SBORNÍK „BEST PRACTICES“ · Etika v podnikání a podniková kultura Záměry projektu Předkládaný sborník Best Practices prezentu-je výsledky projektu „Etika v podnikání

Etika v podnikání a podniková kultura

Etika podnikání a podniková kultura

č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

SBORNÍK „BEST PRACTICES“

Sborník dobrých zkušeností účastníků projektu s uplatňováním etiky podnikání v podmínkách MSP

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR

Seznam autorů případových studií

ÚvodDoc. Ing. Limila Němcová, CSc. 1

1. běh:Ing. Pavel Chejn 4Ing. Jan Tomeček 7Eva Kaňáková 10Ing. Miluše Petrová 17Květa Krajíčková 22Ing. Renata Dušková 26Mgr. Marta Majtánová 30Mgr. Anna Štefánková 32

2. běhPhDr. Naďa Štullerová 35Ing. Hana Petrová 38Ing. Jan Heisler 45Ing. Rodan Svoboda 49JUDr. Ondroušek Lubomír, JUDr. Radovan Najman, Ing. Jaroslav Diviš 64Ing. Václav Rendl 67Ing. Milada Dombrovská 71Ing. Jan Houžvička 75Ing. Romana Tlustá 78

3. běhIng. Robert Bohovič 82RNDr. Petr Cabadaj 86Ing. Martina Gricová 92Ing. Martina Gricová 98PhDr. Ivana Hospodářová 101PhDr. Naděžda Krohová 111PhDr. Valerij Šulc, CSs. 118Ing. Eva R. Bílková 124Iveta Galbavá 129Petr Skondrojanis 134PhDr. Naděžda Šulcová 141Ing. Miroslav Bursa 144


ÚVOD

K historii i výsledkům projektu„Etika v podnikání a podniková kultura“

Doc. Ing. Lidmila Němcová, CSc.,předsedkyně Společnosti pro etiku v ekonomice

vedoucí 1. subtýmu projektu

1



Záměry projektu Předkládaný sborník Best Practices prezentu-

je výsledky projektu „Etika v podnikání a podni-ková kultura“, realizovaného během roku 2006. V této souvislosti je vhodné uvést jak původní záměry projektu, tak i jeho orientaci a celkový průběh. Jako vedoucí 1. subtýmu mohu vydat osobní svědectví k této rekapitulaci.

Když se na mne před dvěma roky obrátil mgr. Ivan Paul s myšlenkou, že by bylo dobré postavit užitečný a důležitý projekt, který by se týkal etiky v podnikání a podnikové kultury, ihned jsem vyjádřila ochotu zúčastnit se jeho realizace spolu se Společností pro etiku v eko-nomice. Vycházeli jsme z toho, že tento vzdělá-vací a multiplikační projekt musí být prakticky využitelný v podnikatelské sféře. Tam se tepr-ve projeví, zda a jak vlastník, podnikatel, ma-nažer, zaměstnanec, klient či další stakeholder etiku skutečně vnímá a zda a do jaké míry je opravdu ochoten ji začlenit do procesu svého vlastního rozhodování. Chtěli jsme tímto na-ším projektem přispět aspoň trochu ke zlepše-ní etického klimatu v Praze, potažmo v České republice.

Byla jsem si na základě vlastních dlouhole-tých zkušeností vědoma, že uplatňování etiky v praxi není nikde na světě jednoduché. O etice se sice lehce hovoří, ale s její praktickou aplikací je to již horší a navíc ne všechny zkušenosti se dají jednoduše kopírovat - zejména v odlišném prostředí.

Projekt ve své realizaci vyžadoval také ur-čitou teoretickou výuku, na kterou pak mohla navázat praktická seminární forma. Spolupart-nery projektu se tedy stala pro teoretickou část Společnost pro etiku v ekonomice (subtým 1) a pro část aplikační firma Team Training (subtým 2 s vedoucím Ing. Vlastimilem Helou).

Čeští účastníci projektu přicházeli z různých pracovních oblastí, s různými životními zku-šenostmi a s různým vzděláním - ovšem měli jedno společné: chtěli zlepšit etické klima ve své společnosti či aspoň na svém pracovišti a

nastartovat změnu. Nebylo proto třeba a priori řešit otázku zda etika ano či ne, ale spíše jak.

Spolupráce s BelgiíBelgie jako malá vyspělá země nám může být

dobrým příkladem v serióznosti, ve vzájemných vztazích, v profesionalitě, v racionálním uvažo-vání i v historii, během které se spoluvytvářely ekonomické, sociální i etické vztahy. Belgická společnost dlouhodobým vývojem dospěla ke konsenzu důležitosti sociální, ekonomické, en-vironmentální i etické odpovědnosti. Nezane-dbatelné jsou pro ni také křesťanské hodnoty, které tato společnost vstřebávala a na kterých se tento proces stavěl a jimiž prolínal.

Belgie ovšem dosahuje vynikajících výsled-ků v oblasti teorie hospodářské etiky. Na př. Ho-overova katedra hospodářské a sociální etiky při Katolické universitě v Louvain má světové renomé. Byla založena v r. 1991 a jejím význam-ným představitelem je prof. Philippe Van Parijs. Pracují tam odborníci z celé Belgie a stážisté z celého světa. Během relativně krátké doby se dostala do povědomí světové odborné veřej-nosti. Může se pochlubit již širokou obcí svých belgických i zahraničních absolventů, kteří si zde zvýšili vlastní kvalifikaci. Katedra vydává časopis i odborné publikace a její komunikace s veřejností je vysoce efektivní.

Cílem činnosti uvedené katedry je nejenom stimulovat etickou reflexi ve vzdělávání, oga-nizovat konference a semináře, ale i pořádat pravidelné debaty s podnikateli k aktuálním etickým otázkám. Základní koncepce katedry je postavena na širším filosofickém záběru, čímž se odlišuje od jiných obdobných středisek pre-ferujících pragmatičtější přístupy. I to je dobrá praxe, která může posloužit v České republice-jako příklad účelného propojení akademické a praktické sféry.

V době koncipování projektu jsem shodou okolností v jiných souvislostech již delší dobu spolupracovala s některými vlámskými podni-kateli, sociálními pracovníky, profesory a dal-

2


šími odborníky zvlámských společenstev. Uví-tala jsem proto, že mgr. I. Paul měl také dobré osvědčené zkušenosti s belgickými partnery.

Partnerem našeho projektu se stal p. Mirek Černý z belgické vlámské organizace VKW (Svaz křesťanských zaměstnavatelů), která v ČR už re-alizovala mnohé projekty. Bylo zřejmé, že pro naše podnikatele bude důležité, aby poznali belgickou praxi na místě. Skutečně pak pobyt v Belgii a návštěvy tamních podniků obohatily a inspirovaly účastníky projektu. Podle metody zien - beoordelen - handelen (ve vlámštině, fran-couzsky: voir - juger -agir, česky: vidět - soudit - jednat) se nyní mohou pokusit uplatnit belgic-ké best practicesi v našem českém prostředí.

Frekventanti projektu měli možnost během týdenní odborné stáže v Belgii navštívit širo-ké spektrum podniků - od malých a středních (včetně rodinných či sociálně zaměřených) - až po nadnárodní. Nebyly opomenuty ani organi-zace, které podnikání přímo či nepřímo podpo-rují. Nechyběla ani přednáška spolupracovníka výše zmíněné university.

Sborník Best practicesSborník Best Practices, který nyní dostává

čtenář do rukou, obsahuje závěrečné práce účastníků napsané po návštěvě belgických podniků. Některé obzvláště zdařilé a inspirativ-ní práce byly aspoň ve zkrácené podobě pre-zentovány na závěrečné konferenci k projektu uspořádané v Praze 27. listopadu 2006. Je nut-no upozornit, že účelem těchto prací nebylo sepsat nějaké vědecké nebo analytické stu-die. Jednotlivé příspěvky jsou vesměs praktic-ky orientované, různého rozsahu. Některé však nad rámec požadavků obsahují také hlubší te-oretické vstupy svědčící o důkladnějším studiu celé problematiky.

Témata byla se všemi autory předem pro-diskutována; byla jim také nabídnuta osnova práce, což však nemělo bránit případné osobní kreativitě při zpracování vybraného tématu. Té-mata byla vybrána vesměs z praxe, a to ve vzta-

hu k profesionálnímu zaměření každého autora i s přihlédnutím k jeho dosavadním zkušenos-tem. Hlavní důraz měl být položen na konkrét-ní postupy nebo návrhy na zlepšení etického klimatu vlastního pracoviště. Ve shodě s cílem projektu se očekává, že každý frekventant po reflexi teoretických i praktických poznatků zís-kaných účastí v daném projektu včetně krátké stáže v Belgii především uplatní etické principy, které bude implementovat do vlastní praxe.

ZávěryBelgické poznatky byly pozitivní inspirací

pro všechny. Nutně docházelo k porovnávání s poměry u nás a někdy se pak ocenila také čes-ká zkušenost. Návštěvy vedly rovněž ke kritic-kému zamyšlení o praktikách v nadnárodních společnostech. Poskytly příležitost uvědomit si kulturní odlišnosti v podnikání i skutečnost, že v Evropské Unii dochází ke konvergenci etic-kých snah, praktik a standardů.

Závěry v pracech se uvádějí na možných úrovních: mikro (jednotlivci) nebomezzo (úro-veň organizace či oboru) nebo makro (úroveň státu nebo i evropského regionu).

Velká většina autorů přikládá význam tvor-bě etických kodexů, a proto v závěrečné práci vypracovala vlastní návrhy kodexu včetně ná-vrhu jeho implementace do praxe.

Autoři některých prací se zamýšlejí i nad dalšími etickými nástroji (etické vzdělávání, etický a sociální audit, význam podnikatelských vzorů aj.) nebo nad vlastní úlohou při procesu změny v organizaci.

Práce naplnily hlavní cíl projektu. Šlo vlastně o výzvu každému účastníkovi změnit dosavadní způsob myšlení ve prospěch eti-ky, která by se měla stát nezbytnou součástí profesionálního vybavení každého pracov-níka. Proto je třeba zdůraznit, že vydáním tohoto sborníku se sice formálně uzavírá vlastní projekt, ale jeho multiplikační účin-ky budou nepochybně dále pokračovat...

3



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

ENERGETIKAA ŽIVOTNÍ PROSTŘEDÍ

Úvaha k etice podnikání

Ing. Pavel Chejn, ČSZE4


Řekne-li se energetika, každému se vyba-ví výrobní proces způsobující těžké újmy na zdraví, devastaci krajiny, hrozbu z neznámých nemocí, znečištěný vzduch, voda, a další nega-tivní jevy. Tento pohled se vytvořil v průběhu minulého století, kdy celosvětově docházelo k největšímu rabování přírodních zdrojů, aniž by tyto byly smysluplně využívány. Dodnes působí některé energetické zdroje, jejichž účinnost je velice nízká a spotřeba paliva vysoká. Nicmé-ně tento jev si způsobilo lidstvo samo tím, že poptávka po energii se neustále zvyšovala a v některých státech ještě zvyšuje. Snahou je zís-kávat tuto energii co nejjednodušší cestou, nej-lacinějším způsobem a v co největším objemu.

Pokračoval-li by tento trend, nastanou v přírodě nevratné děje, jejichž počátek lze již v současnosti pozorovat.

Tomuto všemu však lze zabránit a celosvě-tově se přistoupilo k řešení na konferenci v Kjótó, kde byl přijat tzv. Kjótský protokol, který měly podepsat všechny zúčastněné země, a tím mělo být dosaženo reverse směrem k zlep-šování ovzduší. Bohužel celý proces, lze říci, zkolaboval vzhledem k tomu, že hlavní zne-čišťovatel - USA – protokol neratifikoval a pro většinu ostatních států se celá záležitost s po-volenkami emisí, které byly přiděleny kvótami jednotlivým státům, staly komerční záležitostí. V současnosti tento stav životnímu prostředí nepřináší vůbec nic.

Výše uvedené skutečnosti jsou typickým příkladem neetického podnikání a je to bohu-žel celosvětový jev.

Samozřejmě existuje východisko ze situace a lze hospodařit šetrně s maximální efektivnos-tí a ohleduplností k životnímu prostředí. Česká republika si stanovila ve své energetické vizi cíle a priority, které umožňují dosáhnout sobě-stačnosti v energetických zdrojích a zároveň se chovat k životnímu prostředí s maximální ohle-duplností.

Cíle jsou rozděleny jednak pro kratší období, dále pro delší.

Dílčí cíle podle pořadí jejich důležitosti:

Maximální zhodnocování energieCíl s velmi vysokou prioritou, směřující ke

zlepšení jednoho z největších problémů české ekonomiky – vysoké energetické a elektroener-getické náročnosti tvorby HDP. Preferovat se do budoucna bude taková struktura ekonomi-ky, takové technologie, výroby a procesy, které maximálně zhodnotí spotřebovanou energii přidanou hodnotou (HDP).

Maximalizace efektivnosti při získávání a přeměnách energetických zdrojů

Cíl s velmi vysokou prioritou, směřující k preferenci zdrojů energie a energetických tech-nologií, které budou s vysokou účinností získá-vat primární energetické zdroje, uskutečňovat jejich energetické přeměny, snižovat ztráty v dopravě, využívat kombinovanou výrobu elek-trické energie a tepla. Optimálně budou využí-vány druhotné zdroje energie.

Maximalizace úspor teplaCíl s vysokou prioritou, směřující k maxima-

lizaci úspor tepla v budovách ve sféře podnika-telské, státní, komunální i u drobných odběra-telů (domácností). V této oblasti existuje jeden z největších potenciálů úspor energie, dosaži-telných za přijatelných nákladů.

Maximalizace efektivnosti spotřebičů energie

Cíl se středně vysokou prioritou, směřující k maximalizaci úspor elektrické energie a dal-ších forem energie ve všech oblastech, cestou využívání energeticky úsporných spotřebičů. Do této oblasti patří podpora používání úspor-ných typů spotřebičů elektrické energie, pod-pora užití úsporných pohonných jednotek, do-pravních prostředků, podpora technologicky pokročilých zdrojů tepla a dalších spotřebičů.

Maximalizace efektivnosti rozvodných soustav

5


Cíl se středně vysokou prioritou, směřující k efektivním rozvodným energetickým sou-stavám z hlediska centralizace decentralizace zdrojů energie, těžišť spotřeby a ztrát v rozvo-dech.

Dlouhodobé cíle v oblasti energetické efek-tivnosti

1. Zrychlení a následná stabilizace ročního tempa poklesu energetické náročnosti tvorby HDP v intervalu 3,0 – 3,5 % (indikativní cíl).

2. Dlouhodobé zvyšování absolutní výše spotřeby primárních zdrojů energie. Růsteko-nomiky zajistit především energetické efektiv-nosti.

3. Zrychlení a následná stabilizace ročního tempa poklesu elektroenergetické náročnosti tvorby HDP v intervalu 1,4 – 2, 4 % (indikativní cíl).

Samozřejmě tyto cíle nelze plnit bez řádné osvěty, která umožní nenásilné zajištění jednot-livých priorit. Existuje i cesta represivní, kdy za

nedodržování opatření lze použít sankce. Cesta první osvětou obyvatelstva je obtížnější,z dlou-hodobé perspektivy však mnohem užitečnější. Znamená to vyčlenit z prostředků energetic-kých společností částky na tuto činnost, která by měla být směřována především do oblasti výchovy dětí a mládeže. V současné době, kdy mají velikou moc média, je nutné i tyto využívat k této činnosti. Odborníci musí na faktech pře-svědčovat i v těch oblastech, ve kterých byly v minulosti napáchány škody a ztracena důvěra lidí.

Moderní energetické společnosti jdou tímto směrem,a to nejen ve světě, ale i u nás a dlou-hodobě se jim tato politika vyplácí.

Že jsou investovány na takovémto typu podnikání jsme se přesvědčili i na závěrečné cestě v Belgii, kde nám bylo prezentováno, že např. banky poskytují úvěry pouze na projekty takového typu.

Při zpracování materiálu byly použity jako koncept ma-

teriály MPO.

6



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

NEZÁVISLOST AUDITORŮ A POSKYTOVÁNÍ

NEAUDITORSKÝCH SLUŽEB

Případová studie

Ing. Jan Tomeček, DCIT, s.r.o.

7


Nezávislost auditora je základním před-pokladem pro objektivní průběh a výsledek každého auditu, ať už se jedná o audit účetní závěrky vyžadovaný zákonem, nebo o audit systému řízení jakosti prováděný na základě přání a potřeb managementu. Zejména z důvo-du ohrožení nezávislosti nestačí některé audity provádět interně a musí k tomu být přizvána třetí strana – externí auditor. Aby z tohoto po-hledu mělo smysl za externí audit vydávat ne-malé peníze, mělo by být zajištěno, že je tento externí auditor „nezávislejší“ než vlastní interní auditor.

Jak může „závislost“ auditora ohrozit vý-sledek a poškodit tak v konečném důsledku zadavatele auditu ukázaly i velké skandály z nedávných let (Parmalat, Enron). Z tohoto dů-vodu také Evropská komise vydala doporučení 2002/590/EC „Nezávislost statutárních auditorů v EU: soubor základních principů“ zabývající se výhradně touto problematikou. Základní prin-cipy jsou dnes již zabudovány v návrhu směr-nice Evropského parlamentu a Rady o povin-ných auditech výročních účetních uzávěrek a konsolidovaných účetních uzávěrek, v případě přijetí tohoto návrhu se tak principy stanou pro jednotlivé členské státy závaznými.

Základní princip doporučení zní takto: „Sta-tutární auditor nesmí provádět statutární audit tam, kde existují jakékoli finanční, obchodní, zaměstnanecké či jiné vztahy mezi ním a jeho klientem (včetně určitých neauditorských slu-žeb poskytovaných auditorským klientům), ze kterých by informovaná třetí strana mohla usoudit, že nezávislost takového statutárního auditora je ohrožena.“ Nezávislost auditora přitom může být ohrožena několika způsoby. Může tu být hrozba vlastní zainteresovanosti, hrozba kontroly po sobě samém, hrozba pro-tekčního vztahu, hrozba spřízněnosti či spolé-hání a hrozba zastrašování.

Jakkoli se výše uvedená citace ve své prv-ní části jeví striktně, ve skutečnosti tomu tak úplně není. Mezi auditorem a klientem totiž fi-

nanční, obchodní, zaměstnanecké i jiné vztahy existovat mohou, avšak s tou podmínkou, že neznamenají ohrožení auditorovy nezávislosti. Uveďme si konkrétní příklad z praxe: auditor-ská společnost je požádána klientem o pomoc se zavedením systému řízení kvality podle ISO 9001 s tím, že následně u ní klient podstoupí i certifikaci zavedeného systému. Auditorská společnost by tedy poskytla klientovi nejprve konzultační služby, následně by prováděla au-dit shody s normou ISO 9001. Otázka zní, zda se v tomto případě jedná o ohrožení nezávislosti auditora. Bylo by eticky čistější jeden typ služby odmítnout?

Podle doporučení musí auditor před přije-tím zakázky zhodnotit, zda a jak může poskyt-nutí neauditorské služby (konzultace) ohrozit jeho nezávislost. V tomto případě se jeví reálně zejména hrozba vlastní zainteresovanosti (když mu „slíbím“ úspěšný výsledek auditu, zaplatí si u mě navíc konzultace) a hrozba kontroly po sobě samém (když pomáhám systém budo-vat, při auditu neuvidím nebo nebudu chtít vidět vlastní chyby). Existence těchto nebo jiných hrozeb ale neznamená automaticky povinnost odmítnout poskytnutí jedné ze slu-žeb, auditorská společnost má ještě možnost přijmout pojistné prvky a mechanizmy, které riziko ohrožení nezávislosti sníží na přijatelnou úroveň. Vhodná může být například sekundár-ní kontrola jiným auditorem po provedení au-ditu, rozdělení konzultací a auditů mezi různé pracovníky apod.. Hlavní podmínkou ovšem je, že se pracovník – konzultant nesmí podílet na rozhodování klienta! Jakákoliv konzultant-ská činnost, pomoc nebo rada musí dávat kli-entovi možnost rozhodnutí mezi dvěma nebo více použitelnými alternativami a ten se pak po analýze musí rozhodnout sám. Záleží tedy na povaze konzultací, rozhodně by konzultant v tomto případě neměl zpracovávat kompletní dokumentaci nebo se dokonce podílet na vypl-ňování záznamů jakosti.

