Revista Perspectiva Mayo 2008

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIV, No 05 MAYO | 2008

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www.ideinvestiga.com

LAS OPINIONES VERTIDAS SON DE EXCLUSIVA RESPONSABILIDAD DE SUS AUTORES Y NO REPRESENTAN NECESARIAMENTE LA POSICIÓN DEL IDE

La responsabilidad social empresarialdel concepto a la práctica

POR: Econ. Mónica Torresano - Investigadora Asociada IDE

7 ACTUALIDAD: LA MACROECONIOMIA MUNDIAL

REMESAS: CAMBIO DE TENDENCIA Y PERSPECTIVAS10 LA INNOVACIÓN: RESPUESTA AL

CRECIMIENTO CORPORATIVO 1512 MARKETING EN TIEMPOS DE “VACAS FLACAS”

DIRIGIDA POR: PABLO LUCIO PAREDES • PERSPECTIVA es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCCIÓN DE EMPRESAS - IDEDIRECTOR GENERAL DEL IDE: Dr. Gabriel Rovayo • CONSEJO EDITORIAL: Dr. Gabriel Rovayo Vera, Dr. Pablo Lucio Paredes, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg

SUBDIRECTOR DE INVESTIGACIÓN: Econ. Julio José Prado • JEFE DE PRODUCTO: Ing. Álvaro Xavier Andrade • JEFE DE INFORMACIÓN: Econ. Mónica Vergara B.DISEÑO GRÁFICO: Pietro Iulita • TRADUCCIÓN INGLÉS: Dr. Marcus Hunter Champion • IMPRESO POR MAXIGRAF

os lectores se sentirán tentados a pensar que la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) guarda relación con

las acciones sociales que emprenden las empresas. Esta es una visión que se queda corta frente a lo que realmente signi�ca la RSE. Los invitamos a adentrarse más en este impor-tante tema, para conocer sus perspectivas reales de aplicación.

Pongamos sobre la mesa de discusión un ejemplo: el de la empresa Harineras Villama-yor de España. Esta empresa propende a la excelencia en todas sus áreas. El director de la empresa a�rma que esto se relaciona con las personas, con el estilo de hacer empresa, con el respeto a los derechos humanos, derechos de los trabajadores y de las terceras personas. Destina el 10% de sus bene�cios para acciones sociales con los trabajadores, los proveedores, clientes, etc. La compañía mantiene políticas de protección ambiental activas y las promueve dentro del sector agropecuario . ¿Es este un ejemplo de lo que implica ser una empresa socialmente respon-sable? Para contestar a la pregunta, necesita-mos introducir algunos conceptos.

¿Qué signi�ca la RSE?

Antes de dar a conocer el concepto en sí de la RSE, es necesario que tengamos claro que, ante todo la RSE no es, ni debe entenderse, como �lantropía, mecenazgo o caridad.

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE), también se conoce como Responsabilidad Corporativa (RC) o Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Existen varias de�niciones de RSE que di�eren conforme, la entidad, el organismo o la empresa que trate el tema, inclusive dependiendo de la región y la cultura. A pesar de ser un concepto en construcción, al momento, el de mayor aceptación es el desarrollado por el Instituto ETHOS de Brasil:

“Es la responsabilidad de una organización por los impactos de sus decisiones y activida-des en la sociedad y en el medioambiente, a través de un comportamiento transparente y ético que:

es consistente con el desarrollo sustenta-ble y el bienestar de la sociedad,toma en cuenta las expectativas de los Stakeholders

cumple con las leyes aplicables y es consistente con las normas internaciona-les de comportamiento yestá integrado a través de toda la organi-zación”

Los elementos de análisis en el concepto de responsabilidad corpo-rativa

Este y otros conceptos de RSE ponen de mani�esto que la responsabilidad corporativa es una nueva forma de enfocar la gestión empresarial, en la cual la empresa tiende a:

Crear valor para el accionista y contribuir a la creación de valor para los diferentes stakeholders o grupos de interés de la empresa, con base tanto en la actuación ética, transparente y responsable de la empresa, así como en la visión de sosteni-bilidad de largo plazo de la misma. Las empresas que adoptan este tipo de gestión tienen un fuerte asidero en la cultura de su organización, que busca alcanzar el bien común y propicia la prácti-ca de principios y valores.

Considerar, para la toma de decisiones, las demandas y necesidades de todos aquellos grupos que tienen interés en la empresa (público interno y externo, comu-nidad, proveedores, gobierno, organismos no gubernamentales, etc.), para lo cual es necesario mantener mecanismos de diálogo estructurado con los stakeholders, con base en la estrategia de ganar - ganar.

Mirar a la empresa como parte de un todo (sociedad y entorno), donde es necesario mantener un equilibrio entre el accionar de la empresa, el ambiente y la “sociedad”.

Implementar “voluntariamente” prácticas de responsabilidad corporativa, al tratar de elevar los niveles relativos a derechos humanos, protección ambiental, desarro-llo social, entre otros. Sin embargo, se debe reconocer que las empresas, en ocasiones, tienen presiones de los grupos de interés para implementar prácticas de RSE, lo cual a momentos pone en tela de dudas la voluntariedad.

Cumplir con lo establecido en las disposi-ciones legales o reglamentarias nacionales e internacionales, como requisito básico para avanzar en acciones de RSE.

Hacer más allá de lo establecido en la ley para crear mejores condiciones y oportu-nidades para los stakeholders.

Estos conceptos exponen también los tres ejes estratégicos sobre los cuales se sustenta la responsabilidad corporativa, que son: interno, externo y ambiental , ver el siguien-te grá�co.

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Antes de dar a conocer el concepto en sí de la RSE, es necesario que tengamos claro que, ante todo la RSE no es, ni debe entenderse, como �lantropía, mecenazgo o caridad.

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M A Y O D E 2 0 0 82P E R S P E C T I V A

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Gráfico No. 1: La responsabilidad social empresarial

Cultura organizacional - Valores

Respeto a la normativa legal vigente

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RSE

Conocimiento

Diálogo

Stakeholderso grupos de interés

VIVES, Antonio y Otros. Responsabilidad Social de la Empresa en las PyMEs de Latinoamérica. BID, pág.20

Elaboración: La Autora

La responsabilidad interna: aspectos sociales de la propia actividad de la empresa para con sus propios trabajadores o emplea-dos y sus familias, así como con los proveedo-res y consumidores, guarda relación también con aspectos de buenas prácticas de gobier-no corporativo.

La responsabilidad externa: apoyo e implicación (patrocinio, donaciones, volunta-riado, etc.) de la empresa en actividades de apoyo al desarrollo, ligadas a la comunidad externa en la que opera, así como su relación con el gobierno.

La responsabilidad medioambiental: actividades encaminadas a la reducción y prevención del impacto medioambiental de la empresa (reducción y control de consumos y residuos, sistemas de gestión medioambien-tal, etc.).

Desde la óptica del desarrollo, la RSE permiti-ría generar un rol más participativo de las empresas en la necesidad de que los Estados alcancen lo que se conoce como los Objeti-vos de Desarrollo del Milenio y un desarrollo sostenible equilibrado, una vez que la empre-sa ejecute buenas prácticas de responsabili-dad corporativa.

Es oportuno recordar una frase de S.S. Juan Pablo II, “los pobres no pueden esperar”, con esto mani�esta la urgencia con la cual se requiere dar soluciones conjuntas a los grandes problemas de la humanidad y cuando se dice conjuntas se re�ere a que todos los actores (Estado, Empresa y Sociedad Civil) debemos apoyar en este proceso de construir una sociedad en la que se busque el bien común, se respete el destino universal de los bienes (lo que no contradice el derecho a la propiedad privada), se viva el principio de subsidiaridad y se practique la solidaridad. Sin duda la RS es tarea de todos y todas.

