Revista Perspectiva agosto 2015

AGOST

O |

2015

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XX, No 8

www.ide.edu.ec

Página 10

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR

¿Qué sucede conCHINA?

UNAMIRADA AL

MUNDO CON

Lo que la industria automotriz puede aprender

de la computación en La nube

a los cLientes Les gusta eL autoservicio, a menos que socave

eL apoyo aL cLiente

La gente presenta mejores ideas cuando no puede ver lo que sugieren Los demás

La tecnoLogía más vieja de samsung pay podría ser una ventaja

DIRECTOR GENERAL DEL IDE Dr. Gabriel Rovayo Vera

CONSEJO EDITORIAL Dr. Gabriel Rovayo Vera Ing. Wilson A. Jácome Ing. Jorge Monckeberg Econ. Julio José Prado

EDITORA GENERAL Lcda. Patricia León González

DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

Kilómetro 13 vía a la costa Guayaquil, Ecuador Teléfono: (593-4) 371 25 60

Nicolás López 518 y Marco Aguirre Quito, Ecuador Pbx:(593-2) 382 79 99

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contenido

La tecnología más vieja de Samsung Pay podría ser una ventaja | La gente presenta mejores ideas cuando no puede ver lo que sugieren los demás | A los clientes les gusta el autoservicio, a menos que socave el apoyo al cliente | Lo que la industria automotriz puede aprender de la computación en la nube.

UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD BUSINESS REVIEW3

Para contestar esta pregunta hay muchas observaciones que se pueden hacer y para ello vamos a armar un análisis comparativo de las dos naciones, de tal manera que podamos ver la evolución y entender por qué una empresa como Ferrari puede decidirse a invertir o no, tratando de apartarnos un poco del ámbito político y centrarnos en el económico.

CINCO FACTORES QUE IMPULSARÁN O LASTRARÁN SU EMPRESA14

Concluimos con las ideas comentadas anteriormente sobre el proceso de negociación. En esta edición desarrollamos las dos últimas preguntas que debe contestar el negociador antes de sentarse en la mesa de negociaciones.

LO QUE DEBE SABER PARA NEGOCIAR CON ÉXITO ¡Y SIN ESTRESARSE! (Y III)7

A mediados de abril de 2012, la noticia sobre el cierre de 14 universidades en Ecuador y la “muerte anunciada” de otras 12 más se convirtió en uno de los temas de mayor resonancia en los medios de comunicación del país. Era el momento de plantearse una estrategia de supervivencia: ¿cuál es era su verdadera razón de ser? ¿Cuál es el futuro de la universidad en el Ecuador?

LA UNIVERSIDAD EN EL ECUADOR: RETOMANDO SU VERDADERA MISIÓN21

¿QUÉ SUCEDE CON CHINA?10

En las últimas décadas China aparece como uno de los actores más importantes de la economía mundial, alcanzando cifras récord de crecimiento de sus indicadores económicos. Sin embargo, según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, la economía china mantiene signos de aletargamiento desde el mes de junio de 2015. ¿Qué es lo que está ocurriendo en realidad? ¿Cómo afecta al Ecuador?

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

La tecnoLogía más vieja de samsung pay podría ser una ventaja

Por Dae Ryun Chang

Es mucho lo que está en juego en el mercado de billeteras móviles, proyectado para superar los 140,000 millones de dólares para el 2019. Recientemente, Samsung anunció que sacará un sistema de pago llamado Samsung Pay a fi-

nales de año. Mientras que Google y Apple ya han entrado al mercado, la nueva estrategia de billetera móvil de Samsung podría ser una señal de que la compañía finalmente se está convirtiendo en una verdadera líder. La ironía es que están adoptando una tecnología de pago más vieja para pavimen-tar el camino hacia crecimiento nuevo.

Apple fue el primero en entrar a las opciones de pago mó-vil con su Apple Pay, presentado a finales de 2014. Google contraatacó con Android Pay. Tanto Apple como Google emplean tecnología de Comunicación de Campo Cercano (NFC, por su sigla en inglés), donde minoristas con tiendas fí-sicas instalan terminales que los consumidores pueden tocar con sus teléfonos inteligentes para pagar en forma segura con tarjetas de crédito previamente registradas. Samsung, en contraste, permite que los consumidores tengan la opción de usar Transmisión Magnética Segura (MST, por su sigla en inglés) en áreas donde las terminales más nuevas de NFC aún no han sido instaladas, dándole un potencial de mercado mucho más amplio. Además, Samsung, al igual que Google, no cobrará a los usuarios por pagar con sus teléfonos inteli-gentes (la cuota de transacción de Apple de 0.15 por ciento de la cantidad de la compra limita la adopción de los mino-ristas de Apple Pay).

Por supuesto, se vislumbran riesgos en el horizonte del mercado de pagos. Los minoristas, tanto de Internet como los de tiendas físicas, están preparando sus propios sistemas

El mercado de las billeteras móviles sigue en pañales. Las compañías que entran desde la base de los equipos, tarjetas de crédito, vendedores o redes sociales deben tener agili-dad mental en lugar de apegarse a las prácticas verificadas de su industria.

Dae Ryun Chang es profesor de negocios de la Escuela de Negocios de Yonsei.

SOBRE EL AUTOR

de pago. Pese a que el sistema de pago CurrentC (desarro-llado por un consorcio de vendedores al por menor que in-cluyen a Walmart) no ha recibido buenas críticas, muestra que los principales jugadores del sistema de pagos tendrán que forjar alianzas con los minoristas.

La evolución a “solo móvil” también se está dando en las compras de los consumidores. En India o China, el comercio electrónico vía teléfonos inteligentes se ha vuelto un espa-cio de ventas de alto crecimiento. Además, el monstruo de comercio electrónico Alibaba ha entrado al mercado de las billeteras móviles con Alipay.

3 Perspectiva / A G O S T O 2 0 1 5



La gente presenta mejores ideas cuando no puede ver lo que sugieren Los demás

Por Andrew Stephen, Peter Pal Zubcsek y Jacob Goldenberg

Desde BMW hasta Kraft, las compañías han invertido bastante en solicitar a los con-sumidores ideas de “innovación abierta”, pero los resultados han sido decepcionan-tes: de las más de 23,000 ideas reunidas

por la página “Idea Storm” de Dell, solo dos por ciento han sido usadas, y Starbucks ha implementado una frac-ción aún más chica de las 200,000 sugerencias presen-tadas en “My Starbucks Idea”.

Pensamos que las compañías pueden mejorar. La clave, según hemos descubierto, es impedir que los participan-tes de estos foros vean el mismo cuerpo de sugerencias que sus vecinos. Eso se debe a la dinámica perversa de la lluvia de ideas.

Si reúne a los consumidores para generar ideas, normal-mente tendrá mayor participación y más creatividad que si pidiera a esa misma gente que presentara ideas indivi-dualmente en una caja de sugerencias. Pero la convergen-cia social limita esta creatividad rápidamente: los partici-pantes parten de las sugerencias de los demás en lugar de presentar ideas frescas. Otros no dicen nada, ya sea por temor a que sus ideas sean ridiculizadas o porque algunas personas parlanchinas dominan las conversaciones.

Afortunadamente para la innovación abierta, el am-biente de Internet facilita superar este problema.

La clave es evitar el apiñamiento. Queremos que Mike y Beth discutan sus propias ideas, y que Beth interactúe de la misma forma con Dan, pero no queremos que Dan vuelva a las ideas de Mike. Ningún par de personas ve la misma tanda de ideas, por lo cual cada una conserva una independencia que ayuda a combatir la convergencia so-

Andrew Stephen es profesor de márquetin en la Escuela de Negocios Saïd de Oxford. Peter Pal Zubcsek es profesor asistente de márquetin en la Universidad de Florida. Jacob Goldenberg es profesor de márquetin en el Centro Interdisciplinario de Herzliya, Israel.

