Revista Perspectiva diciembre 2014

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REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIX, No 12

www.ide.edu.ec

Página 10

UNAMIRADA AL

MUNDO CON

Una ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN no es

PARA TODOS

Lo que LOS GERENTES realmente NECESITAN DE LOS ACADÉMICOS

Consejos para TRABAJAR CON UN JEFE TIPO A

A veces LAS MEJORES IDEAS vienen de AFUERA DE SU INDUSTRIA

¿Puede MI EMPRESA GENERAR

en el 2015?

MAYOR VALOR

Las opiniones vertidas son exclusiva responsabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

•PERSPECTIVA Es una publicación mensual del IDE Business School

• DIRECTORGENERALDELIDE Dr. Gabriel Rovayo Vera

• CONSEJOEDITORIAL Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

• EDITORAGENERAL Lcda. Patricia León González

• DISEÑOGRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

Sede Guayaquil

Sede Quito

contenido

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UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD

BUSINESS REVIEW

LA PUBLICIDAD NO ES LO QUE ERA

¿Puede MI EMPRESA GENERAR MAYOR VALOR en el 2015?

UN NUEVO MODELO PARA LA NUEVA REALIDAD de la BANCA

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

A veces LAS MEJORES IDEAS vienen de AFUERA DE SU INDUSTRIA

Por Marion Poetz, Nikolaus Franke y Martin Schreier

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

Luego de años de estudiar innovación, hemos encontrado que tiene gran poder reunir a gente que trabaja en campos diferentes, aunque aná-logos, en un nivel estructural profundo.

Por ejemplo, hace más de una década 3M de-sarrolló un concepto innovador para evitar infecciones re-lacionadas con las cirugías luego de recibir aportes de un especialista en maquillaje de teatro que tenía conocimientos en cómo evitar infecciones de piel en la cara. También, una compañía que necesitaba una solución para rastrear inven-tario tomó ideas de sensores de robots miniatura de jugado-res de fútbol.

Cuando está traba-jando en un problema y reúne ideas de áreas análogas, es probable que obtenga significa-tivamente más nove-dad en las soluciones propuestas por dos motivos: la gente pue-de basarse en distintas fuentes de conocimiento y no está mentalmente limitada a soluciones existentes “conocidas” para el problema en el campo objetivo.

Por ejemplo, en un estudio reciente reclutamos cientos de constructores de techos, carpinteros y gente que practica patinaje en línea para examinar su renuencia a usar equipo de seguridad debido a la incomodidad.

En entrevistas estandarizadas, preguntamos cómo se po-

Marion Poetz es profesora asociada en el Departamento

de Innovación y Economía Organizacional de la

Escuela de Negocios de Copenhague.

Martin Schreier es profesor y director del Instituto

de Administración de Márquetin de la Universidad de

Economía y Negocios de Viena.

Nikolaus Franke es profesor y director del Instituto de

Actividad Empresarial e Innovación en la Universidad

de Economía y Negocios de Viena.

SOBRE LOS AUTORES

drían rediseñar los cinturones de seguridad de los construc-tores de techos, las máscaras para respirar de los carpinteros y las rodilleras de los patinadores para elevar su comodidad y uso. Un panel de expertos evaluó las sugerencias sobre novedad y utilidad.

Cada grupo fue significativamente mejor para pensar so-luciones novedosas para los otros campos que para el suyo.

A menudo nos preguntan cómo pueden hacer los nego-cios para encontrar campos apropiadamente análogos para aprovechar ideas y experiencia.

Primero, detalle los ele-mentos estructurales pro-fundos de su problema. ¿Cuál es la esencia? Descrí-bala de tal forma que los so-lucionadores potenciales de mercados análogos puedan conectar su conocimiento con ésta.

Después, considere apli-car métodos de investigación efectivos para identificar fuentes de conocimiento distantes. Piramidar conlleva pedir referencias secuencialmente hasta llegar a la cima de una pirámide de conocimiento; transmita consultas de búsqueda para diseminar ampliamente un problema y activar la auto-selección entre los solucionadores.

Después, sugerimos que los gerentes seleccionen campos análogos marcados por más avance tecnológico o mayores intereses que el campo del problema objetivo. Busque pen-

sadores que muestren altos niveles de creatividad personal, o cuyas necesidades de vanguardia los hagan resolver pro-blemas similares en sus propias áreas.

Una advertencia importante: encontramos que las so-luciones de campos análogos para casi todas las mejores ideas muestran menor utilidad inmediata. Presumiblemen-te se debe a que los solucionadores de problemas carecen de familiaridad con el contexto del problema objetivo. Para superar esta limitante, deje que los pensadores de campos análogos interactúen con solucionadores de problemas del mercado objetivo. También, sea claro respecto a las metas: ¿Está buscando soluciones radicales o el énfasis está en el pragmatismo?

