cập nhật có thể giúp doanh nghiệp trong việc thiết lập các thủ tục, các định mức côngviệc, thiết lập công việc và đặc biệt là trong việc xác định chức trách nhiệm vụ và yêucầu về trình độ và kỹ năng của công việc

· Các chính sách và các ưu tiên nguồn nhân lực chỉ cho doanh nghiệp thấynhững điều doanh nghiệp đang quan tâm có thể chấp nhận hay không. Nó đảm bảo rằngkết quả thực hiện công việc của nhân viên đạt định mức tiêu chuẩn tối thiểu. Nó cũnggiúp doanh nghiệp trở nên nhất quán trong việc ra quyết định.

· Doanh nghiệp có thể không thường xuyên có thời gian để giải quyết tất cảcác vấn đề và các câu hỏi một cách trực tiếp. Các chính sách viết ra là công cụ truyềnthông tốt, và là cơ sở cho các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.

· Các chính sách, quy định và các ưu tiên nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ lànhững la bàn định hướng cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không có chúng, doanhnghiệp có thể lạc đường hay phải đi theo đường dài hơn

Bước 2: Thông qua bản câu hỏi thu thập các thông tin cơ bản

Bước 3: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc.Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theoloại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặckết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảncâu hỏi và quan sát

Bước 4: Viết nháp bản mô tả công việc, kiểm tra lại về độ chính xác và đầy đủ thông tinqua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giámsát thực hiện công việc đó.

166/298

Bước 5: Hoàn thiện cuối cùng

Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

Phỏng vấn

Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp với từng cánhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhânviên thực hiện công việc đó.

Ưu điểm: Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích côngviệc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên,xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc. Phỏng vấn cho phép pháthiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tíchcông việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. Ðồng thời phỏng vấn cũng cho tacơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc.

Nhược điểm: chủ yếu của phỏng vấn phân tích công việc là người bị phỏng vấn có thểcung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của ngườiphỏng vấn. Nhân viên thường cảm thấy rằng việc phân tích các công việc được sử dụngnhư màn mở đầu để thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế, nâng cao định mức,v.v... do đó họ thường có xu hướng muốn đề cao trách nhiệm và những khó khăn trongcông việc của mình; ngược lại, giảm thấp mức độ và tầm quan trọng trong công việc củangười khác. Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin phải tốn nhiềuthời gian làm việc với từng nhân viên.

Ðể nâng cao chất lượng của phỏng vấn phân tích công việc, nên chú ý:

· Nghiên cứu công việc trước khi thực hiện phỏng vấn sao cho có thể đưa ra đúngcác câu hỏi cần thiết.

· Chọn người thực hiện công việc giỏi nhất và chọn người có khả năng mô tả quyềnhạn, trách nhiệm, cách thức thực hiện công việc giỏi nhất.

· Nhanh chóng thiết lập mối quan hệ tốt đối với người bị phỏng vấn và giải thíchcho họ rõ ràng về mục đích của phóng vấn.

· Ðặt những câu hỏi rõ ràng và gợi ý sao cho người bị phỏng vấn dễ trả lời

· Cơ cấu của các thông tin cần thu thập phải hợp lý sao cho khi phỏng vấn không bịbỏ sót những thông tin quan trọng.

167/298

· Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin với người bị phỏng vấn.

Bản câu hỏi

Bản câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tíchcông việc. Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phátcho nhân viên điền vào các câu trả lời. Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộphân tích sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trongdoanh nghiệp. Khi cảm thấy thông tin thu thập qua bản câu hỏi không được đầy đủ, cánbộ phân tích nên thảo luận lại với các nhân viên thực hiện công việc. Nhìn chung, bảncâu hỏi cung cấp các thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏngvấn. Ðể nâng cao chất lượng thông tin thu thập qua bản câu hỏi, cần lưu ý các vấn đềsau:

Cấu trúc của các câu hỏi.

Ngoài các câu hỏi về các chức năng, nhiệm vụ chính, trong bản câu hỏi cần thiết kế phảicó những câu hỏi về các nhiệm vụ phụ nhân viên phải thực hiện thêm tại nơi làm việc.Tuy nhiên các câu hỏi cần xoay quanh trọng tâm các vấn đề phải nghiên cứu và bản câuhỏi nên ngắn gọn. Thông thường, không ai thích phải trả lời một bản câu hỏi dài. Mộtbản câu hỏi càng dài thì người trả lời càng ít chú ý đến nội dung của các câu hỏi.

Cách thức đặt câu hỏi

Các câu hỏi cần thiết kế sao cho thật đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời và có thể trả lời ngắngọn. Ở những nơi nào có thể, nên thiết kế các câu hỏi đóng mở, ví dụ, " Theo anh (chị),cường độ làm việc có cao quá không?" hoặc các câu hỏi chọn lựa phương án trả lời. Vídụ với câu hỏi " Theo anh (chị), một nhân viên cần tối thiểu bao nhiêu thời gian để cóthể làm quen với công việc và thực hiện công việc được tốt?", có thể sẽ có các câu trảlời sau đây đối với công nhân viên trên dây chuyền lắp ráp điện tử:

- dưới 1 tháng - 3 tháng - 6 tháng

- 1 năm - 3 năm hoặc hơn nữa;

Nơi thực hiện

Nên để cho nhân viên thực hiện bản câu hỏi tại nơi làm việc. Những bản câu hỏi thựchiện ở nhà thường được trả lời kém trung thực và ít chính xác. Phân tích công việc cóý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp; do đó, việc trả lời bản câu hỏinên được thực hiện trong giờ làm việc sao cho nhân viên không cảm thấy khó chịu vìphải mất thêm thời gian cá nhân của họ.

168/298

Quan sát tại nơi làm việc

Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thờigian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiệncác công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ,nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc.Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường,dễ quan sát, thấy những công việc không mang tính chất tình huống như công việc củangười y tá trực hoặc không phải tính toán suốt ngày như công việc của các nhân viênphòng kế toán. Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp thông tin thiếu chínhxác do hội chứng Hawthone ( khi biết mình được quan sát, nhân viên có thể làm việc vớiphương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiện công việc trong nhữnglúc bình thường), điều này phản ánh rõ rệt nhất khi cán bộ phân tích vừa quan sát, vừaphỏng vấn nhân viên thực hiện công việc.

Ðể nâng cao chất lượng thu thập thông tin, nên áp dụng:

• Quan sát kết hợp với các phương tiện kỹ thuật như quay phim, video, đèn chiếuhoặc đồng hồ bấm giây nhằm ghi lại các hao phí thời gian trong thực hiện côngviệc.

• Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn thành. (lưu ý chu kỳ của công việc làthời gian cần thiết để hoàn thành trọn vẹn một công việc).

• Nói chuyện trực tiếp với các nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu nhữngđiều chưa rõ hoặc bổ sung những điều bỏ sót trong quá trình quan sát.

Ghi chép lại trong nhật ký

Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thông tin bằng cách yêu cầu công nhânghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ. Nhờ phương pháp này màcông nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc trong các phương pháp trướckhông còn là vấn đề không giải quyết được.

Bảng danh sách kiểm tra

Ðây là danh sách các mục liên quan tới công việc. Thường là cá nhân người đảm nhậncông việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đương sự được yêu cầu kiểm tra xem mỗi mụccó áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra không. Danh sách kiểm tra rất hữu dụng bởivì các cá nhân dễ trả lời.

Phối hợp các phương pháp

Thông thường thì các nhà phân tích không dùng một phương pháp đơn thuần nữa. Họthường phối hợp các phương pháp khác nhau. Chẳng hạn như muốn phân tích công việc

169/298

của nhân viên hành chánh văn phòng, họ có thể sử dụng bảng câu hỏi, phối hợp vớiphỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên cứu các công việc sản xuất, họ dùng phươngpháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát.

170/298

Khai thác nguồn khả năng lao động

Phân tích hiện trạng nguồn lao động trong doanh nghiệp

Việc phân tích nguồn lao động nội tại của doanh nghiệp sẽ giúp nhà quản trị kinh doanhphát hiện được điểm mạnh, điểm yếu của mình trên cơ sở đó đề ra các giải pháp hữuhiệu cho quá trình quản trị nhân sự.

Các bước thực hiện quá trình phân tích nguồn lao động nội tại bao gồm:

Bước 1: Thu thập thông tin, bao gồm các thông tin sau:

- Phân tích cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý trong doanh nghiệp: loại hình tổ chức,phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, mối quanhệ giữa các bộ phận nhằm phát hiện ra những bất hợp lý của cơ cấu lao động trong mộttổ chức.

- Phân tích khả năng làm việc của nhân viên căn cứ vào hồ sơ nhân viên. Loại thôngtin này sẽ giúp nhà quản trị biết rõ cơ cấu lao động về lứa tuổi, giới tính, trình độ họcvấn, nghề nghiệp, kỹ năng, sở thích về nghề nghiệp, sở thích muốn được đào tạo pháttriển của người lao động.

- Dùng bản câu hỏi, phỏng vấn để đánh giá nhân viên và các vấn đề khác có liên quannhư sự thỏa mãn đối với công việc, môi trường văn hóa của tổ chức...

Bước 2: Ðánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên thông qua các chỉ tiêu: năng suấtlao động, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian, hiệu quả công suất máy mócthiết bị...

Bước 3: Tổng hợp các nguồn thông tin đã thu thập được để xác định điểm mạnh,điểm yếu về nguồn lao động của doanh nghiệp.

Bước 4: Ðề ra các giải pháp, cơ sở của giải pháp là so sánh nhu cầu với khả năngthực tế của doanh nghiệp.

- Trường hợp nhu cầu nhỏ hơn khả năng của doanh nghiệp nhà quản trị áp dụng cácbiện pháp sau:

+ Hạn chế việc tuyển dụng.

+ Giảm bớt giờ lao động.

171/298

+ Giãn thợ cho nghỉ tạm thời.

+ Cho nghỉ hưu sớm, sa thải bớt lao động theo quy định của pháp luật.

- Trường hợp khả năng phù hợp với nhu cầu nhà quản trị cần áp dụng các biện pháphoàn thiện như sau:

+ Thuyên chuyển nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của sản xuất.

+ Thăng chức căn cứ vào thâm niên, thành tích và khả năng làm việc của nhân viên.

+ Giáng chức đối với những nhân viên thiếu khả năng, không chịu học hỏi thêm,làm biếng...

Tuy nhiên đây là vấn đề tế nhị, phức tạp và khó khăn do đó đòi hỏi nhà quản trị phảihết sức thận trọng khi thực hiện quyết định.

Trường hợp nhu cầu lớn hơn khả năng: sau khi sắp xếp lại mà doanh nghiệp vẫnkhông cân đối được nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải tiến hành tuyển mộ và tuyểnchọn qua việc khai thác nguồn nhân lực từ bên ngoài.

Phân tích các khả năng thu hút nhân sự từ bên ngoài:

Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút lao động từ bên ngoài:

Các yếu tố bên ngoài:

- Khung cảnh kinh tế: chu kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến nguồn lao động tronggiai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống doanh nghiệpvẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề và một mặt phải giảm chi phí lao động.Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định thường nhu cầu lao độngtăng lên do đó sẽ ảnh hưởng đến thị trường lao động nói chung.

- Luật pháp: thường thường luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến quá trìnhtuyển dụng lao động của doanh nghiệp, vì muốn sử dụng lao động các doanh nghiệp bắtbuộc phải trả lương cho người lao động lớn hơn mức lương tối thiểu nhà nước quy địnhđảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động và các vấn đề khác có liên quan đếnquyền lợi người lao động.

- Văn hóa - Xã hội: nề nếp văn hóa - xã hội ảnh hưởng lớn đến hoạt động củacon người, sự thay đổi về thái độ làm việc và nghỉ ngơi, sự thay đổi về lối sống xã hội,

172/298

sự thay đổi về cách nhìn nhận đối với lao động nữ....Tất cả các yếu tố đó đều ảnh hưởngđến thị trường lao động.

- Ðối thủ cạnh tranh: để tồn tại và phát triển nhất thiết doanh nghiệp phải dựavào nguồn lao động của mình, do đó để thu hút lao động các doanh nghiệp thường cócác chính sách lương bổng sao cho khuyến khích và giữ nhân viên làm việc với mình....Do đó, để duy trì phải biết đề ra các chính sách để thu hút lao động một cách có hiệuquả.

- Chính quyền và đoàn thể: chính quyền và cơ quan đoàn thể tác động đến doanhnghiệp nhằm đảm bảo các quyền lợi của người lao động. Do đó, ảnh hưởng của các tổchức này đối với các doanh nghiệp thường liên quan đến chế độ, chính sách tuyển dụng,sa thải... lao động.

Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp:

- Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: những doanh nghiệp theo đuổi chính sáchđề bạt nội bộ sẽ tự làm hạn chế số lượng ứng viên từ bên ngoài, đặc biệt là chức vụ quantrọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc.

- Uy tín của doanh nghiệp: nói lên sức hấp dẫn của doanh nghiệp, mặc dù côngviệc chưa được thích thú lắm nhưng tên gọi, quy mô tổ chức, tuyển dụng...của doanhnghiệp làm tăng thêm khả năng thu hút được những ứng viên giỏi.

- Sức hấp dẫn của công việc: những công việc có nhiều cơ hội thăng tiến, vị tríxã hội tốt không đòi hỏi khắt khe đối với ứng viên... sẽ dễ thu hút được ứng viên hơn.

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: tiền lương luôn luôn là một động lực rấtquan trọng đến quá trình thúc đẩy mức độ đóng góp của người lao động trong doanhnghiệp, Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều người lao động giỏi và kíchthích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo do đó mang lại lợi íchcho doanh nghiệp cao hơn. Ngược lại, nếu doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính,không có khả năng trả lương cao sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút lao động giỏi trênthị trường.

Các hình thức thu hút lao động từ bên ngoài:

Thu hút lao động từ bên ngoài thông qua quảng cáo:

Nhật báo: để tuyển nhân viên hành chính kế toán, công nhân sản xuất bình thường.

- Ưu điểm: * Thông tin rất nhanh.

* Chi phí rẻ

173/298

* Thông tin việc làm được đăng ở một khu riêng biệt, người có nhucầu dễ phát hiện.

- Nhược điểm: * In ấn kém, không hấp dẫn.

* Chu kỳ sống ngắn.

* Phải trả tiền cho số độc giả đông hơn nhiều so với số người cónhu cầu.

Tạp chí chuyên ngành: áp dụng trong trường hợp cần tuyển chuyên gia chuyên ngành,quản trị gia.

- Ưu điểm: * Chu kỳ sống dài hơn.

* Hình thức in hấp dẫn linh hoạt hơn

* Môi trường xuất bản, nhà xuất bản làm tăng giá trị của thông tin.

- Nhược điểm: * Thông tin đăng chậm hơn.

* Chi phí cao hơn.

Ðài truyền hình, phát thanh:

- Ưu điểm: * Thông tin được phổ biến rộng rãi.

* Hấp dẫn

- Nhược điểm: * Chi phí rất cao.

* Ðăng được thông tin ngắn.

Gửi thư trực tiếp:

- Ưu điểm: * Ðúng đối tượng.

* Ðối tượng nhận tin thấy rõ tầm quan trọng của của thông tin, thường mau chóng liênhệ với cơ quan.

* Rẻ thông tin đầy đủ

- Nhược điểm: * Khó phát hiện ra người có nhu cầu

174/298

Thu hút lao động thông qua các cơ quan giới thiệu việc làm:

Các cơ quan giới thiệu việc làm của nhà nước hay các cơ quan giới thiệu việc làm khôngvì mục đích lợi nhuận như: phòng lao động và thương binh xã hội, các tổ chức nghiệpđoàn, các tổ chức từ thiện...

- Ưu điểm: * Thông tin rất đầy đủ.

* Xử lý thông tin nhanh, giới thiệu đúng người đúng việc.

- Nhược điểm: * Thủ tục phức tạp.

Các tổ chức tư nhân.

- Ưu điểm: * Thực hiện sơ tuyển.

* Linh hoạt, thủ tục nhanh.

- Nhược điểm: * Hạn chế về thông tin.

Tuyển trực tiếp từ các trường lớp đào tạo chuyên môn.

Ðể tuyển chọn được lao động có chất lượng tốt phù hợp với nhu cầu doanh nghiệpthường chọn các trường đào tạo chuyên môn. Các doanh nghiệp thường thực hiện thôngqua các hình thức: Quà tặng, tài trợ cho một số dự án, chương trình nghiên cứu khoahọc, thể thao... các hợp đồng này có tác dụng làm cho uy tín của doanh nghiệp trở nênquen thuộc với sinh viên. Ðồng thời doanh nghiệp cũng cung cấp các thông tin về nhucầu cần tuyển nhân viên mới, yêu cầu đòi hỏi về công việc giúp cho việc tuyển chọnnhững sinh viên tốt nghiệp được kết quả tốt.

175/298

Bố trí và sử dụng lao động

Khái niệm:

Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao động, quản trị lao độngnhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau:

• Người lao động và đối tượng lao động.• Người lao động và máy móc thiết bị.• Người lao động với người lao động trong quá trình lao động

Nội dung phân công và hiệp tác lao động.

Phân công lao động.

Khái niệm

Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số lượng vàtỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp. Trên cơ sở đóbố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ.

Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loại hình sảnxuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật... Do đó, khi phân công lao động phảichú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý.

Các hình thức phân công lao động:

Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính chất quy trìnhcông nghệ, ví dụ: ngành dệt, may cơ khí. Hình thức này cho phép xác định nhu cầu côngnhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân.

Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức tạp củacông việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp (chia theobậc). Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trong quá trình sảnxuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân.

Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công nhân viêncủa doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận.

Ví dụ: Công nhân chính, công nhân phụ, công nhân viên quản lý kinh tế, kỹ thuật, hànhchánh...

176/298

Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp và tạođiều kiện cho công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làm công việcphụ.

Hiệp tác lao động.

Khái niệm

Hiệp tác lao động là sự phối hợp công tác giữa những người lao động, giữa các bộ phậnlàm việc thành những nhóm để đạt được mục đích cuối cùng là chế tạo sản phẩm hoànchỉnh, hay hoàn thành một khối lượng công việc nào đó. Như vậy hiệp tác lao động làkết quả của phân công lao động. Phân công lao động càng sâu, hiệp tác lao động càngrộng, càng có nhiều người lao động và nhiều dạng lao động thì càng cần thiết phải cóhiệp tác lao động

Quá trình xây dựng nhóm làm việc được thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: Xác định các vấn đề mà nhóm cần giải quyết. Các thành viên trong nhóm sẽtham gia vào thảo luận các vấn đề nhóm cần giải quyết để thực hiện quá trình sản xuấtsản phẩm hay hoàn thành một khối lượng công việc nào. Ðây chính là quá trình nhómxác định mục tiêu hành động cho nhóm.

Bước 2: Phân tích và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề đang giải quyết.Trên cơ sở thu thập các thông tin cần thiết liên quan đến việc giải quyết đề, cả nhómcùng tham gia và thảo luận phân tích vấn đề, xác định rõ các yếu tố của vấn đề. Ðồngthời phân định rõ vai trò tác động qua lại giữa các cá nhân trong nhóm, giữa người quảnlý với nhân viên, giữa những người có trình độ, có chuyên môn khác nhau.

Bước 3: Lựa chọn giải pháp và thực hiện. Trên cơ sở các yếu tố của vấn đề đã đượcxác định, cả nhóm bàn bạc thảo luận để lựa chọn ra giải pháp tốt nhất và thực hiện giảipháp đó.

Các hình thức hiệp tác lao động.

Tổ chức sản xuất: là một tập thể làm việc kết hợp những công nhân có cùng một hoặcnhiều nghề cùng nhau thực hiện một công việc nhất định.

Căn cứ vào nghề:

• Tổ sản xuất theo nghề: gồm những công nhân làm một nghề giống nhau. Hìnhthức này tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn hóa, ứng dụng kỹ thuậttiên tiến, thi đua, kèm cặp giúp đỡ nhau trong sản xuất.

• Tổ sản xuất tổng hợp: gồm những công nhân có nhiều nghề khác nhau. Tổ sảnxuất tổng hợp có thể tổ chức dưới hai dạng:

177/298

+ Tổ sản xuất gồm những công nhân chính và công nhân phụ có liên quan chặtchẽ với nhau trong công việc sản xuất và phục vụ sản xuất. Ví dụ: công nhân may vàcông nhân sửa chữa máy may, hình thức này giúp kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất vàphục vụ sản xuất, tạo điều kiện giảm sự lãng phí không cần thiết và nâng cao năng suấtlao động .

+ Tổ sản xuất gồm những công nhân có nghề khác nhau cùng thực hiện một giaiđoạn công nghệ hoặc toàn bộ quá trình sản xuất. Hình thức này giúp phối hợp chặt chẽcác bước công việc nhằm hoàn thành toàn bộ công việc chế tạo sản phẩm, giảm thờigian sản xuất trong ngày.

Căn cứ vào thời gian sản xuất trong ngày.

• Tổ sản xuất theo ca: gồm công nhân trong một ca làm việc.

Ưu: sinh hoạt thuận lợi, theo dõi và thống kê năng suất lao động từng ngườinhanh...

Nhược: chế độ bàn giao ca phức tạp, đối với sản phẩm có chu kỳ sản xuất dài xácđịnh kết quả công việc khó khăn.

• Tổ sản xuất thông ca: gồm công nhân ở các ca khác nhau cùng làm việc ởnhững chỗ nhất định hoặc cùng sử dụng chung máy móc thiết bị.

Ưu: đảm bảo máy móc hoạt động liên tục, giảm thời gian chuẩn bị và kết thúcca.

Nhược: sinh hoạt tổ khó khăn, quản lý phức tạp nên áp dụng đối với những sảnphẩm có chu kỳ sản xuất dài.

Tổ chức ca làm việc: là hình thức hợp tác lao động về mặt thời gian, việc tổ chứcsố ca phụ thuộc các yếu tố sau:

- Ðặc điểm kỹ thuật sản xuất của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải hoạt độngliên tục nếu ngừng gây thiệt hại về kinh tế như: điện, nước, luyện kim... phải sản xuất 3ca.

- Ðộ dài ca làm việc ( 8 giờ): 2 hoặc 3 ca.

- Hiệu quả kinh tế của tổ chức ca làm việc: chú ý đặc điểm sinh lý người laođộng. Do đó chú ý ít sử dụng ca đêm (tránh 3 ca).

Kết quả của hiệp tác lao động là giúp cho toàn bộ nhân viên của nhóm trong quá trìnhthực hiện công việc có điều kiện quan tâm đến công việc nhiều hơn thông qua sự trao

178/298

đổi thông tin với nhau. Qua đó cấp trên có điều kiện lắng nghe cấp dưới khuyến khíchhọ làm việc, cấp dưới ghi nhận được sự quan tâm sẽ được khuyến khích nhiều hơn. Quátrình này giúp cho khả năng làm việc của mọi thành viên trong nhóm tăng lên, mọingười làm việc tốt hơn, họ ghi nhận rằng doanh nghiệp muốn họ thành đạt nên muốnđóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp, nhờ vậy mà năng suất lao động được cải thiện.

179/298

Ðào tạo huấn luyện và phát triển nhân viên

Nhu cầu đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân viên.

Loài người đang sống trong một thời đại mà nhịp độ công nghệ thay đổi diễn ra với tốcđộ vũ bão - đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những thay đổi này đãtác động mạnh đến kỹ thuật sản xuất, cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ củatất cả mọi người, và cũng chính sự bùng nổ này mà các nhà quản trị thấy cần phải trangbị cho nhân viên các kiến thức mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và pháttriển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của doanhnghiệp. Nói cách khác, mục tiêu đào tạo và huấn luyện nhân viên là nhằm thực hiện mụctiêu của doanh nghiệp. Ðào tạo và phát triển nhân viên là một tiến trình liên tục khôngbao giờ ngừng. Các bước tiến hành thông thường là:

- Ðịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với từng vịtrí ở các cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người, do kiến thứccơ bản, tiềm năng của mỗi người là không giống nhau.

- Ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể.

- Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp.

Nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chươngtrình hay phương pháp nào hợp với mọi nhu cầu. Chương trình và phương pháp cầnđược chọn lựa trên cơ sở chúng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân và hoàn thành các mụctiêu phát triển nhân sự và mục tiêu của doanh nghiệp một cách có kết quả và hữu hiệuđến mức nào. Vấn đề quan trong sao cho việc đào tạo phải gắn liền với thực tiễn.

Vấn đề cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện cho chươngtrình phát triển. Sự hỗ trợ của những người quản trị cao nhất không được chỉ dừng ởmức ra những quyết định, chính sách mà cần chú trọng đến đào tạo, can thiệp và thamgia tích cực của họ vào quá trình đào tạo và phát triển.

Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự .

Sau khi đã nghiên cứu nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự, doanh nghiệp phải tiếp tụcnghiên cứu tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự. Tiến trình này được biểu hiện qua sơđồ 5.4 dưới đây:

180/298

Những người được chọn làm việc cho doanh nghiệp có thể đã có những kỹ năng cầnthiết, nhưng cũng có những người có rất ít hoặc không có khả năng thích hợp. Do vậy,doanh nghiệp thường phải đào tạo và huấn luyện những người này.

Các hoạt động đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân viên rất quan trọng đối với doanhnghiệp và cả cá nhân. Ðối với doanh nghiệp, đào tạo, huấn luyện truyền đạt những kỹnăng và kiến thức cần thiết để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động.

Những tiến bộ về công nghệ dẫn đến sự thay đổi về những nhu cầu đối với nguồn nhânlực. Do đó, để khỏi bị lạc hậu cần phải cập nhật các kỹ năng và kiến thức. Việc đào tạo,huấn luyện nhân viên có thể được thực hiện theo 3 giai đoạn: lúc mới đầu nhận việc,trong thời gian làm việc và để chuẩn bị cho những công việc mới.

Nội dung đào tạo, huấn luyện có thể liên quan đến các khía cạnh nghiệp vụ công việc,hoặc để nâng cao trình độ nhận thức và xử lý vấn đề.

Các doanh nghiệp thường tổ chức nhiều hình thức đào tạo khác nhau, một trong nhữnghình thức đó là các khóa huấn luyện làm quen với nghề nghiệp dành cho những nhân

181/298

viên mới. Các khóa học này cung cấp thông tin, định hướng cho những nhân viên mớinhững hiểu biết và các chính sách của doanh nghiệp.

Huấn luyện tại nơi làm việc.

Hầu hết mọi nhân viên đều có thể tiếp thu được kinh nghiệm nghề nghiệp khi làm việc.Họ có thể học hỏi thông qua quan sát và sự chỉ dẫn của cấp trên của họ. Ðể mở rộng tầmhiểu biết, nhân viên có thể dược luân phiên làm việc giữa các bộ phận khác nhau trongmột khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng quát về các công việc có liên quan. Họcbằng thực hành là phương pháp đào tạo trực tiếp qua việc làm cụ thể dưới sự hướng dẫncủa một người có trình độ và kinh nghiệm.

Huấn luyện ngoài nơi làm việc.

Nhân viên có thể tạm ngưng công việc để đi học và được thực hiện bên ngoài nơi làmviệc và thực tế có rất nhiều phương pháp để áp dụng. Các doanh nghiệp hoặc gửi ngườitheo học ở các trường lớp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp, hoặc tổ chức các lớp ngay tạidoanh nghiệp. Ở các nước tiên tiến, các công ty tổ chức các phương pháp đào tạo phứctạp và tốn kém hơn như đào tạo ngoài hành lang (vestribule training), trong đó nhân viênđược tập làm việc, thao tác trên những máy móc, thiết bị như trong phòng làm việc thậtsự, nhưng ở trong phòng được dành riêng để đào tạo.

Ngày nay đã có sự thay đổi rất sâu, rộng về phương pháp được sử dụng để truyền đạtnhững kỹ năng và kiến thức tùy theo từng công việc khác nhau như thông qua các buổithảo luận, các cuộc trao đổi kiến thức kinh nghiệm, phương pháp hội nghị, trò chơi kinhdoanh, nghiên cứu tình huống v.v... .

182/298

Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

Ðịnh nghĩa và mục đích của việc đánh giá.

Ðịnh nghĩa.

Ðánh giá năng lực thực hiện công việc hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác(performance appraisal) là một hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoànthành công tác của một cá nhân theo định kỳ.

Qua định nghĩa cho ta thấy đây là một hệ thống chính thức, như vậy phải hiểu rằng nóbao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải được thực hiệntheo định kỳ tùy theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp.

Mục đích của đánh giá .

Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng củaquản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và pháttriển nhân sự. Ðể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quảntrị cần phải hiểu được mục đích của việc đánh giá:

- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi chonhân viên biết được mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao và hoànthiện hiệu năng công tác.

- Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có những dữ liệu cho biếtkhả năng thăng tiến của nhân viên. Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp có thể có cơ sởđể hoạch định tài nguyên nhân sự.

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thờilàm cơ sở để khuyến khích động viên họ.

- Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp có cơ sở dự báo vềnhân sự trong tương lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân sự.

- Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị có thểđiều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện nhữngtiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giúp họ phát triển.

183/298

Tiến trình đánh giá thực hiện công việc

Tiến trình đánh giá chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài: Luật lao động, côngđoàn. hẳng hạn, như công đoàn có thể gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương,tăng ngạch cho những người có thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác. Tiến trìnhđánh giá bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu của đánh giá, sau đó ấn định các kỳ vọnghoàn thành công tác của nhân viên, nghĩa là phân tích lại công việc hay duyệt xét lại bảnphân tích công việc. Trên cơ sở đó xem xét mức độ nhân viên hoàn thành công việc, tiếnhành đánh giá qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã thực hiện được với bản phântích công việc. bước cuối cùng, sau khi đánh giá là thảo luận việc đánh giá này với nhânviên. Ðây là vấn đề quan trọng nhất trong quá trình đánh giá năng lực thực hiện côngviệc của nhân viên, bởi vì qua đó nhân viên biết được lãnh đạo đánh giá họ như thế nàovà họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn thông qua phỏng vấn đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá.

Thông thường nhân viên rất thận trọng với những điểm nhận xét đánh giá, thái độ, hànhvi của nhà lãnh đạo. Do đó, các cấp quản trị cần phải chuẩn bị kỹ cũng như tiến hànhmột cách cẩn thận, nếu không tiến trình này sẽ thất bại.

Tùy theo mục đích phỏng vấn và đối tượng nhân viên, nhà quản trị có thể lựa chọn cáchình thức đánh giá phù hợp. Trong thực tế, các nhà quản trị có thể gặp những khó khănkhi thảo luận với nhân viên về đánh giá thực hiện công việc. Nhiều nhà quản trị cảmthấy rất khó khăn khi phải phê bình nhân viên, ngược lại, nhân viên cảm thấy khó chấpnhận những phê bình của cấp trên. Vấn đề quan trọng là phải xây dựng cho được hệthống đánh giá khoa học, nhà quản trị phải có năng lực, có nghệ thuật trong việc thựchiện tiến trình này.

Phương pháp đánh giá.

Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tùy thuộc vàoxác định mục tiêu đánh giá. Chẳng hạn, mục tiêu chủ yếu là thăng chức, tăng lươngthường áp dụng phương pháp thang điểm hay bảng điểm (rating scale method) có thể làthích hợp nhất. Ngược lại, mục tiêu đánh giá giúp nhân viên làm việc có hiệu quả vàphát triển thì phương pháp đánh giá bằng cách quản trị theo mục tiêu (Management ByObjective - MBO) là thích hợp v.v... .

Phương pháp mức thang điểm.

Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểm được đánh giáthông qua một đồ thị, bảng 4.3 sẽ cho ta thấy khái niệm đó.

Bảng 5.3: Phương pháp mức thang điểm.

184/298

Tên nhân viên ................................... Chức danh công việc........................ Bộ quản đốc ..................................... Giaiđoạn đánh giá: .......................... Từ ............. đến .............