8


Další podmínkou je, že poskytování konzul-tací proběhne za běžných obchodních pod-mínek auditorské společnosti, tzn. že nebude klientovi poskytnuta žádná speciální sleva, na základě toho, že si objednal i audit. Vždy je též nutné projednat ohrožení nezávislosti s vede-ním nebo dozorčím orgánem klienta.

Při splnění uvedených podmínek považuji současné poskytování auditorských a neau-ditorských služeb za eticky přijatelné. Není jisté jak striktní podobu evropská směrnice nakonec dostane, ale tlak na dodržování i do-kazování nezávislosti se zvýší jistě. Zajímavé je v tomto kontextu porovnání s americkým pohledem. Zákon Sarbanes - Oxley schválený kongresem v roce 2002, tedy ve stejném roce jako doporučení Evropské komise, je v mnoha ohledech benevolentnější, na druhou stranu je ale bohatší o vysoké sankce. Firmy si sice mo-hou samy zvolit od koho nakoupí auditorské a konzultantské služby, při problémech ale ne-sou konkrétní fyzické osoby z vedení finanční i trestní odpovědnost za svá rozhodnutí. Taková

„motivace“ evidentně dopomohla k tomu, aby sami klienti důsledně předcházeli jakémukoliv možnému střetu zájmů. Poradenská firma In-stitutional Shareholder Services zveřejnila prů-zkum, podle kterého více než 60% společností ze seznamu Standard & Poor’s 500 využívalo v roce 2002 služeb auditora, který generoval větší část svých příjmů z konzultantské činnosti než-li z auditu a souvisejících činností. V roce 2004 klesl tento podíl na pouhá dvě procenta.

Velký posun je též právě v tom, že společ-nosti důsledněji dělí auditorské a neauditorské činnosti mezi více auditorských/poradenských firem. Necháme se překvapit, zda takový dopad bude mít po schválení i směrnice Evropského parlamentu a Rady.

Použitá literatura:2002/590/EC – Doporučení Komise - Nezávislost statu-

tárních auditorů v EU: soubor základních principů

Článek: Prostor pro konflikty zájmů auditorů se rapidně

zmenšuje - Ing. Vladimír Jech, MBA

9



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

ZMĚNA VE FIRMĚ IMPLANTACE ETIKY

DO FIREMNÍ KULTURY

Případová studie

Eva Kaňáková, Casiopea s.r.o.10


Osnova:• Cíl• Úvod• Pohled do praxe – analýza v podniku• Rozbor• Návrh na řešení situace• Belgická zkušenost a zkušenost z kurzu• Závěr

• CílZMĚNA VE FIRMĚ - IMPLANTACE ETIKY DO FIREMNÍ KULTURY

• Úvod• Ve své praxi kouče a facilitátora přicházím

do styku s lidmi, kteří všichni mají problémy v chápání a vnímání etiky a jeho aplikaci do ži-vota.

Pro každého etika a morálka mají jiný smysl a rozměr. Manažeři ve firmách se často neshod-nou s vlastníky, s manažery svých firem. Nao-pak - vlastníci se často neshodnou s přístupy a chováním manažerů. Dále se neshody vnímání, chápání a přístupů k etice přenášejí na další kolegy zaměstnance - podřízené a následně se subjektivní chápání a konání prolíná a promí-tá na všechny zainteresované strany - zájmové skupiny - na klienty, partnery, veřejnost...

Tato rozdílná vnímání a cítění, různé zvyky a návyky, pohledy na situace, přístupy k jejich řešení, to vše ovlivňuje nejen jejich práci, ale práci všech.. Pokud nejsou od samého začátku stanovena jasná pravidla a cíle firmy a nejsou respektovány etické normy a požadavky dů-sledně aplikovány a dodržovány, hůře se co-koliv mění zavádí. Lidé si na požadavky změn těžko zvykají, obecně se těžko přizpůsobují změnám.

Je to jev ve společnosti zcela běžný, ne však v pořádku.

Tak se utvářejí individuální firemní kultury. Lidé se chovají tak, jak byli zvyklí se chovat dří-ve, v předchozích firmácha své pozitivní i nega-tivní návyky přenášejí z firmy do firmy. V nich samých a ve firmách, kde pracují, dochází ke

střetu firemních kulturz jejich bývalých zaměst-nání a kultur firem, do kterých přicházejí.

• Ve své případové studii se zabývám tím, jak je možné a třeba promítnout etiku do firemní kultury u příležitosti změny generálního ředite-le v uvedené firmě.

• POHLED DO PRAXE – ANALÝZA V PODNIKU

Potřeba kompletní změny firemní kultury začíná výměnou hlavního manažera, který je špatným vzorem a modelem.

Firma, které se tento projekt týká je soukro-má společnost. Majoritní vlastník není spokojen s vývojem ve firmě po manažerské stránce a i z pohledu výkonnosti a budoucnosti a prosperity firmy. Není spokojen se vztahy ve firmě, etikou jednotlivců, počínaje prvním člověkem, který by etiku a fair play měl aplikovat jako první.

V současné době prochází firma velkou změnou. Majoritní vlastník, ač starší pán, který by nemusel nic dělat a žít ze zisku dokud žije nebo by mohl prodat firmu a získat velmi sluš-né peníze a žít v klidu..

On však toto nikdy nechtěl. Jeho cílem, když firmu před 15 lety začal plá-

novat a provozovat jako soukromá osoba, bylo vybudovat silnou rodinnou firmu, kterou zane-chá nejen svým dětem, ale i vnoučatům, kteří v jeho práci budou pokračovat a firmu vést k trvalému rozvoji a ve svém regiónu zajišťovat dlouhodobě jistotu pro své zaměstnance.

VizeTrvale udržitelná pozice v oblasti své speci-alizace

Dlouhodobě udržitelná pozice a pevné mís-to mezi výrobci a prodejci v oboru na českém trhu i v zemích EU a Evropy. Svoji produkci spo-lečnost umísťuje i na trzích mimo tato teritoria, v zámoří.

Firma je vnímána všemi zainteresovanými skupinami - zaměstnanci, dodavateli, partner-skými firmami, odběrateli, koncovými zákazní-

11


ky a širokou veřejností jako kvalitního a serióz-níhovýrobce a partnera zvoleného segmentu výrobků a trhu.

O FIRMĚ:• Firma byla privatizována zakladatelem -

majoritním vlastníkem v roce 1990• Firma pracuje v oblasti zdravotnických vý-

robků• Je to firma rodinná, 3 vlastníci s vlastnic-

kými podíly 60 % - zakladatel a jeho 2 dcery s manžely, které každé dal 20% podíl.

Cíle a poslání firmy při založení• Prosperující společnost, která bude mít

dlouhodobě stabilní pozici ve svém oboru na trhu nejen v ČR, ale v Evropě, se záběrem i na neevropské země

• Firma zabezpečuje dlouhodobě jistotu za-městnání pro svézaměstnance

• Firma představuje pro klienty jistotu kva-litního a spolehlivého výrobku, s následným servisem

FIREMNÍ SLOGANVe vztahu k vnějšímu

Vaše zdraví - naše radost

Ve vztahu k vnitřnímu prostředíPomáháme lidem i sobě

Posláním firmy jepomáhat lidem žít s lidmi a mezi lidmi.

Navracet lidem radost z pohybu.Mít radost ze života.

Zbavit se bolesti.

V roce 2001, kdy byla firma velmi dobře zavedená, s pevným místem na trhu ČR a sou-časně i exportující své výrobky na evropský trh, ponechal majoritní vlastník vedení firmy gene-rálnímu řediteli - manželovi jedné z dcer a vy-stoupil z vedení firmy. Ponechal si však dohled ve formě člena představenstva a pozici majo-

ritního vlastníka a sledoval firmu z povzdálí a v číslech, aktivně do řízení firmy nezasahoval. AŽ NYNÍ....

Pod vedením manažera – minoritního vlast-níka sice firma prosperuje, ale nezaznamenává nárůst takový, jaký zajišťuje pevnou pozici do budoucna ani pravidelně vzrůstající výkonnost, která by byla zárukou dlouhodobé úspěšnosti firmy. Neposkytuje nárůst ani návratnost vlože-ných investic majoritního vlastníka.

ETIKA a firmaZměna generálního ředitele, který byl nosi-

telem špatné a neetické firemní kultury, nesoucí se v duchu starých zvyků a chyb, nedůslednosti byla nezbytná. Odstranění generálního ředi-tele z firmy je příležitostí ke změně dosavadní firemní kultury a šance naučit nejen manažery, ale i všechny zaměstnance podnikatelskému vnímání a myšlení a uvědomování si etických principů ve vztahu k sobě, k vnitřnímu i vněj-šímu prostředí.

V průběhu opakovaných řízených diskusí mapujících situaci ve firmě a v práci manage-mentu majoritní vlastník došel k názoru, že za současného vedení firma není schopna plnit původní záměr a cíle. Současně se přesvědčil, že není šance na změnu pod vedením součas-ného generálního ředitele a proto se po úvaze, rozhodl pro změnu zásadní. Vstoupil znovu do firmy jako jednatel a pracuje ve firmě. Odvolal stávajícího generálního ředitele a hledá jeho nástupce. Rozhodl se dát přednost lidem z fir-my, začal zde hledat adepta na nového gene-rálního ředitele.

Stávající generální ředitel, ač minoritní vlast-níkem, nesplňoval představy, očekávání a cíle majoritního vlastníka, naopak, neakceptoval a nedodržoval jeho požadavky. Průvodní znaky vlastní morálky a etiky - osobní vlastnosti, a manažerské dovednosti a kompetence ředite-le měly své nedostatky. Nedůslednost a nezá-jem o osobní rozvoj, nezájem o zaměstnance, špatná komunikace s lidmi obecně, vysoká

12


míra sebeprosazování a přehlížení problémů zaměstnanců a zájmů firmy, trvání na vlastní pravdě. To se následně prolínalo do celé firmy, na všechny zaměstnance a ztrácela se i loajali-ta k firmě. Lidé se navraceli do starých kolejí z doby kdy pracovali pro státní podnik.

ETIKA A VLASTNÍ MORÁLKA JEDNOTLIVCŮ A CELKU a ZMĚNA

Současný stav a požadavky na změny,které nejsou řádně komunikovány se zaměstnanci a dostávají se k nim zprostředkovaně a neucele-ně, vytvářejí domněnky a obavy. Každá tako-váto situace vyvolává odpor a pokud nebude dobře prokomunikována, obrátí se proti maji-teli. Majitel se tak pro lidi ve firmě může stát ne-přítelem, přestože jeho záměr a cíle jsou čisté. Je nutné hledat řešení jak jinak

Návrh na řešení situaceJe nutné, aby si lidé uvědomili, že když

„okrádají“ firmu, okrádají sami sebe. Krádeží není pouze zcizení něčeho, ale celkový přístup k práci,nedostatek kreativity a podnikatelské-ho myšlení, časové ztráty, nesolidně odvedená práce, zmetkovitost, špatná organizace času a práce, špatné pracovní návyky, pozdní přícho-dy, předčasné ukončení práce a mnoho dalších známých nešvarů. Změna je možná pouze sho-ra od vedení k zaměstnancům. Zaměstnanci musí vidět, že změna se děje a není požadová-na pouze na nich.

Majitel - zakladatel firmy si uvědomuje, že je důležité předávat své myšlenky a pohledy na to, jak má být firma vedena a to systematicky a dlouhodobě, není to však možné zprostředko-vaně. Vlastní etické pohledy a vnímání lze pře-nášet do praxe a aplikovat je možné pouze za přítomnosti nositele tétofiremní kultury a jeho myšlenek, do té doby, dokud se nenajde nebo nevychová nástupce, který bude ctít, uplat-ňovat a od všech lidí ve firmě vyžadovat do-držování stejných hodnot a etických přístupů. To je možné pouze přítomností ve firmě, jeho

vlastním příkladem, nastavením nových vzorů a modelů a jejich neustálým aplikováním, vy-zdvihováním dobrých příkladů a zkušeností, s důrazem na důslednost, začínající především u sebe.

Přístup majoritního vlastníka i jako zakla-datele firmy vychází ze znalosti zaměstnanců, lidského přístupu k nim a společného hledání nových možností.

Firma prosperuje, nicméně srovnání výsled-ků několik let zpět ukazuje, že tendence je spíše klesající než vzrůstající a pokud by firma pokra-čovala stejným stylem, může být brzy vytlačena silnějšími domácími i zahraničními firmami.

Firma pracuje v oblasti zdravotnictví, kde je situace velmi složitá, působí zde velmi silný prvek korupce jak z domácího prostředí tak od zahraničních konkurentů. V této fázi je nutné zastavit negativní modely a vrátit se k původ-ním cílům a záměrům a pracovat s lidmi, nei-zolovaně.

Chceme po lidech změnu. Ale oni musí znát co jim osobně to přinese. Hovory ve firmě, po-čínaje g. ř., musí umožňovat předání vize dále lidem aby lidé věděli co a proč se děje a co a proč je třeba dělat. Umožnit jim, aby pochopili a mohli se ztotožnit. V případech, kdy se toto neděje, lidé jsou zmatení, vznikají různé obavy a domněnky, které působí negativně.

STRATEGIE ZMĚNY:Budoucnost

Úspěšná, prosperující, stabilní firma, která zajišťuje pro své zaměstnance jistotu a stabi-litu, pro majitele, akcionáře trvalý zisk, ale ne na úkor kvality a lidí, pro klienty stabilní vysoce kvalitní dodavatel výroku, služeb a servisu.

1. Začít u Top managementu, aby se začal měnit a vytvářel pozitivní vztahy a klima, aby se lidé cítili dobře, bezpečně a byli motivování dobrými vzory a příklady.

2. Postupně vytvářet podmínky a klima, aby změna mohla být požadovaná izdola. Top

13


management si potřebuje uvědomit, že může chtít změny o zaměstnancích pouze když oni uvidí změnu shora. Nejlépe aby členové ma-nagementu sami chtěli a vyžadovali změnu po majiteli a vedli k tomu i své podřízené.

Postupné kroky zavádění etiky do firmy01. odstranění „RYBY“, která...02. přítomnost majitele ve firmě03. vyhledání nového generálního ředitele04. zveřejnění cílů a poslání firmy 05. diskuse ve firmě s cílem ztotožnění se

zaměstnanců s cíli a posláním06. důsledné zpětné vazby07. rozhovory s řadovými zaměstnanci08. postupné získávání důvěry lidí09. vytipování hlavních problémů10. analýza firemní kultury formou anonym-

ních nezávislých dotazníků11. vytipování týmů pro týmovou práci 12. zaměření na zájmy a potřebyvšech zain-

teresovaných stran

Nasadit při zavádění změn metodu PDCA

Zapojení etiky a implantace v průběhu změn ve firmě

Cílem jsou prosperita a výkonnost, posta-vené na základě ekonomických výsledků a zapojení zaměstnanců do procesu změny a rozvoje firmy.

Firma musí být konkurence schopná, ne-ustále se rozvíjet, sledovat vývojové trendy v oboru a současně se individuálně věnovat vědě a vlastnímu výzkumu.

Firma realizuje svoji prosperitu ve spolu-práci sesvými zaměstnanci.

Tempo růstu a stanovených růstových uka-zatelů stabilní, resp. vzrůstající.

Management dbá o svůj profesní rozvoj a růst a toto přenáší do nižších manažerských úrovní.

Lidé mají možnost vyjadřovat se k firem-ním otázkám a dění ve firmě, rozvíjí se týmo-vá práce, dobří mají šanci vyniknout.

To vytváří pro zaměstnance možnosti kari-érového růstu.

Hledaní manažerů všech úrovní nejprve ve vlastních řadách, teprve poté zvenku.

Zaměstnanci jsou s firmou loajální, mají zde silné zázemí a jistotu práce a budoucnosti pro sebe.

Strategie postupné implantace a prosazování etiky do firmy

Zájmové - zainteresované skupiny a etika vize a posláníMajitelé, akcionářiZaměstnanciDodavateléOdběrateléLékařiNemocniceNemocní – pacientiŠiroká veřejnostMedia

Belgická zkušenostPozitivní

Menší firmy, se soukromým majitelem, které jsme navštívili působily velmi dobrým dojmem. Na majitelích byla zřejmá vlastní jistota v to, že chtějí dělat a dělají svoji práci dobře. Svým pří-stupem mohou ovlivnit lidi kolem sebe a jejich výsledky. Přestože si uvědomují nelehkou situ-aci a konkurenční boje kolem, dokázali se po-stavit proti silnějším firmám na trhu a své místo si udržují. 1. „MAENE“ Ruiselede - firma rekonstruující klavíry - zaujalo mne.

1. strategické rozhodnutí - nalezení mezery

Cyklus zlepšování - P-D-C-A

P - Plan - plán

C - Check - ověřit

A - Act - zavést D - Do - udělat

14


na trhu - nejít do boje s konkurencí v prodeji, ale orientovat se na rekonstrukce starých klaví-rů, současně s prodejem

2. získání zastoupení nejsilnějšího výrobce v oboru

3. schopnost uhájit svoji pozici a strategii a nenechat se vtáhnout do závislosti na tomto výrobci a uhájit možnost prodeje výrobků i ji-ných výrobců

4. obklopení se schopnými lidmi5. obchodník je prodejní konzultant - nejen

„na papíře“, ale i ve skutečnosti se tak chová a žije firmou, radost z práce

6. majitel nemluví o sobě, ale o svých lidech a jim dá příležitost vyniknout

7. způsob odměny - není motivace za prodej klasický provizní systém

2. „ALL WOOD TRAIDING Ltd, Rijmenam“ - „Dřevař“ - firma vyrábí dýhy a polotovary na výrobu nábytku

1. nenápadný člověk s obrovským charisma-tem

2. skromnost3. hledání východisek z nevýhodné situace4. ochota a připravenost jít do rizika5. obrovská lidskost6. vkus7. pomoc handikapovaným lidem8. nalezení a vytvoření modelu projektu pro

handicapované, který je dále šířen a aplikován9. připravené otázky k tomu, co jej trápí- sdí-

lení10. stále hledání dalších možností

Negativní1. Japonská firma - DAIKIN

1. stroje,r oboti2. vykořisťování, manufaktura3. chlad, neupřímnost4. absolutní absence etiky5. jak to může někdo vydržet6. zakázala bych Japonským firmám vstup

do Evropy

DAIKIN - zapůsobilo na mne velmi negativ-ním dojmem. Co je etického na tom, když se člověk usměje pouze když dostane dárek? A to ještě spíš neetický než etický. Nevím, kde jsem zde měla hledat etiku. Robotika nejvyššího stupně. Lidé pracují na písknutí, musí se kolek-tivně zvednout od jídla, kolektivně poslouchat, kolektivně diskutovat. Ano, PRODUKTIVITA A ZISK zde určitě budou vysoké. Etika zde možná bude ve vztahu ke klientům - JEJICH NEJVYŠŠÍ ZÁJEM, ale kvalita, pokud má být firma etická, by neměla být na úkor jiných. Zde je to na úkor zaměstnanců. Zaměstnanec personálního od-boru, který přednášel nepracoval s emocemi, cítěním, jeho vystoupení bylo naučené, stroje-né, nudné, bez emocí a nadšení. Pracovat v ta-kovéto firmě nemůže být radostí. Jediná radost může nastoupit, když lidé opouštějí továrnu a když dostávají výplatu, i když zde bych si neby-la tak jistá etickým přístupem zaměstnavatele.

2. KBC1. silní a velcí mohou vše2. ukážeme Vám jen to, co chceme3. etika, ale jen když se nám to hodí4. etika je střípek pro veřejnost5. etika ne jako komplexVelcí a silní si na etiku hrají, jen o ní mluví,

ale nežijí ji. Kde je „moloch“, kde je stát, kde je cizinec podnikatel, tam se možná o etice mluví, ale není to upřímné, není to pravda.

