Revista Perspectiva julio 2015

JULI

O |

2015

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIX, No 7

www.ide.edu.ec

UNAMIRADA AL

MUNDO CON

Una forma de evalUar y priorizar sus

esfUerzos de cambio

cerrar tiendas no tiene por qué afectar al negocio

los riesgos de cambiar los precios con mucha frecUencia

cómo los líderes matan la creatividad

¿Por qué en MÉXICOsí hay un concesionariode FERRARI y enECUADOR no?

Perspectiva Económica del Ecuador

DIRECTOR GENERAL DEL IDE Dr. Gabriel Rovayo Vera

CONSEJO EDITORIAL Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

EDITORA GENERAL Lcda. Patricia León González

DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

Kilómetro 13 vía a la costa Guayaquil, Ecuador Teléfono: (593-4) 371 25 60

Nicolás López 518 y Marco Aguirre Quito, Ecuador Pbx:(593-2) 382 79 99

www.ide.edu.ec

Es una publicación mensual del IDE Busi-ness School, Universidad de los Hemisfe-rios. Las opiniones vertidas son exclusiva responsabilidad de sus autores y no repre-sentan necesariamente la posición del IDE.

Los contenidos de la revista, así como los de la web asociada (http://investiga.ide.edu.ec/), no pueden ser reproducidos, total o parcialmente, ni transmitidos o registra-dos, por ningún sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sin el permiso previo y escrito del IDE Business School.

Para más información, visite: http://investiga.ide.edu.ec o escriba un correo electrónico a [email protected]

Sede Guayaquil

Sede Quito

Sede Quito

contenido

Cómo los líderes matan la creatividad | Los riesgos de cambiar los precios con mucha frecuencia | Cerrar tiendas no tiene por qué afectar al negocio | Una forma de evaluar y priorizar sus esfuerzos de cambio.

UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD BUSINESS REVIEW3

Para contestar esta pregunta hay muchas observaciones que se pueden hacer y para ello vamos a armar un análisis comparativo de las dos naciones, de tal manera que podamos ver la evolución y entender por qué una empresa como Ferrari puede decidirse a invertir o no, tratando de apartarnos un poco del ámbito político y centrarnos en el económico.

CÓMO FINANCIAR UN CRECIMIENTO SÓLIDO12

Tomar decisiones en condiciones ideales, con todas las variables bajo control y sin presión, es una utopía. Un buen gerente decide con firmeza; decide sin saberlo todo, decide midiendo el alcance del impacto, decide pensando en la gente; decide, intuye, relaciona, infiere –todo– en tiempo récord.

DECIDIR EN INCERTIDUMBRE, UN AUTÉNTICO ARTE DE LOS CEO7

¿Qué es “nuestra casa común”? Si es el entorno que nos rodea de manera muy próxima, dentro del cual se desarrolla nuestra vida familiar y social, ¿por qué estamos a punto de destruirla por completo? En “Última Mirada” comentamos este importante tema, a propósito de la encíclica Laudato Si’ de S.S. Papa Francisco y su reciente visita a Ecuador.

NUESTRA CASA COMÚN19

¿POR QUÉ EN MÉXICO SÍ HAY UN CONCESIONARIO DE FERRARI Y EN ECUADOR NO?

9

Para contestar esta pregunta hay muchas observaciones que se pueden hacer y para ello vamos a armar un análisis comparativo de las dos naciones, de tal manera que podamos ver la evolución y entender por qué una empresa como Ferrari puede decidirse a invertir o no, tratando de apartarnos un poco del ámbito político y centrarnos en el económico.

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

cómo los líderes matan la creatividad

Por David Burkus

Hay muchos mitos e ideas falsas sobre cómo fomentar y hacer crecer la creatividad. Si su equipo está en el proceso de resolver un pro-blema o generar una nueva idea, usted pudie-ra estar matando su creatividad sin siquiera

darse cuenta de ello. Tres errores comunes:

1. DEDICAR DEMASIADO TIEMPO A LA LLUVIA DE IDEAS. La lluvia de ideas representa solo un paso en el proceso crea-tivo, un paso a menudo descrito como pensamiento diver-gente. Antes de que dicho pensamiento pueda ser benéfico, su equipo debe investigar el problema exhaustivamente para asegurarse de que su lluvia de ideas responda a la pregunta indicada. El siguiente paso es el pensamiento convergente, donde las ideas se combinan y clasifican para encontrar las mejores respuestas a ser probadas, refinadas y convertidas en prototipos.

2. FOMENTAR DEMASIADA COHESIÓN EN EL PROCESO CREATIVO. Los mejores equipos pelean un poco (o incluso mucho). El conflicto estructurado y orientado a tareas pue-de indicar que se están presentando ideas verdaderamente nuevas. Demasiada coincidencia pudiera sugerir que la gente está autocensurando sus ideas, o peor aún, que no está ge-nerando ideas nuevas para nada. Como líder, no tema actuar como árbitro, permitiendo que tengan lugar peleas en torno a las ideas pero asegurándose de que la discusión siga sien-do justa y no se vuelva personal.

3. JUZGAR LAS IDEAS ANTES DE QUE HAYAN SIDO PROBADAS. La forma en que se traten las nuevas ideas pue-de afectar drásticamente a la creatividad. Las investigacio-nes muestran que tendemos a favorecer las ideas que re-

Un conjunto creciente de investigación sugiere que estos asesinos accidentales de la creatividad están causando más mal que bien. Entonces, intente lo inverso y vea cómo afecta a la creatividad de su equipo.

David Burkus es fundador de LDRLB y profesor asistente de

administración en la Universidad Oral Roberts. Es autor de “The

Myths of Creativity: The Truth About How Innovative Companies

and People Generate Great Ideas”.

SOBRE EL AUTOR

fuercen el status quo y que los gerentes a menudo rechazan las ideas que los clientes dicen querer. Una vez que una idea es rechazada, disminuye la probabilidad de que una persona o equipo siga pensando creativamente. El resultado son las ideas rancias y seguras favorecidas por nuestros sesgos. Los mejores líderes encuentran formas de poner a prueba prime-ro las ideas en el mercado y defieren el juicio hasta tener los primeros resultados.

3 Perspectiva / J U L I O 2 0 1 5



los riesgos de cambiar los precios con mucha frecUencia

Por Utpal M. Dholakia

Las tecnologías actuales permiten que las em-presas digitales (así como una lista creciente de compañías tradicionales) cambien los pre-cios frecuentemente, incluso minuto a minu-to. No es inusual que los precios cambien en

sitios como Amazon, Expedia y Priceline varias veces al día. ¿Pero con qué frecuencia las compañías deben cam-biar sus precios?

Históricamente, los cambios de precios eran caros y consumían de tiempo. Las listas de precios tenían que ser recalculadas y enviadas por correo postal a los distri-buidores y clientes; había que imprimir nuevos catálogos, etiquetas y letreros. Durante la década del 2000, incluso mientras Internet seguía creciendo, los precios seguían siendo los mismos durante meses.

La tecnología ha cambiado drásticamente la economía de los cambios de precios. En las empresas digitales, por ejemplo, los costos de los cambios de precios son virtual-mente nulos. El software de optimización de fijación de precios ayuda ahora a las compañías a vincular los datos de costos, clientes y desempeño de ventas. Y métodos dinámicos de fijación de precios permiten que las firmas respondan inmediatamente a los factores del mercado, las acciones de la competencia y las respuestas de los clientes.

En una industria tras otra, esta capacidad ejerce pre-sión sobre los gerentes para que cambien los precios fre-cuentemente. Muchos comercializadores usan promocio-nes de precios de corta vida, ofertas por tiempo limitado y descuentos diarios para atraer clientes a sus tiendas o sitios de Internet. Los cambios constantes de precios

Utpal M. Dholakia es profesor de mercadotecnia en la escuela de posgrado de negocios Jesse H. Jones de la Universidad de Rice.

SOBRE EL AUTOR

parecen ser una buena forma de ofrecer descuentos se-lectivamente y de proteger los márgenes.

Pero los cambios de precios frecuentes son desestabi-lizantes. Muchas aerolíneas y supermercados terminan en guerras de precios agresivas conforme igualan los des-cuentos de sus competidores y terminan atrapados en espirales de precios descendentes que se mueven rápi-damente.