CÁC YẾU TỐ ÐÁNH GIÁ Kém(1đ)

Dướitrungbình(2đ)

Trungbình(3đ)

Giỏi(4đ)

Xuấtsắc(5đ)

Khối lượng công việc

Chất lượng công việc

Ðáng tin cậy

Sáng kiến

Tính thích nghi

Sự phối hợp

TIỀM NĂNG TĂNG TRƯỞNG VÀ PHÁT TRIỂNTRONG TƯƠNG LAI. Hiện tại đang ở mức tối đa hoànthành công việc hoàn thành công việc Hiện tại đang ở mứcgần tối đa hoàn thành công việc, nhưng có tiềm năng cảitiến đối với công tác khácnhư:.........................................................................................Có khả năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinhnghiệm Không thấy có những hạn chế.

Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua một bảng điểmmẫu. Trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việcnhư số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, sáng kiến và triển vọng của nhân viên .

Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại:các đặc tính liên quan đến công việc và cácđặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến công việc thường baogồm: khối lượng, chất lượng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm có cácđặc tính như: độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích nghi, khả năng phối hợp.... Ngườiđánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố.trong bảng có thể để một khoảng trống để người đánh giá ghi lời nhận xét.

Phương pháp xếp hạng.

Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay kỹ thuật xếp hạng (rankingmethod/technique), theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tínhhay yếu tố. Chẳng hạn, như xét theo yếu tố lãnh đạo, có thể là anh Hùng hạng 1, anh

185/298

Dương hạng 2 và anh Tiến hạng 3; nhưng xét về mặt phán đoán thì anh Dương hạng1, anh Hùng hạng 2 và anh Tiến hạng 3. Người ta ứng dụng phương pháp này thành 2phương pháp cụ thể sau đây:

Phương pháp xếp hạng luân phiên.

Theo phương pháp xếp hạng luân phiên, điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hay yếutố theo một thứ tự. Ðầu tiên cần phải làm một bảng danh sách những người được đánhgiá. Chẳng hạn đánh giá trình độ thông minh trong danh sách 22 người. Người đánh giáthấy có 2 nhân viên không thể đánh giá xét trên yếu tố thông minh, nghĩa là 2 người nàykhông có yếu tố biểu hiện sự thông minh, người đánh giá gạch chéo 2 nhân viên này.Như vậy, còn lại 20 nhân viên để đánh giá mức độ thông minh. (xem bảng 5.4).

Bảng 5.4 : Mẫu xếp hạng luân phiên

BẢNG XẾP HẠNG ÐÁNH GIÁ

Cột 1 Cột 2

1. Nguyễn văn Mân 11

2. 12

3. 13

... ...

10 20. Ðoàn ngọc Lâm

Phương pháp so sánh cặp.

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên. Cáchtiến hành như sau: Viết họ tên của tất cả những người được đánh giá trên một phiếu.Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính (xem bảng 5.5).Người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho điểm cao hơn và ngược lại, người đượcđánh giá yếu hơn sẽ được điểm thấp hơn người kia. Sau đó, tổng hợp lại sẽ có kết quảđánh giá chung về thực hiện của nhân viên đó.

Bảng 5.5: Bảng xếp hạng so sánh cặp.

CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC

So sánh

Tên nhân viên được đánh giá

186/298

Mân Hùng Toàn Thanh

Tổng hợp

Mân 3 4 3 10

Hùng 1 3 1 5

Toàn 0 1 0 1

Thanh 1 1 4 6

Theo kết quả so sánh ở bảng trên, nhân viên Mân được đánh giá tốt nhất về chất lượngcông công việc, còn nhân viên Toàn bị đánh giá kém nhất.

Phương pháp ghi chép lưu trữ.

Nhà quản trị ghi lại những vụ việc được đánh giá rất tốt, hoặc rất xấu trong quá trìnhthực hiện của nhân viên, những vụ việc bình thường sẽ không ghi lại. Do vậy, nhữngnhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Ðối với nhữngvụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục được chưađể giúp họ sửa chữa, tránh những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc (xem bảng5.6).

Bảng 5.6: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng.

VỤ VIỆC TÍCH CỰC VỤ VIỆC TIÊU CỰC

Ngàytháng Nội dung Ngày

tháng Nội dung

15tháng3

Làm nhiệm vụ thay thế một nhân viêncó người thân bị bệnh

10tháng5

Khách hàng phàn nàn vềthái độ phục vụ

Phương pháp đánh giá quan sát hành vi.

Phương pháp đánh giá quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vithực hiện công việc của nhân viên. Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố:

- Số lần quan sát.

- Tần số nhắc lại của hành vi.

187/298

Thông qua đó nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên.Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan và đượcthực trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng.

Ví dụ: khi quan sát hành vi của một nhân viên phục vụ trong nhà hàng cần quan sátnhững vấn đề sau:

* Không để khách hàng phàn nàn về sự phục vụ chậm trễ.

* Không để khách hàng phàn nàn về vệ sinh thực phẩm.

* Trình bày các món ăn tạo cảm giác.

- Không để khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ v.v...

Ðây là phương pháp khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương pháp khác.Tuy nhiên, nó cũng có hạn chế như các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơnlà hướng về kết quả và phụ thuộc vào trình độ người đánh giá.

Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives-BMO).

Theo phương pháp quản trị theo mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá:

- Các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc.

- Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài phân xử qua vai tròcủa người tư vấn, cố vấn.

- Nhân viên từ thụ động chuyển sang tham dự mang tính tích cực

Chương trình đánh giá thực hiện công việc theo các vấn đề như sau.:

- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu cho nhânviên trong một khoảng thời gian nhất định. Trên cơ sở đã thảo luận bản mô tả công việc,nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đó.

- Ðịnh kỳ xem xét các kết quả đã đạt được.

- Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận kết quả của cấpdưới có đạt được mục tiêu đã đề ra trước đây hay không.

Ðể thực hiện phương pháp này đạt kết quả, nhà quản trị phải cởi mở, đảm bảo thông tinhai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá. Hai bên cùng nhau thảo luận để giải quyết vấnđề trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân viên công tác tốt hơn.

188/298

Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc.

Ðánh giá theo phương pháp này là đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việc của mỗinhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng theo yêu cầu.

Các tiêu chuẩn phản ánh ở mức bình thường mà một nhân viên bình thường đạt được ởđiều kiện bình thường. Các tiêu chuẩn công việc thường được sử dụng đối với sản xuất.Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn như: nghiên cứuthời gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc.

Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó, Tuy nhiên đòi hỏi các tiêuchuẩn phải được xây dựng một cách khoa học, chính xác và nhân viên phải giải thíchkhi thay đổi tiêu chuẩn và cơ sở của việc thay đổi đó.

Ngoài các phương pháp trên, các công ty lớn tại các nước phát triển trên thế giới còn ápdụng các phương pháp khác như: phương pháp đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu, phươngpháp tường trình thực hiện công việc theo trọng số. Các phương pháp này phức tạp nênít công ty áp dụng, trong phạm vi chương này chỉ nêu tên mà không trình bày cụ thể,bạn đọc có thể nghiên cứu sâu hơn trong các sách quản trị nhân sự.

Một số vấn đề cần quan tâm khi đánh giá.

Khi đánh giá khả năng thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị thường vấp phảimột số sai lầm cần phải chú ý khắc phục như sau:

- Tiêu chuẩn không rõ ràng.

- Lỗi thiên kiến: chỉ dựa vào một yếu tố đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên.

- Xu hướng thái quá: Một số nhà quản trị có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên theoxu hướng quá cao hoặc quá thấp. Cách đánh giá này khiến cho nhân viên hoặc tự mãn,hoặc bi quan không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc.

- Xu hướng trung bình chủ nghĩa: đánh giá chung chung hướng về mức trung bình.

- Ðịnh kiến cá nhân.

Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin tưởng vào sự công bằng. Trong đánh giá cầnphải dân chủ , cho nhân viên được tham dự trong tiến trình này. Hệ thống đánh giáphải được thực hiện xây dựng một cách kỹ lưỡng, người phụ trách đánh giá phải đượchuấn luyện toàn diện. Trên cơ sở đánh giá đúng đắn khách quan để thực hiện chính sáchlương thưởng, kỷ luật kịp thời, nghiêm minh nhằm khuyến khích, động viên nhân viên,chú ý đào tạo phát triển họ đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực đáp ứngchiến lược kinh doanh trong tương lai

189/298

Trả công lao động

Khái niệm

Khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới. Ở Pháp, sự trả côngđược hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng có bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứlợi ích, các khoản phụ khác được trả trực tiếp hay gián tiếp, bằng tiền hay hiện vật, màngười sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động

Đài Loan: Tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận được do làmviệc; bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởnghoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày tháng, theo sản phẩm

Nhật Bản: Tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãihoặc những tên gọi khác là chỉ thù lao cho lao động mà người sử dụng lao động chi trảcho công nhân

Tổ chức lao động quốc tế (ILO):Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận têngọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏathuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quiquốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồnglao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công nhân đã thực hiện hay sẽ phảithực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm.

Bản chất tiền lương cũng thay đổi tùy theo điều kiện phát triển kinh tế - xã hội và nhậnthức của con người. Với việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực vào trong doanh nghiệp,tiền lương không phải đơn thuần chỉ là giá cả sức lao động, quan hệ giữa người sử dụnglao động và người lao động đã có những thay đổi căn bản, quan hệ này có thể chuyển từhình thức bóc lột, mua bán hàng hóa sang hình thức quan hệ hợp tác song phương, đôibên cùng có lợi hay không và bản chất tiền lương là gì, hiện vẫn còn là những vấn đềđòi hỏi phải được tiếp tục nghiên cứu, phát triển.

* Theo quan điểm cải cách tiền lương

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụnglao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinhthị trường

Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao đồng và đượctrả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

190/298

Ngoài ra "các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khíchkhác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc quy địnhtrong doanh nghiệp"

Cơ cấu lương bổng và đãi ngộ

Cơ cấu lương bổng và đãi ngộ theo R. Wayne Mondy và Robert M.Noe bao gồm có haiphần: phần thu nhập tài chính và phần thu nhập phi tài chính, được biểu hiện qua sơ đồ4.6

Phần tài chính

Phần tài chính gồm hai mặt: Trực tiếp và gián tiếp. Tài chính trực tiếp bao gồm: lươngcông nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, tiền thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm: chế độbảo hiểm, các loại phúc lợi, tiền lương khi vắng mặt.

Tiền lương cơ bản: là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu về: sinhhọc, xã hội học, mức độ phức tạp, mức tiêu hao sức lao động trong điều kiện lao độngtrung bình của từng ngành nghề, công việc.

Khu vực hành chính sự nghiệp: được xác định qua hệ thống thang, bảng lương NhàNước, để xếp vào một bậc lương nhất định: đòi hỏi cần phải có:

- Trình độ lành nghề

- Kiến thức

- Kinh nghiệm làm việc nhất định

Trong thực tế, người lao động trong khu vực nhà nước thường coi lương cơ bản là thướcđo chủ yếu về trình độ lành nghề và thâm niên nghề nghiệp.

Phụ cấp lương:

Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp thêm khi ngườilao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa đượctính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụ cấp khác,không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương người lao độngnhư: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường.,v.v… Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đềuđược tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc.. Tiền phụ cấp có ý

191/298

nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn,phức tạp hơn bình thường.

Tiền thưởng:

Là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trongviệc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể ápdụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăngnăng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơicung ứng, tiêu thụ , ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanhnghiệp.

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất;thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mớiđược xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanhnghiệp.

Các loại phúc lợi:

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiềuyếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ pháttriển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiệnsự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhânviên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểmxã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho các nhân viênkhi gặp khó khăn, tăng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ chamẹ nhân viên…

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độvăn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, ngườilao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơhội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức,thú vị… . Để khuyến khích tạo động cơ làm việc cho nhân viên, nhà quản trị cần chú ýcác yếu tố phi tài chính trong cơ cấu thu nhập của người lao động, xây dựng bầu khôngkhí làm việc thích hợp.

Thù lao phi vật chất: được xem xét dựa trên các yếu tố:

Bản thân công việc

- Nhiệm vụ hứng thú

- Trách nhiệm

192/298

- Công việc đòi hỏi mức phấn đấu

- Có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích

- Cảm giác hoàn thành công việc

- Có cơ hội được thăng tiến

Khung cảnh công việc

- Chính sách hợp lý

- Đồng nghiệp hợp tính

- Biểu tượng địa vị phù hợp

- Điều kiện làm việc thoải mái

- Giờ làm việc uyển chuyển: chọn giờ phù hợp với hoàn cảnh

- Tuần lễ làm việc dồn lại

- Chia sẻ công việc: hai nhân viên có thể chia sẻ công việc bán thời gian

- Làm việc ở nhà truyền qua computer

Mục tiêu của hệ thống tiền lương

Hệ thống tiền lương được xây dựng trong doanh nghiệp phải nhằm đạt được bốn mụctiêu cơ bản:

- Thu hút nhân viên

- Duy trì những nhân viên giỏi

- Kích thích, động viên nhân viên

- Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật

Thu hút nhân viên:

Ứng viên đi tìm việc thường không biết mức lương chính xác cho những công việctương tự, họ thường khó so sánh về mức phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến trongnghề nghiệp, hay tính thách thức, thú vị của công việc. Với mức lương đề nghị khi

193/298

tuyển dụng đó là yếu tố cơ bản để ứng viên quyết định có làm ở doanh nghiệp haykhông, lương càng cao càng có khả năng thu hút nhân viên giỏi.

Duy trì những nhân viên giỏi

Để duy trì nhân viên giỏi ngoài mức lương cao còn phải thực hiện công bằng trongnội bộ doanh nghiệp. Khi không công bằng, nhân viên sẽ cảm thấy : khó chịu, bị ứcchế, chán nản và dễ rời bỏ doanh nghiệp.

Tính công bằng thể hiện:

- Phân công công việc, đánh giá mức độ thực hiện công việc

- Không phân biệt giới tính, dân tộc

- Màu da, nguồn gốc gia đình

Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

Căn cứ vào bản thân doanh nghiệp

Công việc là yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng. Hầu hết các doanhnghiệp chú trọng đến giá trị thực sự của từng công việc cụ thể. Có rất nhiều phươngpháp đánh giá công việc:

Phân tích công việc và mô tả công việc

Để đánh giá được công việc một cách khách quan, cần phải dựa trên các phương phápphân tích khoa học, từ những dữ kiện này sẽ phác họa lên bản mô tả chi tiết công việcquy định các kỹ năng, quy định các hoạt động hàng ngày, trách nhiệm, cố gắng, điềukiện làm việc và các tiêu chuẩn khác.

Đánh giá công việc

Để đánh giá được công việc, cần phải lựa chọn những yếu tố căn bản để có thể đo lườnggiá trị và tầm quan trọng của công việc. Việc đánh giá công việc dựa vào những mụctiêu sau đây:

- Xác định cấu trúc công việc trong tổ chức.

- Mang đến sự bình đẳng trong công việc.

- Triển khai những thứ bậc công việc làm căn cứ cứ trả lương.

194/298

- Đạt được sự nhất trí giữa cấp quản trị và nhân viên

+ Các yếu tố thuộc về bản thân công việc cần đánh giá:

* Kỹ năng

· Yêu cầu lao động trí óc.

· Mức độ phức tạp của công việc.

· Các phẩm chất cá nhân cần thiết.

· Khả năng ra quyết định, đánh giá.

· Kỹ năng quản trị.

· Các kiến thức về giáo dục, đào tạo cần thiết cho công việc.

· Các kỹ năng xã hội.

· Khả năng hòa đồng với người khác.

· Khả năng thực hiện những công việc chi tiết.

· Khả năng thực hiện.

· Sự khéo léo tay chân

· Khả năng bẩm sinh.

· Tính linh hoạt, tháo vát, kinh nghiệm .

* Trách nhiệm:

· Tiền bạc, khen thưởng tài chính, sự cam kết trung thành.

· Ra quyết định.

· Kiểm soát, lãnh đạo người khác.

· Kết quả tài chính.

· Quan hệ với cộng động, khách hàng.

195/298

· Tính chất phụ thuộc, chu đáo - chất lượng công việc.

· Vật liệu, dụng cụ, tài sản.

· Chính sách của doanh nghiệp.

· Đầy đủ thông tin.

* Cố gắng:

· Yêu cầu thể lực.

· Yêu cầu về trí óc.

· Quan tâm đến những điều chi tiết.

· Áp lực của công việc.

· Những yêu cầu cần quan tâm khác

* Điều kiện làm việc: Điều kiện công việc, các rủi ro khó tránh

Bảng 5.7: Mức độ phức tạp của các yếu tố công việc

CÔNG VIỆC

YẾU TỐ

Trí óc Kỹnăng

Thểlực

Tráchnhiệm

Điều kiện làmviệc

Chuyên viên phân tích hệthống 4 4 2 1 3

Thư ký nhập liệu 1 1 1 4 1

Chuyên viên lập chương trình 2 3 3 2 4

Điều hành viên 3 2 4 3 2

Bảng trên, trình bày cụ thể việc xếp hạng này đối với các công việc của những người sửdụng máy computer, trước hết nhà quản trị cần phân tích và đánh giá về các yêu cầu tríóc. Đối với việc sử dụng trí óc thì chuyên viên phân tích hệ thống sử dụng nhiều nhất,

196/298

kế đến là nhân viên thảo chương trình, sau đó đến điều hành viên và cuối cùng là nhânviên nhập dữ liệu

Căn cứ vào bản thân nhân viên

- Thực hiện công việc, năng suất.

- Kinh nghiệm

- Thâm niên.

- Khả năng thăng tiến.

- Sự ưa thích cá nhân.

- Thích thú vị trí xã hội, điều kiện yêu cầu.

- Mức độ an toàn trong trả lương.

- Thời gian làm việc.

- Mức độ làm việc (đều đều, đơn điệu).

- Các yếu tố khác - nhiều doanh nghiệp còn xét cả về mặt ảnh hưởng của chính trị, v.v...

Môi trường công ty

Chính sách và bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến chế độlương bổng.

- Một số doanh nghiệp muốn thu hút nhân tài thường trả lương cao hơn các côngty khác. Trả lương cao cũng thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả.

- Một số doanh nghiệp khác lại áp dụng mức lương hiện hành nghĩa là mức lươngmà đại đa số công ty đang áp dụng.

- Có doanh nghiệp lại áp dụng trả lương thấp hơn mức lương hiện hành. Đó là vìtại công ty này đang lâm vào tình trạng tài chính khó khăn, công việc đơn giản khôngđòi hỏi nhiều về kỹ năng .v.v...

Cơ cấu tổ chức của công ty cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tiền lương. Trong một cơ cấumà nhiều tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức quản trị thì thường chi phí quản lýrất lớn do đó cơ cấu tiền lương sẽ bị giảm đối với những nhân viên thừa hành.

197/298

Thị trường lao động

Với tư cách là một đơn vị hạch toán kinh tế độc lập thì mọi doanh nghiệp đều phải quantâm đến lợi nhuận. Nhưng với tư cách là một tế bào kinh tế của xã hội, mọi doanh nghiệpđều phải quan tâm đến những vấn đề của xã hội đang xảy ra bên ngoài doanh nghiệp.Do đó, khi nghiên cứu về định mức tiền lương, doanh nghiệp còn phải quan tâm đếncác vấn đề lương bổng trên thị trường, chi phí sinh hoạt, các tổ chức công đoàn, xã hội,nền kinh tế và cả đến hệ thống pháp luật v.v... Chỉ riêng về yếu tố luật pháp, chính sáchlương bổng cũng phải tuân theo luật lệ của nhà nước.

Các hình thức tiền lương

Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương

Dưới chế độ XHCN dù thực hiện bất kỳ hình thức tiền lương nào, muốn phát huy đầyđủ tác dụng đòn bẩy kinh tế của nó đối với sản xuất và đời sống phải thực hiện đầy đủnhững nguyên tắc sau:

- Trả lương bằng nhau cho lao động như nhau

Nguyên tắc này bắt nguồn từ nguyên tắc phân phối theo lao động. Trả lương bằng nhaucho lao động như nhau có nghĩa là khi quy định tiền lương, tiền thưởng cho công nhânviên chức nhất thiết không được phân biệt giới tính tuổi tác, dân tộc mà phải trả cho mọingười đồng đều số lượng, chất lượng mà họ cống hiến cho xã hội.

- Bảo đảm tốc độ tăng năng suất lao động bình quân phải nhanh hơn tốc độ tăng tiềnlương trung bình trong toàn doanh nghiệp và trong kỳ kế hoạch. Tiền lương bình quântăng chủ yếu phụ thuộc vào các yếu tố cơ bản do nâng cao năng suất lao động như nângcao trình độ lành nghề, giảm bớt thời gian tổn thất cho lao động. Còn năng suất lao độngtăng không phải chỉ do những nhân tố trên mà còn trực tiếp phụ thuộc vào các nhân tốkhách quan như: áp dụng kỹ thuật mới, sử dụng hợp lý tài nguyên thiên nhiên, tổ chứctốt lao động và các quá trình sản xuất. Như vậy tốc độ tăng năng suất lao động rõ ràngcó điều kiện khách quan để lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Đây là nguyên tắcquan trọng khi tổ chức tiền lương. Có như vậy mới tạo cơ sở giảm giá thành, hạ giá cả,tăng tích lũy để tái sản xuất mở rộng.

- Bảo đảm thu nhập tiền lương hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế.

Khi trả lương cho công nhân cần chú ý đến các vấn đề sau:

+ Mỗi ngành nghề trong nền kinh tế quốc dân có tính chất phức tạp về kỹ thuậtkhác nhau. Do đó đối với những người lao động lành nghề làm việc trong các ngành có

198/298

yêu cầu kỹ thuật phức tạp phải trả lương cao hơn những những người lao động làm việctrong những ngành không có yêu cầu kỹ thuật cao.

+ Tiền lương bình quân giữa các ngành có điều kiện lao động khác nhau cần có sự chênhlệch khác nhau. Công nhân làm việc trong điều kiện nặng nhọc có hại đến sự khỏe phảiđược trả lương cao hơn những người làm việc trong điều kiện bình thường.

Đối với những cơ sở sản xuất ở những vùng xa xôi hẻo lánh, điều kiện khí hậu, giá cảsinh hoạt đắt đỏ, đời sống khó khăn nhân lực thiếu... cần phải dược đãi ngộ tiền lươngcao hơn hoặc thêm những khoản phụ cấp thì mới thu hút được công nhân đến làm việc.

+ Khuyến khích bằng lợi ích vật chất kết hợp giáo dục chính trị tư tưởng cho người laođộng

Trả lương theo sản phẩm

Hiện nay phần lớn các nhà máy, xí nghiệp ở nước ta đều áp dụng hình thức trả lươngtheo sản phẩm là hình thức tiền lương căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm để trảlương cho cán bộ công nhân viên chức.

Sở dĩ như vậy là vì chế độ lương cấp bậc, các khoản phụ cấp chưa kiểm tra giám sátđược chặt chẽ về sức lao động của mỗi người để đãi ngộ về tiền lương một cách đúngđắn. Hình thức tiền lương trả theo sản phẩm là hình thức căn bản để thực hiện quy luậtphân phối theo lao động. Để quán triệt đầy đủ hơn nữa nguyên tắc phân phối theo sốlượng và chất lượng lao động nghĩa là căn cứ trực tiếp vào kết quả lao động của mỗingười sản xuất: ai làm nhiều, chất lượng sản phẩm tốt, được hưởng nhiều lương; ai làmít, chất lượng sản phẩm xấu thì hưởng ít lương. Những người làm việc như nhau thì phảiđược hưởng lương bằng nhau. Mặt khác chế độ trả lương theo sản phẩm còn phải căn cứvào số lượng lao động, chất lượng lao động kết tinh trong từng sản phẩm của mỗi côngnhân làm ra để trả lương cho họ, làm cho quan hệ giữa tiền lương và năng suất lao động,giữa lao động và hưởng thụ có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.

Tác dụng của trả lương theo sản phẩm:

Thực hiện chế độ trả lương theo sản phẩm có những tác dụng như sau:

• Làm cho mỗi người lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến việc nâng caonăng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, bảo đảm hoàn thành toàn diện vàvượt mức kế hoạch được giao. Vì hình thức lương sản phẩm căn cứ trực tiếpvào số lượng, chất lượng sản phẩm của mỗi người sản xuất ra để tính lươngnên nó có tác dụng khuyến khích người công nhân tích cực sản xuất, tận dụngthời gian làm việc tăng năng suất. Hơn nữa chỉ những sản phẩm tốt mới đượctrả lương cao nên người công nhân nào cũng cố gắng đảm bảo chất lượng sản

199/298

phẩm tốt. Như vậy năng suất lao động tăng, chất lượng sản phẩm bảo đảm thìgiá thành sản phẩm sẽ hạ.

• Khuyến khích người công nhân quan tâm đến việc nâng cao trình độ văn hóa,trình độ chuyên môn, khoa học kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất và lao động, tíchcực sáng tạo và áp dụng các phương pháp sản xuất tiên tiến. Khi thực hiện trảlương theo sản phẩm, công nhân phải phấn đấu để thường xuyên đạt và vượtmức các định mức lao động đề ra, do đó họ không đơn thuần dựa vào sự laođộng hết sức mình, tận dụng thời gian làm việc mà phải cố gắng học tập đểkhông ngừng nâng cao trình độ văn hóa khoa học kỹ thuật thì mới có thể dễdàng tiếp thu nắm vững và áp dụng các phương pháp sản xuất tiên tiến. Hơnnữa còn phải biết tìm tòi suy nghĩ để phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợplý hóa sản xuất. Có như vậy thì sản phẩm làm ra sẽ tăng và sức lao động sẽgiảm xuống.

• Đẩy mạnh việc cải tiến, tổ chức quá trình sản xuất, thúc đẩy việc thực hiện tốtchế độ hạch toán kinh tế. Khi áp dụng chế độ tiền lương tính theo sản phẩm đòihỏi phải có sự chuẩn bị sản xuất nhất định. Phải củng cố kiện toàn tổ chức sảnxuất, kỹ thuật sản xuất, tổ chức lao động đảm bảo cho quá trình sản xuất đượccân đối hợp lý. Trong quá trình thực hiện do năng suất lao động của công nhântăng, nhiều vấn đề mới đặt ra cần phải giải quyết như cung cấp nguyên vật liệuđúng quy cách chất lượng, kịp thời gian. Kiểm tra nghiệm thu được chính xácchất lượng sản phẩm. Điều chỉnh lại lao động trong dây chuyền sản xuất.Thống kê thanh toán tiền lương nhanh chóng chính xác, đúng kỳ hạn v.v... Cácvấn đề đó ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, tiền lương của côngnhân nên họ rất quan tâm phát hiện và yêu cầu giải quyết. Bất kỳ một hiệntượng nào vi phạm đến kỹ thuật công nghệ và chế độ phục vụ công tác, ngườicông nhân không những tìm cách khắc phục kịp thời mà còn tích cực đề phòngnhững khuyết điểm có thể xảy ra. Đồng thời đấu tranh chống những hiện tượngtiêu cực, làm việc thiếu trách nhiệm trong cán bộ quản lý và công nhân sảnxuất.

• Củng cố và phát triển mạnh mẽ phong trào thi đua XHCN, xây dựng tác phongthái độ lao động XHCN. Phong trào thi đua phát triển là do ý thức giác ngộXHCN và trình độ văn hóa kỹ thuật của công nhân, do năng suất lao động màcó. Muốn thi đua được duy trì thường xuyên liên tục thì phải bồi dưỡng bằngvật chất mới có tác dụng. Trả lương theo sản phẩm là phương tiện tốt để thựchiện yêu cầu đó. Động viên thi đua liên tục và mạnh mẽ đồng thời áp dụng mộtcách đúng đắn chế độ tiền lương tính theo sản phẩm sẽ kết hợp chặt chẽ đượchai mặt khuyến khích bằng lợi ích vật chất và động viên tinh thần để thúc đẩyvà phát triển sản xuất.

Qua những tác dụng kể trên ta thấy chế độ trả lương theo sản phẩm có ý nghĩa kinh tế,chính trị quan trọng. Nó động viên mạnh mẽ mọi người tích cực sản xuất với chất lượngtốt và năng suất cao. Vừa tăng thu nhập cho cá nhân người lao động vừa làm tăng sảnphẩm cho xã hội góp phần thay đổi nền kinh tế đất nước.

200/298

Điều kiện và hình thức trả lương theo sản phẩm

Muốn tổ chức trả lương theo sản phẩm doanh nghiệp phải chuẩn bị các điều kiện sauđây:

- Công tác chuẩn bị sản xuất

+ Chuẩn bị về nhân lực: Khi tổ chức trả lương theo sản phẩm, việc chuẩn bị về nhân lựclà vấn đề cần thiết vì con người là yếu tố quan trọng trong quá trình sản xuất. Con ngườicó quán triệt chế độ lương sản phẩm thì mới nâng cao tinh thần trách nhiệm tích cực vàquyết tâm tạo điều kiện cần thiết cho việc thực hiện chế độ lương sản phẩm. Để chuẩn bịtốt yếu tố con người cần phê phán các tư tưởng rụt rè, cầu toàn, khuynh hướng làm bừalàm ẩu. Thiếu chuẩn bị điều kiện cần thiết, thiếu chỉ đạo chặt chẽ gây hoang mang daođộng cho công nhân. Phải giải thích giáo dục cho công nhân hiểu rõ mục đích ý nghĩacủa chế độ lương sản phẩm và cho họ thấy mục tiêu phấn đấu của họ về sản lượng vànăng suất lao động, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất. Ngoài ra còn phải bồi dưỡngnâng cao nghiệp vụ cho cán bộ lao động tiền lương, cán bộ kỹ thuật, kiểm tra chất lượngsản phẩm v.v...

+ Chuẩn bị về kế hoạch sản xuất: Kế hoạch sản xuất phải rõ ràng cụ thể, phải tổ chứccung cấp đầy đủ thường xuyên nguyên vật liệu, máy móc thiết bị và phương tiện phònghộ lao động để công nhân có thể sản xuất được liên tục.

+ Xác định đơn giá lương sản phẩm:

Để thực hiện chế độ lương sản phẩm cần xác định đơn giá lương sản phẩm cho chínhxác trên cơ sở xác định cấp bậc công việc và định mức lao động chính xác.

* Xác định cấp bậc công việc: Như ta đã biết đơn giá lương sản phẩm được tínhnhư sau:

Mức lương CBCNV + phụ cấp

Đơn giá sản phẩm =

Mức sản lượng

Như vậy muốn có đơn giá hợp lý, chính xác định đúng đắn cấp bậc công việc. Nếu cấpbậc công việc được đánh giá xác định cao hơn yêu cầu kỹ thuật thì đơn giá sẽ cao hơnhoặc ngược lại - do đó nếu xí nghiệp chưa có cấp bậc công việc thì phải xây dựng cấpbậc công việc, nếu có rồi thì phải rà soát lại để kịp thời sửa đổi những cấp bậc công việcđã lạc hậu.

201/298

* Định mức lao động: Định mức lao động là thước đo tiêu chuẩn về lao động, đánh giákết quả lao động và tính đơn giá lượng. Nếu định mức lao động không phù hợp thì đơngiá lương sẽ sai và tiền lương của công nhân sẽ tăng hoặc giảm không hợp lý. Do đó sẽkhông khuyến khích công nhân tăng năng suất lao động.

Định mức lao động để trả lương sản phẩm là mức lao động trung bình tiến tiến - do đóphải xây dựng định mức từ tình hình thực tế sản xuất ở doanh nghiệp đã được chấnchỉnh. Các mức lao động đang áp dụng [nếu có] phải kiểm tra lại để kịp thời sửa đổinhững mức bất hợp lý không sát thực tế sản xuất.