Prostředníkem etiky ve velké firmě může být tak možná jedinec, který je středem pozornosti a který svým myšlením, cítěním a skutečným žitím se projevuje celkově eticky. Lidé ve vel-kých firmách jsou prostředkem, který firmám zprostředkovává zdání etické firmy, která ale etická není. Z vystoupení zaměstnankyně KBC - mladičké dívky, krátce v procesu jsem se ne-dozvěděla nic o etice k více zájmovým skupi-nám. Etický fond mi připadal jako reklama, aby bylo čím se chlubit, ale ne jako pohled na firmu a její zásadní etické chování k celku, k lidem. Jestli-že pouze v 1 fondu uplatňují 1 vybraný

15


aspektna etiku a v ostatních fondech neuplat-ňují ani toto jedno hledisko, pak mne napadá, že všechny ostatní fondy se chovají neeticky. A totéž se děje v ostatních bankovních ústavech? To signalizuje, že v bankovních ústavech není místo pro etiku.

Je to továrna na peníze, a i když méně ja-ponská, japonské prvky zde pozoruji.

ZÁVĚRVelmi důležitá byla teoretická část projektu

a možnost uvědomění si základů, které v sobě máme nebo nemáme a bez těch, kteří tyto zna-losti, vědomosti a filosofii šíří, bychom se tím ani nezabývali.

• Firemní kultura odráží přístupy a vnímání etiky nejen jednotlivců, především však svých vzorů - manažerů a majitelů. O etice nelze jen mluvit, etika se musí žít. To jaký přístup má nejvyšší manažer, top management, vlastník, vláda té které země, taková je morálka a etika v nižších strukturách. Vztah a postoj k etice jsou zřejmé z vnějších ale i vnitřních signálů.

• Etiku je třeba ji promítnout a uplatňovat ve všech činnostech, přenášet na všechny zainte-resované skupiny - stakeholdery.

ETIKU lze „dělat“ a žítŘídí se jí kteří vyrůstali v etickém prostředí Řídí se jí výjimečně lidé,kteří nevyrůstali v etickém prostředíPokud si člověk věří a má dostatek důvěry v sebeŘídí se jí, kteří mají srovnané hodnoty a znají své priorityŘídí se jí lidé ve fázi, kdy jsoufinančnězabez-pečení a nebojujíČlověk mění své pohledy po překonání urči-té krizové situace

Šance na úspěchzačínat u jednotlivcůšířit v malých firmáchCSR - začátek u velkých firem

JE TO JEŠTĚ DLOUHÁ CESTA.

16



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

TYPOLOGIE ORGANIZACE MOŽNÝ PROCES ZMĚNY

Případová studie

ing. Miluše Petrová, OTTO BLANC, s.r.o.17


Obsah:1) Úvod2) Cíl3) Studie4) Rozbor5) Návrh na řešení situace 5) Hodnocení studijní cesty do Belgie a přednášek-seminářů6) Závěr

1) ÚvodKaždá organizace se liší nejen svou velikos-

tí, strukturou a cíli, jichž chce dosáhnout, ale i svým charakterem, kulturou. Každou společ-nost vnímám jako rodinu. Její zaměstnance jako děti. Vedení firmy či majitele jako rodiče. Tak jak se podaří rodičům dobře či méně dobře vychovat děti, tak dobře či méně dobře funguje a navenek se projevuje rodina jako celek včetně úrovně vztahů mezi vlastními rodiči.

Obdobné synonymum je pro mne i ve spo-lečnosti, firmě. Jak organizace dokáže pečovat o kvalitu svých vztahů mezi členy vedení,resp. majiteli a zaměstnanci, jak dalece je její chování etické, takový je poté její pozitivní či negativní image, takto je vnímána svým okolím.

Rozhodla jsem se hledat jiný úhel pohledu na kulturu firmy. Výsledkem bylo posouzení naší společnosti z pohledu jejího charakteru a to jak definování vlastností, tak výsledného navržení možných změn v jejím dalším rozvoji. Účinným vodítkem mi v tomto pohledu byla myšlenka Williama Bridgese, který charakter organizace definoval následujícím způsobem. Organizace jsou jako lidé. Lidé jsou biologic-ká stvoření, zatímco organizace jsou sociální útvary. Lidé mají určitá životní očekávání a bio-logicky daný životní cyklus. Organizace mohou přirozeně zaniknout po několika letech, anebo být stále silné, i když jsou na trhu stovky let.

2) CílDefinovat charakterový typ společnosti

OTTO BLANC s.r.o.Nalézt užitečný nástroj pro zvýšení výkon-

nosti organizace.

3) StudiePodobně jako osobnostní typ i organizační

charakter lze určit se značnou mírou objekti-vity. I přes značné rozdílnosti v charakterech organizací lze seskupit jejich shodné znaky do šestnácti základních kategorií-charakterových typů. Tento systém odpovídá šestnácti osob-nostním typům, které na základě díla Carla Jun-ga vyvinuly Američanky Katharine Cook Briggs a Isabel Briggs Myers. Podle něj Wiliam Bridges sestavil dotazník, tzv. Index charakteru orga-nizace (OCI). Jeho pomocí lze určit charakter konkrétní organizace. Dotazník je založen na čtyřech párech opačných sklonů (preferencí).

Extroverze (E) - Introverze (I) - určuje orientaci organizace, umístění její reality a zdroj její ener-gie.

Smyslové vnímání (S) - Iintuice (N) - určuje, jakým způsobem organizace shromažďuje in-formace, čemu věnuje pozornost.

Myšlení (T) - Cítění (F) - určuje, jakým způso-bem organizace zpracovává informace, styl, jak posuzuje situace, jak rozhoduje.

Usuzování (J) - Vnímání (P) - určuje jak orga-nizace jedná s vnějším světem, zda prostřed-nictvímjedné z usuzovacích funkcí (T, F), anebo prostřednictvím jedné z funkcí vnímání (S,N).

Kombinací těchto jednotlivých preferencí vzniká16 rozdílnýchtypů charakteru organiza-ce.

Identifikace charakteru organizaceExtrovertní organizace - obrací se ven, když

hledá informace o tom, kterým směrem by se měla vydat. Jedná rychle, nerozhoduje za za-vřenými dveřmi. Je silně závislá na komunikaci a poradách. Podporuje spolupráci mezi oddě-leními. V těžkých časech se často obracejí ven, aby získaly nové nápady nebo vyhodnotily či vyřešily svá bolavá místa. Jejich motto je: „Od-pověď je venku, jen ji musíme najít!“

18


Introvertní organizace - obrací se dovnitř, za-braňuje ostatním, aby se podíleli na rozhodo-vání, reagují pouze po prostudování problému, důvěřují písemné komunikaci, trpí nedůvěru mezi odděleními, trvají na tom, že si poradí samy, mají-li problémy „zavřou brány“. Jejich mottem je: „Odpověď je uvnitř, jen ji musíme vymyslet.“

Smyslově vnímající organizace - nejraději pracují s detaily, umějí zpracovat velké množ-ství dat, dávají přednost spolehlivé rutině a po-stupné změně, dělají zlepšení, budoucnost vidí jako prodloužení přítomnosti, kladou důraz na cíle a plány, důvěřují zkušenostem a autoritě, směřují k funkčnímu uspořádání. Jejich mot-tem je: „Změňme strukturu.“

Intuitivní organizace – nejraději pracují s celkovým obrazem, umějí odhalit nastupují-cí trendy, pokud se týká rutiny, jsou poněkud nedbalé, dávají přednost transformační změně, mění paradigma, důvěřují rozhledu a tvořivosti, kladou důraz na smysl a vizi, často využívají in-terdisciplinární týmy. Jejich mottem je: „Změň-me systémy hodnot“.

Myslící organizace - svá rozhodnutí zakládají na zásadách, uvažují na základě pravidel a vý-jimek, cení si toho, co je logické, zdůrazňují cíl, věří, že kritika vede k výkonnosti, povzbuzují zaměstnance, aby žili budoucností, jsou sociál-ní stroj. Jejich mottem je: „Dělej správné věci!“

Cítící organizace - svá rozhodnutí zakládají na hodnotách, uvažují na základě konkrétních lidských situací, cení si toho, o co mohou pe-čovat, zdůrazňují lidi, věří, že podpora vede k efektivitě, povzbuzují zaměstnance, aby praco-vali, jak nejlépe umějí. Jejich mottem je: „Pracuj dobře pro společnou věc!“

Usuzující organizace - usilují o rozhodnutí, je-jich slabou stránkou může být shromažďování informací, stanovují jasné, specifické standardy, často moralizují, věci definují do detailů. Jejich mottem je: „Lov ryby nebo připravuj návnadu.“

Vnímající organizace - nechávají možnosti otevřené a hledají více informací, jejich slabou

stránkou může být vytváření rozhodnutí, stano-vují obecné standardy, jsou uvolněné a celkem tolerantní, věci nechávají nejasné a nedefino-vané. Jejich mottem je: „Nepromeškej jedinou příležitost!“

4) RozborI) Stanovit charakter organizaceII) Jaký typ charakteru podmiňuje rozvoj or-

ganizaceVýsledek hodnocení organizace = stanovení

charakteru organizace:Ad I) Vyhodnocení Indexu charakteru or-

ganizace OTTO BLANC s.r.o.Dotazník se skládá z 36 otázek s výběrem z

4 odpovědí (hodnocení). Výsledný součet bodů určí 4 příslušné písmena představující jednu z 8 popsaných vlastností (viz výše).

Podle Indexu charakteru organizace je cha-rakter organizace OTTO BLANC s.r.o. - ESFP - ex-trovertní, smyslově vnímající, cítící, vnímající organizace.

Autor Willliam Bridges popisuje tuto organi-zaci následovně.

Organizace ESFP žije tím, že poskytuje kli-entům a zákazníkům přesně to, co chtějí. Ať je jejím výstupem výrobek nebo služba, žádný jiný typ organizace nezná potřeby a požadavky lidí tak dokonale a neumí je tak dobře uspoko-jovat, jako tento typ organizace. Nebudeme přehánět, když řekneme, že organizace ESFP téměř na vše, co dělá , nahlíží jako na druh zá-bavního podniku, nebo na poskytování nějaké rychlé služby. Jejím cílem je okamžitě uspokojit klientovu touhu po rozptýlení, novotách a po zážitcích z osobní účasti.

Tento typ organizace zprostředkovává pří-jemné zážitky a poskytuje materiální výhody také svým vlastním lidem. Na práci se dívá, jako by to byla hra o peníze, a předpokládá, že lidé mají potěšení jak z práce, tak z odměny, kterou za ni dostanou. Při všem, co dělá, pro-jevuje smysl pro humor a její pracovníci budou možná mezi sebou přátelsky soutěžit, jako by

19


šlo o sportovní tým. Její činnost je spontánní a dokonce i rutinní úkoly jsou prováděny, jako kdyby „už včera bylo pozdě“.

Organizace ESFP je pragmatická, nezajímají ji předchozí případy nebo formální postupy. To ovšem neznamená, že je tento její přístup efek-tivní - mohl by mít za následek, že její organi-zační struktura bude příliš složitá, nebo že bude muset hodně plánovat. Ale kde jsou na prvním místě dovednosti, nadšení a energie, tam bude organizace ESFP zářit.

Může dojít k přehlížení drobných problémů natolik, že přerostou do nebezpečných rozmě-rů. Jelikož organizace neplánuje v dlouhodo-bém horizontu, přehlíží podobným způsobem i změny ve vnějším světě, které ji pravděpodob-ně zasáhnou bez velkého varování. Možná se díky své schopnosti improvizovat, vyrovná s tě-mito problémy spontánně a efektivně. Je dobrá na public relations a na vytváření pozitivního image u veřejnosti, protože umí porozumět tomu, jak ji chtějí lidé vidět. Ale podstoupit sku-tečnou změnu, která by změnila její podstatu, je pro ni těžké.

Pracuje až s chorobným nadšením, jako by se neodvažovala přestat a pozastavit se nad tím, aby zhodnotila skutečný stav věcí a zamys-lela se nad svými výsledky. Pociťuje potřeby změny a zároveň z ní má panickou hrůzu. Umí se rychle přeorientovat, neboť citlivě vnímá okolní podněty a adekvátně podle nich jedná. Na nadcházející velké změny však možná vů-bec nezareaguje.

Pokud si umějí vytvořit jedinečný systém ří-zení, který vyhovuje jejich charakteru, mohou růst a dále se rozvíjet.

Vlastní komentář: Pokud přijmeme výsledek testu jako určitý

výchozí bod pro následné změnové kroky, je vhodné doplnit rozbor organizace ještě o bod II. W. B. uvádí ve své knize 7 fází životního cyklu organizace od první fáze nazvané „Sen“ až po poslední fázi nazvanou „Smrt“. Dle charakteris-tik jednotlivých fází bych zařadila naši společ-

nost do třetí fáze zvané „Organizující se podnik“ s tím, že jsme na počátku této fáze.

5) Návrh na řešení situace, návrh změnPokud vycházím ze závěrů viz bod 4I)II) po-

pisující zařazení organizace do určitého stupně růstu a jednak její zařazení dlecharakteru (ESFP), vyplývají z těchto údajů následující závěry pro případné změny, které by měly v konečném důsledku přispět ke stabilizaci organizace na trhu a dále podpoře dalšího růstu organizace. Některé změny ale nesouvisí s přirozeným vý-vojem organizace, ale jsou reakcí na vnějšísvět. V našem případě na obrovský nárůst konkuren-ce v textilním oboru.

• standardizovat činnosti, které v současné době jsounedostatečně efektivně zpraco-vávány• vybudované databáze zákazníků využívat a zpracovávat co nejúčinněji (pravidelnost, event. nový SW) • vytvářet pracovní postupy s novou orien-tací • zaměřit svoji činnost dovnitř organizace• zaměřit se na vytváření systémů a postu-pů s cílem předvídat věci tam, kde doposud vládl tvůrčí chaos• více se věnovat své identitě (vychází z ex-troverze /E/• zorganizovat vnější aktivity (jednání s nej-důležitějšími zákazníky) /E/• odstartovat novou činnost-odhalit nové možnosti,které vnější okolí nabízí /S/• stanovit jasný cíl (vytyčit jasný směr) /S/• vyvinout nové úsilí o spolupráci /F/• lépe předvídat, definovat a rozlišovat své možnosti tak, aby bylo možné přesněji od-hadnout , které kroky přinášejí úspěch a čemu je lépe se vyhnout /P/• zlepšit efektivnost rutin. činností /P/

6) Hodnocení seminářů a studijní cesty do Belgie

Přednášky Doc. Putnové, Doc. Němcové 20


a Prof. Sekničky včetně předaných materiálů hodnotím pozitivně jako důležité teoretické základy ke studiím etiky i jako výchozí materiál pro vypracování např. etického kodexu vlastní firmy.

Seminář vedený společností Team Training mi osobně nebyl přínosem.

Studijní cesta do Bruselu: Zde bych rozdělila jednotlivé firmy z mého pohledu na přínosné a nepřínosné. Mezi nepřínosné bych zařadila návštěvu centrály KBC a dále japonské firmy Daikin. Zde se mi potvrdila již opakovaná zku-šenosti i z ČR, že některé velké firmy zřizují oddělení, či vyčleňují tým pracovníků k obsáh-lému a náročnému zpracování témat (úkolů), které jsou u malé firmy samozřejmostí a věnu-jeme se jim max. jeden člověk v omezeném ča-sovém prostoru se stejnou výslednou efektivi-tou. Přínosem pro mne byla návštěva výrobce a prodejce klavírů a dřevařského závodu. Zvláště mne překvapila odvaha a nasazení majitele fir-my při zpracování a realizaci projektu pomoci handicapovaným lidem, utečencům z rozvojo-vých zemí a lidem s trestnou minulostí. Po pat-nácti letech praxe s přijímáním a zapracováním nových zaměstnanců, tento krok velmi obdivu-ji. Zajímavým poznatkem byla pro mne rovněž přednáška pracovníka centrály ACERTA.

7) ZávěrProjekt zaměřený na podnikatelskou etiku

mě přivedl k myšlenkám srovnávat organizaci jako společenství různých lidí s rozdílnými po-vahovými vlastnosti s jiným společenstvím a tou je rodina. Odtud jsem se dostala ke knize Wiliama Bridgese „Typologie organizace“, který ve své knize zpracovává analogii mezi povaho-vými vlastnostmi lidí - osobnostními typy, které odpovídají charakterovým typům organizací. Jak sám uvádí, tuto knihu napsal ve víře, že existuje spolehlivější a snadnější přístup, než je kultura organizace, který odpovídá na otázku, proč se organizace chovají určitým způsobem: organizační charakter.

Snažila jsem se na základě postupů uvede-ných v knize, zařadit i naši společnost OTTO BLANC s.r.o. do určitého typu charakteru orga-nizace a poté z tohoto zařazení vyvodit patřič-né kroky pro možnou změnu.

Stejně jako člověk i organizace se potřebuje stát sama sebou a ne někým či něčím jiným.

Použitá literaturaPavel Seknička a kolektiv: Úvod do hospodářské etiky

Wiliam Bridges: Typologie organizace

21



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

Případová studie

Květa Krajíčková22


Cíl případové studievytvoření etických pravidel pro nově vytvo-

řený podnikatelský subjekt - společnost VÝŽIVA - na základě poznatků získaných v projektu „Eti-ka v podnikání a podniková kultura“

ÚvodDovolte, aby se Vám autorka studie nejdříve

představila: jsem žena ve středním věku, která po ukončení rodičovské dovolené chce využít své profesní znalosti a zkušenosti v oblasti nu-triční terapie a gastronomie. Vzhledem k sou-časné situaci na trhu práce jsem se rozhodla pro založení poradenské společnosti. Časově flexibilní forma práce mi umožní skloubit pro-fesní kariéru s péčí o rodinu.

Analýza ve firměDosud pracovala jako osoba samostatně

výdělečně činná bez zaměstnanců, nemuse-la se tedy zabývat vnitřními firemními vztahy. Účast v projektu Etika v podnikání a podniková kultura mi dává velmi dobrou možnost získání praktických informací pro další rozvoj.

Belgická zkušenost Stáž v Belgii, která byla součástí projektu,

jsme zahájili v centrále zaměstnavatelské orga-nizace VKW, kde jsme se dozvěděli o jejím vzni-ku a poslání a získali informace o sociálním se-kretariátu ACERTA, která poskytuje služby pro živnostníky a zaměstnavatele. A říkám-li služby, pak jsou to skutečně komplexní a finančně dostupné služby začínajícím živnostníkům i větším zavedeným podnikům s mnoha zaměst-nanci. ACERTA působí jako nezisková organiza-ce, která pomáháse zahájením živnostenského podnikání - všechny administrativní formality žadatel vyřídí u jedné přepážky, poskytuje in-formace a legislativě, právní pomoc a poraden-ství, provádí výpočet mezd včetně odvodů atd. Její služby jsou garancí právní čistoty a správ-nosti pro zaměstnance i zaměstnavatele.

V dalších dnech jsme navštívili několik firem

a seznámili se s jejich podnikatelskou filosofií a etickými normami:

• MAENE - rodinná firma - prodej, servis a pronájem klavírů a koncertních křídel. Firma prodává všechny existující značky, čímž si za-chovává autonomii. Rozhodujícími kritérii jsou kvalita a spokojený zákazník. Promajitele firmy p. Maeneho a jeho zaměstnance je velmi důle-žitá vzájemná solidarita. Pracovníci jsou stabi-lizováni pozvolným růstem firmy, mají zodpo-vědnost a zároveň důvěru.

• DAIKIN EUROPE - výroba klimatizačních jednotek. Ve firmě je uplatňován etický kodex založený na japonských principech přetransfor-movaných na belgická specifika. Mimo stálých zaměstnanců spolupracují s chráněnou dílnou, zejména v létě za vyššího provozu.

• KBC Banka - základními etickými hodnota-mi jsou: trvale udržitelný rozvoj ve finančnictví (etické fondy, financovánídůvěryhodných pro-jektů). KBC má aktivity v oblasti sociální eko-nomie, podporuje dobrovolnické a charitativní organizace, pomáhá přistěhovalcům. Pro své zaměstnance má např. programy v oblasti dal-šího vzdělávání, péče o zdraví a kultury. Zajíma-vostí je, že finančně přispívá pracovníkům, kteří jezdí do práce na kole. Banka umožňuje flexi-bilní pracovní dobu a práci na částečný úvazek. Během prázdnin je v budově banky družina pro děti zaměstnanců od 3 let věku. Banka zaručuje rovné příležitosti a rovnost v odměňování (ani v Belgii není zcela běžné). Jednou ročně se na vy-braném vzorku provádí dotazníkové zjišťování spokojenosti zaměstnanců a provádějí se hod-notící rozhovory s přímým nadřízeným. Banka má dobrou spolupráci s místní komunitou i se státní správou, zejména v oblasti trvale udrži-telného rozvoje.