Para muchos clientes, los precios fluctuantes son con-fusos, frustrantes y molestos. Esto hace que la decisión

de compra sea infinitamente más compleja. Cuando los clientes no tienen precios de referencia claros, no saben cuándo actuar. Las investigaciones muestran que cuando las decisiones se vuelven complejas, mucha gente retrasa la toma de decisiones o las evita por completo.

Otro problema: cuando los precios fluctúan constante-mente (y otras características no), los clientes desvían la atención de las virtudes del producto – las meras cualida-des que hacen que una marca sea fuerte y que permiten que una compañía disfrute de una prima en el precio – y se enfocan en el precio.

Por supuesto, hay motivos legítimos para cambiar los precios. Una compañía pudiera querer deshacerse de su inventario y sacar versiones nuevas de sus productos. Muchos productos son de temporada: tiene sentido ha-cer rebajas en los suéteres en abril y en los trajes de lino en octubre. Y los precios de venta pueden alentar a los clientes a probar algo nuevo, o premiar la fidelidad.

Pero las reacciones de los clientes ante los cambios despreocupados en la fijación de precios podrían infligir daño duradero en los estados financieros de una com-

pañía. Los precios solo deberían cambiar con la misma frecuencia en que lo dicten los objetivos tácticos y metas generales de una compañía.




cerrar tiendas no tiene por qué afectar al negocio

Por Nate Craig y Ananth Raman

gastos operativos) puede mejorarse en aproximadamen-te 5 por ciento; una cifra importante dado que miles de millones de dólares de inventarios al menudeo se liqui-dan anualmente en Estados Unidos.

Encontramos que:

— Los minoristas frecuentemente no hacen rebajas lo suficientemente profundas al princi-pio de una liquidación.

— Los gerentes descuentan mucho hacia fi-nales de la liquidación para vender todo el in-ventario. Les iría mejor reteniendo el producto para venderlo en otro mercado o donándolo a organizaciones de caridad.

— Los gerentes a menudo no transfieren su-ficiente inventario de tiendas con multiplica-dores bajos a tiendas más rentables.

— Los gerentes deberían cerrar las tiendas antes de lo que típicamente lo hacen.

Sobresalir en el manejo de una liquidación permite que las firmas de ventas al por menor se renueven y finalmen-te prosperen.

Cuando The Gap anunció recientemente sus planes para cerrar 175 de sus 675 tiendas en Norteamérica, se unió a varias otras ca-denas de ventas al por menor – incluyendo a Staples, Office Depot, Target

y Radio Shack – que han cerrado un montón de puntos de venta. Manejar los cierres de forma tal que se maximicen los ingresos y las ganancias puede ser un reto importante. Nues-tra investigación demuestra que los minoristas podrían manejar los cierres mucho mejor que ahora.

En la venta al por menor, la mayoría de los productos, tiendas, unidades comerciales e incluso compañías experimentan un ciclo de vida que va del nacimiento a la media edad y la muerte. Manejar más eficazmente la etapa de la muerte puede impulsar las ganancias, ba-jar los costos de capital y reducir la compleji-dad en las operaciones, lo que también puede mejorar el desempeño de las ideas que estén en etapas iniciales e intermedias.

Cuando los minoristas liquidan tiendas, los gerentes de-ben tomar rápidamente una serie de decisiones, incluyendo:

PRONOSTICAR LA DEMANDA Y ESTABLECER UN NI-VEL DE DESCUENTO O PRECIO PARA CADA TIENDA. No es una tarea fácil cuando los cierres involucran a cien-tos o miles de tiendas.

ESCOGER DÓNDE VENDER EL INVENTARIO LIQUIDA-DO. Algunas tiendas generan ingresos mucho más altos durante liquidaciones que durante el mismo periodo del

año previo. Dado que el inventario transferido a una tien-da con tal multiplicador elevado pudiera venderse a ma-yor precio, los minoristas deberían anticipar qué tiendas serán más rentables durante la liquidación.

DECIDIR CUÁNDO CERRAR UNA TIENDA. Aunque las restricciones legales fijan un límite superior a la duración de una liquidación, los gerentes podrían cerrar tiendas antes para ahorrar gastos operativos.

Durante la liquidación, los minoristas pueden llegar a nuevos grupos demográficos y mercados usando señali-zación llamativa y métodos de publicidad no convencio-nales. Las tiendas a menudo se hacen de más ingresos durante la liquidación que durante el fin de semana del “Black Friday” u otros periodos de alta demanda.

Hemos identificado numerosas formas en que la tasa de recuperación neta (los ingresos de la tienda menos sus

Nate Craig es profesor asistente de ciencias

administrativas en la Universidad Estatal de Ohio.

Ananth Raman es profesor de logística comercial en la

Escuela de Negocios de Harvard.

SOBRE LOS AUTORES




Una forma de evalUar y priorizar sus esfUerzos de cambio

Por Perry Keenan, Stephanie Mingardon, Harold Sirkin y Jennifer Tankersley

Perry Keena, Stéphanie Mingardon, Harold ‘Hal’ Sirkin y Jennifer Tankersley son colegas en The Boston Consulting Group.

SOBRE LOS AUTORES

da a los gerentes a mantener las probabilidades de éxito.

La evaluación DICE mide cuatro elementos que, según nuestra investigación, determinan el destino de toda ini-ciativa de cambio:

— DURACIÓN. El tiempo total del proyecto de iniciativa de cambio, o el tiempo entre hitos de aprendizaje. Entre más corto, mejor.

— INTEGRIDAD DEL DESEMPEÑO DEL EQUIPO. Un in-dicador de la habilidad del equipo para completar a tiem-po la iniciativa con base en las habilidades, rasgos y ex-periencia de sus integrantes, así como en la competencia de los líderes.

— COMPROMISO. El apoyo para la iniciativa a nivel ge-rencial superior, y entre los empleados afectados.

— ESFUERZO. La carga de trabajo adicional que deben soportar los empleados afectados debido a la iniciativa de cambio.

El cambio es el status quo. Las compañías comprenden que el éxito depende de su habilidad para responder a las nuevas opor-tunidades y amenazas, y para seguir recon-siderando sus estrategias, estructuras y tác-

ticas para obtener ventajas competitivas.

Como resultado, las compañías deben preparar y su-pervisar las iniciativas de cambio más sistemáticamente que antes. Deben evaluar periódicamente los proyectos unos contra otros para garantizar que hayan desplegado la cantidad correcta de recursos, gente y atención entre esfuerzos en competencia. Los ejecutivos también deben encontrar formas de catalizar las discusiones que resulta-rán en rejerarquizar o abandonar los esfuerzos de cambio que ya no sirvan a los objetivos de la organización.

Muchos líderes empresariales nos dicen que carecen de herramientas para revisar si es probable que funcionen sus iniciativas de cambio, o para identificar los motores del éxito y el fracaso. Por eso de-cidimos reintroducir una herra-mienta de gestión de cambio llamada evaluación DICE.

Con la herramienta DICE, las compañías pueden evaluar antes la probabilidad de éxito de las iniciativas de cambio. Al evaluar los proyectos con un mecanismo de puntuación estándar y al mo-nitorear esas puntuaciones a lo largo del tiempo, el análisis ayu-

El equipo del proyecto debe asignar una puntuación a cada uno de estos elementos en una escala del uno al cuatro y combinar las puntuaciones ponderadas; la inte-gridad del desempeño y el compromiso ejecutivo supe-rior tienen más peso que los otros parámetros.

Tras evaluar literalmente miles de proyectos, encontra-mos que todos caen en una de tres zonas que indican su resultado probable.

1. Si la puntuación es menor de 14, indica que la inicia-tiva tiene una alta probabilidad de éxito; bienvenido a la Zona de Éxito.

2. Una puntuación intermedia (entre 14 y 17) muestra que hay inquietud sobre la probabilidad del resultado; la iniciativa está en la Zona de Preocupación.