SOBRE LOS AUTORES

cial. Estas conexiones parciales dentro del grupo general de participantes aportan cierta diversidad y, al mismo, tiempo disminuyen la presión hacia la conformidad.

Para lograrlo, se necesita software para combatir el api-ñamiento que no es difícil de crear. El software garantiza que ningún participante comparta el mismo cuerpo de ideas y los mismos vecinos que alguien más.

Hay muchos motivos para crear iniciativas de innova-ción abierta con los consumidores. Tanto las sugerencias como los votos de los consumidores sobre ellas sirven como retroalimentación para las ofertas existentes, y la participación puede ligar a la gente con la marca. Hasta el propio acto de armar un foro puede impulsar a la marca.

Si está intentando usar la innovación abierta para im-pulsar la investigación y el desarrollo, imponer límites puede generar mejores resultados no solo en ideas de productos sino también en mejores experiencias del con-sumidor, generalmente.




a los cLientes Les gusta eL autoservicio, a menos que socave eL apoyo aL cLiente

Por Michael Schrage

La “facilidad de uso” como carácter distintivo de dise-ño nunca debería minimizarse. Pero, conforme los siste-mas y servicios se vuelven más complejos, la “facilidad de arreglo” merece mayor atención de diseño. Un centavo en prevención efectivamente bien podría valer un peso en soluciones. Sin embargo, esa es una mala excusa para invertir poco en las soluciones.

Debido a mi inadvertida idiotez, hice una lo-botomía a mi teléfono inteligente al borrar una función esencial. Luego de más de 20 minutos de búsqueda de solución rápida en Google, Bing y YouTube desde mi com-

putadora portátil, me di por vencido.

Después de dos días y frustraciones crecientes, fui a una tienda de Sprint. La representante de ventas dio cua-tro dedazos y tardó 15 segundos en hacer que mi teléfono volviera a ser inteligente. Luego de agradecerle, le pre-gunté cómo lo hizo. Me lo demostró rápidamente. Le dije que no lo pude encontrar en Internet. Me explicó que mi búsqueda debía incluir las palabras “fondo de pantalla” y “widgets”.

Estaba hablando en serio, por supuesto.

Este tipo de auto ayuda es muy común. Sondeo tras sondeo sugieren que hasta los clientes contentos con el autoservicio quedan menos que encantados con sus op-ciones cuando (no si) algo sale mal. Se van a cometer errores. Los accidentes pasan.

El enfoque en el cliente que combina autoservicio (una postura de diseño de sistemas que deja que la gente se dé servicio ella misma en forma eficaz y conveniente) con autoapoyo (autoservicio cuando las cosas salen mal) es un mal diseño. El autoservicio optimiza lo que supuestamente debe pasar; el autoapoyo tiene que ver con lo que supues-tamente no debe pasar. Mi experiencia con la asociada de ventas fue magnífica. Pero encontrar yo solo en Internet la solución de 15 segundos habría sido incluso mejor.

Verdaderamente enfocarse en el cliente requiere que las respuestas puedan encontrarse e implementarse rápi-do. El diseño respetuoso de la experiencia del cliente po-sibilita que los usuarios no solo hagan lo que quieran sino que también solucionen algo que ha salido mal. Eso de-bería ser tan cierto para el usuario promedio como para el más conocedor. Efectivamente, los usuarios promedio son los que tienen más probabilidad de necesitar apoyo. Los botones de “Deshacer” no bastan.

En un proveedor de equipo industrial, por ejemplo, una revisión exhaustiva de los procesos de apoyo al cliente reveló que si solo 1 de cada 12 clientes pudiera auto diag-nosticar sus problemas técnicos, la firma podría ahorrar aproximadamente 10 millones de dólares en costos de mantenimiento en menos de 18 meses.

Michael Schrage es investigador en el Centro de Negocios Digitales de la Escuela Sloan del MIT. Su libro más reciente es “The Innovator’s Hypothesis”.

SOBRE EL AUTOR




Lo que la industria automotriz puede aprender de la computación en La nube

Por Maxwell Wessel

Maxwell Wessel es capitalista de riesgo en Sapphire Ventures, miembro del Foro para el Crecimiento y la Innovación e inversor angelical activo en NextGen Angels.

SOBRE EL AUTOR

nube intentarán garantizar que ellos (o sus choferes) com-pren los autos más eficientes por kilómetro, darles servicio óptimamente y retirarlos bajo la mejor programación.

Pudiera pasar mucho tiempo antes que las compañías de transporte en la nube se aproximen a ofrecer la misma cantidad de variedad que la tenencia puede conferir. Pero para muchos de nosotros, lo que ofrezcan será suficien-temente bueno. Y cuando lo sea, deberíamos esperar que alquilar sea más barato que tener.

2. Los efectos de redes serán críticos para el desempeño.

En un mundo de infraestructura en la nube, la escala ayuda a las compañías a establecer fuertes efectos de red.

En el transporte, las redes crean valor en un par de for-mas. La primera es conveniencia. Entre más choferes de Uber haya en una ciudad, más probable es que la gente se registre en Uber, y más probable es que los choferes opten por este servicio.

Cada kilómetro que un chofer de viajes compartidos ma-neja sin clientes es un kilómetro de costos que debe ser cubierto. Pero, una vez que una compañía de comparti-ción de viajes ha formado densidad de red significativa, un chofer podría dejar a alguien en una esquina y levantar a su siguiente pasajero a tan solo una cuadra más adelante.

3. Gran parte de la vieja guardia tendrá problemas para adaptarse.

Actualmente, los clientes más valiosos del portafolio de un proveedor no necesariamente son los clientes más va-liosos del nuevo mundo. Ahora, las compañías automotri-

El transporte es una de las industrias más grandes del mundo. Las cinco compañías automovilísticas más grandes del planeta ge-neran más de 750,000 millones de euros en ingresos anuales. También es una industria en

medio de una transformación. Actualmente, nuevos ven-dedores de transporte como Uber, Lyft, Zipcar y Grabtaxi están cambiando nuestra relación con los autos.

La tecnología de la información ha sufrido una revolu-ción similar durante los últimos 15 años. Algunos de los mismos factores que impulsaron esa transformación pue-den apuntar el camino hacia el futuro del transporte. El “transporte en la nube” está a la mano.

ces podrían atesorar a los clientes de lujo que están dis-puestos a pagar por un interior altamente personalizado. Mañana, los clientes empresariales que compran a escala masiva estarán buscando autos de bajo mantenimiento, de excelente rendimiento por litro de gasolina y que duren para siempre.

4. El cambio será lento, y los casos extremos existirán por décadas.

El transporte sigue estando muy lejos de poder servir a muchas áreas suburbanas y rurales con infraestructura de próxima generación. Además, no hay nada actualmente que ayude a encarar las necesidades extremas de los que hacen cosas como llevar basura o transportar gente en lar-gos recorridos y con regularidad.

Las cuestiones regulatorias también persistirán. Esta-mos viendo surgir estos temas con las cuestiones que ro-dean el estatus de empleo de los trabajadores contratados por Uber y Lyft.

Pero tal como sucede con la TI en la nube, incluso si no vemos a todo mundo moverse en masa, el cambio será per-ceptible. Y será pronto. En pocos años tendremos tenden-cias que apunten el camino hacia un futuro muy distinto.