• ALL WOOD TRADING - výroba dýhy. Firma má 50 zaměstnanců, 2 provozovny v Belgii a po jedné v Irsku a Ecuadoru. Firma měla problémy se získávání vhodných zaměstnanců, majitel firmy ve spolupráci s dalšími organizacemi (VKW, křesťanské odbory, universita Leuwen,

23


vedení města, úřad práce) vytvořil program pro podporu zaměstnávání. Tento přípravný kurs s názvem STOPIT běží již 7 let a majitel firmy za něj obdržel prestižní manažerské ocenění. Motto firmy = soudržnost = „Co je povinností nejsilnějšího, je právem nejslabšího“.

• P&D catering - jedna ze 30 provozoven cateringového řetězce zajišťuje stravování pro firmy sídlící v budově VKW. Návštěva provozu nebyla v programu stáže, p. Černý jí operativně dojednal pro mě a dalšího účastníka-ředitele gastronomické školy. Od vedoucího kuchyně jsme dostali informace o organizaci stravování, logistice a dalších provozních záležitostech.

Můj celkový dojem z belgických podniků byl velmi dobrý. I zde pravda existují problémy - např. vlivem vysokého daňového zatížení a so-ciálních odvodů je drahá pracovní síla, to někdy vede k nelegálnímu zaměstnávání (zejména přistěhovalců). Na druhé straně je v některých oborech nedostatek kvalifikovaných a spolehli-vých odborníků. Celkově je přístup zaměstna-vatelů trochu jiný než v České republice. Ne-pohlížejí zde na zaměstnance jako na pouhou pracovní sílu, ale jako na spolupracovníka a na obchodního partnera jako na nepřátelský sub-jekt. Věřím a doufám, že etický přístup k okolí, jak je chápán ve vyspělých společnostech,si u nás brzy osvojí co nejvíce podniků i jednotlivců a to nejen ve formě výtvarně hezky vyvedené publikace, ale hlavně ve skutečném přístupu k ostatním.

Praktický podnět ke své odborné práci jsem získala v motorestu u Aachen, kde jsme za-stavili na občerstvení cestou domů. Nabízené pokrmy zde prezentovali plastovými maketa-mi ve skutečné velikosti a reálných barvách. Na našem trhu chybí edukační pomůcky pro pacienty s nově diagnostikovaným choroba-mi, které vyžadují úpravu stravovacího režimu ve smyslu omezení množství či sortimentu některých potravin a pro zahraniční pacienty, kteří vlivem jazykové bariéry nemohou být do-statečně poučeni o své dietě. Plastové makety

jsou pro uvedené účely zcela vyhovující, do ČR jsou dováženy ze zahraničí, to se pochopitelně odráží v jejich ceně. Hledám možného českého výrobce.

Vedle své práce a rodiny jsem i veřejně činná, mimo jiné působím v sociální komisi městské části v místě bydliště. Proto mě zaujal projekt podpory zaměstnávání STOPIT. Jsem přesvědčena, že prezentovaný model by byl realizovatelný i u nás.

Poznatky z kurzuAbsolvovali jsme řadu přednášek našich i

belgických odborníků, kteří jsou uznávanými autoritami ve svém oboru. Při praktických cvi-čeních jsme spolupracovali s dosud cizími lidmi na hledání společných řešení. Velmi přínosný byl fakt, že každý účastník kurzu pracuje v ji-ném oboru a mohl proto ostatním předat nové informace. Skutečnost, že je projekt financo-ván z fondů EU mě přiměl k získání informací o možnosti využití těchto finančních zdrojů pro některé z mých záměrů.

Návrh na řešení situaceTeoretické i praktické poznatky z kurzu i stá-

že jsem zapracovala do návrhu etického kode-xu. Jeho text chápu jako otevřený, během im-plementace se bude měnit a vylepšovat podle ověřených praktik.

Etický kodexporadenské společnosti VÝŽIVA

Společnost provádí poradenskou činnost v oblasti výživy a stravování pro různé skupiny fyzických i právnických osob. Spolupracuje s dalšími obdobně zaměřenými společnostmi, firmami a sdruženími.

Pro právnické osoby - potravinářské vý-robní podniky poskytuje konzultace při vývoji výrobků, určených pro zvláštní výživu (bezlep-kových, diabetických), zjišťuje požadavky na nové druhy výrobků, napomáhá jejich nabídce cílovým skupinám

24


Pro podniky společného a veřejného stra-vování - konzultační činnost při zavádění raci-onální výživy, tvorba a vyhodnocení jídelních lístků, tvorba receptur, systému organizace stravovacího provozu.

Pro jiné firmy a organizace - odborné služ-by dle požadavku (propagace výrobků, zaměst-nanecké programy, přednášková činnost).

Pro fyzické osoby – jednotlivce provádí konzultační činnost, vyhodnocení jídelních zvyklostí, zpracování výživových doporučení.

Společnost při své činnosti dbá zákonů ČR adodržuje pravidla etiky. Pracuje podle vědec-ky ověřených poznatků a postupů.

Klientům poskytuje kvalitní služby za přija-telnou cenu. Klient není jednorázovým objek-tem na vytvoření rychlého zisku, ale partnerem poskytujícím ve zpětné vazbě další informace napomáhajícírozvoji firmy. Společnost si stá-lých klientů váží a vytváří pro ně věrnostní pro-gramy.

Ke spolupracujícím subjektům se společ-

nost chová vždy korektně. Dodržování smluv a platebních vztahů je samozřejmostí. Zástupce těchto spolupracujících firem pravidelně zve na odborné i společenské akce.

Společnost zaměstnává pouze kvalifikované pracovníky, aktivně jim napomáhá v rozšiřová-ní kvalifikace. Společnost si váží stálých zaměst-nanců a poskytuje jim zaměstnanecké výhody včetně možnosti pružné pracovní doby.

Společnost pořádá akce pro veřejnost s cí-lem přiblížit nejnovější poznatky o výživě.

Základní heslo společnosti:Profesionalita-osobní přístup-partnerství

Použité informační zdrojeBohatá, M., Seknička, P.,Šemrák, M.: Úvod do hospodář-

ské etiky, ASPI Publishing, s.r.o., 2001

Putnová, A., Seknička, P., Uhlář, P.: Etický a sociální audit

– nástroj zkvalitnění řízení, Prospektrum, 2005

Sborník dokumentů IV.celostátní konference o etice v

podnikání, 2005

25



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

POPIS TVORBY ETICKÉHO KODEXU AUDITORA ATESTAČNÍHO STŘEDISKA DCIT

Případová studie

Ing. Renata Dušková, DCIT, s.r.o.26


OBSAH1 Cíl případové studie2 Definice použitých pojmů a zkratek3 Analýza podniku - výchozí situace4 Rozbor4.1 Etický kodex Atestačního střediska4.2 Etický kodex auditora5 Návrh etického kodexu auditora6 Závěr7 Použitá literatura

1 CÍL PŘÍPADOVÉ STUDIECílem této případové studie je vytvoření

etického kodexu auditora a jeho přispěním zlepšit kvalitu služeb a zvýšit spokojenost zá-kazníků Atestačního střediska DCIT.

2 DEFINICE POUŽITÝCH POJMŮ A ZKRATEKZkratka / pojem VysvětleníATS Atestační středisko DCITDCIT DCIT, s.r.o.Auditor Pojem auditor v rámci etického ko-

dexu zahrnuje všechny pracovníky ATS, tedy auditora, experta, interního inspektora jakosti a kandidáta

3 ANALÝZA PODNIKU – VÝCHOZÍ SITUACEAtestační středisko je samostatným útva-

rem společnosti DCIT, s.r.o. a je akreditováno Českým institutem pro akreditaci pro prová-dění certifikace systému managementu jakosti dle normy ČSN EN ISO 9001:2001 a certifikace systémů managementu bezpečnosti informací dle normy ČSN BS 7799-2:2004 v oborech tele-komunikace, informatika a služby pro podniky.

Základním dokumentem popisující systém jakosti ATS je příručka jakosti, ve které je po-psána organizační struktura, odpovědnosti a postupy pro zajištění politiky jakosti Atestač-ního střediska DCIT s ohledem na udělování, řízení a udržování certifikátů. Přílohy příručky jakosti upravují stabilní postupy a pravidla ur-čená ke zveřejňování žadatelům o certifikaci. Postupy a typové dokumenty z činnosti (např.

vzory formulářů, smluv) tvoří související do-kumentaci. V příručce jakosti je uveden pouze jejich seznam.

Vzhledem k tomu, že veškerá dokumentace systému jakosti ATS je řízená, musí její změna nebo tvorba nových dokumentů probíhat pod-le předepsaného postupu. Ve stručnosti lze říci, že se tento postup skládá ze čtyř fází - vznik nebo změna dokumentu - přezkum manažerem jakosti - schválení ředitelem ATS - zpřístupnění ostatním zaměstnancům a proškolení. Protože průběh posledních tří fází je přesně popsán v interní dokumentaci a je neměnný, bude se tato případová studie týkat hlavně fáze první - vznikem nového dokumentu, přesněji řečeno vytvořením Etického kodexu auditora ATS.

4 ROZBOR4.1 Etický kodex Atestačního střediskaV ATS je už od jeho založení zaveden a uplat-

ňován Etický kodex Atestačního střediska, který je z hlediska struktury dokumentace uveden v příloze A příručky jakosti a který vymezuje cho-vání ATS směrem k zákazníkům. Cílem tohoto kodexu je posílit nezávislost a objektivnost po-suzování systému řízení u žadatelů o certifikaci a sleduje následující cíle:

• přispívat k ochraně zákazníků objedná-vající libovolnou fázi nezávislých testovacích služeb;

• podporovat objektivnost posuzování a kla-sifikace neshod;

• přispívat k budování dobré pověsti certifi-kačního orgánu.

Vedle etického kodexu ATS bude nyní exis-tovat i etický kodex auditora, který bude upra-vovatnormy chování pracovníků ATS a bude pro všechny tyto pracovníky závazný.

4.2 Etický kodex auditoraPři tvorbě etického kodexu auditora jsem

vycházela z Etického kodexu Institutu interních auditorů, který je uveden v tabulce 1 Etický ko-dex Institutu interních auditorů. Tento Etický kodex zahrnuje dvě části:

27


a) Základní zásady (principy), které jsou dů-ležité pro profesi a praxi interního auditu.

b) Pravidla jednání, která popisují normy chování, které se od interního auditora očeká-vají. Pravidla jsou pomůckou pro uplatňování základních zásad v praxi a slouží jako návod pro etické jednání interních auditorů.

Základní zásady: Pravidla jednáníInterní auditoři:Integrita • budou vykonávat svoji práci čestně, s nále-

žitou péčí a odpovědně;• budou dodržovat zákony aposkytovat (zve-

řejňovat ) informace, které jsou vyžadovány ze zákona nebo profesí;

• nebudou se vědomě zapojovat do jakých-koli nezákonných aktivit nebo se zúčastňovat činností, které by diskreditovali profesy interní-ho auditu nebo organizaci;

• budou respektovat zákonné a etické cíle organizace a přispívat k jejich dosažení;

Objektivita• nezúčastní se žádných aktivit nebo vztahů,

které mohou narušovat nebo mohou být chá-pány jako narušení jejich objektivního úsudku; takováto spoluúčast se týká činností a vztahů, které mohou být v konfliktu se zájmy společ-nosti;

• nepřijmou nic, co by mohlo narušit nebo mohlo být chápáno jako narušení jejich profe-sionálního úsudku;

• uvedou všechny významné skutečnosti, které jsou jim známy a které, kdyby nebyly uve-deny, by mohly zkreslit zprávu o činnostech, jež byly předmětem auditu;

Důvěrnost• budou obezřetní při použití a ochraně in-

formací, které získají v průběhu plnění svých povinností;

• nepoužívají získané informace pro jakýko-liv osobní prospěch a ani žádným jiným způso-bem, jenž by byl v rozporu se zákonem nebo na újmu zákonných a etických cílů organizace;

Kompetentnost • budou poskytovat pouze takové služby,

pro které mají nezbytné vědomosti, dovednosti a zkušenosti;

• budou všechny své služby provádět v sou-ladu se Standardy pro profesionální praxi inter-ního auditu;

• budou nepřetržitě zdokonalovat svou od-bornost a efektivnost a kvalitu svých služeb.

Na základě těchto zásad a na základě zkuše-ností auditorů ATS byly vymezeny oblasti, které jsou pro praxi pracovníků ATS nezbytné a které by měly být v etickém kodexu ošetřeny.Násle-dující kapitola uvádí pouze název a základní charakteristiku oblasti, detailní rozpracování je uvedeno přímo v Etickém kodexu auditora.

5 NÁVRH ETICKÉHO KODEXU AUDITORAa) Obecné zásady• Auditor jedná korektně, zdvořile, vstřícně a

v souladu s dobrými mravy.• Auditor jedná vždy ve prospěch své spo-

lečnosti.• Auditor svým jednáním reprezentuje spo-

lečnost DCIT a ATS. • Auditor svým jednáním nepoškozuje

oprávněné zájmy a práva zákazníka. b) Odborná kvalifikace a její udržování• Interní auditor nebude poskytovat služby,

ke kterým nemá dostatečnou kvalifikaci. • Auditor neustále pracuje na udržování a

zvyšování své odborné způsobilosti.c) Dodržování práva a auditorských směr-

nic• Auditor bude při poskytování svých slu-

žeb postupovat v souladu s aktuální příručkou jakosti, postupy a vzory. Pokud se bude muset v některých odůvodněných případech odchýlit od této dokumentace, udělá to pouze se sou-hlasem ředitele ATS.

• Auditor nebude používat dokumentaci systému jakosti ATS mimo ATS nebo společnost DCIT.

28


d) Mlčenlivost• Auditor musí respektovat důvěrnost infor-

mací získaných v průběhu auditu (služeb) a za-chovávat mlčenlivost o nabytých informacích.

• Auditor si je vědom toho, že v každé smlou-vě se zákazníkem je obsažen článek týkající se utajení. Auditor je povinen se před začátkem prací s tímto článkem seznámit.

• Auditor se zavazuje, že získané informace nepoužije k osobnímu prospěchu či prospěchu třetí strany. Zobecnění informací a jejich pou-žití v odborném tisku nebo pedagogické praxi se nepovažuje za porušení zásady mlčenlivosti.

e) Nezávislost• Nezávislost je základním předpokladem

objektivity auditora a věrohodnosti jeho výro-ku. Pokud by byla tato nezávislost ohrožena je povinností auditora poskytování služeb odmít-nout. Příklad situací, při kterých může dojít k ohrožení nezávislosti:

• Osobní a příbuzenské vztahy mezi audi-torem (členy jeho rodiny) a zákazníkem (členy orgánů zákazníka).

• Přijetí zboží nebo služby od klienta bez-platně nebo za nápadně nízkou cenu.

• Zastávání řídící funkce ve společnosti zá-kazníka nebo v jejích orgánech v období po-skytování služeb nebo v období bezprostředně předcházejícím.

• Finanční zainteresovanost na zákazníkovi - přijetí půjčky od zákazníka, pohledávky vůči zákazníkovi.

f) Přijímání darů a jiných nabídek• Auditor nevyžaduje ani nepřijímá dary a

jiné nabídky od minulých, současných nebo budoucích zákazníků, které by mohli ovlivnit jeho rozhodování nebo narušit jeho profesi-

onální přístup. Výjimku tvoří nepeněžní dary do hodnoty 500 Kč nebo přiměřené pohoště-ní v restauraci. Pokud si auditor není jistý jestli může dar nebo pohoštění přijmout, poradí se s ředitelem ATS.

g) Předávání darů a jiných nabídek• Auditor nesmí předat dar nebo jiné plnění,

jestliže by to mohlo být považováno za úplatek nebo odměnu ze provedenou službu.

h) Oblečení• Auditor pečuje o úpravu svého zevnějšku

a dbá, aby jeho oblečení odpovídalo jeho pra-covnímu zařazení a místu výkonu práce, neboť k důstojnému vystupování auditora patří vhod-né oblečení a upravený zevnějšek.

i) Auditorské zprávy• Auditor při tvorbě výstupů, které jsou pře-

dávány zákazníkovi, používá jednoznačné a ne-zavádějící vyjadřovací prostředky odpovídající odborné úrovni zákazníka.

6 ZÁVĚRZásady nastíněné v předchozí kapitole jsou

v současné době zapracovány do etického ko-dexu auditora, který má statut „návrh“ a je pře-dán k připomínkovému řízení. Po zapracování připomínek a přezkumném řízení bude schvá-len ředitelem ATS a vydán v platnost. Předpo-kládaný termín začátku platnosti Etického ko-dexu auditora je konec června 2006.

7 POUŽITÁ LITERATURAEtický kodex Institutu interních auditorů

Jiří Dvořák: Interní audit a kontrola

Dokumentace systému jakosti Atestačního střediska

DCIT

29



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

Případová studie

Marta Majtánová30


Osnova:• Cíl• Úvod• Pohled do praxe (analýza v podniku)• Rozbor• Belgická zkušenost a zkušenost z kurzu• Návrh na řešení situace• Závěr• Použitá literatura

Ad 1) Obchodování na trhu komoditních burz v

České republice z pohledu etiky v podnikání a podnikové kultury.

Ad 2) Komoditní burza jako organizátor trhu pro

obchodování s komoditami by měla být ga-rantem průhlednosti cenotvorby jako výrazu mimo jiné i etiky v podnikání- v obchodování.

Ad 3) - ad 4)Konkurenční prostředí v této oblasti v celém

regionu v současnosti neumožňuje dosažení tohoto cíle a tak se zdá z mého pohledu jako neetické.

Ad 5) Nemohu uplatnit žádné konkrétní belgické

zkušenosti, neboť tato specifická oblast podni-

katelského prostředí nebyla zahrnuta do pro-gramové nabídky během týdenního pobytu v Belgii. Všestranný pohled na tuto problematiku a její zpracování v rámci přípravného kurzu byli velice zajímavé, přínosné, především vystoupe-ním kvalitních lektorů a v budoucnu je možné se k některým aspektům při vytváření etického prostředí v rámci společnosti určitě vrátit a apli-kovat je (např. etický kodex apod.)

Ad 6)Problematika činnosti komoditních burz v

České republice a jejich další činnosti a existen-ce obecně vychází v současnosti z posledních příprav nového zákona o komoditních burzách, který, vstoupí-li v platnost, zásadně ovlivní a změní nejenom jejich současnou organizační strukturu ale i zaměření a činnost. V tomto no-vém prostředí bude bezesporu hrát důležitou otázku a úlohu i vztah k etice v podnikání a vlastní podnikové kultuře. A bude nevyhnutné, aby se etika stala nezbytnou součástí profesio-nality a to nejen vrcholového managementu.

Ad 7)Etika v podnikání a podniková kultura jsou

bezesporu nevyhnutnou součástí příprav pro úspěšné podnikání, v daném konkrétním pří-padě i pro úspěšné obchodování na burzovním komoditním trhu.

31



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

ETICKÉ OTÁZKY PARTICIPUJÍCÍCH SKUPIN

STAKEHOLDERŮ V PROJEKTECH

Případová studie

Mgr. Anna Štefánková, Středisko služeb podnikatelům32


Projekty jsou charakteristické účastí různých zájmových skupin, partnerů a spolupracovníků. Obzvláště pak projekty, kterými se zabývá Stře-disko služeb podnikatelům, s.r.o.. Tyto projekty vznikají za podpory Evropských strukturálních fondů a svou úlohu v nich hraje i účast státu, který se podílí na jejich financování. Proto je v těchto projektech klíčově důležité věnovat dostatečnou pozornost takzvaným stakehol-derům projektů. Tato případová studie se proto zaměří na úlohu stakeholderů v projektech a na etické otázky s tím spojené. K teoretickému pře-hledu bude pro vyvážení doplněna zkušenost z výjezdu do Belgie a návštěvy místních firem.

