Quản trị chiến lược doanh nghiệp

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCQUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Phân tích tình thế chiến lược và Phân tích tình thế chiến lược và các chiến lược cạnh tranh tổng các chiến lược cạnh tranh tổng

quát của DNquát của DN

10/04/23 1

NỘI DUNG NỘI DUNG

5.1. Bản chất phân tích tình thế chiến lược5.1. Bản chất phân tích tình thế chiến lược5.1.1. Bản chất phân tích tình thế chiến lược5.1.1. Bản chất phân tích tình thế chiến lược

5.1.2. Mô thức tổ hợp kinh doanh BCG5.1.2. Mô thức tổ hợp kinh doanh BCG

5.1.3. Mô thức TOWS5.1.3. Mô thức TOWS

5.2. Các chiến lược cạnh tranh tống quát5.2. Các chiến lược cạnh tranh tống quát5.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí5.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí

5.2.2. Chiến lược khác biệt hóa5.2.2. Chiến lược khác biệt hóa

5.2.2. Chiến lược tập trung hóa5.2.2. Chiến lược tập trung hóa

5.2.4. Chiến lược đại dương xanh5.2.4. Chiến lược đại dương xanh

5.3. Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể5.3. Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể5.3.1. Giai đoạn nhập dữ liệu5.3.1. Giai đoạn nhập dữ liệu

5.3.2. Giai đoạn kết hợp và phân tích số liệu5.3.2. Giai đoạn kết hợp và phân tích số liệu

5.3.3. Giai đoạn lựa chọn và ra quyết định chiến lược5.3.3. Giai đoạn lựa chọn và ra quyết định chiến lược10/04/23 2

Tình thế tác nghiệp >< Tình thế chiến lượcTình thế tác nghiệp >< Tình thế chiến lược

Promotion

Place

PriceProduct

Thị trường nào khác ở Châu Phi ?

Sản phẩm nào khác

ngoài giầy da?

10/04/23 3

Bản chất phân tích tình thế chiến lượcBản chất phân tích tình thế chiến lược

Đặc điểm của tình thế CL:Đặc điểm của tình thế CL: Tính khái quát cao hơn so với phân tích tình thế tác nghiệpTính khái quát cao hơn so với phân tích tình thế tác nghiệp Bản chất phức tạpBản chất phức tạp Không chắc chắnKhông chắc chắn Tác động đến các quyết định tác nghiệpTác động đến các quyết định tác nghiệp Đòi hỏi giải pháp tổng thể (Bên trong & bên ngoài DN)Đòi hỏi giải pháp tổng thể (Bên trong & bên ngoài DN)

10/04/23 4

Ma trận BCG (Boston Consulting Group)Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Mục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của tổ hợp kinh Mục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của tổ hợp kinh doanh (Portfolio business) của DN.doanh (Portfolio business) của DN.

Nội dung: Nội dung: xácxác địnhđịnh nhữngnhững yêuyêu cầucầu vềvề vốnvốn đầuđầu tưtư vàvà nhữngnhững nơinơi cócó thểthể tạotạo rara nguồnnguồn đầuđầu tưtư ởở từngtừng lĩnhlĩnh vựcvực KD KD kháckhác nhaunhau trongtrong cấucấu trúctrúc KDKD củacủa côngcông tyty

Quy trình phân tích: 3 bướcQuy trình phân tích: 3 bước Bước 1: Phân đoạn CL Cty thành các SBU và đánh giá triển vọng Bước 1: Phân đoạn CL Cty thành các SBU và đánh giá triển vọng

của chúng. của chúng.

Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG. Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG.

Bước 3: Xây dựng định hướng & mục tiêu chiến lược cho từng Bước 3: Xây dựng định hướng & mục tiêu chiến lược cho từng

loại SBU.loại SBU.