1. Alquilar es casi siempre más barato que tener.

Como sus contrapartes de la Tecnología de la Informa-ción (TI), los vendedores grandes de transporte en la nube tienen todos los incentivos para optimizar sus flotas con-tra el costo por kilómetro conducido. Contrariamente al consumidor promedio, los vendedores de transporte en la


management

Por Guillermo Guerrero, PhD Profesor del área de Dirección General del IDE Business School

Hoy terminamos esta serie de artículos sobre las ideas que el profesor Michael Wheeler y sus asociados de la Escuela de Negocios de Harvard recomiendan aplicar en el proceso de negociación para que sea exitoso. Hemos venido analizando las preguntas que estos ex-

pertos proponen a los negociadores y a los analistas:

Lo que debe saber para NEGOCIAR CON ÉXITO

¡y sin estresarse! (III)

En los artículos anteriores desarrollamos las cinco pri-meras preguntas. En esta entrega comentaremos las dos últimas preguntas que deben, necesariamente, ser contes-tadas por el negociador en su proceso de preparación an-tes de sentarse en la mesa de negociaciones.

1. Mejor alternativa al acuerdo negociado (MAAN por sus siglas): ¿Qué hará cada una de las dos partes involucradas si no llegan a un acuerdo?

2. Partes interesadas: ¿Quiénes son real-mente las partes que negocian?

3. Intereses: ¿Cuáles son sus necesidades fundamentales y sus prioridades?

4. Valor: ¿Cómo puede crearse valor y quien tiene mejores posibilidades de obtenerlo?

5. Barreras: ¿Qué obstáculos pueden evi-tar que se llegue a un acuerdo (o a la maximización del valor conjunto) y como pueden ser salvadas?

6. Poder: ¿Cómo pueden las partes involu-cradas influenciar el proceso de nego-ciación y su resultado?

7. Ética: ¿Cuál es el paso correcto a dar?


6. PODER DE NEGOCIACIÓN

Aunque se trata de un término familiar, existe mucha discrepancia en cuanto a lo que realmente significa. Muchas veces se asume que el poder de negociación es simplemente la debilidad o la fortaleza de la propia MAAN sin embargo, no es un concepto muy útil. Una buena MAAN simplemente es un seguro que se tiene para no tener que aceptar muy poco, por lo que tener un bajo piso o valor de abandono pequeño no necesariamente quiere decir que se encuentra en una posición negociadora débil. La otra parte puede desconocer las opciones reales que se tienen y, en todo caso, debe valorar lo que se le ofrece. La forma en que ellos perciben su propia MAAN puede tener más peso en el poder de negociación contrario que la percepción que uno tiene.

En lugar de pensar exclusivamente en el poder de negociación como algo abstracto, es más útil identificar las maneras en las cuales se puede cambiar favorablemente la arquitectura básica de la negociación.

7. ÉTICA

Un proceso de negociación necesariamente involucra a otras personas, empresas u organizaciones y, como re-sultado, los negociadores deben identificar los principios que guían su estrategia y tácticas. Si desean actuar res-ponsablemente, los negociadores deben hacerse las si-guientes cinco preguntas:

En resumen, el poder de negociación es una manifestación de una serie de factores situacionales complejos, aunque también es un problema de percepción. Tener una MAAN atractiva dará muy poca ventaja en la mesa de negociaciones, salvo que la otra parte este convencida de que realmente está preparado para levantarse y retirarse de la misma. Así mismo, existe poder cuando se convence a la otra parte que puede esperar el tiempo que sea necesario para obtener los términos que desea.

El poder de negociación es también reflejo, tanto del conocimiento como de las habilidades que se tienen. Quienes conocen y saben del particular en disputa están más capacitados para crear mayor valor y desarrollar términos más favorables. También pueden conocer a quienes podrían intervenir de manera que añadan valor o provean apalanca-miento. Las habilidades, a su vez, incluyen una gran gama de talentos, desde la visión estratégica y la creatividad hasta la persuasión y auto-confianza necesarias para culminar el proceso. Negociadores sin talento pueden destruir oportu-nidades sin siquiera darse cuenta de lo que han hecho, mientras que los negociadores hábiles obtienen lo mejor de las circunstancias que enfrentan.

3 Esto puede significar que se debe re-definir a los participantes como por ejemplo, negociar con alguien que tenga un mayor poder de decisión.

3 El tiempo es otro factor básico que puede redefinirse. Si se logran esta-blecer tiempos límites o fechas espe-cíficas, se puede forzar a los negocia-dores a buscar un acuerdo.

3 Otra manera de ejercer poder es atacando la MAAN de la con-traparte: en lugar de mejorar la oferta, se busca empeorar las consecuencias de no aceptarla. Esta es una táctica que puede resultar peligrosa aunque no es rara. En cualquier con-texto, ejercer el poder de esta manera invita al contraataque ya que a nadie le gusta ser amenazado, especialmente si con-lleva vergüenza pública. Cuando las amenazas empiezan a ser lanzadas entre las partes, cualquier pequeño detalle o equi-vocación puede degenerar rápidamente en percepciones de batallas por principios, esto es, en un escalamiento peligroso.

En lugar de pensar exclusivamente en el poder de negociación como algo

abstracto, es más útil identificar las maneras en las cuales se

puede cambiar favorablemente la arquitectura básica de la

negociación

a. ¿Qué se le debe dar a otros en términos de candidez? No siempre es conveniente entregar toda la infor-mación solicitada por la otra parte especialmente si ello conlleva revelar los límites que se tienen. Cabría reflexionar si existe o no la reciprocidad en los términos de la relación y del proceso.

b. ¿Debería preocuparse por la equidad del acuer-do? Específicamente, ¿debería preocuparse por el resultado de la distribución del valor creado? Mucho se ha escrito al respecto sin embargo, el debate sigue sobre si debemos preocuparnos por el impacto en el corto plazo o en el largo plazo y si se debe pensar en las relaciones humanas más que, igual o menos que las relaciones puramente económicas.


CONCLUSIONES

Una negociación efectiva requiere un marco de acción o modelo coherente que una los medios con los objeti-vos. El modelo presentado a través de estas tres entregas requiere una evaluación muy clara de todas las alterna-tivas ajenas al acuerdo que podrían alcanzar las partes (MAAN’s). También tiene igual importancia el identificar claramente los intereses básicos como fuentes que per-mitan crear valor de intercambio. Un análisis cuidadoso de la negociación permitirá reconocer posibles barreras para el acuerdo, así como elementos estructurales que podrían ser reorganizados de manera ventajosa. Todos estos temas pueden llevar a encontrar aspectos éticos y morales importantes.

Los conceptos resumidos que se han presentado aquí han sido derivados por sus autores de una amplia gama

de ejemplos prácticos. El análisis de las negociaciones ha dado como resultado la extracción de importantes leccio-nes prácticas de cada uno de los casos. Estas lecciones, a su vez, pueden ser explicadas por una gran cantidad de disciplinas académicas rigurosas que van desde la Teoría de Juegos y el Análisis de Decisiones a la Psicología social y cognitiva. Es a través del estudio formal y la experiencia práctica propia y de terceras personas que se puede de-sarrollar un modelo conceptual que permita delinear una estrategia para la negociación en lugar de actuar bajo una simple improvisación.

Para tener éxito es necesario tener una disciplina ana-lítica rigurosa aunque, por si sola, no es suficiente. La es-trategia debe ser implementada con habilidad y perspica-cia. La habilidad de escuchar y persuadir es muy valiosa.