La evolución del alcance de la RSE

La responsabilidad corporativa desde sus inicios se ha ligado y hasta confundido con la �lantropía, el mecenazgo, la caridad, activida-des realmente loables, pero que podrían correr el riesgo de considerarse o ser realmen-te acciones en donde rige cierto paternalismo de los empresarios al disponer directamente de recursos �nancieros y/o no �nancieros

para ejecutar actividades sociales, sin que estas acciones guarden relación con la estrategia de la empresa.

Con posterioridad, se evolucionó hacia la �lantropía estratégica – inversión social, en la que el empresario directamente o a través de

alianzas con ONG`s realiza acciones sociales por una causa, para promover el desarrollo más amplio de la sociedad, que en todo caso impactan en la “imagen” de la empresa. Finalmente, se alcanzó el concepto de RSE. Ejemplo de lo referido es el siguiente:


Una compañía farmacéutica que produce un medicamento que cura lo que dice

Cumple con la ética y la ley

Puede aún ser legal pero no es éticoCuando vende las medicinas caducadas a países en vías de desarrollo

Hace �lantropíaCuando la compañía dona un salón para la escuela primaria de la comunidad

Realiza una �lantropía estratégicaSi dona sus medicinas a una ONG para que las repartan a las comunidades de escasos recursos

Ejerce el gobierno corporativo y en algunos países cumple con la ley

Cuando divulga información sobre el impacto �nanciero de las decisiones regulatorias sobre sus medicamentos

Entonces practica la Responsabilidad Social de la Empresa (RSE)

Si la empresa dedica recursos a la investigación sobre la producción de medicamentos más baratos y efectivos que estén al alcance de la población de escasos recursos en los países en desarrollo

Las características que diferencian la �lantropía, la inversión social y la responsabilidad corporativa se detallan en el siguiente cuadro:

Detalle Filantropía Inversión Social Responsabilidad Social Empresarial

Motivación

Fuente derecursos

Altruista, por solidaridad

Exclusivamente utilidades

Principalmente obtención de bene�cios para la empresa a través de bene�cios a la comunidad

Principalmente fondos del presupuesto de la empresa

Principalmente obtención de bene�cios para sus trabajadores, sus familias y la comunidad en la que se asienta, con la �nalidad de obtener bene�cios para la empresa en el mediano y largo plazo

Utilidades, fondos presupuestales, equipos y recurso humano de la empresa

Impacto deseado

Mejorar la calidad de vida de la sociedad

Mejora de vida en la comunidad de in�uencia de la empresa

Mejorar la calidad de vida de la sociedad, de la comunidad de in�uencia de la empresa y de la productividad de los trabajadores

Bene�ciosesperados porla empresa

Satisfacción y mejora personal

Mejoramiento de la imagen y reputación de la empresa

Incremento de la reputación e imagen de la empresa. Incremento de las utilidades de la empresa. Satisfacción personal y mejora de muchos

Instancias queparticipan enla toma dedecisiones

Directorio Presidencia delDirectorio.Gerencia general.Comités especiales

Presidencia del DirectorioGerencia generalComités especialesSocios

Instrumentos de medición de los efectos

Reportes de actividades de la institución ejecutora

Evaluaciones de proceso no periódicas. Eventualmente evaluaciones de impacto. Apreciacionessobre la repercusión de la acción

Balance social o similar. Evaluaciones de impacto. Métodos de mercadotecnia social

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¿Cómo establecer la estrategia de RSE?

La responsabilidad social empresarial debe ser parte de esa estrategia, a �n de garantizar en el largo plazo la sostenibilidad y consisten-cia del negocio. La estrategia, con sus políticas establecidas en RSE, al momento de imple-mentarse debe guardar relación o estar alineada con las operaciones que de forma cotidiana se ejecutan en la empresa.

El éxito en la ejecución de la estrategia empre-sarial demanda que desde la alta dirección y/o el directorio se viva y actúe conforme a los principios y los valores que impulsan a la empresa a realizar prácticas socialmente responsables. Esto requiere un fuerte lideraz-go, que desde su convencimiento de la “utilidad” económica, social y ambiental de la responsabilidad corporativa, se comprometa, transmita e involucre a la empresa en la RC. Estos directivos deberán tener un liderazgo visionario y trascendente, es decir deben ser hombres y/o mujeres que “quieran dejar su huella en el mundo”, que sean capaces de darse a los demás.

Más allá del interés del empresario por hacer el bien, la RC es un modelo de gestión, que genera un proceso de mejora continua en la empresa, que se extiende a lo largo de su cadena de valor y que al �nal del día permite que se cree valor para los stakeholders. Dando impulso a la mejora continua, se potencia tanto la innovación, así como el emprendimiento social y empresarial, por la necesidad propia de la empresa de ser más creativos en el momento de responder a las demandas de los grupos de interés.

Adicionalmente, entre los muchos bene�cios de la RSE, en el conocimiento y diálogo con los stakeholders, la empresa puede, por un lado desarrollar nuevas oportunidades de negocios, negocios inclusivos, etc. y por otro lado hacer más e�ciente su inversión en lo social. Finalmente, a pesar de ser un hecho no

demostrable técnicamente, se estima que la RSE en el mediano y largo plazos apoya a mejorar los niveles de competitividad.

Como cualquier modelo de gestión, tiene un proceso que va desde la plani�cación misma hasta la ejecución, comprobación y ajuste. La Ponti�cia Universidad Católica de Valparaíso con su centro de investigación- Vincular, ha implementado en varias empresas de Chile, un modelo de gestión de RSE que consiste en aplicar las siguientes etapas:

La primera etapa consiste en la preparación, donde se identi�can los bene�cios de la RSE para la empresa, así como estimula la genera-ción de compromisos y responsabilidades por parte de los colaboradores.

La segunda etapa es el diagnóstico, tanto interno como externo, para identi�car las oportunidades de mejora de la empresa, que permita elaborar un plan de acción. En este análisis externo se identi�can los detonantes para los stakeholders, causados por los factores externos a éstos y las expectativas propias, es decir conocer a los stakeholders, sus necesidades e intereses que podrían impactar en la compañía. Se acompañará con un benchmarking sectorial.

La tercera etapa es la plani�cación, tanto estratégica como operativa. En la plani�ca-ción estratégica se contará con objetivos estratégicos, políticas, misión, visión, etc. En tanto que en la plani�cación operativa se dispondrá de objetivos especí�cos, metas y planes de acción, con los respectivos crono-gramas y responsables.

La cuarta etapa es la implementación misma, a �n de que la RSE sea integrada en las decisiones y operaciones diarias de la empre-

sa. En esta etapa se realizará acciones de formación y adaptación al cambio, desarrollo y control documental e implementación y registros.

La quinta etapa es la comunicación, centra-da en la necesidad de relacionamiento con los stakeholders, por lo que deberá ser una comunicación interna y externa, con su propio plan de comunicación. Además, incluye la elaboración del plan de sustentabili-dad.

La sexta etapa es la de seguimiento y evaluación, a �n de veri�car el logro de resultados, en esta etapa se conformarán indicadores, se analizarán quejas y reclamos y se aplicará auditoria interna.


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El éxito en la ejecución de la estrategia empresarial demanda que desde la alta dirección y/o el directorio se viva y actúe conforme a los principios y los valores que impulsan a la empresa a realizar prácticas socialmente responsables.

Autor: VINCULAR-Ponti�cia Universidad Católica de Valparaíso, Modelo de Gestión de RSE

Gráfico No. 2: Pasos para integrar la RSE a la estrategia de la empresa

Preparación

Diagnóstico de la situación actual

Análisis InternoAnálisis Externo

Planificación

EstratégicaOperativa

Implantación

FormaciónDesarrolloControlRegistro

Seguimiento yEvaluación

ComunicaciónEstratégia

Plan decomunicaciónReporte de sustentabilidad

Planificar

Comprobar

Ajustar

Ejecutar

Mejora Continua

Indicadores

Revision y mejora

Revisión paradirecciónAjuste y Mejora

Quejas y reclamosAuditoria interna

La séptima etapa es la de revisión y mejora, que sistematiza la experiencia o genera gestión de conocimiento. Se realiza un análisis del modelo por parte de la dirección y se ajusta y mejora, si fuere el caso.