3. Puntuaciones por encima de 17 indican que es im-probable que la iniciativa sea exitosa; esa es la Zona de Desgracia.

Al usar la herramienta DICE para calificar los esfuer-zos de cambio que ya se están llevando a cabo, los lí-deres pueden priorizar los esfuerzos, identificar puntos problemáticos y modificar los despliegues de recursos para mejorar las probabilidades de éxito.


management

Esta es una historia de la vida real. Un profesor de un programa para altos directivos llegó a clase y con ac-titud desafiante solicitó: “Levanten la mano solo quie-nes hayan leído íntegro el caso de estudio para hoy, pero sin omitir ni un párrafo, de portada a contrapor-

tada”. Solo uno alzó la mano. El profesor pasó una mirada fuerte por todo el auditorio y sentenció: “¿Para qué vienen a clase si son unos mediocres?”. Silencio sepulcral. Los estudiantes no sabían si era insulto o broma.

Decidir en INCERTIDUMBRE,

Diez, 15, 20 minutos… todo seguía igual: el profesor los miraba im-pertérrito; los alumnos no musitaban palabra. A los 30 minutos, uno se arriesgó y propuso: “Bueno, si el profesor no quiere dar clase, no-sotros hagamos la clase”. Y consiguió adherentes. El participante se paró de espaldas al pizarrón y empezó a hacer preguntas respecto del caso de estudio. Un compañero respondió. Otro amplió la re-flexión y otro aceptó que no había leído. Así hubo varias reacciones hasta que una estudiante se atrevió a cuestionar: “¿Por qué tenemos que responderte a ti si no eres el profesor?”

Por Gabriel Rovayo Vera, PhD Director General IDE Business SchoolPresidente de Roadmak Solutions (Member of EFQM-Brussels)

un auténtico arte de los CEO


La clase se empezó a caotizar. Mientras uno de los alumnos seguía intentando liderar al grupo y exigía la atención de todos, otros increpaban al profesor por su actitud en un tono, cada vez, menos cortés. Al mismo tiempo, otros varios prefirieron prender su computador y se pusieron a trabajar; en cambio, unos pocos, de plano, abandonaron la sala. ¿Y el profesor? Ni asentía ni repro-baba, observaba. Al final de la sesión de dos horas, el profesor se fue sin más.

¿Qué fue esto?, se preguntaron los alumnos todo el día. Él se los explicó al día siguiente: manejo de la incertidumbre. Retomó cada reac-ción de ellos y la analizó. Al que decidió tomar las riendas de la clase le dijo: “Tú estás muy atado a los roles. No soportas que la gente no haga su parte y, por eso, tiendes a sustituir”. A quienes lo agravia-ron por su silencio, les explicó: “Ustedes no toleran el cambio de las variables del entorno, por eso, querían obligar al pro-fesor a que hiciera lo que ustedes creían que se debía hacer”. Para los que se pu-sieron a trabajar o abandonaron el aula, dijo: “Ustedes miran, primero, y luego actúan, sin jugarse por nada”.

Experiencia. Esta fue la eficiente he-rramienta que usó el profesor para en-señar a este grupo de altos directivos la importancia del manejo de la incertidumbre. Cada cual, desde su lógica buscaba reinstaurar el equilibro. Pero el profesor fue claro: en una organización no se puede re-tomar el balance ni tomando el lugar de otros ni incre-pándolos al límite de la ofensa ni abandonando el barco. Para evitar estos excesos, hay que aprender a gestionar entornos de poca información.

Esta es la prueba de fuego para un directivo. Tomar decisiones en condiciones ideales, con todas las varia-

Tomar decisiones en condiciones ideales, con todas las variables bajo control y sin

presión, es una utopía. (…) Un buen gerente decide con firmeza; decide sin saberlo

todo, decide midiendo el alcance del impacto, decide

pensando en la gente.

• SOBRE EL AUTOR

Gabriel Rovayo Vera es Director General del IDE Business

School y Presidente de Roadmak Solutions (Member

of EFQM-Brussels). Tiene el grado de PhD in Business

Administration por University of Newport, California - USA.

Es miembro principal de diversos consejos directivos y

comisiones locales e internacionales. Es además autor de

los libros “Finanzas para Directivos” y “Diez claves para un

Directivo Exitoso”.

No transmita los ner-vios a sus colaborado-

res. Usted es un líder, pida información, pro-

césela con las perso-nas adecuadas y co-

munique su decisión, no la preocupación.

VIVA EL ESTRÉS EN SOLITARIO

ASESÓRESE EN 360 gRADOS

ASUMA SU RESPONSABILIDAD

Solicite su opinión a alguien del área técni-

ca, a un ejecutivo más experimentado, a un

par y a un subordinado. Eso le ayudará a tener

una visión integral.

En sus hombros se ha depositado la confian-za de liderar la organización. Para bien o para

mal, manténgase firme, sea consistente y de-muestre solidez. Si la evidencia llegara a ser

abundante respecto de que fue una decisión poco acertada, acéptelo y corrija. Evite hacer

del éxito una victoria en solitario y del fracaso un resultado de equipo.

bles bajo control y sin presión, es una utopía. Tomarse un tiempo indefinido hasta tener todos los elementos para tomar la mejor decisión es un lujo que, por lo general, no hay cómo darse en una empresa. Un buen gerente decide con firmeza; decide sin saberlo todo, decide midiendo el alcance del impacto, decide pensando en la gente; deci-de, intuye, relaciona, infiere –todo– en tiempo récord.

Por ello, resulta muy relevante preparar a un CEO para decidir en contextos de extrema incertidumbre. Para esos casos, vale la pena tomar en cuenta tres aspectos:

Quisiera tenerle mejores noticias, pero soy realista: la mayoría de las decisiones en una empresa se toman con la mitad de la información óptima. La mejor gestión no es la que evita los riesgos, sino la que aprende a manejarlos con destreza. ¿Quiere ser un buen gerente? No le que-da sino aprender a manejarse con cabeza fría, una buena dosis de humanidad y de sentido común y un profundo conocimiento del mercado y de su propia operación. ¡Láncese!


ANÁLISIS

Por Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School

Existen múltiples análisis de las economías en las cuales se van midiendo diferentes indicadores globales de competitividad, inversión, tamaños de mercado, balanza comercial, tratados internacionales, con el afán de medir la posibilidad de crecimiento de la economía de un país.

Es así que las empresas van analizando mercados y determinando oportunidades de negocio en función de las necesidades y capacidades que hay en cada mercado. Con ello se determinan las opciones que pueda haber.

ANTECEDENTES

¿Por qué en MÉXICO sí hay un concesionariode FERRARI y en ECUADOR no?

Perspectiva Económica del Ecuador


Hay muchas observaciones que se pueden hacer y para ello vamos a armar un análisis comparativo de las dos naciones, de tal manera que podamos ver la evolución y entender por qué una empresa puede decidirse a invertir o no, tratando de apartarnos un poco del ámbito político y centrarnos en el económico.

¿QUÉ SUCEDE EN EL ECUADOR?

El Ecuador muestra un deterioro en varios de sus in-dicadores desde lo analizado en el artículo del mes de mayo de este año, lo cual nos da una lectura a futuro de algunas conclusiones a las que llegaremos al final del presente artículo.

Hoy, en el mes de julio, el país aún sigue sufriendo los estragos de la caída del precio del petróleo, acompañado del desequilibrio de la Balanza Comercial por el gran flujo de importaciones versus las exportaciones que se tienen. Por otra parte, las previsiones futuras de precio del pe-tróleo son un tanto inciertas por los acuerdos internacio-nales con Irán, lo cual podría llevar este valor a tener una nueva tendencia a la baja.

Bajo estos escenarios podemos empezar a analizar un poco lo que sucede en el país y buscar ciertas proyeccio-nes de lo que se ve dentro del escenario económico, mas no político del país.

Dentro de los principales Indicadores Coyunturales del Ecuador tenemos varios cambios no tan positivos, los cuales van dejando desventajas en los procesos de creci-miento del país, por ejemplo:

…En el mes de julio, el país aún sigue sufriendo los estragos de la caída del precio del petróleo, acompañado del desequilibrio de la Balanza Comercial por el gran flujo de importaciones versus las exportaciones que se

tienen…Las previsiones futuras de precio del petróleo son un tanto inciertas por los acuerdos internacionales con Irán, lo cual podría llevar este valor a tener una nueva tendencia a la baja.