• SOBRE EL AUTOR

Guillermo Guerrero Hernández tiene el grado de Ph.D. en Administración de Empresas por la Newport University, USA. Es Máster en Dirección de Empresas por el IDE Business School, Bachelor in Science por Cornell University, y Agrónomo del Zamorano. Actualmente es profesor de Política de Empresas, Análisis de Situación de Negocios y Negociación del IDE Business School. Ha sido Gerente General de Almacenera del Agro; Presidente de la Asociación de Almaceneras y Depósitos Comerciales Públicos del Ecuador; Miembro del Directorio y Presidente del Comité de Arbitraje de la Corporación Nacional Bolsa de Productos Agropecuarios; ha ocupado el cargo de Subsecretario de Comercialización en el Ministerio de Agricultura y Ganadería del Ecuador; y ha sido Agregado Agrícola Asistente en el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos de América.

c. ¿Qué sucede con el uso potencial de la fuerza? Si el uso de la fuerza física para obtener un re-sultado favorable es condenable, ¿acaso no lo será también el uso de la presión económica? La opinión popular en este tema es inconsis-tente ya que depende, literalmente, del lado en que se encuentre la persona. Muchas veces la respuesta depende de si el afectado tiene o no alternativas válidas y si es o no responsable de haberse colocado en esa situación.

d. ¿Cuál es el impacto de la negociación en ter-ceros? Debe o no determinarse el efecto del acuerdo en terceros que no tuvieron oportu-nidad de estar en la mesa de negociaciones.

e. ¿Qué efectos deben considerarse cuando se ne-gocia a nombre de terceros? En teoría, los con-flictos de intereses entre un negociador y su representado deben resolverse en los térmi-nos bajo los cuales establecieron la relación. Sin embargo, en la práctica, se presentan pro-blemas y situaciones delicadas de percepción e interpretación durante el proceso especial-mente cuando entran en juego los temas éti-cos anteriores.

Ninguno de estos temas éticos es sencillo de mane-jar. Es por ello que su propia dificultad es la principal y mejor razón para no improvisar los estándares morales en la mesa de negociaciones.

Negociadores sin talento pueden destruir oportunidades

sin siquiera darse cuenta de lo que han hecho, mientras

que los negociadores hábiles obtienen lo mejor de las

circunstancias que enfrentan

También lo es la paciencia e incluso el humor. Más aún, como la negociación es interactiva, el éxito también de-penderá de la actitud y habilidad creativa de la otra parte. Por lo tanto, la estrategia propia debe alentar el compor-tamiento constructivo de las personas con las cuales se está tratando.


ANÁLISIS

Por Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School

China viene apareciendo en las últimas décadas como uno de los actores más importantes de la economía mundial, alcanzando cifras récord de crecimiento de sus indicadores económicos. Citando algunas cifras específicas del país, tenemos:

ANTECEDENTES

▪ Nivel de ingresos: Mediano – Alto

▪ PIB: US$10,36 billones al 2014

▪ Población total: 1,364 millones de habitantes

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR

¿Qué sucede conCHINA?


Si comparamos la economía de China con la de Asia Oriental y el Pacífico, vemos que se encuentra

en una mejor posición 10 años después, pese a que arrancaron

casi de la misma base en el 2005.

PIB PER CÁPITA

Gráfico 1: PIB per cápitaFuente: Banco Mundial

Después de 24 años de grandes crecimientos, este año tiene la tasa más baja con 7,4%, versus el planteamiento oficial de un objetivo del 7,5% de crecimiento en el 2014. Esto se respalda en el gran poder exportador que tiene China, que pese a que desde el 2008 ha tenido ciertos problemas, se mantiene como un puntal extremadamente fuerte. Complementando esto, las autoridades chinas han buscado desde entonces que se incentive el consumo in-terno, logrando con ello sostener los excelentes niveles de crecimiento del gigante asiático.

Sin embargo, a pesar de que la economía china muestra sus niveles más bajos de crecimientos económicos inte-ranuales, un 7,4% de crecimiento es un porcentaje que muchas economías aspiran tener entre sus cifras internas.

Si analizamos como viene creciendo esta economía, el primer paso sería revisar el PIB per cápita de China, el cual muestra un crecimiento extremadamente importan-te en el lapso de los últimos 10 años, pasando en el 2005 en menos de US$2.000 a llegar al 2014 a aproximada-mente US$7.500.

Si comparamos la economía de China con la de Asia Oriental y el Pacífico, vemos que se encuentra en una mejor posición 10 años después, pese a que arrancaron casi de la misma base en el 2005. Esto clarifica que el caso de China es específico y no de la zona oriental. El crecimiento que viene teniendo esta economía ha mar-cado la pauta de desarrollo de muchas economías a su alrededor (no en términos geográficos).

Paralelamente, cuando comparamos a China con los países que tienen Ingresos medianos a altos, éstos man-tienen su diferencia durante los 8 primeros años, pero se desaceleran desde el 2013, mientras que China sigue con una tendencia muy favorable.

¿SE ESTÁ DESACELERANDO LA ECONOMíA CHINA?

Según la Organización para la Cooperación y el De-sarrollo Económico OCDE, la economía china mantiene signos de aletargamiento hacia el mes de junio de 2015, confirmando las señales que se han dado en el mercado en el último año.

¿POR QUÉ SE HA DADO UNA DEVALUACIÓN DEL YUAN?

El 11 de agosto de este año, China sorprendió al mundo con la decisión que tomó: anunció la mayor devaluación del yuan al reducir su valor frente al dólar en un 1,9%. Di-cha decisión puso muy nerviosos a los mercados mundia-les, incluso llegando a desatar una especulación sobre si los otros bancos centrales seguirían su ejemplo o no. La decisión básicamente se enmarca en la preocupación del gobierno por la desaceleración de la economía que veía-mos anteriormente.

Si vemos el comportamiento del yuan, podemos anali-zar claramente un proceso de fortalecimiento de la mo-neda durante más de una década, lo que corrobora los excelentes niveles de crecimiento de dicha economía. Todo esto demuestra un trabajo constante en fortalecer a

8000

7000

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3000

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2005

China Asia oriental y el Pacífico Ingreso mediano alto

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China como potencia mundial, incluso muchos estadistas afirman que en varios años llegará a ser la economía nú-mero uno del mundo, destronando a los Estados Unidos.

Al devaluar la moneda frente al dólar, lo que ha busca-do el gobierno chino es levantar la economía estimulan-do las exportaciones de dicho país, mejorando el balance que se ha tenido desde el año 2008. Provoca un encare-cimiento de las importaciones, lo cual promueve el con-

Al devaluar la moneda frente al dólar, lo que ha buscado el gobierno chino es levantar la economía estimulando las exportaciones de dicho país… Provoca un encarecimiento de las importaciones, lo cual promueve el consumo interno y de esta forma maximiza la utilización de la producción interna para capitalizar mejores niveles de crecimiento en los siguientes años.

sumo interno y de esta forma maximiza la utilización de la producción interna para capitalizar mejores niveles de crecimiento en los siguientes años.

Si miramos de cerca el comercio exterior de China con la información que proporciona el Banco Mundial, podemos analizar sus exportaciones e importaciones como por-centaje del PIB, lo que al final nos lleva a entender un poco más lo que se puede venir más adelante:

Exportaciones de Bienes y Servicios como % del PIB

Importaciones de Bienes y Servicios como % del PIB

2010 26,17%

2011 25,46%

2012 24,22%

2013 23,32%

2014 22,61%

2010 23,16%

2011 23,37%

2012 21,49%

2013 20,58%

2014 18,92%

Gráfico 2: La larga y extraña escalada del yuanFuente: Banco de la Reserva Federal de St. Louis. – Revista Ekos

6.0

6.5

7.0

7.5

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8.5

062005 07 08 09 10 11 12 13 14 15

Julio de 2005China va hacia unaparidad controlada ycomienza la apreciacióndel yuan.

Abril de 2015El FMI dice que el yuan estácerca de su valor de equilibrio.

Agosto de 2015China devalúa el yuan.

Junio de 2010Beijing reanuda la apreciación de yuan

Julio de 2008China frena la apreciación delyuan, restablece informalmentela paridad con el dólar.

YUAN POR DÓLAR

A través de saltos y frenadas repentinas, China ha relajado su firme control sobre la moneda del país

LA LARGA Y EXTRAñA ESCALADA DEL YUAN


¿QUÉ SE VIENE EN ESTE SEGUNDO SEMESTRE?

