Rolul managerului in cadrul activitatilor manageriale

Capitolul 1: Managerul factor primordial al organizatiei si al societatii Definirea managerului Competenta managerului Relatia manager subordonat Tipuri de manageri si stiluri manageriale Rolul managerului in procesele manageriale Managerul si statutul sau in societatea romaneasca Conducatorul secolului 21 manager sau leader ?

2

Capitolul 1: Managerul - factor primordial al organizatiei si al societatii Definirea managerilor Managerul reprezinta in societatea secolului 21 un personaj cheie de care depinde bunastarea oamenilor din jurul sau, viitorul organizatiei si mai ales gestionarea eficienta a resurselor de care dispune societatea. Viitorul civilizatiei umane il reprezinta cunostintele, de aceea firma bazata pe cunostinte devine suportul unui manager bine informat, capabil sa ia cea mai buna decizie in contextul schimbarilor din ce in ce mai dinamice si mai rapide ale mediului ambiant. Managerul este persoana care, in virtutea sarcinilor, competentelor si

responsabilitatilor circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, deci adopta decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane. 1 In ipostaza de manager se poate afla o persoana, cazul cel frecvent sau un grup de persoane in situatia organismelor participative de management sau a grupurilor de manageri constituite ad- hoc pentru solutionarea decizionala si operationala a unei sau unor probleme.

O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

1

3Pagina 1 din 40

In postura managerului se afla nu numai cel care conduce firma ( managerul general), ci si alte persoane situate pe niveluri ierarhice superioare sau inferioare pozitiei ocupate de managerul general. Printre acestia putem aminti: Adunarea generala a actionarilor Consiliul de administratie Administratorul unic Managerul general Managerii executivi( economic, comercial etc.) sefi de compartimente functionale si operationale, inclusiv maistri

Organismelor participative de management, precum adunarea generala a actionarilor sau consiliul de administratie le revin in comparatie cu administratorul unic sau managerul general, sarcini, competente si responsabilitati suplimentare, referitoare la previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul necesare pentru buna desfasurare a proceselor de management din cadrul organizatiei. De asemenea trebuie sa mentionam ca organismele participative de management stabilesc managerul general sau administratorul unic si contribuie la o mai buna fundamentare a deciziilor, dar si la cresterea rationalitatii si eficacitatii procesului decizional. Dialogul permanent si conlucrarea managerului general cu organismele participative de management vor determina cresterea competitivitatii si a valorii nou create ale firmei.

2 Competenta managerului

Un manager, ca de altfel si un executant, trebuie sa fie competent, adica sa fie capabil sa ndeplineasc obiectivele proprii si pe cele ale domeniului in care activeaza si sa beneficieze, pentru aceasta, de o suficienta libertate decizionala si actionala.1 Abordarea competentei trebuie realizata bidimensional: pe de o parte, competenta acordata atribuita, numita si autoritatea oficiala si, pe de alta parte, competenta propriu zisa, numita si autoritatea personala. Prima latura reclama libertatea decizionala, dreptul de decizie al titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizionala a acestuia in rezolvarea problemelor cu care se confrunta domeniul condus. O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 20011

4 5Pagina 2 din 40

Cea de a doua latura vizeaza cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care ocupantul unui post de management trebuie sa le posede pentru exercitarea in conditii de normalitate a autoritatii cu care este investit respectivul post. Aceasta a doua dimensiune a competentei poate si trebuie sa fie tratata in doua ipostaze:

1. competenta profesionala, alimentata, la randul sau, de cunostinte profesionale

( partea stiintifica) si de calitati si aptitudini profesionale ( partea artistica a exercitarii

profesiei de baza);

2. competenta manageriala, data de cunostintele de management (stiinta) si

calitatile si aptitudinile manageriale ( arta), ambele obligatorii in proportii variabile,

pentru orice manager, indiferent de amplasarea intr-o ierarhie.

Imbinarea armonioasa a elementelor de definire a competentei creaza

conditii prielnice pentru eficientizarea managementului si a domeniului condus, dupa

cum nesincronizarea lor genereaza ambiguitate si un climat nefavorabil realizarii

obiectivelor. Astfel, rezulta cateva probleme majore care isi asteapta solutionarea: patul lui Procust sau dilema post titular de post; principiul lui Peter si

mecanismele de selectie, incadrare si promovare a personalului; raportul dintre interese si

competenta si implicarea managerilor in armonizarea lor; legile lui Parkinson si

comportamentul managerilor intr-o organizatie.Pagina 3 din 40

1. 3 Relatia manager - subordonat

In functie de capacitatea managerului de a gestiona relatiile umne din

cadrul organizatiei exista trei tipuri de relatii intre manager si subordonat:

perechea sef subaltern, marcata de o prapastie vizibila intre cel care

conduce si cel care pune in opera deciziile primului. Este o caracteristica a stilurilor

pronuntat autoritare de management;

perechea sef subordonat, mult mai normala in comparatie cu precedenta,

distanta dintre cele doua personaje fiind mult mai redusa, implicarea subordonatului in

derularea proceselor de management fiind mai consistenta.Este asociata stilurilor mixte

de management.

perechea manager colaborator, ce scoate in evidenta o implicare activa,

efectiva si responsabila a celor condusi in procesele decizionale. Caracterizeaza stilurile

pronuntat participative de management.

In randurile urmatoare vom mentiona cateva dintre diferentele majore

dintre un manager si un executant:

la nivelul sau se manifesta dubla profesionalizare, un manager trebuie sa fie,Pagina 4 din 40

concomitent, un bun specialist in domeniul in care sa pregatit si un profesionist in

management;

6

- munca managerului, mai ales a celui plasat in esalonul superior, are un caracter

inedit, situatiile in care acesta este pus, in care este solicitat sa decida sau sa actioneze

fiind inedite; din acest punct de vedere putem afirma faptul ca munca managerului este

una extrem de interesanta, ce iese din sfera rutinei si provoaca celui care o presteaza o

anumita atractivitate;

- managerul trebuie sa dovedeasca, prin comportamentul sau, ca este un exemplu

pentru cei din jur, mai cu seama pentru cei condusi nemijlocit;

- ponderea cunostintelor de management este, evident superioara in comparatie cu

cele detinute de executanti; insa trebuie sa mentionam faptul ca managementul trebuie

cunoscut nu numai de cei care il exercita, ci si de cei aflati in ipostaza de executanti,

creandu-se astfel premise favorabile pentru judecarea realista a muncii managerului,

prin rezultatele obtinute de acesta;

- obiectivele ce revin unui manager sunt superioare obiectivelor subordonatilor,

aceasta superioritate manifestandu-se atat prin cantitatea elementelor de definire aPagina 5 din 40

posturilor de management si executie, cat si prin importanta lor, mult mai mare in cazul

managerilor.

Optimizrea raporturilor cu subordonatii reprezinta o modalitate de

amplificare a eficacitatii muncii managerilor si implica actionarea in patru zone:

- promovarea unor reguli specifice in raporturile manager subordonat

- eficientizarea comunicatiilor dintre manager si subordonati

- maximizarea motivarii subordonatilor

- imbunatatirea controlului exercitat asupra subordonatilor

In ceea ce priveste regulile, semnalam:

- sa tratezi pe altii asa cum ai vrea sa fii tratat

- sa respecti personalitatea fiecarei persoane, demnitatea sa

- sa iei oamenii asa cum sunt si nu asa cum iti inchipui ca ar trebui sa fie si, prin

urmare, sa nu astepti de la ei imposibilul

- personalul, preocuparile si aspiratiile lui se cunosc cel mai bine prin contacte

directe, cat mai frecvente

- sa tratezi in mod diferentiat fiecare persoana, cautant sa intelegi colaboratorii, sa

te situezi in locul lor, bazat pe calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinilePagina 6 din 40

pe care efectiv le poseda

- sa fii impartial, sa nu predici, ci sa dai exemplu personal

- sa fii sever in ceea ce priveste principiile si suplu in privinta formei

- sa respecti intotdeauna cuvantul dat, intrucat managerul trebuie cunoscut ca un

om de cuvant

- orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificarile ce vor afecta

situatia sa in cadrul firmei

- sa actionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea

unui climat de incredere reciproca

- sa utilizezi competentele si responsabilitatile atribuite cu tact, asigurand

impunerea in fata subordonatilor prin autoritatea cunostintelor si nu prin

8 constrangere

zvonurile trebuie combatute prin fapte cunoscute sau verificabile

- comunicarea si aplicarea sanctiunilor trebuie efectuate cu tact

- cand se produc dificultati sau insuccese datorita colaboratorilor, managerul

trebuie sa depisteze mai intai partea sa de vina

- recunoasterea calitatilor, cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor performantePagina 7 din 40

ale subordonatilor prezinta un pronuntat caracter stimulator in procesul muncii.