* Công tác kiểm tra nghiệm thu sản phẩm

Yêu cầu của chế độ lương sản phẩm là đảm bảo thu nhập tiền lương theo đúng số lượngvà chất lượng sản phẩm đã hoàn thành theo xác nhận của K.C.S, do đó cần phải kiểm tranghiệm thu sản phẩm chặt chẽ nhằm đảm bảo sản xuất những sản phẩm có chất lượngtốt, tránh khuynh hướng chạy theo sản lượng để tăng thu nhập, làm ra những sản phẩmsai, hỏng, không đúng quy cách và yêu cầu kỹ thuật đồng thời đảm bảo việc trả lươngcho công nhân đúng đắn kịp thời.

* Công tác tổ chức đời sống

Cần phải tổ chức tốt công tác đời sống làm cho công nhân yên tâm phấn khởi sản xuất vàphục vụ sản xuất. Đời sống của công nhân trước hết là vấn đề thu nhập tiền lương tronglao động, sinh hoạt đời sống của công nhân như: ăn, ở, đi lại... đều phải có kế hoạch giảiquyết tốt những vấn đề này sẽ tạo điều kiện cho công nhân yên tâm sản xuất đạt năngsuất cao nhất, chất lượng tốt. Đó chính là tính ưu việt của hình thức trả lương theo sảnphẩm làm cho công nhân tin tưởng sâu sắc vào đời sống của họ có liên quan mật thiếtvới sự lao động trung thành của họ đối với xí nghiệp.

Hình thức trả lương theo sản phẩm :

Chế độ trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế.

Chế độ tiền lương này được trả theo từng đơn vị sản phẩm hoặc chi tiết sản phẩm vàtheo đơn giá nhất định. Tiền lương của công nhân căn cứ vào số lượng sản phẩm hoặcchi tiết sản phẩm do họ trực tiếp sản xuất được để trả lương. Bất kỳ trường hợp nào côngnhân sản xuất thấp hơn, đạt hoặc vượt định mức sản phẩm đều được trả theo đơn giánhất định. Như vậy, tiền lương của công nhân sẽ tăng theo số sản phẩm sản xuất được.Nếu sản xuất được nhiều sản phẩm thì được trả nhiều lương và ngược lại sản xuất đượcít sản phẩm thì được trả ít lương.

202/298

Đơn giá sản phẩm là cơ sở của hình thức tiền lương tính theo sản phẩm trực tiếp khônghạn chế. Khi xác định đơn giá sản phẩm người ta căn cứ vào 2 nhân tố: định mức laođộng và mức lương cấp bậc công việc.

Định mức lao động: là những đại lượng thời gian lao động cần thiết được quy định đểhoàn thành một công việc, một khối lượng công việc, một sản phẩm, hay một chức năngnào đó đúng theo chất lượng đã được quy định trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật,tâm sinh lý, kinh tế xã hội nhất định. Định mức lao động có các loại như: mức sản lượng,mức thời gian, mức phục vụ, mức quản lý.

Công thức tính đơn giá sản phẩm như sau:

- Nếu công việc tính có định mức sản lượng:

Đơn giá = ( Mức lương cấp bậc công việc + phụ cấp) / (Mức sản lượng )

- Nếu công việc được định mức thời gian:

Đơn giá = Mức lương cấp bậc công việc x mức thời gian

Khi tính đơn giá sản phẩm ta phải lấy mức lương cấp bậc công việc để tính chứ khônglấy mức lương cấp bậc công nhân được giao làm công việc đó, vì có những trường hợplương cấp bậc công nhân cao hoặc thấp hơn cấp bậc công việc được giao làm cho đơngiá sản phẩm thay đổi, sẽ phá vỡ tính thống nhất của chế độ tiền lương trả theo sản phẩmvà tính hợp lý của quy luật phân phối theo lao động. Về định mức lao động, khi tính đơngiá ta phải xác định mức của công việc đó là mức thời gian hay mức sản lượng để tínhcho chính xác.

Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm trực tiếp không hạn chế thích hợp với những loạicông việc có thể tiến hành định mức lao động, giao việc và nghiệm thu từng đơn vị sảnphẩm hoặc chi tiết sản phẩm riêng rẽ được. Tùy theo đặc điểm về tổ chức kỹ thuật sảnxuất, nếu những công việc người công nhân có thể tiến hành thống kê nghiệm thu sảnphẩm riêng cho từng cho công nhân và trả lương trực tiếp cho từng công nhân. Nếu côngnhân việc cần nhiều công nhân phối hợp, cộng tác với nhau mới sản xuất ra một sảnphẩm thì có thể tiến hành trả lương trực tiếp cho nhóm hoặc tổ sản xuất đó.

Chế độ tiền lương theo sản phẩm gián tiếp

Chế độ lương này không áp dụng đối với công nhân trực tiếp sản xuất mà chỉ áp dụngcho công nhân phục vụ sản xuất. Công việc của họ có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạtvà vượt mức của công nhân chính hưởng lương theo sản phẩm. Nhiệm vụ và thành tíchcủa họ gắn liền với lương của công nhân đứng máy. Tiền lương của công nhân phục vụđược tính căn cứ vào số lượng sản phẩm của công nhân đứng máy sản xuất ra. Nhữngcông nhân sửa chữa máy nếu áp dụng chế độ lương sản phẩm gián tiếp cần phải quy

203/298

định và kiểm tra chặt chẽ việc nghiệm thu trong định kỳ sửa chữa máy, đề phòng hiệntượng tiêu cực đồng tình với công nhân đứng máy chạy theo sản lượng, cho máy chạyquá mức làm cho máy hỏng.

Đơn giá sản phẩm gián tiếp được tính bằng cách lấy mức lương tháng của công nhânphục vụ chia cho định mức sản xuất chung của những công nhân đứng máy do côngnhân đó phục vụ. Như vậy nếu những công nhân đứng máy trực tiếp sản xuất sản phẩmcàng nhiều, tiền lương của số công nhân phục vụ càng nhiều và ngược lại. Nếu nhưnhững công nhân đứng máy sản xuất được ít sản phẩm thì tiền lương của công nhânphục vụ càng ít.

Khi thực hiện chế độ tiền lương này thường xảy ra hai trường hợp và cách giải quyếtnhư sau:

· Nếu bản thân công nhân phục vụ có sai lầm làm cho công nhân chính sản xuất rasản phẩm hỏng, chất lượng xấu thì tiền lương của công nhân phục vụ hưởng theo chếđộ trả lương khi làm ra sản phẩm hỏng, không đảm bảo chất lượng song vẫn đảm bảo ítnhất bằng mức lương cấp bậc của người đó.

· Nếu công nhân đứng máy không hoàn thành định mức sản lượng của công nhânphục vụ sẽ không tính theo đơn giá sản phẩm gián tiếp mà theo lương cấp bậc của họ.

Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho công nhân phục vụquan tâm hơn đến việc nâng cao năng suất lao động của công nhân chính mà họ phụcvụ.

Chế độ tiền lương sản phẩm lũy tiến:

Chế độ tiền lương này được tính như sau:

Đối với số sản phẩm được sản xuất ra trong phạm vi định mức khởi điểm lũy tiến thìđược trả theo đơn giá bình thường, còn số sản phẩm được sản xuất ra vượt mức khởiđiểm lũy tiến được trả theo đơn giá lũy tiến, nghĩa là có nhiều đơn giá cho những sảnphẩm vượt mức khởi điếm lũy tiến. Nếu vượt mức với tỉ lệ cao thì được tính những sảnphẩm vượt mức bằng những đơn giá cao hơn.

Chế độ lương này áp dụng cho công nhân sản xuất ở những khâu quan trọng, lúc sảnxuất khẩn trương để bảo đảm tính đồng bộ, ở những khâu mà năng suất tăng có tính chấtquyết định đối việc hoàn thành chung kế hoạch của xí nghiệp.

Tiền lương của công nhân làm theo chế độ sản phẩm lũy tiến được tính theo công thức:

L = [ Q 1 x P ] + [ Q 1 – Q 0 ].PK

204/298

Trong đó:

L: Tổng tiền lương công nhân được lĩnh.

Q1: Sản lượng thực tế của công nhân sản xuất ra.

Q0: Định mức sản lượng

P: Đơn giá lương sản phẩm

K: Hệ số tăng đơn giá sản phẩm

Muốn thực hiện chế độ lương này phải chuẩn bị những điều kiện sau:

- Định mức lao động có căn cứ kỹ thuật, đây là vấn đề quan trọng vì đơn giá sản phẩmsẽ tăng lũy tiến theo tỷ lệ vượt mức sản lượng.

- Phải thống kê xác định rõ chất lượng và số lượng sản phẩm tiền lương của công nhân,mức lũy tiến, mức hạ giá thấp giá thành và giá trị tiết kiệm được.

- Phải dự kiến được kết quả kinh tế của chế độ lương tính theo sản phẩm lũy tiến nhằmxác định mức lũy tiến cao nhất của đơn giá sản phẩm. Vì khi thực hiện chế độ tiền lươngnày lương của công nhân sẽ tăng nhanh hơn sản phẩm làm cho phần tiền lương trongđơn vị sản phẩm cũng tăng lên. Do đó giá thành sản phẩm cũng tăng theo, bởi vậy khiáp dụng chế độ lương này phải tính toán kết quả kinh tế, nâng cao năng suất lao độnglàm hạ giá thành sản phẩm.

Hình thức lương khoán sản phẩm

Chế độ lương khoán là chế độ lương sản phẩm khi giao công việc đã qui định rõ ràng sốtiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất định. Chếđộ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chi tiết khôngcó lợi về mặt kinh tế, bởi vì trong sản xuất có nhiều công việc mang tính chất tổng hợpkhông thể giao việc mà thống kê kinh nghiệm thu kết quả lao động theo từng đơn vị sảnphẩm từng phần riêng biệt của từng công nhân hoặc từng tổ sản xuất. Như vậy, ngay từkhi nhận việc, công nhân đã biết ngay được toàn bộ số tiền mà mình được lãnh sau khihoàn thành khối lượng công việc giao khoán. Do đó, nếu đơn vị công tác nhận khoángiảm bớt được số người hoặc rút ngắn được thời gian hoàn thành khối lượng giao khoánthì tiền lương tính theo ngày làm việc của mỗi người trong đơn vị sẽ được tăng lên.Ngược lại nếu kéo dài thời gian hoàn thành thì tiền lương tính theo mỗi người sẽ ít đi.Do đó chế độ lương khoán có tác dụng khuyến khích công nhân nâng cao năng suất laođộng,phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn hoặc giảm bớt số người không cầnthiết.

205/298

Khi xây áp dụng chế độ lương khoán cần phải làm tốt công việc thống kê và định mứclao động cho từng phần việc, tính đơn giá từng phần việc rồi tổng hợp lại thành khốilượng công việc, thành đơn giá cho toàn bộ công việc. Cần phải xây dựng chế độ kiểmtra chất lượng trong quá trình sản xuất, vì trong thực tế khi áp dụng lương khoán côngnhân không chấp hành nghiêm chỉnh chế độ lao động để xay ra hiện tượng công nhân tựý làm thêm giờ để mau chóng hoàn thành công việc chung nhưng không ghi vào phiếugiao khoán làm cho công việc thống kê phân tích năng suất lao động của công nhânkhông chính xác, làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc, ảnh hưởng đến sức khỏe vàcác mặt sinh hoạt của công nhân.

Hình thức tiền lương theo sản phẩm có thưởng và hình thức lương khoán có thưởng.

Hình thức lương khoán sản phẩm có thưởng là hình thức tiền lương sản phẩm trực tiếpkhông hạn chế hoặc hình thức lương khoán kết hợp với khen thưởng khi công nhân đạtnhững chỉ tiêu về số lượng, chất lượng hay thời gian đã quy định. Nhưng nếu vượt quácác chỉ tiêu đã qui định về chất lượng sản phẩm, tiết kiệm được nguyên liệu bảo đảm antoàn hoặc nâng cao công suất máy móc, thiết bị... thì được thêm tiền thưởng. Khoản tiềnthưởng này chi trả khi công nhân hoàn thành định mức sản lượng.

Thực hiện hình thức tiền lương này phải xác định rõ những chỉ tiêu và điều kiện thưởng.Tỉ lệ tiền thưởng cũng phải xác định đúng đắn.

Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm có thưởng sẽ quán triệt đầy đủ hơn nữa nguyêntắc phân phối lao động, khuyến khích công nhân chú trọng hơn nữa tới việc cải tiếnchất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên liệu, nhiên liệu, vật liệu và hoàn thành vượt mứcnhiệm vụ qui định của đơn vị giao cho.

Hình thức trả lương theo thời gian

Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người công nhân căn cứ vào trìnhđộ kỹ thuật và thời gian công tác của họ.

Nhược điểm chính của hình thức tiền lương này là không gắn liền giữa chất lượng vàsố lượng lao động mà người công nhân đã tiêu hao trong quá trình sản xuất sản phẩm.Nói cách khác, phần tiền lương mà người lao động được hưởng không gắn liền với kếtquả lao động mà họ tạo ra. Chính vì lẽ đó, nên hình thức tiền lương theo thời gian đãkhông mang lại cho người công nhân sự quan tâm đầy đủ đối với thành quả lao động củamình, không tạo điều kiện thuận lợi để uốn nắn kịp thời những thái độ sai lệch và khôngkhuyến khích họ nghiêm chỉnh thực hiện chế độ tiết kiệm thời gian trong quá trình côngtác.

Thông thường ở doanh nghiệp, người ta sử dụng hình thức tiền lương theo thời gian chonhững bộ phận mà quá trình sản xuất đã được tự động hóa, những công việc chưa xây

206/298

dựng được định mức lao động, những công việc mà khối lượng hoàn thành không xácđịnh được hoặc những loại công việc cần thiết phải trả lương thời gian nhằm đảm bảochất lượng sản phẩm như công việc kiểm tra chất lượng sản phẩm, công việc sửa chữathiết bị máy móc.

Hình thức trả lương theo thời gian gồm có hai loại: tiền lương thời gian giản đơn và tiềnlương thời gian có thưởng.

Trả lương khoán theo nhóm

Trả lương khoán theo nhóm thường được áp dụng đối với những công việc có tính chấttổng hợp, gồm nhiều khâu liên kết, nếu chia thành các chi tiết, bộ phận sẽ không cólợi cho việc bảo đảm chất lượng thực hiện. Toàn bộ khối lượng công việc sẽ được giaokhoán cho nhóm hoặc đội nhân viên thực hiện. Tiền lương sẽ được trả cho cho nhóm,đội dựa vào kết quả cuối cùng của cả nhóm, đội. Hình thức này kích thích tất cả các nhânviên quan tâm đến kết quả sản phẩm cuối cùng của cả nhóm. Trong thực tế, hình thứctrả lương này thường được áp dụng trong các dây chuyền lắp ráp, trong ngành xây dựng,sửa chữa cơ khí, trong nông nghiệp, v.v... Để kích thích các nhân viên trong nhóm làmviệc tích cực, việc phân phối tiền công giữa các thành viên trong nhóm căn cứ vào cácyếu tố sau:

- Trình độ nhân viên (thông qua hệ số mức lương: Hsi của nhân viên).

- Thời gian thực tế làm việc của mỗi người (Tti).

- Mức độ tham gia tích cực, nhiệt tình của mỗi người vào kết quả thực hiện của nhóm.

Như vậy, thời gian làm việc quy chuẩn của công nhân sẽ được tính theo công thức:

Tci = Hsi x Tti x Ki

Tổng thời gian làm việc quy chuẩn của tất cả công nhân trong nhóm sẽ được tính theocông thức:

Trong đó: n là số công nhân trong nhóm.

Tiền lương của mỗi công nhân sẽ được xác định trên cơ sở số tiền khoán chung cho cảnhóm và thời gian làm việc chuẩn của mỗi người , theo công thức:

207/298

Ví dụ, sau khi giám định mức độ hư hỏng của một chiếc máy tiện, phân xưởng khoáncho ba công nhân thực hiện với tổng số tiền thù lao là 60.000 đồng. Ba người thợ sửachữa trong nhóm sẽ được trả lương tương ứng với các hệ số lương, thời gian làm việcthực tế và mức độ tích cực của mỗi người như trong trong bảng 5.8 dưới đây.

Bảng 5.8 Trả lương khoán cho nhóm người lao động

Côngnhân

Hệ sốlương(Hs)

Tổng thời gian thựctế làm việc (giờ)

Mức độ tích cựccủa mỗi người (Ki)

Thời gianquy chuẩn(giờ)

Tiềncông(1000đ)

1 2 3 4 5 6

A BC

1,781,621,47

5 4 5 1,2 1,1 1 10,68 7,137,35

25,5 1717,5

Tổng 14 25,16 60.000

5.5 Hình thức kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng với tất cả mọi nhânviên trong doanh nghiệp. Hình thức này được áp dụng do những người sử dụng lao độngmuốn nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa phần thù lao cho các cá nhân, cho nhómcủa họ với kết quả sản xuất cuối cùng của doanh nghiệp. Hệ thống kích thích theo doanhnghiệp gồm hai loại: thưởng theo năng suất, hiệu quả nhằm gắn chặt tiền công cho nhânviên với các yếu tố năng suất, hiệu quả cụ thể như: tiết kiệm thời gian, vật liệu, giảmchi phí, v.v... và chia lãi (nhằm gắn chặt phần trả công cho nhân viên với lợi nhuận củadoanh nghiệp).

208/298

Câu hỏi ôn tập quản trị nhân sự trongdoanh nghiệpCÂU HỎI

- Hãy nêu khái niệm, mục tiêu, tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong doanhnghiệp ?

- Phân tích các thách thức đối với quản trị nhân sự ?

- Nêu khái niệm, nội dung và tác dụng của phân tích công việc ?

- Khái niệm các phương pháp tuyển dụng nhân sự?

- Tầm quan trọng của việc đánh giá nhân viên? Các phương pháp đánh giá nhân viên?

- Khái niệm, bản chất và ý nghĩa của tiền lương trong doanh nghiệp?

- Phân biệt các hình thức tiền lương?

- Các hình thức phân công , hiệp tác lao động?

Các yếu tố ảnh hưởng trả lưởng cho người lao động trong doanh nghiệp ? Liên hệ thựctế các doanh nghiệp hiện nay ?

209/298

Quản trị cung ứngKhái niệm và phương pháp phân tích lựa chọn cung ứng.

Khái niệm.

Cung ứng bao gồm hai chức năng bộ phận: mua và quản lý dự trữ (tồn kho):

Mua: tức là hành động thương mại xuất phát từ biểu hiện của một nhu cầu vàđược thể hiện qua việc đặt hàng với nhà cung ứng đã lựa chọn.

Để hoạt động, mọi doanh nghiệp sử dụng những tư liệu sản xuất (máy móc, vật tư vàcác thiết bị khác), hơn nữa:

- Doanh nghiệp công nghiệp phải được cung cấp năng lượng, nguyên vật liệu màchúng được biến đổi thành sản phẩm cuối cùng.

- Doanh nghiệp thương mại phải mua hàng hóa và nó sẽ bán lại.

Quản lý dự trữ (tồn kho):

Mua chưa đủ, mà sản xuất hoặc bán hàng cũng không được ngưng trệ (không thực hiệnđược do không có hoặc thiếu dự trữ). Dự trữ là toàn bộ hàng hóa hoặc những mặt hàngđược tích lũy lại chờ đợi để sử dụng về sau, và nó cho phép cung cấp cho người sử dụngdần dần theo những nhu cầu của họ, không áp đặt cho họ những thời hạn và sự trục trặc.

Khái niệm dự trữ có liên quan đến khái niệm dự phòng và cũng như dự đoán. Có thể nóirằng, một doanh nghiệp đứt chân hàng khi nó không có nguyên liệu, thành phẩm hoặclà hàng hóa với số lượng cần thiết vào lúc thích hợp.

Chức năng của tồn kho:

Chức năng liên kết:

Là chức năng chủ yếu nhất, nó liên kết giữa quá trình sản xuất và cung ứng. Tồn kho làhết sức cần thiết nhằm đảm bảo sản xuất liên tục vào những lúc cao điểm, nhất là khicung và cầu của một loại hàng nào đó không ổn định.

210/298

Chức năng ngăn ngừa tác động của lạm phát:

Tồn kho giúp doanh nghiệp tiết kiệm một lượng chi phí đáng kể khi nguyên vật liệu hayhàng hóa tăng giá dưới tác động của lạm phát. Trong trường hợp này tồn kho sẽ là mộthoạt động đầu tư tốt nhưng cần phải tính toán kỹ lưỡng các chi phí và rủi ro có thể xảyra.

Chức năng khấu trừ theo số lượng:

Nhiều nhà cung ứng sẵn sàng chiết khấu cho những đơn hàng có khối lượng lớn. Điềunày có thể làm giảm giá mua hàng hóa, nguyên vật liệu nhưng sẽ dẫn đến làm tăng chiphí tồn kho. Nhà quản trị cần phải xác định lượng hàng tối ưu để có thể hưởng đượcchiết khấu, đồng thời chi phí tồn trữ tăng không đáng kể.

Vai trò của chức năng cung ứng là cung cấp cho khách hàng :

- Vào thời điểm mong muốn (hàng hóa cần phải sẵn sàng khi người ta có nhucầu)

- Với số lượng mong muốn (là không quá nhiều, cũng không qúa ít).

- Với chất lượng mong muốn (có khả năng đáp ứng đúng nhu cầu).

- Với chi phí ít nhất (giá mua là một phần chủ yếu của giá cả mà khách hàng phảichịu).

Bằng việc quản lý tốt cung ứng đã tạo ra khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Phương pháp phân tích lựa chọn cung ứng.

Tất cả các nguyên liệu, hàng hóa doanh nghiệp mua được không phải đều có cùng mộttầm quan trong như nhau: thiếu một số loại này thì làm tê liệt doanh nghiệp; một sốkhác lại quá đắt; một số khác lại khó mà có được (thời hạn chế tạo, giao hàng, số lượngngười cung ứng hạn chế).

Từ đó việc quản trị cung ứng cần phải được lựa chọn. Doanh nghiệp cần phải chú ýnhiều vào những sản phẩm quan trọng, do vậy cần phải sắp xếp các mặt hàng dự trữ đểxác định những phương pháp quản trị có hiệu quả nhất.

211/298

Phân tích 20/80: Nguyên tắc:

Phần lớn các trường hợp, một doanh nghiệp thực hiện khoảng 80% doanh số chỉ với20% lượng khách hàng của mình và ngược lại 80% số lượng khách hàng chỉ góp phầnvào 20% doanh số. Trong vấn đề dự trữ, người ta kiểm tra và nhận thấy rằng 20% sốlượng các mặt hàng tạo ra 80% giá trị đầu tư cho dự trữ, hoặc là 80% tiêu dùng về giátrị hoặc còn là 80% giá trị mua. Tất nhiên, những số liệu này là số trung bình, số liệu tỷlệ này có thể là 15/85 hoặc là 25/75.

Phương pháp A.B.C. Nguyên tắc

Phân tích A.B.C là thể loại nhuần nhuyễn của phương pháp phân tích 20/80, chia cácloại vật tư hàng hóa thành 3 nhóm:

- Nhóm A: Bao gồm những hàng hóa có giá trị hàng năm chiếm từ 60-70% sovới tổng giá trị tồn kho, khi đó số lượng chỉ chiếm khoảng 10%- 20% lượng hàng tồnkho.

- Nhóm B: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm ở mức trung bình từ20-30% ứng với số lượng khoảng 25- 30% tổng số hàng tồn kho.

- Nhóm C: Gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ chiếm 5-15% nhưng số lượngchiếm khoảng 50-60% tổng số lượng hàng tồn kho.

Ví dụ 6-1: Phân loại vật liệu tồn kho theo ABC.

Loại vật liệu Nhu cầu hàng năm Giá đơn vị Tổng giá trị hàng năm Loại

1 1.000 4.300 4.300.000 A

2 5.000 720 3.600.000 A

3 1.900 500 950.000 B

4 1.000 710 710.000 B

5 2.500 250 625.000 B

6 2.500 192 480.000 B

7 400 200 80.000 C

8 500 100 50.000 C

9 200 210 42.000 C

10 1.000 35 35.000 C

212/298

11 3.000 10 30.000 C

12 9.000 3 27.000 C

Phương pháp phân tích A.B.C cho phép ra những quyết định quan trọng:

+ Có liên quan đến dự trữ:

Những sản phẩm nhóm A sẽ là đối tượng được đầu tư lập kế hoạch thận trọng,nghiêm túc hơn về nhu cầu; sản phẩm nhóm B có thể quản lý bằng kiểm kê liên tục, còncác sản phẩm nhóm C chỉ là đối tượng kiểm kê định kỳ. Tất cả mọi sự can thiệp nhằmhạn chế dự trữ trước tiên nhằm vào mặt hàng nhóm A.

+ Có liên quan đến việc mua hàng:

Phân tích A.B.C về doanh số mua theo chủng loại hàng hóa:

* Các sản phẩm nhóm A là đối tượng lùng kiếm và để đánh giá kỹ càng nhữngngười cung ứng và phải được phân tích về mặt giá trị hàng hóa.

* Các sản phẩm nhóm A phải giao cho những người có kinh nghiệm, còn mặthàng nhóm C giao cho những người mới vào nghề.

* Trong một số trường hợp, các sản phẩm nhóm A là đối tượng mua tập trung,mua các loại khác là phi tập trung.

* Các sản phẩm nhóm A trong trường hợp có thể là đối tượng của toàn bộ thịtrường với việc giao nhận thường xuyên để hạn chế dự trữ.

+ Có liên quan đến nhà cung ứng:

Phân tích A.B.C về doanh số nhà cung ứng:

* Những nhà cung ứng lọai A là đối tượng theo dõi đặc biệt: phân tích tình hìnhtài chính, sự thuyên chuyển các chức vụ chủ chốt, đổi mới kỹ thuật

* Sự so sánh phân tích A.B.C về các khách hàng và người cung ứng cho phép DN cócác thông tin có ích về mối quan hệ tương tác.

Các yêu cầu trong ghi chép tồn kho :

213/298

Các quyết định về chính sách tồn kho cũng như việc thực hiện chúng đều phảidựa trên các dữ liệu tồn kho. Các dữ liệu này càng chính xác bao nhiêu thì càng đảm bảoviệc ra quyết định và thực thi quyết định tốt bấy nhiêu. Chỉ khi nào xác định những gìthực sự đang có trong tay, nhà quản trị mới có được những quyết định chính xác về đơnhàng, lịch tiến độ sản xuất và vận chuyển.

Để kiểm tra tốt việc tồn kho, các báo cáo tồn kho phải được thẩm tra chính xáctrong từng chu kỳ tính toán đối với từng nhóm hàng A,B,C. Chu kỳ này thay đổi tùytheo nhóm hàng: nhóm hàng A: 1 lần/tháng; nhóm hàng B: 1 lần/quí; nhóm hàng C: 1lần/năm. Kiểm tra tồn kho thường xuyên còn giúp cho doanh nghiệp giảm bớt thời gianngừng và gián đoạn sản xuất, phát hiện những thiếu sót và nguyên nhân gây ra để cónhững hoạt động điều chỉnh kịp thời.

Cung ứng đúng thời điểm (just in time: J.I.T)

Để thỏa mãn yêu cầu với chi phí thấp nhất, một số DN đã thành công trong việc sử dụngphương pháp J.I.T. Theo phương pháp này mức dữ trữ có xu hướng giảm đến không.

Hệ thống đúng thời điểm bao trùm chức năng mua, quản trị dự trữ và quản trị sản xuất.Quan điểm này được thể hiện như sau:

* Sản xuất và cung cấp các thành phần cuối cùng đúng thời điểm và chúng đượcđem bán đúng thời điểm trên thị trường.

* Ở mỗi giai đoạn của qui trình sản xuất, các chi tiết hoặc cụm chi tiết đều phảicung cấp đến vị trí cần thiết đúng lúc cần phải có:

- Các cụm phụ tùng chi tiết: đúng lúc chúng được ráp thành những sản phẩmhoàn chỉnh.

- Các chi tiết riêng lẽ: đúng thời điểm lắp ghép chúng thành các cụm chi tiết.

- Vật liệu thô: đúng thời điểm chế tạo chi tiết.

Trong hệ thống sản xuất "đúng thời điểm" hay còn gọi là "hệ thống sản xuất không dựtrữ", lượng tồn kho được kiểm soát để luôn ở mức tối thiểu và có xu hướng tiến sát đếnmức đơn vị. Điều này sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, nhất là giảm đáng kểchi phí sản xuất và cải thiện chất lượng sản phẩm cũng như tăng cường khả năng đápứng nhu cầu của khách hàng.

Những ưu điểm của J.I.T:

+ Nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm được giao thường xuyên vớikhối lượng nhỏ, nên giảm chi phí tồn trữ.

214/298

+ Lập quan hệ dài hạn với nhà cung ứng nên không cần thiết phải đi tìm nhàcung ứng mới.

Để thực hiện được phương pháp cung ứng đúng thời điểm, các nhà quản trị sản xuấtphải tìm cách giảm những sự biến đổi gây ra những yếu tố bên trong và bên ngoài quátrình điều hành sản xuất.

Nhược điểm:

+ Lịch tiếp nhận và phân phối nguyên liệu, thành phẩm rất phức tạp.

+ Hệ thống kiểm soát và điều hành hoạt động khó khăn.

215/298

Quản lý mua sắm

Hiệu quả của các hoạt động mua sắm tùy thuộc vào các nguyên tắc quản trị cơ bản tronglĩnh vực: dự báo - tổ chức - điều phối - thực hiện - giám sát.

Dự đoán nhu cầu

Các yếu tố xác định nhu cầu của một doanh nghiệp.

- Các nhu cầu của thị trường tiêu thụ đã được thiết lập và chọn lọc (dự báo bánhàng).

- Các mục tiêu marketing thường bị khống chế bởi các vấn đề về phân phối vàquản lý bán hàng.

- Các đòi hỏi về giá cả có thể chấp nhận được có tính chất xã hội đi cùng với sứcmua giới hạn của người tiêu dùng. Điều này bó hẹp phạm vi của những người cung cấpvà hạn chế chất lượng được xem xét.

- Việc phân phối trên phạm vi rất rộng cần phải tính đến các phương tiện hậucần (kho vận) như vận chuyển và bốc dỡ.

- Các khả năng của doanh nghiệp về sản xuất theo lý thuyết và thực tế, năng lựcvề kỹ thuật, thương mại và quản trị của cán bộ, tình trạng tài chính, khả năng vay vốn.

Các yếu tố ngẫu nhiên.

Trong việc xác định nhu cầu của một doanh nghiệp cần phải đưa ra ảnh hưởng của cácyếu tố bên ngoài không liên quan trực tiếp đến hoạt động nhưng có thể tác động đếnviệc chỉ đạo và quản trị thông thường như: các yếu tố kinh tế quốc gia và hành chính;các yếu tố kỹ thuật; các yếu tố xã hội, các yếu tố địa lý; các yếu tố kinh tế quốc tế. (Xemlại các yếu tố môi trường – chương I)

Phân tích nhu cầu.

Giải thích sơ bộ: Các nghiên cứu về yêu cầu và tính khả thi phải được thực hiện trướckhi bắt đầu bất kỳ một hoạt động đầu tư hoặc mua sắm nào.

Phân tích về giá trị chức năng.

216/298

- Đánh giá ảnh hưởng dài hạn của việc mua sắm thiết bị hoặc hàng tiêu dùng vềphương diện kinh tế, môi trường và xã hội, thay đổi lối sống và kiểu cách tiêu dùng màtạo ra sự phụ thuộc mới.

- Phân tích có phê phán về hiệu quả chi phí

- Mặt hàng cần nên mua hay tự sản xuất, khả năng về tài chính và kỹ thuật đãsẵn sàng hay chưa? Điểm hòa vốn của một nhà máy như vậy đã được tính toán chưa?

- Đánh giá các chi phí có liên quan.

- Phương pháp chế tạo, trình độ kỹ thuật chế tạo, các hạn chế kinh tế - kỹ thuậttrong sử dụng.

- Uy tín về chất lượng và độ tin cậy dài hạn.

- Chi phí và sự dễ dàng trong bảo dưỡng.

- Khả năng thay thế bằng mặt hàng khác.