¿Qué sectores deben involucrarse en la RSE y qué rol cumplen?

El Estado, la Empresa y la Sociedad Civil serán actores importantes e interrelacionados al momento de construir y ejecutar estrategias de responsabilidad social que sean sosteni-bles en el tiempo y que generen efectos sociales reales. Este relacionamiento se basa en la puesta en acción de las fortalezas que cada uno tiene, por un lado la empresa con su visión de competitividad, mejoramiento

continuo, e�ciencia y excelencia, el Estado con la institucionalidad, la estructura y orden básicos y por otro lado la Sociedad Civil con su dinámica, participación y capacidad de asociarse (CARE Ecuador,2007).

Las prácticas empresariales de responsabili-dad social no pueden ni deben restar la “obligatoriedad” del Estado de garantizar a la sociedad opciones para el desarrollo, dotar de

servicios básicos (agua, luz, alcantarillado,etc.), fomentar la creación de una economía más incluyente, equitativa y solidaria, etc.

Se trata entonces de que el Estado, la Empresa y la Sociedad Civil se mantengan “unidos” al momento de crear valor social. Es necesario que estos actores fomenten una “cultura de diálogo” y desarrollen alianzas estratégicas para promover la RSE, con base en la con�an-za y credibilidad mutua sobre el cumplimien-to efectivo de los roles que a cada uno le corresponde. Sin embargo, es indudable que el trabajo en materia de relacionamiento entre los actores es y será arduo, ya que persis-ten ciertos niveles de “descon�anza” mutua entre éstos. Los principales roles de los actores se pueden resumir en: (ver cuadro 2).

Para que el Estado actúe con e�ciencia en el tema de responsabilidad corporativa deberá tener una institucionalidad fuerte, con capacidad para establecer, implementar y monitorear políticas relativas al tema. Además, debe contar con el apoyo político necesario para impulsar un marco regulatorio básico e imprescindible para la responsabili-dad corporativa.

El rol básico de la sociedad es buscar el bien común. La Sociedad Civil, conformada por personas capaces de asociarse comprende, entre otras a: Organizaciones No Gubernamen-tales, Iglesia, Organizaciones Gremiales, Univer-sidades, Medios de Comunicación. Recorde-mos que todos como parte de la sociedad

civil, debemos apoyar las buenas prácticas de RSE.

Fuera del ámbito nacional, aparecen otros actores que apoyan en el proceso de fortale-cimiento de la RSE como son los organismos internacionales (Banco Interamericano de Desarrollo, Banco Mundial y otros) y las redes internacionales de contacto y apoyo.


Para que el Estado actúe con e�ciencia en el tema de responsabilidad corporativa deberá tener una institucionalidad fuerte, con capacidad para establecer, implementar y monitorear políticas relativas al tema.

Empresa Sociedad Civil Estado

Poner en práctica la creatividad en el quehacer empresarial, ya que está facultada para hacer todo lo que no esté prohibido

Cumplimiento efectivo de la responsabilidad corporativa en el ámbito más amplio de su concepto

Facilitar y promover las buenas prácticas de RSE

Ejercer sus derechos y responsabi-lidades

Participar activamente en las acciones de responsabilidad corporativa

Desarrollar mecanismos de asocio para fomentar la RSE

Mantener los canales de comuni-cación e intercambio de conoci-mientos abiertos

Aprender a monitorear las acciones de RC

Aportar información y esfuerzos en la formulación de estrategias de responsabilidad corporativa externa iniciadas por las empresas

Mejorar y/o ampliar los mecanismos de diálogo con la empresa privada

Articular las propuestas y apoyo al desarrollo generadas desde la iniciativa empresarial

Establecer mecanismos de reconocimiento de empresas que ejecuten RSE

Dar a las empresas la información necesaria sobre las demandas y/o requerimientos de la sociedad

Articular las propuestas de planificación y desarrollo nacional y local, con interven-ción de los otros actores

Crear y difundir el conocimiento sobre RSE

Regular aspectos irrenunciables (pago de salarios justos, aspectos ambientales, etc.)

Garantizar transparencia y erradicar la corrupción

Cuadro No. 2: Pasos para integrar la RSE a la estrategia de la empresa


¿Cuáles son los bene�cios de la RSE para la empresa, la sociedad y el entorno?

En los últimos años se ha estudiado sobre el impacto de la RSE en la competitividad de las empresas, la causalidad es difícil de establecer, mas, a través de la RSE se crean o fortalecen ventajas competitivas para las empre-sas, como la marca y su reputación, activo intangible que diferencia una empresa de otra.

Se di�culta la identi�cación d el impacto económico que la RSE puede generar en las empresas, sin embargo, se reconoce que el mercado estaría dispuesto inclusive a pagar un precio superior por productos generados por empresas que sean socialmente responsables . Conforme la sociedad tenga más educación sobre la temáti-ca, se podría pensar que al igual que el mercado puede “premiar”, también puede llegar a “castigar” a aquellas empresas que atenten contra las buenas prácticas de responsabilidad social. Lo último no sería nada alejado de la realidad cuando se recuerda que en temas de protección ambiental en el pasado se ha generado “boicot” a empresas que han atentado contra el ambiente, lo cual ha llegado a incidir en la reducción de bienes adquiridos a este tipo de empresas, y obviamente ha afectado sus �nanzas.

Re�exiones �nales

La responsabilidad corporativa no es una “moda” en el mundo empresarial, es una forma de gestión empresarial, que integra el respeto al ambiente y el ejercicio de los derechos humanos y derechos de los trabaja-dores. Sistema que tiene su origen en una cultura organizacional basada en principios y valores y con un liderazgo trascendente que da ejemplo e impulsa las prácticas de RSE.

La responsabilidad corporativa, como modelo de gestión, abarca un compromiso con los grupos de interés de la empresa, en la medida que crea valor no solo para los accionistas, sino también para los otros

stakeholders. La RSE debe estar inserta en la estrategia misma de la empresa y se debe alinear con las operaciones y procedimientos que ejecuta la empresa en el día a día.

En cualquier país, para que se implemente en forma efectiva la RSE se requieren articular las fortalezas y destrezas propias de la Empresa Privada, el Estado y la Sociedad Civil. Cada uno de los lectores, como parte de la Sociedad Civil, es un actor fundamental en la responsabilidad social empresarial, que debe conocer y participar en forma más activa en la formulación y seguimiento de las prácticas empresariales relativas al tema, exigiendo si es necesario que la RSE sea bien conducida.

Es importante recalcar que la RSE no es

acción social, ni es solo �nanciar proyectos de desarrollo. Para que la estrategia de la empre-sa sea honesta y coherente con sus principios (establecidos y explicitados), debe imple-mentarse RSE a nivel interno, externo y ambiental, caso contrario los stakeholders encontrarán que esta estrategia es poco creíble y descubrirán que la RSE de esa empresa es un simple “maquillaje o lavado de conciencia” por parte de los directivos. “La responsabilidad corporativa comienza en casa” .

En próximas ediciones podremos conocer más sobre ¿cómo medir la RSE en las empre-sas?, así como ¿cuáles son sus mecanismos de implementación en América Latina y en el Ecuador?.

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Reducir riesgos y posibilidades de conflictividad en el relacionamiento con stakeholders

Mejorar las operaciones, que redundan en mejor manejo de costos

Incrementar la lealtad y compromiso de sus trabajadores en todos los niveles, desde los empleados de planta hasta el presidente del directorio

Mejorar o incrementar la relación con los diferentes stakeholders en especial la comunidad, el cliente y los proveedores

Incorporar a las prácticas de RSE a los involucrados en la cadena de valor de la empresa, que incide en la calidad de los bienes y/o servicios

Mejorar o incrementar el prestigio de la organización y el reconocimiento de la marca

Mejorar posibilidades de diversificar la oferta dado el mejor conocimiento de los stakeholders

Acceder a nuevos mercados e inversiones (fondos éticos)

Conocer mejor la demanda

Impacta en competitividad

Incorporar nuevos aliados en la “lucha” contra las inequidades sociales

Mejorar la comunicación con la empresa

Mejorar la cohesión social

Potenciar habilidades para asociarse

Desarrollar cultura de “protesta” ante prácticas que atenten contra la buena responsabilidad social

Mejorar la educación sobre el real alcance de la RSE.