In categoria celor mai importante modalitati de eficientizare a

comunicatiilor semnalam:

- motivarea comunicarii

- motivarea unei comunicari clare, concise

- perfectionarea managerilor

- imbunatatirea capacitatii de exprimare si ascultare

- promovarea, cu prioritate, a unor stiluri participative de management

- perfectionarea structurii organizatorice

- rationalizarea sistemului informational

- informatizarea managementului.

Maximizarea motivarii este, indiscutabil, cea mai importanta modalitate de

imbunatatire a raporturilor cu subordonatii. Se realizeaza, in primul rand, printr-o mai

mare transparenta a elementelor motivationale la care subordonatii au dreptul in raport

cu rezultate si prin regasirea celor trei caracteristici ale motivarii complexitate,

diferentialitate si gradualitate si, in al doilea rand, prin apelarea unor instrumente

specifice, din care sa nu lipseasca: 9Pagina 8 din 40

- rotatia posturilor ( schimbarea periodica a posturilor exercitate de manageri) - largirea posturilor ( regruparea posturilor si largirea gamei deciziilor si actiunilor implicate de acestea). - imbogatirea posturilor ( includerea de sarcini noi care sa amplifice interesul ocupantilor pentru realizarea lor). Imbunatatirea controlului completeaza lista de modalitati de optimizare a raporturilor cu subordonatii. Controlul exercitat de manager pe parcursul derularii procesului de management si in final trebuie sa se desfasoare in conditiile respectarii unor reguli minime: - sa fie constructiv - sa fie realist - sa fie continuu - sa fie cauzal - sa permita adoptarea de decizii si initierea de actiuni care sa faciliteze imbunatatirea muncii subordonatilor.

4 Tipuri de manageri si stiluri manageriale

Competenta si maniera de utilizare a acesteia in exercitarea proceselor de management diferentiaza managerii in mai multe categorii, respectiv tipuri de manageri si stiluri de management. Tipul de manager este dat de ansamblul de cunostinte, calitati si aptitudini pe care le poseda un grup de manageri si care le confera aceeasi abordare a proceselor de management.1

Stilul de management consta in modul de utilizare a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in relatiile cu subordonatii si derularea efectiva a acestor procese de munca. Variabilele in functie de care se fac partajarile intre tipurile de manageri si stilurile manageriale sunt foarte multe, dupa cum la fel de numeroase sunt si elementele ( factorii) de impact asupra operationalizarii lor. Dintre acestea enumeram: - caracteristicile dimensionale si funtionale ale firmei - natura proceselor de munca, in principal al celor de executie - profilul psiho sociologic al managerului - atitudinea managerului fata de schimbare, fata de nou

O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

1

11Pagina 9 din 40

- autoritarismul ( gradul de concentrare a puterii de catre un manager si maniera de adoptare a deciziilor) - directivismul ( atitudinea managerului, din punct de vedere al indicatiilor si sugestiilor, pe parcursul rezolvarii/ exercitarii unor probleme/ sarcini) - relatia dintre manager si membrii grupului condus - orientarea managerului in raport de problemele subordonatilor - metodele si tehnicile de management utilizate Desi este foarte greu, daca nu imposibil, de evidentiat cel mai semnificativ criteriu de clasificare a tipurilor de manageri si a stilurilor manageriale, vom mentiona cateva dintre cele mai importante. Primul dintre acestea este realizat de Redin si consta in luarea in considerare a caracteristicilor preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane, preocuparea pentru randament ceea ce i-a permis sa delimiteze opt stiluri manageriale: negativ, birocrat, autocrat, autocrat cu buna vointa, altruist, ezitant, promotor si realizator. In funtie de relatia autoritate stiluri manageriale deosebim trei tipuri de

manageri, respectiv stiluri manageriale ce se delimiteaza dupa acest criteriu: participativ, autoritar si mixt. Tipul/ stilul participativ vizeaza manageri care: pun accent deosebit pe relatiile de cooperare, de colaborare; crearea unor conditii favorabile de implicare a subordonatilor la procesele de fundamentare, adoptare si aplicare a deciziilor; folosesc delegarea si consultarea subordonatilor ori de cate ori este nevoie; usurinta in stabilirea si mentinerea contactelor umane; solida competenta profesionala. La randul sau, tipul/ stilul autoritar implica din partea managerilor: acordarea unei atentii prioritare relatiilor de autoritate de tip ierarhic; situarea realizarii obiectivelor si, implicit, a exercitarii corespunzatoare a sarcinilor pe primul loc in preocuparile acestora; crearea si intretinerea unui climat de austeritate, de neincredere in potentialul subordonatilor, acestia fiind tratati ca simplii participanti la realizarea obiectivelor; folosirea pe scara redusa a delegarii si consultarii subordonatilor. In sfarsit, tipul/ stilul mixt imbina caracteristicile precedentelor in proportii variabile, care atesta superioritatea uneia sau alteia din variantele prezentate.

Pagina 10 din 40

Preocuparea pentru sarcini si preocuparea pentru oameni reprezinta un alt criteriu de clasificare ce a generat GRILA BIDIMENSIONALA a tipurilor/stilurilor manageriale.1 R. Blake si J. Mouton au conceput o astfel de grila, cu 81 de patrate, in care combinarea celor doua dimensiuni enuntate a generat mai multe portrete - robot de tipuri de manageri si stiluri de management: minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine pentru a se mentine in organizatie eficacitatea operatiilor este cu atat mai mare cu cat munca este astfel conceputa si derulata incat elementul uman sa intervina cat mai putin posibil accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a stabili relatii bune, situatie ce creaza o organizatie in care ambianta si ritmul muncii sunt confortabile rezultatele sunt obtinute de membrii organizatiei, ce creaza relatii de incredere si respect valabil pentru o organizatie ce urmareste un echilibru intre necesitatile productiei si mentinerea moralului salariatilor. O dezvoltare a acestei teorii au realizat specialistii CEMATT prin Conceperea unei grile bidimensionale axata pe preocuparea pentru rezultate, pentru performanta si preocuparea pentru problemele sociale ale salariatilor rezultand cinci portrete robot: incompetentul; populistul; autoritarul; reformatorul; echilibratul/ conciliatorul.

Semnificatia celor cinci portrete robot este e data in continuare: incompetentul, caracterizat prin: - nemultumeste pe toata lumea - absenta unei strategii realiste - lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri - neadaptare la schimbarile din mediul ambiant usor coruptibil

populistul, cu urmatoarele particularitati: - lipsa unui management strategic - prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale - tergiversarea disponibilizarilor de personal, chiar daca situatia concreta a le firmei le impune - renuntarea la restructurare pentru a evita conflicte cu sindicatele O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 20011

13Pagina 11 din 40

- apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici ( productivitate, salariul mediu etc.) Autoritarul, evidentiat prin: - acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii - managerul are o bogata experienta anterioara si o personalitate solida - este foarte competent profesional