- Đánh giá thông tin về các nguồn cung cấp cạnh tranh, những nguồn cung cấpthay thế đã được khai thác hết hay chưa.

Soạn thảo một kế hoạch mua sắm.

Kế hoạch mua sắm thường dựa trên cơ sở các nhu cầu đã được xác định và chọn lựatrước như:

- Thiết lập các mục tiêu cung cấp từ các nguồn trong nước và ngoài nước.

- Lập lịch biểu cho các đơn hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của người sử dụng, lưuý thời gian cần thiết để thu thập các số liệu quá khứ và các dự tính về đầu vào sản xuấtvà lượng bán.

- Xác định nguồn vốn hiện có và ước tính nguồn vốn cần có.

- Tổ chức hợp lý việc tiếp nhận và quản lý hàng khi nhận hàng.

Chìa khóa của công việc này là sự khôn ngoan của nhà quản trị, một kế hoạch mua sắmthông thường là kế hoạch hàng năm, nó đưa ra các chi tiết của mục tiêu mua sắm hiệntại như giá cả, thời hạn giao hàng, điều kiện thanh toán, bảo hiểm và dịch vụ sau khi bán

217/298

Quản trị dự trữ (tồn kho)

Các quan điểm đối lập về tồn kho

Chính sách tồn kho rất quan trọng khiến cho các nhà quản lý sản xuất, quản lý marketingvà quản lý tài chính phải làm việc cùng nhau để đạt được sự thống nhất. Có nhiều quanđiểm khác nhau về chính sách tồn kho, để có sự cân bằng các mục tiêu khác nhau như:giảm chi phí sản xuất, giảm chi phí tồn kho và tăng khả năng đáp ứng nhu cầu cho kháchhàng. Mục này sẽ giải quyết các quan điểm đối chọi nhau để thiết lập chính sách tồnkho. Chúng ta khảo sát về bản chất của tồn kho và các công việc bên trong hệ thống tồnkho, xây dựng những vấn đề cơ bản trong hoạch định tồn kho và kỹ thuật phân tích mộtsố vấn đề tồn kho.

Có nhiều lý do để giải thích tại sao muốn tồn kho và tại sao lại không muốn tồn kho?

Tại sao chúng ta giữ hàng tồn kho?

Tồn kho là cần thiết nhưng vấn đề quan trọng là khối lượng hàng tồn kho được giữ làbao nhiêu cho phù hợp với điều kiện hoạt động sản xuất - kinh doanh của đơn vị.

Chúng ta giữ hàng tồn kho vì một vài chi phí sau đây thấp:

Chi phí chất lượng khởi động: Khi chúng ta bắt đầu sản xuất một lô hàng thì sẽ có nhiềunhược điểm trong giai đoạn đầu, như công nhân có thể đang học cách thức sản xuất, vậtliệu không đạt đặc tính, máy móc lắp đặt cần có sự điều chỉnh. Kích thước lô hàng cànglớn thì có ít thay đổi trong năm và ít phế liệu hơn.

Tồn kho có thể cần thiết cho hiệu quả vận hành của hệ thống sản xuất nhưng cũng cónhiều lý do đối với việc tại sao ta không giữ hàng tồn kho.

Thành phẩm - Chuẩn bị lượng hàng trước khi giao hàng.

- Năng lực sản xuất có hạn.

- Sản phẩm có thể để trưng bày cho khách hàng.

Bán thành phẩm - Vì khâu quản lý, không thể kết hợp 2 giai đoạn sản xuất lại

- Sản xuất và vận chuyển các lô hàng lớn khiến cho tồn kho nhiều hơn nhưng có thểgiảm chi phí sản xuất, chi phí vận chuyển nguyên vật liệu.

218/298

Vật liệu thô - Do một số nhà cung cấp sản xuất và vận chuyển một vài vật liệu thô theolô.

- Lượng đặt mua lớn làm tồn kho nhiều hơn nhưng có thể được khấu trừ theo số lượngmua, giảm được chi phí mua hàng.

Tại sao chúng ta không giữ hàng tồn kho?

Một số lý do sau đây làm cho chi phí gia tăng khi lượng tồn kho cao.

Chi phí tồn trữ: Là những chi phí phát sinh có liên quan đến việc tồn trữ như trong bảng6-2 dưới đây.

Chi phí cho việc đáp ứng khách hàng: Nếu lượng bán thành phẩm tồn kho quá lớn thì nólàm cản trở hệ thống sản xuất. Thời gian cần để sản xuất, phân phối các đơn hàng củakhách hàng gia tăng thì khả năng đáp ứng những thay đổi các đơn hàng của khách hàngyếu đi.

Chi phí cho sự phối hợp sản xuất: Do lượng tồn kho quá lớn làm cản trở qui trình sảnxuất nên nhiều lao động được cần đến để giải tỏa sự tắc nghẽn, giải quyết những vấn đềtắc nghẽn liên quan đến sản xuất và lịch trình phối hợp.

Chi phí về chất lượng của lô hàng lớn: Khi sản xuất những lô hàng có kích thước lớn sẽtạo nên tồn kho lớn. Trong vài trường hợp, một số sẽ bị hỏng và một số lượng chi tiếtcủa lô sản xuất sẽ có nhược điểm. Nếu kích thước lô hàng nhỏ hơn có thể giảm đượclượng kém phẩm chất.

Bảng 6-: Những chi phí phát sinh trong quá trình tồn trữ.

Chi phí về nhà cửa hoặc kho hàng: - Tiền thuê hoặc khấu hao. - Thuế nhà đất. - Bảohiểm nhà kho. Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện: - Tiền thuê hoặc khấu hao thiết bị,phương tiện. - Chi phí nhiên liệu cho thiết bị, phương tiện hoạt động. - Chi phí vận hànhthiết bị. Chi phí nhân lực cho hoạt động giám sát quản lý: - Chi phí lương cho nhân viênbảo quản. - Chi phí quản lý điều hành kho hàng. Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng tồnkho: - Phí tổn do việc vay mượn để mua hàng và chi phí trả lãi vay. - Phí bảo hiểm hànghóa trong kho. Chi phí khác phát sinh: - Chi phí do hao hụt, mất mát vật liệu. - Chi phído không sử dụng được nguyên vật liệu đó. - Chi phí đảo kho để hạn chế sự giảm sút vềchất lượng.

219/298

Bản chất của tồn kho:

Hai vấn đề quan trọng trong mọi hoạch định tồn kho là:

- Cần đặt hàng là bao nhiêu cho từng loại nguyên vật liệu ?

- Khi nào thì tiến hành đặt hàng lại ?

Hàng hóa tồn kho có thể bao gồm cả nhu cầu nguyên vật liệu phụ thuộc lẫn nhu cầunguyên vật liệu độc lập. Trong tồn kho nhu cầu độc lập, nhu cầu tồn kho của một loạihàng tồn kho độc lập với nhu cầu tồn kho của bất kỳ loại hàng nào khác. Ví dụ như hànghóa là thành phẩm vận chuyển cho khách hàng. Nhu cầu của các loại hàng này được ước

220/298

lượng thông qua dự báo hoặc những đơn hàng của khách hàng. Mục đích của chươngnày là đề cập đến quyết định về lượng đặt hàng và điểm đặt hàng của những hàng hóacó nhu cầu độc lập. Tồn kho có nhu cầu phụ thuộc bao gồm các loại hàng mà nhu cầucủa nó phụ thuộc vào nhu cầu của hàng hóa khác trong tồn kho. Ví dụ: để lắp ráp đượcmột xe đạp chúng ta cần 2 lốp xe, 1 sườn xe, 1 gi-đông,... Nói chung, nhu cầu về vật liệuvà các phần tử có thể tính toán nếu chúng ta có thể ước lượng được nhu cầu của các loạithành phẩm cần sử dụng chúng. Các quyết định về lượng đặt hàng và điểm đặt hàng lạicho hàng hóa tồn kho phụ thuộc rất khác biệt với tồn kho độc lập

Những nguyên vật liệu, hàng hóa mua về đã được kiểm tra trước khi đưa vào các khodự trữ. Đến lượt cần phải quản lý chúng, việc quản trị dự trữ bao quát trên ba phươngdiện: Quản trị hiện vật của dự trữ, quản trị kế toán và quản trị kinh tế của dự trữ .

Quản trị hiện vật của dự trữ.

Quản trị về mặt vật chất của dự trữ dựa vào việc tối ưu hóa sự lưu kho của sản phẩm:diện tích và số lượng cần thiết là bao nhiêu? kho tàng có những phương tiện nào, trongsố đó có những phương tiện vận chuyển nào?, cần phải mua chúng như thế nào?.

Đáp án cho câu trả lời này cho phép thấy khả năng sinh lợi của các khỏan đầu tư đã chấpnhận. Quản trị tốt về mặt vật chất của dự trữ bảo đảm cho khách hàng của doanh nghiệpmột "mức độ dịch vụ tốt" và có thể tạo ra một lợi thế so với các đối thủ.

Những nguyên tắc cơ bản của kho tàng.

Trong các doanh nghiệp công nghiệp, người ta chia thành kho thành phẩm, kho nguyênvật liệu, kho các bộ phận linh kiện, kho dụng cụ đồ nghề.v.v. Trong các doanh nghiệpthương nghiệp bán buôn hoặc bán lẻ, hàng hóa được dự trữ ở các kho tạm giữ hoặc làcác kho dự trữ, nhưng cũng cả ở diện tích bán. Những kho này là cần thiết, bởi vì cácdự trữ phải được bảo vệ chống ăn trộm, chống thời tiết xấu, chống nóng, ẩm và chốngnhững biến dạng v.v. Những cơ sở dự trữ cần phải kín và phù hợp với từng loại sảnphẩm, hàng hóa, vật tư cần được bảo vệ. Địa điểm kho dự trữ cần phải được bố trí saocho việc vận chuyển tối thiểu và dễ dàng cho việc nhập, xuất các hàng hóa.

Mã hóa và phương pháp xếp đặt các sản phẩm dự trữ

Để thuận lợi cho công tác dự trữ và tăng tốc độ giải phóng kho, cần thiết phải nhận dạngsản phẩm một cách nhanh chóng. Giải pháp đơn giản nhất là sử dụng tên gọi của chúng,nhưng cách gọi tên này thường ít được sử dụng, đặc biệt khi chúng gồm những chỉ dẫnkỹ thuật hoặc kích cỡ, do đó doanh nghiệp thường sử dụng một bộ mã số (chẳng hạnnhư: 1234) hoặc cả chữ cái và số cho mỗi mặt hàng dự trữ.

- Những phương pháp xếp đặt các sản phẩm dự trữ.

221/298

Có nhiều phương pháp để sắp xếp sản phẩm, chúng có thể được kết hợp với nhau.

+ Phương pháp: "Mỗi chỗ một vật, mỗi vật ở chỗ của mình" là dành cho mỗimột loại sản phẩm một chỗ quy định.

Ưu điểm là dễ dàng định vị sản phẩm, vật tư trong kho; xác định lượng dự trữ thừa haythiếu một cách nhanh chóng. Nhưng măc nhược điểm là không tận dụng được diện tíchkho tàng.

+ Phương pháp phổ quát vị trí: "bất kỳ vật gì, bất kỳ chỗ nào" là sử dụng vị trí nào còntrống lúc đưa hàng vào kho, một sản phẩm có nhiều điạ chỉ.

Ưu điểm của nó là tận dụng được diện tích kho tàng, nhưng khó về mặt thông tin để địnhvị được chỗ trống khi nhập kho và tìm địa chỉ sản phẩm khi xuất kho.

+ Phương pháp tần suất quay vòng: Loại hàng nào ra vào nhiều nhất được xếpở chỗ thuận tiện nhất.

+ Phương pháp hai kho: Kho được chia làm hai bộ phận: Kho dự trữ được cungứng do nhập kho và cung cấp số lượng nhỏ cho kho phân phối từ đó xác lập các đơn đặthàng.

+ Phương pháp vào trước ra trước (first in, first out FI FO)

Quản trị kế toán dự trữ.

Nắm số lượng dự trữ:

- Doanh nghiệp sử dụng các phiếu kho để ghi chép sự vận động của hàng hóa(nhập và xuất) và tính toán số lượng tồn kho (dự trữ cuối cùng = dự trữ ban đầu + nhập- xuất)

- Kiểm kê: Phiếu kho cho phép nắm được hàng tồn trong kho về mặt giấy tờ,nhưng nó không thể tính được những mất mát hoặc hư hỏng ở tất cả các dạng. Để khắcphục điều này, quy định các doanh nghiệp thực hiện kiểm kê một cách thường xuyên(kế toán), hoặc gián đoạn (ngoài kế toán).

Việc kiểm kê này là cơ sở để đánh giá dự trữ được biểu thị ở bảng cân đối, cho phép nhàquản trị biết được bất cứ lúc nào về tình hình dự trữ của họ. Việc kế toán này của dự trữlà khá dễ dàng về số lượng hiện vật, nhưng có nhiều khó khăn về giá trị.

222/298

Nắm giá trị dự trữ.

Việc nắm các dự trữ về mặt giá trị là khó khăn, vì thông thường các mặt hàng nhập vàocó những giá mua khác nhau. Vấn đề cần phải định giá cho chúng khi xuất kho theo giánào? Về phương pháp có thể sử dụng (xem thêm trong kế toán dự trữ):

- Phương pháp nhận diện.

- Phương pháp giá bình quân gia quyền.

- Phương pháp FIFO.

- Phương pháp LIFO.

Cả bốn phương pháp trên đều là phương pháp kế toán được thừa nhận. Tuy nhiên, lựachọn phương pháp để áp dụng cần chú trọng tới ảnh hưởng của từng phương pháp đốivới bảng tổng kết tài sản và bảng kê lời lỗ của doanh nghiệp.

Quản trị kinh tế của dự trữ.

Chức năng dự trữ phải thực hiện hai mục tiêu có vẻ trái ngược nhau:

- Mục tiêu an toàn: có dự trữ để tránh mọi gián đoạn.

- Mục tiêu tài chính: giảm đến mức thấp nhất có thể được về mức dự trữ để giảmnhững chi phí kho tàng.

Để giải quyết điều đó, quản trị dự trữ cần trả lời hai câu hỏi:

- Đặt hàng khi nào?

- Số lượng mỗi lần đặt hàng là bao nhiêu?

Những khái niệm cơ bản.

Dự trữ trung bình: là dự trữ đã được lưu lại bình quân trong doanh nghiệp trong thờigian nhất định, dự trữ trung bình giảm khi số tái dự trữ tăng lên.

223/298

Dự trữ gắn với thời hạn cung ứng: dự trữ tối thiểu.

Nếu như doanh nghiệp chờ lượng dự trữ xuống bằng 0 mới đưa đơn hàng cho nhà cungứng, nó sẽ rới vào tình trạng gián đoạn dự trữ trong quãng thời gian được gọi là thời giantái dự trữ. Do vậy, vào lúc thực hiện việc đặt hàng cần phải có dự trữ một khối lượnghàng đủ để đáp ứng nhu cầu trong thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận hàng. Dự trữtối thiểu đáp ứng nhu cầu này.

Dự trữ an toàn hoặc dự trữ bảo hiểm

Những chi phí liên quan đến dự trữ

Khi thực hiện dự trữ, doanh nghiệp cần phải tính toán ba loại chi phí:

Chi phí tồn trữ:là những chi phí có liên quan đến hoạt động thực hiện tồn kho, bao gồm:

224/298

Chi phí kho: Chi phí này nhằm bảo đảm hàng hóa dự trữ, chi phí cho kho tàng (thuêhoặc khấu hao hàng năm nhà kho), chi phí khai thác kho (tiền lương và bảo hiểm xã hộicho nhân viên kho, tiền thuê hoặc khấu hao hàng năm máy móc thiết bị, ánh sáng...), chiphí bảo dưỡng thiết bị, chi phí bảo hiểm, chi phí quản lý

Chi phí sụt giá hàng trong quá trình dự trữ trong kho: phải phân biệt hai nguyên nhânsụt giá:

- Sụt giá do lỗi thời liên quan đến những mặt hàng theo mốt hoặc công nghệ tiến triểnnhanh

- Sụt giá do hư hỏng, chẳng hạn do những tai nạn khi chuyên chở, bay hơi, trộm cắp,hoặc bị phá bởi những loại gặm nhấm...

Chí phí đặt hàng: Đó là những chi phí cho mỗi lần DN bắt đầu quá trình mua để tái dựtrữ. Loại chi phí này bao gồm những chi phí có liên quan đến đơn hàng như: chi phí cácmẫu đơn sử dụng và chi phí xử lý các đơn đặt hàng, thư tín, điện thoại, đi lại, tiền lươngvà bảo hiểm xã hội của nhân viên mua (tìm người cung ứng, thương lượng, thảo đơn đặthàng, thúc dục, nhắc nhở...), của nhân viên kế toán (ghi chép, thanh toán hóa đơn v.v),chi phí bố trí thiết bị, chi phí cho công tác kiểm tra về số và chất lượng hàng hóa. Khichúng ta sản xuất một lô hàng sẽ phát sinh một chi phí cho việc chuyển đổi qui trình dosự thay đổi sản phẩm từ giai đoạn trước sang giai đoạn tiếp theo. Kích thước lô hàngcàng lớn thì tồn kho vật tư càng lớn, nhưng chúng ta đặt hàng ít lần trong năm thì chiphí đặt hàng hàng năm thấp hơn.

Chi phí mua hàng: Loại chi phí này phụ thuộc vào nhu cầu hàng năm của DN và giámua. Khi mua nguyên vật liệu với kích thước lô hàng lớn sẽ làm tăng chi phí tồn trữnhưng chi phí mua hàng thấp hơn do chiết khấu theo số lượng và cước phí vận chuyểncũng giảm.

Chi phí thiếu hàng: là những khoản bị thiệt hại do không đủ hàng trong kho, mỗi khichúng ta thiếu hàng tồn kho nguyên vật liệu cho sản xuất hoặc thành phẩm cho kháchhàng, có thể chịu một khoản chi phí như là sự giảm sút về doanh số bán hàng, và gâymất lòng tin đối với khách hàng. Nếu thiếu hụt nguyên vật liệu cho sản xuất có thể baogồm những chi phí của sự phá vỡ qui trình sản xuất này và đôi khi dẫn đến mất doanhthu, mất lòng tin khách hàng. Loại chi phí này gồm:

• Doanh thu bị mất do thiếu hàng doanh nghiệp không có thể thỏa mãn được nhucầu về vật tư, hàng hóa.

• Thiệt hại do gián đoạn sản xuất vì thiếu nguyên vật liệu. Chi phí gián đoạnđược tính bằng số mất đi do ngưng sản xuất, hoặc số tiền mất do bõ lỡ cơ hộikiếm được cộng thêm phần mất đi hình ảnh, nhãn hiệu của doanh nghiệp(chẳng hạn: sự mất lòng tin của khách hàng). Loại chi phí này rất khó ước

225/298

lượng, dể khắc phục tình trạng này, người ta phải có dự trữ bổ sung hay gọi làdự trữ an toàn.

Các loại chi phí này có mối quan hệ qua lại với nhau, nếu lượng đặt hàng nhiều thì chiphí đặt hàng sẽ thấp nhưng chi phí lưu hàng lại tăng vì hàng trong kho nhiều. Mặt khác,đặt hàng nhiều khả năng bị mật doanh thu thấp, chi phí thiếu hàng thấp. Mục tiêu củaquản lý kinh tế dự trữ là làm tối thiểu chi phí toàn bộ của dự trữ. Các nhà quản trị doanhnghiệp muốn kiểm soát hàng cung ứng phải quan tâm đến hai vấn đề sau:

Một là: Xác định mức mà hàng tồn kho cần được bổ sung thêm, nghĩa là xác định khinào phải đặt hàng.

Hai là: Xác định số lượng mỗi lần đặt hàng. Nếu chỉ đặt hàng đủ nhu cầu và đúng lúcthì sẽ làm giảm tối đa chi phí tồn kho.

Xác định mức tái đặt hàng.

Hàng tồn kho còn đến mức nào thì doanh nghiệp cần phải đặt để bổ sung? Trả lời câuhỏi này là xác định mức tái đặt hàng có thể là số lượng hoặc giá trị. Mục tiêu của việcxác định điểm tái đặt hàng là nhằm hạn chế tối đa chi phí lưu kho và thiệt hại do thiếuhàng. Mức tái đặt hàng phụ thuộc vào ba yếu tố: thời gian chờ đợi, mức dự trữ an toànvà mức sử dụng dự kiến hàng ngày.

• Thời gian chờ đợi là số ngày tính từ ngày đặt hàng cho đến khi nhận được hàngđặt.

• Mức dự trữ an toàn là số lượng (hoặc giá trị) hàng tồn kho dự phòng cho cáctrường hợp hàng đặt đến trễ hoặc sử dụng nhiều hơn dự kiến.

• Mức sử dụng dự kiến hàng ngày là mức sử dụng bình quân của một trong kỳ 1năm.

Mức tái đặt hàng được xác định như sau:

Ví dụ 5-1:Một doanh nghiệp đang xác định mức tái đặt hàng cho mặt hàng A, có các tàiliệu như sau:

- Thời gian chờ đợi: 20 ngày

- Mức sử dụng dự kiến hàng ngày: 50 đơn vị

- Mức dự trữ an toàn: 400 đơn vị

226/298

Mức tái đặt hàng của mặt hàng A là: 400 + (50 x 20) = 1.400 đơn vị.

Kết quả này có nghĩa là khi trong kho còn 400 đơn vị mặt hàng A thì doanh nghiệp đặtmua bổ sung là hợp lý nhất. Nếu hàng đặt không bị chậm trễ và mức sử dụng hàng ngàyđúng như dự kiến thì trong lần đặt sau không cần có mức dự trữ an toàn. Mức tái đặthàng trong trường hợp này là 50 x 20 = 1.000 đơn vị.

227/298

Hệ thống lượt đặt hành cố định

Hệ thống lượng đặt hàng cố định thiết lập các đơn hàng với cùng số lượng cho một loạivật liệu khi vật liệu đó được đặt hàng. Lượng tồn kho giảm cho đến mức giới hạn nàođó sẽ được tiến hành đặt hàng, tại thời điểm đó lượng hàng còn lại được tính bằng cáchước lượng số lượng vật liệu mong đợi được sử dụng giữa thời gian chúng ta đặt hàngđến khi nhận được lô hàng khác của loại vật liệu này.

Quyết định chủ yếu của hệ thống lượng đặt hàng cố định là xác định số lượng hàng cầnđặt cho mỗi đơn hàng và điểm đặt hàng lại là bao nhiêu?

Xác định lượng đặt hàng:

Khi các nhà quản trị tác nghiệp phải quyết định số lượng của một vật liệu để đặt hàngtrong hệ thống đặt hàng cố định, không có công thức đơn giản nào áp dụng cho mọi tìnhhuống. Chúng ta khảo sát ở đây ước lượng tối ưu đơn hàng theo 3 kiểu tồn kho.

Mô hình: Lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ)

CÁC GIẢ THIẾT ĐỂ ÁP DỤNG MÔ HÌNH:

- Nhu cầu hàng năm (D), chi phí tồn trữ (H) và chi phí đặt hàng (S) có thể tínhđược.

- Tồn kho trung bình là kích cỡ của đơn hàng chia 2 (Q/2). Điều này hàm ý làkhông có hàng tồn kho an toàn, đơn hàng được nhận đủ ngay lập tức, vật liệu được sửdụng theo tỷ lệ đồng nhất và hoàn toàn sử dụng hết khi nhận đơn hàng mới.

- Các chi phí do hết hàng và những chi phí khác không đáng kể.

228/298

Ví dụ 6-2: Công ty C tồn kho hàng ngàn vale ống nước bán cho những thợ ống nước,nhà thầu và các nhà bán lẻ. Tổng giám đốc doanh nghiệp lưu tâm đến việc có bao nhiêutiền có thể tiết kiệm được hàng năm nếu EOQ được dùng thay vì sử dụng chính sáchnhư hiện nay của xí nghiệp. Ông ta yêu cầu nhân viên phân tích tồn kho, lập bảng phântích của loại vật liệu này để thấy việc tiết kiệm (nếu có) do việc dùng EOQ. Nhân viênphân tích lập các ước lượng sau đây từ những thông tin kế toán: D = 10.000 vale/năm,Q = 400 vale/đơn hàng (lượng đặt hàng hiện nay), H = 0,4 triệu đồng/vale/năm và S =5,5 triệu đồng/đơn hàng.

Giải pháp:

- Nhân viên kế toán tính tổng chi phí cho hàng tồn kho hiện tại trong năm:

- Khi áp dụng mô hình EOQ:

Lượng hàng tối ưu cho một đơn hàng:

229/298

- Ước tính khoản tiết kiệm hàng năm:

TK = TC1 – TC2 = 217,5 - 209,76 = 7,74 triệu đồng

Mô hình: EOQ cho các lô sản xuất (POQ):

Giả thiết của mô hình:

• Nhu cầu hàng năm, chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng của một loại vật liệu cóthể ước lượng được.

• Không sử dụng tồn kho an toàn, vật liệu được cung cấp theo mức đồng nhất(p), vật liệu được sử dụng ở mức đồng nhất (d) và tất cả vật liệu được dùng hếttoàn bộ khi đơn hàng kế tiếp về đến.

• Nếu hết tồn kho thì sự đáp ứng khách hàng và các chi phí khác không đáng kể.• Không có chiết khấu theo số lượng.• Mức cung cấp (p) lớn hơn mức sử dụng (d) (d ≤ p)

Mô hình EOQ cho lô sản xuất (POQ), hữu dụng cho việc xác định kích thước đơnhàng nếu một vật liệu được sản xuất ở một giai đoạn của qui trình sản xuất, tồn trữ trongkho và sau đó gửi qua giai đoạn khác trong sản xuất hay vận chuyển đến khách hàng.Mô hình này cho ta thấy các đơn hàng được sản xuất ở mức đồng nhất (p) trong giaiđoạn đầu của chu kỳ tồn kho và được dùng ở mức đồng nhất (d) suốt chu kỳ. Mức giatăng tồn kho là (p - d) trong sản xuất và không bao giờ đạt mức Q như trong mô hìnhEOQ.

230/298

Ví dụ 6-3: Công ty C có bộ phận sản xuất bên cạnh có thể sản xuất vale # 3925. Nếu valenày sản xuất tại chỗ theo lô sản xuất, họ muốn nhập kho một cách từ từ vào nhà khochính để dùng. Ông giám đốc quan tâm đến việc này có ảnh hưởng thế nào đến lượngđặt hàng và chi phí hàng tồn kho hàng năm, ông yêu cầu nhân viên phân tích tồn kho đểthấy khoản tiết kiệm khi dùng mô hình này. Số liệu được ước lượng như sau: D = 10.000vale/năm, H = 0,4 triệu đồng/vale/năm, S = 5,5 triệu đồng/đơn hàng, p = 120 vale/ngày,d = 40 vale/ngày.

Giải pháp:

231/298

Mô hình: EOQ với chiết khấu số lượng:

Các nhà cung cấp có thể bán hàng hóa của họ với giá đơn vị thấp hơn nếu lượng hàngđược đặt mua lớn hơn. Thực tế này gọi là chiết khấu theo số lượng bởi vì những đơnhàng số lượng lớn có thể rẻ hơn khi sản xuất và vận chuyển. Vấn đề quan tâm trong hầuhết các quyết định số lượng của đơn hàng là đặt đủ vật liệu cho từng đơn hàng để đạtđược giá tốt nhất, nhưng cũng không nên mua nhiều quá thì chi phí tồn trữ làm hỏngkhoản tiết kiệm do mua hàng đem lại.

Giả thiết của mô hình:

- Nhu cầu hàng năm, chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng cho một loại vật liệu cóthể ước lượng được.

- Mức tồn kho trung bình hàng năm có thể ước lượng theo 2 cách:

Q/2 : Nếu giả thiết của mô hình EOQ phổ biến: không có tồn kho an toàn, đơn hàngđược nhận tất cả một lần, vật liệu được dùng ở mức đồng nhất và vật liệu được dùng hếtkhi đơn hàng mới về đến.

Q(p-d)/2p: Nếu các giả thiết mô hình POQ phổ biến: không có tồn kho an toàn, vật liệuđược cung cấp theo mức đồng nhất (p) , sử dụng ở mức đồng nhất (d) và vật liệu đượcdùng hết toàn bộ khi đơn hàng mới về đến.

- Sự thiết hụt tồn kho, sự đáp ứng khách hàng và chi phí khác có thể tính được.

- Có chiết khấu số lượng, khi lượng đặt hàng lớn giá sẽ giảm.

232/298

Công thức tính chi phí:

Chi phí mua

vật liệu hàng năm = Nhu cầu hàng năm x Giá đơn vị vật liệu

Cvl = D x g

Tổng chi phí vật liệu Tổng chi phí việc Chi phí vật liệu

TK hàng năm tồn kho hàng năm hàng năm

TMC = TC + Cvl

***SORRY, THIS MEDIA TYPE IS NOT SUPPORTED.***

Các bước thực hiện:

- Tính lượng hàng tối ưu ở từng mức khấu trừ. Chú ý rằng chi phí tồn trữ mộtđơn vị hàng năm (H) có thể được xác định là tỉ lệ phần trăm (I) của giá mua vật liệu haychi phí sản xuất.

- Xác định xem Q* ở từng mức có khả thi không, nếu không thì điều chỉnh chophù hợp với từng mức khấu trừ đó.

- Tính tổng chi phí hàng tồn kho ở từng mức khấu trừ và chọn mức có tổng chiphí nhỏ nhất để quyết định thực hiện.

Ví dụ 6-4: EOQ với chiết khấu theo số lượng ở công ty C của ví dụ 5-2. Nhàcung cấp loại vale #3925 đề nghị công ty C mua số lượng nhiều hơn so với hiện nay sẽđược giảm giá như sau:

Mức khấu trừ Đơn giá (Triệu đồng)

1 - 399 400 - 699 Trên 700 2,2 2,0 1,8

233/298

Ông giám đốc yêu cầu nhân viên phân tích tồn kho, nghiên cứu giá mới với 2 giảthiết: đơn hàng được nhận ngay cùng một lúc và đơn hàng được nhận từ từ. Giả sử chiphí tồn trữ được ước tính là 20% giá mua.

Giải pháp:

Trường hợp đơn hàng được nhận ngay cùng một lúc:

Trường hợp đơn hàng được giao từ từ:

234/298

- So sánh chi phí ở từng mức khấu trừ, ta thấy mức chi phí ở mức khấu trừ 3 lànhỏ nhất nên quyết định đặt mua hàng là 700 vale/đơn hàng.

Xác định điểm đặt hàng:

Khi thiết lập điểm đặt hàng trong hệ thống tồn kho với lượng đặt hàng cố định, các nhàquản trị chạm trán với một vài nhu cầu xảy ra trong tiến trình bổ sung nhập kho. Gọi(OP) là lượng vật liệu sẽ được dùng đến trong khi chờ đợi một đơn hàng vật liệu mới.Sự thay đổi trong (OP) xảy ra từ 2 nguồn: Đầu tiên, thời gian nhập hàng cần để nhậnmột đơn hàng là nguyên nhân của thay đổi. Ví dụ như nhà cung cấp có thể gặp khó khăntrong tiến trình đặt hàng và các công ty vận chuyển có thể hỏng phương tiện làm chậmtrễ việc giao hàng. Thứ hai, nhu cầu vật liệu hàng ngày cũng là nguyên nhân của thayđổi. Ví dụ như nhu cầu của khách hàng đối với thành phẩm thay đổi lớn từng ngày vànhu cầu của các bộ phận sản xuất đối với vật liệu thô cũng khác nhau do sự thay đổitrong lịch trình sản xuất.