China ha logrado lo que muchos países buscan, tener una balanza comercial positiva que le permita sostener su nivel de divisas y, por ello, inversión in-terna y gasto público de una manera sostenida. Su objetivo es alcanzar el 7% de crecimiento que es la meta establecida por el gobierno.

Según el Banco Industrial y Comercial Chino ICBC, se prevé una recuperación en el segundo semestre, dado que las exportaciones podrían aumentar de manera moderada por la devaluación, llevando a la economía a alcanzar un crecimiento del 7,1%. “Las actualizaciones industriales, la modernización agrícola y los nuevos productos y modelos de negocio estimulados por actividades emprendedoras masivas y más innovación contribuirán al crecimiento económico en los próximos meses” es lo que indica el ICBC a través del portal Globalasia.com.

• SOBRE EL AUTOR

Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador. Realizó la Maestría en Administración de Empresas (MBA) en el IDE Business School. Actualmente es catedrático de esta escuela y se desempeña como Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente General de Agrovolcanes Cía. Ltda. y miembro del Directorio de Polypapeles Cía. Ltda.

Varios analistas indican claramente que la situación actual de China podría

provocar diversos impactos en la economía de nuestro país.

China ha logrado lo que muchos países buscan, tener una balanza comercial positiva que le permita sostener su nivel de divisas y, por ello, inversión interna y gasto público de

una manera sostenida. Su objetivo es alcanzar el 7% de crecimiento.

ENTONCES… ¿QUÉ PASA DESDE ECUADOR?

Varios analistas indican claramente que la situa-ción actual de China podría provocar diversos im-pactos en la economía de nuestro país:

▪ Los productos ecuatorianos se vuelven más caros al exportarse a China

▪ Una mayor afección a la balanza comercial con China, la misma que ya alcanzó en mayo de 2015 el valor de -US$1.053,9 millones

▪ Se podrían incrementar las importaciones desde China por la mejora en el diferencial cambiario

En conclusión, la economía China no necesa-riamente ha entrado en un proceso crítico, pero lo que sí es claro es que el gobierno de dicho país no va a permitir que caigan los crecimientos interanuales. Para ello seguirán fomentando el crecimiento interno del consumo y la maximiza-ción de sus exportaciones.

Para Ecuador aún es un potencial centro de nego-cios, pese a la devaluación del yuan, las oportunida-des aún son muchas.


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* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

HACIA UNA SOCIEDAD EMPRENDEDORA

Cinco factores que impulsaráno lastrarán su empresa

“En este momento de mi vida, ¿merece la pena abrir un negocio? ¿Y qué tipo de empresa se-ría?”. Cada vez más gente se hace estas pre-guntas, ya sean ávidos estudiantes de MBA o directivos de corporaciones establecidas que

acarician la idea de crear su propia empresa. Hacer caso de la vocación emprendedora podría ser muy positivo, y no solo por la satisfacción de tomar las riendas de nuestro destino y triunfar con nuestra propia empresa, sino también por los beneficios eco-nómicos más amplios que ello genera.

Todas las empresas de nuevo cuño empiezan desde abajo y, aunque algunas crecen rápidamente, como Google o SAP, mu-

chas se mantienen pequeñas o no pasan de un tamaño mediano. Los estudios muestran que las pymes constituyen la columna ver-tebral de una economía sana, siendo cruciales para el desarrollo económico y la creación de empleo.

Según la Small Business Administration, una agencia guberna-mental estadounidense, las pymes fueron responsables del 65% de los puestos de trabajo netos creados en Estados Unidos entre 1993 y 2011. Y durante los difíciles años de la recesión, de 2009 a 2011, el porcentaje subió al 67%, sobre todo en el caso de las que tenían entre 20 y 500 empleados. Además, en 2014 generaron dos tercios de los empleos creados en el sector privado.

Por Walter Kuemmerle


Profundizando en los negocios con IESEinsight

Pero el entusiasmo no basta para garantizar el éxito de un negocio. Muy pocos emprendedores analizan como debieran el contexto nacional en el que van a operar. ¿Por qué ciertas pymes e ideas de negocio triunfan en unos países y no en otros? La clave, como he comprobado en mi investigación, es el contexto.

En los últimos quince años he estudiado a fondo 51 em-presas, seleccionadas entre una muestra de 150 a las que he podido acceder a través de una extensa red de em-prendedores e inversores. Dichas firmas tienen su sede en más de veinte países, desde economías altamente indus-trializadas, como Estados Unidos y Japón, hasta emer-gentes, como Pakistán y Nigeria, y cubren una variedad igualmente amplia de sectores y problemas de gestión.

Mi conclusión es que las pymes y, en concreto, los em-prendedores deben examinar sus proyectos empresaria-les a la luz del contexto país. Una vez que comprendan las cinco dimensiones clave del contexto ideal para la inicia-tiva emprendedora, podrán valerse de ellas o compensar las carencias para que su empresa despegue.

LAS DIMENSIONES DE UNA SOCIEDAD EMPRENDEDORA

¿Qué hace que una sociedad sea especialmente em-prendedora? Mis estudios me han llevado a definir la so-ciedad emprendedora arquetípica. Cuanto más se apro-xime un país a este modelo, más posibilidades tendrá de ver eclosionar empresas y que estas prosperen y se expandan internacionalmente. Su éxito internacional esti-mulará la competitividad y fortalecerá la cultura empren-dedora del país de la empresa.

El gráfico “Las cinco dimensiones de la sociedad em-prendedora” resume los factores del contexto país que merecen la máxima atención. La forma piramidal refleja el papel relativo de cada dimensión: las de la base consti-tuyen los cimientos necesarios y las situadas más hacia la cima incrementan las probabilidades de éxito de una em-presa. Así, por ejemplo, el emprendimiento rara vez flore-ce sin un alto nivel de seguridad jurídica, pero es más fácil sortear una estructura que impide la entrada en un merca-do eligiendo el modelo de negocio y el sector adecuados.

1. ALTO NIVEL DE SEGURIDAD JURÍDICA

El derecho de uso y transferencia libre de la propiedad de un bien es una condición básica en una sociedad em-prendedora. A los emprendedores les mueve, al menos en parte, la perspectiva de acumular riqueza. Por tanto, poco incentivo les ofrecerá un país en el que los derechos de propiedad no estén garantizados por ley.

Con todo, hay que hilar más fino, pues la mayoría de los países cuentan con leyes que garantizan los derechos de propiedad, pero su efectividad varía enormemente. Es lo que le ocurrió a una empresa georgiana de agua mineral que estudié. Los emprendedores y su equipo directivo habían adquirido los derechos para abrir una planta em-botelladora. Pero hacer valer sus derechos de propiedad en un sistema judicial saturado y éticamente comprome-tido resultó ser un problema. Como observó un analis-ta: “Legalmente, [los adversarios] no tienen nada, pero a veces la justicia se reduce a la cantidad que alguien está dispuesto a pagar al juez”.

El Índice de Competitividad Global 2014- 2015 clasifica la seguridad jurídica de 144 países. Ninguna gran econo-mía emergente aparece entre los 25 primeros puestos, lo que significa que más de dos tercios de la población mundial vive en países con un nivel de seguridad jurídica relativamente bajo.

2. ACEPTACIÓN DEL ÉXITO Y DEL FRACASO EMPRESARIAL

El tratamiento que una sociedad brinda al fracaso em-presarial es crucial, tanto en su vertiente formal (quiebra) como informal (estigma social). He comprobado que este último es particularmente acusado en Japón y Oriente Próximo, mientras que las consecuencias del fracaso pa-recen ser menos severas en muchos países emergentes, posiblemente porque se puede atribuir en gran medida a la incertidumbre del entorno.

Los países menos dados a celebrar el éxito empresarial suelen tener también una tasa fiscal marginal más alta, pas-mosa en el caso del tributo a las opciones sobre acciones.