10/04/23 5

Bước 1: Xác định và đánh giá triển vọng của Bước 1: Xác định và đánh giá triển vọng của các SBUcác SBU

Chia công ty thành các SBU dựa trên các đặc điểmChia công ty thành các SBU dựa trên các đặc điểm SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các

ngành kinh doanh có liên quan(Cặp sản phẩm/thị trường), có đóng ngành kinh doanh có liên quan(Cặp sản phẩm/thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành công của DN. Có thể được hoạch định góp quan trọng vào sự thành công của DN. Có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của DNriêng biệt với các phần còn lại của DN

Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác địnhđịnh

Cần phải điều chỉnh CL của SBU so với các chiến lược của các SBU Cần phải điều chỉnh CL của SBU so với các chiến lược của các SBU khác trong doanh nghiệpkhác trong doanh nghiệp

10/04/23 6

Bước 1: Xác định và đánh giá triển vọng của các Bước 1: Xác định và đánh giá triển vọng của các SBUSBU

Đánh giá triển vọng của các SBU thông qua 2 thông số:Đánh giá triển vọng của các SBU thông qua 2 thông số: Thị phần tương đối (TPTĐ): Là tỷ lệ giữa thị phần của SBU với thị Thị phần tương đối (TPTĐ): Là tỷ lệ giữa thị phần của SBU với thị

phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhấtphần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất Mức tăng trưởng của ngành : Nhằm xác định SBU đang ở trong Mức tăng trưởng của ngành : Nhằm xác định SBU đang ở trong

điều kiện thuận lợi hay khó khăn điều kiện thuận lợi hay khó khăn

10/04/23 7

Bước 2: Phân loại các SBUBước 2: Phân loại các SBU

Phân loại SBU qua sơ đồ: Phân loại SBU qua sơ đồ: Chiều ngang là thị phần tương đốiChiều ngang là thị phần tương đối Chiều dọc là tốc độ tăng trưởng của ngànhChiều dọc là tốc độ tăng trưởng của ngành

Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 hình tròn, kích thước hình Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộ tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộ doanh thu nói chung của DN. doanh thu nói chung của DN.

Có 4 loại: Có 4 loại: SBU - Ngôi saoSBU - Ngôi sao SBU - Dấu chấm hỏiSBU - Dấu chấm hỏi SBU - Bò tiềnSBU - Bò tiền SBU - ChóSBU - Chó

10/04/23 8

BH5.1. Cấu trúc ma trận BCGBH5.1. Cấu trúc ma trận BCGMức thị phần tương đối trong ngành

1.0 0.5 0.1

StarLợi nhuận caoNhu cầu tài chính lớn

Question Marks Lợi nhuận thấpNhu cầu tài chính lớn

Cash Cows Lợi nhuận caoÍt nhu cầu tài chính

Dogs Lợi nhuận thấpÍt nhu cầu tài chính

+ 20%

0%

Tỷ lệ tăng

trưởng trong ngành

(%)

10%

Lợi nhuậnCác nguồn lực tài chính

Nhu cầutài chính

+

+

-

-

10/04/23 9

Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho mỗi SBUmỗi SBU

Bỏ Dấu chấm hỏi ít triển vọng Bỏ Dấu chấm hỏi ít triển vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu nhất để giảm áp lực về vốn đầu tưtư

Dùng vốn dư từ Bò tiền đầu tư Dùng vốn dư từ Bò tiền đầu tư vào Dấu chấm hỏi và nuôi vào Dấu chấm hỏi và nuôi dưỡng Ngôi sao đang hình dưỡng Ngôi sao đang hình thànhthành

Tiếp tục duy trì hoạt động của Tiếp tục duy trì hoạt động của Chú chó hoặc để nó thoát khỏi Chú chó hoặc để nó thoát khỏi ngànhngành

Công ty cần xây dựng một cấu Công ty cần xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằngtrúc kinh doanh cân bằng

Ngôi sao Dấu chấm hỏi

Bò tiền Chó

Ngôi sao Dấu chấm hỏi

Bò tiền Chó

10/04/23 10

BH5.2. Công ty Sữa VINAMLKBH5.2. Công ty Sữa VINAMLK

Bộ phận

(SBU)

Doanh thu (Tỷ VNĐ)

% Doanh

thu

Lợi nhuận (Tỷ VNĐ)

% Lợi nhuận

Thị phần TĐ

% Mức độ tăng trưởng

1. Sữa nước 2332 35 376 39 1,2 +18

2. Sữa bột 1584 24 193 20 0.6 +10

3. Sữa đặc 1376 21 77 8 1,3 +17

4. Sữa chua 698 11 299 31 1,35 +10

5. SP Khác 659 9 19 2 0,05 +3

Tổng cộng 6649 100 963

10/04/23 11

Question Marks

Mức thị phần tương đối trong ngành

Cao

1.5

Trung bình

0.8

Thấp

0.1

Star

Cash Cows Dogs

Cao

20%

Thấp

0%

Tỷ lệ tăng

trưởng trong ngành (%)