Teorie stakeholderů byla poprvé kodifiko-vána v roce 1984 Freemanem, který popisuje stakeholdery jako „jakákoli skupina jednotlivců, která je ovlivněna nebo sama ovlivňuje dosaže-ní firemních cílů“ (Lorca a Garcia-Diez, 2004, s.8). Existuje několik interpretací, kdo ve sku-tečnosti je stakeholder. Novější definici stake-holderů nabízí například Esther Salomon, která o stakeholderech říká, že „mohou být jednotliv-ci, skupiny nebo organizace, nebo podskupina jasně definované skupiny jednotlivců, kteří mají smluvní, finanční etický nebo politický zá-jem na rozhodnutích nebo akcích specifických organizací“ (2001, s.257). Z této druhé definice jasně plyne, že etické otázky jsou se stakehol-dery úzce spjaty.

V teoretické rovině se střetává několik růz-ných názorů na stakeholdery. I když se teorie v některých detailech rozcházejí, většina z nich se shoduje, že „firmy nemohou být nadále považo-vány za pouhou skupinu akcionářů, kteří firmu vlastní a kteří by tudíž byli jediní důležití z po-hledů těch kdo dělají rozhodnutí a manažerů“ (Solomon, 2001, s.263). Z toho plyne, že dnes by se manažeři měli věnovat více pozornosti i stakeholderům, kteří nejsou na společnost na-pojeni přímo tím, že by ji částečně vlastnili, ale kteří mají zájem na tom co společnost dělá.

V návaznosti na tento poznatek Goodpastor (Freeman, 1999) ukazuje, že teorie stakeholde-

rů může být rozdělena na takzvanou etickou a strategickou sekci. Strategická část se zabývá stakeholdery, jejichž akce mohou mít dopad na firmu a tím ji donucují vytvořit si strategii k řešení těchto dopadů. Ve druhé skupině se pak nacházejí ti, kteří jsou firmou sami ovlivněni a spadají tím pádem do morální sféry. V podob-ném duchu Jones a Wicks klasifikují stakehol-dery do dvou skupin: první spadá do kategorie společenských věd, zatímco druhá mezi teorie založených na etických principech (1999).

Kontingentní teorie stakeholderů založená Jonesem a Wicksem zahrnuje jak normativní tak instrumentální faktory. Normativní fakto-ry se zabývají otázkami morality a tvoří jádro teorie, ze které se instrumentální části rozví-její. Instrumentální teorie naproti tomu říká, že určité výsledky budou dosaženy pokud se použije určité chování. Jedním z principů teo-rie je, že firmy by se neměly soustředit pouze na ekonomické aspekty své činnosti a měly by zahrnout i jiné stakeholdery než pouze akcio-náře (shareholdery). Tento typ teorie spadá do kategorie sociálních věd, jelikož se v sobě snaží spojit „pohled jak z etického, tak z obchodního hlediska, bez toho aby mezi nimi vytyčovala přesnou hranici“ (1999, s.209)

Podle Harta a Sharmy by se firmy měly snažit do svého plánování zařadit nejen stakeholdery, kteří jsou tradičně považováni za důležitý ale i ty, kteří mohou být „na okraji“. V této souvislosti vyvinuli teorii „Radikální přechodovosti“ (radi-cal transitiveness). Teorie upozorňuje na tak-zvané „okrajové“ stakeholdery, na které firmy většinou zapomínají, protože většinou nemají dostatečnou moc, aby získali pozornost ma-nagementu. Na druhou stranu, tato skupina v sobě může skrývat potenciál pro budoucnost, ať už v podobě způsobení problémů nebo tím, že se mohou stát zdrojem inovace ve firmě. Následné schéma ukazuje koncept teorie v grafické podobě. Autoři teorie doporučují, aby firmy prováděly networking směrující z jádra

33


směrem k periferiím. Díky tomu se firmám po-daří identifikovat druhotné stakeholdery skrz ty nejdůležitější stakeholdery a postupně se od centra této sítě budou dostávat na její okraje. To by mělo napomoci firmám vyvarovat se pro-blémům jakým čelila firma Shell UK Plc., která když chtěla potopit ropnou plošinu Brent Spar nevzala v úvahu všechny stakeholdery, jako například německé Greenpeace, které byly sice okrajovými stakeholdery, ale firmě způsobili spoustu problémů (Hart a Sharma, 2004).

Schéma 1Okrajoví Stakeholdeři

(Zdroj: Hart a Sharma, 2004)

Lorca a Farcia-Diez upozorňují, že spokoje-nost stakeholderů (nejen zákazníků) je jedním

ze zásadních komponentů nehmotných ak-tiv firmy, poskytuje konkurenční výhodu a je nutná pro další fungování firmy (2004). I toto potvrzuje, že brát v úvahu stakeholdery společ-nosti nebo projektu je velmi důležité.

Jaký mají tyto teorie praktický dopad na vedení projektů? Teorie a v mnoha případech i praxe ukazují, že se vyplatí zamýšlet se ne-jen nad těmi silnými, kteří mohou ovlivnit náš projekt, ale i nad těmi slabšími, které můžeme (pozitivně i negativně) ovlivnit mi naším pro-jektem. Zkušenosti z Belgie ukazují, že pokud firma vezme v úvahu okrajové stakeholdery (jako byli těžce zaměstnavatelní lidé v případě firmy All Wood Trading), které ostatní společ-nosti z mnoha praktických důvodů ignorují, může tím napomoci nejen jim a zachovat se eticky, ale zároveň to firmě samé může přinést v dlouhodobém měřítku zvýšení konkurence-schopnosti a zlepšení celkového image v místní komunitě.

V budoucích projektech Střediska služeb podnikatelům s.r.o., se bude věnovat větší pozornost všem stakeholderům, které naše projekty mohou ovlivnit. Mimo hlavních stake-holderů jakými je například vláda, Evropský sociální fond nebo naši partneři se budeme snažit identifikovat i méně viditelné skupiny, které jsou nějakým způsobem propojeni s na-šimi projekty.

34



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

ETIKA

Závěrečná zpráva

PhDr. Naďa Štullerová, ACE Consulting, s.r.o.35


1.Struktura1. Cíl. Navrhnout společnosti a.s. zařazení

etického auditu do dalšího zkoumání 2. Rozbor situace z roku 1991, 2001, 2003 3. Návrh na další aktivity směřující k posunu

etického myšlení4. Závěr

2. Rozbor situace• V dané společnosti byl v roce 1991 prove-

den průzkum názorů pracovníků se zaměřením na změny po roce 1989. V té době byla spo-lečnost připravována na prodej zahraničnímu vlastníkovi. Jednalo se o strojírenský podnik, který byl největší v tehdejší Československé republice. Tento průzkum byl zaměřen na vý-konnost, na efektivitu práce, na vztahy mezi pracovníky.

Následující období bylo výrazné zaměřené na zlepšení strojového parku, investice byly realizovány především směrem ke zefektiv-nění výroby, k novým technologickým postu-pům apod.

• V roce 2001 při příležitosti 10 let nové spo-lečnosti byl realizován nový průzkum, cílem bylo zmapovat změny. Záměrem bylo porov-nání a zároveň nastavení nových cílů pro další období.

Výsledky v porovnání ukazovaly, že se podařilo výrazně změnit technické a tech-nologické zázemí, kvalitu výroby, efektivitu. Výrazné rezervy zůstaly ve způsobu vedení, odměňování, komunikaci.

Následující období bylo tedy zaměřené na posílení dovedností vedoucích pracovníků, na zlepšení komunikace, odstranění tzv. klik.

• V roce 2003 byl průzkum opakován s výraz-ným akcentem zda došlo ke na zlepšení mana-žerských dovedností.

Manažerské dovednosti byly posíleny, po-dařilo se zlepšit komunikační kanály, komu-nikaci celkově, zlepšila se firemní atmosféra.Došlo k posunu firemní kultury.

Jak hodnotíte situaci na Vašem pracovišti podle dále uvedených hledisek?

- odpovědí je záporná odpověďJak působí následující skutečnosti jako

překážky úspěšného rozvoje na Vašem pra-covišti?

Závěry z předešlých průzkumů.Přestože v této a.s. bylo již odvedeno mno-

ho práce ve směru jak technickém, tak ve směru vedení lidí, je z výsledků patrné, že přes obrovský posun, je stále ještě mnohé co zdo-konalovat.

Hlavní problémy:Zlepšit otázku organizace a kompetencí, rozhodováníStále existují neformální skupiny projevu-jící svou vůli.Lepší poměr mezi pracovním výsledkem a finančním ohodnocením.Zvýšit zodpovědnost za výsledky práce.Zaměřit se nakvalitu mezilidských vztahů.Podporovat inovativní a kreativní pracov-níky.Jde ozlepšení komunikace, lepší komuni-

kace o systémuodměňování, zlepšení nefor-málníchvztahů formou tréninků, atd.. Je nutné více apelovat na otevřenost v komunikaci, na osobní příklady manažerů, na vytváření dlou-hodobě otevřených vztahů. Jedná se o posun ve firemní kultuře.

3. Návrh na další aktivity směřující k posunu etického myšlení

Přínosy etického a sociálního auditu pro ma-nagement lze shrnout následně:

• mapuje naplňování jednotné Corporate Strategy z hlediska hodnot ve společnosti

• zjišťuje rozsah morálních konfliktů ve spo-lečnosti

• analyzuje sociální klima společnosti • vede ke zlepšení motivace zaměstnanců • vede k ozdravení mezilidských vztahů • snižuje stresovou zátěž zaměstnanců. (Put-

36


nová, A., 2005:13)

Business ethics continuum Doc. Putnová poukázala na to, komu je etic-

ký a sociální audit určen a jaké jsou jeho základ-ní cíle. Sociální a etický audit by měl sledovat některý či některé z těchto cílů:

• kontrola řízení • transparentnost pro všechny zainteresova-

né skupiny (stakeholders) • analýza sociálního klimatu podniku Z našeho pohledu v uvedené společnosti je

nutné se zaměřit na transparentnost.Audit v sobě zahrnuje (dle doc. Putnové) 4

základní dimenze: zaměstnaneckou politiku ekonomický rozvoj společnosti environmentální politiku dobročinnost

Z tohoto pohledu vidíme jako nutnost za-měřit se na enviromentální politiku a dobročin-nost. Celé šetření chceme již v názvu akcento-vat se zaměřením na etiku tedysociální a etický audit.

Návrh na další aktivity směřující k posunu etického myšlení Jde ozlepšení komunikace, lepší komunikace o systémuodměňování, zlep-šení neformálních vztahů formou tréninků, atd.. Je nutné více apelovat na otevřenost v komuni-kaci, na osobní příklady manažerů, na vytváření dlouhodobě otevřených vztahů. Jedná se o po-sun ve firemní kultuře.

Při využití poznatků z Belgie a porovnání kde se nachází naše a.s. na škále, kterou jsme měli možnost vidět ve společnosti Touring, se nám jeví, že se zcela určitě nachází na rozmezí 3 a 4 stupně.

Při další práci jsme zjistili, že daná a.s. je v mnohém velmi daleko, že realizuje mnoho akti-vit zaměřených na komunální politiku, ochranu životního prostředí, sociální odpory nemocných apod. Chybou je, že o těchto aktivitách se mezi zaměstnanci ví velmi málo, téměř vůbec, jako

by se tyto aktivity přičítaly minulým dobám. Po jednání s vedením společnosti jsem se

dohodli na vytvoření dotazníků, který by ma-poval znalost zaměstnanců právě v této oblasti. Před tím, však bude ke konci roku provedena silná osvěta aktivit, které se již realizují v této době.

Nevíme, zda bude dotazníkovou akcimožné nazvat etický audit, ale v každém případě se bude vedení společnosti zjistit jednak vnímání etiky a postoje zaměstnanců k etice a jednak znalosti a zájem o akce směřující v tomto smě-ru. Pro podporu komunikace využijeme pre-zentovaných výhod.

Přínos• Porovnání výsledky s rokem 2003 a posun

v již nastavených oblastech.• Akcentování a zdůraznění v komunikaci

s pracovníky, že jejich společnost má zájem se více etikou zabývat než dosud, ale zároveň upozornění žemnoho je již realizování v kon-krétních krocích.

• Audit se zaměří na to - zda pracovníci vědí o aktivitách firmy, které jsou vztahovány k komunální politi-ce, e ochraně životního prostředí- zda si pracovníci uvědomují důležitost etiky- zda se ztotožňují s etickými principy

• Výsledky z tohoto řešení budou podkladem pro další práci managementu pro následující období pro práci v podpoře etického vnímání

• V období cca 3 let bude audit opakován a bude možnost již porovnat posun v etickém myšlení pracovníků .

4. Závěr

Předpokládáme, že celý průzkum bude mít přínos a posune uvedenou a.s. více ke společ-nostem, které budou patřit k výrazně „Virtuos organization“. Tím zvýší její prestiž na trhu, její konkurenceschopnost.

37



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

ETIKA A PODNIKOVÁ KULTURAV PUBLIC RELATIONS

Případová studie

Ing. Hana Petrová, PR konzultantka38


Cíl: shrnutí poznatků o etice a podnikové kultu-

ře v oblasti PR v belgických podnicích

Úvod - obecně o PRPřesto že se o public relations (dále jen PR)

hodně hovoří, vše naznačuje tomu, že přesný význam tohoto termínu není v české veřejnosti stále ještě dostatečně zažitý. PR se totiž zpravi-dla zužují na media relations (vztahy se sdělo-vacími prostředky).

Jejich skutečné pojetí je však mnohem širší - znamenají vzájemné vztahy mezi podnikem a prostředím, v němž působí. Konkrétně jsou reprezentovány vztahy podniku k veřejnosti, přičemž tuto veřejnost si můžeme rozdělit do podskupin (dobře to vyjadřuje anglický termín „publics“ nebo je znám také termín „stakehol-ders“), jejichž počet a struktura jsou dány cha-rakterem podniku.

Zpravidla se jedná o vztahy k zaměstnan-cům, k partnerům (dodavatelům i odběrate-lům), k akcionářům, ke komunitě, ke státní správě, k médiím apod. Zájmem každé firmy pochopitelně je, aby se o pozitivních aspektech její činnosti co nejvíce vědělo, a proto se sna-ží využít kanály, které vedou k co největšímu rozšíření daných informací, tj. média. Vztahy k médiím jsou tedy jakýmsi průsečíkem vztahů podniku k ostatním „publics“.

PR může podnik praktikovat interně (často se tak děje v rámci marketingu, což ale není zcela optimální, protože jde o celopodnikovou záležitost) nebo externě (zda to bude jen PR konzultant nebo velká PR agentura, záleží na velikosti podniku - a samozřejmě i na tom, jaký přikládá PR význam).

Seriózní PR agentury v České republice jsou členy Asociace PR agentur ČR (APRA), která má svůj Etický kodex, vycházející z Etického kode-xu ICCO - International Communications Con-sultancy Organisation (jde o tzv. Stockholm-skou chartu).

Na druhé straně i zadavatelé PR by se měli

chovat eticky, a proto nedávno skupina čes-kých podniků iniciovala vznik Etického kodexu pro zadavatele PR.

(Oba Etické kodexy jsou na www.apra.cz ).Tak pro spolupráci obou partnerů - podniku

a jeho PR agentury - především platí, že média je třeba informovat pravdivě.Nejenže je to etic-ké, ale každá klamavá informace se může firmě později vymstít. Tak například nelze vychvalo-vat u výrobku vlastnosti, které evidentně nemá (říká se, že PR mohou být jen tak dobré, jak je dobrý produkt, který propagují).

Dále je třeba seriózně zacházet s novinář-skou komunitou. Poskytovat jí informace nejen pravdivé, ale také včas a hlavně respektovat potřeby a specifika jednotlivých redakcí. Dob-rá PR agentura se pozná podle toho, že tohle dokáže.

Za velmi neetické se považuje „uplácet“ no-vináře v zájmu publikování takových informa-cí, jaké si firma přeje. Toto uplácení může mít různé formy (poskytování dárků při tiskových konferencích, novinářské zájezdy dozahrani-čí) a redakce často diskutují o tom, co je ještě přijatelné a co už nikoliv, co je ještě dárek a co už úplatek (obdobný problém řeší samozřejmě i jiní manažeři nebo třeba poslanci). Například některé redakce nepřijmou pozvání na zahra-niční zájezd, pokud partner nepřistoupí na to, že si většinu nákladů uhradí sama redakce.

Na druhé straně je třeba zdůraznit, že PR nejsou reklama!!! A pokud snad novináři či vedení redakcí podmiňují uveřejnění tiskové-informace platbou za ni či současným zadáním inzerce, chovají se velmi neeticky.

(Etika novinářů je jiná otázka, která nespadá do daného tématu. Jen stručné konstatová-ní, že v současné době k ní lze mít celou řadu výhrad, přestože existuje Etický kodex noviná-ře,vydaný Syndikátem novinářů ČR - www.syn-dikat-novinaru.cz).

Etika v BelgiiV rámci našeho pobytu v Belgii jsme měli

39


možnost seznámit se s výsledky belgické studie o podnikatelské etice (Ethics @ work), kterou v letošním rocezpracovala Vierick Leuven Gent Management School.

Zúčastnilo se jí přes 8 000 belgických obča-nů v průměrném věku 35 let, 56 % mužů, 44 % žen. Z toho dvě třetiny pracují v ziskových orga-nizacích a jedna třetina v neziskových. Na 32 % respondentů mělo univerzitní vzdělání.

Východiskem byl pokus o definici podni-katelské etiky, což je bezesporu filozofická a diskusní otázka. Studie vidí jako základní tyto momenty:

- stanoví normativní pravidla chování v pod-niku- management a podnik dojdou ke konsen-su, že budou pracovat s lidmi a pro lidi, že převezmou odpovědnost a splní navzájem svá očekávání (tzv. psychologický kontrakt)- přispívá k udržitelnému podnikání (ekono-micky, environmentálně, sociálně)- posiluje společenskou odpovědnost pod-niku (Corporate Social Responsibility)- podporuje pozitivní ekonomická stránku hospodaření

Úvodem se studie zabývá některými před-běžnými úvahami, jako například:

- S etikou se lze snáze ztotožnit v rámci malé skupiny.- Jsou ženy etičtější než muži? Ženy jsou údajně ambicióznější, ale ne za každou cenu. Při rozhodování žen hrají roli ekolo-gická hlediska, zatímco muži vyhledávají levnější dodavatele. - Téměř 70 % respondentů by odmítlo nee-tické poslání.- Znamená účetnictví manipulaci s údaji? Exekutivní management reaguje silně na klíčová čísla, která sám vydal (odpovědnost) nebo je propaguje. Postoj neexekutivního managementu je „tolerantnější“.- Existují rozdíly mezi odvětvími? Výrazněj-ší rozdíly neexistují. Například telekomu-

nikace jsou individualističtější (důležitá je tady konkurenční schopnost), ministerstvo školství je méně individualistické (holistické - porovnávací hledisko).- Podnikatelská etika není nezbytně vnímána jako zákonný subjekt. Dokazují to politické reakce po (evidentně neetickém)skandálu,-například „nadměrné“ balíčky odměňování CEO. Přes 50 % respondentů uvádí, že záko-ny nejsou zárukou etického chování.