Por otro lado, parece haber una correlación positiva en-tre el tratamiento favorable del éxito y la tolerancia del fracaso. Es decir, las sociedades que celebran el éxito em-presarial suelen ser más indulgentes con el fracaso.

En cuanto a la percepción del riesgo y la recompensa, algunos países son mejores que otros para abrir peque-ñas empresas. Y dentro de los Estados, también hay im-portantes diferencias regionales. Por ejemplo, el fracaso empresarial parece tolerarse más en Silicon Valley que en otras partes de Estados Unidos.

Para valorar a los emprendedores de éxito, primero hay que conocerlos, y eso puede ser difícil. En muchos países emergentes, el conocimiento general de los emprendedo-res modelo es bastante bajo. Además, a las empresas en

¿Por qué ciertas pymes e ideas de negocio triunfan en unos países y no en otros? Muy pocos emprendedores analizan como debieran el

contexto nacional en el que van a operar.

Perspectiva / A G O S T O 2 0 1 515


ciernes les suele costar contactar con los emprendedores de éxito que conocen el proceso y pueden aportar aseso-ramiento, mentorado y capital.

3. ALTA CALIDAD DEL CAPITAL HUMANO

Muchos estudios apuntan que el éxito de una empresa depende más que nada de las personas que la impulsan, no solo los emprendedores, también los inversores y ase-sores. Todos nacemos iguales; lo que nos distingue des-pués es la educación, formación y redes de contactos. Las pymes requieren un nivel óptimo de capital humano que aporte conocimientos en gestión y nuevas tecnologías, así como habilidades específicas del negocio en cuestión. Para alcanzarlo, el entorno educativo debe apoyarse en tres elementos esenciales.

Primero, debe haber un sistema de educación primaria y secundaria accesible para todos y de suficiente calidad para garantizar un buen rendimiento de los estudiantes en la universidad o los centros de formación profesional.

Segundo, las universidades han de desarrollar una in-vestigación puntera que permita a los mejores estudiantes entrar en contacto con pensadores visionarios que les ins-piren para dar salida comercial a tecnologías novedosas.

Tercero, el proceso de comercialización debe evitar barreras estructurales que limiten la conexión entre las universidades y el sector privado.

Ningún país es perfecto en este apartado. Por ejemplo,

en comparación con otras naciones industrializadas, Estados Unidos no ofrece un acceso uniforme a una educación primaria y secundaria de calidad. Y los sistemas universitarios de las economías emergentes po-cas veces pueden proveer la finan-ciación necesaria para desarrollar y mantener centros de investigación que destaquen a escala mundial. Sin buenas universidades que sirvan de gancho, los mejores estudiantes seguramente se irán al extranjero y será difícil que surjan clústeres em-presariales como los que las univer-sidades de Stanford y Berkeley han creado en Silicon Valley o las de Stu-ttgart y Múnich en el sur industrial de Alemania.

La excepción son los Institutos Tecnológicos indios y algunas uni-versidades chinas que permiten a sus graduados competir al menos a nivel regional en el Sudeste asiático.

Para algunos, el problema no estribará tanto en la falta de credenciales educativas y knowhow como en la inca-pacidad para transferir sus conocimientos al contexto de una pyme, debido a estructuras herméticas que desalien-tan la colaboración público-privada.

4. DISPONIBILIDAD DE CAPITAL RIESGO

Existen dos tipos de pymes. Una persona que abre una peluquería, por ejemplo, es un pequeño propietario. El papel de este tipo de negocios es importante porque ani-man la iniciativa económica de otros ciudadanos y contri-buyen a desarrollar una cultura emprendedora nacional. Sin embargo, no van a transformar la economía del país.

Para ello se necesitan otras pymes que persigan oportuni-dades de alto potencial. Estas empresas pueden adoptar distintas formas: algunas se basan en nuevos modelos de negocio; otras, en las nuevas tecnologías. Suelen generar beneficios extraordinarios y aumentar la productividad, pero seguramente no sean rentables durante un tiempo y requieran una gran cantidad de capital inicial.

Una biotecnológica es un buen ejemplo, pues podría tardar diez años en obtener unos ingresos significativos. Este tipo de empresas precisan inversores familiarizados con el proceso y dispuestos a tener paciencia. Si su firma carece de bienes tangibles, necesitará echar mano del ca-pital riesgo.

ESTA PIRÁMIDE REFLEJA EL PAPEL RELATIVO DE CADA DIMENSIÓN.

LAS CINCO DIMENSIONES DE LA SOCIEDAD EMPRENDEDORA

ESTRUCTURAS DE MERCADOFAVORABLES

DISPONIBILIDAD DE CAPITAL RIESGO

ALTA CALIDAD DEL CAPITAL HUMANO

ACEPTACIÓN DEL ÉXITO Y DEL FRACASO EMPRESARIAL

ALTO NIVEL DE SEGURIDAD JURÍDICA

5

4

3

2

1

Las pymes requieren un nivel óptimo de capital humano que aporte

conocimientos en gestión y nuevas tecnologías, así como habilidades

específicas del negocio en cuestión.



5. ESTRUCTURAS DE MERCADO FAVORABLES

Con frecuencia, los emprendedores se enfrentan a una paradoja: sin capital, es difícil desarrollar un producto o servicio, y sin un producto o servicio que ya haya genera-do ventas, es difícil captar financiación.

Para colmo, la permeabilidad a nuevos actores varía de un sector y país a otro. Estas diferencias vienen marca-das por la concentración de la oferta, el ritmo del cambio tecnológico y las preferencias de los consumidores. Pero también por factores institucionales más amplios, como el grado de apertura de la economía con respecto a inmi-grantes y nuevos actores.

He observado diferencias de un país a otro en la dis-posición de los compradores industriales a adquirir pro-ductos de un nuevo actor. En China, por ejemplo, las em-presas estatales siguen desempeñando un papel central, pero muchas pymes prefieren comprar a emprendedores ajenos a estos gigantes corporativos, no tanto porque su oferta de productos sea mejor cuanto porque el éxito de estas empresas de nuevo cuño augura un cambio estruc-tural en el largo plazo.

En aquellos países donde la riqueza se concentra en manos de unos pocos y la rotación entre ellos es baja, a los emprendedores les cuesta más hacer crecer su em-presa. Los más afortunados detectan un nicho que les permite crecer hasta adquirir un tamaño suficiente antes de que un actor establecido y con abundantes recursos lo descubra.

Pero estos inversores no buscan participar en su em-presa de forma indefinida. Exigen un mercado de valores ávido de OPV, de modo que puedan liquidar su inversión en un plazo de cinco a diez años. También un mercado local de fusiones y adquisiciones que les permita vender su participación o ampliar capital en periodos en los que las bolsas no sean tan receptivas a las OPV.

Algunos países han tratado de aumentar la disponibi-lidad de capital riesgo con la esperanza de incrementar el número de pymes. Pero un ecosistema emprendedor requiere mucho más que una gran oferta de capital ries-go, sobre todo si esa abundancia procede de organismos públicos, los cuales suelen tener criterios de inversión menos estrictos y menos pericia que el capital riesgo pri-vado.

Cuando el país carece de un mercado de valores bien desarrollado, se requiere al menos la presencia de inver-sores con contactos locales que sepan de finanzas para emprendedores y puedan valorarles y asesorarles con el fin de llevar sus pequeñas empresas a la rentabilidad.

Los emprendedores de Bruselas y Seattle que he estu-diado abrieron empresas casi idénticas con cinco meses de diferencia. Ambos contaban con experiencia profesio-nal y obtuvieron sus MBA en dos de las mejores escuelas de negocios. Las dos empresas evolucionaron igualmente bien, pero la de Seattle atrajo inversores más avezados y con más capital. Unos dos años después de su creación, compró la de Bruselas por un 20% de su valor. El acceso a dinero “inteligente” fue lo que distinguió a una de la otra.