Trung bình

10%

39%

31%

20%

8%

2%

SBU1

SBU5

SBU3

SBU4

SBU2

BH5.3. Case Công ty Sữa VINAMLKBH5.3. Case Công ty Sữa VINAMLK

SBU1: Sữa nước

SBU2: Sữa bột

SBU3: Sữa đặc

SBU4: Sữa chua

SBU5: SP Khác

10/04/23 12

Ưu điểm và nhược điểm của ma trận BCGƯu điểm và nhược điểm của ma trận BCG

Ưu điểmƯu điểm Tập trung phân tích nhu cầu vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ Tập trung phân tích nhu cầu vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ

ra cách thức sử dụng nguồn lực tài chính, nhằm tối đa hóa cấu trúc ra cách thức sử dụng nguồn lực tài chính, nhằm tối đa hóa cấu trúc kinh doanh của một DNkinh doanh của một DN

Giúp DN xây dựng được một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối Giúp DN xây dựng được một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưuưu

Nhược điểmNhược điểm Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU dựa trên thị phần và Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU dựa trên thị phần và

sự tăng trường ngành là chưa đầy đủsự tăng trường ngành là chưa đầy đủ Phương pháp này chưa đánh giá đầy đủ về mối quan hệ giữa thị Phương pháp này chưa đánh giá đầy đủ về mối quan hệ giữa thị

phần và chi phí (thị phần chưa chắc đã tạo ra ưu thế về chi phí)phần và chi phí (thị phần chưa chắc đã tạo ra ưu thế về chi phí)

10/04/23 13

5.1.3. Ma trận TOWS5.1.3. Ma trận TOWS

Mục tiêu : Trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược Mục tiêu : Trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi trường bên trong và bên ngoài của DN để từ đó hoạch môi trường bên trong và bên ngoài của DN để từ đó hoạch định các CL thế vị phù hợp. định các CL thế vị phù hợp.

Nội dung: Đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọnNội dung: Đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

10/04/23 14


Quy trình : 8 bướcQuy trình : 8 bước Liệt kê các cơ hội.Liệt kê các cơ hội. Liệt kê các thách thức.Liệt kê các thách thức. Liệt kê các thế mạnh bên trong.Liệt kê các thế mạnh bên trong. Liệt kê các điểm yếu bên trong.Liệt kê các điểm yếu bên trong. Hoạch định CL SO (CL Điểm mạnh & Cơ hội)Hoạch định CL SO (CL Điểm mạnh & Cơ hội) Hoạch định CL WO (CL Điểm yếu & Cơ hội)Hoạch định CL WO (CL Điểm yếu & Cơ hội) Hoạch định CL ST (CL Điểm mạnh & Thách thức).Hoạch định CL ST (CL Điểm mạnh & Thách thức). Hoạch định CL WT (CL Điểm yếu & Thách thức).Hoạch định CL WT (CL Điểm yếu & Thách thức).

10/04/23 15

Cơ hội và thách thứcCơ hội và thách thức

Cơ hội/thách thức là những Cơ hội/thách thức là những khuynh hướng & sự kiện khách khuynh hướng & sự kiện khách quan có ảnh hưởng đến DN quan có ảnh hưởng đến DN trong tương laitrong tương lai

Cơ hội là một lĩnh vực nhu cầu Cơ hội là một lĩnh vực nhu cầu của khách hàng mà doanh của khách hàng mà doanh nghiệp có thể thực hiện đáp ứng nghiệp có thể thực hiện đáp ứng một cách có lãimột cách có lãi

Thách thức là một nguy cơ do Thách thức là một nguy cơ do một xu thế mới hoặc một sự một xu thế mới hoặc một sự phát triển không có lợi, có thể phát triển không có lợi, có thể dẫn tới sự thiệt hại cho doanh dẫn tới sự thiệt hại cho doanh thu hay lợi nhuận của doanh thu hay lợi nhuận của doanh nghiệp nếu không có các biện nghiệp nếu không có các biện pháp bảo vệpháp bảo vệ

Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên ngoài - Kinh tế Kinh tế - Công nghệCông nghệ- Văn hóa - Xã hộiVăn hóa - Xã hội- Chính trị - Pháp luật Chính trị - Pháp luật - Đối thủ cạnh tranhĐối thủ cạnh tranh- Các nhà cung cấpCác nhà cung cấp- Các nhà phân phốiCác nhà phân phối- ……..