Nếu đơn hàng đến trễ hay nhu cầu vật liệu lớn hơn mong đợi trong khi chúng ta đangchờ hàng về, việc hết tồn kho có thể xảy ra, có nghĩa là tồn kho không hữu hiệu. Để đápứng nhu cầu của vật liệu trong thời gian nhập kho, các nhà quản trị tác nghiệp sử dụnglượng tồn kho an toàn, như vậy chi phí thiếu hụt ít xảy ra. Nếu chúng ta dùng tồn khoan toàn quá lớn, chi phí tồn kho của những vật liệu này sẽ trở nên quá sức, nhưng dùng

235/298

tồn kho an toàn quá nhỏ thì chi phí thiếu hụt trở nên quá lớn. Các nhà quản trị muốn cânbằng 2 loại chi phí này khi họ xác định điểm đặt hàng. Sơ đồ 6-5 cho thấy mối quan hệgiữa nhu cầu trong thời gian thực hiện đơn hàng, tồn kho an toàn, điểm đặt hàng và khảnăng xảy ra hết hàng trong từng chu kỳ đặt hàng lại.

Việc cố gắng cân bằng chi phí tồn kho của tồn kho an toàn quá nhiều hay quá ít của từngloại vật liệu, các nhà phân tích phải tìm kiếm giải pháp tối ưu cho vấn đề này. Trở ngạichính để xác định mức tồn kho an toàn tối ưu là ước lượng chi phí do hụt kho, chi phíđó là bao nhiêu ? Lợi nhuận chúng ta bị mất là bao nhiêu hay là mất lòng tin của kháchhàng. Do những trở ngại trong việc xác định chính xác chi phí thiếu hụt, các nhà phântích phải dùng cách tiếp cận khác để lập tồn kho an toàn; lập điểm đặt hàng lại ở mức độphục vụ xác định bởi chính sách quản lý.

BÀI TẬP TỰ GIẢI:

1: Một siêu thị có nhu cầu hàng năm về sản phẩm A là 40.000 sản phẩm. Chi phí đặthàng là 250.000 đồng/đơn hàng, không kể số lượng đặt hàng là bao nhiêu; chi phí tồn trữlà 20% đơn giá sản phẩm. Sản phẩm A được cung cấp với giá 100.000 đồng/sản phẩm.Hỏi người ta đặt hàng mỗi lần à bao nhiêu sản phẩm để tối thiểu hóa tổng chi phí tồnkho?

Giả sử thời gian để thực hiện đơn hàng là 2 ngày, thời gian làm việc trong nămlà 250 ngày. Xác định điểm đặt hàng lại của sản phẩm trên?

2: Một công ty có nhu cầu sản xuất về sản phẩm C hàng năm là 5.000 sản phẩm.Đơn giá của sản phẩm này là 100.000 đồng/sản phẩm và chi phí tồn trữ là 20% đơn giácủa nó. Chi phí chuyển đổi sản xuất là 200.000 đồng cho mỗi lần chuyển đổi lô sản xuất.Mức sản xuất hiện tại là 20.000 sản phẩm/năm. Hỏi, nên sản xuất theo lô cở nào để tốithiểu hóa chi phí (mỗi năm làm việc 250 ngày).

3: Nhà cung cấp dầu hỏa X gởi đến công ty Lửa Đỏ chuyên kinh doanh dầu hỏabảng giá chiết khấu như sau:

Lượng mua (thùng) Đơn giá (ngàn đồng/thùng)

1-999 1.000-2.999 trên 3.000 200 180 175

Nếu chi phí tồn trữ là 25% đơn giá và phải tốn 1 triệu đồng cho mỗi lần đặt hàng, khôngkể số lượng đặt hàng mỗi lần là bao nhiêu. Theo bạn, công ty nên đặt hàng mỗi lần baonhiêu thùng để hưởng lợi ích do mức chiết khấu trên, nếu biết nhu cầu hàng năm là10.000 thùng.

236/298

4: Công ty G sản xuất phân, một loại nguyên liệu thô cần được sử dụng với sốlượng lớn cho sản xuất ở năm tới theo dự báo là 2,5 triệu tấn. Nếu giá của nguyên liệunày là 1,225 triệu đồng/tấn, chi phí tồn trữ là là 35% chi phí đơn vị nguyên liệu và chiphí đặt hàng là 15,95 triệu đồng/đơn hàng. Yêu cầu:

a. Công ty nên mua với số lượng nào? Chi phí tồn kho hàng năm là bao nhiêu ?

b. Thời cách quãng giữa hai lần đặt hàng ? (biết doanh nghiệp làm việc 300 ngàytrong năm)

5: Đơn vị A có nhu cầu về tiền mặt cho kho quỹ của họ để giao dịch hằng ngày.Nếu đơn vị ước lượng 250 tỉ đồng được cần đến vào năm tới, chi phí cho từng lần rúttiền từ ngân hàng về tiền mặt là 2,65 triệu đồng (bao gồm cả chi phí cho việc văn phòng,áp tải vận chuyển) và chi phí cho việc bảo quản tiền mặt nhàn rổi không dùng đến là0,8% (đồng/năm). Yêu cầu:

a) Lượng tiền mặt của đơn vị A cần cho từng lần rút là bao nhiêu ?

b) Tổng chi phí việc tồn kho hàng năm là bao nhiêu cho kết quả phần a ?

c) Thời gian cách quảng giữa 2 lần đặt hàng, biết thời gian làm việc trong nămlà 260 ngày và tiền mặt đặt ở mức Q*.

6: Doanh nghiệp tư nhân X bán lẻ hóa chất diệt côn trùng. Sản phẩm này đượcđặt từ nhà buôn sỉ với giá 120.000 đồng/kg, nhu cầu cho năm tới ước lượng là 50 tấn.Nếu doanh nghiệp đặt hàng dưới 7,5 tấn/đơn hàng, thì chi phí tồn trữ là 35% đơn giámua/năm và chi phí đặt hàng là 15,05 triệu đồng/đơn hàng. Nếu doanh nghiệp đặt nhiềuhơn 7,5 tấn thì chi phí tồn trữ giảm xuống còn 25% đơn giá mua/năm, nhưng chi phí đặthàng tăng thành 25,75 triệu đồng/đơn hàng do chi phí vận chuyển phụ trội. Vậy doanhnghiệp nên đặt bao nhiêu hàng cho một đơn hàng ?

7: Mức sản xuất của dây chuyền lắp ráp thành phẩm là 800 đĩa CD/ngày. Saukhi lắp ráp xong, các đĩa này đi thẳng vào kho thành phẩm. Biết nhu cầu của khách hàngtrung bình là 400 đĩa CD/ngày và khoảng 50.000 đĩa CD/năm, nếu việc vận hành dâychuyền lắp ráp tốn 5 triệu đồng và chi phí cho việc tồn trữ là 10.000đồng/đĩa CD/năm.

a) Nên sản xuất đĩa CD theo lô lớn cở bao nhiêu ở dây chuyền lắp ráp thànhphẩm?

b) Tính tổng chi phí ở mức sản xuất tối ưu?

8: Một công ty tinh chế dầu mua dầu thô theo hợp đồng cung cấp dài hạn với giá225.000 đồng/thùng. Việc vận chuyển dầu thô đến nhà máy được thực hiện với số lượng10.000 thùng/ngày, nhà máy chỉ sử dụng ở mức 5.000 thùng/ngày và định mua 500.000

237/298

thùng dầu thô vào năm tới. Nếu chi phí cho việc tồn trữ hàng là 25% đơn giá mua/nămvà chi phí đặt hàng cho một đơn hàng là 75 triệu đồng.

Tính lượng hàng tối ưu cho đơn hàng và tổng chi phí đơn hàng này là bao nhiêu?

9: Một nhà buôn sỉ cung cấp vật liệu xây dựng bán các loại cửa nhôm. Loại cửa thôngdụng hiện nay được ước lượng có nhu cầu ở năm tới là 50.000 cửa. Chi phí đặt và nhậnhàng cho một đơn hàng là 2 triệu đồng, chi phí cho việc tồn trữ là 30% đơn giá mua.Nhà cung cấp đưa ra bảng giá chiết khấu loại cửa này như sau:

Lượng đặt hàng (đơn vị) Giá chiết khấu (đồng)

1 - 999 1.000 - 1.999 Trên 2000 450.000 390.000 350.000

a. Tính lượng hàng tối ưu và tổng chi phí là bao nhiêu ?

b. Thời gian cách quảng giữa 2 lần đặt hàng, nếu biết thời gian làm việc trongnăm là 300 ngày.

10: Nhu cầu hàng năm về loại sản phẩm A là 150.000 sản phẩm, chi phí đặthàng cho mỗi đơn hàng là 1 triệu đồng, chi phí cho việc tồn trữ hàng năm là 15% đơngiá, mức sản xuất sản phẩm A là 600 sản phẩm/ngày và mức tiêu thụ là 300 sản phẩm/ngày. Nếu đơn vị nhận hàng từ 1-5.999 sản phẩm/đơn hàng thì bán giá 150.000 đồng/sản phẩm, nếu nhận từ 6.000-9.999 sản phẩm thì bán với giá 130.000 đồng/ sản phẩm,nếu nhận trên 10.000 sản phẩm thì bán với giá 100.000 đồng/ sản phẩm . Xác định lượngđặt hàng tối ưu và tính tổng chi phí là bao nhiêu

238/298

Câu hỏi ôn tập quản trị cung ứng trongdoanh nghiệpCÂU HỎI

-• Nêu khái niệm và phân tích vai trò cung ứng ?• Nêu các phương pháp lựa chọn cung ứng, tác dụng của các phương pháp lựa chọn

cung ứng ?• Các yếu tố ảnh hưởng đến mua sắm? Hãy lập kế hoạch mua sắm ?• Sự cần thiết của dự trữ ? Các mức dự trữ ? Các loại chi phí dự trữ?• Các mô hình quản trị dữ trữ? Phân biệt mô hình EOQ và mô hình POQ ? Mô hình chiết

khấu ?

239/298

Hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanhtrong doanh nghiệpHiệu quả kinh tế và vai trò của việc nâng cao hiệu quả kinhtế trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Khái niệm, bản chất của hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh.

Khái niệm

“Hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (hoặc quá trình) kinh tế là một phạm trù kinh tếphản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, tiền vốn) để đạtđược mục tiêu xác định”. Từ khái niệm khái quát này, có thể hình thành công thức biễudiễn khái quát phạm trù hiệu quả kinh tế như sau:

H = K/C (1)

Với H là hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (quá trình kinh tế) nào đó; K là kết quảthu được từ hiện tượng (quá trình) kinh tế đó và C là chi phí toàn bộ để đạt được kết quảđó. Và như thế cũng có thể khái niệm ngắn gọn: hiệu quả kinh tế phản ánh chất lượnghoạt động kinh tế và được xác định bởi tỷ số giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra đểđạt được kết quả đó.

Quan điểm này đã đánh giá được tốt nhất trình độ sử dụng các nguồn lực ở mọi điềukiện “động” của hoạt động kinh tế. Theo quan niệm như thế hoàn toàn có thể tính toánđược hiệu quả kinh tế trong sự vận động và biến đổi không ngừng của các hoạt độngkinh tế, không phụ thuộc vào quy mô và tốc độ biến động khác nhau của chúng.

Từ định nghĩa về hiệu quả kinh tế như đã trình bày ở trên, chúng ta có thể hiểu hiệu quảkinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sửdụng các nguồn lực (lao động, máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu và tiền vốn) nhằm đạtđược mục tiêu mà doanh nghiệp đã xác định.

Bản chất của hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh

Thực chất khái niệm hiệu quả kinh tế nói chung và hiệu quả kinh tế của hoạt động sảnxuất kinh doanh nói riêng đã khẳng định bản chất của hiệu quả kinh tế trong hoạt độngsản xuất kinh doanh là phản ánh mặt chất lượng của các hoạt động kinh doanh, phản ánhtrình độ sử dụng các nguồn lực (lao động, thiết bị máy móc, nguyên nhiên vật liệu và

240/298

tiền vốn) để đạt được mục tiêu cuối cùng của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp – mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận.

Tuy nhiên, để hiểu rõ bản chất của phạm trù hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuấtkinh doanh, cũng cần phân biệt ranh giới giữa hai khái niệm hiệu quả và kết quả củahoạt động sản xuất kinh doanh. Hiểu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp là những gì mà doanh nghiệp đạt được sau một quá trình sản xuất kinh doanhnhất định, kết quả cần đạt cũng là mục tiêu cần thiết của doanh nghiệp. Kết quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp có thể là những đại lượng cân đongđo đếm được như số sản phẩm tiêu thụ mỗi loại, doanh thu, lợi nhuận, thị phần, ... vàcũng có thể là các đại lượng chỉ phản ánh mặt chất lượng hoàn toàn có tính chất địnhtính như uy tín của doanh nghiệp, là chất lượng sản phẩm, ... Như thế, kết quả bao giờcũng là mục tiêu của doanh nghiệp. Trong khi đó, công thức (1) lại cho thấy trong kháiniệm về hiệu quả sản xuất kinh doanh người ta đã sử dụng cả hai chỉ tiêu là kết quả (đầura) và chi phí (các nguồn lực đầu vào) để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tronglý thuyết và thực tế quản trị kinh doanh cả hai chỉ tiêu kết quả và chi phí đều có thể đượcxác định bằng đơn vị hiện vật và đơn vị giá trị. Tuy nhiên, sử dụng đơn vị hiện vật đểxác định hiệu quả kinh tế sẽ vấp phải khó khăn là giữa “đầu vào” và “đầu ra” không cócùng một đơn vị đo lường còn việc sử dụng đơn vị giá trị luôn luôn đưa các đại lượngkhác nhau về cùng một đơn vị đo lường – tiền tệ. Vấn đề được đặt ra là: hiệu quả kinh tếnói dung và hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh nói riêng là mục tiêu hay phươngtiện của kinh doanh? Trong thực tế, nhiều lúc người ta sử dụng các chỉ tiêu hiệu quả nhưmục tiêu cần đạt và trong nhiều trường hợp khác người ta lại sử dụng chúng như côngcụ để nhận biết “khả năng” tiến tới mục tiêu cần đạt là kết quả.

Phân biệt các loại hiệu quả.

Thực tế cho thấy các loại hiệu quả là một phạm trù được sử dụng rộng rãi trong tất cảcác lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật, xã hội. Ở chương này chúng ta chỉ giới hạn thuật ngữ hiệuquả ở giác độ kinh tế - xã hội. Xét trên phương diện này, có thể phân biệt giữa hiệu quảkinh tế, hiệu quả xã hội và hiệu quả kinh tế xã hội.

Hiệu quả xã hội phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêuxã hội nhất định. Các mục tiêu xã hội thường thấy là : giải quyết công ăn việc làm trongphạm vi toàn xã hội hoặc từng khu vực kinh tế ; giảm số người thất nghiệp; nâng caotrình độ và đời sống văn hóa, tinh thần cho người lao động, đảm bảo mức sống tối thiểucho người lao động, nâng cao mức sống cho các tầng lớp nhân dân trên cơ sở giải quyếttốt các quan hệ trong phân phối, đảm bảo và nâng cao sức khỏe; đảm bảo vệ sinh môitrường;... Nếu xem xét hiệu quả xã hội, người ta xem xét mức tương quan giữa các kếtquả (mục tiêu) đạt được về mặt xã hội (cải thiện điều kiện lao động, nâng cao đời sốngvăn hóa và tinh thần, giải quyết công ăn việc làm...) và chi phí bỏ ra để đạt được kết quảđó. Thông thường các mục tiêu kinh tế- xã hội phải được chú ý giải quyết trên giác độ

241/298

vĩ mô nên hiệu quả xã hội cũng thường được quan tâm nghiên cứu ở phạm vi quản lý vĩmô.

Hiệu quả kinh tế như đã được khái niệm ở phần trên; với bản chất của nó, hiệu quả kinhtế là phạm trù phải được quan tâm nghiên cứu ở các hai giác độ vĩ mô và vi mô. Cũngvì vậy, nếu xét ở phạm vi nghiên cứu, chúng ta có hiệu quả kinh tế của toàn bộ nền kinhtế quốc dân, hiệu quả kinh tế ngành, hiệu quả kinh tế vùng lãnh thổ và hiệu quả kinhtế hoạt động sản xuất kinh doanh. Muốn đạt được hiệu quả kinh tế quốc dân, hiệu quảkinh tế ngành cũng như hiệu quả kinh tế vùng lãnh thổ cao, vai trò điều tiết vĩ mô là cựckỳ quan trọng. Trong phạm vi nghiên cứu ở chương này, chúng ta chỉ quan tâm tới hiệuquả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh .

Kinh doanh có hiệu quả - Điều kiện sống còn của mọi doanh nghiệp

Hiệu quả kinh doanh là công cụ quản trị kinh doanh

Để tiến hành bất kỳ một hoạt động sản xuất kinh doanh nào cũng đều phải tập hợp cácphương tiện vật chất cũng như con người và thực hiện sự kết hợp giữa lao động với cácyếu tố vật chất để tạo ra kết quả phù hợp với ý đồ của doanh nghiệp và từ đó có thể tạora lợi nhuận. Như vậy, mục tiêu bao trùm lâu dài của kinh doanh là tạo ra lợi nhuận,tối đa hóa lợi nhuận trên cơ sở những nguồn lực sản xuất sẵn có. Để đạt được mục tiêunày, quản trị doanh nghiệp phải sử dụng nhiều phương pháp khác nhau. Hiệu quả kinhdoanh là một trong các công cụ để các nhà quản trị thực hiện chức năng quản trị củamình. Việc xem xét và tính toán hiệu quả kinh doanh không những chỉ cho biết việc sảnxuất đạt được ở trình độ nào mà còn cho phép các nhà quản trị phân tích, tìm ra các nhântố để đưa ra các biện pháp thích hợp trên cả hai phương diện tăng kết quả và giảm chiphí kinh doanh, nhằm nâng cao hiệu quả. Bản chất của phạm trù hiệu quả đã chỉ rõ trìnhđộ sử dụng các nguồn lực sản xuất: trình độ sử dụng các nguồn lực sản xuất càng cao,doanh nghiệp càng có khả năng tạo ra kết quả cao trong cùng một nguồn lực đầu vàohoặc tốc độ tăng kết quả lớn hơn so với tốc độ tăng việc sử dụng các nguồn lực đầu vào.Đây là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp đạt mục tiêu lợi nhuận tối đa. Do đó xéttrên phương diện lý luận và thực tiễn, phạm trù hiệu quả sản xuất kinh doanh đóng vaitrò rất quan trọng việc đánh giá, so sánh, phân tích kinh tế nhằm tìm ra một giải pháptối ưu nhất, đưa ra phương pháp đúng đắn nhất để đạt mục tiêu lợi nhuận tối đa. Với tưcách một công cụ đánh giá và phân tích kinh tế, phạm trù hiệu quả không chỉ được sửdụng ở giác độ tổng hợp, đánh giá chung trình độ sử dụng tổng hợp các nguồn lực đầuvào trong phạm vi hoạt động của toàn doanh nghiệp, mà còn được sử dụng để đánh giátrình độ sử dụng từng yếu tố đầu vào ở phạm vi toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận cấu thành của doanh nghiệp. Và như đã lưuý, do phạm trù hiệu quả có tầm quan trọng đặc biệt nên trong nhiều trường hợp ngườita coi nó không phải chỉ như phương tiện để đạt kết quả cao mà còn như chính mục tiêucần đạt.

242/298

Sự cần thiết nâng cao hiệu quả kinh doanh

Sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào, sản xuất cho ai sẽ không thành vấn đề bàn cãi nếunguồn tài nguyên không hạn chế. Người ta có thể sản xuất vô tận hàng hóa, sử dụngthiết bị máy móc, nguyên vật liệu, lao động một cách không khôn ngoan cũng chẳng saonếu nguồn tài nguyên là vô tận. Nhưng thực tế, mọi nguồn tài nguyên trên trái đất nhưđất đai, khoáng sản, hải sản, lâm sản, ... là một phạm trù hữu hạn và ngày càng khanhiếm và cạn kiệt do con người khai thác và sử dụng chúng. Trong khi đó một mặt, dâncử ở từng vùng, từng quốc gia và toàn thế giới ngày càng tăng và tốc độ tăng dân số caolàm cho sự tăng dân số rất lớn và mặt khác, nhu cầu tiêu dùng vật phẩm của con ngườilại là phạm trù không có giới hạn: không có giới hạn ở sự phát triển các loại cầu và ởtừng loại cầu thì cũng không có giới hạn – càng nhiều, càng phong phú, càng có chấtlượng cao càng tốt. Do vậy, của cải đã khan hiếm lại càng khan hiếm và ngày càng khanhiếm theo cả nghĩa tuyệt đối và tương đối của nó. Khan hiếm đòi hỏi và bắt buộc conngười phải nghĩ đến việc lựa chọn kinh tế, khan hiếm tăng lên dẫn đến vấn đề lựa chọnkinh tế tối ưu ngày càng phải đặt ra nghiêm túc, gay gắt. Thực ra, khan hiếm mới chỉ làđiều kiện cần của sự lựa chọn kinh tế, nó buộc con người “phải” lựa chọn kinh tế vì lúcđó dân cư còn ít mà của cải trên trái đất lại rất phong phú, chưa bị cạn kiệt vì khai thác,sử dụng. Khi đó, loài người chỉ chú ý phát triển kinh tế theo chiều rộng: tăng trưởng kếtquả sản xuất trên cơ sở gia tăng các yếu tố sản xuất: tư liệu sản xuất, đất đai,...

Điều kiện đủ cho sự lựa cho kinh tế là cùng với sự phát triển của kỹ thuật sản xuất thìcàng ngày người ta càng tìm ra nhiều phương pháp khác nhau để chế tạo sản phẩm. Kỹthuật sản xuất phát triển cho phép với cùng những nguồn lực đầu vào nhất định người tacó thể tạo ra rất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Điều này cho phép các doanh nghiệp cókhả năng lựa chọn kinh tế: lựa chọn sản xuất kinh doanh sản phẩm (cơ cấu sản phẩm)tối ưu. Sự lựa chọn đúng đắn sẽ mạng lại cho doanh nghiệp hiệu quả kinh doanh caonhất, thu được nhiều lợi ích nhất. Giai đoạn phát triển kinh tế theo chiều rộng kết thúcvà nhường chỗ cho sự phát triển kinh tế theo chiều sâu: sự tăng trưởng kết quả kinh tếcủa sản xuất chủ yếu nhờ vào việc cải tiến các yếu tố sản xuất về mặt chất lượng, ứngdụng các tiến bộ kỹ thuật mới, công nghệ mới, hoàn thiện công tác quản trị và cơ cấukinh tế..., nâng cao chất lượng các hoạt động kinh tế. Nói một cách khái quát là nhờ vàosự nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Nhự vậy, nâng cao hiệu quả kinh doanh tức là đã nâng cao khả năng sử dụng các nguồnlực có hạn trong sản xuất, đạt được sự lựa chọn tối ưu. Trong điều kiện khan hiếm cácnguồn lực sản xuất thì nâng cao hiệu quả kinh doanh là điều kiện không thể không đặtra đối với bất kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh nào.

Tuy nhiên sự lựa chọn kinh tế của các doanh nghiệp trong các cơ chế kinh tế khác nhaulà không giống nhau. Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung, việc lựa chọn kinh tế thườngkhông đặt ra cho cấp doanh nghiệp. Mọi quyết định kinh tế: sản xuất cái gì? sản xuấtnhư thế nào? và sản xuất cho ai? đều được giải quyết từ một trung tâm duy nhất. Doanh

243/298

nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình theo sự chỉ đạo từ trungtâm đó và vì thế mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp là hoàn thành kế hoạch nhà nướcgiao. Do những hạn chế nhất định của cơ chế kế hoạch hóa tập trung mà không phảichỉ là vấn đề các doanh nghiệp ít quan tâm tới hiệu quả hoạt động kinh tế của mình màtrong nhiều trường hợp các doanh nghiệp hoàn thành kế hoạch bằng mọi giá.

Hoạt động kinh doanh trong cơ chế kinh tế thị trường, môi trường cạnh tranh gay gắt,nâng cao hiệu quả kinh doanh của hoạt động sản xuất là điều kiện tồn tại và phát triểncủa các doanh nghiệp.

Trong cơ chế kinh tế thị trường, việc giải quyết ba vấn đề kinh tế cơ bản: sản xuất cáigì, sản xuất như thế nào, sản xuất cho ai dựa trên quan hệ cung cầu, giá cả thị trường,cạnh tranh và hợp tác. Các doanh nghiệp phải tự ra các quyết định kinh doanh của mình,tự hạch toán lỗ lãi, lãi nhiều hưởng nhiều, lãi ít hưởng ít, không có lại sẽ đi đến phá sản.Lúc này, mục tiêu lợi nhuận trở thành một trong những mục tiêu quan trọng nhất, mangtính chất sống còn của sản xuất kinh doanh.

Mặt khác, trong nền kinh tế thị trường thì các doanh nghiệp phải cạnh tranh để tồn tạivà phát triển. Môi trường cạnh tranh này ngày càng gay gắt, trong cuộc cạnh tranh đócó nhiều doanh nghiệp trụ vững, phát triển sản xuất, nhưng không ít doanh nghiệp đãthua lỗ, giải thể, phá sản. Để có thể trụ lại trong cơ chế thị trường, các doanh nghiệpluôn phải nâng cao chất lượng hàng hóa, giảm chi phí sản xuất, nâng cao uy tín... nhằmtới mục tiêu tối đa lợi nhuận. Các doanh nghiệp phải có được lợi nhuận và đạt được lợinhuận càng cao càng tốt. Do vậy, đạt hiệu quả kinh doanh và nâng cao hiệu quả kinhdoanh luôn là vấn đề được quan tâm của doanh nghiệp và trở thành điều kiện sống cònđể doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường.

244/298

Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế và phương pháp tínhtoán hiệu quả kinh tế trong các doanh nghiệp

Mức chuẩn và hiệu quả kinh tế của hoạt động kinh doanh

Đã từ lâu, khi bàn tới hiệu quá kinh doanh, nhiều nhà khoa học kinh tế đã đề cập đếnmức chuẩn hiệu quả (hay còn gọi lại tiêu chuẩn hiệu quả). Từ công thức định nghĩa vềhiệu quả kinh tế; chúng ta thấy khi thiết lập mối quan hệ tỉ lệ giữa “đầu ra” và “đầu vào”sẽ có thể cho một dãy các giá trị khác nhau. Vấn đề được đặt ra là trong các giá trị đạtđược thì các giá trị nào phản ánh tính có hiệu quả (nằm trong miền có hiệu quả), các giátrị nào sẽ phản ánh tính hiệu quả cao cũng như những giá trị nào nằm trong miền khôngđạt hiệu quả (phi hiệu quả). Chúng ta có thể hiểu mức chuẩn hiệu quả là giới hạn, làthước đo, là căn cứ, là một cái “mốc” xác định ranh giới có hiệu quả hay không có hiệuquả về một chỉ tiêu hiệu quả đang xem xét.

Xét trên phương diện lý thuyết, mặc dù các tác giả đều thừa nhận về bản chất khái niệmhiệu quả kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các yếu tố sản xuất, song công thức kháiniệm hiệu quả kinh tế cũng chưa phải là công thức mà các nhà kinh tế thống nhất thừanhận. Vì vậy, cũng không có tiêu chuẩn chung cho mọi công thức hiệu quả kinh tế, màtiêu chuẩn hiệu quả kinh tế còn phụ thuộc vào mỗi công thức xác định hiệu quả cụ thể.Ở các doanh nghiệp, tiêu chuẩn hiệu quả phụ thuộc vào từng chỉ tiêu hiệu quả kinh tếcụ thể. Chẳng hạn, với các chỉ tiêu hiệu quả liên quan đến các quyết định lựa chọn kinhtế sử dụng phương pháp cận biên người ta hay so sánh các chỉ tiêu như doanh thu biênvà chi phí biên với nhau và tiêu chuẩn hiệu quả là doanh thu biên bằng với chi phí biên(tổng hợp cũng như cho từng yếu tố sản xuất). Trong phân tích kinh tế với việc sử dụngcác chỉ tiêu tính toán trung bình có khi lấy mức trung bình của ngành hoặc của kỳ trướclàm mức hiệu quả so sánh và kết luận tính hiệu quả của doanh nghiệp.

Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh

Các khái niệm.

- Doanh số bán: Tiền thu được về bán hàng hóa và dịch vụ

- Vốn sản xuất: Vốn hiểu theo nghĩa rộng bao gồm: đất đai, nhà xưởng, bí quyết kỹthuật, sáng kiến phát hiện nhu cầu, thiết bị, vật tư, hàng hóa v.v… bao gồm giá trị củatài sản hữu hình và tài sản vô hình, tài sản cố định, tài sản lưu động và tiền mặt dùngcho sản xuất.

Theo tính chất luân chuyển, vốn sản xuất chia ra vốn cố định và vốn lưu động.

245/298

- Tổng chi phí sản xuất gồm chi phí cố định, chi phí biến đổi.

- Lãi gộp: là phần còn lại của doanh số bán sau khi trừ đi chi phí biến đổi

- Lợi nhuận trước thuế bằng lãi gộp trừ đi chi phí cố định

- Lợi nhuận sau thuế hay còn gọi là lợi nhuận thuần túy (lãi ròng) bằng lợi nhuậntrước thuế trừ đi các khoản thuế.

Mối quan hệ giữa doanh số bán với các chỉ tiêu chi phí, lãi gộp và lợi nhuận được trìnhbày trong bảng sau:

Doanh số bán

Chi phí biến đổi Lãi gộp

Chi phí biến đổi Chi phí cố định Lợi nhuận trước thuế

Tổng chi phí sản xuất Thuế Lợi nhuận thuần túy (lãi ròng)

Các chỉ tiêu hiệu quá kinh tế tổng hợp

Các chỉ tiêu doanh lợi:

Xét trên cả phương diện lý thuyết và thực tiễn quản trị kinh doanh, các nhà kinh tế cũngnhư các nhà quản trị hoạt động kinh doanh thực tế ở các doanh nghiệp và các nhà tài trợkhi xem xét hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp đều quan tâm trước hết đến việc tínhtoán đánh giá chỉ tiêu chung phản ánh doanh lợi của doanh nghiệp. Vì chỉ tiêu doanh lợiđược đánh giá cho hai loại vốn kinh doanh của doanh nghiệp: toàn bộ vốn kinh doanhbao gồm cả vốn tự có và vốn đi vay và chỉ tính cho vốn tự có của doanh nghiệp, nên sẽcó hai chỉ tiêu phản ánh doanh lợi của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu này được coi là cácchỉ tiêu phản ánh sức sinh lời của số vốn kinh doanh, khẳng định mức độ đạt hiệu quảkinh doanh của toàn bộ số vốn mà doanh nghiệp sử dụng nói chung cũng như hiệu quảsử dụng số vốn tự có của doanh nghiệp nói riêng. Nhiều tác giả coi các chỉ tiêu này làthước đo mang tính quyết định đánh giá hiệu quả kinh doanh:

Doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh:

246/298

Với DVKD là doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh,

пR là lãi ròng ; пVV là lãi trả vốn vay

VKD là tổng vốn kinh doanh của doanh nghiệp.

Doanh lợi của vốn tự có:

Với DVTC là doanh lợi vốn tự có của một thời kỳ nhất định.

VTC là tổng vốn tự có.

- Ngoài ra, cũng thuộc chỉ tiêu doanh lợi còn có thể sử dụng chỉ tiêu doanh lợi củadoanh thu bán hàng, chỉ tiêu này được xác định như sau:

Với DTR là doanh lợi của doanh thu trong một thời kỳ nhất định.

TR là doanh thu trong thời kỳ đó.

Các chỉ tiêu tính hiệu quả kinh tế

Do có nhiều quan niệm khác nhau về công thức tính định nghĩa hiệu quả kinh tế nênở phương diện lý thuyết cũng như thực tế cũng có thể có nhiều cách biểu hiện cụ thểkhác nhau, có thể sử dụng hai công thức đánh giá hiệu quả phản ánh tính hiệu quả xéttrên phương diện giá trị dưới đây:

Tính hiệu quả kinh tế (H) (theo chi phí tài chính)

247/298

Với QG là sản lượng tính bằng giá trị và CTC là chi phí tài chính.