Recibir mayor apoyo para desarrollo y fomento de acciones sociales (educación, salud, infraestructura, etc.), ya sea a través de colaboración financiera o no financiera, asistencia técnica, acciones de voluntaria-do empresarial, etc.

Participar en la formulación de propuestas de acción social, lo cual enfoca la ayuda que la empresa privada otorga.

Beneficios para la empresa Beneficios para el Estado y la Sociedad Civil

Cuadro No. 3: Beneficios de la RSE

3 AUSTIN, James. Ventaja competitiva a través de desarrollo social, Harvard University.

...en un equilibrio inestable. La crisis del sector inmobiliario y �nanciero en los Estados Unidos no termina aún de dar sus últimos coletazos. Los principales analis-tas mantienen aún sus dudas de la profundidad de la recesión en la econo-mía americana, y más aún sobre el momento en que se saldrá de la misma, aunque la mayor parte de pronósticos apuntan a que el 2009 será ya mejor. Pero el gran problema de fondo es que se mantienen presentes (y latentes) tensio-nes graves de la economía: la descon�an-za que han generado el mercado de vivienda y �nanciero, la bajísima tasa de ahorro del conjunto de la economía que sigue requiriendo enormes �ujos de capital para �nanciarse, el gran dé�cit externo (que no es sino la contraparte de la necesidad de �ujos de capital) que no parece disminuir, el dé�cit �scal que

incluyendo las proyecciones del dé�cit actuarial de la seguridad social es enorme, la caída del dólar frente a todas las monedas del mundo (salvo el bolívar venezolano ...por algo será no?) y �nalmente las dudas sobre lo que pueden o quieren hacer los candidatos presiden-ciales de los cuales uno estará en el poder en menos de un año.

Pero el panorama no es muy bueno en otras latitudes. El Japón vuelve a su tendencia medio de�acionaria y medio recesiva. Europa con el euro muy fuerte, se desacelera. Pero aún hay buena salud en los países petroleros, en varios latinoa-mericanos y los asiáticos que siguen empujando la locomotora.

Mientras tanto, la Reserva Federal tuvo que tomar acciones casi inéditas en su

historia, como el haber adquirido de un banco privado, paquetes de papeles de mala calidad (pagados con emisión monetaria naturalmente) para que el balance de la institución sea de mejor calidad y pueda ser adquirido por otra institu-ción �nanciera y de esta manera evitar el contagio de quiebras dentro del sistema. Esto ha genera-do discusiones muy importantes en los EEUU (algo similar a lo que sucedió en el Ecuador en el momento de la crisis bancaria). ¿Es lógico que la Reserva Federal intervenga para salvar a instituciones privadas? Los que responden NO, dicen que de esta manera se profundiza el riesgo moral es decir la percep-

ción de los agentes económicos (sobre todo instituciones �nancieras) que pueden seguir con sus malos manejos y excesos de riesgos porque al �nal la autoridad esta tal los rescatará con fondos públicos, lo que implica pago de impues-tos de todos los ciudadanos para salvar a pocos, o más in�ación y devaluación de la moneda, es decir, merma del poder adquisitivo de la colectividad. Los que responden SI dicen que la estabilidad del sistema �nanciero, que es un pilar de la estabilidad del conjunto de la economía, es un bien público que debe ser atendido por el Estado, y una de esas vías de apoyo es la Reserva Federal, sino se lo hace, la crisis puede ser mayor y al �nal es el mismo conjunto de los ciudadanos el

afectado por la recesión económica, el desempleo y menores ingresos. Es decir por cualquiera de las vías, cuando se han cometido errores de magnitud como ha sido el permitir que crezca esta burbuja �nanciera y de activos, la sociedad termi-na pagando los platos. La pregunta es: ¿cómo los paga?. Pero también la pregun-ta es: ¿en qué caso se da mejores señales para que esto no vuelva a repetirse en el futuro?

Otro tema de discusión que ha surgido en los EEUU es el rol que debe jugar la Reser-va Federal en mover tasas de interés y tratar de llevar al mercado y a la economía en la dirección que le parece más conve-niente. Durante mucho tiempo Alan Greenspan, Presidente de la Reserva Federal, durante casi dos décadas fue considerado el mago monetario porque logró llevar (aparentemente) a la econo-


actua l idadPOR: Dr. Pablo Lucio Paredes - Director del Departamento de Investigación

LA MACROECONOMIA MUNDIAL ...

Cuando surge la gran crisis �nanciera y de vivienda en el 2007, la gente se hace una pregunta muy obvia y sencilla ¿dónde y cuándo surgió este problema?


Está sufriendo serios desajustes... o ajustes? El escenario es claro: los precios de los energéticos se han

disparado con un petróleo que alcanza casi los 120 dólares por barril, lo que en poder adquisitivo es 10% a 15% más alto que el precio más alto de hace 30 años. Y los alimentos que siguen detrás con aumentos impresionantes en todos los básicos como arroz, trigo y maíz. ¿La causa de todo esto? Desfases temporales por un lado, que tienen que ver con aumento de la demanda en la India y la China, problemas climáticos en Australia o la integración de los Países del Este de Europa a la comunidad lo que ha implicado recortes de producción agrícola para ajustarse a las normas comunitarias. Pero más allá de esta coyuntura hay un factor más profundo: la economía mundial requiere ajustar sus patrones de inversión, consumo y

producción a un cambio sustancial como es la integración de cerca de 1.000 millones de nuevos consumidores con poder adquisitivo a la demanda mundial (provenientes de la India, la China y otros países asiáticos) y potencialmente otros

1500 millones que podrían aparecer (de los mismos países). Esa demanda nueva se ha encontrado con un doble escollo: la oferta mundial de energéticos no había crecido al mismo ritmo en los últimos 10 a 15 años, y la oferta proyecta-da tampoco va en esa dirección (en gran medida porque las reservas y empresas más importantes están en manos del Gobierno cuya prioridad no es reinvertir para el futuro sino usar en gasto estatal la mayor parte de los recursos generados en el sector energético). Ahora los

precios deben jugar su rol fundamental: cortar demanda, aumentar los incenti-vos para la inversión y generar innova-ciones tecnológicas que ayuden a equili-brar el mercado futuro (la toma de consciencia sobre el problema ambien-tal también ha empujado en esa dirección... y la mejor manera de resolverlo es dejando que los precios generen incentivos adecuados).

Pero este ajuste necesario en el sector energético ha llevado a un doble

mía americana a través de aguas turbulen-tas como el conato de recesión de inicios de los 90, el estallido de la burbuja tecno-lógica a �nes de la misma década, y el impacto humano y de descon�anza que generó el 11-S. Lo hizo ajustando las tasas de interés de referencia del mercado, y en consecuencia la liquidez de manera tinosa, con parcimonia cuando la economía se mantenía estable y con rapidez cuando surgieron los momentos de crisis. Así parecía el mundo color rosa. Pero cuando surge la gran crisis �nanciera y de vivienda en el 2007, la gente se hace una pregunta muy obvia y sencilla ¿dónde y cuándo

surgió este problema? Y muchos (cada vez más) miran hacia atrás y encuentran el origen en los años de bajísimas tasas de interés (hasta el 1% en el 2002-2003) que impulsó la FED para superar los efectos de los shocks. Son esas tasas de interés tan bajas las que proveyeron la liquidez y el espacio para que los banqueros (siempre ávidos de dinero y de innovaciones) toma-ran una ruta errada. Hoy, Alan Greenspan ya no es el héroe que fue. Y surge entonces la duda ¿si se hubiera dejado al mercado ajustarse naturalmente, hubiera generado mejores resultados? Hay los que respon-den SI, porque el mercado (con todos sus

defectos) conoce mejor dónde está y a dónde va. Otros dicen que NO, porque el mercado tiene una bajísima capacidad de mirar hacia el futuro y en consecuencia, enfrentado a la crisis, hubiera apuntado en la dirección equivocada.