Podle studie etické chování na pracovišti motivují:

- skupinové faktory (pracovník jako součást pracovní komunity sdílí její hodnoty a nor-my)- ekonomické faktory (postih, jsou-li hodno-ty porušeny, vzájemná důvěra pozitivně pů-sobí na ekonomické transakce, zaměstnanci sdílejí riziko podniku - ekonomika a etika působí zde působí společně)- osobní faktory (individuální hodnoty a normy, svědomí, náboženské přesvědčení a individuální životní hodnoty)

Oblasti, v nichž by se etika ve vnitropodni-kovém životě měla projevit, dělí studie takto:

- důstojnost zaměstnanců jako lidských by-tostí- udržení ekonomických výsledků podniku (společenská odpovědnost podniku, trans-parentnost jeho aktivit, kvalita zboží a slu-žeb, kvalita pracovních podmínek, vztahy k úřadům, princip solidarity)

Oblasti praktické aplikace etiky:- společenská odpovědnost podniku- sociálně odpovědné investice (např. Inves-tors in People)- management stakeholderů versus hodno-ta pro akcionáře- zpracování a implementace koncepce udr-žitelného podniku- organizační změny

40


- správa podniku (Corporate Governance)

Studie dělí podniky podle úrovně etiky takto:

- fundamentalismus:připouštějí si pouze fi-nanční a právní odpovědnost, podnikají jen kvůli zisku („business of business is profit“)- sociální instituce: nad ekonomikou a prá-vem existuje sociální smlouva - potřeba uspokojit zájmy stakeholderů- morální jednání :morální závazky podniků jsou podobné lidským, morálka a etika jsou součástí kultury chovat se správně („the right thing to do“)- mravné organizace: podporují dobrou spo-lečnost („good society“) a jejich závazkem je vybudovat lepší svět („a better world“)

Přínos etického kodexu a etického trénin-ku vidí v Belgii takto:

- poskytovat normy, hodnoty, ideály- poskytovat konzistentní normativní stan-dardy- podporovat cíle podniku- posilovat etickou vnímavost a etické názo-ry- pomáhat začlenit pracovníky do kultury podniku- sbližovat zaměstnance prostřednictvím etického chování- umožnit vyhnout se (nepříjemným) práv-ním následkům- jednoznačněformulovat režim a každo-denní praxi, jak ji podnik vyžaduje- pomáhat vytvořit prostředí, kde etické chování je normou- sloužit jako výchovný nástroj, jako ústřední bod pro diskusi o tréninku a výchově- odstranit nejednoznačnost v organizačním uspořádání- poskytovat obecný morální rámec pro vý-kon konkrétní praktické činnosti- zlepšit klima a kulturu podniku- profesionalizovat pracovní činnost nebo

studijní obor- podporovat odvahu jednotlivce jednat eticky- podporovat důvěru- posilovat image u veřejnosti- budovat pověst podniku- poskytovat východisko pro očekávané a trestné chování- být kolektivní připomínkou odpovědnosti členů podniku- rozvíjet a modifikovat etický kodex, který může být cenný pro jednotlivé profese- sloužit jako signál, že určitá profese myslí vážně svou odpovědnost a profesionální chování

Poznatky z návštěvy belgických podnikůBěhem naší stáže v Belgii jsme navštívili ně-

kolik podniků, bohužel mé poznatky ohledně PR jsou minimální. Přesto uvedu některé své postřehy.

TOURING, BRUSELJde o obdobu českého Ústředního automo-

toklubu, firmu, která motoristům poskytuje asi-stenční pomoc (www.touring.be). Jeho perso-nální ředitel Rudi Bogaerts nás seznámil s jejich úsilím o získání certifikátu Investors in People (viz dále), jehož podstatnou součástí je etika vůči zaměstnancům. Lidský faktor totiž pova-žují za nesmírně důležitý vzhledem k charakte-ru své činnosti, ať jde o poradenství po telefonu nebo servis opravárenských týmů v terénu.

Na dotaz, proč se ve své podnikové kultuře v poslední době zaměřili na etiku, pan Bogaerts s úsměvem odpověděl, že je to proto, že do fir-my nastoupil on. Tím de facto potvrdil tezi, že záleží na postoji managementu a že o angažo-vanostipodniku v oblasti etiky rozhodují v pod-statě jednotlivci.

Toto vystoupení bylo jedno z nejlepších, jaké jsme v Belgii viděli. Pan Bogaerts se zauje-tím hovořil o svém tématu, komentoval dobře připravené slidy a nakonec všichni účastníci dostali jeho prezentaci v písemné či digitální

41


formě. A to je vlastně skvělý příklad toho, jak přistupovat k PR a posilovat dobrý image své firmy při každé příležitosti.

PROJEKT „INVESTORS IN PEOPLE“ VE FIRMĚ TOURINGVedení Touringu zjistilo, že politika podniku,

jeho mise a hodnoty nejsou pro zaměstnance, kteří nepatří k managementu, dostatečně zřej-mé (visible).

Proto byly stanoveny tyto cíle:- jasně komunikovat hodnoty podniku- dosáhnout větší identifikace zaměstnanců s firmou- dosáhnout větší angažovanosti zaměst-nanců- přispět k transparentnímu rozhodováni managementu

Akční plán spočíval v těchto krocích:- analýza stávajících hodnot podniku a vyjá-dření mise- přepracování hodnot podniku a vyjádření mise- schválení managementem- komunikace hodnot- vyhodnocení

Byly analyzovány tyto stávající hodnoty:- firma přátelská vůči zákazníkům a empa-tická- kvalita služeb na současné úrovni techniky- spolehlivost a důvěryhodnost- excelence v operativním provozu a inova-ce- průběžné zlepšování- odpovědnost- týmový duch a kolegiální spolupráce- osobní rozvoj a spokojenost- identifikace s podnikem

Analýza zjišťovala nejen to, zda jsou tyto hodnoty zaměstnancům známy a zda je oslo-vují, ale také to, zda to skutečně jsou hodnoty,

které jsou pro zaměstnance důležité. Z toho vy-plynul závěr, že stávající hodnoty je nutno pře-formulovat, přičemž se jejich počet snížil z 9 na 5, a zároveň se započne s jejich zviditelňováním a komunikací.

Nové hodnoty jsou následující (je zajímavé, že jsou formulovány v ich-formě):

- Já jsem Touring.- Jsem spolehlivý a důvěryhodný.- Jsem orientován na zákazníka a empatic-ký.- Jsem vynikající a inovativní pracovník.- Jsem kolegiální vůči svým spolupracovní-kům a společně s nimi rozvíjím své kompe-tence.

Touring je v současné době v 1. fázi svého projektu a komunikuje první hodnotu: Já jsem Touring (I am Touring). K tomu využívá:

- e-mail sdělující zaměstnancům nové hod-noty- leták s novými hodnotami- balíček vysvětlující první hodnotu, který obsahuje mj. zajímavý vtipný obrázek (na který je prý největší odezva.

Komunikace pak probíhá formou neformál-ní komunikace s každým oddělením, kdy se vy-světlují nové hodnoty a zaměstnanci se zamýš-lejí nad tím, proč „jsou Touring“. Pozitivní zpětná vazba se zapracovává do akčního plánu.

DAIKIN, OSTENDEJde o japonskou firmu vyrábějící klimatizač-

ní zařízení, která v roce 1973 vybudovala první výrobní závod v Evropě - v Belgii (www.daikin.be) a v loňském roce otevřela další v České re-publice (www.daikin.cz).Tady jsme se setkali s typickou ukázkou toho, jak se zahraniční firmy působící v určité zemi snaží zavést ve svém vni-tropodnikovém životě kulturu uplatňovanou v jejich mateřské společnosti.Platí to především

42


pro asijské firmy s jejich výrazně odlišnou men-talitou, do jisté míry i pro americké společnosti, zatímco v případě evropských firem jsou tyto problémy minimální (i když ani tady nelze říci, že by nebyly žádné).

Ve firmě Daikin byl tento odlišný přístup na první pohled patrný u výrobních pracovníků, pro něž asijský způsob a tempo práce na výrob-ních linkách představuje bezpochyby značnou zátěž. Podle mého názoru přístup manage-mentu k zaměstnancům není příliš etický, když nerespektuje místní pracovní zvyklosti.

A myslím si, že na tom nic moc nezmění sku-tečnost, že zaměstnanci dostávají jakési minik-nížečky seznamující je s filozofií firmy. Předsta-vitelka personálního oddělení firmy Daikin se přesto domnívá, že soustavnou a dlouhodobou prací lze tento problém zvládnout. Jak říká, jde o to, dodržovat základní filozofii firmy, která se v každé zemi naplňuje jiným konkrétním obsa-hem (?!).

Cílem prý je, aby každý jednotlivec byl hr-dým zaměstnancem firmy, byl k ní loajální a zainteresován na jejím dalším růstu. Každý zaměstnanec má být „malým podnikatelem“, kterýbude znát své dlouhodobé perspektivy ve firmě a bude mít sám zájem na svém dalším školení.

Etičtěji se zřejmě firma Daikin chová nave-nek. Dokazuje to mj. fakt, že exkurze do závodu jsou pro obchodní partnery či další zájemce zcela běžné. Z hlediska (nejen) PR bylo pak zají-mavé konstatování, že se snaží udržovat dobré vztahy s komunitou a příslušným finančním úřadem.

MAENE, RUISELEDEJde o rodinnou firmu s více než 60letou tra-

dicí, která prodává značkové klavíry (je např. výhradním dovozcem klavírů Steinway do Bel-gie) a současně se specializuje na výrobu replik historických klavírů, které postavili skuteční mistři. Její etika a podniková kultura, které se opírají o vášeň pro hudbu, ale i tvrdou práci a

neustálé získávání know-how, na nás udělaly největší dojem (www.maene.be).

Současný majitel pan Chris Maene úvodem řekl, že v obleku ho vidíme výjimečně, že ob-vykle je v montérkách a pracuje s ostatními v dílně. (V současné době se tam v licenci stavějí tři repliky nejstaršího klavíru Steinway z roku 1836.) Ke svým spolupracovníkům se chová jako ke kolegům, ale připustil, že žádný písem-ný etický kodex jeho firma nemá.

Většina zaměstnanců pracuje ve firmě dlou-hodobě a pan Maene řekl, že je ve srovnání s konkurencí nemůže přeplatit, ale může jim na-bídnout krásnou práci a dobré zacházení. Způ-sob řízení firmy je prý neformální a její vedení (které je jakýmsi uměleckým a manažerským propojením) je přístupno otevřené diskusi a novým nápadům.

Pozoruhodným momentem byla pro nás skutečnost, že prodejci firmy nejsou finanč-ně zainteresovaní na prodeji. Majitel firmy to zdůvodňuje tím, že klavír je velká investice, kterou je třeba dobře si promyslet, a zákazník se několikrát vrací a konzultuje různé možnosti. Proto by nebylo správné a poškodilo by to ima-ge firmy, kdyby byl ke koupi nucen za každou cenu. A nakonec může klavír koupit od jiného prodejce, než který se mu dlouhou dobu věno-val a pomáhal mu v jeho rozvažování. To je jistě projev etiky jak vůči zaměstnancům, tak vůči zákazníkům.

Podle pana Maeneho vydává firma minimál-ní prostředky na reklamu, protože svět hudeb-níků je malý a „my se musíme snažit“. Proto si zakládají na dobrém vztahu k zákazníkům vy-budovaném na důvěře.

Vzhledem ke své „vášni pro hudbu“ spolu-pracuje firma Maenes s koncertním světem i jinak než jen komerčně - například zapůjčuje vzácné historické klavíry pro koncerty špičko-vých umělců nebo pro CD-nahrávky. Její dílna i muzeum klavírů jsou otevřeny pro veřejnost a řadou pravidelných aktivit přispívá k belgické-mu hudebnímu životu.

43


A zajímavým momentem je i její působení na mladou generaci. Zve například hudební školy na prohlídku svých provozů a svých uni-kátních sbírek historických klavírů nebo jim za výhodných podmínek klavíry pronajímá.

Motto firmy Maene totiž uvádí, že je víc než jen komerční organizace, je to společnost se specifickou filozofií - jakési kulturní centrum.

ZávěrStejně jako u nás velké belgické firmy mají

většinou své etické kodexy, které jsou však často pouze formální nebo se jejich realizace obtížně prosazuje, zatímco malé rodinné firmy zpravidla psané kodexy nemají, ale chovají se ke svým zaměstnancům jako k členům rodiny, a tudíž eticky (vedle firmy Maene jsme podob-nou zkušenost získali v rodinné dopravní firmě Van Mieghem, Tubize).

Určitý rozdíl můžeme vidět v postoji vůči finančním úřadům. Vedle firmy Daikin i další navštívené podniky zmínily potřebu dobrého vztahu s finančním úřadem a bylo zřejmé, že jej považují za partnera, s nimž spolupracují, niko-liv za protivníka, před nímž je třeba věci tajit a obelstít ho. To mj. znamená, že platí daně řád-ně a včas, což v české podnikatelské komunitě není vždy samozřejmostí. (Možná ale že odlišný je i přístup tamních finančních úřadů k podni-katelské sféře.)

Lze konstatovat, že přístup belgických pod-niků k etice a podnikové kultuře (včetně public relations) se podstatně neliší od přístupu čes-kých podniků. V souvislosti s naším členstvím v Evropské unii se případné rozdíly budou na-dále zmírňovat.

44



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

ETICKÝ KODEX PROFESNÍ ASOCIACE


ing. Jan Heisler, Relsie, s.r.o.45


ÚvodPředmětem realizovaného projektu byla eti-

ka v podnikání. Projekt byl zaměřen na malé a střední podnikatelské subjekty v Praze.

Základem bylo teoretické vysvětlení, poro-zumění a sjednocení výkladu pojmu etika. Z tohoto základu se odvíjí dále postupy pro za-vádění a prokazování etického chování podni-katele.

Základním předpokladem pro zavádění eti-ky do podnikání je dodržování legislativy včet-ně smluvních vztahů.

Z následujícího schématu je zřejmé, že eti-ka je nejvyšší úrovní chování. Aby bylo možno této úrovně dosáhnout je nutno nejdříve splnit (zvládnout) úrovně nižší.

ZadáníJako téma a zadání své práce jsem si zvo-

lil problematiku etického kodexu u profesní asociace. V rámci tématu jsem se zaměřil na srovnání stavu etických kodexů v nejrůznějších profesních asociacích a v navštívených subjek-tech v Belgii.

V naší společnosti jsme již na vysoké úrovni aplikace etiky v praxi, což je dáno principy ISO norem aplikovaných na činnost společnosti a způsobem provádění akreditace. Etický způsob vystupování je vyžadován jak směrem dovnitř společnosti (k zaměstnancům), tak směrem vně společnosti (k zákazníkům).

Získané informacePři své práci jsem používal celkem 3 zdroje

informací:1. Přednášky a teoretické články získané bě-

hem teoretické části kurzu 2. Praktické zkušenosti získané během stáží

ve firmách v Belgickém království3. Informace nalezené na internetu

Přednášky a teoretické články získané bě-hem teoretické části kurzu

Přednášky byly velmi užitečné, pomohly mi zorientovat se v problematice a podívat se na problematiku „prostorově“. Velmi mne zau-jaly přednášky Dr. Sekničky, na jejichž základě jsem si prostudoval některou relevantní teorii. Škoda, že v kurzu nebyl větší prostor pro Etiku užitku a práce Epikura.

Dále jsem v kurzu postrádal kategorizaci a více informací o etických kodexech, zejména z pohledu SME.

I když jsme dostali relevantní písemné pod-klady, myslím, že se tomuto tématu mohlo vě-novat více prostoru.

Praktické zkušenosti získané během stáží ve firmách v Belgickém království

Jednotlivé navštívené společnosti byly roz-děleny na střední a malé. Etické rozdíly mezi tě-mito typy společností lze specifikovat v těchto oblastech:

1. Zaměření na zaměstnance2. Ztotožnění s firmou3. Úroveň dokumentaceZ pohledu mé práce bylo nejzajímavější

sledovat úroveň dokumentace v jednotlivých navštívených firmách. Ačkoliv jsem nemohl své poznatky (získané v navštívených organizacích, u nichž předpokládám, že odrážejí jako repre-zentativní vzorek stav etiky v Belgickém králov-ství) detailně validovat, kloním se k názoru, že:

Velké organizace mají lépe zpracovanou dokumentaci, ale SME mají lepší ztotožnění se s firmou - žijí dle vypěstovaných firemních zvyklostí. Zpravidla tedy jde o nepsaná pravi-dla, vzniklá kontinuitou podnikání, která právě v ČR chybí.

Etika

Morálka

Legislativa

46


Informace nalezené na Internetu Na základě potřeby srovnat více verzí etic-

kých kodexů (EK) v písemné formě jsem začal hledat další informace na Internetu. Překvapilo mne, kolik etických kodexů a informace o nich lze na něm najít.

Na základě klíčového slova „etický kodex asociace“ jsem na vyhledávači Google (www.google.com) získal přes 36 tisíc relevantních odkazů. Na základě těchto odkazů jsem našel a prostudoval cca 15 etických kodexů, z kterých jsem se inspiroval.

Příkladem uvádím tyto zajímavé zdroje:EK ČAD - Česká asociace dražebníkůEK AVO – Asociace výzkumných organizacíEK - Asociace technické analýzyEK – Česká bankovní asociaceEK – ISACA Software Engineering Code of Ethics and Professional PrakticeEK - interního auditora orgánu veřejné sprá-vyKodex etiky zaměstnanců ve veřejné správěEtický kodex společnosti AccentureEtický kodex Asociace mediátorů ČR

Na závěr uvádím i příklad humoru v oblasti EKEtický kodex odposlouchávaných občanů (EKOO)

Tvorba etického kodexu Při tvorbě etického kodexu jsem si stanovil

následující pravidla:• Jednoduchost• Srozumitelnost• Přijatelnost• Zpětná vazba

Vytvořený etický kodex Návrh Etického kodexu Asociace konzultan-

tů poskytujících služby Projektového dohledu.

A. Obecné zásady chování konzultanta• Konzultant přísně respektuje zásadu dů-

věrnosti údajů o svých současných, minulých i potenciálních budoucích klientech. Konzul-tant nezveřejňuje či nesdělování třetí straně informace u nichž nemá klientem zveřejnění či sdělování písemně povoleno. Výjimkou z této zásady jsou případy, kdy konzultant je povinen údaje poskytnout na základě povinnosti ulože-né mu zákonem.

• Konzultant se při své práci řídí metodikami a ke všem klientům přistupuje dle stejných pra-videl a podmínek a neuplatňuje neoprávněné výhody vůči některým klientům.

• V oblasti publicity, v propagační, akviziční a reklamní činnosti prezentuje konzultant své služby odpovědně, seriózně a pravdivě, bez za-vádějících či zkreslujících informací o službách svých konkurentů.

B. Chování konzultanta a jeho zaměstna-vatele

• Konzultant spravuje své osobní a rodinné záležitosti tak, aby nepoškodil pověst zaměst-navatele, či nezavdal podnět k nedůvěře v za-městnavatele.

• Konzultant se vyvaruje všech činností, které vytvářejí konflikt jeho zájmů se zájmy zaměstnavatele. To především znamená, že se zříká činnosti v obchodních společnostech, družstvech nebo jiných podnikatelských sub-jektech, jejichž činnost je nebo může být v rozporu se zájmy zaměstnavatele. Informace a výhody, které získá u zaměstnavatele, nevy-užívá ve své podnikatelské činnosti. Pouze s písemným souhlasem touto pravomocí vyba-veného vedoucího pracovníka zaměstnavatele smí přijmout funkci v jiném podnikatelském subjektu vč. členství v jeho statutárních nebo jiných orgánech (např.dozorčích radách), i když činnost tohoto subjektu není v rozporu se zá-jmy zaměstnavatele.

• Nevyužívá, bez písemného souhlasu za-městnavatele, materiálního a informačního vybavení zaměstnavatele, v soukromém zájmu

47


a k soukromé činnosti (např. softwarového vy-bavení).

• Konzultant zachovává přísnou mlčenlivost o záležitostech zaměstnavatele a o záležitos-tech klientů, o nichž se dozví při výkonu své činnosti u zaměstnavatele.

• Ve veřejném vystupování (to znamená např. při publikační činnosti, při poskytování údajů sdělovacím prostředkům a podobně) bude konzultant vždy dbát zájmů zaměstna-vatele a jeho obchodní politiky. Informace o vnitřních záležitostech zaměstnavatele, o jeho záměrech a strategii bude poskytovat pouze po schválení vedením zaměstnavatele.

• Konzultant nesmí svého postavení využít k přijímání nebo vyžadování finančních či věc-ných výhod od kohokoliv, především od ob-chodních partnerů zaměstnavatele ani od kon-kurentů zaměstnavatele. Rovněž nesmí svého postavení u zaměstnavatele využít k nabízení obdobných výhod.

• Konzultant dbá o prohlubování a zvyšová-ní své odborné a jazykové kvalifikace. Své kvali-fikace a schopnosti, stejně jako pracovního po-tenciálu plně využívá v zájmu zaměstnavatele.