Tính hiệu quả kinh tế (H) (theo chi phí kinh doanh )

Với CTT là chi phí kinh doanh thực tế và CPĐ là chi phí kinh doanh “phải đạt”.

Ở công thức trên cần phải hiểu chi phí kinh doanh( xem lại chương III) là chi phí xácđịnh trong quản trị chi phí kinh doanh (kế toán quản trị) của doanh nghiệp. Chi phí kinhdoanh không phải là chi phí tài chính (chi phí được xác định trong kế toán tài chính).Chi phí kinh doanh phải đạt là chi phí kinh doanh chi ra trong điều kiện thuận lợi nhất.

Công thức này được sử dụng rất nhiều trong phân tích, đánh giá tính hiệu quả củatoàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và từng bộ phận kinh doanhnói riêng.

Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh bộ phận

Mối quan hệ giữa chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp và hiệu quả kinh tế bộ phận.

Bên cạnh các chỉ tiêu hiệu quả tổng quát phản ánh khái quát và cho phép kết luận vềhiệu quả kinh tế của toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh, phản ánh trình độ sử dụngtất cả các yếu tố tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh trong một thời kỳ nhất định(tư liệu sản xuất, nguyên, nhiên vật liệu, lao động, ... và tất nhiên bao hàm cả tác độngcủa yếu tố quản trị đến việc sử dụng có hiệu quả các yếu tố trên) thì người ta còn dùngcác chỉ tiêu bộ phận để phân tích hiệu quả kinh tế của từng mặt hoạt động, từng yếu tốsản xuất cụ thể.

Các chỉ tiêu hiệu quả bộ phận đảm nhiệm hai chức năng cơ bản sau:

248/298

• Phân tích có tính chất bổ sung cho chỉ tiêu tổng hợp để trong một số trường hợpkiểm tra và khẳng định rõ hơn kết luận được rút ra từ các chỉ tiêu tổng hợp.

• Phân tích hiệu quả từng mặt hoạt động, hiệu quả sử dụng từng yếu tố sản xuấtnhằm tìm biện pháp làm tối đa chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp. Đây là chứcnăng chủ yếu của hệ thống chỉ tiêu này.

Mối quan hệ giữa chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp và chỉ tiêu hiệu quả kinh tế bộ phậnkhông phải là mối quan hệ cùng chiều, trong lúc chỉ tiêu tổng hợp tăng lên thì có thể cónhững chỉ tiêu bộ phận tăng lên và cũng có thể có chỉ tiêu bộ phận không đổi hoặc giảm.Vì vậy, cần chú ý là:

+ Chỉ có chỉ tiêu tổng hợp đánh giá được hiệu quả toàn diện và đại diện cho hiệu quảkinh doanh, còn các chỉ tiêu bộ phận không đảm nhiệm được chức năng đó.

+ Các chỉ tiêu bộ phận phản ánh hiệu quả kinh tế của từng mặt hoạt động (bộ phận)nên thường được sử dụng trong thống kê, phân tích cụ thể chính xác mức độ ảnh hưởngcủa từng nhân tố, từng mặt hoạt động, từng bộ phận công tác đến hiệu quả kinh tế tổnghợp.

Các chỉ tiêu hiệu quả bộ phận

Hiệu quả sử dụng vốn

Thực ra, muốn có các yếu tố đầu vào doanh nghiệp cần có vốn kinh doanh, nếu thiếuvốn mọi hoạt động của doanh nghiệp hoặc đình trệ hoặc kém hiệu quả. Do đó các nhàkinh tế cho rằng chỉ tiêu sử dụng vốn là một chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp. Chỉtiêu này đã được xác định thông qua công thức (2) và (3). Ở đây có thể đưa ra một sốcông thức được coi là để đánh giá hiệu quả sử dụng đồng vốn và từng bộ phận vốn củadoanh nghiệp:

· Số vòng quay toàn bộ vốn (SVV):

SVV = TR/VKD (7)

Với SVV là số vòng quay của vốn. Số vòng quay vốn càng lớn hiệu suất sửdụng vốn càng lớn.

· Hiệu quả sử dụng vốn cố định (HTSCĐ):

HTSCĐ = ПR/TSCĐG (8)

Với HTSCĐ là hiệu suất sử dụng vốn (tài sản) cố định và TSCĐG là tổng giá trị tài sảncố định sau khi đã trừ đi phần hao mòn tài sản cố định tích lũy đến thời điểm lập báo

249/298

cáo. Ngoài ra, trong những điều kiện nhất định còn có thể được cộng thêm những chiphí xây dựng dở dang. Chỉ tiêu hiệu suất tài sản cố định biểu hiện một đồng tài sản cốđịnh trong kỳ sản xuất ra bình quân bao nhiều đồng lãi, thể hiện trình độ sử dụng tài sảncố định trong sản xuất kinh doanh, khả năng sinh lợi của tài sản cố định.

Ngoài ra hiệu quả sử dụng tài sản cố định còn có thể được đánh giá theo phương phápngược lại, tức là lấy nghịch đảo công thức trên và gọi là suất tài sản cố định. Chỉ tiêunghịch đảo công thức trên và gọi là suất tài sản cố định. Chỉ tiêu nghịch đảo này cho biếtđể tạo ra một đồng lãi, doanh nghiệp cần phải sử dụng bao nhiêu đồng vốn cố định.

Nghiên cứu hiệu quả sử dụng vốn cố định có thể thấy các nguyên nhân của việc sử dụngvốn cố định không có hiệu quả thường là đầu tư tài sản cố định quá mức cần thiết, tàisản cố định không sử dụng chiếm tỉ trọng lớn, sử dụng tài sản cố định với công suất thấphơn mức cho phép...

· Hiệu quả sử dụng vốn lưu động:

HVLĐ = ПR/VLĐ (9)

Với HVLĐ là hiệu quả sử dụng vốn lưu động và VLĐ là vốn lưu động bình quân trongnăm. Chỉ tiêu này cho biết một đồng vốn lưu động tao ra bao nhiêu lợi nhuận trong kỳ.

Ngoài ra, hiệu quả sử dụng vốn lưu động còn được phản ánh gián tiếp qua số vòng luânchuyển vốn lưu động trong năm (SVVLĐ) hoặc số ngày bình quân một vòng luân chuyểnvốn lưu động trong năm (SNLC):

SVVLĐ = TR/VLĐ (10)

Có thể thấy rằng, chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn lưu động tính theo lợi nhuận sẽ bằngtích của tỷ suất lợi nhuận trong tổng giá trị kinh doanh nhân với số vòng luân chuyểnlưu động:

250/298

Như vậy, nếu cố định chỉ tiêu tỷ trọng lợi nhuận trong vốn kinh doanh thì hiệu quả sửdụng vốn lưu động tỷ lệ thuận với số vòng quay vốn lưu động. Số vòng quay vốn lưuđộng cao sẽ có thể đưa tới hiệu quả sử dụng vốn cao.

Trong các công thức trên, vốn lưu động bình quân là số trung bình của giá trị vốn lưuđộng ở thời điểm đầu kỳ và ở thời điểm cuối kỳ

· Hiệu quả vốn góp trong công ty cổ phần được xác định bởi tỉ suất lợi nhuận củavốn cổ phần (DVCP):

DVCP(%) = пR/VCP (13)

Với DVCP là tỷ suất lợi nhuận của vốn cổ phần và VCP là vốn cổ phần bình quân trongkỳ tính toán. Chỉ tiêu này cho biết bỏ ra một đồng vốn cổ phần bình quân trong mộtthời kỳ thu về được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Vốn cổ phần bình quân trong kỳ đượcxác định theo công thức:

VCP = SCP x CP

Với SCP là số lượng bình quân cổ phiếu đang lưu thông và CP là giá trị mỗi cổ phiếu.Số lượng bình quân cổ phiếu đang lưu thông bằng số lượng cổ phiếu thường đang lưuthông tại một thời điểm bất kì trong năm, nếu năm không có cổ phiếu nào được pháthành thêm hoặc thu hồi (mua lại) trong năm. Nếu có cổ phiếu được phát hành hay mualại thì số lượng bình quân cổ phiếu phải được xác định lại:

SCP = SCPDN + S

Với SCPDN là số cổ phiếu tại thời đầu năm và S là số lượng cổ phiếu bình quân tănggiảm trong năm:

với Si là số lượng cổ phiếu phát sinh lần thứ i (nếu thu hồi thì Si âm), Ni là số ngày lưuhành của cổ phiếu trong năm. Nếu S mang giá trị âm thì số lượng cổ phiếu giảm đi trongnăm.

251/298

· Chỉ tiêu thu nhập cổ phiếu (lợi nhuận được chia trong năm của mỗi cổ phiếu):

Nếu cấu trúc vốn cổ phần chỉ bao gồm cổ phiếu thường thì:

ПCP = пR/SCP (14)

Với ПCP là thu nhập cổ phiếu.

Nếu có cả cổ phiếu ưu tiên thì:

Với ПCPUT là lãi trả cổ phiếu ưu tiên.

· Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận cổ phiếu (DCP):

DCP(%) = ПCP.100/CP (16)

Với DCP là tỉ suất lợi nhuận cổ phiếu.

2.3.2.2 Hiệu quả sử dụng lao động

Số lượng và chất lượng lao động là yếu tố cơ bản trong sản xuất, góp phần quantrọng trong năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Hiệu quả sử dụng lao động biểu hiện ởnăng suất lao động, mức sinh lời của lao động và hiệu suất tiền lương.

· Năng suất lao động

Trước hết có năng suất lao động bình quân năm (NSLĐN) xác định theo công thức:

252/298

Với APN là năng suất lao động bình quân năm tính bằng đơn vị hiện vật hoặc giá trị,QHV là sản lượng tính bằng đơn vị hiện vật hoặc giá trị và AL là số lượng lao động bìnhquân trong năm.

Năng suất lao động tính theo năm chịu ảnh hưởng rất lớn của việc sử dụng thời gian laođộng trong năm: số ngày bình quân làm việc trong năm, số giờ bình quân làm việc mỗingày của lao động trong doanh nghiệp và năng suất lao động bình quân mỗi giờ.

Năng suất lao động theo giờ (NSLĐG) được xác định từ chỉ tiêu năng suất laođộng năm:

NSLĐG = NSLĐN/N.C.G (18)

Trong đó N là số ngày làm việc bình quân trong năm; C là số ca làm việc trong ngày;G là số giờ làm việc bình quân mỗi ca lao động và NSLĐG là năng suất lao động bìnhquân mỗi giờ làm việc của một lao động. Chỉ tiêu này còn có thể được xác định bằngnhiều cách khác nữa, chẳng hạn xác định trực tiếp từ sản lượng tạo ra trong một ca laođộng hoặc một ngày làm việc,... tương tự như công thức (17)

Về bản chất, chỉ tiêu năng suất lao động được xác định phù hợp với công thức khái niệmhiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh và do đó biểu hiện tính hiệu quả trong việc sửdụng lực lượng lao động trong doanh nghiệp.

· Chỉ tiêu mức sinh lời bình quân của lao động

Bên cạnh chỉ tiêu năng suất lao động, chỉ tiêu mức sinh lời bình quân của một lao độngcũng thường được sử dụng. Mức sinh lời bình quân của một lao động cho biết mỗi laođộng được sử dụng trong doanh nghiệp tao ra được bao nhiêu lợi nhuận trong một thờikỳ nhất định. Chỉ tiêu này có thể được xác định theo công thức:

ПBQ là lợi nhuận bình quân do một lao động tạo ra và L là số lao động tham gia

· Chỉ tiêu hiệu suất tiền lương (HW)

HW = ПR/TL (20)

253/298

Với HW là hiệu suất tiền lương và TL là tổng quỹ tiền lương và các khoản tiềnthưởng có tính chất lương trong kỳ. Hiệu suất tiền lương cho biết chỉ ra một đồng tiềnlương đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hiệu suất tiền lương tăng lênkhi năng suất lao động tăng với nhịp độ cao hơn nhịp độ tăng tiền lương.

2.3.2.3 Hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu

· Vòng luân chuyển nguyên vật liệu (SVNVL):

Với SVNVL là số vòng luân chuyển nguyên vật liệu, NVLSD là giá vốn nguyên vật liệuđã dùng và NVLDT là giá trị lượng nguyên vật liệu dự trữ.

· Vòng luân chuyển vật tư trong sản phẩm dở dang (SVSPDD):

Với SVSPDD là số vòng luân chuyển vật tư trong sản phẩm dở dang,

ZHHCB là tổng giá thành hàng hóa đã chế biến

VTDT là giá trị vật tư dự trữ đưa vào chế biến.

Hai chỉ tiêu trên cho biết khả năng khai thác các nguồn nguyên liệu vật tư của doanhnghiệp, đánh giá chu kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hai chỉ tiêu trên màcao cho biết doanh nghiệp giảm được chi phí cho nguyên vật liệu dự trữ, rút ngắn chukỳ hoạt động về chuyển đổi nguyên vật liệu thành thành phẩm, giảm bớt sự ứ đọng củanguyên vật liệu tồn kho và tăng vòng quay vốn lưu động. Nhược điểm là có thể doanhnghiệp thiếu nguyên vật liệu dự trữ, cạn kho, không đáp ứng kịp thời, đầy đủ các nhucầu.

Ngoài ra, để sử dụng nguyên vật liệu có hiệu quả người ta còn đánh giá mức thiệt hại,mất mát nguyên vật liệu trong quá trình dự trữ, sử dụng chúng. Chỉ tiêu này được đobằng tỉ số giữa giá trị nguyên vật liệu hao hụt, mất mát trên tổng giá trị nguyên vật liệusử dụng trong kỳ. Người ta so sánh chỉ tiêu này với các định mức kinh tế - kỹ thuật hiện

254/298

hành hoặc đối chiếu với mức hao hụt kỳ trước, ... để dưa ra quyết định thích hợp nhằmsử dụng vật tư tiết kiệm, đúng mục đích, phù hợp thực tế sản xuất và có hiệu quả.

Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh ở từng bộ phận bên trong doanh nghiệp

Các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động ở từng bộ phận kinh doanh của doanh nghiệpphản ánh tính hiệu quả của hoạt động chung cũng như từng mặt hoạt động kinh tế diễnra ở từng bộ phận kinh doanh của doanh nghiệp. Đó có thể là các chỉ tiêu phản ánh hiệuquả đầu tư đổi mới công nghệ hoặc trang thiết bị lại ở phạm vi toàn doanh nghiệp hoặctừng bộ phận bên trong doanh nghiệp; hiệu quả ở từng bộ phận quản trị và thực hiệncác hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; hiệu quả của từng quyết định sản xuất kinhdoanh và thực hiện chức năng quản trị doanh nghiệp;... Tùy theo từng hoạt động cụ thểcó thể xây dựng hệ thống chỉ tiêu và tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động thích hợp.Vềnguyên tắc, đối với hiệu quả của từng bộ phận công tác bên trong doanh nghiệp (từngphân xưởng, từng ngành, từng tổ sản xuất, ...) có thể xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giáhiệu quả hoạt động tương tự như hệ thống chỉ tiêu đã xác định cho phạm vi toàn doanhnghiệp. Riêng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đầu tư, do tính đặc thủ của hoạt độngnày đòi hỏi phải xây dựng hệ thống chỉ tiêu phù hợp

255/298

Các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh tế của sản xuất kinhdoanh

Các biện pháp

Muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh, bản thân các doanh nghiệp phải chủ độngsáng tạo, hạn chế những khó khăn, phát triển những thuận lợi để tạo ra môi trường hoạtđộng có lợi cho mình. Bản thân doanh nghiệp có vai trò quyết định trong sự tồn tại, pháttriển hay suy vong của hoạt động kinh doanh của mình. Vai trò quyết định của doanhnghiệp thế hiện trên 2 mặt: thứ nhất, biết khai thác và tận dụng những điều kiện và yếutố thuận lợi của môi trường bên ngoài và thứ hai, doanh nghiệp phải chủ động tạo ranhững điều kiện, yếu tố cho chính bản thân mình để phát triển. Cả hai mặt này cần phảiđược phối hợp đồng bộ thì mới tận dụng được tối đa các nguồn lực, kinh doanh mới đạtđược hiệu quả tối ưu. Hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh là phạm trùtổng hợp. Muốn nâng cao hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh, doanhnghiệp phải sử dụng tổng hợp các biện pháp từ nâng cao năng lực quản trị, điều hànhhoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đến việc tăng cường và cải thiện mọihoạt động bên trong doanh nghiệp, biết làm cho doanh nghiệp luôn luôn thích ứng vớinhững biến động của thị trường, ... Tuy nhiên, dưới đây có thể đề cập đến một số biệnpháp chủ yếu:

Tăng cường quản trị chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Kinh tế thị trường luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệpphải thích ứng với sự biến động đó. Quản trị kinh doanh hiện đại cho rằng không thểchống đỡ được với những thay đổi thị trường nếu doanh nghiệp không có một chiếnlược kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất động và tấn công. Chỉ có trên cơ sở đó,doanh nghiệp mới phát hiện được những thời cơ cần tận dụng hoặc những đe dọa có thểxảy ra để có đối sách thích hợp. Toàn bộ tư tưởng chiến lược và quản trị chiến lược sẽđược trình bày sâu ở môn chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Phần nàychỉ lưu ý rằng thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn thể hiện tính chủ động và tấncông, thiếu sự chăm lo xây dựng và phát triển chiến lược doanh nghiệp không thể hoạtđộng sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được và thậm chí trong nhiều trường hợpcòn dẫn đến sự phá sản.

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứunhu cầu trị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản

256/298

xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp. Cóthể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phươngchâm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp.

+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanhnghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường.

+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ đềcập những vấn đề khái quát, không cụ thể.

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh,hạn chế rủi ro tới mức tối thiểu

- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanhchiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó.

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược:chiến lược kinh doanh chung (những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết địnhnhất) và chiến lược kinh doanh bộ phận (những vấn đề mang tính chất bộ phận nhưchiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược giao tiếp khuyếchtrương,...).

- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thểhiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trongsản xuất kinh doanh.

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thì chưađủ, vì dù cho chiến lược xây dựng có hoàn hảo đến đâu nếu không triển khai tốt, khôngbiến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn pháttriển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanhmà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này.

Lựa chọn quyết định sản xuất kinh doanh có hiệu quả.

Quyết định sản lượng sản xuất và sự tham gia của các yếu tố đầu vào tối ưu

Đối với bất kì một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào (trừ các doanh nghiệpnhà nước hoạt động công ích), khi tiến hành một quyết định sản xuất kinh doanh đềuquan tâm đến lợi nhuận mà họ có thể đạt được từ hoạt động đó và đều quyết định tiếnhành sản xuất theo mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Quy tắc chung tối đa hóa lợi nhuận làdoanh nghiệp sẽ tăng sản lượng cho tới chừng nào doanh thu cận biên (MR) còn vượtquá chi phí cận biên (MC). Trong đó, chi phí cận biên (MC) là chi phí tăng thêm khi sảnxuất thêm một đơn vị sản phẩm. Doanh thu biên (MR) là doanh thu tăng thêm chi bánthêm một đơn vị sản phẩm.

257/298

Doanh nghiệp sẽ đạt mức lợi nhuận tối đa ở mức sản lượng mà ở đó doanh thubiên bằng chi phí cận biên (MR = MC). Tại điểm này mức sản lượng Q* đạt được đảmbảo cho hiệu quả tối đa.

Mặt khác, để giảm thiểu chi phí kinh doanh nguyên tắc sử dụng các yếu tố đầuvào là doanh thu biên do một yếu tố đầu vào bất kỳ tạo ra (MRP) bằng với chi phí biênsử dụng yếu tố đầu vào đó (MC), tức là MRP = MC. Nguyên tắc này có nghĩa là doanhnghiệp còn có thể sử dụng tăng thêm các yếu tố đầu vào khi MRP > MC và hiệu quả sẽđạt tối ta khi MRP = MC.

Xác định điểm hòa vốn của sản xuất

Kinh doanh trong cơ chế thị trường các doanh nghiệp đều rất chú ý đến hiệu quảcủa chi phí lao động, vật tư, tiền vốn. Để sản xuất một loại sản phẩm nào đó, doanhnghiệp phải tính toán, xây dựng mối quan hệ tối ưu giữa chi phí và thu nhập. Sản xuấtbao nhiêu sản phẩm và bán với giá nào thì đảm bảo hòa vốn bỏ ra, và bao nhiêu sảnphẩm tiêu thụ trên mức đó để mang lại lợi nhuận. Điều đó đặt ra yêu cầu việc nghiêncứu điểm hòa vốn và phân tích hòa vốn.

Phân tích điểm hòa vốn là xác lập và phân tích mối quan hệ tối ưu giữa chi phídoanh thu, sản lượng và giá bán. Điểm mấu chốt để xác định chính xác điểm hòa vốn làphải phân biệt các loại chi phí kinh doanh thành chi phí biến đổi và chi phí cố định. Cầnchú ý là điểm hòa vốn được xác định cho một khoảng thời gian nào đó.

Phát triển trình độ đội ngũ lao động và tạo động lực cho tập thể và cá nhân ngườilao động

Lao động sáng tạo của con người là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động kinhdoanh. Các doanh nghiệp cần đầu tư thỏa đáng để phát triển quy mô bồi dưỡng lại vàđào tạo mới lực lượng lao động, đội ngũ trí thức có chất lượng cao trong các doanhnghiệp. Nâng cao nghiệp vụ kinh doanh, trình độ tay nghề của đội ngũ cán bộ khoa học,kỹ sư, công nhân kỹ thuật để khai thác tối ưu nguyên vật liệu, năng suất máy móc, thiếtbị công nghệ tiên tiến,...

Đặc biệt là cán bộ quản trị, giám đốc phải được tuyển chọn kỹ càng, có trình độ hiểubiết cao. Giám đốc là nhà lãnh đạo kinh doanh, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh cóhiệu quả nên giám đốc phải có kiến thức về công nghệ, khoa học, về giao tiếp xã hội, vềtâm lý, kinh tế,... tổng hợp những tri thức của cuộc sống và phải biết vận dụng kiến thứcvào tổ chức, ra quyết định những công việc trong thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp.

Về công tác quản trị nhân sự, doanh nghiệp phải hình thành nên cơ cấu lao động tối ưu,phải bảo đảm đủ việc làm trên cơ sở phân công và bố trí lao động hợp lý, sao cho phùhợp với năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi người. Trước khi phân công bố trí

258/298

hoặc đề bạt cán bộ đều phải qua kiểm tra tay nghề. Khi giao việc cần xác định rõ chứcnăng, quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm. Đặc biệt công tác trả lương, thưởng, khuyếnkhích lợi ích vật chất đối với người lao động luôn là vấn đề hết sức quan trọng.

Động lực tập thể và cá nhân người lao động là yếu tố quyết định tới hiệu quả kinh tế.Động lực cũng là yếu tố để tập hợp, cố kết người lao động lại. Trong doanh nghiệp,động lực cho tập thể và cá nhân người lao động chính là lợi ích, là lợi nhuận thu đượctừ sản xuất có hiệu quả hơn. Các doanh nghiệp cần phân phối lợi nhuận thỏa đáng, đảmbảo công bằng, hợp lý, thưởng phạt nghiêm minh. Đặc biệt cần có chế độ đãi ngộ thỏađáng với những nhân viên giỏi, trình độ tay nghề cao hoặc có thành tích, có sáng kiến,...Đồng thời cũng cần nghiêm khắc xử lý những trường hợp vi phạm. Trong kinh doanhhiện đại, ở nhiều doanh nghiệp hình thức bán cổ phần cho người lao động và người laođộng sẽ nhận được ngoài tiền lương và thưởng là số lãi chia theo cổ phần cũng là mộttrong những giải pháp gắn người lao động với doanh nghiệp bởi lẽ cùng với việc muacổ phần người lao động không chỉ có thêm nguồn thu nhập từ doanh nghiệp mà còn cóquyền nhiều hơn trong việc tham gia vào các công việc của doanh nghiệp.

Công tác quản trị và tổ chức sản xuất

Tổ chức sao cho doanh nghiệp có bộ máy gọn, nhẹ, năng động, linh hoạt trước thay đổicủa thị trường. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải thích ứng với sự thay đổi của môitrường kinh doanh. Những nội dung này đã được trình bày ở chương tổ chức bộ máyquản trị doanh nghiệp. Một điều cần chú ý là cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải đượcxây dựng phù hợp với các đặc điểm của doanh nghiệp (qui mô, ngành nghề kinh doanh,đặc điểm quá trình tạo ra kết quả,...) thì mới đảm bảo cho việc quản trị doanh nghiệp cóhiệu quả được.

Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, chế độ trách nhiệm, quan hệ giữa các bộphận với nhau, đưa hoạt động của doanh nghiệp đi vào nề nếp, tránh sự chồng chéo giữachức năng và nhiệm vụ của các bộ phận. Doanh nghiệp phải thường xuyên duy trì vàđảm bảo sự cân đối tăng cường quan hệ giữa các khâu, các bộ phận trong quá trình sảnxuất,... mới có thể nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi người, nâng cao tính chủđộng sáng tạo trong sản xuất.

Hệ thống thông tin bao gồm những yếu tố có liên quan mật thiết với nhau, tác động qualại với nhau trong việc thu nhập, xử lý, bảo quản và phân phối thông tin nhằm hỗ trợ chocác hoạt động phân tích và đánh giá kiểm tra thực trạng và ra quyết định về các vấn đềcó liên quan đến hoạt động của một tổ chức. Việc thiết lập hệ thống thông tin phải đápứng các yêu cầu sau:

- Hệ thống thông tin phải đáp ứng được nhu cầu sử dụng, được thiết lập với đầy đủ cácnội dung, các vấn đề mà doanh nghiệp quan tâm.

259/298

- Hệ thống thông tin phải là hệ thống thông tin thường xuyên được cập nhật bổ sung;

- Hệ thống cần phải được bố trí phù hợp với khả năng sử dụng, khai thác của doanhnghiệp;

- Đảm bảo việc khai thác được thực hiện với chi phí thấp nhất.

Công tác quản trị và tổ chức sản xuất

Một trong những lý do làm hiệu quả kinh tế ở các doanh nghiệp thấp là do thiếukỹ thuật, công nghệ hiện đại. Do vậy vấn đề nâng cao kỹ thuật, đổi mới công nghệ làvấn đề luôn được quan tâm ở các doanh nghiệp. Tùy thuộc vào loại hình kinh doanh,đặc điểm ngành kinh doanh, mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp có chính sách đầu tưcông nghệ thích đáng. Tuy nhiên, việc phát triển kỹ thuật công nghệ đòi hỏi phải có đầutư lớn, phải có thời gian dài và phải được xem xét kỹ lưỡng 3 vấn đề:

- Dự đoán đúng cầu của thị trường và cầu của doanh nghiệp về loại sản phẩmdoanh nghiệp có ý định đầu tư phát triển. Dựa trên cầu dự đoán này doanh nghiệp mớicó những mục tiêu cụ thể trong đổi mới công nghệ

- Lựa chọn công nghệ phù hợp. Các doanh nghiệp trên cơ sở mục tiêu của sản xuấtđã đề ra có những biện pháp đổi mới công nghệ phù hợp. Cần tránh việc nhập công nghệlạc hậu, lỗi thời, tân trang lại, gây ô nhiễm môi trường,... .

- Có giải pháp đúng về huy động và sử dụng vốn hiện nay, đặc biệt là vốn cho đổimới công nghệ, các doanh nghiệp muốn hoạt động có hiệu quả thì cần sử dụng vốn cóhiệu quả, đúng mục tiêu nguồn vốn đầu tư công nghệ.

Rút ngắn thời gian xây dựng để nhanh chóng đưa dự án đầu tư vào hoạt độngluôn là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc nâng cao hiệu quả kinh tế của đầu tư kỹthuật công nghệ.

Trong đổi mới công nghệ không thể không quan tâm đến nghiên cứu sử dụng vậtliệu mới và vật liệu thay thế vì giá trị nguyên vật liệu thường chiếm tỷ trọng cao tronggiá thành của nhiều loại sản phẩm, dịch vụ. Hơn nữa, việc sử dụng nguyên vật liệu mớithay thế trong nhiều trường hợp còn có ý nghĩa rất lớn trong việc nâng cao chất lượngsản phẩm.

Máy móc thiết bị luôn là nhân tố quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả.Trong công tác quản trị kỹ thuật công nghệ, việc thường xuyên nghiên cứu, phát triểnkỹ thuật đóng vai trò quyết định. Bên cạnh đó, công tác bảo quản máy móc thiết bị, đảmbảo cho máy móc luôn hoạt động đúng kế hoạch và tận dụng công suất của thiết bị máymóc cũng đóng vai trò không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nóichung. Để đảm bảo đánh giá chính xác chất lượng hoạt động của máy móc thiết bị, trong

260/298

tính chi phí kinh doanh và phân tích kinh tế cần sử dụng khái niệm chi phí kinh doanh“không tải” để chỉ chi phí kinh doanh về sử dụng máy móc thiết bị bị mất đi mà khôngđược sử dụng vào mục đích gì.

Tăng cường mở rộng quan hệ cầu nối giữa doanh nghiệp với xã hội

Đổi mới công nghệ phải đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm, thực hiện tốtcông tác kiểm tra kỹ thuật và nghiệm thu sản phẩm, tránh để cho những sản phẩm chấtlượng kém ra tiêu thụ trên thị trường.

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế hàng hóa, sản xuất của các doanh nghiệp mở rộngtheo hướng sản xuất lớn, xã hội hóa và mở cửa làm cho mối quan hệ lẫn nhau trong xãhội ngày càng chặt chẽ. Doanh nghiệp nào biết sử dụng mối quan hệ sẽ khai thác đượcnhiều đơn hàng, tiêu thụ tốt. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp muốn đạt hiệu quảcao cần tranh thủ tận dụng các lợi thế, hạn chế khó khăn của môi trường kinh doanh bênngoài. Đó là:

- Giải quyết tốt mối quan hệ với khách hàng: là mục đích ý đồ chủ yếu trong kinhdoanh, vì khách hàng là người tiếp nhận sản phẩm, người tiêu dùng sản phẩm của doanhnghiệp. Khách hàng có được thỏa mãn thì sản phẩm mới được tiêu thụ.

- Tạo ra sự tín nhiệm, uy tín trên thị trường đối với doanh nghiệp về chất lượngsản phẩm, tác phong kinh doanh, tinh thần phục vụ,... bất cứ doanh nghiệp nào muốn cóchỗ đứng trên thị trường đều phải gây dựng sự tín nhiệm. Đó là quy luật bất di bất dịchđể tồn tại trong cạnh tranh trên thương trường.

- Giải quyết tốt mối quan hệ với các đơn vị tiêu thụ, đơn vị cung ứng.

- Giải quyết tốt mối quan hệ với các tổ chức quảng cáo, các cơ quan lãnh đạodoanh nghiệp,... thông qua các tổ chức này để mở rộng ảnh hưởng của doanh nghiệp, tạocho khách hàng, người tiêu dùng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp nhiều hơn, đồngthời bảo vệ uy tín và sự tín nhiệm đối với doanh nghiệp.

- Phát triển thông tin liên lạc với các tổ chức, khác với thị trường.

- Hoạt động kinh doanh theo đúng pháp luật.

- Có ý thức bảo vệ môi trường tự nhiên sinh thái: bảo vệ rừng đầu nguồn, chốngsự ô nhiễm của bầu không khí, nguồn nước, sự bạc mầu của đất đai trong phát triển sảnxuất kinh doanh ..

261/298

Câu hỏi ôn tập hiệu quả kinh tế của sảnxuất kinh doanh trong doanh nghiệpCâu hỏi

• Khái niệm hiệu quả kinh tế? Vai trò nâng cao hiệu quả kinh tế trong doanh nghiệp?• Nêu hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp trong doanh nghiệp? Ý nghĩa của từng

chỉ tiêu ?• Nêu hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh bộ phận ? Ý nghĩa của từng chỉ tiêu? Mối

quan hệ giữa chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp và bộ phận?• Nêu biện pháp nâng cao hiệu quả kinh tế trong doanh nghiệp?