La próxima vez que enfrente un problema de innovación, considere buscar gente creativa que, aunque conozca poco de su campo, pudiera tener más probabilidades de concebir una idea innovadora; efectivamente, quizás tengan la solu-ción que ha estado buscando todo el tiempo.

3 Perspectiva / D I C I E M B R E 2 0 1 4


Consejos para TRABAJAR CON UN JEFE TIPO A

Por Melissa Raffoni


Los jefes Tipo A, pese a ser motivados, exito-sos, creativos y llenos de pasión, tienden a do-minar, y a ser demandantes y distraídos. Esto puede frustrar y desmotivar a sus subordina-dos.

Habiendo trabajado con muchos directores ejecutivos Tipo A, he identificado algunos con-sejos que pueden ayudar a los empleados a me-jorar la relación con sus jefes, y hacer que su tra-bajo sea más disfrutable.

HAGA LA TAREA. Los Tipo A valoran la efi-ciencia. Siempre están pensando un paso ade-lante. Intente anticipar las preguntas de su jefe, para que pueda organizar ideas con antelación. Pregunte sus expectativas. Si sabe cuáles son las prioridades, puede prepararse apropiadamente.

NO TEMA HABLAR. Si discrepa con algo y tie-ne otras inquietudes, sea directo. Presente un ar-gumento sólido basado en investigación.

FORME UNA RELACIÓN FUERA DEL TRABA-JO. Carol Kaufman, directora ejecutiva y funda-dora del Instituto de Asesoría y profesora asis-tente en la Escuela de Medicina de Harvard, aconseja: “Un trabajo que todos tenemos con nuestros jefes es volver-los menos ansiosos. Entre más ayude a calmarlos, quizás sean menos intensos”. Una forma de lograrlo es compartir

Durante más de una década, Melissa

Raffoni ha trabajado directamente con

más de 100 directores ejecutivos como

presidenta de Raffoni CEO Consulting.

SOBRE EL AUTORA

rante 15 años, he notado que lo que me comentan es sor-prendentemente similar. Los CEO (los clásicos jefes Tipo A) se unen a grupos y redes de colegas porque “la cima es solitaria”. Así que intente preguntarse cómo le está yendo

a su jefe.

MANTENGA EL CURSO. Trabajar con un jefe Tipo A puede ser desalentador. La clave está en reconocer que cualquier comentario negativo no significa “parar” o “malo”; normalmente significa “continuar y seguir refinando”. Presione para ob-tener información más específica y pregúntese “¿Estoy en el camino correcto? ¿Estoy listo para continuar si hago estos cambios?”

A menudo aprendemos más trabajando con gente de alto desempeño. Entonces, haga su me-jor esfuerzo para prepararse por adelantado, es-tablecer confianza y convertir cualquier comen-tario frustrante en oportunidades para mejorar.

pasiones y metas, incluso las de afuera del trabajo. Estas conversaciones personales pueden ayudar a que su jefe esté más presente, y que baje el paso. Un poco de humor también ayuda.

COMPRENDA QUE NO SE TRATA DE USTED. Los jefes Tipo A a menudo se sienten solos, abrumados y como si tuvieran una enorme responsabilidad. Habiendo manejado grupos de directores ejecutivos con más de 200 CEO du-



Lo que LOS GERENTES realmente NECESITAN DE LOS ACADÉMICOS

Por Michael G. Jacobides


4. Tenemos que revalidar y volver a probar marcos es-tablecidos.

Finalmente, los académicos y los consultores pueden reu-nirse para revisar ideas populares, incluso las que han moldeado la práctica profundamente.

Como académicos, deberíamos esforzarnos más para agregar valor siendo objetivos y rigurosos sobre las condiciones bajo las que puntos de vista establecidos funcionan o no funcionan bien. También podemos señalar nuevas ideas valiosas que no reciben mucha atención en la prensa de negocios popular.

Lo que me emociona es la posibilidad de un vínculo más fuerte entre los profesionales y los académicos, para que podamos aplicar la investigación que hemos hecho y moldear la investigación que necesitamos hacer. En con-junto, podemos descubrir las leyes sociales que aún no entendemos pero que moldean nuestro mundo.

A menudo se critica a los académicos (con razón, en general) por trabajar en to-rres de marfil muy lejos de las necesida-des terrenales de los ejecutivos del mundo real. Podemos hacer

mucho más para materializar “ganancias de inter-cambio” entre ambos mundos. A continuación, al menos cuatro áreas en las que los académicos de negocios podemos mejorar.

1. Estamos enfocados en una definición de ri-gor demasiado estrecha.

Hemos esperado demasiado de investigaciones que pudieran ser analíticamente rigurosas, pero que aún así no describen con precisión la realidad.

El trabajo relacionado con el comportamiento es mucho más prometedor. Estamos aprendiendo más de sesgos de comportamiento y de la forma en que los individuos realmente toman decisiones. Necesitamos que la economía evolutiva y del com-portamiento nos muestre cómo toman decisiones las organizaciones, y por qué podemos esperar que (de manera bastante predecible) tomen malas de-cisiones y se apeguen al comportamiento equivocado.