C. Vztahy konzultanta k zákazníkům• Konzultant uplatňuje zdvořilý, korektní a

nestranný přístup ke všem klientům. Obchodní jednání musí být vedena slušně, nestranně a podle kritérií obchodního zájmu, bez jakékoliv předpojatosti či zvýhodňování, plynoucího z osobních motivů konzultanta.

• Konzultant poskytuje klientovi úplné, ne-zkreslené, pravdivé a srozumitelné informace, týkající se obchodního vztahu klienta k zaměst-navateli. Dbá, aby podmínky a jednání, za nichž je daný klientský vztah uskutečňován, byly pro

klienta transparentní a srozumitelné. • Konzultant je povinen stížnost vznesenou

klientem řešit nepředpojatě a seznámit klienta s pravidly a postupy uplatňovanými pro řešení stížností.

• Konzultant zachovává důvěrnost informa-cí, spjatých s obchodním vztahem ke klientovi.

D. Vztahy konzultantů navzájem• Obchodní soutěž konzultantů navzájem

je přístupná pouze na základě nabídky vysoké profesionální úrovně a kvality služeb. Za od-porující zásadám etiky asociace se považuje podbízení se nepřiměřeně nízkými cenami slu-žeb. Za odporujícím pravidlům etiky se rovněž považuje explicitní poukazování na nedostatky v kvalitě či mezery v nabídce produktů jiných podnikatelů.

• Obchodní soutěž, akvizice, publicita a re-klama v oblasti projektového dohledu budou vedeny tak, aby nenarušily důvěryhodnost a nepoškodily prestiž projektového dohledu jako celku.

E. Dodržování etického kodexu• Konzultant se zavazuje dodržovat etický

kodex.• V případě prokázaného porušení etického

kodexu konzultantem je toto porušení řešeno orgány asociace a konzultant může být zbaven členství v asociaci.

ZávěrTéma Etického kodexu mne velmi zaujalo a i

když tento etický kodex vznikl na základě inspi-race konkrétního etického kodexu, chci se této problematice dále věnovat.

Kromě studia informací na Internetu jsem začal opakováním starořecké filosofie.

48



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

ZAČLENĚNÍ ETICKÝCH ZÁSAD DO SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKŮ

A JEJICH INTERNÍ AUDIT

Případová studie

Ing. Rodan Svoboda, Eurodan, s.r.o.49


1) Vymezení vnitřního prostředí podniku s ohledem na etiku

2) Formalizace etických zásad v podniku3) Ujištění o přiměřenosti a efektivnosti etic-

kých zásad auditem4) Přidaná hodnota interního auditu pro eti-

ku v podniku

ÚvodZ výzkumné studie dělané před časem na

zakázku nevládní neziskové organizace Trans-parency International Česká republika vyplývá, že mezi českými podnikateli a manažery vět-šinou převládá názor, že prostředí v České re-publice celkově spíše není nakloněno etickému podnikání nebo přímo podporuje neetické po-stupy. V této souvislosti si většina z nich pojem etika podnikání v obchodním styku spojuje především s korektním obchodním jednáním a solidností obchodních partnerů při dodržo-vání úmluv a v platebním styku. Pod etickým jednáním si tedy často představí dodržování smluvených splatností a spolehlivou solvent-nost svých obchodních partnerů, tedy faktory, které přímo souvisí se samotným každoden-ním fungováním firmy až její existencí. Etika podnikání ve smyslu nekorupčního jednání se jeví pro manažery v každodenním fungování firmy druhořadou. Tento jev se projevuje právě především u malých a středních českých firem, které za sebou nemají jistotu většího zahranič-ního kapitálu.

Většina podnikatelů se shoduje ve víře, že neetické postupy se v dlouhodobém horizontu firmám nevyplatí nebo by se vyplácet nemělo. Pokud je však firma zaměřená pouze na krát-kodobý úspěch, pak se podle názoru mnohých neetické podnikání vyplácí.Opět se objevují i významné protikladné názory. Řada manaže-rů se domnívá, že neetické jednání se vyplácí i dlouhodobého hlediska, zejména za podmín-ky, že není odhaleno.

Pokud se neetické jednání týká nekorekt-nosti v jednání s obchodními partnery (nedo-

držování úmluv, plateb apod.), jsou responden-ti studie přesvědčeni, že se firmám dlouhodobě nevyplatí - ztratí totiž díky němu svou klientelu. Firmy obvykle nespolupracují s partnery, kteří se v obchodním styku chovají neeticky.

Neetické podnikání podporuje především celková atmosféra ve společnosti, daná částeč-ně zvyky a názory zakořeněnými z předchozí doby a částečně vývojem současných velkých medializovaných korupčních případů z nej-vyšších míst businessu i politiky, které dávají najevo, že chovat se neeticky se nejen vyplácí, ale je to i beztrestné. Nedokonalá a nejedno-značná legislativa pak neetické postupy v pod-nikání umožňuje těm, kteří jsou jim nakloněni ze svých vnitřních pohnutek. Zákony samotné jsou vnímány jako netransparentní a nejedno-značné.

Na rozšířeném používání neetických postu-pů se může podílet také pro rozvoj podnikání nepříznivé prostředí. Je možné, že pokud by pro podnikatele bylo podnikání jednodušší, méně zatížené byrokracií a složitou adminis-trativou a kdyby legislativa vytvořila pro naše podnikatele výhodné podmínky, rádi by dodr-žovali etické postupy jednání. Etika podnikání bude pravděpodobně růst s časem, také díky generačním výměnám manažerů i pracovníků firem, kteří již budou méně a méně pozname-naní minulým režimem a budou se více pohy-bovat ve zdravém podnikatelském prostředí.

Tato případová studie přináší závěry o začle-nění etických zásad do systému řízení firem a způsoby jejich hodnocení ze strany interního a externího auditu. Vychází přitom z meziná-rodně uznávaného přístupu publikovaného ve zprávě COSO a z profesionální praxe popsané ze strany mezinárodního institutu interních au-ditorů (IIA Inc., Florida, USA), jehož je zpracova-tel dlouholetým členem.1. Vymezení vnitřního prostředí podniku s ohledem na etiku

Výbor sponzorujících organizací Treadwayo-vy komise, známý pod zkratkou COSO (The

50


Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission) definoval v roce 1992 vnitřní řídicí a kontrolní systém („Internal Con-trol“) a to jako „Proces ovlivňovaný představen-stvem společnosti, vrcholovým vedením a dal-šími pracovníky, navržený tak, aby poskytoval přiměřené ujištění v souvislosti s dosahováním cílů v následujících kategoriích:

• efektivnost a účinnost provozních činností • spolehlivost finančního vykazování • dodržování souladu s platnými zákony a předpisy.“

Z této definice vyplývá, že vnitřní řídicí a kontrolní systém je:

• proces - to znamená, že je prostředkem k nějakému cíli a není sám o sobě cílem• je ovlivňovaný lidmi - nejsou to pouze pří-ručky o firemní politice a formuláře, ale jsou to lidé na každé úrovni v rámci organizace.

Vedle této definice bylo vymezeno pět prv-ků vnitřního řídicího a kontrolního systému (v roce 2003 pak rozpracováno do rámce ERM a doplněno o další tři prvky). Mezi prvky řídicího a kontrolního systému podle COSO řadíme:

• Kontrolní prostředí (Control environment)• Řízení rizik (Risk management)• Kontrolní aktivity (Control Activity)• Informace a komunikace (Information and Communication)• Monitorování (Monitoring)

Kontrolní prostředíZ pohledu etických zásad uplatňovaných v

organizaci patří na první místo rozhodně kon-trolní prostředí organizace. Kontrolní prostředí udává „vrcholový tón“ v organizaci, ovlivňuje kontrolní vědomí. Předurčuje profil a úroveň společnosti, ovlivňuje vědomí zaměstnanců, zajišťuje kázeň a vnitřní uspořádání organiza-ce.

Kontrolní prostředí je základem pro všechny ostatní části vnitřního řízení a kontroly. Má pro-

nikavý vliv na způsob, jakým jsou strukturovány obchodní činnosti, dále na způsob, jakým jsou stanovovány cíle a jak jsou hodnoceny rizika.

Do kontrolního prostředí lze řadit následu-jící oblasti:

• integritu a etické hodnoty• filosofii řízení a styl řízení• organizační strukturu• přidělování pravomocí a odpovědností• hlavní zásady a praxi v oblasti lidských zdrojů• schopnosti zaměstnanců• hlavní provozní zásady a postupy, včetně pravidel a předpisů.Řídicí a kontrolní prostředí lze přirovnat k

organizační kultuře či jak se dá jednoduše říci ke způsobu, kterým zaměstnanci dělají ve firmě všechny věci.

1. Integrita a etické hodnotyIntegrita a etické hodnoty se mezi jednot-

livými organizacemi liší. Cíle společnosti a způsob, jakým jsou dosahovány, vycházejí z preferencí, hodnotových posudků a způsobů řízení. Tyto preference a hodnotové posudky, které přecházejí do standardů chování, odrážejí sounáležitost managementu s etickými hodno-tami. Dobré jméno má tak velkou hodnotu, že standardy chování musí převyšovat dodržování zákonů. Integrita a etické hodnoty jsou nezbyt-nými prvky prostředí řízení a kontroly a mají vliv na podobu, užití a monitorování dalších součástí vnitřního řízení a kontroly.

2. Filosofie řízení a styl řízeníFilosofie a provozní styl vedení se mezi

jednotlivými organizacemi rovněž liší. Názory manažerů určují kulturu organizace a řídí jejich styl řízení. Někteří manažeři řídíautokraticky, dělají rozhodnutí o kterých informují lidi, kteří je mají provádět. Na opačné straně spektra dě-lají někteří manažeři rozhodnutí jako partneři se spolupracovníky, kteří je potom realizují. Mezi tím jsou:

• Manažeři, kteří dělají rozhodnutí na základě informací od svých spolupracovníků – a potom

51


přesvědčí své spolupracovníky, že je vhodné tato rozhodnutí realizovat

• Manažeři, kteří konzultují se svými pracov-níky a zohlední jejich názory, když dospějí k rozhodnutí.

Většina manažerů má svůj styl řízení, které-mu dávají přednost, ale ten mění podle vznik-lých okolností. Organizace budou mít pro své manažery preferenční nebo normální styl říze-ní, který může být záměrně vnucován nebo se mohl vyvinout v průběhu doby.

Názory vedení a styl řízení ovlivňují celko-vý způsob, jakým je organizace řízena, včetně systému řízení a kontroly. Například kultura důvěry, spravedlnosti a autonomie má větši-nou kontrolní systém, který toto odráží. Před-stavenstvo má moc rozhodnout o své filosofii a stylu řízení a o svém obecném přístupu k řízení rizik a ke kontrole a řízení organizace. Procesy správy a řízení organizace by měly být takové, aby se představenstvo zodpovídalo majitelům a dalším zainteresovaným stranám za tato svá rozhodnutí (stejně tak, jako za všechna ostatní rozhodnutí).

3. Organizační strukturaOrganizační struktura:• stanoví seskupení, oddělení, jednotky

nebo pobočky a stupeň autonomie, kterou bu-dou mít

• určí počet vrstev řízení a to, kolik lidí bude podřízeno každému manažerovi.

Má dopad na kontrolu a řízení organizace, protože:

• určuje vztahy mezi lidmi a oblastmi• stanoví liniové vedení a strukturu předklá-

dání zpráv.Organizační struktura by měla být přiměře-

na tomu, aby zajistila splnění cílů organizace.4. Přidělování pravomocí a odpovědnostíPřidělování pravomocí a odpovědností

může být velice formální, jako je tomu napří-klad u ozbrojených sil. Také může být docela neformální, jako je tomu v případě některých projektových týmů, kde odpovědnost a pra-

vomoci mohou spočívat pouze na expertních znalostech. V obou případech je to základ mno-ha řídicích a kontrolních procesů. I když někdy odpovědnost může být delegována, zodpo-vědnost nelze delegovat nikdy.

5. Hlavní zásady a praxe v oblasti lidských zdrojů

Hlavní zásady a praxe v oblasti lidských zdrojů a schopnosti personálu řídit lidi, které organizace zaměstnává a lidé jsou rozhodující složkou pro dosažení cílů organizace. Atributy lidí, které organizace zaměstnává a jejich úro-veň schopností jsou významnými přispěvateli-řídicích a kontrolních procesů v organizaci.

Provozní zásady a postupy, včetně pravidel a předpisů zcela jasně stanoví, co může a má být kým provedeno na provozní úrovni.

Řídicí a kontrolní prostředí je nedílnou sou-částí organizace a působí jako rámec pro řídicí a kontrolní procesy, které organizace zavádí.

Řízení rizikNejdříve je potřeba vymezit, co je to „riziko“.

Nejčastěji je uváděno, že riziko jehrozbou, že může nastat událost s nepříznivým vlivem na schopnost organizace dosáhnout stanovených cílů.

Klíčové prvky pro řízení rizik:• Jasně formulovaná jednotná politika a

standardy pro řízení rizik• Vhodná platforma pro diskusi a výměnu

informací• Jasně stanovená zodpovědnost za přijímá-

ní rizik a pravomoci pro jejich řízení •Vhodná opatření pro sledování a hodnoce-

ní rizikNa řízení rizik se musí podílet všichni. Je to

proces, kterým jsou rizika identifikována, vy-hodnocována a kontrolována.

V různých úrovních a organizačních útva-rech jsou různé druhy rizik a mění se míra a stu-peň rizika. Dopady rizik jsou obvykle měřeny vyhodnocením jednoho z následujících činite-lů nebo jejich kombinací:

52


• Náklady (co bude stát odstranění nebo přenesení rizika)

• Včasností (kdy riziko na nás dopadne, co se stane, když nebude včas ošetřeno)

• Kvalitou (zlepšením služeb)Je nezbytné zvážit i další otázky jako důvěr-

nost a citlivost informací, dopady na životní prostředí, zdravotní a bezpečnostní problémy.

Uvědomění si rizik a vzájemná komunikace jsou středem celého procesu. Všichni vedoucí zaměstnanci a zaměstnanci si musí být vědomi rizik a musí být schopni vzájemné komunikace.

Řízení rizik by mělo být zabudováno do pro-cesu řízení a vnitřního řídicího a kontrolního systému tak, aby se snížilo na přijatelnou úro-veň.

Kontrolní aktivityPod kontrolní aktivity lze řadit hlavní zásady,

postupy a činnosti, které jsou součástí rámce řízení a kontroly a mají zajistit, aby se rizika udr-žovala v mezích přípustného rizika stanovené-ho procesem řízení rizik.

Hlavní zásady jsou písemnými směrnicemi vedení o principech, kterými se řídí provozní činnosti. Jsou to prohlášení na vysoké úrovni, která stanoví pozici organizace v těchto záleži-tostech a vytvářejí scénu pro to, jak se mají čin-nosti provádět. Zejména se jedná o zásady pro:

• Řízení lidských zdrojů, například: seskupe-ní zaměstnanců s trvalým pracovním poměrem a zaměstnanců na krátkodobý úvazek a/nebo přijatých na smlouvu o provedení práce; využití platových stupnic na základě výkonnosti; cha-rakter programu rozvoje pracovníka a školící programy; plánování převzetí funkcí, přehled platných zákonů a právních předpisů, které se musí dodržovat.

• Nákup, například: zda by měly být uzavře-ny dohody o partnerství s dodavateli; použití vhodných zdrojů; nákupy metodou přesně na-časovaných dodávek dle aktuální potřeby (just--in-time), zda existují nějaké ISO standardy, kte-ré je potřebné brát do úvahy v kontraktech.

• Prodej, například: zda může být poskytnut úvěr novým zákazníkům (a když ano, kritéria pro jeho výši); zda metoda stanovení ceny by měla vycházet ze situace na trhu, z nákladů nebo z cen konkurence.

Postupy jsou detailním návodem pro čin-nosti. Jsou známy pod různými názvy, např. jako postupy (směrnice) a pracovní instrukce (desk instructions). Mohou být značně formální a rozsáhlé nebo úplně neformální.

Postupy pro nábor pracovníků v oblasti říze-ní lidských zdrojů například stanoví:

• jak se identifikuje volné místo• jak se mají identifikovat povinnosti pro vol-

né místo • jak se získá souhlas pro zaplnění volného

místa• jak by se měla dělat inzerce na volné místo

a kdo to má udělat• jaké informace o žadatelích by se měly žá-

dat• jak by se měl dělat výběrKontrolní činnosti jsou jednotlivá opatření,

které zlepšují šance pro splnění cílů. Neexistuje vyčerpávající seznam; je jich příliš mnoho. Mezi nejčastěji používané patří následující (SOA-PSPAM):

Oddělení povinností (Segregation of duties), například rozdělení povinností v nákupu mezi objednáváním, příjmem a úhradou. Běžně se zavádí omezení přístupu do počítačových sys-témů.

Organizační kontroly (Organisational con-trols) jsou takové, které se týkají způsobu, jak je organizace strukturována, například linie pod-řízenosti, komunikační kanály a role spolupráce (liaison roles).

Autorizace (Authorisation) je potvrzení transakce třetí stranou. Příkladem je potvrzení žádanek o přesčasy manažerem, potvrzení re-fundace supervizorem, anebo potvrzení nové-ho zařazení do systému výplat personálním od-dělením. Je to opět obvykle součástí omezení přístupů do počítačových systémů.

53


Personální kontroly (Personnel controls) jsou ty, které řídí lidské zdroje. Zahrnují postupy při přijímání a výběru zaměstnanců, systémy hod-nocení výkonnosti, postupy při disciplinárním řízení a školení.

Supervize (Supervision) je řízení a kontrola založená na každodenním dohledu nad čin-nostmi, jako je monitorování absencí na praco-višti nebo poradenství při jednání s obtížným zákazníkem přímo na místě.

Fyzické kontroly (Physical controls) jsou na-příklad zámky na dveřích, plánované programy údržby a termostaty na řízení teploty prostředí ve skladovacích prostorách.

Účetní a aritmetické kontroly (Accounting and Arithmetic controls) jsou například založe-ny na přepočtech, sčítání a/nebo na analytické prověrce. Mohou být manuální nebo založené na výpočetní technice. Příkladem je sesouhla-sování bankovních účtů, kontroly součtů a kří-žové sčítání.

Manažerské kontroly (Management controls) jsou kontroly ve formě krátkých porad týmů, budování týmů/kolektivu nebo ceremonie pře-dávání ocenění.

DRUHY KONTROLYDalším způsobem klasifikace kontrol je je-

jich rozdělení podle druhů na:• preventivní kontroly• zjišťovací kontroly• usměrňovací kontroly• předběžné kontrolyPreventivní kontroly (Preventive) jsou navr-

žené tak, aby zabránily vzniku nechtěných udá-lostí. Prevence je obvykle nákladově nejefek-tivnější metodou kontroly. Zabraňuje chybám a dalším nesrovnalostem, které se vyskytují, aby nedocházelo ke ztrátám a nebyly potřebné opravy nebo jiná přepracování.

Příklady preventivních kontrol:• Kontroly přístupu do budov, jako jsou zám-

ky na dveřích a přístupu do počítačových systé-mů, jako jsou hesla.

• Získávání a kontrola referencí u žadatelů o zaměstnání.

• Oddělení povinností za účelem zajištění, aby žádná osoba neměla odpovědnost za kom-pletní transakci. Například povinnosti při náku-pu jsou odděleny tak, aby jedna osoba objed-návala, jiná přijímala dodávky a další prováděla platbu. Tento postup pomáhá zabránit chybám a podvodům.

Zjišťovací kontroly (Detective) odhalují vznik nechtěných události.

Příklady zjišťovacích kontrol:• Sesouhlasování bankovních účtů, aby se

identifikovaly chyby a opomenutí v bankovnic-tví.

• Manažerské kontroly nebo prověrky super-vizorem, například procento kontrol přesnosti provedených plateb.

• Chybová hlášení, například zprávy o všech zvýšeních platů nad procento schválené vede-ním nebo zprávy o všech nezaplacených faktu-rách za stanovené období.

Zjišťovací kontroly odhalují chyby. Ty se pak musí napravit lidským zásahem, Tyto kontroly nejsou obecně tak silné, jako preventivní kon-troly, protože se provádějí po vzniku události. Existuje ještě další méně obvyklá forma kont-rol tam, kde je oprava automatická. Pravděpo-dobně nejlepším příkladem nápravné kontroly (corrective) je termostat u systému ústředního vytápění. Zjišťuje (detects) pokles teploty a bez jakékoli lidské intervence napraví (corrects) teplotu tím, že spustí kotel. Nápravné kontroly jsou obvyklejší v počítačových systémech než kontroly v manuálních systémech.