262/298

Quản trị chất lượng trong doanh nghiệpKhái niệm về sản phẩm, chất lượng sản phẩm

Khái niệm sản phẩm.

Theo C.Mác: Sản phẩm là kết quả của quá trình lao động dùng để phục vụ cho việc làmthỏa mãn nhu cầu của con người. Trong nền kinh tế thị trường, người ta quan niệm sảnphẩm là bất cứ cái gì đó có thể đáp ứng nhu cầu thị trường và đem lại lợi nhuận.

Theo TCVN 5814: sản phẩm là “kết quả của các hoạt động hoặc các quá trình” (Quảnlý chất lượng và đảm bảo chất lượng- Thuật ngữ và định nghĩa- TCVN 6814-1994).

Có nhiều cách phân loại sản phẩm theo những quan điểm khác nhau. Một trong cáchphân loại phổ biến là người ta chia sản phẩm thành 2 nhóm lớn:

- Nhóm sản phẩm thuần vật chất: là những vật phẩm mang đặc tính lý hóa nhất định

- Nhóm sản phẩm phi vật phẩm: đó là các dịch vụ. Dịch vụ là “kết quả tạo ra docác hoạt động tiếp xúc giữa người cung ứng và khách hàng và các hoạt động nội bộ củangười cung ứng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng”. (Quản lý chất lượng và đảm bảochất lượng- Thuật ngữ và định nghĩa- TCVN5814-1994). Hoạt động dịch vụ phát triểntheo trình độ phát triển kinh tế và xã hội. Ở các nước phát triển thu nhập qua dịch vụ cóthể đạt tới 60-70% tổng thu nhập xã hội.

Khái niệm chất lượng sản phẩm

Một số quan điểm:

- Chất lượng sản phẩm là một phạm trù phức tạp, một khái niệm mang tính chấttổng hợp về các mặt kinh tế - kỹ thuật, xã hội.

- Chất lượng sản phẩm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, triển khaivà chuẩn bị sản xuất, được đảm bảo trong quá trình tiến hành sản xuất và được duy trìtrong quá trình sử dụng.

Thông thường người ta cho rằng sản phẩm có chất lượng là những sản phẩm haydịch vụ hảo hạng, đạt được trình độ của khu vực hay thế giới và đáp ứng được mongđợi của khách hàng với chí phí có thể chấp nhận được. Nếu quá trình sản xuất có chi phíkhông phù hợp với giá bán thì khách hàng sẽ không chấp nhận giá trị của nó, có nghĩalà giá bán cao hơn giá mà khách hàng chịu bỏ ra để đổi lấy các đặc tính của sản phẩm.

263/298

Như vậy ta thấy cách nhìn về chất lượng giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng khácnhau nhưng không mâu thuẫn nhau.

Xuất phát từ những quan điểm khác nhau, hiện có hàng trăm định nghĩa khác nhau vềchất lượng sản phẩm.

TCVN 5814-1994 trên cơ sở tiêu chuẩn ISO-9000 đã đưa ra định nghĩa: Chất lượng làtập hợp các đặc tính của một thực thể (đối tượng )tạo cho thực thể đó có khả năng thỏamãn những yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn. (Quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng-Thuật ngữ và định nghĩa-TCVN5814-1994). Như vậy, “khả năng thỏa mãn nhu cầu” làchỉ tiêu cơ bản nhất để đánh giá chất lượng sản phẩm.

Thông thường, người ta rất dễ chấp nhận ý tưởng cho rằng cải tiến và nâng cao chấtlượng sản phẩm là phải tập trung cải tiến và nâng cao đặc tính kỹ thuật, sự hoàn thiệncủa sản phẩm. Quan niệm này sẽ dẫn đến xu hướng đồng hóa việc đầu tư vào đổi mớidây chuyền sản xuất, công nghệ sản xuất là nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong nhiềutrường hợp, quan niệm này tỏ ra đúng đắn, nhất là khi sản phẩm đang được sản xuấtra với công nghệ quá lạc hậu. Tuy nhiên, chất lượng đã vượt ra khỏi phạm vi của sảnphẩm. Doanh nghiệp sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng và nhờ những sản phẩm tốtmà được khách hàng tín nhiệm. Song muốn thật sự được người tiêu dùng tín nhiệm, thìcùng với sản phẩm tốt, doanh nghiệp còn phải thực hiện một loạt dịch vụ cần thiết khácnhư: bảo hành, hướng dẫn sử dụng, bảo dưỡng kỹ thuật định kỳ và các dịch vụ phụ trợkhác.

Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp không chỉ bán sản phẩm tốt mà còn phải giúp kháchhàng giải quyết các vấn đề nẩy sinh trong khi sử dụng. Ví dụ khi những sản phẩm đầutiên của Nhật Bản bán ra thị trường nước ngoài, khách hàng không thể đọc được các bản

264/298

hướng dẫn sử dụng vì nó viết bằng tiếng Nhật, nhưng sau đó họ đã rút kinh nghiệm vàhàng hóa của Nhật ngày càng được chấp nhận nhiều hơn ở nước ngoài.

Chất lượng sản phẩm phải thể hiện thông qua các yếu tố sau:

- Sự hoàn thiện của sản phẩm: đây là yếu tố để giúp chúng ta phân biệt sản phẩm nầyvới sản phẩm khác. thường thể hiện thông qua các tiêu chuẩn mà nó đạt được. Đây cũngchính là điều tối thiểu mà mọi doanh nghiệp phải cung cấp cho khách hàng thông quasản phẩm của mình.

- Giá cả: thể hiện chi phí để sản xuất (mua) sản phẩm và chi phí để khai thác và sửdụng nó. Người ta thường gọi đây là giá để thỏa mãn nhu cầu.

- Sự kịp thời, thể hiện cả về chất lượng và thời gian.

- Phù hợp với các điều kiện tiêu dùng cụ thể: sản phẩm chỉ có thể được coi là chấtlượng khi phù hợp với điều kiện tiêu dùng cụ thể. Doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý điềunầy khi tung sản phẩm vào các thị trường khác nhau để đảm bảo thành công trong kinhdoanh.

Trong thực tế sản xuất kinh doanh, nếu không chú ý đầy đủ đến các yếu tố trên sẽdẫn đến thiệt hại không nhỏ.

265/298

Lịch sử phát triển của các quan niệm quản trị chất lượng.

- Trong giai đoạn đầu của cách mạng khoa học kỹ thuật, khi sản phẩm hàng hóa chưaphát triển, sản xuất chủ yếu theo kiểu thủ công. Người sản xuất biết rõ khách hàng củamình là ai, nhu cầu của họ là gì và sản xuất ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của họ, vàxem đây là điều đương nhiên, không gì đáng bàn cải.

- Khi công nghiệp phát triển, lượng hàng hóa sản xuất ra ngày càng nhiều và sản xuấtđược tổ chức theo nhiều công đoạn khác nhau theo kiểu dây chuyền, người trực tiếp sảnxuất không biết được người tiêu dùng sản phẩm của họ là ai và nên rất dễ xảy ra tư tưởnglàm dối .Lúc này, vai trò của các cán bộ chuyên trách về kiểm soát chất lượng trở nênquan trọng và lực lượng này ngày càng phát triển với mục tiêu là kiểm soát chặt chẽ sảnphẩm làm ra để đảm bảo không cho lọt ra thị trường những sản phẩm kém chất lượng.

Tuy nhiên, nhiều thực nghiệm đã chứng minh rằng không thể nào kiểm tra hết được cáckhuyết tật của sản phẩm. Dù cho có áp dụng công cụ kiểm tra gì mà ý thức con ngườikhông quyết tâm thì vẫn không thể ngăn chặn từ đầu sai lỗi phát sinh và lọt qua kiểmtra. Giải pháp KCS xem ra không đạt hiệu quả như mong đợi và tạo nên một sự lãng phíkhá lớn. Mặt khác, không thể nào có được sản phẩm tốt ở khâu sản xuất nếu người takhông có được các thiết kế sản phẩm có chất lượng. Điều này đòi hỏi việc quản trị chấtlượng phải mở rộng ra và bao gồm cả khâu thiết kế.

- Đây là một bước tiến rất đáng kể, song vẫn chưa đầy đủ. Trong thực tế thị trường, có2 yếu tố mà người mua hàng cân nhắc trước khi mua:

- Giá cả: gồm cả giá khi mua và giá sử dụng.

- Chất lượng: muốn biết được mức chất lượng của sản phẩm bày bán, người mua thườngso sánh với sản phẩm cùng loại đã biết, và thường hay hỏi người bán về mẫu mã, tínhnăng. Ở đây cần sự tín nhiệm của người mua đối với hãng sản xuất ra sản phẩm. Sựtín nhiệm này, nhiều khi người mua đặt vào các nhà phân phối, người bán hàng... vì họchưa biết người sản xuất là ai. Một nhà phân phối làm ăn ổn định, buôn bán ngay thẳngvà phục vụ tốt dễ gây tín nghiệm cho khách hàng, nhất là đối với những sản phẩm dịchvụ mới. Thực tế này đòi hỏi việc quản trị chất lượng phải một lần nữa mở rộng ra và baogồm cả nhà phân phối.

- Muốn làm chất lượng, nếu chỉ có các biện pháp trong doanh nghiệp thôi thì chưa đủ.Người ta thấy, nếu không giải quyết vấn đề đảm bảo chất lượng nguyên liệu nhập vào,không quan tâm đến mạng lưới phân phối bán ra thì không thể nâng cao chất lượng sảnphẩm sản xuất ra. Do vậy, trong quản lý chất lượng người ta tìm cách tạo được quan hệtin cậy, lâu dài với người cung ứng nguyên vật liệu và cả người phân phối bán ra.

266/298

Như vậy, từ chỗ quản trị chất lượng trong doanh nghiệp đồng nghĩa với KCS đã mởrộng ra quản trị chất lượng cả đời sống sản phẩm từ khâu thiết kế đến cả quá trình sảnxuất và quá trình phân phối sản phẩm. Nếu trong chuỗi trên xảy ra trục trặc một khâunào đó sẽ ảnh hưởng ngay đến chất lượng sản phẩm một cách trực tiếp hoặc gián tiếp.

Nhà sản xuất muốn tạo được sự tín nhiệm đối với khách hàng không phải chỉ thông qualời giới thiệu của người bán, những câu chuyện, lời lẽ quảng cáo trên tivi hay pano, ápphích mà phải được chứng minh bằng một hệ thống quản lý chất lượng trong doanhnghiệp. Vì thế, các hệ thống quản lý chất lượng khác nhau ra đời, tạo cơ sở cho việc đảmbảo chất lượng, giúp cho doanh nghiệp làm ăn, có lãi và phát triển một cách bền vững.

Tóm lại, nhận thức chất lượng là một quá trình phát triển từ thấp đến cao từ kiểm soátchất lượng (Quality control) đến quản trị chất lượng (Quality Management), kiểm soátchất lượng toàn diện (Total quality control) và quản trị chất lượng toàn diện (Totalquality management)

267/298

Đảm bảo chất lượng và các hệ thống đảm bảo chất lượng

Đảm bảo chất lượng.

Đảm bảo chất lượng là cốt lõi của quản trị chất lượng , bao gồm một đảm bảo sao chongười mua hàng có thể mua một sản phẩm, dịch vụ với lòng tin và sự thoải mái là có thểsử dụng một thời gian dài. Đảm bảo chất lượng giống như một lời hứa hoặc hợp đồngvới khách hàng về chất lượng.

Bất kỳ công ty nào cũng cần áp dụng chính sách đảm bảo chất lượng nhằm đoán chắcvới khách hàng rằng trước khi mua, trong khi mua và giai đoạn nào đó sau khi mua, sảnphẩm, dịch vụ phải có đủ độ tin cậy làm thỏa mãn khách hàng và chiếm được lòng tincủa họ. Các doanh nghiệp cần xây dựng chính sách đảm bảo chất lượng sao cho kháchhàng tin vào hàng hóa của công ty mình hoặc xa hơn nữa là tin tưởng vào chất lượngcủa chính bản thân công ty, như vậy khách hàng sẽ yên tâm khi mua sản phẩm, dịch vụmới.

Theo ISO9000, "Đảm bảo chất lượng là toàn bộ hoạt động có kế hoạch và hệ thốngđược tiến hành trong hệ thống chất lượng được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạotin tưởng thỏa đáng rằng thực thể (đối tượng) sẽ thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu chấtlượng. Đảm bảo chất lượng bao gồm cả đảm bảo chất lượng trong nội bộ lẫn đảm bảochất lượng với bên ngoài".

Đảm bảo chất lượng bao gồm mọi việc từ lập kế hoạch sản phẩm cho đến khi làm ra nó,bảo dưỡng, sửa chữa và tiêu dùng. Vì thế các hoạt động đảm bảo chất lượng cần đượcxác định rõ ràng, điều gì cần làm ở mỗi giai đoạn để đảm bảo được chất lượng trongsuốt đời sống của sản phẩm.

Đảm bảo chất lượng không những bao gồm mọi hoạt động về kiểm tra chất lượng bêntrong các phòng ban, mà còn giữa các phòng ban với nhau. Điều này đòi hỏi các doanhnghiệp phải đổi mới cơ cấu tổ chức từ quản trị theo chức năng sang quản trị theo chứcnăng chéo nhằm hướng mọi nỗ lực của các thành viên vào việc thực hiện mục tiêu chungcủa doanh nghiệp là thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng và thu được lợinhuận.

268/298

Hệ thống đảm bảo chất lượng.

Hệ thống ISO 9000

Tiêu chuẩn ISO9000 do ủy ban ISO/TC176 soạn thảo trong 5 năm ấn hành đầu tiên vàonăm 1987, chỉnh lý lần 1 vào năm 1994, lần 2 vào tháng 12 năm 2000.

Hệ thống này ra đời xuất phát từ yêu cầu khách quan của thực tiễn kinh doanh trên thếgiới. Đảm bảo chất lượng phải thể hiện được những hệ thống quản lý chất lượng đó vàchứng tỏ rằng các chứng cứ cụ thể chất lượng đã đạt được của sản phẩm. Mặt khác, kháiniệm đảm bảo chất lượng không giống nhau ở các nước, vì vậy ISO ban hành tiêu chuẩnISO9000 để đưa ra yêu cầu chung nhất cho các nước.

Các tiêu chuẩn trong bộ ISO9000 mô tả là các yếu tố mà một hệ thống chất lượng nên cónhưng không mô tả cách thức mà một tổ chức cụ thể thực hiện các yếu tố này, ISO9000không nhằm mục tiêu đồng nhất hóa các hệ thống chất lượng, vì mỗi hệ thống quản lýcủa một tổ chức bị chi phối bởi mục đích, sản phẩm và thực tiễn cụ thể của tổ chức đó.Do vậy, hệ thống chất lượng cũng rất khác nhau giữa tổ chức này với tổ chức kia.

ISO9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng: chính sách và chỉđạo về chất lượng, nhu cầu thị trường, thiết kế và triển khai sản phẩm, cung ứng, kiểmsoát thị trường, bao gói, phân phối , dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ, kiểmsoát tài liệu, đào tạo... ISO9000 là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng tốt nhấtđã được thực hiện trong nhiều quốc gia.

Trong môi trường kinh doanh ngày nay, giấy chứng nhận ISO9000 được xem như làgiấy thông hành để xâm nhập vào thị trường thế giới. Tuy rằng việc chấp nhận và ápdụng tiêu chuẩn ISO9000 là tự nguyện song dưới áp lực của thị trường, các doanhnghiệp nhận thức được rằng việc áp dụng tiêu chuẩn này là lẽ sống còn của mỗi doanhnghiệp.

269/298

Có 3 lý do chính mà các doanh nghiệp đưa ra khi chấp nhận tiêu chuẩn ISO9000 nhưsau:

Thứ nhất: Do yêu cầu khách hàng hay yêu cầu cạnh tranh của thị trường, cần phải thiếtlập hệ thống đảm bảo chất lượng theo ISO9000. Tuy nhiên, ISO9000 không phải là vũkhí dễ dàng trang bị để chiến đấu trên thị trường, cũng không phải là sổ tay các qui địnhkỹ thuật có thể mua được ở hiệu sách. Đó phải là tài liệu mô tả rõ rệt chính doanh nghiệpđang làm ăn ra sao, có đáng tín nhiệm không, mà lại do chính doanh nghiệp viết ra vàđược người thứ ba xác nhận. Nó phải nêu lên được cách làm, cách kiểm tra, cách giảiquyết các vấn đề chất lượng sản phẩm làm ra, những ai cung cấp nguyên vật liệu chodoanh nghiệp, họ làm ăn ra sao, có đáng tin cậy không. Tất cả các điều trên phải đượcchuyên gia đánh giá kiểm tra xem thực tế có đúng như vậy không, đúng như thế nào?

Thứ hai: Chính doanh nghiệp thấy cần phải làm theo chiến lược chất lượng của mình,vì rằng không thể kiểm tra hết được mà phải có sự tin cậy, đảm bảo có cơ sở ngay từđầu bằng các hệ thống. Và chính qua việc đảm bảo đó, người quản lý mới tin chắc vàocác nhân viên của mình ở các hệ thống. Đảm bảo chất lượng bằng ISO9000 làm nhẹcông việc quản lý chất lượng để tập trung vào nâng cao chất lượng.

Thứ ba: Theo sự bắt buộc của luật lệ mỗi nước, ví dụ luật về an toàn điện, luật an toànthực phẩm, luật về xây dựng... nếu không theo luật thì không được, mà cách theo tốtnhất là xây dựng hệ thống quản lý chất lượng để đảm bảo chất lượng theo các luật lệđó. Bộ tiêu chuẩn ISO9000:1994 gồm 24 tiêu chuẩnkhác nhau được chia thành 5 nhóm lớn như sau:

270/298

- Các yêu cầu của hệ thống chất lượng: gồm các tiêu chuẩn ISO9001, ISO9002 vàISO9003.

- Các tiêu chuẩn hướng dẫn về đảm bảo chất lượng ISO9000-1, ISO9000-2,ISO9000-3, ISO9000-4.

- Các tiêu chuẩn hướng dẫn về quản lý chất lượng ISO9004-1,ISO9004-2 ISO9004-3, ISO9004 -4, ISO9004 -5, ISO9004 -6, ISO9004 -7.

- Các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống chất lượng ISO10011-1, ISO10011-2,ISO10011-3

Các tiêu chuẩn hỗ trợ ISO8402, ISO10012-1, ISO10012-2, ISO010013, ISO10014,ISO10015, ISO10016. Quá trình toàn cầu hóa với những thay đổi nhanh chóng về côngnghệ và thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh quốc tế, ngaycả khi mục tiêu thị trường của họ là nội địa. Sự ra đời của phiên bản 2000 của tiêu chuẩnISO 9000 không phải là chuyện đặc biệt, bởi lẽ, trên thực tế, tất cả các tiêu chuẩn củaISO đều được xem xét lại sau 5 năm áp dụng để đảm bảo rằng chúng vẫn còn thích hợpvới trình độ phát triển hiện tại. Thực tế cho thấy việc đầu tư cho hệ thống quản lý chấtlượng đã mang lại hiệu quả thực sự về mặt tổ chức, điều hành, thương mại cũng nhưnâng cao chất lượng của sản phẩm , dịch vụ. Trong quá trình áp dụng, người ta cũngnhận ra rằng cấu trúc và yêu cầu cụ thể của các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 9002, ISO9003:1994 chỉ thuận lợi cho việc quản lý chất lượng của các đơn vị sản xuất , khó ápdụng cho các tổ chức dịch vụ , khó gắn nó với hệ thống quản lý chung, với hệ thốngquản lý môi trường, nếu có.

Việc soát xét và ban hành phiên bản ISO 9000:2000 sẽ đem lại nhiều lợi ích, đồngthời là những thách thức mới cho các doanh nghiệp , tổ chức, các chuyên gia, nhà quảnlý.....

Tiêu chuẩn ISO 9000:2000 bàn về những khái niệm và định nghĩa cơ bản thay thếcho tiêu chuẩn các thuật ngữ và định nghĩa (ISO 8402) và tất cả các tiêu chuẩn ISOhướng dẫn cho từng ngành cụ thể.

Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 sẽ thay thế cho các tiêu chuẩn ISO 9001. ISO 9002. vàISO 9003:1994 đưa ra các yêu cầu trong hệ thống quản lý chất lượng. là tiêu chí choviệc xây dựng, áp dụng và đánh giá hệ thống quản lý chất lượng.

Vai trò của ISO 9001:2000 trong các bộ tiêu chuẩn không hề thay đổi nhưng một sốnội dung được đưa thêm và đặc biệt cấu trúc của tiêu chuẩn đã thay đổi hoàn toàn. Tiêuchuẩn cũ gồm 20 điều khoản riêng biệt không thể hiện rõ và dễ hiểu cho người sử dụngchúng. Tiêu chuẩn mới gồm 8 điều khoản với nội dung dễ hiểu và logic hơn. Trong đó 4điều khoản cuối đưa ra các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng cần được xây dựng.áp dụng và đánh giá.

271/298

Tiêu chuẩn ISO 9004:2000 là một công cụ hướng dẫn cho các doanh nghiệp muốncải tiến và hoàn thiện hơn nữa hệ thống chất lượng của mình sau khi đã thực hiện ISO9001:2000. Tiêu chuẩn này không phải là các yêu cầu kỹ thuật; do đó, không thể ápdụng để được đăng ký hay đánh giá chứng nhận và đặc biệt không phải là tiêu chuẩndiễn giải ISO 9001:2000.

Tiêu chuẩn ISO 19011:2000 nhằm hướng dẫn đánh giá cho hệ thống quản lýchất lượng cũng như hệ thống quản lý môi trường và sẽ thay thế tiêu chuẩn cũ ISO10011:1994.

Trước đây. doanh nghiệp có thể lựa chọn giữa ISO 9001; ISO 9002; ISO 9003 tùythuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhu cầu quản lý của họ. Nhưng đối với phiênbản mới, doanh nghiệp chỉ có một lựa chọn ISO 9001:2000; trong đó doanh nghiệp cóthể loại trừ bớt một số điều khoản không áp dụng cho hoạt động của họ. Việc miễn trừđó phải đảm bảo không ảnh hưởng đến năng lực, trách nhiệm và khả năng cung cấp sảnphẩm /dịch vụ thỏa mãn nhu cầu khách hàng cũng như các yêu cầu khác về luật định.Các điểm miễn trừ chỉ được phép nằm trong điều khoản 7 liên quan đến quá trình sảnxuất của doanh nghiệp.

So với phiên bản cũ, phiên bản mới có những thay đổi chính sau đây:

- Khái niệm sản phẩm và/hay dịch vụ được định nghĩa rõ ràng. Trong phiên bảncũ khái niệm này chỉ được hiểu ngầm.

- Đưa vào khái niệm tiếp cận quá trình và được coi là một trong những nguyêntắc cơ bản của quản lý chất lượng. Tất cả hoạt động chuyển đổi yếu tố đầu vào thànhyếu tố đầu ra được coi là một quá trình. Để hoạt động có hiệu quả. doanh nghiệp phảibiết nhận dạng và điều hành nhiều quá trình liên kết nhau.

- Số lượng qui trình yêu cầu giảm còn 6. bao gồm:

+ Nắm vững công tác tài liệu

+ Nắm vững việc lưu trữ hồ sơ, văn thư.

+ Công tác đánh giá nội bộ.

+ Nắm vững những điểm không phù hợp.

+ Hoạt động khắc phục

+ Hoạt động phòng ngừa.

272/298

- Chú trọng đến khách hàng. Tiêu chuẩn nầy hướng hoàn toàn vào khách hàng.Mục tiêu của nó là định hướng hoạt động của doanh nghiệp vào khách hàng và nhắmtới việc thỏa mãn khách hàng.

- Thích ứng tốt hơn với những dịch vụ. Tiêu chuẩn được viết lại để phù hợp hơnvới việc áp dụng trong lĩnh vực dịch vụ.

- Thay thế hoàn toàn cho ISO 9001. ISO 9002 và ISO 9003:1994.

Tương thích với ISO 14000. ISO 9001:2000 đã được dự kiến để tương thích vớinhững hệ thống quản lý chất lượng khác được công nhận trên bình diện quốc tế. Nócũng phối hợp với ISO 14001 nhằm cải thiện sự tương thích giữa 2 tiêu chuẩn này tạodễ dàng cho các doanh nghiệp.

- Tính dễ đọc: nội dung của tiêu chuẩn đã được đơn giản hóa, dễ đọc nhằm tạosự dễ dàng cho người sử dụng.

- Cuối cùng. tiêu chuẩn này nhấn mạnh đến việc không ngừng hoàn thiện.

Tổ chức UNIDO có làm một cuộc điều tra đối với các doanh nghiệp ở châu Âu, Á Phivà Mỹ La Tinh thì thấy các lý do mà doanh nghiệp đưa ra để áp dụng hệ thống ISO9000theo thứ tự như sau:

* Đáp ứng được yêu cầu của khách hàng ngoài nước.

* Xóa bỏ các rào cản trong thương mại.

* Gia tăng thị phần.

* Cải thiện hiệu năng nội bộ.

* Nhiều đối thủ cạnh tranh đã áp dụng.

* Kết hợp được với TQM (quản lý chất lượng toàn bộ)

* Đáp ứng được yêu cầu của khách hàng trong nước.

* Nâng cao tinh thần làm việc và tình cảm của nhân viên đối với công ty.

* Củng cố uy tín lãnh đạo.

* Chứng tỏ sự tuân thủ pháp luật của doanh nghiệp.

273/298

Doanh nghiệp nào được bên thứ 3 công nhận đạt tiêu chuẩn ISO9000 sẽ thu đượcnhững lợi ích sau:

- Bên mua hàng hóa dịch vụ hoặc bỏ thầu miễn giảm việc thử nghiệm lại sản phẩm.

- Xuất khẩu và trúng thầu dễ dàng đối với đối tác nước ngoài.

- Có một hệ thống tin cậy trong việc bán hàng giữa các doanh nghiệp cũng như giữacác quốc gia.

- Dễ được các thị trường khó tính chấp nhận, đặc biệt cho các sản phấm có liên quanđến sức khỏe, an ninh và môi trường.

Tóm lại muốn hội nhập vào thị trường thế giới, các doanh nghiệp phải có ngôn ngữtương đồng với nhau và ISO9000 là một trong những ngôn ngữ đó. Hiện nay, vẫn cònkhông ít người ngộ nhận ISO9000 là một loại tiêu chuẩn chất lượng của sản phẩm.Không phải thế, ISO9000 là một hệ thống quản lý chất lượng áp dụng cho đơn vị để cảitiến công tác quản trị cho phù hợp, trên cơ sở đó đảm bảo việc thực hiện cam kết chấtlượng sản phẩm, dịch vụ đối với khách hàng.

Một ngộ nhận khác, cũng không nhỏ, là cho rằng áp dụng ISO 9000 doanh nghiệpcần phải đổi mới máy móc thiết bị và công nghệ, thật ra đôi khi cũng cần thiết nhưngkhông phải tất cả. ISO9000 tác động vào hệ thống quản trị, có nghĩa là tác động đến conngười và thông qua con người. Và như thế, một lần nữa cho thấy rằng ISO9000 khôngphải là vật bảo chứng cho sản phẩm chất lượng cao - mà nó chỉ bảo đảm sản phẩm đượcsản xuất ra đúng với mức chất lượng đã xác định trong mọi lô hàng.

Một nguyên tắc ngắn gọn của ISO 9000 là "viết ra những công việc mình làm và chỉlàm những gì đã viết", các doanh nghiệp có trình độ công nghệ, máy móc thiết bị khácnhau để có thể áp dụng hệ thống ISO9000, mỗi doanh nghiệp phải rà soát, thiết lập cácvăn bản ghi rõ chính sách chất lượng, qui trình sản xuất, hướng dẫn công việc... và đảmbảo mọi người thực hiện đúng những điều đã được qui định không được làm tùy tiện,cảm tính, tùy hứng hoặc theo trí nhớ mỗi người.

Việt Nam biết đến ISO 9000 từ những năm 90 song thời gian đầu ít người quantâm về nội dung ra sao, áp dụng thế nào. kể cả người làm công tác quản lý lẫn các doanhnhân. Dần dần, dưới tác động của quá trình đổi mới kinh tế, sức ép của thị trường đangmở cửa, sự năng động của doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh và nỗ lực của cơquan quản lý đã thúc đẩy quá trình xây dựng và áp dụng ISO 9000 trong doanh nghiệp.Thời gian đầu, do lợi thế về nhiều mặt, các doanh nghiệp có vốn nước ngoài đã đi đầutrong hoạt động nầy. Về sau, các doanh nghiệp khác, do chịu sức ép của thị trường, đồngthời nhận thức được sự cần thiết và lợi ích của ISO 9000 nên đã tích cực vào cuộc. Việcxây dựng và áp dụng ISO 9000 đã được triển khai ở 12 lĩnh vực sản xuất (thực phẩmđồ uống, dệt sợi may, giấy, than và hóa dầu, hóa chất, dược phẩm, cao su-nhựa, vật liệu

274/298

xây dựng, kim loại, máy và thiết bị, thiết bị điện và quang học, các sản phẩm chưa đượcxếp loại khác); 6 lĩnh vực kinh doanh dịch vụ ( xây dựng, thương mại, vận tải, thông tin,dịch vụ kỹ thuật và các dịch vụ khác chưa xếp loại)và gần đây đã phát triển sang lĩnhvực quản lý hành chính như là biện pháp quan trọng để thực hiện mục tiêu cải cách hànhchính.

Tuy nhiên. cần lưu ý rằng. ISO 9000 không phải là cây đũa thần giải quyết đượcmọi vấn đề trong sản xuất kinh doanh. Tạo được nề nếp tổ chức hoạt động theo các tiêuchí của ISO 9000 là hết sức cần thiết, song duy trì và phát triển nó mới thực sự quantrọng. Một trong những yêu cầu cơ bản của ISO 9000:2000 chính là đòi hỏi có sự cảitiến liên tục hệ thống chất lượng của mỗi doanh nghiệp.

Với xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. các doanh nghiệp đứngtrước những cơ hội to lớn và những thách thức gay gắt. Để cạnh tranh thắng lợi. doanhnghiệp không còn cách nào khác là phải nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm.Năng suất và chất lượng là hai mặt của vấn đề cạnh tranh.Cải tiến chất lượng chính làcon đương ngắn nhất và bền vững nhất dẫn đến việc nâng cao năng suất. Cùng với việcđầu tư chiều sâu về kỹ thuật, công nghệ; mở rộng sản xuất ; việc áp dụng thành công cácthành tựu tiên tiến của khoa học quản lý trên cơ sở các tiêu chí của ISO 9000 sẽ giúp cácdoanh nghiệp Việt Nam rút ngắn dần khoảng cách với khu vực và thế giới.

Hệ thống TQM.

Hệ thống TQM là một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện. Xuất phát từ kinhnghiệm thực tiễn, người ta đúc kết thành một kỹ thuật hướng dẫn cách thức làm sao đểcải tiến trong công việc hàng ngày và cả trong việc thực hiện kế hoạch trung và dài hạn.

Theo Histoshi Kume: "TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công, tạothuận lợi cho sự tăng trưởng bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông quaviệc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng mộtcách kinh tế theo yêu cầu khách hàng.

Theo ISO 9000: "TQM là cách quản trị một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trungvào chất lượng, dựa vào sự tham gia của các thành viên của nó nhằm đạt được sự thànhcông lâu dài nhờ vào việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viêncủa tổ chức đó và cho xã hội"

Mục tiêu chính của TQM là làm sao cho sản phẩm và dịch vụ được thực hiện vớichất lượng tốt đồng thời phải giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất lao động rút ngắnthời gian giao hàng, giao hàng đúng lúc... Điều này cũng có nghĩa là TQM hướng tớiđảm bảo 3 chữ P của chất lượng một cách tốt nhất thông qua nỗ lực của tất cả mọi thànhviên trong tổ chức.