2. Necesitamos entender mejor la realidad de la toma de decisiones.

No pasamos suficiente tiempo analizando la forma en que realmente se toman las decisiones estratégicas. Al apalan-car el trabajo evolutivo y en comportamiento, podemos ha-cernos una idea mucho más clara de la realidad organiza-

Michael G. Jacobides es titular de la Cátedra de

Actividad Empresarial e Innovación Sir Donald

Gordon en la Escuela de Negocios de Londres.

SOBRE EL AUTOR

cional de la estrategia y un mejor entendimiento de cómo agregar valor a través de marcos, analogías y énfasis en las partes más relevantes del ambiente de negocios.

3. Nos enfocamos demasiado en firmas individuales y no lo suficiente en el contexto.

Un cuerpo creciente de investigación, en economía institu-cional y evolutiva y en sociología económica, analiza cómo emergen, evolucionan e interactúan sistemas de produc-ción complejos, y cómo migra el valor dentro y entre sec-tores. Estos ecosistemas de campos organizacionales pue-den mostrarnos varias perspectivas nuevas muy valiosas.



Una ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN no es PARA TODOS

Por Natalie Baumgartner


Probablemente ya ha escuchado estas historias: un programa de asesoría que funcionó para un empleado falló con otro que enfrenta los mis-mos obstáculos; un sistema de premios que elevó el desempeño de un equipo de hecho

provocó el disgusto de los trabajadores en otro.

Al utilizar los mismos sistemas de premiación, tácticas de envolvimiento y programas de asesoría, está manejando a sus empleados como si todos fueran exactamente la misma persona. No lo son. Por tanto, deje de tratarlos como clones.

No puede adoptar un enfoque masivo con el manejo de talento. Su gente debe motivarse distintamente con base en su forma particular de ser. Tenga en mente estas dos reglas importantes:

Conozca a su gente: Los líderes de todos los niveles deben identificar con certeza los valores específicos más importantes para sus subordinados. Elabore una lista de valores simples y pregunte a sus empleados (vía sondeos, entrevistas o grupos de enfoque) cuáles son las que más les importan como individuos. Rápido aprenderá cuál es la mejor forma de apoyar a su gente, información que puede cambiar fundamentalmente su experiencia laboral.

Apalanque sus fortalezas: Elabore dos o tres metas de desarrollo para cada uno de sus empleados que cierren la brecha entre sus valores personales y la cultura de la com-pañía. Por ejemplo, si alguien valora la toma de riesgo pero su organización aspira a mantener estabilidad, encárguele

La Dra. Natalie Baumgartner es cofundadora y

psicóloga en jefe de RoundPegg, una plataforma de

software de manejo de cultura que apalanca analítica

predictiva de talento.

SOBRE EL AUTOR

la tarea de evaluar una nueva tecnología, posiblemente aún no probada, que pue-da utilizarse para mejorar la estabilidad interna.

IBM, pionera en desarrollo personaliza-do de empleados, ha desarrollado un pro-grama para encontrar tutores. En lugar de crear un sistema de desarrollo de emplea-dos único para todos, la compañía ofrece una base de datos en Internet que permite que los empleados encuentren una relación de tutelaje con un mentor que pueda ayu-darlos a cubrir sus objetivos de desarrollo. Las relaciones potenciales de asesoría inclu-yen tutelaje tradicional “sénior a junior”, tute-laje de compañeros y tutelaje grupal virtual, u otros. Existen relaciones de tutelaje entre unidades de negocios y ubicaciones geográ-ficas.

IBM informa que este programa ha resultado en un aumento general en la colaboración estratégica en toda la compañía y en desarrollo de habilidades de los empleados.

Es hora que todos hagamos que el manejo de talento sea así de personal. En lugar de asumir que su gente son clones, identifique qué los hace úni-cos y cree procesos significativos para aprovechar al máximo su mejor activo: su gente.


El sector bancario no está pasando por su momento más “dulce”. Algunos indicadores como la morosidad, el deterioro de los ac-tivos, el aumento de los costes de financiación, la restricción de la liquidez, las mayores

exigencias de capital o su deteriorada imagen no se benefician de un entorno de bajos tipos de interés, elevada tasa de paro y una actividad económica mar-cada por la atonía, tanto a nivel global como local. La severidad de algunos de estos factores coloca la banca ante un desafío crítico: elegir el modelo de negocio que mejor se adecue al nuevo paradigma.

management

Por Altina Sebastián González Doctora en Negocios y Dirección de EmpresasProfesora invitada del IDE Business School

La operativa tradicional encuadra el negocio bancario en uno de tres mode-los: banca minorista, banca al por mayor y banca de inversión. Los dos primeros se destinan a dar créditos, pero se diferencian en lo que a fuentes de finan-

ciación se refiere. Mientras el modelo de banca minorista se basa en los depósitos y los transforma en créditos, el modelo de banca al por ma-yor concede créditos, pero apalancándose en el merca-do en vez de en los deposi-tantes. Finalmente, la banca

de inversión se diferencia por ser muy activa en los mercados de capitales. La cartera crediticia es relativamente pequeña comparada con el activo. Su activi-dad se basa en la colocación y negociación de instrumentos financieros, mien-

Artículo publicado en Diario Económico Expansión (España) y reproducido previa autorización

La banca se encuentra en una encrucijada en la que tendrá que reducir las actividades propias del mercado de capitales, reorientar su negocio hacia operaciones que no consumen capital y generan

comisiones y la salida de algunas zonas geográficas.