- da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati - dezinteres pentru probleme sociale - disponibilizarea personalului in somaj - urmareste maximizarea profitului 14 - este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial 9. 9 reformatorul, ale carui caracteristici sunt: - considera ca poate fi realizata restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariatilor, acestia fiind convinsi ca ce se intreprinde este in interesul lor - spirit inovator, creator - curaj in asumarea riscurilor - capacitate ridicata de antrenare - disponibilitate pentru comunicare - flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca - strategii clare - masuri preventive de evitare a crizelor 5. 5 echilibratul/ conciliatorul, caracterizat prin: - compromis intre cele doua tendinte considerate contrarii - realizeaza performante medii in ambele - strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta - abilitate in situatiile conflictuale, face concesii in relatiile cu sindicatele, dupa care este mai dur cu acestia tendinta spre o transparenta mai redusa sau spre manipularea sindicatelor. Indiferent de clasificare si, implicit, de tipurile de manageri si stiluri de management delimitate dupa diverse criterii, semnalam faptul ca la nivel de firma

Pagina 12 din 40

managementul se exercita de oameni ( manageri) cu comportamente atitudinale diferite,

15 cu accente de asemenea diferite puse pe trinomul obiective rezultate recompense/ sanctiuni. Cele mai eficace tipuri/ stiluri manageriale au la baza manageri cu o

competenta profesionala si manageriala ridicata, data de cunostinte solide in domeniul managementului, dublate de calitati si aptitudini care sa le permita promovarea si mentinerea unor relatii adecvate cu subordonatii. 5 Rolul managerului in procesele manageriale

Managerul, ca unul dintre cei mai importanti stakeholderi ai organizatiei concepe si operationalizeaza strategia acesteia. De asemenea un manager, indiferent de ipostaza in care se afla are urmatoarele atributiuni in cadrul firmei: adopta decizii cu o intensitate mai mare sau mai mica, in functie de pozitia pe care se afla initiaza actiuni orientate spre aplicarea deciziilor adoptate de manageri amplasati pe un nivel ierarhic superior pozitiei ocupatedeciziile si actiunile managerilor nu sunt simple acte personale, ci influenteaza deciziile si actiunile altor persoane amplasate, firesc, in ipostaze ierarhice inferioare managerului; totodata, acestea sunt produsul exercitarii proceselor de management si ale fiecarei functii in parte ( previziune, organizare, coordonare, antrenare, control evaluare) adopta decizii si initiaza actiuni solicitate de aplicarea unor decizii de nivel superior, acestea urmarind realizarea de obiective si derulandu-se in contextul unor sarcini, competente si responsabilitati bine precizate, ce dau consistenta postului ocupat. In cadrul proceselor manageriale, managerul trebuie sa cunoasca si sa operationalizeze in mod eficient cele cinci functii manageriale ale organizatiei. Managerul urmeaza sa gaseasca raspunsuri la intrebarile: ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul organizatiei? concomitent cu desemnarea resurselor necesare, acestea fiind variabilele cheie ale functiei de previziune. Obiectivele, primele elemente in care se concretizeaza previziunea, trebuie sa reflecte specificitatea organizatiei, sa fie masurabile si mai ales sa fie realiste.Previziunea are un caracter cvasipermanent, iar principalele metode utilizate in previzionarea activitatilor agentului economic sunt:

Pagina 13 din 40

extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelatie. In conditiile trecerii la economia de piata, managerul trebuie sa reconsidere abordarea functiei de previziune, in sensul fundamentarii sale pe cercetari de piata, pe cerintele efective ale consumatorilor, apeland la instrumentarul de marketing. Pentru realizarea functiei de organizare, managerul trebuie sa aiba abilitatea de a combina rational resursele umane, materiale, informationale si financiare, la nivelul locurilor de munca, compartimentelor si organizatiei in ansamblul sau astfel ncat efectul sinergetic al acestora sa fie maxim. Tendinta in firmele moderne este, de a exercita organizarea intr-o viziune supla si flexibila, urmarind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale si cresterea eficacitatii acestora. Coordonarea este functia managementului mai putin formalizata, ce depinde intr-o masura decisiva de latura umana a potentialului managerilor, de nivelul de pregatire al acestora, de realismul obiectivelor si de stilul de management. Realizarea coordonarii la un nivel calitativ superior confera activitatilor organizatiei o pronuntata suplete, flexibilitate, adaptabilitate si creativitate.

Managerul isi demonstreaza talentul, mai ales prin desfasurarea unei antrenari eficace, care consta in adecvarea motivatiilor la caracteristicile fiecarui salariat, eliminand abordarea nivelatorie, standardizata, ce stimuleaza neimplicare, efort minim, ineficienta. Calitatea antrenarii, care trebuie sa fie complexa, diferentiata si graduala, conditioneaza concretizarea eficienta a celorlalte functii manageriale.

In cadrul functiei de control evaluare, managerul trebuie sa raspunda la intrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?. Astfel acesta necesita sa: - masoare realizarile - compare realizarile cu obiectivele si standardele stabilite initial, evidentiind abaterile produse - determine cauzele care au determinat abaterile constatate - efectueze corecturile care se impun, inclusiv sa actioneze, pe masura posibilitatilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

H. Mintzberg, pe baza unor aprofundate cercetari de teren, ajunge la concluzia ca munca cadrelor de conducere poate fi cel mai realist si mai riguros descrisa nu prin prisma celor cinci functii ale managementului, asa cum se procedeaza indeobste, ci prin identificarea si analiza rolurilor efectiv interpretate de manager. Acesta deceleaza 10 roluri, pe care lePagina 14 din 40

grupeaz pe trei domenii, la ultimul domeniu, cel decizional, Cyntia Pavett si Alan Lau2 au mai inclus un rol de expert tehnic.

In cele ce urmeaz vom mentiona rolurile managerului in viziunea lui Mintzberg: INTERPERSONALE reprezentare leader contactor de persoane

INFORMATIONALE Monitor diseminator de informatii purtator de cuvant

DECIZIONALE Intreprinzator manuitor de disfunctionalitati alocator de resurse negociator.

O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economica, Bucuresti, 2001, ( citat din C. Pavett, A. Lau, A Comparative Analysis of Resources and Development Managerial Across Two Sectors, in Journal of Management Studies, nr. 22, 1985).

2

18Pagina 15 din 40

6 Managerul si statutul sau in societatea romneasca Dup revolu ia din 1989, rolul managerului in societatea romneasc s-a amplificat din ce in ce mai mult, in special datorita schimb rii sistemului politic si social, a trecerii de la o economie centralizata bazata pe proprietatea de stat la o economie de pia a, axata pe proprietatea privata si libera ini iativa. Conduc torul in perioada comunista avea un rol dublu, primul de director al ntreprinderii, menit sa realizeze planurile centralizate care i se impuneau si cel de al doilea de activist de partid, implicat in via a politica si for at sa propage idealurile comuniste. Prima caracteristica a managerului dinainte de 1989 este ngr direa libert ii

decizionale si ac ionale manifestata in procesele manageriale. Intr-o ncercare de schi are a propriului profil efectuata in anii 80 pe baza r spunsurilor primite in cadrul cercetarii1 profesorilor O. Nicolescu si Corneliu Russu primele cinci elemente ce caracterizeaz in opinia acestora conduc torul de ntreprindere eficace sunt: nivelul politico-ideologic ridicat, consecventa in atingerea obiectivelor, capacitatea de a lua decizii eficace, temeinice cuno tin e in domeniul conducerii si capacitatea de a lucra in colectiv. In acea perioada existenta propriet ii de stat a condus la constituirea unor ntreprinderi mamut, ineficiente,

dar si la lipsa de interes a cadrelor de conducere provocata de motivarea slaba a acestora. De asemenea, mai putem men iona ca din cercetarea mai sus amintita a reiesit preponderenta cadrelor de conducere cu profil tehnic, in esantionul analizat doar doi din cei peste o suta analizati avand pregatire economica, ceea ce a contribuit in mare masura la lipsa de viziune economica a subiectilor respectivi. In concluzie, mai putem adauga modalitatile empirice folosite de acestea, dar si prestigiul de care se bucurau impreuna cu membrii conducerii partidului comunist. Dupa revolutie, chiar daca procesul de schimbare a sistemului politic, social, economic a fost greoi, reflectandu-se intr-un deceniu plin de inconstanta si lipsit de viziune, nu putem trece cu vederea aparitia in ultimii ani a managerilor profesionisti, ca urmare a aparitiei multinationalelor si a schimbarii de mentalitate. Primii ani dupa revolutie au fost cenusii, restructurarea si reforma din economie mult prea lente si aceste metehne s-au reflectat si pe plan managerial, unde au continuat multa vreme sa activeze acelasi tip de conducatori comunisti, lipsiti de viziune si avand cunostinte, calitati si aptitudini limitate. Odata cu incercarea Romaniei de a lua parte activ la procesul de globalizare si de integrare euro-atlantica, au aparut si primele firme multinationale, dornice sa exploateze si sa O. Nicolescu, Corneliu Russu, Conducatorul in procesul conducerii moderne, Editura politica, Bucuresti, 1980Pagina 16 din 401