Como revista PERSPECTIVA no tomamos posición, dejamos a los lectores estos temas esenciales como elemento de análisis y re�exión (sin embargo, el Direc-tor de la revista Pablo Lucio-Paredes se inclina por contestar NO a los interrogan-tes del párrafo anterior, y SI a los del último).

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Ahora los precios deben jugar su rol fundamental: cortar demanda, aumentar los incentivos para la inversión y generar innovaciones tecnológicas

...Y LA MICROECONOMIA MUNDIAL?


odo esto tiene algunas consecuencias en el país:

Más in�ación sobre todo de alimentos, lo que deteriora la calidad de vida de los más pobres. Este año estaremos por lo menos en el 6-7% y preocupa que poco a poco la in�ación va pasando de alimentos a otros sectores. Esa “inercia” que se propaga es grave.Más ingresos para el �sco lo que profun-diza nuestra dependencia en el petró-leo, pero in�a los fondos de la Reserva Internacional y aumenta las probabili-dades que el Gobierno aumente subsidios (lo que es malo) y haga proyectos importantes de inversión (lo

que es bueno). La oportunidad de aprovechar el ajuste de precios de alimentos y energéticos para posicionarnos en el mundo... lo que no estamos haciendo.Un dólar barato que nos da competitivi-dad y esto durará por lo menos hasta �nales del 2009Un freno de la economía americana y mundial que limita nuestros mercados.

En promedio más ventajas que desventa-jas, sin lugar a dudas, por eso el crecimien-to que se avizora alrededor del 2% anual es deprimente y no guarda relación con el potencial de largo plazo ni con las posibi-lidades actuales.

impacto en el sector alimenticio. Por un lado aumentando los precios de insumos importantes (toda la cadena de fertilizan-tes por ejemplo) y por otro lado sustrayen-do área cultivable que ahora se dedica a los famosos biocombustibles (que además son empujados por políticas erradas, sobre todo en los EEUU, que tienden a pasar por encima del mecanis-mo de precios y a generar subsidios

excesivos al desarrollo de tal o cual tipo de biocombustible, distorsionando el merca-do y sesgándolo peligrosamente en contra de la agricultura).

Y estamos en una encrucijada porque esto tiene efectos sociales muy graves en los países pobres donde la gente gasta aún más de la mitad de sus ingresos en alimentos. Pero al mismo tiempo hay que

dejar que los precios re�ejan las necesida-des futuras de la economía en términos de cambio en los comportamientos de demanda y oferta. Cuánto menos lo permitamos peor será el futuro, y en eso las intervenciones en los mercados pueden ser graves, pero no se puede dejar de lado la solidaridad con los más pobres que sí es un tema esencial de los gobier-nos.

igue su caminar incierto que deberá ir hasta �nes de Julio.

Ya hay indicios de temas peligrosos en la Constitución, como por ejemplo la prohibición constitucional de la terceriza-ción y la intermediación (si al Gobierno no le gusta puede suprimirla, pero hacerlo vía constitución es mucho más grave), o la prohibición que el Gobierno ecuatoriano entre en acuerdos de arbitraje internacio-nal (que es un mecanismo utilizado en todas partes del mundo... en el que uno gana a veces y pierde otras, y eso le ha sucedido al país). Y también se va avanzando en un proyecto de fortaleci-miento del proyecto presidencial: re elección, posibilidad de disolver el Congre-

so, sistema presu-puestario, mone-tario y de plani�-cación en manos del Ejecutivo.Y quizás vayan surgiendo otras sorpresas en el camino. Si son buenas como un fuerte énfasis en la educación, ¡qué bien!En todo caso el calendario polí- tico para el año es probablemente: �n de la Asamblea en la segunda quincena de Julio, referendum en la primera de

Septiembre, elecciones hacia Diciembre (incluyendo la elección presidencial), y nuevas autoridades en Febrero.

EL IMPACTO EN EL ECUADOR

¿Y LA ASAMBLEA?

T

S

n los países de América Latina y El Caribe, las remesas constituyen un �ujo importante de divisas, su magnitud

supera el monto de Inversión Extranjera Directa y de la Ayuda para el Desarrollo, convirtiéndose en una fuente importantísima de �nanciamiento para el desarrollo en los países receptores, pues han sido el soporte económico para millones de familias -aproxi-madamente el 10% de la población mundial-, generando efectos positivos en el consumo, la inversión, el crecimiento económico, la disminución de la pobreza y la desigualdad.

Sin embargo, el crecimiento de dos dígitos registrado desde el año 2000 presentó una desaceleración en el 2007; si bien el monto total de remesas enviadas aumentó con respecto al 2006, lo hizo a un ritmo menor que lo acostumbrado, alcanzando la cifra de US$66.500 millones (Tabla 1), es decir, un crecimiento de 7%, muy por debajo del promedio anual de 19% entre el 2000 y 2006.

De acuerdo al informe del BID, son tres los factores que explican la disminución en el ritmo del crecimiento: el debilitamiento de la economía norteamericana; la devaluación del dólar y el fortalecimiento del euro, y el buen ritmo de crecimiento económico en América Latina.

Recesión de EEUUActualmente, no se puede restar importancia a la crisis de hipotecas de alto riesgo en EEUU que ha afectado a la rama de la construcción, fuerte empleadora de inmigrantes hispanos, por lo que el efecto sobre los �ujos de remesas a Latinoamérica se observará con

mayor fuerza en el largo plazo ya que alrede-dor del 75% de las remesas provienen de Norteamérica y muchos inmigrantes latinoa-mericanos han perdido sus trabajos o incluso sus casas, viéndose obligados a disminuir el envío de fondos a sus países de origen.

En el 2007, México y Brasil, los dos principales destinatarios de las remesas en la región, no siguieron las tendencias pasadas de crecimiento.

México, que presentó un crecimiento prome-dio anual de 22% entre el 2002 y 2006, recibió US$23.979 millones en el 2007, que represen-ta un incremento del 1% con respecto al 2006, en consecuencia, el BID considera que unas 600 mil familias dejaron de recibir dinero el año pasado.Esta situación tendrá mayor impacto en millones de familias durante el 2008 y 2009, pues muchos trabajadores mexicanos emigraron a EEUU sobre todo hacia el sector de la construcción. Pero con la crisis del mercado inmobiliario las remesas mensuales han ido cayendo a partir de junio de 2006, cuando se frenó la construcción de viviendas en EEUU. Un estudio reciente realizado por BCP Securities, muestra una correlación de más del 90% entre el mercado inmobiliario de EEUU y las remesas recibidas por México.

Brasil, con un crecimiento promedio anual en las remesas entre el 2002 y 2006 de 25%, fue el único país que presentó una caída en este rubro de -4% con respecto al 2006, es decir US$ -298 millones. A pesar de ello, se conside-ra un caso positivo porque la economía brasileña está más robusta, lo cual ha frenado

el proceso migratorio, ante las mayores oportunidades de conseguir empleo. Inclusi-ve el BID sugiere que algunos inmigrantes brasileños en ciudades como Boston, Miami y Nueva York han comenzado a regresar a su país. Adicionalmente, el fortalecimiento de su moneda, de 3,7 reales por dólar hace seis años a sólo 1,4 reales en la actualidad, ha hecho que las divisas que mandan los emigrantes brasileños -principalmente desde EEUU- ya no tengan el mismo valor que antes. En los últimos 12 meses el real se ha revaluado 24% frente al dólar.

En Centroamérica y los países Andinos, son 15 países que reciben grandes cantidades deremesas desde los EEUU, y algunas de estas economías se verán seriamente afectadas. En Honduras, Guayana, Haití, Jamaica, El Salvador, Nicaragua, Guatemala y República Dominica-na, las remesas representan entre el 10% y el 20% del PIB. Mientras que en Ecuador, Bolivia, Belice, Granada, Paraguay, México y Colombia, llegan a representar entre el 3% y 10%.Por eso, la disminución de remesas ocasionará un repunte de los índices de pobreza de varios países de la región. Pues, los estudios del BM y FMI revelan que una contracción en las remesas equivalente al 2,5% del PIB incrementa la tasa de pobreza entre las familias receptoras en casi un 18%.