10/04/23 16

Cơ hội và thách thứcCơ hội và thách thức

Những cơ hội Những cơ hội Tiềm năng phát triển thị Tiềm năng phát triển thị

trườngtrường Khoảng trống thị trườngKhoảng trống thị trường Gần nguồn nguyên liệu hay Gần nguồn nguyên liệu hay

nguồn nhân công rẻ và có nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp…tay nghề phù hợp…

Những thách thức Những thách thức Thị trường bị thu hẹpThị trường bị thu hẹp Cạnh tranh ngày càng khốc liệtCạnh tranh ngày càng khốc liệt Những thay đổi về chính sách có Những thay đổi về chính sách có

thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt các thị trường chủ chốt

Sự phát triển công nghệ mới làm Sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu…hậu…

10/04/23 17

Các điểm mạnh và điểm yếu Các điểm mạnh và điểm yếu

Điểm mạnh và điểm yếu bên Điểm mạnh và điểm yếu bên trong DN là những hoạt động có trong DN là những hoạt động có thể kiểm soát được. Nó là thể kiểm soát được. Nó là những lĩnh vực mà doanh những lĩnh vực mà doanh nghiệp đã và đang thực hiện tốt nghiệp đã và đang thực hiện tốt (điểm mạnh) hoặc kém (điểm (điểm mạnh) hoặc kém (điểm yếu)yếu)

Những lĩnh vực chức năng Những lĩnh vực chức năng

cần phân tích:cần phân tích:- Quản lýQuản lý

- MarketingMarketing

- Tài chínhTài chính

- Sản xuấtSản xuất

- R&DR&D

- Hệ thống thông tinHệ thống thông tin

- …………

10/04/23 18

Các điểm mạnh và điểm yếu Các điểm mạnh và điểm yếu

Những điểm mạnhNhững điểm mạnh

NNhiều nhà quản trị tài nănghiều nhà quản trị tài năng Có công nghệ vượt trộiCó công nghệ vượt trội Thương hiệu nổi tiếngThương hiệu nổi tiếng Có tiềm lực tài chính mạnhCó tiềm lực tài chính mạnh Doanh nghiệp có hình ảnh tốt Doanh nghiệp có hình ảnh tốt

trong mắt công chúngtrong mắt công chúng Thị phần lớn trong các thị Thị phần lớn trong các thị

thường chủ chốt…thường chủ chốt…

Những điểm yếuNhững điểm yếu

Đó có thể là mạng lưới phân Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quảphối kém hiệu quả

Quan hệ lao động không tốtQuan hệ lao động không tốt Thiếu các nhà quản trị có kinh Thiếu các nhà quản trị có kinh

nghiệm quốc tế nghiệm quốc tế Sản phẩm lạc hậu so với các đối Sản phẩm lạc hậu so với các đối

thủ cạnh tranh…thủ cạnh tranh…

10/04/23 19


BH5.4. Cấu trúc ma trận TOWSBH5.4. Cấu trúc ma trận TOWSSTRENGTHS

Các điểm mạnhWEAKNESSES

Các điểm yếu

OPPORTUNITIESCác cơ hội SO Strategies

CL phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

WO StrategiesCL hạn chế điểm yếu để

tận dụng cơ hội

THREATSCác thách thức

ST StrategiesCL phát huy điểm mạnh

để hạn chế các thách thức

WT StrategiesCL vượt qua (hạn chế) điểm yếu của DN và né tránh các thách thức

10/04/23 20

BH5.5. Phân tích TOWS của Công ty Biti’sBH5.5. Phân tích TOWS của Công ty Biti’sĐiểm mạnh Điểm yếu

1. Với 25 năm hoạt động trên thị trường, công ty có nhiều kinh nghiệm thâm nhập thị trường

2. Có mạng lưới phân phối rộng rãi3. Công tác nghiên cứu phát triển sản

phẩm tốt.4. Thương hiệu Biti’s đã khằng định

được vị thế trên thị trường.5. Tài chính ổn định và lành mạnh

1. Việc kiểm soát hoạt động đại lý chưa tốt làm giảm hiệu quả tiếp thị với người tiêu dùng

2. Biti’s chưa chủ động được nguồn nguyên vật liệu

Cơ hội CL Điểm mạnh-Cơ hội CL Điểm yếu-Cơ hội

1. Phân khúc thị trường giày dép chất lượng cao của Trung Quốc còn chưa được khai thác .

2. Trung Quốc đang thực hiện chiến lược “Đại phá miền Tây”

3. Việt Nam có chính sách phát triển kinh tế vùng biên giới phía Bắc

1. Phát triển thị trường (S1, S5, O3)2. Thâm nhập thị trường Trung

Quốc(S4, O1)