valorifice posibilitatile uneia dintre cele mai mari piete din punct de vedere al consumatorilor din Europa.In acelasi timp se constata o schimbare de mentalitate a noilor generatii de manageri, care devin tot mai constienti de investitiile necesare in scopul educarii din punct de vedere managerial si profesional. Desi, la inceput companiile multinationale erau conduse numai de straini, odata cu socul rupturii de trecut, putem sesiza manageri romani din ce in ce mai competenti si bine pregatiti care bat la usile conducerii marilor companii internationale din Romania. Intreprinderile mamut comuniste au inceput sa se restructureze si sa se privatizeze, conducerile lor au fost schimbate de catre noii actionari si a rezultat o scadere drastica a datoriilor acestora catre stat, iar pentru cele nerentabile inchiderea lor, un important rol jucandu-l aparitia pe scena manageriala a managerilor romani profesionisti, bine pregatiti din punct de vedere profesional si managerial, cu un spirit de echipa dezvoltat, poligloti pentru a face fata globalizarii si capabili sa dezvolte un management participativ eficient. Nu putem trece cu vederea situatia intreprinderilor mici si mijlocii, care prezinta importante elemente specifice abordate prin intermediul intreprinzatorului-manager in comparatie cu managerul - salariat care este de obicei factorul primordial al organizatiilor mari. In acest scop apelam la o sinteza a trasaturilor semnificative ce diferentiaza intreprinzatorul-manager comparativ cu managerul-salariat formulata de unul dintre cei mai cunoscuti specialisti europeni in domeniul intreprenorial, britanicul Alan Gibb1, profesor la Durham Business Scholl: 1

independenta decizionala si actionala competente de control superioare resurse limitate dependenta mai mare de mediul firmei relatii mai apropiate cu consumatorii, clientii si distribuitorii firmei potential mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activitati responsabilitati superioare sfera potentiala mai cuprinzatoare a activitatilor de realizat set mai larg de activitati pe care sa-l domine in mod individual constientizarea sporita a interdependentelor economico-manageriale ale firmei sfera mai cuprinzatoare de activitati pentru a le schimba

O. Nicolescu, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2001(citat din A. Gibb, Borrowing from Small Business- towards a New Model for Corporate Entreprenorial Organisation Design, in Structures and Strategies in SME s as Impact of Economic Recovery, IGW, St. Gallen, 1994, p. 329).Pagina 17 din 40

-

utilizare de mai multe modalitati comunicationale informale expunere individuala de dimensiuni superioare implicare mai puternica in networkingul social si familial

Analiza specificitatilor antreprenorial-manageriale mai sus amintite releva coexistenta, aparent paradoxala, a mai multor elemente manageriale de diferentiere fata de managerulsalariat, ce pot fi sintetizare astfel: posibilitati net superioare de exprimare si realizare personala restrictii mai mari endogene si exogene in ceea ce priveste resursele utilizabile pronuntatul caracter relational al activitatilor sale, cu o incarcatura afectiva superioara primatul savoir-change-ului1, comparativ cu savoir-faire-ul, care se considera a fi o trasatura definitorie a managerilor competenti. In final vom prezenta principalele caracteristici 2 ale intreprinzatorului roman: varsta: 30,5 % intre 31-40 ani; 30,7 % intre 41-50 de ani; persoanele mature si cele de varsta mijlocie predomina intreprinzatorii barbati reprezinta majoritatea, cu o pondere de 75,5 % intreprinzatorii cu pregatire tehnica(48,3 %) si economica(27,6 %) sunt majoritari peste 60 % dintre intreprinzatori au o vechime de peste 10 ani intreprinzatorii casatoriti reprezinta peste trei sferturi comertul este cel mai frecvent peste 65 % gradul de implicare a membrilor familiei intreprinzatorului ridicat, in peste 60 % din IMM-uri peste 50 % din intreprinzatori au unul sau mai multi parteneri de afaceri aproape jumatate dintre intreprinzatori muncesc peste 60 ore saptamanal.

Conducatorul secolului 21 manager sau leader ?

In primul rand trebuie sa mentionez ca leaderii au avut intotdeauna un rol esential in viata politica, economica si sociala a societatii, contribuind atat la progresul, cat si la regresul acesteia.

1

O. Nicolescu, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2001(citat din J. Charze, Le Grand Ecarte Les debuts de l entreprise hipertext, Village Mondial, Paris, 1998, p. 158-165).Pagina 18 din 40

Leaderul este persoana care stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in vederea realizarii lor.1 Dupa cum stim, managerul este o persoana care, in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, deci adopta decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane. Leadershipul, caracteristica principala a unui leader, presupune un minimum de calitati native, care, printr-o pregatire adecvata, pot fi sensibil potentate, ceea ce se reflecta in amplificarea substantiala a influentei leaderului asupra celor din jur, subordonata atingerii anumitor obiective.

Ca o concluzie a celor mentionate, putem spune ca leadershipul are in vedere indeosebi dimensiunea umana a managementului, in special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de catre un leader, in timp ce managementul confera o sfera mai larga de aspecte decurgand din exercitarea celor cinci functii ale conducerii, leadershipul constituind, in fapt, o componenta a sa, conturata indeosebi in implicarea de catre manager a unui grup de persoane in realizarea unor sarcini. Asa cum subliniau Elliot Jacques si Stephen Clement, doi specialisti esenta ierarhiei manageriale se afla in rolurile managerului care intotdeauna contin, ca una dintre componentele sale majore, leadershipul. Un bun management include un competent leadership ca o parte integrala a sa, fara de care managementul nici nu exista.

Conducatorul secolului 21, in viziunea mea reprezinta o personalitate complexa, bine informata, capabila sa ia deciziile cele mai bune in conditii de constrangere din partea mediului ambiant, cu un spirit de echipa dezvoltat si nu in ultim ultimul rand foarte pragmatica. un leader exponential, deoarece fara stiinta abordarii resurselor umane orice activitatea economica ar claca.

O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

1

24Pagina 19 din 40

Capitolul 2: Metode si tehnici de analiza a activit

ii managerilor

2. 1 Prezentarea de ansamblu a metodelor si tehnicilor manageriale 2. 2 Metoda chestionarului utilizata in management 2. 3 Tehnici de analiza si interpretare a rezultatelor cercet rii 2. 4 Prezentarea chestionarului

Capitolul 2: Metode si tehnici de analiza a activit

ii managerilor

2. 1 Prezentare de ansamblu a metodelor si tehnicilor manageriale

In primul rand trebuie spus ca sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode si tehnici manageriale con ine ansamblul de sisteme (metode complexe), metode si tehnici utilizate in conceperea si exercitarea func iilor si rela iilor manageriale in cadrul unei organiza ii. Sistemul managerial (metoda manageriala complexa) este o construc ie manageriala coerenta, riguroasa si complexa, cu faze, componente, reguli precis conturate, prin intermediul c reia se exercita ansamblul proceselor si rela iilor manageriale dintr-o organiza ie sau o parte apreciabila a acestora.1 Metoda manageriala este o constructie manageriala coerenta si riguroasa, ce incorporeaza faze, componente, reguli precis conturate, prin intermediul careia se exercita un segment restrans al proceselor sau relatiilor manageriale dintr-o organizatie, cu efecte localizate de regula la nivelul unui numar redus de manageri si compartimente din organizatie. Dintre cele mai frecvent folosite metode manageriale in activitatea managerilor putem aminti: diagnosticarea manageriala, sedinta, delegarea, tabloul de bord, SWOT, graficul GANT, planul de afaceri etc. Tehnica manageriala este o constructie manageriala relativ simpla, prin

intermediul sau exercitandu-se o anumita sarcina de conducere, impactul sau limitandu-se