Para evitar que los efectos de esta recesión se extiendan fuertemente a las economías de los países latinoamericanos mediante una mayor caída de las remesas, el Banco Mundial recomienda que los gobiernos reduzcan el costo de las transferencias e incrementen el acceso a servicios bancarios entre los

M A Y O D E 2 0 0 81 0P E R S P E C T I V A

desc i frando las c i frasRemesas: cambio de tendencia y perspectivas

E

POR: Mónica Vergara Bonilla – Dpto. de Investigación IDE

Las remesas, un componente crítico de muchas economías latinoamericanas, aumentaron sólo 7% durante el 2007

Fuente: BID

Tabla 1: Remesas en América Latina

-

Año US$ Millones Variación

2000 20,000

2001 24,200

2002 30,897

2003 38,047

2004 43,804

2005 53,600

2006 62,300

2007 66,500

21.00%

27.67%

23.14%

15.13%

22.36%

16.23%

6.74%


emigrantes y sus familias para mejorar el impacto de las remesas en el desarrollo.

Dólar débil vs. Euro fuerteLa debilidad del dólar, junto con una mayor in�ación internacional, hace que el incremen-to del 7% de las remesas no sea tal cuando se lo considera en términos de poder de compra de los dólares que recibieron los países latinoamericanos cuyo poder adquisitivo se ha reducido entre un 20% y 30%.

Además, el efecto de la devaluación del dólar se siente negativamente en los bolsillos de los inmigrantes en EEUU que deben pagar más por las mercancías en supermercados y servicios diversos. En consecuencia, se observa una doble caída de las remesas enviadas; primero, en los �ujos mensuales y, segundo al cambiar los dólares por moneda local en los países receptores.

En Europa, el euro mantiene una fortaleza relativa hecho que ha favorecido a miles de familias latinoamericanas que reciben remesas desde el Viejo Continente. Si bien el informe del FOMIN resalta que EEUU sigue siendo el principal epicentro de las remesas latinoamericanas, la proporción proveniente de España no es muy lejana.

Además, no sólo el volumen total de recursos recibidos va al alza, sino también el valor del giro promedio. Pues, en el 2007 el giro prome-dio para los latinoamericanos que viven en EEUU fue de US$300; mientras que las remesas promedio desde España fueron de 270 euros (unos US$365).

El crecimiento de América LatinaPese a las turbulencias �nancieras sufridas en EEUU, el desempeño macroeconómico de América Latina y el Caribe fue positivo en 2007, cuarto año consecutivo de fuerte crecimiento. La in�ación se mantuvo en un nivel moderado en casi todos los países. En este contexto de crecimiento con estabilidad, el desempleo y la pobreza se mantienen a la baja.

La región registró un crecimiento de 5,6% durante 2007, igual que el año anterior, según la CEPAL. El PIB per cápita llegó a un nivel 18% mayor que en 2003, y el poder adquisitivo medio de los latinoamericanos aumentó 22%, lo cual re�eja el efecto favorable adicional de la relación de intercambio y las remesas internacionales. Hasta ahora, la crisis del mercado hipotecario de EEUU no ha tenido un impacto considerable en el crecimiento de la región.

De acuerdo al Banco Mundial, Latinoamérica resistirá bien la crisis de EEUU que no afectará

de manera drástica como en el pasado, por lo que se prevé un crecimiento de 4,4% en el 2008 y un 3,6% en el 2009, que re�eja una leve desaceleración. La observación del organismo es que el crecimiento latinoamericano está más ligado al crecimiento chino.

En este sentido, la economía China creció 11% en el 2007 y según las previsiones del FMI seguirá creciendo en 9% durante el 2008 y 9,5% en el 2009. Mientras que el crecimiento estadounidense en el 2007 fue de 2,2% y para este año entrará en recesión moderada con 0,5% como consecuencia de los ciclos en los mercados inmobiliario y �nanciero; y en el 2009 la proyección es del 0,6%.

Sin embargo, todo dependerá de la profundi-dad de la crisis ya que algunos países se verán más afectados que otros.

El Ecuador…Llevando el análisis a nivel nacional, las remesas representaron en el 2007 el equiva-lente al 7% del PIB, 32% de la inversión, 21% de las exportaciones de bienes y servicios y 11% del consumo �nal de los hogares.

Así, el año pasado, el Ecuador recibió US$3.088 millones, que si bien representa un incremento de 5% con respecto al 2006; es menor al crecimiento promedio anual entre el 2001 y 2006 de 15%; esto se debe a que EEUU es también el principal país del cual provienen las remesas, que junto con España concentran el 90% de los envíos.

Pero debido a la devaluación del dólar, las remesas han mantenido un ritmo de crecimiento positivo en relación al año anterior debido a que, prácticamente el 50% de las remesas enviadas tienen como origen España e Italia; esto genera que, a pesar de que los emigrantes consignan la misma cantidad de recursos en euros, el dinero recibido por sus familias, en dólares, es mayor.De acuerdo al Colegio de Economistas, el

incremento de las remesas es una tendencia que se logra mantener debido al cambio entre el dólar y el euro; porque por cada euro reciben US$1,5. Esto es preocupante porque las remesas no han aumentado, lo que subió fue el número de dólares que llegó al país. Por ejemplo, en el último trimestre del 2007 el tipo de cambio generó un incremento de US$76 millones en las remesas, en conse-cuencia, sin la devaluación del dólar, las remesas de este trimestre hubiesen decrecido 6% en relación al 2006.

PerspectivasDebido a la situación de EEUU, se estima que el envío de dinero desde ese país no aumentará en el 2008.

En España, la desaceleración económica prevista para el 2008 y 2009 se debe a la crisis económica y �nanciera de EEUU, la propia crisis inmobiliaria española y la subida de los precios del petróleo y de los alimentos. Según datos del Banco de España, se observa, en los últimos meses, una reducción en los envíos de remesas desde octubre de 2007 como consecuencia de la crisis española del sector inmobiliario, fuente de empleo de los inmigrantes latinoamerica-nos.

En consecuencia, aun si el crecimiento econó-mico y las tendencias demográ�cas mantienen fuerte la demanda de trabajo y los incentivos para emigrar, el �ujo de remesas dependerá de la situación económica global. Sin embargo, como punto de partida, la disminución de remesas, por la devaluación del dólar, debería ser contrarrestada con iniciativas productivas, que apoyen la economía familiar.

Una alternativa serían programas de inversión productiva que permitan a las personas bene�-ciarias, iniciar emprendimientos mediante inversiones que vayan a sectores que promue-van desarrollo y dinamicen la economía familiar y regional en su dimensión más amplia.

Gráfico 1: Remesas en Ecuador

0,0500

1,0001,5002,0002,5003,0003,500

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

22%

7%1% 14% 13%

19%

5%

34%

1,317 1,415 1,4321,627 1,832

2,454

2,9283,088

US$ Millones Tasa de crecimiento

Fuente: BCE

l proceso de innovación debe ser un componente integral de la estrategia corporativa y de la implementación de

la misma. Los bene�ciarios de un proceso de innovación o de una cultura orientada a la innovación son clientes, empleados, accionis-tas y la comunidad en general. Innovar nos ayuda a evitar que nuestros productos y servicios sean percibidos sin ninguna diferen-ciación, lo cual impulsa a nuestras mentes a pensar cada día mejor. Además de la diferen-ciación de commodities, la innovación genera lealtad en los clientes, márgenes incrementa-les para la empresa y añadir valor a nuestras propuestas.

Un ejemplo de esto es la corporación IBM, quien cambió la generación de sus ingresos en servicios del 27% en el 2001 al 70% en el año 2008, mediante la orientación al valor del cliente “Servicios”.