1. Xây dựng nhà máy tại Trung Quốc (W1, W2, O1)

Thách thức CL Điểm mạnh-Thách thức CL Điểm yếu-Thách thức

1. Sản phẩm của Biti’s bị làm giả làm nhái nhiều cả ở trong và ngoài nước

2. Nguồn nguyên liệu đang có nguy cơ khan hiếm và tăng giá cao.

3. Sự cạnh tranh gay gắt của các DN sản xuất giày dép của Trung Quốc.

1.Phát triển sản phẩm (S3, T1, T3) 1. Thiết lập công ty liên doanh với một số công ty sản xuất và phân phối giày dép của Trung Quốc (W1, T1)

10/04/23 21


Ưu nhược điểm của mô thức TOWSƯu nhược điểm của mô thức TOWS Ưu điểm: ĐƯu điểm: Đơn giản, dễ hình dung, và bao quát đủ các yếu tố, cả ơn giản, dễ hình dung, và bao quát đủ các yếu tố, cả

trong và ngoài tổ chtrong và ngoài tổ chứcức Nhược điểm: Kết quả mà TOWS mang lại chỉ mang tính định tính Nhược điểm: Kết quả mà TOWS mang lại chỉ mang tính định tính

mà không mang tính định lượngmà không mang tính định lượng

Lưu ý Lưu ý Không phải việc kết hợp SO, WO, ST, WT nào cũng là các phương Không phải việc kết hợp SO, WO, ST, WT nào cũng là các phương

án chiến lược kết án chiến lược kết Việc phân tích ma trận TOWS phải được tiến hành một cách khách Việc phân tích ma trận TOWS phải được tiến hành một cách khách

quan không gò épquan không gò ép

10/04/23 22

5.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát5.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Định nghĩa:Định nghĩa:

Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà 1 Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm DN cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hoá.cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hoá.

10/04/23 23

BH5.7. Ma trận CL cạnh tranh (M.Porter) BH5.7. Ma trận CL cạnh tranh (M.Porter)

Kết hợp với phạm vi hoạt Kết hợp với phạm vi hoạt động của DN, tạo nên 3 CL động của DN, tạo nên 3 CL cạnh tranh tổng quát:cạnh tranh tổng quát: CL dẫn đầu về chi phíCL dẫn đầu về chi phí CL khác biệt hoáCL khác biệt hoá CL tập trung hoáCL tập trung hoá

10/04/23 24

5.2.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí5.2.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí

Khái niệm: Khái niệm:

CL dẫn đạo về chi phí là làm sao đạt được mức tổng chi CL dẫn đạo về chi phí là làm sao đạt được mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành thông qua một nhóm những phí thấp nhất trong ngành thông qua một nhóm những chính sách có tính chất chức năng nhằm vào mục tiêu cơ chính sách có tính chất chức năng nhằm vào mục tiêu cơ bản này.bản này.

10/04/23 25

Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí. Vd: Ford, Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí. Vd: Ford, Dell,…Dell,…

Đặc điểm:Đặc điểm: Đường cong kinh nghiệmĐường cong kinh nghiệm Lợi thế theo quy môLợi thế theo quy mô

Điều kiện:Điều kiện: Thị phần lớnThị phần lớn Năng lực sản xuất và đầu tư lớnNăng lực sản xuất và đầu tư lớn Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệNăng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ Chính sách giá linh hoạtChính sách giá linh hoạt


10/04/23 26


Ưu điểm:Ưu điểm: Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng

tốt hơn.tốt hơn. Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung

cấp và phân phối.cấp và phân phối. Tạo ra rào cản gia nhậpTạo ra rào cản gia nhập

Rủi ro:Rủi ro: Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơnXuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn Thay đổi về công nghệThay đổi về công nghệ Cty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếuCty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu

của khách hàngcủa khách hàng

10/04/23 27

5.2.2. Chiến lược khác biệt hoá5.2.2. Chiến lược khác biệt hoá

Mục tiêu: khác biệt hoá các sp/dv của cty với các đối thủ Mục tiêu: khác biệt hoá các sp/dv của cty với các đối thủ cạnh tranh khác. Vd: Mercesdes, Carings…cạnh tranh khác. Vd: Mercesdes, Carings…