1

O. Nicolescu, ,Metodologii manageriale, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

27Pagina 20 din 40

la nivelul unui manager.Dintre tehnicile manageriale utilizate in activitatea managerului mentionam, cu titlu exemplificativ, graficul de munca saptamanal al managerului, aprecierea functionala, analiza postului. Analiza diagnostic poate fi definita ca acea metoda folosita in activitatea managerului, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri si executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Sedinta este cea mai fercvent utilizata metoda in activitatea managerului, dar din pacate adesea este tratata superficial, nefiind considerata intotdeauna ca o metoda a managementului stiintific. In esenta, sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional. In functie de continut, sedintele se clasifica in mai multe categorii: de informare, decizionale, de armonizare, de explorare si eterogene. In vederea obtinerii de catre manageri a unor efecte maxime in cadrul desfasurarii unei sedinte vom enumera principalele reguli1 necesare in functie de fiecare faza a sedintei: Deschiderea sedintei deschiderea sedintei la ora comunicata in prealabil participantilor; formularea clara a obiectivelor sedintei; prezentarea ideilor la modul pozitiv; folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atentiei participantilor ideile emise limitarea expunerii introductive la 1-2 minute; stabilirea, de comun acord cu participantii, daca exista pericolul unor luari de cuvant excesiv de lungi, a duratei totale a sedintei si a duratei maxime a unei luari de cuvant. Derularea sedintei sublinierea contributiilor in idei noi, solutii eficiente etc., astfel incat sa stimuleze participarea activa si cat mai substantiala a celor prezenti la indeplinirea scopurilor urmarite; calmarea spiritelor infierbantate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a preintampina sau elimina in faza incipienta momentele de tensiune; interventia prompta, in vederea stoparii peroratiilor inutile pentru solutionarea problemei abordate, a divagatiilor de la subiect, a expunerilor care nu reprezinta un aport, ci doar o punere in evidenta a cunostintelor, meritelor unor persoane;

1

O. Nicolescu, ,Metodologii manageriale, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

28Pagina 21 din 40

imprimarea unui ritm care sa asigure incadrarea indurata stabilita, concomitent cu realizarea scopurilor urmarite. Inchiderea sedintei - limitarea duratei sedintei la 1-1,5 ore, asa cum indica majoritatea specialistilor; interventia finala a conducatorului sedintei trebuie sa fie concisa si, concomitent, sa se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitand retinerea lor de catre toti participantii, inclusiv a pozitiei managementului fata de acestea; 29 - elementele deosebit de importante este recomandabil, asa cum se procedeaza in numeroase intreprinderi din tarile dezvoltate, sa fie transmise si in scris participantilor, cel mai tarziu in ziua urmatoare reuniunii.

Delegarea consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.1 Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: insarcinarea, atribuirea competentei formale si incredintare responsabilitatii. Problemacheie in utilizarea cu succes a delegarii, in rationalizarea procesului decizional este solutionarea corespunzatoare a dilemei incredere-control. Ne referim la increderea pe care subordonatul simte ca o are managerul in el si la controlul pe care ultimul il efectueaza asupra colaboratorului sau. Pentru o solutionare corespunzatoare a dilemei incredere-control, deci pentru o utilizare eficienta a delegarii ca o metoda de crestere a rationalitatii procesului decizional, este necesar sa se respecte urmatoarele reguli2 : - sa nu se delege realizarea de decizii de importanta majora in special cele strategice, tactice sau cu implicatii umane ale caror consecinte esentiale sunt dificil, daca nu chiar imposibil de evaluat in mod adecvat de catre colaboratori; - precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor

1

O. Nicolescu, Metodologii manageriale, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

O. Nicolescu, Corneliu Russu, Conducatorul in procesul conducerii moderne, Editura politica, Bucuresti, 1980

2

30Pagina 22 din 40

delegate, astfel incat colaboratorul in cauza sa cunoasca precis parametrii organizatorici ce conditioneaza conceperea si aplicarea deciziilor implicate; - crearea unei ambiante favorabile delegarii, adica unui climat de incredere in posibilitatile colaboratorilor de a adopta decizii, de a solutiona probleme, acceptand si posibilitatea comiterii de greseli; - definirea cat mai riguroasa a rezultatelor ce se asteapta, prin precizarea de la inceput a unor criterii clare si intr-o proportie cat mai mare comensurabile pentru deciziile implicate; - verificarea nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obtinute, a masurii in care deciziile au determinat atingerea obiectivelor, respectand competentele si responsabilitatile acordate respectivului colaborator. Tabloul de bord reprezinta o noua metoda importanta in activitatea managerului si consta intr-un ansamblu de informatii pertinente referitoare la rezultatele obtinute in domeniul condus, prezentate intr-o forma sintetica, prestabilita si transmisa operativ beneficiarilor. De asemenea un rol deosebit in activitatea managerului il joaca metodele si tehnicile de stimulare a creativitatii personalului, metodele si tehnicile manageriale prin costuri si nu in ultimul rand metodele si tehnicile decizionale specializate. Dintre acestea cele mai cunoscute sunt: arborele decizional, simularea decizionala, brainstorming, metoda Delphi, metoda pe comenzi si analiza valorii. Cunoasterea si aplicarea adecvata a metodelor si tehnicilor mentionate sunt vitale pentru obtinerea unei eficiente ridicate a activitatii manageriale din cadrul organizatiei.

2 Metoda chestionarului utilizata in management

Chestionarul este un instrument de observare si corelare a datelor prin intermediul unei liste de intrebari.1 Modalitatile de colectare a raspunsurilor (datelor, informatiilor) difera insa in functie de natura chestionarului. Din acest punct de vedere distingem: chestionarul de interviu si chestionarul autoadministrat. Anumite tipuri de interviu apeleaza la chestionar ca instrument de lucru. Nota distinctiva a chestionarului de interviu consta in faptul ca administrarea lui se face

1

Toma Roman, Introducere in sociologia economica, Editura Economica, Bucuresti, 1997

32Pagina 23 din 40

in prezenta si de catre insusi operatorul de interviu. Sarcina acestuia este aceea de a pune intrebarile din chestionar subiectilor si de a nota raspunsurile pe foaia de raspuns dinainte pregatita (foaia de raspuns nu comporta nici o identificare a subiectului, interviul fiind in acest caz anonim si privat). Interviul prin chestionar este cea mai costisitoare dintre tehnicile de colectare a datelor, intrucat reclama contactul direct cu subiectul al unui numar relativ mare de specialisti de inalta calificare. Avantajele precumpanesc: calitate superioara a informatiilor, datorate contactului direct cu subiectii si profesionalitatii cercetatorului, reduce considerabil numarul de non-raspunsuri. Pentru chestionarul autoadministrat, elementul care face diferenta consta in faptul ca subiectul insasi raspunde in scris, completand un buletin (foaie de raspuns) care i-a fost trimis pe diferite cai: chestionarul prin posta, procedeul de colectare a datelor cel mai utilizat; 2. chestionarele remise colectiv, atunci cand exista posibilitatea de a reuni subiectii: organizatii, scoli, armata; 3. chestionarul remis individual, atunci cand nu exista posibilitatea de a reuni

subiectiii. Chestionarul poate fi subordonat fie interviului, fie direct anchetei (situatie in care functioneaza ca tehnica), fie in colaborare cu alte tehnici. Definitia curenta data chestionarului ca fiind o lista de intrebari ar putea duce la concluzia gresita ca avem de-a face doar c-un simplu mijloc de culegere a informatiilor. Astfel, chestionarul este, in primul rand, un instrument conceptual, cercetatorul nu actioneaza la intamplare asupra faptelor brute, ci opereaza in prealabil un decupaj conceptual al realitatii, care nu coincide cu perspectiva observatorului neinitiat.1 Aceasta presupune mai intai existenta unor ipoteze de cercetare, pe baza carora se1

Raisa Radu, Sociologie economica, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1999