No son los mercados, sino nuestras cabezas las que deben generar diferenciación con valor, entendiendo valor para el consumidor como el resultado de percibir que recibió más de lo que dio, ya sea dinero, tiempo, incerti-dumbre o riesgos de compra. Debemos

transformar recursos de bajo valor en fuentes de alto valor agregado, para los bene�ciarios de procesos de innovación.

Hablar hoy en día de negocios, tiene más que ver con hablar de cantidad de ideas que generamos que con la cantidad de plantas productivas con que contamos. De esta manera, los “mercados en sí” no existen sino a través de quienes los piensan, ubicando la capacidad de innovación dentro de nosotros y no fuera.

Para desarrollar una estrategia de innovación, debemos incluir varios ingredientes: la visión general de la compañía, el crecimiento �nanciero y los márgenes orientados a este propósito, los criterios de evaluación, tanto del proceso como del resultado de la innova-ción y los roles funcionales internos de la estructura organizacional, en resumen: Personas, Procesos, Recursos Financieros y Controles.

El elemento más relevante en el proceso de innovación son los equipos multidisciplina-rios, para su integración se debe seleccionar a distintos per�les de preferencia de áreas como: Manufactura, Finanzas, Ventas, Investi-gación de mercados, Investigación y desarro-llo, Logística y Distribución y personal ajeno a la organización pero con experiencia en procesos de innovación

Para que el desarrollo de este equipo sea óptimo, debemos tener en cuenta: Reconoci-

mientos extrínsecos e intrínsecos (monetarios y no monetarios), reconocimiento mutuo (dentro del equipo), Participación y exposi-ción de la alta gerencia en la estructuración del equipo y en el seguimiento, planes de desarrollo para los integrantes al alcanzar metas establecidos, presión constante dentro y hacia fuera del equipo por el logro de objeti-vos. Se puede generar innovación en produc-tos o servicios, en los procesos y en el modelo de negocios. Las innovaciones más frecuentes son las de productos o servicios, y las menos frecuentes, son las de modelo de negocios.

Una muestra clara es Apple, quien innova en diseño de productos, atendiendo varios segmentos de mercado, servicios, empaques de productos, sitios web con servicios ilimita-dos, interfaces múltiples y comercialización de música y videos.

Atributos y Roles de los líderes de procesos de innovación y del equipo de trabajo

Líderes Innovadores.-

Atributos.- Motivador natural, liderazgo y comunicación, respeto por su gente, pasión por la innovación y sentido común (elemento más difícil de conseguir y el más relevante)

Roles.- Completa dedicación a la innovación, Administración de innovación y proyectos en marcha, comunicación con liderazgo, ensam-blar y diseñar equipos de innovación.


capac i tac ión

E

Hablar hoy en día de negocios, tiene más que ver con hablar de

cantidad de ideas que generamos que con la cantidad de plantas

productivas con que contamos.

La Innovación: Respuesta al crecimiento corporativo

POR: Ing. Raúl Moncayo – Profesor del IDE


Equipos Innovadores.-

Atributos.- positivos y preactivos, orienta-ción al trabajo en equipo, búsquedas constan-tes de soluciones, orientados a la toma de riesgos.

Roles: involucramiento en cada etapa del proceso, compromiso integral, igual estatus dentro del equipo. Otro ejemplo de innovación en el área de servicios es la compañía Southwest, línea área

que nació en los 70’s, con una cobertura en tres ciudades, y vuelos ini- ciales de 30 a 35 minutos. Esta compañía se desarrollo, logrando cobertura nacional (en Estados Unidos), con un modelo de negocio amparado en la innovación: Publicidad, diseño de aviones llamativos, personal comprometido y entregado al servicio al cliente, experiencias en vuelo diferentes y divertidas (con la partici-pación del dueño de la empresa), servicios en línea diferenciados.

Debemos Innovar para crear valor, no cosas nuevas

“la innovación es la implementación exitosa de ideas creativas”, y es donde cobra tremen-da importancia la capacidad de la compañía de llevar a “la calle” (mercado) lo creado, logrando que un público determinado

(target) perciba y valore lo nuevo.Otro ejemplo de innovación en el mercado Ecuato-riano, es el la línea de producto y distribución “el energizante V220”, un energizante de 365cc, que permite el acceso a la población de bajos recursos de un producto de similares caracte- rísticas del Red Bull. La diferencia-ción se da tanto en precio como en distribución: principales vías de transporte, despensas, tiendas, etc. El cual ha logrado un liderazgo en el corto plazo. Siendo ahora demandado por segmentos medio y medio altos de la población.

Existe una herramienta para desarrollar proce-sos de innovación, llamada “radar” que propo-ne Sawhney, presenta a la innovación en distintos “sabores-dimensiones”, desde canales hasta clientes, pasando por productos, procesos, experiencias creadas con nuestros clientes, investigación y desarrollo, entre muchas otras. Todas conforman una arquitec-tura, que de manera incremental, sustancial o radical otorga diferenciación a nuestro negocio, abriendo un número amplio de posibilidades para innovar. Debemos hacernos siempre preguntas del tipo: ¿Cuáles han sido las dimensiones más relevantes con las cuáles hemos innovado en nuestro sistema de negocios? ¿Qué otras dimensiones

podríamos proponer para enrique-cer el modelo actual?

Por último, no debemos olvidar que el input de todo proceso de innovación de negocios debe venir del mercado. ¿Cómo encontramos oportunida-des para explotar drivers (motores) de consumo originales? Una forma de determinarlo es a través de valor en vez de necesidades, porque las necesidades que los

consumidores pueden explicitar permiten cambios incrementales únicamete, mientras que las necesidades no de�nidas o comunica-das en forma consciente representan fuentes de alto valor, y se las descubre explorando la vida diaria ordinaria o el “Qué hacer” de los consumidores. Si queremos encontrar nuevas ideas relevan-tes, más que escuchar debemos observar a nuestros consumidores, bucear en sus vidas, ver cómo lo hacen, entendiendo a qué le otorgan importancia cuando ellos ni siquiera toman consciencia de aquello, esto se puede realizar mediante visitas o estudios dentro de las viviendas, formas de compra en puntos de ventas, tomando videos y fotografías, seguimiento del uso de productos, almacena-miento temporal y manejo de desperdicios.

La innovación es un deber inmediato, y provoca la urgente necesidad de construir conversaciones creativas dentro de la empre-

sa. De lo contrario, seremos como Charles Duell, quien desde su cargo como director de la o�cina de patentes de Estados Unidos, en 1899 sugirió que el Gobierno cerrara la misma dado que, en su opinión, ya todo se había inventado.

Si queremos encontrar nuevas ideas relevantes, más que escuchar debemos observar a nuestros consumidores, bucear en sus vidas, ver cómo lo hacen

Clientes(Quien)

Procesos(Como)

Productos(Que)

Customer

Captura de valorOrganización

Logística /

Networking

Marcas Plataformas

Soluciones

supply chain experience

Canales(Donde)

Gráfico 1: Radar de Innovación

entro del país se oyen cada vez más a menudo expresiones como: recesión, enfriamiento de la economía, contrac-

ción de la demanda...términos que a la mayoría de empresarios ecuatorianos incomo-dan, pero que no les son desconocidos ya que los han vivido anteriormente dejando algunas enseñanzas. Una de esas lecciones, que vale la pena recordar, es la importancia y el valor del buen nombre en tiempos de crisis.

La idea del presente artículo es demostrar cómo, tanto en Ecuador como en otras partes del mundo, las marcas son los activos más elásticos que una empresa puede tener, ya que bien manejados ayudan a soportar la adversidad de los momentos malos y a la vez ayudan a crecer de manera más sólida en los momentos buenos.

Pero para esto es muy necesario, como lo dijimos anteriormente, que el manejo de marca sea adecuado, es decir, debe saber cuál es el valor de su marca, cuáles son los drivers de este valor, y las habilidades gerenciales que la marca requiere.La lista de las consecuencias de una recesión

puede ser in�nita, pero para el propósito de este artículo nos gustaría destacar dos:

Los socios e inversores de la compañía se vuelven obsesivamente adversos al riesgo. Además son más sensibles a las opiniones de otros inversionistas lo cual hace que adquieran un espíritu de grupo y son muy rápidos para criticar cada una de las decisiones tomadas por la administración.