INDICADORES COYUNTURALES ECUADOR

Último datoAnterior Tendencia

Anual*Fecha Valor

PIB (% Crecimiento) VI TRIM-14 0.50 1,40

Precios al Consumo (IPCA) Mar-15 3,80 3,10

Balanza Cta. Cte. (M.M.$.) Feb-15 9,40 35,10

Petróleo (Var. Export. Acum. Barriles) Mar-15 4,80 4,90

Reservas (M.M.$.) Feb-15 14,20 2,80

Inversión Extranjera Directa (M.$.) III TRIM-14 330,00 142,00

Tasa de Paro Dic-14 4,50 5,60

Deuda Externa Pública (M.M.$.) Ene-15 36,60 18,80

El crecimiento está expresado como tasa de crecimiento interanual

Gráfico 1: Indicadores Coyunturales del EcuadorFuente: CESLA (Centro de Estudios Latinoamericanos)

La situación general de un estado se la puede comparar con la de una empresa, en donde al final del día, si los balances de dicha empresa son

buenos, habrá inversionistas que quieran aportar fondos. Si la empresa no se ve o no funciona bien, es difícil el encontrar inversiones.


▪ Si vemos el crecimiento del PIB, la tendencia a la baja se da debido a la disminución de la liquidez interna, la misma que es provocada por la dismi-nución del presupuesto general del estado por la baja en los ingresos petroleros. Hoy, con los nue-vos acuerdos con Irán, las perspectivas son generar mayores gaps entre lo planificado y lo que se viene.

▪ Al final del día los procesos de control de impor-taciones van provocando un encarecimiento de al-gunos productos en el mercado, con lo cual la in-flación también tiene su incremento y por tanto un posible encarecimiento mayor a lo establecido de la economía.

▪ Se han buscado mecanismos para maximizar los in-gresos petroleros dada la baja de precios, lo que ha llevado a incrementar la producción petrolera. De esta manera se buscaría sostener los ingresos, tema bastante complejo. Pero frente a una posible caída de precios nuevamente, ¿es recomendable seguir explotando en esos volúmenes?

▪ Para cubrir los niveles de gasto se tiene que buscar fuentes de apalancamiento como son las reservas, las cuales vienen disminuyendo para sostener el modelo de política fiscal expansiva del Estado.

▪ La inversión extranjera en los últimos dos años se sostiene en los 731 y 774 millones de dólares para el 2013 y 2014 respectivamente, por lo cual la inver-sión sobre el PIB no llega ni al 1% de esta relación, indicando claramente una falta de confianza en la economía, siendo este un tema de tendencia de años y no de hoy.

▪ Los niveles de desempleo han disminuido para fina-les del año pasado, pero en los meses actuales se empieza a ver un incremento del desempleo en el país, lo cual fomenta de una manera más crítica la situación económica que se vive.

INDICADORES COYUNTURALES MÉXICO

Último datoAnterior Tendencia

Anual*Fecha Valor

PIB T.I.15 2,50 2,60

Saldo de la Bza. Por Cuenta Corriente T.I.15 9.445.801 5.082.748

Saldo Público 2014 3,20 2,30

Deuda Pública T.I.15 43,60 40,60

Ind. Global de Actividad Económica Abr.15 2,76 2,65

Comercio al por menor Abr.15 4,59 5,53

Ind. Producción Manufacturera Abr.15 3,73 3,14

Ocupados en la industria Manufacturera Abr.15 3,28 3,28

Inversión Fija Bruta Abrt.15 5,32 6,14

Ind. Nacional de Precios al Consumidor Abr.15 3,06 3,14

Saldo de la Balanza Comercial Mar.15 505,80 558,30

Tasa de Desempleo Abierto May.15 4,45 4,31

El Comercio está expresado como tasa de crecimiento interanual.

Gráfico 2: Indicadores Coyunturales de MéxicoFuente: CESLA (Centro de Estudios Latinoamericanos)

México tiene un PIB que se encuentra en aproximadamente 1,3 billones de dólares versus los casi 100 millones de Ecuador, es decir un poco más de 13 veces el PIB ecuatoriano. Entonces esta primera

relación de 9 veces más consumidores pero 13 veces más producción, nos da un ratio importante de mejoras en los niveles per cápita.


Al final, la situación general de un estado se la puede comparar con la de una empresa, en donde al final del día, si los balances de dicha empresa son buenos, habrá inver-sionistas que quieran aportar fondos. Si la empresa no se ve o no funciona bien, es difícil el encontrar inversiones, y con ello hay que seguir trabajando con capital propio.

• SOBRE EL AUTOR

Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia

Universidad Católica del Ecuador. Realizó la Maestría en

Administración de Empresas (MBA) en el IDE Business School.

Actualmente es catedrático de esta escuela y se desempeña

como Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente

General de Agrovolcanes Cía. Ltda. y miembro del Directorio

de Polypapeles Cía. Ltda.

del país, pese a ser hoy en día el país con mayor índice de noticias sobre narcotráfico, podemos determinar que la inversión extranjera en el 2013 alcanzó un récord de 44.600 millones de dólares versus una media de 24.000 millones del 2004 al 2012; y alcanzando en el 2014 una inversión de 22.800 millones de dólares.

CONCLUSIONES

Si quiero vender mi producto, debo buscar un target objetivo y un mercado potencial claramente. Con más de 125 millones de habitantes versus los 16 millones de Ecua-dor, muchos podrían decir que es claro que Ferrari de-bería tener un concesionario allí. Pero el fondo es otro: la confianza de los inversores y el nivel adquisitivo del país marcan una gran diferencia para empresas como esta.

Nuevamente me aparto del tema político y me centro en lo económico: entonces en México la inversión extran-jera per cápita alcanza los $182, mientras que en Ecuador el mismo indicador alcanza los $48. Es decir que, si que-remos ver estas cifras muy fríamente, el mundo prefiere invertir casi 4 veces más en México que en Ecuador; si lo llevamos a términos empresariales, nuestra empresa “Ecuador S.A.” no es tan apetecida por nuevos inverso-res como “México S.A.”. La gran diferencia es indicadores económicos que fortalecen y dan confianza.

Entonces ¿está claro por qué no tenemos un concesio-nario de Ferrari en el Ecuador? Como vemos, no solo de-pende del número de consumidores. Se debe a algo más.

…(México) es una economía mucho más grande que la ecuatoriana, pero con

crecimientos más fuertes y sostenidos, y si nos adentramos un poco en la

visión extranjera del país…podemos determinar que la inversión extranjera en el 2013 alcanzó un récord de 44.600 millones de dólares versus una media de 24.000 millones del 2004 al 2012; y

alcanzando en el 2014 una inversión de 22.800 millones de dólares.

Si analizamos brevemente algunos de los indicadores coyunturales de México que presenta el Centro de Estu-dios Latinoamericanos —CESLA—, podemos tener algu-nas cosas muy interesantes que recalcar:

¿DÓNDE ESTá MÉXICO?

Si nos trasladamos al otro lado del continente y analiza-mos un país con casi 9 veces más habitantes que el nues-tro como es México, sería muy sencillo decir que, al ser una economía con tantos consumidores, siempre podrá haber varios consumidores para un Ferrari. Pero el tema no es solo el número de consumidores, sino su compor-tamiento general y con ello la forma en que la economía se dinamiza.

Para iniciar, México tiene un PIB que se encuentra en aproximadamente 1,3 billones de dólares versus los casi 100 millones de Ecuador, es decir un poco más de 13 ve-ces el PIB ecuatoriano. Entonces esta primera relación de 9 veces más consumidores pero 13 veces más produc-ción, nos da un ratio importante de mejoras en los niveles per cápita.

▪ Tenemos una tasa de crecimiento del PIB que disminuye pero llega al 2,5%, versus el 0,5% del Ecuador, es decir que se estima que México crezca en aproximadamente unos 30.000 millones de dólares, mientras Ecuador al-canza los 500 millones de crecimiento. Visto de otra ma-nera, el per cápita de cada país crecería en $260 y $30 para México y Ecuador respectivamente. Es así como México es una economía más fuerte y se dinamiza mu-cho más rápido.