33Pagina 24 din 40

elaboreaza un sistem de indici operationali. Fiecare intrebare inclusa in chestionar este destinata sa acopere un concept, analizat in dimensiuni, caracteristici, atribute. In acelasi timp, elaborarea intrebarilor presupune utilizarea sistemului de valori si atitudini, cunoasterea diferitelor modele de comportament, stabilirea corelatiilor dintre variabile. In sfarsit, in calitatea sa de instrument conceptual, chestionarul asigura

indeplinirea cerintelor stiintifice de comparabilitate si control al rezultatelor cercetarii, sub raportul validitatii si fidelitatii, intr-un cuvant obiectivitatii stiintifice. Etapele de elaborare a chestionarului sunt: delimitarea obiectivelor cercetarii stabilirea continutului intrebarilor alegerea tipurilor de intrebari reducerea intrebarilor succesiunea intrebarilor. Pentru prima etapa manualele de specialitate recomanda urmatoarele reguli1 de care trebuie sa se tina seama la alcatuirea unui chestionar: Aceasta intrebare este necesara? In ce chip va fi utila? Poseda subiectii datele si informatiile necesare ca sa poata raspunde la intrebare? Intrebarea este indeajuns de corecta, de specifica, de apropiata de experienta personala a indivizilor? Sunt necesare intrebari separate pentru a acoperi in mod adecvat continutul unei intrebari?

Continutul intrebarii inclina cumva intr-o singura directie, adica accentueaza sensul intrebarii astfel incat sa-i schimbe echilibrul? Subiectii vor da informatiile cerute? Intrebarile cuprinse in chestionar pot fi de mai multe tipuri2. Dupa continut, intrebarile pot fi: Intrebari factuale, prin care obtinem date faptice, subiectul urmand sa ne dea 1Toma Roman, Introducere in sociologia economica, Editura Economica, Bucuresti, 19972

Raisa Radu, Sociologie economica, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1999

34Pagina 25 din 40

informatii in legatura cu: interlocutorul insusi ( compozitia familiei sale, profesia, venitul, folosirea timpului liber); oamenii sau grupurile sociale pe care le cunoaste subiectul (prieteni, vecini, colegi de munca, de sport); aceasta categorie de intrebari factuale nu trebuie confundata cu intrebarile de opinie; evenimente pe care subiectul le-a trait, la care a asistat sau la care a fost participant activ. Intrebarile de tip factual sunt cele mai frecvent intalnite. Ele sunt mai obiective si mai exacte fata de alte tipuri de intrebari (de opinie, de exemplu), nu ridica probleme de validitate si sunt usor de codificat. Intrebari de opinie, acest tip de intrebari se poate reduce la schema Ce credeti?.

Prin natura lor, ele furnizeaza raspunsuri accentuat subiective, fiind frevent utilizate in

cazul anchetelor de opinie. Intrebari cu privire la comportament, sunt menite sa aduca informatii cu privire la comportamentul prezent, trecut si chiar ipotetic. Apar dificultati cu privire la sinceritate atunci cand este vorba de comportamente deviante. Intrebari referitoare la atitudini, definirea acestui tip de intrebari nu este intotdeauna usoara, deoarece atitudinile se interfereaza uneori cu opiniile si motivatiile. Intrebari referitoare la motivatii, care se bazeaza de obicei pe schema De ce?. Delimitarea si definirea tipurilor de mai sus nu are in vedere procesul de culegere a informatiilor, ci conceptualizarea. Dupa forma: Clasificarea intrebarilor dupa forma, are, de fapt, in vedere forma raspunsului trebuie ca cel interogat sa raspunda cu propriul vocabular, in mod mai mult sau mai putin liber sau, dimpotriva, el trebuie sa aleaga, dintre raspunsurile gata facute pe acela care corespunde cu opinia sa (sau care se apropie cel mai mult de aceasta). In primul caz avem de-a face cu intrebari cu raspuns deschis sau liber, iar in cel de al doilea caz intrebarile

35Pagina 26 din 40

comporta intrebari inchise ( adica limitate sau fixate dinainte). 1. Intrebari cu raspuns deschis. La intrebarea cu raspuns deschis sau liber, problema care este pusa subiectului este structurata, dar raspunsul nu a fost in prealabil structurat prin chestionar. De aceea, i se lasa subiectului libertatea de a-si structura raspunsul, adica sa se exprime in limbajul sau propriu, sa dea amanunte, chiar sa-si comenteze raspunsul. De asemenea, raspunsul subiectului nu este limitat in timp. Spre deosebire de intrebarile cu raspuns inchis, o intrebare cu raspuns deschis face posibila o multitudine de reactii de raspuns din partea subiectilor, la stimulul verbal. Folosirea intrebarilor cu raspuns liber prezinta numeroase avantaje: - lasa intrebarilor intreaga amplasare, subiectul este incurajat sa dea raspunsul in forma in care ii convine - permite subiectului sa arate care este modul sau de a privi problema si, totodata, sa dezvaluie motivatia subiectului - favorizeaza raspunsurile spontane ale subiectilor, ceea ce ne furnizeaza un plus de

informatii cu privire la nivelul cultural sau asupra gradului de competenta al celor interogati uneori putem sa obtinem informatii mai exacte prin intrebari deschise decat prin intrebari cu raspuns inchis. Intrebarile deschise prezinta si unele dezavantaje, printre care se enumara, in primul rand dificultatile de codificare ( si uneori chiar imposibilitatea codificarii). Din aceasta deriva un alt inconvenient: prelucrarea datelor reclama mai mult decat atunci cand intrebarile sunt precodificate ( ca in cazul intrebarilor inchise). 2. Intrebari cu raspuns inchis. In cazul intrebarilor cu raspuns inchis, nu

36 numai intrebarea , ci si raspunsul este structurat prin chestionarul de interviu. Posibilitatile de raspuns sunt astfel limitate la categoriile prestabilite si precizate in scris prin

Pagina 27 din 40

formularul de interviu si ca urmare, reactiile la stimulul verbal sunt ingradite. In acest caz, cel ce aplica chestionarul de interviu indeplineste dubla calitate de operator de interviu si codificator ( inregistrarea raspunsurilor si contopirea lor se simplifica intr-o singura operatie).

Subiectului i se poate oferi spre alegere fie o singura varianta de raspuns, fie doua sau mai multe alternative. Astfel in cazul intrebarilor cu raspunsuri policotomice sau scietive, subiectul are posibilitatea sa aleaga raspunsul dintr-o gama mai larga de alternative ( mai mult de doua). Valoarea intrebarilor inchise rezulta in primul rand din faptul ca prin ele se faciliteaza controlul asupra proceselor de culegere a datelor. In al doilea rand, constituie un mare avantaj intr-o singura operatie a inregistrarii raspunsului si codificarii, pentru ca aceasta simplifica mult procedura prelucrarii datelor. Printre dezavantajele intrebarilor cu raspunsuri precodificate, trebuie sa mentionam ca prin prestabilirea categoriilor de raspuns se falsifica total sau partial, adevarata reactie de raspuns a subiectilor. In fine, o alta critica adusa intrebarilor precodificate se refera la marea cantitate de informatie care se pierde tocmai datorita ingradirii libertatii de raspuns lasate subiectilor. Utilizarea intrebarilor inchise si deschise, precum si modalitatea imbinarii

lor in cadrul aceluiasi chestionar de interviu, trebuie decisa luand in consideratie punctele forte si limitele lor, concomitent cu obiectivul cercetarii, natura si amploarea sa, tipul de informatii cerute de la intervievati. 37 Dupa functia instrumentala:Pagina 28 din 40

Tipurile de intrebari de care ne-am ocupat pana acum aveau rolul de a furniza informatii de diverse tipuri: factuale, de opinie , comportamentale, motivationale, in afara de aceste tipuri de intrebari, intr-un chestionar de interviu exista si intrebari care indeplinesc funtii instrumentale, nefiind legate direct si in mod expres de provocarea de raspunsuri din partea subiectilor. Din punct de vedere instrumental, astfel de intrebari sunt menite sa: capteze interesul subiectilor faciliteze trecerea de la o tema la alta in cursul interviului structureze cadrul rational al perceperii stimulilor impiedice contaminarea unor raspunsuri, datorita asa-numitului efect de iradiere Principalele tipuri de intrebari instrumentale sunt:

- intrebarile introductive, care au ca scop sa trezeasca interesul celor interogati si sa-i determine sa raspunda cu bunavointa de-a lungul desfasurarii interviului intrebarile de trecere (sau de pasaj) se folosesc cand vrem sa evitam trecerea brusca de la o tema la alta, de la o baterie de intrebari la alta intrebarile tampon au rolul de a impiedica influenta unor intrebari puse anterior asupra celor care vor urma sau influenta datorata gruparii alaturata a intrebarilor (efect de plasare) intrebarile de filtraj indeplinesc functii deosebit de importante, caci cu ajutorul lor putem divide colectivitatea de subiecti in subgrupuri, delimitate dupa caracteristici sau insusiri comune - intrebarile capcana sunt folosite pentru a depista subiectii, urmand ca acestia sa 38 fie exclusi din interviu intrebarile sonda ocupa o pozitie intermediara intre intrebarile instrumentale si intrebarile prin care se obtin informatii. Intrebari directe si indirecte: Clasificarea intrebarilor directe si indirecte are in vedere capacitatea de

Pagina 29 din 40

masurare a stimulilor informationali. Deosebirea rezida din faptul ca in timp ce intrebarea

directa nu ascunde subiectului intentia intrebarii, intrebarea indirecta, dimpotriva, nu

permite subiectului sa-si dea seama de intentia intrebarii. In general, se recurge la intrebari indirecte in cazul studierii motivatiilor, a opiniilor subiectului despre ceilalti membri ai grupului sau primar, a relatiilor interpersonale. Formularea si manuirea intrebarilor indirecte este mai dificila decat a celor directe si reclama multa finete psihologica din partea cercetatorului. Redactarea si stabilirea succesiunii intrebarilor presupune un efort imaginativ de definire a masei indivizilor chestionati din perspectiva trasaturilor lor culturale definitorii. 3 Tehnici de analiza si interpretare a rezultatelor cercetarii Tehnicile si procedeele prezente in continuare1, au fost selectate avand in vedere nu numai importanta lor metodologica, ci si posibilitatea folosirii lor de catre economisti, mai ales in cercetarile industriale dedicate conducerii si luarii de decizii la nivel de intreprindere, navetismul si absentismul, motivatiei si satisfactiei in munca si altele

analoage.

Scalarea. Necesitatea de a obtine o mai mare precizie in enunturi a condus

in ultimele decenii la incercari de a prinde atitudinile si comportamentele nu numai din punct de vedere calitativ, ci si de a le descompune in elemente esalonate, gradate astfel ca sa devina posibila masurarea lor cantitativa. Precizia rezultatelor creste daca aceste clasari sunt efectuate cat mai progresiv, ca de exemplu prin compararea elementelor doua cate doua. Se disting mai multe tipuri de scali:Pagina 30 din 40

scale nominale ( scoruri identice care desemneaza pozitii identice) scale ordinale ( succesiunea scorurilor corespunde intensitatii proprietatii masurate) scale de intervale ( intervalele intre scoruri sunt egale cu intervalele intensitatii proprietatii scale rationale ( raporturile intre scoruri corespund cu raporturile intensitatii proprietatii). Tehnici iterative. Daca in stiintele naturii cercetarile importante pot fi oricand reiterate, in stiintele sociale reiterarea devine uneori dificila si chiar imposibila de realizat. A reitera o cercetare inseamna a o repeta in conditii total sau partial identice. Observatia indirecta. Aceasta poate fi considerata ca o firma de observatie posterioara desfasurarii unui fenomen. Ea reprezinta o tehnica de tip nonreactiv, deoarece cercetatorul nu intervine decat dupa ce faptele s-au consumat intr-un trecut mai mult sau mai putin indepartat si ca urmare, cercetatorul nu influenteaza fenomenele. Din acest punct de vedere, observatia indirecta se aseamana cu experimentul ex post facto. Observatia indirecta metodica si observatia prin intermediul unui informator sunt cele doua forme mai importante ale observatiei indirecte. 40 Analiza secundara. Uneori o cercetare se poate organiza fara sa se fi cules date in prealabil, dar valorificand materiale oferite de cercetari sociologice anterioare, prin asa-numita analiza secundara. In cursul unei analize secundare se studiaza stocuri de date colectate de alti cercetatori pentru un anumit scop. Analiza secundara consta dintr-un complex de proceduri si tehnici de analiza prin care recuperam subprodusele mai importante dintr-o investigatie destinata de obicei unor scopuri practice immediate. Experimentul ex post facto. Este impropriu numit experiment intrucat este vorba de un procedeu de analiza, care consta in tratarea statistica a unor date oferite dePagina 31 din 40

observatie, in scopul reconstituirii factorilor sau variabilelor care ar fi putut influenta o situatie cunoscuta. Analiza de continut. Este o tehnica cu ajutorul careia se pot studia cu inalt grad de obiectivitate valorile, atitudinile, orientarile generale si alte produse ale culturii. Se intrebuinteaza doua mijloace principale: analiza cantitativa a continutului, care se refera la frecventa cu care anumite unitati culturale apar reproduse in obiectul studiat analiza calitativa de continut se concentreaza asupra structurii fenomenului cultural examinat si a raporturilor cu societatea in care se prezinta. Metoda chestionarului se utilizeaza in management la nivelul ansamblului procesului de management si al sistemului de management. 41

2. 3 Prezentarea chestionarului

Chestionarul nostru intitulat Managerul si rolul lui in procesele manageriale are ca principale obiective: reliefarea profilului managerului roman al anilor 2000 si analiza caracteristicilor activitatii manageriale desfasurate de managerul roman. De asemenea rezultatele obtinute pe baza acestui chestionar, vor fi utilizate pentru a realiza o paralela intre managerul roman al anilor 2000 si managerul roman anilor 80. Continutul chestionarului nostru cuprinde 29 de intrebari, marea majoritate a acestora fiind intrebari cu raspuns inchis deoarece se faciliteaza controlul asupra procesului de culegere a datelor si se simplifica mult procedura prelucrarii datelor. 42 Managerul si rolul lui in procesele manageriale Numele si prenumele : Profesia: . Postul: . Varsta: .. Firma in care lucrati: -denumire: ..

Pagina 32 din 40

Marimea firmei in care lucrati (incercuiti): a.1-9 salariati b.10-49 salariati c.49-250 salariati d.peste 250 salariati Facultate absolvita: .. Studii aprofundate: . Atestate recunoscute international: . Limbi straine cunoscute: .. Cunostinte PC(computer): . Experienta . 13.De cand activati in cadrul companiei? . 14.De cat timp detineti actuala functie? . 15.Care sunt principalele calitati ale dumneavoastra? Numerotati-le cu cifre de la 1 la 10, in functie de importanta pe care le-o atribuiti (1= max. ; 10= min. ) profesionala:

capacitatea de a se perfectiona continuu experienta in conducere cunostinte psihosociologice capacitatea de a decide cunostinte manageriale cunostinte economice spirit de echipa abordare agresiva a solutionarii problemelor cunostinte tehnice dorinta de a conduce

16.Indicati cat utilizati, in medie, zilnic din timpul dumneavoastra de lucru ( in procente) pentru:

rezolvarea corespondentei efectuarea de convorbiri telefonice participarea la sedinte

Pagina 33 din 40

contacte directe cu furnizori, beneficiari, reprezentanti ai celorlalte firme informarea si documentarea tehnic-stiintifica de specialitate efectuarea de lucrari de rutina conceperea de noi produse si tehnologii perfectionarea produselor si tehnologiilor existente coordonarea si controlul intocmirii de catre subordonati a lucrarilor Total

17.Ce factori conditioneaza climatul dumneavoastra de munca? Numerotati cu cifre de la 1 la 9, in functie de importanta pe care le-o atribuiti (1= max.; 9= min.).

cunoasterea reciproca, temeinica a cadrelor de conducere stilul managerului modul de transmitere a deciziilor cultura organizationala conditiile de munca competenta cadrului de conducere realismul sarcinilor trasate tonul convorbirilor si dezbaterilor informarea periodica si completa a personalului asupra principalelor probleme ale unitatii

18.Care este durata medie a zilei dumneavoastra de munca? .