En algunos países el problema no es tanto la falta de know-how como la incapacidad para transferirlo al contexto de una pyme debido a

estructuras que desalientan la colaboración público-privada.

En Estados Unidos ha habido un mayor reparto de la riqueza que en la mayoría de los restantes países indus-trializados. Quienes ganaron dinero con el petróleo y el acero fueron superados por las empresas de consumo y distribución; y los avances tecnológicos que eclosionaron tras la Segunda Guerra Mundial allanaron el camino para otra ola de nuevas empresas en sectores como los semi-conductores, el comercio electrónico y la biotecnología.

Cabe destacar que los países con una rotación tan alta suelen contar con instituciones sólidas que protegen la competencia, incluyendo estrictas leyes antimonopolio que se aplican rigurosamente, así como un sistema judi-cial justo y rápido.

Las estructuras de mercado evolucionan con el tiempo y pueden originar oportunidades aunque apenas se den avances tecnológicos. El fin del régimen del apartheid en Sudáfrica, por ejemplo, fue la oportunidad que catapultó a una empresa de seguridad que estudié. Como había evi-tado hacer negocios con el Gobierno anterior y tenía un historial limpio y una propuesta de valor convincente, la facturación de la firma se disparó.

Asimismo, el fin de las economías planificadas de la Eu-ropa del Este abrió una ventana de oportunidad para nue-vos actores porque estos países carecían de estructuras de mercado en el sentido clásico del término. Está por ver si los oligarcas que llenaron el vacío en países como Rusia constituyen un techo de cristal para futuras generaciones de emprendedores o si tan solo son la primera generación de un proceso regular de “destrucción creativa”.

En líneas generales, es mejor para los nuevos actores que los mercados no presenten problemas de acceso por-que así es más fácil crear negocios. Lo malo es que tam-bién podrán entrar otros a menos que el primero en llegar se haya hecho con una cuota de mercado considerable y la mantenga gracias a un producto y estrategia de merca-do superiores o a otros factores.



tras tanto, y aunque las condiciones en su país no sean las ideales, quienes aspiren a emprender no deberían renun-ciar a hacer realidad su sueño.

CÓMO VALORAR SU CONTEXTO PAíS

Si tiene el gusanillo emprendedor, lo primero que debe hacer es analizar detenidamente el contexto de su país con respecto a las cinco dimensiones. En mi experiencia, este tipo de evaluación da mejores resultados si cuenta con referentes fiables en otros países en los que haya vi-vido o trabajado. No hace falta haber vivido en muchos sitios; siempre puede estudiar los casos de distintas em-presas, así como hablar con directivos y emprendedores que conocen bien más de un país. Este ejercicio compara-tivo es de gran utilidad incluso si aún no sabe exactamen-te qué tipo de empresa quiere fundar. De hecho, tal vez descubra una oportunidad de negocio atractiva mientras compara varios contextos país.

El gráfico “Una misma idea de negocio, dos países” evalúa la viabilidad de una idea en dos contextos país. Aunque el país B parece más favorable, la decisión sobre dónde crear la empresa dependerá en última instancia de la importancia relativa de cada una de las cinco dimen-siones respecto a la idea de negocio en cuestión y de la movilidad del emprendedor.

¿Y si resulta que su contexto país no es el idóneo para crear una empresa? Tiene cuatro opciones: puede tirar la toalla, mudarse a otro país, abrirla igualmente o elegir otro tipo de negocio.

EN BUSCA DEL ARQUETIPO

Las cinco dimensiones anteriores están estrechamente relacionadas, siendo las dos primeras –un alto nivel de seguridad jurídica y el tratamiento del éxito y fracaso em-presarial– los cimientos principales.

Conviene tener en cuenta que ningún país se correspon-de al cien por cien con el modelo ideal. Todos tienen un amplio margen de mejora, incluidos los que se consideran más abiertos a los emprendedores, como Estados Unidos y Reino Unido. Además, las pymes están experimentando un auge considerable en otros que flaquean en las cinco dimensiones, como China, por lo que podrían adelantar a los que actualmente se sitúan más cerca del arquetipo.

Convertirse en una sociedad perfecta para la iniciativa emprendedora no es fácil. La complejidad de la red de re-laciones impide predecir cuánto tiempo tardarán en surtir efecto los cambios estructurales y las consecuencias que tendrán cuando se asienten. Los políticos e incluso los empresarios veteranos suelen pecar de optimismo sobre el ritmo de esta transformación, aunque un esfuerzo sos-tenido desde los poderes públicos sin duda contribuirá con el tiempo a un cambio estructural significativo. Mien-

AL COMPARAR DISTINTOS CONTEXTOS PAÍS, TAL VEZ DESCUBRA UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO ATRACTIVA.

UNA MISMA IDEA DE NEGOCIO, DOS PAíSES

Estructuras de mercado

Calidad del capital humano

Aceptación del éxito y del fracaso

empresarial

Seguridad jurídica

Disponibilidad de capital riesgo

0 DESFAVORABLE MUY FAVORABLE 10

PAÍS A

PAÍS B

Los emprendedores a menudo se enfrentan a una paradoja: sin capital, es difícil desarrollar un producto o servicio, y sin un producto o servicio que ya haya generado ventas, es difícil captar financiación.



El fin de las economías planificadas de la Europa del Este abrió una ventana de oportunidad para

nuevos actores porque estos países carecían de estructuras de mercado

en el sentido clásico del término.

Si tiene espíritu emprendedor, es poco probable que se rinda. Mudarse a otro país es una posibilidad, pero no es lo habitual cuando se trata de emprendedores cualificados que disfrutan de una densa red de contactos locales. Tejer ese tipo de redes en otro país llevará años y, aun así, el resultado seguirá siendo incierto. Lo mejor es lanzarse y sortear con habilidad los obstáculos y lagunas de su con-texto país. Si tiene éxito a pesar de estas dificultades, sal-drá reforzado y podrá defender su posición competitiva.

CONSEjOS PARA SUPLIR CARENCIAS

Tras determinar la posición de su país en relación a las cinco dimensiones, a continuación investigue qué tipos de negocio pueden funcionar especialmente bien en ese contexto. Con una autoevaluación sabrá si posee las habi-lidades necesarias para desarrollar los negocios más idó-neos. De no ser así, plantéese contratar o asociarse con personas más capacitadas para ello.

La tabla “Cómo suplir las carencias de un contexto país” sugiere una serie de estrategias con las que podrá suplir las carencias de un contexto país. No es una lista exhaus-tiva, y seguramente existan otras estrategias de compen-sación, pero estas han dado muy buen resultado en dis-tintos países:

SI EL NIVEL DE SEGURIDAD JURÍDICA ES BAJO, le con-viene crear una empresa con activos que pueda proteger fácilmente. Por ejemplo, los negocios basados en suscrip-ciones, como una empresa de seguridad y alarmas para el hogar, ya que es difícil que otras le arrebaten sus clientes; o una embotelladora de agua mineral, cuyo manantial es relativamente fácil de proteger y alrededor de la cual se puede crear una marca con el tiempo.

En cambio, fundar una empresa de software patentado quizás no sea una buena idea en un contexto país así, pues no le será fácil proteger los derechos de propiedad intelectual. En estos países también es crucial tener un sistema de informes transparente, de modo que pueda respaldar cualquier disputa legal con datos que no dejen lugar a dudas, así como prevenir acusaciones de activida-des turbias por parte de sus posibles detractores.