Điều kiện:Điều kiện: Năng lực marketing và R&D mạnhNăng lực marketing và R&D mạnh Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng độngKhả năng đổi mới, sáng tạo và năng động

10/04/23 28

5.2.2. Chiến lược khác biệt hoá5.2.2. Chiến lược khác biệt hoá

Ưu điểm:Ưu điểm: Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranhKhả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh Tạo ra sự trung thành của khách hàngTạo ra sự trung thành của khách hàng Tạo ra rào cản gia nhậpTạo ra rào cản gia nhập

Rủi ro:Rủi ro: Dễ bị đối thủ bắt chướcDễ bị đối thủ bắt chước Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông

tin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiệntin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện Sự khác biệt về giá trở nên quá lớnSự khác biệt về giá trở nên quá lớn

10/04/23 29

5.2.3. Chiến lược tập trung5.2.3. Chiến lược tập trung

Mục tiêu: tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (giá hoặc Mục tiêu: tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (giá hoặc khác biệt hoá sản phẩm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân khác biệt hoá sản phẩm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân đoạn. Vd: Ferrari, Haagen-Dazsđoạn. Vd: Ferrari, Haagen-Dazs

Điều kiện:Điều kiện: Lựa chọn 1 loại sản phẩmLựa chọn 1 loại sản phẩm Lựa chọn 1 tập khách hàng hoặc 1 vùng địa lýLựa chọn 1 tập khách hàng hoặc 1 vùng địa lý

10/04/23 30

5.2.3. Chiến lược tập trung5.2.3. Chiến lược tập trung

Ưu điểm:Ưu điểm: Áp đặt mức giá cao hơnÁp đặt mức giá cao hơn Thiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năngThiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năng Tạo ra sự trung thành của 1 nhóm khách hàngTạo ra sự trung thành của 1 nhóm khách hàng Phát triển các năng lực có thế mạnhPhát triển các năng lực có thế mạnh Lợi thế theo quy mô và kinh nghiệmLợi thế theo quy mô và kinh nghiệm

Rủi ro:Rủi ro: Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu tiêu dùngThay đổi công nghệ hoặc thị hiếu tiêu dùng Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhấtPhụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất Cạnh tranh từ các DN khác biệt hoá hoặc chi phí thấp trên Cạnh tranh từ các DN khác biệt hoá hoặc chi phí thấp trên

diện rộngdiện rộng

10/04/23 31

Đừng nên sa lầy vào giữa hai chiến lược mâu Đừng nên sa lầy vào giữa hai chiến lược mâu thuẫn nhauthuẫn nhau

Kẹt vào khúc giữaKẹt vào khúc giữa (GET STUCK IN THE MIDDLE) đó là (GET STUCK IN THE MIDDLE) đó là khi công ty đang ở vào một tình huống cực kỳ tồi tệ về khi công ty đang ở vào một tình huống cực kỳ tồi tệ về chiến lược.chiến lược.

Vd: thiếu thị phần, đầu tư vốn, nhưng quyết tâm sử dụng chiến lược Vd: thiếu thị phần, đầu tư vốn, nhưng quyết tâm sử dụng chiến lược chi phí thấp, sự khác biệt trong ngành.chi phí thấp, sự khác biệt trong ngành.

Công ty phải có một quyết định chiến lược cơ bản, Công ty phải có một quyết định chiến lược cơ bản, dựa vào năng lực và giới hạn của công tydựa vào năng lực và giới hạn của công ty

10/04/23 32

BH5.8. Chiến lược cạnh tranh tổng quát và các BH5.8. Chiến lược cạnh tranh tổng quát và các yếu tố nền tảngyếu tố nền tảng

CL

chi phí thấp

CL

khác biệt hoá

CL

tập trung

Khác biệt hoá SP Thấp

(chủ yếu là giá cả)

Cao Thấp hoặc cao

Phân khúc thị trường

Thấp Cao Thấp (một hoặc một vài phân

khúc)

Thế mạnh đặc trưng

Quản trị SX và nguyên liệu

R&D, Bán hàng và marketing

Bất kỳ thế mạnh nào (Tuỳ thuộc vào CL chi phí thấp hoặc khác

biệt hoá)10/04/23 33

5.2.4. Chiến 5.2.4. Chiến lượclược Đại dương xanh Đại dương xanh

(W.Chankim & Renee Mauborgne, (W.Chankim & Renee Mauborgne, Ocean Blue StrategyOcean Blue Strategy, , Havard Bussiness School Press 2005)Havard Bussiness School Press 2005)