▪ El índice global de actividad económica tiene muy buena tendencia, mejorando los indicadores del país, alcanzan-do una mejor cifra para abril de este año.

▪ El indicador de Producción Manufacturera tiene el mis-mo comportamiento que el anterior, entonces vemos nuevamente un posible sostenimiento y mejora de sec-tores productivos.

▪ El índice de precios al consumidor se encuentra estable, es decir no hay encarecimiento de la economía como se ve en nuestro país.

▪ La tasa de desempleo aumenta, lo cual no habla muy bien del sostenimiento social de un modelo, aunque ha-bría que entrar a un detalle de análisis de por qué se incrementa, o si son sectores que se han visto afectados por alguna crisis específica. Pero lo relevante es el núme-ro final que muestra un deterioro en el nivel de empleo.

Tenemos una economía mucho más grande que la ecuatoriana, pero con crecimientos más fuertes y soste-nidos, y si nos adentramos un poco en la visión extranjera


RELEVANT

BUSINESS

KNOWLEDGEIESE insight

* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

GUÍA PARA PYMES

Cómo financiar un crecimiento sólido

A principios de 2009 un avión de US Airways realizó un amerizaje de emergencia sobre el río Hudson. La primera persona en fotografiar la escena fue un hombre que via-jaba en uno de los transbordadores que acudieron en su auxilio. Cuatro horas después de colgar la icónica foto-

grafía en Twitpic.com, había recibido 40.000 visitas. Aunque Twitpic llegó a convertirse en una de las herramientas más populares para compartir imágenes a través de Twitter, su fundador, Noah Everett, anunciaba en septiembre de 2014 el cierre a causa de las presiones de Twitter. “Por des-gracia, no tenemos los recursos para luchar con una gran empresa como Twitter por mantener nuestra marca”, afirmaba. La búsqueda de alterna-tivas que permitieran financiar una costosa batalla legal fue infructuosa.

Al igual que Twitpic, muchas pymes con modelos de negocio intere-santes y que pudieron ser sostenibles se han visto abocadas al cierre a causa de la falta de pulmón financiero. Por tanto, no es de extrañar que un informe de la UE señale el acceso a la financiación como la segunda gran preocupación de las pymes europeas, solo por detrás de la obtención de clientes. Afortunadamente, existen diversas vías de salida para superar el “valle de la muerte” por el que suelen transitar la mayoría de compañías hasta que equilibran su tesorería.

Mi experiencia de más de dos décadas en el IESE, donde imparto clases en el curso sobre dirección de pymes que se incluye en algunos progra-mas, y dirijo Finaves, un centro que promueve iniciativas emprendedoras a

Por Alberto Fernández Terricabras


Profundizando en los negocios con IESEinsight

través de la búsqueda de capital semilla, me permite afir-mar que tres son las causas fundamentales de la escasez endémica de recursos de las pymes: unos resultados que no se ajustan a lo esperado, las tensiones financieras del crecimiento y una gestión financiera deficiente. En este artículo abordaré las posibles soluciones.

UN NEgOCIO PRECARIO

Una obviedad: cuando los resultados no cuadran con las previsiones, el problema puede ser de insuficientes in-gresos o de excesivos gastos.

FALTA DE CAPACIDAD COMERCIAL. Es la causa más habitual de la falta de ingresos. Muchas pymes tienen un buen producto o servicio que no saben vender. La solu-ción pasa por adquirir capacidades comerciales. Fue el caso de una pyme con los mejores productos del merca-do en el sector de medición de gas y unas ventas estan-cadas en dos millones de euros. De poco le servía que su director general, un prestigioso profesor universitario con perfil tecnológico, fuera invitado a congresos en todo el mundo. La facturación no despegó hasta que contrataron a un buen comercial.

MÁRGENES INSUFICIENTES. Cuando no venden, mu-chas organizaciones cometen el error de bajar precios sin más. Pasan por alto que no es lo mismo una venta nor-mal que una venta con descuento. El resultado de bajar precios de forma sistemática pueden ser unos márgenes insuficientes que hagan insostenible la empresa. Vender más luce mucho, pero las ventas sin margen solo están justificadas cuando se necesita generar caja a corto plazo y no hay otras alternativas o cuando servirán para obte-ner ventas futuras o a otros clientes.

Una manera encubierta de rebajar el margen es mejorar las prestaciones sin tocar el precio, con lo que el producto o servicio puede acabar costando más de lo que el cliente paga por él. Por ejemplo, una empresa de ingeniería que

facturaba unos diez millones de euros al año descubrió que había prestado servicios adicionales no cobrados por im-porte de ¡más de un millón de euros! Ayudar a la venta con más costes puede acabar por hacer insostenible el negocio.

Si la pyme se ve obligada a rebajar precios o aumentar prestaciones a causa de la competencia o la exigencia de los clientes, deberá llevar a cabo una reflexión estraté-gica sobre alternativas que impidan que el problema se enquiste. Por ejemplo:

▪ Aumentar el volumen de ventas, es decir, compensar la menor rentabilidad unitaria con más ventas.

▪ Innovar para ser capaz de vender más y con márgenes superiores.

▪ Diversificar hacia nuevos productos o servicios.

Esta reflexión estratégica supone un problema para la mayoría de pymes. Sus directivos desconocen cómo lle-varla a cabo porque se dedican solo a “hacer” y no a “pen-sar”. Pero no pueden obviarla escudándose en la vorágine del día a día. Tienen que dedicarle un tiempo limitado, pero de calidad. La reflexión estratégica les permitirá comprender mejor la evolución del mercado, los clientes y los competidores, con lo que podrán elaborar una estra-tegia competitiva adecuada.

MOROSIDAD. La demora en el cobro, muy habitual en épocas de crisis, no tiene por qué ir asociada a una reduc-ción de ingresos o a un descontrol de los gastos. El pro-blema reside en que los clientes pagan tarde o no pagan, con lo que nos trasladan sus dificultades financieras.

La arriesgada solución que han adoptado muchas em-presas con problemas de ingresos es vender a clientes con riesgo de impago, una medida, comprensible cuando los márgenes son elevados, pero totalmente desaconsejable si estos son reducidos (ver A menos margen, más riesgo).

Para cualquier pyme es prioritario perseguir la morosi-dad y utilizar métodos que garanticen el cobro. Una vez más, la falta de tiempo y el desconocimiento pueden ser un problema, así como la poca capacidad de negociación con determinados clientes. Ante esta realidad, es recomenda-ble poner medidas ex ante para asegurar el pago, como contratar un seguro de riesgo, y perseguir cualquier re-traso en el pago (ver Cómo poner coto a la morosidad).

COSTES EXCESIVOS. Las pymes tienden a ser auste-ras, pero en ocasiones sus gastos se descontrolan por falta de organización, de conocimientos o de procesos adecuados. Por ejemplo, la ingeniería antes mencionada detectó sobrecostes de más del 20% en algunos de los productos comprados. La centralización del proceso de compras y la unificación de proveedores permitió redu-cir las necesidades financieras en más de 250.000 euros. Esto es aplicable a gastos de viajes, servicios profesio-nales y de otros tipos, donde la sistematización es clave.

La estructura de endeudamiento y el coste de la deuda son también problemas habituales de las pymes. Es vital ha-cer un presupuesto de tesorería (cobros y pagos) a seis me-ses o un año y buscar las fuentes de financiación necesarias para hacer frente a los pagos en los plazos comprometidos.

También hay que contar con los conocimientos adecua-dos para negociar las condiciones de financiación y evitar

Cuando no venden, muchas pymes cometen el error de bajar precios sin más o mejorar las prestaciones sin tocar el precio. El riesgo es que unos

márgenes insuficientes hagan insostenible la empresa.

Perspectiva / J U L I O 2 0 1 514


pagar intereses o comisiones por encima de lo razonable. En este sentido, la falta de una dirección financiera es una de las principales causas de problemas. Era el caso de una empresa que estaba financiando sus préstamos bancarios tres puntos porcentuales por encima de compañías simi-lares, lo cual equivalía al 1,5% de su facturación.