La con�anza del consumidor es cada vez menor y junto con esto la demanda se contrae. Las personas son más exigentes en cada una de sus compras y están más pendientes de los precios lo cual hace que los márgenes de las empresas se reduzcan y la competencia de precios se intensi�-que.

Aprendiendo a esquivar las olas

No todas las empresas sufren de la misma manera estos impactos cuando el tiempo se pone complicado. De hecho la historia revela muchos ejemplos, tanto internacional como nacionalmente, de empresas que han tenido utilidades llamativas durante las depresiones económicas. Tal es el caso de Revlon y Philip Morris que ganaron mercado durante la recesión de 1970, fruto de invertir en marke-ting intensivo mientras sus competidores se echaban para atrás.

En recesión todas las empresas sufren, sin embargo las organizaciones con marcas más fuertes no caen tan pronto o tan abajo como sus competidores. Durante la recesión de 1990 Nike triplicó su gasto en marketing, lo cual generó resultados nueve veces mayores que cuando estaba fuera de la recesión. Su estrate-gia giró alrededor de generar una mayor recordación de marca y atacó mucho un aspecto aspiracional de libertad y mejor rendimiento de los deportistas. Esto hizo que desplace a su archi-competidor Reebok y construyó la plataforma para el dominio de Nike a nivel global.

En Ecuador es ya muy conocido el caso del grupo Nobis, que en 1999 apostó por una fuerte inversión en el sector inmobiliario e hizo un gran esfuerzo por comunicar a sus “stakeholders” que la crisis para ellos simple-mente no existía. Bajo esta �losofía han logrado ser un claro ejemplo en el país de cómo las recesiones son escenarios bajo los cuales se pueden generar oportunidades.

Branding en Recesión

Ante una contracción de la demanda y, como consecuencia, ante unos retornos cada vez más esforzados, se tiende a recortar los presupuestos de lo que no es totalmente indispensable, siendo muchas veces los presupuestos de marketing los que primeros son revisados, sin embargo se corre el riesgo


pulso de mercado

Marketing en tiempos de “vacas �acas”Ideas para plantear un plan de mercadeo en recesión

La con�anza del consumidor es cada vez menor y junto con esto la

demanda se contrae.

D

POR: Álvaro Xavier Andrade - Dpto. de Investigación IDE

de que este tipo de soluciones sean de muy corto plazo.

La primera lección que una recesión deja, es que no necesariamente se debe recortar el gasto en marketing sino que la idea es exigir que ese gasto genere resultados superiores con un mejor manejo de marca. No debemos olvidar que a �n de cuentas las marcas son valiosas porque representan una relación de con�anza.

Tradicionalmente esta relación de con�anza se ha expresado solo desde el punto de vista del consumidor, es decir, que todo el esfuerzo de marketing debe concentrarse en fortalecer marcas para estimular la demanda y asegurar futuras ganancias a través de la creación de una relación de lealtad con el cliente �nal. Sin embargo hoy en día, el mismo argumento de creación de relaciones de con�anza es tan relevante para clientes como para empleados e inversores. Hay evidencia que con�rma que un manejo adecuado de marca genera mejores retornos económicos tanto para los dueños como para los clientes de la compañía. Y esto es más relevante aún en momentos en que la economía de un sector o de un país dan visos de enfriamiento.

El correcto desempeño de una marca no se limita simplemente al presupuesto en marke-ting sino que envuelve incluso el desarrollo de la estrategia corporativa mediante la cual generaremos valor para todos los “stakehol-ders” tanto internos como externos.

Dando mejores retornos

En el 2000 Watson Watt realizó un estudio el cual mostraba que las organizaciones donde los empleados tenían una mayor con�anza en sus líderes y en sus compañías generaban retornos 40% más altos que las compañías donde los indicadores de con�anza interna eran bajos. Además que, no solamente el valor de marca

comparativamente es más importante durante la recesión sino que el retorno para los accionis-tas también será mayor. En un estudio realizado por Harvard University se demostró que las 100 marcas globales más fuertes han ofrecido alrededor del tiempo un mayor retorno con un riesgo menor.

Las recesiones enfocan a las compañías en cómo crear valor, concentrando la inversión en aquellos activos que devolve-rán a la compañía el mejor retorno. Y si estos activos son las marcas, las recesiones no son más que males necesarios que separan a las marcas posicionadas de las que no lo están. Como muestra del poder de supervivencia que genera una marca podemos ver que muchas de las marcas globales más valiosas fueron lanzadas antes de 1900 logrando superar las peores recesiones mundiales.

Cómo apalancarse en la marca?

Auditar su portafolio de marcas.- En tiempos difíciles es muy necesario estar

ligero con lo cual es muy importante que tenga claro que marcas son realmente valiosas y cuáles no; cuáles deben ser eliminadas, cuáles pueden ser vendidas, cuáles debe conservarlas y potenciarlas para generar oportunidades de crecimiento para la compañía.

Enfocarse en un plan de contingen-cia.- Estos son tiempos de plantear

muchos escenarios. Si debo vender alguna marca ¿Cuál se iría primero? ¿Cuál luego? ¿Qué marcas son fundamentales para el giro de mi negocio y las conservaría a toda costa?

Por favor...No deje de ver al cliente.- Cuando cada dólar que entra a la compañía es más luchado, se tiende a considerar la investigación como un gasto. Sin embargo se deja de lado que en períodos como estos el entender a nuestros clientes es más crítico. Cuando se dirige hay que tener en cuenta que se dirige para el largo plazo y es necesario saber que si bien vivimos en escenarios muy inestables, llegarán momentos en los que su consumidor apreciará sobremanera su relación de con�anza en los

momentos difíciles.

Bajo ningún aspecto comprometa su promesa de venta.- En períodos de

recesión puede existir la tentación de recortar bene�cios que son bien percibidos en algún producto o de recortar esfuerzo en el servicio al cliente con el �n de exprimir un poco más de margen tan necesario para la compañía en estos momentos. Por favor no lo haga! Si usted pierde con�anza en lo que sus marcas pueden lograr sus consumidores serán los primeros en darse cuenta.

Procure no destruir valor al revisar sus precios.- Resista el impulso a recortar

precios con el �n de lograr mayores volúme-nes de mercado. Luego, en el largo plazo, es mucho más complicado eliminar la idea de ser “baratero” o puede haber mal educado a sus clientes para que siempre esperen de ud. descuentos y promociones.

Siga Hablando.- No deje de comunicar-se con su mercado. En épocas de recesión

la gente no deja de comprar, siguen compran-do pero de manera más inteligente. Debe saber tomar ventaja de que muchos de sus competidores en estos momentos se callan. Es la etapa precisa en la que deben nacer nuevas formas más directas de comunicarse.

Algunos modelos plantean que los períodos de recesión son cíclicos, el objetivo es que las empresas no lo sean. Esperamos que algunas de estas ideas sirvan para sortear de mejor manera las etapas complicadas cuando se presenten. Seguiremos hablando del tema en posteriores artículos.


10%

25%

33%

32%

Antes de 1900

Entre 1900 y 1949

Entre 1950 y 1979

Entre 1980 y 1998

Resistencia de Marcas: Fechas de lanzamiento de las 50 Topbrands

2

1

4

5

6

3

Figura 1: Impacto de la marca sobre algunos stakeholders

Marca

Inversores Empleados

Consumidores

Aumentan los retornos Incrementa la motivación

Estimula la demanda

Incrementa participaciónde mercado

Aumenta la productividadReduce la rotaciónIncrementa la habilidad para retener talento

Sobra la inversiónDisminuye el riesgo

Resista el impulso a recortar precios con el �n de lograr mayores volúmenes de mercado.

Revista Perspectiva www.ideinvestiga.com

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