Đại dương xanh >< Đại dương đỏĐại dương xanh >< Đại dương đỏ

Đại dương đỏ: thị trường truyền thống cạnh tranh Đại dương đỏ: thị trường truyền thống cạnh tranh khốc liệtkhốc liệt

Đại dương xanh: thị trường mới, nhu cầu mới không Đại dương xanh: thị trường mới, nhu cầu mới không có cạnh tranhcó cạnh tranh

10/04/23 34

5.2.4. Chiến 5.2.4. Chiến lượclược Đại dương xanh Đại dương xanh

Chiến lược đại dương xanh: chiến lược phát triển và mở Chiến lược đại dương xanh: chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh mà các rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh mà các công ty có thể khám phá và khai thác.công ty có thể khám phá và khai thác. Đừng cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại. Hãy tạo ra một Đừng cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại. Hãy tạo ra một

thị trường không có cạnh tranhthị trường không có cạnh tranh Đừng đánh bại ĐTCT. Hãy làm cho cạnh tranh trở nên không cần Đừng đánh bại ĐTCT. Hãy làm cho cạnh tranh trở nên không cần

thiết.thiết. Đừng khai thác tiếp các nhu cầu hiện có. Hãy tạo ra và giành lấy Đừng khai thác tiếp các nhu cầu hiện có. Hãy tạo ra và giành lấy

các nhu cầu mới.các nhu cầu mới. Đừng cố gắng cân bằng giá trị / chi phí. Hãy phá vỡ cân bằng giá Đừng cố gắng cân bằng giá trị / chi phí. Hãy phá vỡ cân bằng giá

trị / chi phí.trị / chi phí. Đừng lựa chọn khác biệt hoá hay chi phí thấp. Hãy theo đuổi cả Đừng lựa chọn khác biệt hoá hay chi phí thấp. Hãy theo đuổi cả

hai.hai.

Đổi mới giá trịĐổi mới giá trị10/04/23 35

5.3.1. Giai đoạn nhập dữ liệu5.3.1. Giai đoạn nhập dữ liệu

Giai đoạn 1:Nhập dữ liệu

Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS)

Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS)

10/04/23 36

5.3.2. Giai đoạn kết hợp & phân tích dữ liệu5.3.2. Giai đoạn kết hợp & phân tích dữ liệu

Giai đoạn 2:Giai đoạn kết hợp

Mô thức TOWS

Mô thức BCG

Mô thức SPACE

Mô thức McKinsey

Mô thức CL tổng hợp

10/04/23 37

5.3.3. Giai đoạn lựa chọn & ra quyết định chiến 5.3.3. Giai đoạn lựa chọn & ra quyết định chiến lượclược

Mô thức QSPM (Mô thức lượng hoá kế hoạch chiến lược)Mô thức QSPM (Mô thức lượng hoá kế hoạch chiến lược)

Bước 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ và điểm mạnh/ yếu cơ bản vào Bước 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ và điểm mạnh/ yếu cơ bản vào cột bên trái của QSPM.cột bên trái của QSPM.

Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài.bên trong và bên ngoài.

Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược vị thế mà công ty nên quan tâm thực hiện.chiến lược vị thế mà công ty nên quan tâm thực hiện.

Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn. Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn.Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn.

10/04/23 38

Hình 5.9: Cấu trúc ma trận QSPMHình 5.9: Cấu trúc ma trận QSPM

Nhân tố cơ bảnThang

điểm

Các lựa chọn chiến lược

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các nhân tố bên trong:Quản lýMarketingTài chính/ Kế toánSản xuất/ Điều hànhNghiên cứu và phát triểnHệ thống thông tinCác nhân tố bên ngoàiKinh tếChính trị/Luật pháp/Chính phủXã hội/Văn hoá/Nhân khẩuCông nghệCạnh tranh

Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của công ty)

1 = yếu2 = hơi yếu 3 = hơi mạnh4 = mạnh nhất

1 = nghèo nàn2 = trung bình3 = trên trung bình4 = tốt nhất

10/04/23 39

10/04/23 40

Thank you for your Thank you for your attention !attention !

Business

Quản trị chiến lược doanh nghiệp