Las pymes también han de invertir en sistemas de in-formación que permitan mejorar la calidad de las decisio-nes y eviten dedicar talento humano a cosas que podrían hacer las máquinas. En una empresa de retail con más de 1.200 referencias, esto pasaba por adquirir un software que tan solo costaba 20.000 euros, una cantidad que se amortizó rápidamente.

EL PRECIO DEL CRECIMIENTO

Si no se tienen en cuenta las necesidades financieras, el crecimiento puede ser muy problemático. Por tanto, hay que ser prudente en el plan de negocio y no pecar de un exceso de optimismo. Además, no se debe olvidar que el aumento de existencias para servir a los clientes, el incre-mento de su deuda y la necesidad de realizar inversiones generarán tensiones de tesorería.

El incremento de las existencias es especialmente pro-blemático en negocios de ciclo largo y poco margen. Por ejemplo, para una empresa del sector automoción cuyos proyectos duraban nueve meses de media y cobraba a 90 días, doblar una facturación de diez millones de euros le supuso incrementar sus necesidades de financiación en más de tres millones. Las principales causas eran que los clientes solo adelantaban el 30%, los márgenes eran muy reducidos y se tenían que pagar por adelantado muchos de los gastos.

Estas dificultades pueden agravarse con la estacionali-dad de las ventas. De ahí la importancia de calcular las ne-cesidades de caja mes a mes e incluso semana a semana.

El aumento de clientes también puede convertirse en un problema cuando pagan tarde, ya sea por morosidad o porque se han negociado con ellos unas condiciones desfavorables. Un pago a 90 días significa que estamos financiando la cuarta parte de nuestras ventas anuales, lo cual probablemente origine problemas de escalabilidad y falta de liquidez en el crecimiento.

La prudencia financiera debe ser una máxima cuando se abordan inversiones. De lo contrario, puede pasar por apuros similares a los de una pyme que compró máquinas por valor de 600.000 euros con la expectativa de incre-

mentar su facturación anual en tres millones de euros. La idea era financiar la mayor parte de la inversión con la caja generada por los pedidos, pero una demanda inferior a la esperada generó una gran tensión de tesorería, que finalmente se solventó con una refinanciación de la deuda a más largo plazo.

En definitiva, el crecimiento puede exigir la negociación con proveedores, clientes y acreedores para asegurar que la tesorería aguanta o la búsqueda de alternativas de financiación a más largo plazo. Dependerá de si las necesidades son operativas o estructurales. Si se plantea

Una venta sin apenas margen es un problema. Y si no se cobra, aún más, como muestra esta tabla.

A MENOS MARgEN, MáS RIESgO

Suponiendo un precio de 100 por unidad, si el cliente A compra y paga una unidad,

la empresa gana 10; si no la paga, pierde 90 y requerirá una facturación adicional de 900 para cubrir los costes, es decir, nueve veces la facturación impagada. Bien diferente es la situación con el cliente B, que ofrece un mar-gen elevado: si paga una unidad, la empresa gana 80; si no paga, pierde 20. Recuperar el coste de una unidad impagada en este caso requeriría tan solo una venta adicional de 25. Por tanto, se pueden asumir muchos más riesgos con el cliente B que con el A. Si siem-pre es importante controlar la morosidad, lo es aún más cuando los márgenes son peque-ños. Como dicen en inglés, “sales is vanity, margin is sanity, cash is reality”.

CLIENTE A CLIENTE B

Margen 10% 80%

Precio unitario 100 ¤ 100 ¤

Coste unitario 90 ¤ 20 ¤

Margen unitario 10 ¤ 80 ¤

Pérdida en caso de impago

90 ¤ 20 ¤

Facturación para compensar un impago

900 ¤ 25 ¤



pues es básico tener unos mínimos conocimientos de contabilidad y finanzas. Los estados contables reflejan tanto el buen hacer como los problemas del negocio.

“¿Cómo pagaré a un director financiero?”, me suelen responder. No son conscientes de que su contratación es una inversión de retorno casi inmediato. Al hacerlo, la mayoría descubren que un buen director financiero acaba ahorrándoles dinero vía reducción de gastos, incremento de ingresos, adelanto de los plazos de cobro y mejora de la financiación. Otras fórmulas creativas de mejorar la función financiera son externalizarla o compartirla con otras empresas. Pero la solución nunca pasa por gestio-nar desde el desconocimiento.

Además, la prudencia financiera debe impregnar todas las estrategias de largo plazo. El exceso de optimismo en la planificación suele conllevar problemas. Un endeudamien-to adecuado y una previsión realista evitarán que la asfixia financiera marque su gestión. Cuando las decisiones se ven condicionadas por el pago a los proveedores o las nóminas del siguiente mes, no hay estrategia que valga.

POSIBLES VÍAS DE FINANCIACIÓN

Para llevar a cabo una gestión financiera prudente es necesario conocer bien las necesidades y también las po-sibles fuentes de financiación, cada una con sus ventajas e inconvenientes (ver Principales fuentes de financiación):

PROVEEDORES. Una de las mejores fórmulas para fi-nanciarse es negociar unas condiciones de pago a pro-

A veces los problemas de caja se gestionan demasiado tarde por dejadez, miedo, desconocimiento o la esperanza de un

aumento fulgurante de las ventas que nunca llega.

la entrada de nuevos inversores, habrá que explorar di-versas alternativas con tiempo, ya que el proceso de ne-gociación suele durar entre seis y doce meses.

TALENTO PARA gESTIONAR CON PRUDENCIA

En algunas pymes, los problemas de caja se gestionan demasiado tarde, ya sea por dejadez, miedo o descono-cimiento. También a la espera de milagros, como un au-mento fulgurante de las ventas que nunca llega. Pero el retraso a la hora de abordar las causas y poner soluciones no hace más que agravar el problema.

He comentado diversos aspectos que deberían ayudar a las pymes a evitar o al menos minimizar sus problemas de financiación, pero los principales seguramente son el talento y la prudencia financiera.

En muchas pymes la dirección general asume las fun-ciones propias del director financiero. Pero la gestión de estos temas por parte de los directores generales agrava el problema, pues carecen del tiempo y, en muchos casos, de los conocimientos necesarios. Muchos primeros ejecu-tivos lo saben todo de su producto, pero son incapaces de interpretar un balance o una cuenta de resultados. Y menos aún de hacer un presupuesto de caja para calcular las necesidades financieras o negociar con los bancos.

Una de mis mejores recomendaciones a los directores generales de cualquier pyme es que contraten un direc-tor financiero, ya que les evitará sustos, y que se formen,

▪ Establecer una política de riesgos, que incluía garantías de los clientes.

▪ Asegurar las facturas de algunos clientes.

▪ Limitar el riesgo de los clientes no aceptados por la compañía de seguros o de aquellos que no se quería asegurar, tanto en importe como en días de pago.

▪ Solicitar medios de cobro ejecutivos, como los pagarés, para plazos de cobro superiores a 30 días.

▪ Tener información fiable y actualizada para gestionar con rapidez situaciones de impago o de excesivo riesgo.

▪ Hacer un seguimiento a los clientes morosos con llamadas diarias para reclamar los pagos.

▪ No servir a clientes con facturas vencidas y pendientes de pago, excepto si había una cierta seguridad de que acabarían pagando.

▪ Gestionar algunos impagos por vía judicial.

Una pyme del sector servicios con una factura-ción de unos 25 millones de euros y un margen

bruto del 11% había generado un beneficio final de 500.000 euros, por lo que un porcentaje de impa-gos del 2% podía hacer que se esfumara todo el beneficio, como había sucedido unos años antes. Por tanto, decidió emprender una serie de accio-nes para evitar y gestionar los impagos:

CÓMO PONER COTO A LA MOROSIDAD



versores o, simplemente, porque el incentivo de algunos directivos depende del resultado.

También se pueden vender activos inmovilizados pres-cindibles para el negocio o incluso aquellos que necesita-mos, como edificios o máquinas, si llegamos a un acuerdo de venta y posterior alquiler, lo que se conoce como lea-se-back. Igualmente, se puede adelantar el cobro de fac-turas gracias al descuento comercial o factoring. Fórmulas como el leasing, el renting o el lease-back pueden suponer un coste, pero también permiten reducir los problemas de financiación (ver Alternativas para monetizar activos).