UN NUEVO MODELO PARA LA NUEVA REALIDAD de la BANCA


gos Internacionales identificó cuántas de esas entidades ha-bían reorientado su estrategia de negocio después de la crisis. Las conclusiones fueron clarificadoras: de los 54 bancos que en 2007 se dedicaban a la banca al por mayor, 19 (un tercio) se habían orientado al negocio minorista en 2012, mientras que sólo 3 de 38 minoristas cambiaron de actividad.

Por el contrario, en el periodo precrisis, la tendencia fue la opuesta. Entre 2005 y 2007, solo 4 de 45 bancos desplazaron su actividad hacia el modelo de banca minorista. La facilidad en encontrar financiación en los mercados y los elevados be-neficios del trading, propio de la banca de inversión, fueron motivos suficientes para que un 25% (13 entre 47) de los ban-cos minoristas de 2005 hubiese adoptado otro modelo en 2007, persiguiendo “suculentos” resultados.

Y a partir de ahora, ¿qué “suerte” le espera al sector ban-cario? En los últimos años, los bancos han saneado sus ba-lances para reparar los excesos de la época de crecimiento. Las dotaciones a provisiones y las pérdidas de valor, unidas a la ejecución de una política monetaria expansiva redujeron los resultados bancarios. Si a los factores cíclicos les añadi-mos los estructurales, como una regulación de capital más exigente y una agresiva competencia, comprendemos por qué la rentabilidad de los recursos propios (ROE) está en mí-nimos históricos. A 30 de junio de 2014, el ROE de la zona euro era del 1,64%, muy inferior al 11,33% de Norteamérica o al 10,72% de Asia-Pacífico. Paradójicamente, al tiempo que la rentabilidad ha bajado, el coste del capital de la banca ha au-mentado hasta el 13%, en marzo de 2014, según estimaciones de Bloomberg. Con ello, era posible que el coste de capital

tras sus fuentes de financiación son la emisión y colocación de deuda así como, el interbancario.

La globalización de la economía impulsó la necesidad de dar un servicio completo al cliente lo que fue determinante para que algunos bancos se convirtiesen en universales, di-rigiéndose a todos los segmentos, particulares, empresas e instituciones, ofreciéndoles una gama completa de productos capaz de satisfacer sus distintas necesidades. De este modo, bajo un mismo paraguas coexistían los tres tipos distintos de negocio. Si bien ésa fue la tendencia seguida en la Europa continental, en el mundo anglosajón la banca especializada tuvo un importante desarrollo. Durante años, los bancos de inversión americanos e ingleses ocuparon los primeros pues-tos en los ránkings por tamaño.

Con la crisis vino la escasez de liquidez para financiar el cré-dito al por mayor y las pérdidas asolaron los mercados. Los dos efectos funcionaron como inhibidores de la banca mayo-rista y de la banca de inversión, mientras el negocio minorista recuperaba protagonismo debido a sus rasgos diferenciales, disponer de financiación estable y proporcionar resultados recurrentes.

A partir de una muestra de 92 grandes bancos mundiales que desarrollaban los tres tipos de modelos, el Banco de Pa-

superase al ROE de algunos bancos (gap negativo), o sea, que su actividad destruyera valor para el accionista.

La baja rentabilidad de los activos y los nuevos requeri-mientos de capital y liquidez no se compadecen con las exi-gencias de unos inversores que piden más porque perciben un mayor riesgo en torno a las expectativas de resultados futuros. Además, a la banca se le pide que aumente la conce-sión de crédito hacia el sector real.

Lograr mejores resultados, cumplir con los requisitos futu-ros de capital, no asumir riesgos excesivos y conceder crédi-to coloca a los bancos en una encrucijada de difícil elección. Las medidas que han adoptado, como la venta de negocios non-core o la reducción de costes parecen descontadas. La nueva realidad exige un nuevo modelo y las entidades deben reorientar su negocio: redefiniendo precios, reasignando ca-pital hacia activos de mayor riesgo y rentabilidad y reestruc-turando su expansión geográfica.

En los próximos años, veremos algunos bancos aumentar su perfil de riesgo en función del nivel de recursos propios. Otros aplicarán mayores spreads para lograr la rentabilidad

En algunos bancos de la eurozona el coste de capital supera a la

rentabilidad de los recursos propios.