19.Din elementele enumerate mai jos indicati pe primele 7 care considerati ca trebuie sa constituie principalele criterii de promovare in functii de conducere numerotandu-le cu cifre de la 1 la 7, in functie de importanta pe care le-o atribuiti( 1= max.; 7= min.).

studii vechime in productie vechime in intreprindere competenta tehnica competenta economica abilitatea de a manui oamenii(leadership)

Pagina 34 din 40

capacitatea de a lucra in colectiv capacitatea de a lua decizii eficiente caracterul prestanta starea sanatatii dorinta de a conduce capacitatea de a se autoperfectiona continuu

20.Dintre elementele enumerate, notati pe primele 10 care considerati ca pot sa duca in cea mai mare masura la cresterea profitabilitatii activitatii dumneavoastra, numerotandu-le cu cifre de la 1 la 10(1= max., 10= min.) in functie de eficacitatea atribuita:

privatizarea firmei restructurarea firmei reproiectarea sistemului managerial asimilarea de noi produse organizarea rationala a locurilor de munca folosirea mai eficienta a utilajelor si suprafetelor de productie inzestrarea cu utilaje perfectionate si adoptarea de noi procedee si tehnologii reducerea gamei de constructii realizate planificarea activitatii de constructii rationalizarea sistemului informational imbunatatirea aprovizionarii preocuparea pentru perfectionarea profesionala a salariatilor imbunatatirea sistemului de promovare a salariatilor motivarea mai puternica a personalului

21.Care sunt domeniile in care actionati cu prioritate? Numerotati cu cifre de la 1 la 9, in functie de importanta pe care le-o atribuiti( 1=max.; 9= min.).

reducerea cheltuielilor de productie cresterea productivitatii muncii perfectionarea tehnologiilor

Pagina 35 din 40

perfectionarea organizarii asimilarea crescanda de noi produse introducerea de sisteme de prelucrare automata a datelor cresterea eficientei de ansamblu a unitatii ridicarea calitatii produselor imbunatatirea realizarii activitatii de investitii

22.Care considerati ca a fost cea mai importanta decizie pe care ati adoptat-o in acest an in calitate de sef sau la luarea careia ati participat, referitor la( incercuiti):

a. probleme de piata; b. probleme financiare; c. probleme de personal; d. probleme de productie;

23.Care apreciati ca ar fi principalele 3 probleme(in ordinea importantei) cu care va fi confruntat managementul(domeniului/ intreprinderii) dumneavoastra in acest an?

24.Prin ce modalitate considerati ca va putea fi accelerat ritmul de dezvoltare al societatii comerciale in care lucrati, ce schimbari semnificative considerati ca vor trebui sa intervina( incercuiti) :

a. privind structura de productie; b. in tehnologia de fabricatie; c. imbunatatirea sistemului de management; d. relatiile cu piata; e. relatiile cu banca;

25.Ce elemente ale instrumentarului managerial folositi(incercuiti)?Pagina 36 din 40

a. sedinta; b. delegarea; 46 c. agenda de lucru; d. metoda diagnosticarii; e. tabloul de bord;

26.Care este pentru dumneavoastra ordinea celor mai importante functii manageriale ale organizatiei? Numerotati cu cifre de la 1 la 5(1= max., 5= min.) in functie de importanta acordata fiecareia.

previziunea organizarea coordonarea antrenarea control- evaluarea

27.Cati membrii ati vrea sa aiba echipa pe care o conduceti?

a. 1-5 membrii; b. 5-10 membrii; c. peste 10 membrii

28.Care sunt sursele de obtinere a cunostintelor utilizate in activitatea manageriala? Numerotati cu cifre de la 1 la 7 in functie de importanta acordata fiecareia(1= max.; 7= min.).

invatamantul mediu invatamantul superior experienta proprie cursurile de formare si perfectionare in domeniul conducerii cunoasterea experientei altor unitati studiul individual

Pagina 37 din 40

mass media

29.Ce hobby-uri aveti?

a. b. c. d. e. Va multumim pentru colaborare! 47 O parte a chestionarelor au fost completate in prezenta mea, cele obtinute la Targul de intreprinderi mici si mijlocii desfasurat la Bucuresti la sfarsitul anului trecut, dar marea majoritate a chestionarelor au fost lasate la dispozitia managerilor si preluate dupa o anumita perioada, datorita lipsei de timp a acestora. Trebuie sa spunem ca in aceasta cercetare s-au folosit numai chestionare autoadministrate, managerii fiind cei care au raspuns in scris.

Chestionarele au fost stranse in perioada octombrie 2003 martie 2004, iar durata medie de completare a unui chestionar a fost de 15 minute. Cercetarea se bazeaza pe raspunsurile oferite de 30 manageri romani din Bucuresti si provincie. Dupa continut, in chestionar predomina intrebarile factuale care asigura informatii in legatura cu subiectul chestionarului si intrebarile de opinie care ne ajuta sa identificam caracteristicile si problemele cu care se confrunta activitatea manageriala desfasurata in Romania. Primele 14 elemente ale chestionarului sunt de natura factuala si vor fi utile pentru stabilirea profilului managerului roman al anilor 2000 in functie de variabile precum: profesia, postul, varsta, domeniul firmei in care lucreza, marimea firmei, studii, limbi straine cunoscute, cunostinte PC si experienta profesionala. Intrebarea 15 va contribui la analiza si interpretarea principalelor calitati alePagina 38 din 40

subiectilor chestionati precum si la compararea rezultatelor obtinute cu cele de acum 25 de

ani, care infatisau conducatorul roman in perioada comunista. De la intrebarea numarul 16 pana la intrebarea cu numarul 25 vom obtine

informatii cu privire la activitatea manageriala a celor chestionati (utilizarea timpului de

48 lucru, factori care conditioneaza climatul de munca, durata medie a zilei de munca, domeniile in care se actioneaza cu prioritate, cea mai importanta decizie adoptata in acest an, elemente ale instrumentarului managerial folosite), dar si o viziune prospectiva a activitatii manageriale desfasurate (solutii necesare pentru cresterea profitabilitatii activitatii manageriale, 3 probleme cu care va fi confruntat managementul

domeniului/intreprinderii in

acest an si modalitatea prin care considera ca va putea fi accelerat ritmul de dezvoltare al organizatiei). Intrebarea 19 face referire la principalele criterii de promovare in functii de conducere considerate necesare de catre managerii intervievati. Prin intrebarile 26 si 27 se cer opiniile celor chestionati cu privire la ordinea celor mai importante functii manageriale ale organizatiei, respectiv asupra dimensiunii echipei pe care ar vrea sa o conduca. Ultimele doua intrebari reflecta asupra surselor de obtinere a cunostintelor

utilizate in activitatea manageriala si consemneaza principalele activitati extraprofesionale ale managerilor chestionati. Analiza si interpretarea informatiilor se va realiza cu ajutorul elementelor folosite in statistica: diagrama, histograma, valoarea medie a esantionului. Pentru ca rezultatele cercetarii sa fie relevante se va recurge la analiza

Pagina 39 din 40

corelativa a informatiilor, prin intermediul careia se va determina influenta unei variabile asupra raspunsurilor primite la alte intrebari. De asemenea vom apela la analiza secundara, in scopul obtinerii informatiilor necesare pentru compararea profilului managerului roman al anilor 2000 cu profilul

49 managerului roman al anilor 80. Pentru realizarea acestui demers vom folosi rezultatele cercetarii efectuate de profesorii Ovidiu Nicolescu si Corneliu Russu in lucrarea Conducatorul in procesul conducerii moderne1. Analiza de continut, prin cele doua mijloace principale: analiza cantitativa si analiza calitativa ne va ajuta sa obtinem un grad de obiectivitate mai inalt al interpretarii rezultatelor.

O. Nicolescu, Corneliu Russu, Conducatorul in procesul conducerii moderne, Editura politica, Bucuresti, 1980

1

50Pagina 40 din 40