ENTIDADES BANCARIAS. En la UE son la fuente de fi-nanciación externa preferida por el 62% de las pymes para afrontar el crecimiento, según la Comisión Europea. Pero el tamaño y la falta de histórico en un buen número de ca-sos hacen que el acceso a este tipo de financiación tam-bién sea difícil para muchas pymes. El problema se agrava cuando el ratio de endeudamiento es elevado. Además, las condiciones que las entidades bancarias ofrecen a las pymes suelen ser peores que las de sus grandes clientes.

Si no se debe a necesidades operativas y, por tanto, puntuales de tesorería provocadas por la estacionalidad, depender de una excesiva financiación bancaria a corto plazo es arriesgado debido a la exigibilidad de los pagos.

ORGANISMOS PÚBLICOS. En muchos países, la Admi-nistración facilita financiación, habitualmente en forma de préstamos o subvenciones.

La gran ventaja de los préstamos públicos suelen ser las condiciones, ya sea porque aplican unos tipos de interés más bajos o porque no exigen garantías, pero su conce-sión normalmente está sujeta a determinados requisitos. Un aspecto a tener en cuenta, al igual que en el caso de los préstamos bancarios, es el de las posibles penalizacio-nes por su incumplimiento.

veedores ventajosas, pues en la mayoría de los casos no implican costes. Sin embargo, lo habitual es que las py-mes encuentren muchas dificultades para conseguirlas. El hecho de mover volúmenes pequeños hace que las con-diciones de pago suelan ser a corto plazo o incluso al con-tado, y que los precios sean más elevados, lo cual reduce tanto el margen como la liquidez. La solución que algunas pymes están implantando para obtener mejores precios y condiciones son las centrales de compra.

Hay que tener en cuenta que retrasar los pagos de forma unilateral puede conllevar problemas en la calidad y en el servicio, así como un incremento del coste de los productos.

Existen fórmulas para sacar partido tanto del activo corriente como del inmovilizado.

ALTERNATIVAS PARA MONETIzAR ACTIVOS

ACTIVO CORRIENTE

▪ Optimizar las existencias ajustando el periodo de compras al de ventas y liquidando los productos que no tienen salida.

▪ Reducir el tiempo entre el servicio y el cobro negociando con los clientes plazos más ajustados y persiguiendo la morosidad.

▪ Recurrir al descuento comercial o factoring, a través del cual una entidad financiera adelanta el cobro de las facturas. El riesgo puede seguir en manos de la pyme o ser transferido a la entidad financiera.

▪ Utilizar el confirming, que consiste en gestionar los pagos a los proveedores a través de una entidad bancaria. Gracias a esta fórmula, la empresa acreedora puede conseguir financiación de la entidad bancaria, mientras que a la deudora le puede servir incluso para negociar plazos de pago más cómodos.

ACTIVO INMOVILIZADO

▪ Vender activos fijos no utilizados o comprar activos más baratos.

▪ Emplear el leasing o renting en vez de comprar los activos de inicio.

▪ Recurrir al lease-back, que consiste en la venta de activos a otra entidad con el compromiso de alquilarlos.

MONETIZACIÓN DE ACTIVOS. La venta de activos permite reducir la dependencia de la deuda. Una opción es vender existencias de difícil salida y que llevan largo tiempo en el inventario, aunque sea por debajo del precio de coste. ¿Por qué hay empresas que no lo hacen? Por-que estas ventas por debajo del coste de compra generan pérdidas: las buenas noticias para la caja son malas para la cuenta de resultados. Así, por ejemplo, si unas exis-tencias constan en el activo por valor de 300.000 eu-ros y se venden por 200.000 euros, se generará liquidez, pero también pérdidas por valor de 100.000 euros. Y las empresas no quieren generar pérdidas, ya sea porque tendrán más problemas para negociar con bancos e in-



Cuando se vislumbran dificultades financieras, estas deben convertirse en la prioridad absoluta, dado que no se pueden abordar soluciones

organizativas ni operativas sin recursos.

SOCIOS. En muchas pymes, sus aportaciones son la única fuente de financiación. Para la empresa tiene la ventaja de la estabilidad. Además, transmite un mensaje de confian-za y mejora los ratios de endeudamiento, con lo que pue-de facilitar la consecución de financiación adicional. Ob-viamente, el principal inconveniente para los socios que invierten más dinero es el aumento de riesgo. En el caso de Ofertia, una empresa que ofrece información geoloca-lizada sobre ofertas en diferentes gamas de productos, la aportación de capital adicional por parte de uno de sus socios permitió afrontar la expansión en diversos países latinoamericanos.

Un aspecto a tener en cuenta son los cambios de por-centajes accionariales cuando la nueva aportación de cada socio no coincide porcentualmente con su participa-ción en el capital inicial, lo cual puede afectar al peso de unos y otros en la toma de decisiones y generar conflictos. También es relevante para la valoración de la compañía.

Una fórmula alternativa para evitar cambios en la par-ticipación es inyectar la liquidez necesaria mediante el préstamo de alguno de los socios.

NUEVOS INVERSORES. Las ventajas y los inconvenien-tes son los mismos que en el caso de las aportaciones de los socios, aunque el proceso es más complejo, al aña-dirse la negociación del pacto de socios y la valoración de la empresa. El pacto de socios fija los mecanismos de control y toma de decisiones (qué atribuciones tendrán los diferentes órganos de la compañía, porcentajes ne-cesarios para tomar algunas decisiones, etc.) y regula los derechos de cada socio en los procesos de transmisión de acciones.

Es básico elegir bien a los nuevos compañeros de viaje. Oscar Maciá, director general de ForceManager, un sof-tware de gestión comercial que ya ha abordado diversas rondas de financiación con la entrada de nuevos socios, resaltaba en una sesión sobre financiación y crecimiento celebrada en el IESE la importancia de que “sus intere-ses estén alineados con los de la empresa y que puedan aportar valor”.

En la misma sesión, Francesc Font, director general de Nubelo, un market place de profesionales freelance, también incidía en la necesidad de “alinear los objetivos de los inver-sores y de los emprendedores” y la conveniencia de llegar acuerdos en los que todos ganen, lo cual requiere “no ser muy agresivo en la valoración pre-money de la compañía”.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y FUSIONES. Otra opción es la alianza con otra empresa, que puede acabar en fusión o compra. Este recurso suele utilizarse cuando ambas com-pañías son complementarias, sus modelos de negocio fun-cionan y una de ellas atraviesa por problemas financieros.

Las alianzas con empresas del mismo sector permiten aprovechar sinergias para reducir costes y necesidades de caja. Pero también pueden darse otro tipo de complementa-riedades, como las de empresas con diferente estacionalidad para ayudarse en sus necesidades financieras temporales.

Un inconveniente por el que muchos propietarios y di-rectivos de pymes son reacios a aliarse o fusionarse con otras empresas es la pérdida de control sobre ciertas de-cisiones que estos acuerdos implican. Pero a veces es un peaje obligado si no se quieren sufrir las consecuencias de la falta de financiación.

FUENTES ALTERNATIVAS. Los préstamos estructura-dos, por ejemplo, a través de fondos de inversión entra-rían en esta categoría, aunque las fórmulas que más están dando que hablar en los últimos tiempos son el crowdfun-ding en el caso de ampliaciones de capital y el crowdlen-ding para préstamos.

Estas fuentes de financiación se articulan a través de plataformas colaborativas integradas por pequeños in-versores que han proliferado en multitud de países. Para hacernos una idea del volumen que representan, basta decir que Lending Club, la plataforma líder del mercado en crowdlending, ha proporcionado préstamos a perso-nas y empresas por más de 9.000 millones de dólares. Y son un fenómeno en auge, como demuestra el hecho de que en los últimos años diversos exalumnos del IESE ha-yan impulsado hasta cuatro de estas plataformas. Una de ellas, Zank, riza el rizo, ya que es una empresa de crowd-lending ¡financiada a través de crowdfunding!