Muchas entidades no podrán aumentar el crédito más de un 5%,

mientras que otras tendrán que elevar los tipos de interés.


que necesitan. En la venta de cualquier producto bancario, el precio es decisivo y la demanda presenta distinta sensibili-dad, según el segmento a que se destine. Por ejemplo, en los préstamos a pymes y en el crédito al consumo es más factible poder subir el interés o las comisiones que en las operaciones a grandes empresas. Éstas suelen disfrutar de poder de nego-ciación y de alternativas de financiación a través del mercado de capitales. A su vez, no es fácil aumentar precios cuando nuestros competidores son fuertes y dominan el mercado o son débiles pero están dispuestos a competir para mantener su cuo-ta de mercado.

Basándose en una muestra de bancos globales, el FMI identifica tres cambios en el modelo ope-rativo: reducción o abandono de actividades propias del mercado de capitales, reorientación del negocio hacia operaciones que no consumen capital y ge-neran comisiones y salida selectiva de algunas zonas geográ-ficas a nivel internacional para reforzar la banca minorista en el área doméstica donde disponen de una franquicia.

Lo más relevante en el intento de adecuar el modelo de negocio a la nueva realidad es su implicación en la oferta de crédito, ya penalizada en la eurozona. De acuerdo a una si-mulación del FMI, aplicada a 300 grandes bancos de países avanzados, el 25% de las entidades no podrá aumentar el cré-

dito a un ritmo mayor del 5%, mientras que las restantes ten-drán que aumentar su margen de intereses si quieren crecer a ese ritmo y mantener los resultados. De estas últimas, un 19% tendría que aumentar el margen de intereses en más de 50 puntos básicos.

La cuestión no está sólo en ofrecer crédito, sino también en que el spread sea compatible con un mercado competitivo, ya que algunos bancos podrían financiar el crecimiento de su

cartera crediticia, pero a unos precios que los posicionarían en una evidente situación de desventaja.

Las previsiones de recupe-ración del crédito bancario no son optimistas. En la eurozona,

algunos bancos de Italia, Alemania, Grecia, Irlanda, Portugal y Francia podrían encontrar más dificultades para mantener una posición competitiva en un mercado financiero integra-do. El gap medio (diferencia entre el ROE y el coste de capi-tal) de dichos países se sitúa entre un -10% y un -3,6%. Para revertir esta situación, el aumento del margen de intereses deberá estar comprendido entre 63 y 41 puntos básicos.

Como decía Robert Kennedy, “el futuro no es un regalo, es una conquista” y la banca sabe que sobrevivir consiste en afrontar las amenazas y aprovechar las oportunidades.

Altina Sebastián González es Licenciada en Ciencias

Económicas y Empresariales por la Universidad Católica de

Lisboa, es Doctora en Negocios y Dirección de Empresas

por el IESE y ha realizado un post-doctorado en la Harvard

Business School.

Es profesora de Finanzas, consejera independiente y

presidente de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento

Normativo del Banco Caixa Geral, consejera independiente

y presidente del Comité de Auditoría del Grupo Empresarial

San José, consejera de la Diáspora de la República Portuguesa

y miembro del Consejo Asesor de Expansión.

En el campo de la docencia destaca su labor profesional en

la formación in company y en programas abiertos para los

sectores bancarios de la península Ibérica, África y América

Latina.

Ha publicado más de cien artículos en prensa económica

así como en revistas especializadas. Es autora del libro:

“Nuevas estrategias del sistema bancario en la Unión

Económica y Monetaria”, y co-autora de las obras “Análisis

de la rentabilidad histórica de la inversión en acciones,

deuda pública y renta fija privada en el mercado de capitales

español”, “Gestión bancaria: los nuevos retos en un entorno

global”, “Banca Cooperativa: Oportunidades de Desarrollo” y

“Economía y Gestión Bancaria”.

SOBRE LA AUTORA

Ciertos bancos europeos podrían tener dificultades para mantener una posición competitiva en un mercado financiero integrado.


Por Hugo Pérez de la Puente, PhD Profesor del IDE Business School

ANÁLISIS

Existen dos eventos en el Ecuador de hoy que impac-tan directamente en la urgente necesidad de cues-tionarnos el grado de competitividad de nuestras empresas, de cara al 2015:

1. Oportunidad de Pymes y medianas empresas para ocu-par la demanda de productos anteriormente importados, debido al nuevo Modelo de Desarrollo basado en la susti-tución de importaciones y en la nueva matriz productiva.

2. El Acuerdo Comercial con la Unión Europea abre, en el mediano plazo, otra oportunidad de crecimiento para las empresas de acceder a nuevos mercados de gran tamaño y de alta competencia.