275/298

Nói chung, TQM trình bày một tập hợp các nguyên tắc nhằm nâng cao chất lượngbằng cách động viên toàn bộ các thành viên không phân biệt trực tiếp hay gián tiếp sảnxuất, công nhân, cán bộ hay lãnh đạo các cấp trong doanh nghiệp. Các nguyên tắc nàycó thể tóm lược như sau:

- Chính khách hàng mới là người định ra chất lượng và nhu cầu của khách hàng là tốithượng

- Lãnh đạo cao nhất trong doanh nghiệp phải làm người lãnh đạo thực hiện chất lượng

- Chất lượng là vấn đề chiến lược phải được đặt ưu tiên trên hàng đầu khi lập kếhoạch

- Chất lượng là trách nhiệm của mọi thành viên ở mọi cấp bậc trong doanh nghiệpmọi người phải đồng tâm hiệp lực để giải quyết vấn đề chất lượng.

- Các chức năng trong doanh nghiệp phải tập trung vào việc cải thiện liên tục chấtlượng để hoàn thành mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Việc giải quyết các trục trặc và nâng cao liên tục chất lượng phải dựa vào việc sửdụng phương pháp kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC) vào áp dụng vòng trònDeming

² Giáo dục đào tạo là nền tảng cho việc cải tiến chất lượng liên tục...

Hệ thống chất lượng Q.Base.

Cùng với sự phát triển nhanh chóng của việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO9000, mộtvấn đề nảy sinh là các doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp khá nhiều khó khăn trong việc ápdụng tiêu chuẩn này, đặc biệt là về mặt chi phí.

Telare - tổ chức chứng nhận chất lượng hàng đầu của New Zealand, sau khi nghiêncứu thị trường đã đưa ra hệ thống quản lý chất lượng vẫn sử dụng các nguyên tắc cơbản của tiêu chuẩn ISO9000 (chủ yếu là ISO9002 và ISO9003) nhưng đơn giản và dễ ápdụng hơn. Hệ thống này, bao gồm những yêu cầu cơ bản mà bất kỳ doanh nghiệp nàocũng cần phải có để đảm bảo giữ được lòng tin đối với khách hàng về chất lượng sảnphẩm hoặc về dịch vụ, gọi tắt là Q.Base.

Trong một số vấn đề, hệ thống Q.Base không đi sâu như ISO9000, mà đòi hỏi nhữngyêu cầu tối thiểu cần có, từng doanh nghiệp có thể phát triển từ hệ thống Q.Base lên chophù hợp với yêu cầu của ISO9000. Hệ thống Q.Base rất linh hoạt, từng doanh nghiệp cóthể vận dụng theo điều kiện cụ thể của mình và là công cụ rất cần thiết cho lãnh đạo cácdoanh nghiệp nhỏ và vừa không chỉ trong công tác quản lý chất lượng.

276/298

Hệ thống Q.Base là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng đã được thực thitại New Zealand và một số quốc gia khác như Đanmạch, Australia, Canada, Thụy Điển.Q.Base đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản trị chất lượng, chính sách chỉ đạovề chất lượng, xem xét hợp đồng với khách hàng, quá trình cung ứng, kiểm soát nguyênvật liệu, kiểm soát quá trình, kiểm soát thành phẩm, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soáttài liệu, đào tạo, cải tiến chất lượng.

Việt Nam đã được Telare cho phép sử dụng hệ thống Q.Base từ tháng 11/95 và ngày7/6/96, ban lãnh đạo 2 cơ quan Telara New Zealand và Tổng cục tiêu chuẩn đo lườngchất lượng Việt Nam đã chính thức ký văn bản về việc này. Ngoài ra, Telare cũng đangxem xét cho phép Philippines, Inđonesia và Bruney sử dụng tiêu chuẩn Q.Base.

Hệ thống Q.Base tuy chưa phải là tiêu chuẩn quốc tế như ISO9000, nhưng đang đượcthừa nhận rộng rãi làm chuẩn mực để chứng nhận các hệ thống đảm bảo chất lượng.Q.Base sử dụng chính các nguyên tắc của ISO9000 nhưng đơn giản và dễ áp dụng hơn,đặc biệt phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang bước đầu hình thành hệ thốngquản lý chất lượng.

Q.Base có đầy đủ những yếu tố cơ bản của một hệ thống chất lượng, giúp doanhnghiệp kiểm soát được các lĩnh vực chủ chốt trong hoạt động của mình. Nó tập trungvào việc phân công trách nhiệm và giao quyền hạn, khiến cho mọi thành viên chịu tráchnhiệm về hành động của mình.

Sau khi đã thực hiện các yêu cầu của hệ thống Q.Base, doanh nghiệp có thể thêm cácqui định mà doanh nghiệp cần thiết và có thể mở rộng dần dần đến thỏa mãn mọi yêucầu của ISO9000. Hệ thống Q.Base rất linh hoạt và không mâu thuẫn với các hệ thốngquản trị chất lượng khác như ISO9000 hay TQM và rất có ích cho những doanh nghiệpcung ứng cho các công ty lớn hơn đã có giấy công nhận ISO9000.

Một cách tổng quát, hệ thống Q.Base được áp dụng trong các trường hợp:

? Hướng dẫn để quản lý chất lượng trong công ty, nhằm nâng cao khả năng cạnhtranh của mình, thực hiện các yêu cầu đối với chất lượng sản phẩm một cách tiết kiệmnhất.

? Theo hợp đồng giữa công ty và khách hàng (bên thứ nhất và bên thứ hai) khi kháchhàng đòi hỏi. Doanh nghiệp phải áp dụng mô hình đảm bảo chất lượng theo Q.Base đểcó thể cung cấp sản phẩm đáp ứng.

? Chứng nhận của bên thứ 3: Hệ thống đảm bảo chất lượng của công ty được tổchức chứng nhận đánh giá và cấp chính thức.

277/298

Giải thưởng chất lượng của Việt Nam.

Để khuyến khích các tổ chức sản xuất kinh doanh, dịch vụ, các tổ chức nghiên cứutriển khai khoa học công nghệ nâng cao chất lượng hoạt động, tạo ra nhiều sản phẩm cóchất lượng cao, bộ khoa học công nghệ và môi trường đã quyết định đặt "giải thưởngchất lượng" để xét tặng hàng năm cho các đơn vị có nhiều thành tích về chất lượng.

Giải thưởng chất lượng Việt Nam được thành lập nhằm thúc đẩy mọi tổ chức nângcao tính cạnh tranh bằng cách so sánh với những tiêu chuẩn được công nhận trên phạmvi quốc tế.

Giải thưởng chất lượng Việt Nam bao gồm 7 tiêu chuẩn được tham khảo từ các hệthống chất lượng quốc tế nhằm khuyến khích các tổ chức tăng cường việc áp dụng TQMvà tiên đến được cấp giấy chứng nhận ISO9000.

Bảy tiêu chuẩn về chất lượng Việt Nam gồm:

1. Vai trò của lãnhđạo 90 điểm

2. Thông tin và phân tích dữ liệu 75 điểm

3. Định hướng chiếnlược 55 điểm

4. Phát triển và quản lý nguồn nhân lực 140 điểm

5. Quản lý chất lượng quá trình140 điểm

6. Các kết quả về chất lượng và kinh doanh 250 điểm

7. Thỏa mãn yêu cầu của khách hàng 250 điểm

Tổngcộng: 1.000 điểm

Giải thưởng gồm 2 loại : Giải vàng: xét trong phạm vi cả nước

Giải bạc: xét trong tỉnh,thành phố.

Một số hệ thống khác.

278/298

HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points).

Đây là tiêu chuẩn kỹ thuật kiểm tra thực phẩm do Viện Hàn Lâm khoa học thực phẩmMỹ nghiên cứu, cho ra đời năm 1971 và sau 16 năm kiểm nghiệm đã đưa vào sử dụng tạiMỹ. Hiện nay nó đã được nhiều nước và các tổ chức trên thế giới công nhận và áp dụng.Liên Hiệp Quốc chọn HACCP làm tiêu chuẩn thanh tra quốc tế về thực phẩm, EU côngnhận HACCP làm tiêu chuẩn thực phẩm của mình. Nội dung của HACCP thực chất làhệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm chặt chẽ, hiệu quả. Gồm 12 đối tượng được coilà điểm nóng để liên tục được kiểm tra theo dõi thường xuyên: nguyên liệu, thành phẩm,phụ liệu, vật liệu bao gói, nhãn mác, các chất tẩy rửa diệt trùng, bôi trơn, nhà xưởng vàcác trang thiết bị vận hành, vệ sinh công nhân...để phát hiện và ngăn ngừa những điềukiện xấu xảy ra cho sản phẩm, tránh lây lan qua khâu khác.

Khi áp dụng hệ thống HACCP, doanh nghiệp phải xây dựng biểu đồ quá trình, xáclập các điểm kiểm soát tới hạn và những hành động khắc phục. Tất cả phải thể hiện bằngcác tài liệu tương ứng và phải được thẩm tra xác nhận.

Hệ thống nầy có thể áp dụng xuyên suốt dây chuyền sản xuất thực phẩm; đem lạilòng tin cho người tiêu dùng về an toàn thực phẩm. Tiêu chuẩn HACCP đặc biệt có ýnghĩa đối với các doanh nghiệp kinh doanh hàng thủy sản, nhất là khi các doanh nghiệpnày muốn bán hàng sang Nhật Bản, Châu Âu và Châu Mỹ.

GMP (Good Manufacturing Practice)

Hướng dẫn thực hành tốt sản xuất thuốc thuộc khối ASEAN (GMP) được triển khailần đầu năm 1984 và được cuộc họp lần thứ 5 về hợp tác kỹ thuật trong lĩnh vực dượcphẩm tổ chức tại Bangkok thông qua, và được sửa chữa lại năm 1988.

Tại cuộc hợp lần thứ 13 của nhóm công tác về hợp tác kỹ thuật trong lĩnh vực dượcphẩm của khối ASEAN, Inđonesia với tư cách là nước điều hành GMP- ASEAN đãthành lập ban sửa đổi cho bản công bố lần 2. Do sự phát triển của khoa học kỹ thuậttrong lĩnh vực dược phẩm, ban sửa đổi đã dự thảo sửa chữa và bổ sung cho lần xuất bảnmới, bao gồm cả việc chấp nhận qui chế và hướng dẫn sử dụng dược phẩm của MCA1993, qui chế liên bang FDA, GMP của Australia cho các sản phẩm trị liệu, có thamkhảo hệ thống chứng nhận của WHO đối với các dược phẩm trong thị trường quốc tế,cũng như GMP quốc tế và các quốc gia khác.

Nhằm góp phần thúc đẩy việc thực hiện chính sách quốc gia về thuốc của Việt Nam,ngày 9/9/96, Bộ y tế đã quyết định chính thức áp dụng GMP - ASEAN tại Việt Nam.

Mục đích của GMP là để đảm bảo một cách chắc chắn rằng sản phẩm được sản xuấtra một cách ổn định, đạt chất lượng qui định, hợp với mục đích sử dụng đã đề ra. GMPđề cập đến mọi khía cạnh của việc sản xuất và kiểm tra chất lượng thuốc mà doanhnghiệp phải tuân theo.

279/298

Các yêu cầu này tương đồng, dù mức độ có khác nhau, với các yêu cầu trong lĩnhvực sản xuất của tiêu chuẩn ISO9000 vì thế doanh nghiệp có thể mở rộng để chuyển từviệc áp dụng GMP sang ISO9000 một cách nhanh chóng.

Tiêu chuẩn GMP gồm 10 chương: qui định chung, nhân sự, nhà xưởng, thiết bị, hệthống vệ sinh, sản xuất, kiểm tra chất lượng, tự thanh tra, xử lý sản phẩm thu hồi, khiếunại của các dược phẩm bị trả lại và tài liệu. Ngoài ra còn có các phụ lục về sản xuất sảnphẩm sinh học, sản xuất sản xuất gas, sản xuất bình xịt phân liều áp suất, sản xuất cácchế phẩm y học từ máu người hoặc thành phẩm của máu.

Nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dược phẩm của Việt Nam đã áp dụngđược tiêu chuẩn này và nâng cao chất lượng sản phẩm sản xuất, dịch vụ của họ. Trong sốđó, xí nghiệp liên hiệp dược Hậu Giang đã tiến lên đạt được giấy chứng nhận ISO9002

ISO14000

Các tiêu chuẩn ISO14000 được xây dựng dựa trên nguyên tắc đơn giản: việc quản lýmôi trường càng được hoàn thiện thì tác động đối với môi trường cũng ngày càng đượchoàn thiện, hiệu quả càng cao và thu hồi vốn đầu tư càng nhanh.

Các tiêu chuẩn ISO14000 miêu tả được những yêu cầu cơ bản của hệ thống quản lýmôi trường hữu hiệu, bao gồm việc xây dựng một chính sách về môi trường, xác địnhcác mục đích và mục tiêu chương trình thực hiện để đạt mục tiêu, giám sát và đánh giátính hiệu quả của nó, kiểm tra và điều chỉnh hệ thống và cải thiện tác động đối với môitrường.

Việc áp dụng ISO14000 đối với doanh nghiệp ngày càng bức bách hơn khi môitrường đang trở thành vấn đề toàn cầu và mọi người ngày càng quan tâm nhiều hơn đốivới vấn đề môi trường.

Ngày nay, nhiều doanh nghiệp có xu hướng áp dụng cùng một lúc ISO9000 vàISO14000 để tận dụng các lợi thế về chi phí cho việc xin cấp giấy chứng nhận.

280/298

Công cụ quản trị chất lượng

Muốn thực hiện việc quản trị chất lượng một cách hiệu quả trong doanh nghiệp, đòi hỏimọi thành viên của tổ chức phải am hiểu, sử dụng một cách thành thục và hiệu quả cáccông cụ quản trị chất lượng, tạo tiền đề cho việc cải tiến và nâng cao chất lượng sảnphẩm. Có rất nhiều công cụ và kỹ thuật hỗ trợ khác nhau để quản trị chất lượng, trongchương này, chúng ta đã xem xét một số công cụ cơ bản như sau:

- Kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC- Statistical Quality Control).

- Vòng tròn DEMING.

- Nhóm chất lượng.

Kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC).

SQC là việc áp dụng các phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích dữliệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quátrình hoạt động của tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó.

Chừng nào sản xuất còn phụ thuộc vào nguyên vật liệu đầu vào, máy móc thiết bị vàcon người thì chắc chắn sẽ còn xảy ra biến động giữa thực tế và kế hoạch, các biến độngnày có thể là tự nhiên vốn có của quá trình và không cần điều chỉnh. Các biến động cũngcó thể là bất thường, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm thì nhất thiết phải kiểm soátvà điều chỉnh kịp thời.

Bảng 7.1 Các công cụ của SQC theo ISO9000 gồm:

Công cụ và kỹthuật Ứng dụng

1. Mẫu thu thậpdữ liệu

Thu thập dữ liệu một cách hệ thống để có bức tranh rõ ràng vàthực tế.

Công cụ và kỹthuật cho các dữliệu không bằngsố

2. Biểu đồ quanhệ

Ghép thành nhóm có một số lớn ý kiến, quan điểm hay vấn đề cóliên quan về một chủ đề cụ thể.

281/298

3. So sánh theochuẩn mức

So sánh một quá trình với các quá trình đã được thừa nhận để xácđịnh cơ hội cải tiến chất lượng.

4.Tấn công não Xác định các giải pháp có thể cho các vấn đề và các cơ hội tiềmtàng cho việc cải tiến chất lượng.

5. Biểu đồ nhânquả

Phân tích và thông báo các mối quan hệ nhân quả. Tạo điều kiệnthuận lợi cho việc giải quyết vấn đề từ triệu chứng, nguyên nhânđến giải pháp.

6.Biểu đồ tiếntrình Mô tả quá trình hiện có

7. Biểu đồ cây Biểu thị mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố hợp thành.

Công cụ và kỹthuật cho các dữliệu bằng số.

8. Biểu đồ kiểmsoát

Phân tích : đánh giá sự ổn định của quá trình. Kiểm soát : xácđịnh khi một quá trình cần điều chỉnh và khi nào cần để nguyênhiện trạng. Xác nhận : xác nhận sự cải tiến của quá trình.

9. Biểu đồ cộtTrình bày kiểu biến thiên của dữ liệu. Thông tin dưới dạng hìnhảnh về kiểu cách của quá trình. Quyết định nơi tập trung nỗ lựccải tiến.

10.Biểu đồPatero

Trình bày theo thứ tự quan trọng sự đóng góp của từng cá thể chohiệu quả chung. Xếp hạng các cơ hội cải tiến.

11.Biểu đồ tán xạPhát hiện và xác nhận mối quan hệ giữa hai tập số liệu có liên hệvới nhau. Xác nhận mối quan hệ dự tính giữa hai bộ số liệu cóquan hệ với nhau.

Việc áp dụng SQC giúp ta:

- Tập hợp số liệu dễ dàng.

- Xác định được vấn đề.

- Phỏng đoán và nhận biết nguyên nhân.

- Ngăn ngừa sai lỗi.

- Xác định được hiệu quả cải tiến.

282/298

Vòng tròn DEMING.

Do DEMING giới thiệu năm 1950, gồm 4 giai đoạn viết tắt là P-D-C-A.

Với: P (Plan): Lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu.

D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện.

C (Cheek): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra thực hiện.

A (Act) : Thông qua kết quả đạt được để đề ra những tác động điều chỉnhthích hợp, nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới.

Mỗi một giai đoạn của vòng tròn Deming thường sử dụng các kỹ thuật hỗ trợ riêngbiệt. Ví dụ, ở giai đoạn lập kế hoạch các công cụ được sử dụng là: biểu đồ kiểm soát,biểu đồ Pareto, biểu đồ cột...

Vòng tròn Deming được áp dụng một cách liên tục trong việc quản lý chất lượngnhằm từng bước cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc. Bướckhởi đầu (P) của vòng tròn mới được dựa trên kết quả của vòng tròn trước nhằm giảiquyết tiếp các vấn đề còn tồn tại... và như thế sau nhiều lần áp dụng vòng tròn Demingchất lượng sản phẩm sẽ nâng cao dần và liên tục.

Nhóm chất lượng (Quality circle).

Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ từ 3 - 10 người được lập ra để thực hiện các hoạtđộng quản lý chất lượng (kể cả những vấn đề khác liên quan đến nơi làm việc), dựa trêntinh thần tự nguyện, tự ý và tự quản trên cùng một chỗ làm việc.

Trưởng nhóm do các thành viên trong nhóm tự bầu ra, không nhất thiết phải là tổtrưởng sản xuất hay đốc công.

Nhóm thường họp mỗi tuần một lần trong hoặc ngoài giờ làm việc để thảo luận cácvấn đề do nhóm lựa chọn liên quan đến các lĩnh vực chất lượng, năng suất, chi phí, antoàn và các vấn đề khác có liên quan đến công việc của mình.

Nhóm chất lượng theo dõi quá trình sản xuất hay các thủ tục tác nghiệp để nhận diện,phân tích và giải quyết các vấn đề chất lượng.

Nhóm chất lượng là một phần của hoạt động chất lượng ở phạm vi công ty

3.1 Cơ sở để hình thành nhóm chất lượng là:

283/298

- Khai thác tối đa khả năng con người, thông qua hoạt động nhóm, nghiên cứu cáchthức cải tiến công việc, từng thành viên đều nâng cao hiểu biết về công nghệ và kỹ thuậtquản lý nhờ đó dễ dàng thích nghi với thay đổi.

- Tôn trọng con người và tạo không khí vui tươi phấn khởi ở nơi làm việc.

- Cống hiến các cải tiến giúp phát triển doanh nghiệp.

3.2 Các nguyên tắc của nhóm chất lượng.

- Tự mình phát triển: các thành viên tìm tòi học hỏi để năm vững kỹ thuật và kỹ năngcần thiết. Tự phát triển và hỗ tương phát triển gắn bó nhau.

- Hoạt động tự nguyện: không áp đặt sai bảo.

- Hoạt động nhóm, tập thể: Thông qua việc chia sẻ thông tin và kiến thức cho nhau,nhóm có sức mạnh trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn trong sản xuất kinh doanhvà các thành viên sẽ trưởng thành lên.

- Mọi người đều tham gia: Làm sao cho mọi người phát huy hết năng lực đến tạo sựphấn khởi tự tin hơn là chỉ có một số người làm.

- Áp dụng những kỹ thuật quản trị chất lượng.

- Hoạt động cơ bản là nơi làm việc: vì nó nhằm chỉ cải tiến công việc tại nơi mìnhlàm, các nhà quản trị cần động viên khuyến khích hoạt động nhóm.

- Duy trì hoạt động của nhóm chất lượng: cấp quản trị cần có những biện pháp duytrì hoạt động của nhóm từ phía sau, tạo sự hứng thú cho nhóm hoạt động (gợi ý nhữngviệc cần làm...)

- Cùng nhau phát triển: tạo thói quen hội ý, thảo luận, hội thảo, trao đổi kinh nghiệm.

- Tính sáng tạo: mục tiêu của nhóm là sáng tạo của các nhóm viên để cải tiến chấtlượng, các nhóm viên tự giác cải tiến và sáng tạo trong công việc.

- Ý thức về chất lượng: ý thức về khó khăn và ý thức về cải tiến. Mục tiêu chủ yếulà kiến tạo chất lượng ngay trong công việc của mình phụ trách.

284/298

Câu hỏi ôn tập quản trị chất lượng trong doanh nghiệp

Câu hỏi

- Khái niệm sản phẩm? Khái niệm chất lượng sản phẩm

- Những tính chất đặc trưng của chất lượng sản phẩm ?

3. Khái niệm quản lý chất lượng ? Quản lý chất lượng toàn bộ?

- Tầm quan trọng của trị chất lượng ?

- Nêu khái niệm đảm bảo chất lượng? Hệ thống đảm bảo chất lượng ?

- Nêu những nội dung cơ bản của hệ thống ISO 9000?

- Nội dung cơ bản của hệ thống TQM? Hệ thống chất lượng Q.Base

- Những nội dung chủ yếu của họat động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp ?

285/298

Tài liệu tham khảo Quản trị doanh nghiệpTÀI LIỆU THAM KHẢO

- “QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP”

Bộ môn Quản trị doanh nghiệp – Nhà xuất bản giáo dục , 1996

- “CONTEMPORARY MANAGEMENT”

David Vanfleet Tim O.Peterson

- “BUSINESS” Ricky.W.Griffin,Ronald J.Ebert

Prentice Hall.INC,1996

- “KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP”

Dr.William B Werther, Jr-Nhà xuất bản TP.HCM, 1993

- “QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP”

Nguyễn Hải Sản – Nhà xuất bản Thống Kê, 1996

- “QUẢN TRỊ NHÂN SỰ”

Th.s Nguyễn Hữu Thân – Nhà xuất bản Thống Kê , 1996

- “QUẢN TRỊ NHÂN SỰ”

T.S Nguyễn Thành Hội – Nhà xuất bản Thống Kê, 1999

- “CHIẾN LƯỢC VÀ SÁCH LƯỢC KINH DOANH”

Garry D.Smith, Danny R. Arnokd, Bobby G Bizzell- Nhà xuất bản Thống Kê, 1997

- “NHỮNG VẤN ĐỀ CỐT YẾU CỦA QUẢN LÝ”

Harold Koontz, Cyril O’Donell, Heinz Weihrich

Người dịch: Vũ Thiếu, Nguyễn Mạnh Quân, Nguyến Đăng Dậu

286/298

Nhà xuất bản Khoa Học và Kỹ Thuật, 1998

- “CẨM NANG TRỞ THÀNH CHỦ DOANH NGHIỆP”

James W. Halloran

Người dịch: Cao Xuân Đỗ- Nhà xuất bản Thống Kê, 1996

- “TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ CÔNG TY”

Biên soạn :TS Vũ Trọng Khải (chủ biên), Lâm Ngọc Diệp. Nhà xuất bản Thống Kê,1996

- “QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ PHÁT TRIỂN VỊ THẾ CẠNH TRANH”

Nguyễn Hữu Lam (chủ biên), Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan- Nhà xuất bản GiáoDục, 1998

- KINH TẾ LAO ĐỘNG PHẦN TIỀN LƯƠNG”

Bộ Lao động - Thương Binh Và Xã Hội, Hà Nội 1996

- “KINH TẾ DOANH NGHIỆP” DLause- S Caillat

Người dịch: Trương Đức Lực, Ngô Đăng Tính- Nhà xuất bản Khoa Học và Kỹ Thuật,Hà Nội 1992

- “36 BÍ QUYẾT ĐỂ TRỞ THÀNH NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIỎI”

Biên dịch: Đậu Văn Quyền, Nhà xuất bản Thông Tấn, 2001

- “QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP TRONG CÁC DOANH NGHIỆP”

Chủ biên: GSTS. Ngô Đình Giao – Nhà xuất bản Khoa Học và Kỹ Thuật,1997

- “KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP”

Tủ sách KHKTĐH Bách khoa Hà Nội- Nhà xuất bản Thông Kê.2000

- “QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG”

Trương Chí Tiến - Tủ sách Đại học Cần Thơ, 1999

- “QUẢN TRỊ SẢN XUẤT”

287/298

Nguyến Văn Duyệt và Trương Chí Tiến, Tủ sách Đại Học Cần Thơ, 2000

288/298

Tham gia đóng góp

Tài liệu: Quản trị doanh nghiệp

Biên tập bởi: Võ Thị Tuyết

URL: http://voer.edu.vn/c/4dbdd6c5

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Định nghĩa doanh nghiệp

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/9c958b0f

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Phân loại doanh nghiệp

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/efd975ff

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Bản chất và đặc điểm của hệ thống kinh doanh

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/7719f182

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Doanh nghiệp là đơn vị sản xuất và phân phối

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/e48b5189

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/45588552

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/08ac678a

289/298

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Thành lập giải thể, phá sản doanh nghiệp

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/52639d1d

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Câu hỏi ôn tập tổng quan về quản trị kinh doanh và nhiệm vụ chủ yếu của nhàquản trị doanh nghiệp

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/f970715a

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Tổng quan về quản trị

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/4224184c

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Kế hoạch quản trị

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/f9dda9b4

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Tổ chức quản trị

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/e4e42186

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Lãnh đạo

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/e9bed3f2

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Kiểm tra

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/b347978c

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

290/298

Module: Phân cấp trong quản trị

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/61a5bcef

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Các kĩ năng quản trị

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/938ca0af

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Vai trò nhà quản trị

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/c9a5c0e7

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Các lý thuyết quản trị

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/858ede9d

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Quyết định quản trị

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/402a6a9a

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Câu hỏi ôn tập những vấn đề cơ bản của quản trị doanh nghiệp

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/8cc5f73b

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Khái niệm, vai trò và quá trình phát triển của marketing

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/3b7c63f4

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Marketing hỗn hợp

291/298

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/ddd9501f

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Hành vi của người tiêu dùng

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/ba6a3f87

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Phân tích thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/4f833e93

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Chính sách sản phẩm

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/a795bfd0

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Chính sách giá cả

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/211d3458

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Chính sách phân phối

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/0e77efe9

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Chính sách xúc tiến bán hàng

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/d66fe42d

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Câu hỏi ôn tập marketing trong doanh nghiệp

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

292/298

URL: http://www.voer.edu.vn/m/a18cbb15

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Một số khái niệm kế toán

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/4893f91f

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Khái niệm và phân loại chi phí kinh doanh

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/0d687ed8

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Giá thành sản phẩm

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/a8369058

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Định nghĩa và vai trò ngân sách

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/7ce7b5be

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Câu hỏi ôn tập quản trị chi phí kinh doanh trong doanh nghiệp

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/87cc30cc

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Khái niệm và tầm quan trọng của nhân sự

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/163275f5

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Mục tiêu và chức năng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/18f8cb42

293/298

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Khái niệm ý nghĩa và tác dụng của phân tích công việc

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/30731778

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Khai thác nguồn khả năng lao động

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/4473e54a

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Bố trí và sử dụng lao động

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/1bce3d8e

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Ðào tạo huấn luyện và phát triển nhân viên

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/1e6d6731

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/f580a34c

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Trả công lao động

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/af4aa172

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Câu hỏi ôn tập quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/a548cc33

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

294/298

Module: Khái niệm và phương pháp phân tích lựa chọn cung ứng.

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/09f5a1fd

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Quản lý mua sắm

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/5cb368c6

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Quản trị dự trữ (tồn kho)

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/afee1366

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Hệ thống lượt đặt hành cố định

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/c1ca00b8

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Câu hỏi ôn tập quản trị cung ứng trong doanh nghiệp

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/b4da70ee

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Hiệu quả kinh tế và vai trò của việc nâng cao hiệu quả kinh tế trong sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/29f1b324

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế và phương pháp tính toán hiệu quả kinh tếtrong các doanh nghiệp

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/1d0d5d39

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

295/298

Module: Các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/cc5dc6fc

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Câu hỏi ôn tập hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/c0c32155

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Khái niệm về sản phẩm, chất lượng sản phẩm

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/cb2dbd6e

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Lịch sử phát triển của các quan niệm quản trị chất lượng.

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/dd59744e

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Đảm bảo chất lượng và các hệ thống đảm bảo chất lượng

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/0fe669e5

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Công cụ quản trị chất lượng

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/f3d648c1

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Câu hỏi ôn tập quản trị chất lượng trong doanh nghiệp

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/acf25b8c

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Tài liệu tham khảo Quản trị doanh nghiệp

296/298

Các tác giả: truonghoabinh, vothituyet

URL: http://www.voer.edu.vn/m/f9def6e6

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

297/298

Chương trình Thư viện Học liệu Mở Việt Nam

Chương trình Thư viện Học liệu Mở Việt Nam (Vietnam Open Educational Resources– VOER) được hỗ trợ bởi Quỹ Việt Nam. Mục tiêu của chương trình là xây dựng khoTài nguyên giáo dục Mở miễn phí của người Việt và cho người Việt, có nội dung phongphú. Các nội dung đểu tuân thủ Giấy phép Creative Commons Attribution (CC-by) 4.0do đó các nội dung đều có thể được sử dụng, tái sử dụng và truy nhập miễn phí trướchết trong trong môi trường giảng dạy, học tập và nghiên cứu sau đó cho toàn xã hội.

Với sự hỗ trợ của Quỹ Việt Nam, Thư viện Học liệu Mở Việt Nam (VOER) đã trở thànhmột cổng thông tin chính cho các sinh viên và giảng viên trong và ngoài Việt Nam. Mỗingày có hàng chục nghìn lượt truy cập VOER (www.voer.edu.vn) để nghiên cứu, họctập và tải tài liệu giảng dạy về. Với hàng chục nghìn module kiến thức từ hàng nghìntác giả khác nhau đóng góp, Thư Viện Học liệu Mở Việt Nam là một kho tàng tài liệukhổng lồ, nội dung phong phú phục vụ cho tất cả các nhu cầu học tập, nghiên cứu củađộc giả.

Nguồn tài liệu mở phong phú có trên VOER có được là do sự chia sẻ tự nguyện của cáctác giả trong và ngoài nước. Quá trình chia sẻ tài liệu trên VOER trở lên dễ dàng nhưđếm 1, 2, 3 nhờ vào sức mạnh của nền tảng Hanoi Spring.

Hanoi Spring là một nền tảng công nghệ tiên tiến được thiết kế cho phép công chúng dễdàng chia sẻ tài liệu giảng dạy, học tập cũng như chủ động phát triển chương trình giảngdạy dựa trên khái niệm về học liệu mở (OCW) và tài nguyên giáo dục mở (OER) . Kháiniệm chia sẻ tri thức có tính cách mạng đã được khởi xướng và phát triển tiên phongbởi Đại học MIT và Đại học Rice Hoa Kỳ trong vòng một thập kỷ qua. Kể từ đó, phongtrào Tài nguyên Giáo dục Mở đã phát triển nhanh chóng, được UNESCO hỗ trợ và đượcchấp nhận như một chương trình chính thức ở nhiều nước trên thế giới.

298/298