La comunicación es clave para lograr este tipo de fi-nanciación, como demuestra el caso de IDAPT. En 2012 la compañía decidió financiar parte de un proyecto de cargador de dispositivos móviles mediante crowdfunding. “Era una cuestión de necesidad”, según Jacques Giri-bet, el CEO de la compañía, así que intentaron recaudar 70.000 euros a través de la plataforma Kickstarter. Pero el intento fracasó. “Se interesó poca gente y quedamos lejos del objetivo que nos habíamos trazado”, explicaba Giribet en un acto celebrado en el IESE.

Tras analizar lo sucedido, Giribet concluyó que la fal-ta de una buena campaña de comunicación fue la causa del fracaso. Tras trabajar a fondo este aspecto, Giribet lanzó dos años después una segunda campaña –tam-bién en Kickstarter– con una nueva meta, esta vez fijada en 30.000 euros. El resultado fue espectacular: más de 2.700 personas apostaron por el proyecto, que recaudó más de 165.000 euros. “La comunicación fue clave”, reco-nocía Giribet. Hoy, IDAPT opera en 30 países, entre ellos



Fuente Ventajas Inconvenientes

Proveedores ▪ Financiación normalmente gratuita ▪ Riesgo de que se agregue el coste financiero

en el precio de los productos o servicios ▪ Efectos colaterales en servicio o calidad

Monetización de activos

▪ Fácil obtención ▪ Algunas fórmulas entrañan un coste adicional ▪ Pérdidas en el balance si la venta de activos es por debajo del precio de coste

Entidades bancarias

▪ Menor coste respecto a la financiación a través de socios

▪ Exigibilidad ▪ Inestabilidad de la financiación si es a corto plazo

▪ Puede limitar la financiación futura al elevar el endeudamiento

Organismos públicos

▪ Menor coste que los préstamos bancarios ▪ Requiere el acompañamiento de financiación privada

▪ Condiciones de obligado cumplimiento

Socios

▪ Estable en el tiempo ▪ Indica compromiso ante otros inversores y entidades financieras

▪ Facilita la obtención de deuda adicional

▪ Situación financiera de cada inversor ▪ Asunción de mayores riesgos por parte de los socios

Nuevos inversores

▪ Estable en el tiempo ▪ Muestra confianza por parte de los nuevos accionistas

▪ Puede facilitar la obtención de deuda adicional

▪ Tiempo de negociación ▪ La valoración de la compañía, que implicará una dilución

Alianzas y fusiones

▪ Sinergias en ingresos, gastos o financiación ▪ Complejidad de este tipo de operaciones

Fuentes alternativas

▪ Métodos rápidos para financiarse ▪ Dependencia de numerosos inversores o prestamistas pequeños

▪ Incertidumbre sobre algunos aspectosjurídicos

PRINCIPALES FUENTES DE FINANCIACIÓN CADA FUENTE DE FINANCIACIÓN TIENE PROS Y CONTRAS QUE SE DEBEN

VALORAR ANTES DE INCLINARSE POR ESA OPCIÓN

Francia, Alema-nia, Estados Unidos y China, y piensa se-guir apostando por el crowdfunding para financiar algu-nos de sus proyectos.

A CADA PROBLEMA SU SOLUCIÓN

Como acabamos de ver, las fórmulas que permiten ha-cer frente a la escasez endémica de recursos financieros por parte de las pymes son variadas. Las circunstancias de cada empresa y contexto determinarán cuál de ellas es la más apropiada en cada momento para superar las ten-siones del crecimiento, unos resultados que no se ajustan a las previsiones o una gestión financiera deficiente.

Cuando se vislumbran dificultades financieras, estas de-ben convertirse en la prioridad absoluta, dado que no se pueden abordar soluciones ni organizativas ni operativas sin recursos.

La gestión financiera de las pymes requerirá, por tanto, una razonable prudencia y una visión a largo plazo que nos permita gestionar de acuerdo a una estrategia co-herente y no a golpe de las necesidades inmediatas de caja. Todas las precauciones son pocas para prevenir la asfixia financiera, así que no escatime esfuerzos a la hora de garantizarse los recursos necesarios y guarde siempre un plan B bajo la manga.

• SOBRE EL AUTOR

Alberto Fernández Terricabras es profesor ordinario de Contabilidad y Control e Iniciativa emprendedora en el IESE, donde forma parte del claustro del curso sobre dirección de pymes que se incluye en diversos programas formativos. Desde 2009 también es director de Finaves, los fondos de capital semilla de IESE que invierten en proyectos de exalumnos.


Cuando hablamos de “nuestra casa”, ¿qué es lo que esta expresión nos hace evo-car? Para muchos seguramente el primer pensamiento se va hacia el lugar en don-de hemos formado nuestro hogar, es de-

cir la edificación que rodea a nuestra familia y todo el ambiente en que ésta se desenvuelve. Nuestra casa, por tanto, es donde recibimos a nuestros familiares, amigos, vecinos… Y en este punto es imposible dejar de pensar también en olores, sabores, colores, texturas, atmósfera, sentimientos… ¿Cómo no dejar de pensar en el aroma y el sabor, siempre diferentes y deliciosos, de la comida ca-sera?... Efectivamente, “nuestra casa” es todo el entorno que nos rodea de manera muy próxima, dentro del cual se desarrolla nuestra vida familiar y social, y en donde nos esforzamos por crear un ambiente acogedor para to-dos. ¡Qué halagador es escuchar decir a alguien que nos visita “me siento como en mi casa”!

Hace pocos días, los ecuatorianos hemos recibido en “nuestra casa” a un huésped muy especial, Su Santidad el Papa Francisco, que ha escogido nuestro país como el primero de América Latina para visitar. Nos ha hablado en nuestro idioma —que es también el suyo—, y lo hemos acogido con la alegría y calidez con que se recibe a un familiar, a un amigo íntimo, algo que definitivamente dejó gratamente impresionado al Vicario de Cristo, como él mismo lo expresó en su última intervención en nuestro país.

Nuestra casa común

ÚLTIMA MIRADA

Francisco, como todo amigo, vino a vernos porque nos quiere, pero también para compartir lo que en estos días lleva en su corazón: la esperanza de que todos los hombres y mujeres seamos conscientes de que hemos sido nombrados administradores y guardianes del gran regalo de Dios que es la creación. Lo ha dejado perfectamente expresado en su última encíclica “Laudato Si’”, que se agrega al Magisterio de la Iglesia sobre Doctrina Social, y en donde el Papa resalta la idea de que el cuidado de la “casa común” no es una tarea de pocos sino de todos los hombres, porque todos hemos sido llamados a ser los instrumentos de Dios «para que nuestro planeta sea lo que él soñó al crearlo y responda a su proyecto de paz, belleza y plenitud» (LS 53).

¿Se podría considerar a Francisco un ecologista más? Seguramente no, porque él va más allá y nos pone frente a una realidad mucho más seria: el hecho de que el medio ambiente no es solamente la capa de ozono, los bosques, las ballenas, los pandas gigantes, etc., sino también los seres humanos, y que al destruir el planeta, no solo estamos agrediendo a las paredes de “nuestra casa”, sino también a los que viven dentro de ella: nuestros seres queridos, nosotros mismos. Y este es el reto que nos

Por Patricia León Directora de Desarrollo Institucional del IDE Editora General de Revista Perspectiva

• SOBRE LA AUTORA

Patricia León González es MBA por el IDE Business School y

Licenciada en Sistemas de Información por la Escuela Superior

Politécnica del Litoral de Ecuador.

lanza: «¿Qué tipo de mundo queremos dejar a quienes nos sucedan, a los niños que están creciendo? Esta pregunta no afecta sólo al ambiente de manera aislada, porque no se puede plantear la cuestión de modo fragmentario. Cuando nos interrogamos por el mundo que queremos dejar, entendemos sobre todo su orientación general, su sentido, sus valores. Si no está latiendo esta pregunta de fondo, no creo que nuestras preocupaciones ecológicas puedan lograr efectos importantes.» (LS, 160)

LS = Carta Encíclica Laudato Sí’ del Santo Padre Francisco.

Para saber más: Carta Encíclica LAUDATO SI’http://w2.vatican.va/content/francesco/es/encyclicals/

documents/papa-francesco_20150524_enciclica-laudato-si.html


ADVERTISINg

Documents

Revista Perspectiva julio 2015