En este contexto, lo primero que debe conocer el empresario es el nivel de productividad y competitividad que tiene su empresa hoy, con la fina-lidad de tomar decisiones de cara al futuro. Estas decisiones, de índole estratégica y estructural, pueden responder a las siguientes preguntas: ¿La calidad de mis productos, mi nivel de servicio y mi estructura de costos son suficientes para competir en otros mercados? ¿Cómo es mi estructura de costos y precios con respecto a mis competidores de otros países? Si se libera la importación de productos similares a los míos, ¿soy capaz de con-servar mi mercado? ¿Cuál es mi techo de rentabilidad actual?

Para contestar cualquiera de estas interrogantes, debo empezar por ha-cer un auto análisis objetivo de mi nivel de competitividad. Si definimos a la competitividad como la capacidad de una empresa de ser productivos y atractivos de manera sostenible, debemos ineludiblemente conocer ¿dón-de estoy?, ¿dónde quiero estar? y ¿cómo va la tendencia?

¿Puede MI EMPRESA GENERAR MAYOR VALOR

en el 2015?


A fin de realizar este diagnóstico de competitividad y del límite de rentabilidad operativa de mi empresa, lo engloba-remos en los pasos sugeridos en el Modelo “Deep Value Gap Analysis,” el cual consta de seis pasos:

1. Análisis de la estructura de información financiera y no financiera, tanto interna como externa, que afec-tan su modelo de negocios. Pregúntese: ¿qué afecta mi negocio? ¿Qué mueven mis ventas?

2. Conocer y analizar su estructura de rentabilidad operativa, incluyendo su estructura financiera. Esto involucra rentabilidades por líneas de negocio y globales. Se considera su composición de costos y gastos. Pregúntese: ¿qué procesos o recursos me consumen dinero para generar ventas?

3. Determinación del GAP de productividad, tomando como base la tendencia del análisis de su estructu-ra de rentabilidad. Más preguntas: ¿cómo vamos? ¿Estoy siendo productivo? Si no hacemos cambios, ¿cuál es el futuro de mi empresa?

4. Análisis relacional entre el GAP de productividad y su rentabilidad operativa para conocer si su relación es positiva o negativa. ¿Más preguntas? ¡Sí!: ¿dónde debo realizar cambios para generar rentabilidad? ¿Son altos mis costos fijos? ¿A qué nivel de capaci-dad estoy trabajando? ¿Necesito nuevos mercados?

5. En base a su árbol de variables financieras, establecer su límite de rentabilidad con su estructura actual de recursos. Momento para preguntarse: ¿cuánta renta-bilidad puedo generar con mis recursos actuales?

Lo primero que debe conocer el empresario es el nivel de

productividad y competitividad que tiene su empresa hoy, con la finalidad de tomar decisiones de cara al futuro.

En este escenario se presenta un modelo de seis perio-dos de tiempo, que pueden ser semanas, meses o años. En base a la experiencia, la periodicidad debe estar alineada con la temporalidad del proceso de venta, esto es, desde que nace la oportunidad hasta que se cierra la venta con-tablemente. Aquí el incremento de ventas es mayor que el incremento de costos y gastos. Como se puede apreciar tanto en las tablas 1 y 2 como en el gráfico 1, mientras más grande es el Gap de productividad, el beneficio operativo crece de manera exponencial, por tal motivo es indispensa-ble que una tarea permanente de los gestores, gerentes o directores sea la de vigilar constantemente la evolución del incremento de ingresos operativos y la evolución de gastos y costos. El diferencial, positivo o negativo, del beneficio operativo es la capacidad de generación o pérdida de valor en un periodo de tiempo.

De esa manera se puede identificar si este gap es de ten-dencia ascendente o descendente. Otra buena práctica es observar que, cuando la tendencia del gap de productivi-dad cambie de ascendente a descendente, esto, a su vez, dispare o genere planes de acción correctivos. La celeridad y el acierto de los planes de acción generarán un cambio de tendencia, volviendo productiva la empresa y generan-do valor operativo que sustente su viabilidad.

Como corolario de este artículo, podemos concluir que mientras la diferencia entre el crecimiento de ventas o in-gresos operativos sea mayor a su crecimiento de costos y gastos operativos, tendremos un Gap de productividad positivo y obtendremos un incremento sustancialmente mayor de beneficios operativos y, por tanto, generará valor tangible de caractér económico.

La diferencia entre el crecimiento o disminución porcentual en

ventas o ingresos y el crecimiento o disminución de costos y gastos

lo denominaremos GAP de productividad.

Es también aconsejable que usted mire la evolución y la tendencia de

ambos valores a lo largo del tiempo, sean históricos o proyectados.

6. Mediante Benchmark Estratégico basado en nuestro ni-vel de competitividad, determinar un portafolio de pro-yectos Impacto-Implementación que me permita definir:

a. Defender mi mercado actual.

b. Ganar espacio en mi mercado actual

c. Competir en los nuevos mercados bajo el Acuerdo Comercial con la Unión Europea

d. Competir en los países que también tienen acceso al Mercado de la Unión Europea

Para entender mejor cómo transitar esos seis pasos, en este artículo tomaremos como punto de partida el GAP de Productividad y, a éste, como motor de la rentabilidad ope-rativa y de su generación de valor a lo largo del tiempo. Dentro de las múltiples definiciones de productividad nos enfocaremos en la más simple, la cual entiende por produc-tividad a la relación entre los costos y gastos operativos y su relación con las ventas o ingresos. Como complemento a este concepto, vamos a mirarlo incrementalmente, esto es, relacionando el incremento de los costos y gastos con el incremento de las ventas o ingresos en un mismo periodo de tiempo.