Carencia Estrategia de compensación

Nivel de seguridad jurídica bajo

▪ Cree activos que pueda proteger ▪ Desarrolle una empresa transparente

Poca tolerancia al fracaso empresarial ▪ Cree un negocio que precise poco capital externo y pueda crecer lentamente

Pocos directivos especializados / Mano de obra cualificada limitada

▪ Expándase enseguida al extranjero ▪ Forme a sus empleados

Poca disponibilidad de capital riesgo

▪ Busque capital en el extranjero ▪ Cree una empresa que precise poco capital externo ▪ Recurra al sistema de franquiciado

Estructuras de mercado desfavorables

▪ Aborde un negocio que no hayan detectado todavía las grandes empresas establecidas

▪ Una estrategia alternativa es asociarse con las empresas establecidas o tantear-las como inversoras

CÓMO SUPLIR LAS CARENCIAS DE UN CONTEXTO PAíS ADOPTE LAS SIGUIENTES ESTRATEGIAS EN FUNCIÓN DEL OBSTÁCULO



SI EL FRACASO ESTÁ MAL VISTO O ES UN ESTIGMA, minimice esa posibilidad. Con una empresa que crezca lentamente o se financie principalmente con el flujo de caja, no tendrá que incurrir en una deuda abultada. Ade-más, en ese caso le será más fácil abandonar el negocio si fracasa. Si la empresa arrastra una gran cantidad de deu-da y el proceso de insolvencia se vuelve tenso, los acree-dores podrían airear públicamente su fracaso, lo cual le dificultaría la puesta en marcha de otro negocio.

UNA POBLACIÓN ACTIVA POCO CUALIFICADA cons-tituye un riesgo porque el éxito de las empresas se basa normalmente en la presencia de empleados capacitados y motivados. Por eso, en estos países lo mejor es abrir un negocio en el que los nuevos empleados necesiten una cualificación mínima y se les pueda formar internamente. Muchas empresas de servicios se inscriben en esta cate-goría. También debería pensar en un negocio que se pue-da expandir enseguida al extranjero para así acceder a una bolsa mayor de trabajadores cualificados.

SI LA DISPONIBILIDAD DE CAPITAL RIESGO ES LIMI-TADA O NULA, puede elegir un negocio que se financie con el flujo de caja y crezca poco a poco. Las franquicias son una opción para acelerar el crecimiento. Uno de los emprendedores que estudié creó una cadena de pizze-rías con servicio a domicilio parcialmente franquiciada en España. Empezó como propietario único con un capital propio de 100.000 dólares y sin deuda. Con ese dinero pudo abrir dos establecimientos. Cuando diez años des-pués vendió la participación que le quedaba por unos 300 millones de dólares en efectivo, la empresa seguía en gran medida libre de deuda y operaba más de 500 establecimientos.

• SOBRE EL AUTOR

Walter Kuemmerle es presidente de Kuemmerle Research Group, una firma de investigación, consultoría y formación para ejecutivos. Hace las veces de investigador, conferenciante y asesor en empresas, centros de enseñanza superior y ONG de todo el mundo. Durante más de diez años fue profesor en Harvard Business School, donde estuvo adscrito a los departamentos de Dirección Emprendedora y Dirección de Tecnología y Operaciones

TENGA EN CUENTA HASTA QUÉ PUNTO LAS GRANDES EMPRESAS ESTABLECIDAS DOMINAN LA ECONOMÍA DEL PAÍS. Una posible estrategia de adaptación es alinearse con estas compañías tanteándolas como inversoras o so-cias. Esto puede ser efectivo en países como India o México, donde los grupos empresariales diversificados tienen un gran protagonismo.

Es posible crear y hacer crecer una pyme en cualquier lugar. Para tener éxito, debe determinar qué tipo de negocio puede funcionar

mejor en ese contexto país y adaptar sus estrategias en consecuencia.

El inconveniente de esta estrategia es que podría ex-ponerle a una situación de retraso oportunista de la in-versión (hold-up) por parte de los socios establecidos, perdiendo así el control de su negocio. Una estrategia alternativa sería perseguir una oportunidad que no sea obvia o que parezca demasiado pequeña para las em-presas establecidas. Es lo que hizo un emprendedor pa-quistaní cuando los documentos empresariales quedaron fuera del monopolio postal vigente en el país. Tenía ex-periencia y visión sobre el sector, pues había trabajado para DHL Pakistán, así que supo ver una oportunidad en la carga aérea doméstica, algo que los grupos empresa-riales establecidos no habían sabido ver. La empresa de carga aérea que creó se convirtió en la más importante del país. Tras su éxito, varios competidores entraron en el mercado, algunos de ellos respaldados por familias de mucho dinero, pero ninguno ha podido hacer mella en su cuota de mercado.

Como muestra mi investigación, poner en marcha y ha-cer crecer una pyme no solo es posible en cualquier sitio sino que puede afectar de hecho a los contextos país en

que opera. Para tener éxito, debe ser consciente de las implicaciones de las cinco dimensiones que influyen en la actividad emprendedora. Así, ha de evaluar objetiva-mente la posición de su país con respecto a las mismas. En ese ejercicio le será de gran ayuda conocer otros con-textos país, es decir, tener una visión de conjunto. Por último, tendrá que determinar qué tipo de negocio es el más idóneo dadas las características de su país y adaptar sus estrategias en consecuencia. Aunque estos pasos no garantizan el éxito, sí que mejorarán, y mucho, sus posibi-lidades de llevar su proyecto a buen puerto.


A mediados de abril de 2012, la noticia sobre el cierre de 14 universidades en Ecuador se convirtió en uno de los te-mas de mayor resonancia en los medios de comunicación del país. Doce universi-

dades estaban aún en “terapia intensiva con pronóstico reservado”. Para muchos era el momento de plantearse una estrategia de supervivencia: ¿cuál era su razón de ser? ¿Cuál había sido el móvil por el cual habían nacido como universidad? Una mirada a los pilares fundamenta-les era necesaria.

¿Cómo nació la institución universitaria? Pues surgió buscando algo: nació como una comunidad de estudiantes y profesores en búsqueda de la verdad. Este fin, que ha animado por siglos el trabajo universitario, se ha ido desdibujando en las últimas décadas.

Esta crisis de finalidad de la Universidad se manifiesta en la debilitación de la razón que sufre la sociedad actual, que ha llevado a un profundo escepticismo frente a la capacidad del hombre de conocer la verdad. Ante esta situación, la Universidad, en cuanto tal, corre el riesgo de convertirse en una entidad comercial en la que, a cambio

ÚLTIMA MIRADA

Por Martha SánchezProfesora de Ética y Cultura Postmoderna en la Universidad de los Hemisferios

• SOBRE LA AUTORA

Martha Sánchez Campos Profesora de Ética y Cultura Postmoderna en la Universidad de los Hemisferios

La universidad en el Ecuador:

Retomando su verdadera misión

de una cantidad de dinero, se ofrecen unos conocimientos que cada estudiante aprovecha como bien le parece, sin dar lugar a la consideración de los interrogantes más constitutivos de su existencia personal y social, identificando progreso de la sociedad con el desarrollo económico, el éxito profesional con el estatus y el prestigio con los títulos académicos.

Ante esto, ¿cuál es el gran desafío de la Universidad en el Ecuador? Como institución y de cada universidad en particular, el desafío no puede ser solamente alcanzar los estándares que exige el CEAACES para su acreditación y posicionamiento como universidades de excelencia. Debe ir más allá: el desafío verdadero consiste en reflexionar sobre su propia identidad y sus fines, ser capaz de ocuparse, no tan solo de la preparación técnica y profesional de especialista. El reto consiste en retomar su misión: la búsqueda de la verdadera sabiduría a través del estudio, la investigación y el diálogo, para ser capaz de transmitir a sus estudiantes el convencimiento de que el trabajo esforzado, serio, perseverante es la herramienta indispensable para construir un mundo mejor y devolverles la confianza en la capacidad del hombre de encontrar la verdad, y comprometerse con ella.


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Revista Perspectiva agosto 2015