Para ilustrar, a continuación pondremos como ejemplo en una serie de tiempo, un incremento positivo de las ven-tas, denominado escenario productivo.


Tabla 1: Resumen de Ventas, Costos y Gastos T, Beneficios Operativos

PERIODO VENTASCOSTOS Y GASTOS

BENEFICIO OPERATIVO

0 100.000,00 85.000,00 15.000,00

1 110.000,00 90.100,00 19.900,00

2 122.100,00 95.956,50 26.143,50

3 136.752,00 102.673,46 34.078,55

4 154.529,76 110.373,96 44.155,80

5 176.163,93 119.203,88 56.960,05

6 202.588,52 129.336,21 73.252,30

Tabla 2: Resumen de Variaciones y Gap de Productividad

PERIODO% VAR. VENTAS

% VAR COSTOS Y GASTOS

GAP PRODUCTIVIDAD

%BENEFICIO OPERATIVO

DIF. 1 - 0 10% 6,0% 4,0% 15,0%

DIF. 2 - 1 11% 6,5% 4,5% 18,1%

DIF. 3 - 2 12% 7,0% 5,0% 21,4%

DIF. 4 - 3 13% 7,5% 5,5% 24,9%

DIF. 5 - 4 14% 8,0% 6,0% 28,6%

DIF. 6 - 5 15% 8,5% 6,5% 32,3%

36,2%

Estas simples ideas puestas en práctica han ayudado a mu-chas empresas a incrementar su generación de valor econó-mico, atacando su nivel de productividad de una manera fo-calizada y efectiva y no generalizando tratamientos. Al igual

Gap Productividad vs. Beneficio Operativo

4,0% 4,5% 5,0% 5,5% 6,0% 6,5%

18,1% 21,4% 24,9%

28,6% 32,3%

36,2%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

1 2 3 4 5 6GAP PRODUCTIVIDAD %BENEFICIO OPERATIVO

Hugo Pérez de la Puente es PhD en Management por ESADE

Business School de la Universitat Ramon Llull de Barcelona-

España, en donde también obtuvo el Diploma de Estudios

Avanzados. Tiene el grado de MBA por el IAE Business School

de la Universidad Austral de Buenos Aires, Argentina. Es

Licenciado en Administración de Empresas y Contador Público

por la Pontificia Universidad Católica del Ecuador. Ha asistido

al Certificate Colloquium on Participant - Centered Learning

en Harvard Business School, USA. Actualmente es profesor

del área de Sistemas de Dirección y Control del IDE Business

School y Presidente de Deepbudgeting Consulting.

SOBRE EL AUTOR

que la ciencia busca en el ADN tratamientos únicos en cada ser humano, los gestores, gerentes o directores deben buscar al-ternativas personalizadas a su generación de valor económico, productividad y competitividad.

El gran reto para todos los empresarios, gerentes o directores es saber:

1. ¿Cuáles son las variables cuantifi-cables de servicio o atributos que le generan atractivo a mis produc-tos y/o servicios?

2. ¿Cuáles son las variables de mi negocio que generan mayor valor económico o mayor pérdida?

3. ¿Cuáles costos o gastos no contri-buyen positivamente a los atribu-tos que le generan atractivo a mis productos y/o servicios? ¿Cómo los elimino?

4. ¿En qué parte de la cadena de va-lor de mi negocio debo disminuir los costos y gastos?

5. ¿Cuáles proyectos de Innovación de Productos, Procesos o Cono-cimiento puedo implementar para reducir?

6. ¿Cuáles proyectos de Innovación de Productos, Procesos o Cono-cimiento puedo implementar para generar mayores Ingresos y así mejorar mi Gap de productividad?

7. ¿Cómo mantener un Gap de pro-ductividad sostenible para com-petir en el mercado que mejor me convenga, de acuerdo a mis venta-jas competitivas?


“¿Has hecho alguna vez clic AQUÍ con tu ratón? LO HA-RÁS”. Este era el mensaje del primer banner de la his-toria, que AT&T incluyó hace veinte años en la edición online de la revista Wired. No es de extrañar que el texto invitara a la acción: no existían precedentes, así que los

lectores necesitaban un empujón que les incitara a clicar en aquel rectángulo de 468 x 60 píxeles. Por lo demás, todo era muy ele-mental: un único texto con un mensaje básico dirigido a cualquie-ra que visitara aquella página web, fuera quien fuera y lo hiciera desde donde lo hiciera.

Parece que hemos pasado de la prehistoria a la modernidad en solo dos décadas. Hoy la publicidad digital no tiene casi nada que ver con aquello, más allá de que su finalidad sigue siendo la misma. Pero algunas tendencias podrían hacer que, cuando volvamos la vis-ta atrás dentro de unos pocos años, la situación actual nos parezca mucho más próxima a la época en que el hombre esculpió sus pri-meros textos sobre piedra de lo que pensamos.

La publicidad no es

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KNOWLEDGEIESEinsight

* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

lo que eraAlgunas tendencias podrían hacer irreconocible el actual panorama de la publicidad online en tan solo unos años.

Por Pablo FoncillasProfesor del IESE Business School en el departamento de Dirección Comercial


Profundizando en los negocios con IESEinsight

Auge de lA imAgen. En 2006, Google pagó 1.650 mi-llones de dólares por una empresa que no llegaba a los dos años de vida, lo que en aquel momento podía parecer una locura. Pero el tiempo le ha dado la razón. El crecimiento del consumo de imágenes y vídeos se ha disparado y hoy Youtube factura 1.500 millones de dólares netos al año. El despegue de Pinterest en 2012 supuso un crecimiento del 4.000% en dispositivos móviles y más del 1.000% en dis-positivos de sobremesa. E Instagram creció el año pasado más que Twitter, Facebook y Linkedin juntos. Todo indica que la publicidad que contenga imágenes relevantes y no solo texto, como sucede con la publicidad en buscadores, tiene un futuro prometedor. La previsión de Forrester es que la publicidad en vídeo se multiplique por tres de aquí a 2017.

geolocAlizAción. Tres de cada cuatro usuarios de smartphones obtienen información en tiempo real que se adapta a su ubicación geográfica. Esto está permitiendo que resurja con fuerza la publicidad local. Además, la dis-posición de los consumidores a facilitar información a cam-bio de servicios gratis hará que progresivamente se vayan desarrollando ideas que aprovechen las oportunidades de la geolocalización.

PublicidAd resPonsive. A medida que van apare-ciendo diferentes dispositivos (fijos, móviles y mixtos) se hace patente la necesidad de adaptar la publicidad a cada uno de ellos para optimizar su impacto. Es obvio que lo que tiene sentido en la pantalla de un portátil puede ser incomprensible en la de un móvil, algo que a veces olvidan

las empresas. Y si hay que elegir, cada vez es más frecuente que las campañas adopten la estrategia “mobile first”, ante el auge de los smartphones.

PublicidAd semánticA. Atender los gustos de cada usuario, que cada vez podemos conocer mejor, para ofrecerle lo que necesita, en el lugar y el momento en que lo necesita, será una prioridad para los anunciantes. El con-tenido seguirá siendo clave, sí, pero deberá adaptarse al contexto, que pasa a un primer plano.

nuevos formAtos. Tanto la publicidad social como la móvil seguirán creciendo, dando pie a nuevos formatos. Adicionalmente, con el desarrollo de la televisión inteligen-te, llegaremos a ver auténticas tiendas que dejarán desfa-sados los clásicos anuncios de la “caja tonta”.

investigAción de mercAdos. Los anunciantes cada vez podrán investigar de forma más eficiente a sus consumidores, es decir, con poco dinero se podrá aprender mucho. El resultado de no hacerlo serán malas campañas publicitarias, un error imperdonable en los tiempos que corren.

Todas estas tendencias exigen nuevas capacidades y mayor creatividad a las organizaciones. Es decir, más ta-

La publicidad online ha pasado de la prehistoria a la modernidad en

solo dos décadas. Pablo Foncillas es profesor del IESE Business School

en el departamento de Dirección Comercial donde

imparte clases en programas ejecutivos abiertos,

MBA y Executive MBA, además de ser director

académico de international in company programs.

Desde la década de 1990, ha compaginado su

actividad directiva junto con la académica y de

consultoría en múltiples empresas. Tiene el grado

de MBA por el IESE Business School y es Licenciado

en Derecho por la Universitat de Barcelona.

Ha contribuido al crecimiento de multinacionales en

varios sectores (servicios de marketing, alimentación,

líneas aéreas, utilities y ocio) y países. desde diferentes

cargos tanto en local, nacional, regional como mundial.

En ellas ha ayudado a desarrollar la comercialización

de más de 150 marcas en más de 25 países, ocupando

roles comerciales o de dirección general ya integrado

como miembro del comité de dirección. Algunas

marcas para las que ha trabajado son United Airlines,

Carbonell, Schweppes, Port Aventura, Star Alliance,

Danone, Spanair, entre muchas.

SOBRE EL AUTOR

lento, tiempo y dinero. Se acabó el café para todos. Para los profesionales de ventas, se abre un mundo de atractivas posibilidades, pero también de exigencia y esfuerzo. Por-que la publicidad ya no es lo que era.

Perspectiva / D I C I E M B R E 2 0 1 414

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Revista Perspectiva diciembre 2014