Existují případy externích zjišťovacích kon-trol, jako jsou inspekce regulačními orgány, například Úřadem finančních služeb, externí verifikace v systému NVQ nebo externí audit finančních výkazů. Organizace by se neměly při zjišťování chyb spoléhat na tyto kontroly. Tam, kde externí zjišťovací kontroly odhalí chyby, je to pravděpodobně v důsledku selhání interní-ho řídicího a kontrolního systému.

54


Usměrňovací kontroly (Directive) jsou na-vržené, aby způsobily nebo podpořily vznik požadovaného výsledku. Pomáhají utvářet bu-doucí události.

Příklady usměrňovacích kontrol:• Školící kurzy podobné tomu, který nyní

absolvujete. Účelem školení pro vás je, abys-te byli schopni v praxi provádět interní audit profesionálním způsobem. Avšak školení vám nezabrání v tom, abyste byli neprofesionální, ani to nezjistí, pokud k tomu dojde. Pouze vás stimuluje, abyste byli profesionální a může být příčinou toho, že budete profesionální.

• Výkonnostní cíle.• Pracovní instrukce nebo řády postupů

(codes of procedure).Předběžné kontroly (Anticipatory) se zabývají

perspektivou budoucích možností.Příklady předběžných kontrol:• Plánování kontinuity podnikání.• Strategické hodnocení rizik.• Plánování scénářů, kde organizace identi-

fikují různé scénáře, které by se mohly u nich uplatnit v budoucnosti a plán dopadůkaždého scénáře na podnikání.

V souhrnu klasifikujeme kontroly tímto způ-sobem z důvodu lehčího porozumění, návrhu a hodnocení. Ve skutečnosti to není tak jed-noduché. Kontroly jsou navzájem interaktivní a mohou být vzájemně závislé. Usměrňovací kontroly a předběžné kontroly potřebují, aby je podporovaly preventivní a zjišťovací kontroly. Pokud jsou usměrňovací kontroly a předběž-né kontroly slabé, je nutné, aby preventivní a zjišťovací kontroly byly silnější. Kontroly rovněž lze zřídka zařadit pouze do jediné kategorie. Například prověrky prováděné supervizorem jsou zjišťovací kontroly, ale působí také jako odstrašující prostředek pro lidi, kteří by mohli dělat chyby a proto jsou zčásti kontrolami pre-ventivními.

Informace a komunikacePříslušné informace se musí identifikovat,

zachytit a sdělit ve vhodné formě a časovém rámci, který umožňuje zaměstnancům plnit jejich povinnosti a plnit definované odpověd-nosti. Informační systémy poskytují zprávy, kte-ré obsahují operativní informace, finanční úda-je a data o splnění norem, které umožňují řídit a kontrolovat činnosti ve vhodné formě. Musí tak existovat předávání účinné v širokém slova smyslu které proudí do všech řídících úrovní prostřednictvím všech útvarů organizace.

Efektivní komunikace musí probíhat verti-kálně, horizontálně a napříč celou strukturou organizace. Zaměstnanci musí pochopit svoji vlastní úlohu ve VKS a musí mít prostředky pro předávání významných informací směrem na-horu.

MonitorováníJde o proces, kterým se hodnotí a posuzu-

je kvalita vnitřní kontroly v průběhu času pro-střednictvím průběžných a speciálních hodno-cení. Monitoring může zahrnovat jak interní, tak externí dohled nad vnitřní kontrolou ze strany managementu, zaměstnanců a vnějších stran.

Posouzení řídicího a kontrolního prostředíDá se konstatovat, že nastavený vnitřní řídicí

a kontrolní systém (včetně oblasti etických zá-sad) za pomocí písemných zásad a postupů je nepostradatelný a bude hrát významnou úlo-hu ve fungování organizace. Skutečně značná část úspěchu nebo selhání programu vnitřní kontroly může záležet na vaší písemné doku-mentaci. Z pohledu etiky jsou pak rozhodující rovněž méně konkrétní atributy kultury, tónu a postojů, na které se společně odkazuje jako na „řídicí a kontrolní prostředí. Řídicí a kontrol-ní prostředí vytváří základ pro všechny ostatní složky vnitřní kontroly.

Jako pomoc k pochopení řídicího a kontrol-ního prostředí se doporučuje, aby se provedlo kulturní posouzení. Zkoumáním klíčového ma-nagementu a zaměstnanců v celé organizaci je možno si rychle udělat obrázek o jejich posto-jích týkajících se závazku společnosti k vytvo-

55


ření účinného řídicího a kontrolního prostředí. Jestliže z výsledků kulturního posouzení vyply-ne, že společnost nemá silné řídicí a kontrolní prostředí, měli byste podniknout nápravná opatření, jako jsou následující:

• komunikování důležitosti vnitřní kontroly;• další posílení vašeho kodexu chování a eti-

ky a programu souladu;• opětovné stanovení správného „tónu ve

vedení“;• zorganizování školení a programů osvěty;• vytvoření postupů pro otevřenou komuni-

kaci (včetně mechanismů anonymního výkaz-nictví).

Jestliže z výsledků kulturního posouzení naopak vyplyne, že společnost má silné řídicí a kontrolní prostředí, bude mít organizace silnou základnu, na které bude možno budovat pro-gram vnitřní kontroly.

Způsobem posouzení vnitřního řídicího a kontrolního systému, včetně jeho jednotlivých prvků (tj. zejména kontrolního prostředí orga-nizace a jejích etických zásad) se tato práce za-bývá především v části 3.

2. Formalizace etických zásad v podniku

Mezi faktory ovlivňující jak negativně tak pozitivně podnikatelské prostředí v České re-publice patří následující:

Brzdící faktory Legislativa Podpora zahraničních firem Daně Nízká vymahatelnost práva Korupční prostředí Podporující faktoryLegislativaZdravý trhÚroveň obchodního stykuJe třeba změnit zákony, aby byly transpa-

rentnější a jednoznačné. Dále je třeba zajistit vymahatelnost práva. S tím je však spojena vnitřní změna ve společnosti, změna morálky myšlení a hodnot a s nimi spojená změna cho-

vání jednotlivců. Tato změna nastane díky lep-ší vymahatelnosti práva, osobním příkladům eticky postupujících manažerů a firem, ale také generační výměnou.

Etické předpisyEtická nařízení ve firmách mají různorodou

podobu. Rozsah je od nepsaných, všeobecně sdílených mravních postojů až po psané etic-ké kodexy, které upravují i etiku obchodního styku. Většina firem však ošetřuje etiku ve vni-tropodnikových standardech, které pokrývají všechny další činnosti firmy a zaměstnanců. Často se objevuje vnímání etiky jednání spíše ve smyslu etikety - tedy dobrého chování k zá-kazníkovi při obchodním styku.

Etická nařízení mohou být účinná pouze v případě, že je jim ve firmě věnována řádná po-zornost, jsou provázeny pravidelnou kontrolou dodržování, manažeři jdou svým zaměstnan-cům příkladem ve svém chování. Pokud nejsou dodrženy tyto podmínky, všechna nařízenía předpisy jsou pouhou formalitou a nemají žád-ný vliv na reálné chování pracovníků.

Z toho vyplývá, že etické předpisy ztrácejí svou účinnost pokud nejsou ve firmě aktivně prosazovány a brány vážně ze strany nadříze-ných. Předpis samotný, bez aktivní podpory a uvádění v život podlehne bagatelizování.

Pod pojmem etická nařízení se skrývá mno-ho forem a druhů předpisů - od pracovních náplní a interních směrnic firem, přes definici vnitropodnikové kultury ke standardům ISO a nakonec až po etické kodexy v psané a závazné podobě.

Ve srovnání s ostatními zeměmi jsme zařa-zení někde uprostřed mezi zeměmi původní Evropské Unie, které jsou vnímány jako eticky vyspělé a mezi novými členskými zeměmi EU, které mají úroveň etiky podnikání nižší než my.Etický kodex

Firmy v tržně orientované ekonomice vyu-žívají rozličné přístupy k zavádění základních principů svého konání.Mnohé z nich, zejmé-

56


na ty, které mají dlouhou a nepsanou tradici integrity se spoléhají na relativně neformální přístupy. Jiné mají zpracovány více či méně detailní písemné dokumenty. Mezi základní-mi dokumenty upravujícími chování a jednání uvnitř organizací patří etický kodex. V někte-rých organizacích může být částečně začleněn i do vnitřního řídicího dokumentu, např. pra-covního řádu.

Význam etického kodexu spočívá v tom, že objasňuje,, jaké jednání a chování organizace očekává od svého zaměstnance a současně dává najevo, že záměrem a očekáváním orga-nizace je vštěpit personálu etické dimenze své politiky a činnosti.

Výhody zavedeného etického kodexu je možno spatřovat v následujícím:

1. při zpracování a projednávání etického kodexu se velké množství pracovníků firmy za-mýšlí nad etickými normami, které organizace uznává a bere za své

2. při seznamování s již přijatým kodexem vzniká mnoho odborných diskuzí vedoucích k případné aktualizaci etických zásad v organi-zaci

3. nově přijímané pracovníky to nutí pře-mýšlet o etických rozměrech jejich jednání a chování a vede je k rozvíjení hodnot přiměře-ných k jejich postavení ve firmě

4. na etický kodex se mohou pracovníci od-volat, pokud se od nich žádá, aby jednali nee-ticky

5. etický kodex působí i navenek vůči zá-kazníkům a veřejnosti s cílem je ujistit, že se organizace při své činnosti přidržuje morálních zásad

Rovněž většina profesí pohlíží na Etický ko-dex jako na nevyhnutelnost pro své členy. To je z toho důvodu, že chování jednotlivých členů je základem služeb, které tato profese poskytu-je. Profese se spoléhají na etické chování svých členů kvůli zajištění kvality služeb a také pro zajištění toho, že veřejnost vnímá profesi jako za hodnou úcty.

Mezi interními auditory je přijat v rámci jejich mezinárodního institutu etický kodex, který platí jak pro jednotlivé auditory, tak i pro útvary interního auditu. Obsahuje zásady, kte-ré jsou relevantní pro profesi i praxi interního auditu a pravidla, která popisují chování, které se očekává od interních auditorů. Etický ko-dexpředpisuje kulturu interního auditu. Měl by působit jako vodítko a opora pro všechnu práci interního auditu. Každý člen Institutu souhlasí s dodržováním tohoto Kodexu. Etický kodex je nezbytný pro profesi interního auditu, aby:

• poskytoval interním auditorům pokyny pro jejich chování a výkon práce,

• stanovil normy, se kterými lze chování po-rovnávat,

• podporoval nejlepší praxi,• identifikoval profesní hodnoty pro samot-

nou profesi a také pro zainteresované strany a pro veřejnost,

• poskytoval uživatelům služeb interního auditu důvěru s ohledem na kvalitu poskytova-ných služeb, tedy všem zainteresované strany v rámci organizace.

3. Ujištění o přiměřenosti a efektivnosti etic-kých zásad auditem

Co je to interní audit?Institut interních auditorů IIA Inc. definuje

interní audit jako „nezávislou, objektivní, ujiš-ťovací a konzultační činnost zaměřenou na přidávání hodnoty a zdokonalování procesů v organizaci. Interní audit pomáhá organizaci dosahovat jejich cílů tím, že přináší systematic-ký metodický přístup k hodnocení a zlepšování efektivnosti řízení rizik, řídicích a kontrolních procesů a správy a řízení organizace“.

Správa a řízení organizace (Corporate Go-vernance) je systém, který vymezuje spravová-ní investovaných zdrojů za účelem dosahování stanovených cílů, nastavuje zásady pro exeku-tivní řízení, výběr a odměňování TOP manage-mentu a v neposlední řadě vytváří vnitřní řídicí a kontrolní systém organizace. Jinými slovy

57


procesy správy a řízení organizace je možno vnímat jako postupy používané zástupci zain-teresovaných stran(akcionáři a ostatní stake-holders), které mají zajistit dohled nad riziky a řídicími a kontrolními procesy, které uplatňuje vedení této organizace.

Hlavní koncepce vyplývající z definice inter-ního auditu:

Definice interního auditu uplatňovaná In-stitutem interních auditorů byla velice pečlivě sestavena tak, aby kladla důraz na ty aspekty interního auditu, které ho činí unikátním a uka-zují přínos, který přináší organizacím. Ze smys-lu této definice dále vyplývá:

1. NEZÁVISLOST A OBJEKTIVITAMají zásadní důležitost pro interní auditory.

Práce interních auditorů, kterou je vyhodno-covaní činností a konzultační a poradenské služby, potřebuje být nezávislá kvůli tomu, aby auditoři mohli poskytovat nejlepší možné poradenství a doporučení. Nezávislost rovněž zajišťuje důvěryhodnost práce. Poradenství a doporučení ze zdroje, který je považován za nezávislý jsou přijatelnější jako podklad pro opatření, než by tomu bylo u zdrojů, o kterých se ví, že mají svou vlastní agendu.

Útvar interního auditu získává nezávislost dvěma způsoby.

1 Za prvé útvar musí být nezávislý podle sta-nov. To je dosaženo prostřednictvím toho, že:

- vedoucí interního auditu je podřízen tako-vé úrovni organizace, která umožňuje plnění jeho odpovědností

- útvar má volnost při stanovení rozsahu práce, provádění práce a komunikování svých výsledků.

2 Za druhé jednotliví auditoři mají mít ne-stranný, nezaujatý postoj a mají se vyhýbat konfliktům zájmu.

Objektivita interního auditora závisí na:• procesu získávání a výběru lidí, který je na-

vržen tak, aby přilákal a identifikoval lidi, kteří mají tyto vlastnosti

• vytvoření kultury v rámci útvaru interního auditu, která motivuje auditory k objektivitě

• rozpoznání okolností, které by mohly omezit objektivitu auditora a kroky k zamezení konfliktů zájmu, například využitím jiných pra-covníků auditu pro audit oblastí, kde auditor předtím pracoval

• praktickým uplatněním profesionálních standardů v útvaru interního auditu.

2. EFEKTIVNÍ ŘÍDICÍ A KONTROLNÍ SYSTÉMYStandard pro výkon interního auditu2120

stanoví odpovědnost interního auditu s ohle-dem na efektivní řídicí a kontrolní systémy. Uvádí, že standard by měl napomáhat organi-zaci při zachovávání efektivních řídicích a kon-trolních systémů díky hodnocení jejich efek-tivnosti a účinnosti a podporováním trvalého zlepšování. Detailně uvádí oblasti, které by měl útvar interního auditu přezkoumat. Patří sem:

• Posuzování řízení a kontroly s ohledem na primární cíle interních řídicích a kontrolních systémů, čemu jsme se už věnovali v této stu-dijní jednotce.

• Zjišťování rozsahu, ve kterém byly stanove-ny provozní a programové cíle a záměry, tedy ty, které jsou na středních a nižších úrovních hierarchie, které již byly stanoveny a jsou v sou-ladu scíli organizace jako celku. Je to hledání shodnosti cílů, to znamená určení, zda cíle a záměry v rámci celé organizace podporují cíle a záměry korporace.

• Prověřování procesů a programů, aby zjis-tili do jaké míry jsou výsledky konzistentní se stanovenými cíli a záměry, aby se určilo, zda se procesy a programy zavedly a prováděly tak, jak se plánovalo.

• Zjišťování rozsahu, ve kterém vedení spo-lečnosti stanovilo přiměřená kritéria, aby se zjistilo, zda byly záměry a cíle dosaženy. Pokud jsou tato kritéria adekvátní, měli by je interní auditoři použít pro svá hodnocení. Pokud jsou kritéria neadekvátní, interní auditoři by měli

58


spolupracovat s vedením společnosti při vytvá-ření nových hodnotících kritérií.

3. UJIŠTĚNÍ INTERNÍHO AUDITU O ŘÍDÍ-CÍCH A KONTROLNÍCH SYSTÉMECH

Interní audit hodnotí řízení rizik, řídicí a kontrolní procesy a procesy správy a řízení or-ganizace. Účelem hodnocení řídicích a kontrol-ních systémů prostřednictvím interního auditu je poskytnout orgánům a vedení společnosti ujištění o přiměřenosti a efektivnosti řídicích a kontrolních systémů tak, aby pochopili, nako-lik je pravděpodobné, že organizace dosáhne svých cílů. To se obvykle provádí ve formě Roč-ního prohlášení o ujištění (Annual Assurance Statement).

Představenstvo odpovídá za vytvoření a udržování řízení rizik v rámci organizace a ří-dících a kontrolních systémů a procesů správy a řízení organizace. Vrcholoví řídící pracovníci jsou odpovědni za jejich zavedenía řízení a za jejich sledování.

4. POSKYTOVÁNÍ UJIŠTĚNÍVedoucí útvaru interního auditu vypracuje

roční plán auditů a ostatních auditorských čin-ností, navržený tak, abyse získaly dostatečné důkazy pro hodnocení efektivnosti procesů kontroly a řízení. Například usnadnění kont-roly a řízení avlastního hodnocení rizik může poskytnout důkazy o tom, jak dobře proces v rámci organizace funguje.

Plán by měl vyházet z posouzení procesů řízení rizik auditem. Toto posouzení lze vyvodit z formálního auditu systémů řízení rizik nebo z důkazů o řízení rizik, které shromážděných v průběhu předchozích auditorských zakázek or-ganizačních systémů. Oblastem, kde jsou rizika identifikována ze strany vedení společnosti nebo auditu jako významná, ale nejsou dobře řízena, by měly mít přednost. Plán by měl zajis-tit, aby se shromáždily dostatečné a relevantní informace pro všechny podnikatelské oblasti a činnosti.

Plán by se měl také zaměřit zvláště na pod-nikatelské činnosti, u kterých došlo v současné době ke změnám, nebo kde se změny očekáva-jí. Tyto změny mohou být řízeny externími vlivy, například:

• změnami na trhu nebo změnami investič-ních podmínek

• novou legislativou• změnami v sociálních přístupech, jako je

po výrobcích šetrných k životnímu prostředí • změnami ve vládní politice, zejména ve

vztahu k organizacím veřejného sektoru.Další změny by mohly být řízeny vnitřními

důvody, například:• akvizicemi nebo snížením investic odpro-

dejem majetku (divestments)• restrukturalizací• novými formami podnikání (ventures), na-

příklad elektronickým obchodováním• novými výrobními procesy nebo novými

informačními systémy.Plán by měl být dostatečně flexibilní, aby re-

agoval na změny ve strategii vedení společnos-ti nebo na jeho iniciativy, na změny externích podmínek a na kterékoli jiné faktory, které by mohly mít dopad na dosahování cílů organi-zace. Vedoucí auditupotřebuje mít zavedeny takové systémy, které by identifikovaly tyto změny. Hlavní styčný bod pro tyto cíle je před-stavenstvo, obvykle ve formě výboru pro audit.

Existují další útvary, jejichž práce může po-skytovat důkazy efektivnosti kontroly a řízení. Patří sem externí audit a prověrkové činnosti vedení společnosti, jakými jsou například pro-věrky účinnosti, inspekce ochrany zdraví a bez-pečnosti a stanovení měřítek (benchmarking exercises). Plán auditu by měl minimalizovat duplikování tím, že bude koordinovat plány s externím auditem a více se spoléhat na jeho práci a tam, kde je to přiměřené, i na práci ostatních útvarů.

Metodologie interního audituPři své práci se interní auditoři zaměřují na

59


mnoho různých oblastí. Mezi základní typy au-ditů patří následující:

1. Finanční audit2. Audit souladu (compliance)3. Fraud audit (prevence podvodných jed-

nání)4. Audit operací (procesy, systémy, činnosti,

programy, kampaně)Do posledního uvedeného typu se dá zařa-

dit i jednotlivé druhy prováděných auditů, jako je oblast IS/IT, bezpečnost, životní prostředí, procesní rizika apod.

Nejčastěji používaným přístupem pak je tzv. systémový audit vycházející z přístupu COSO. V rámci jednotlivých operací je prověřována přiměřenost nastaveného vnitřního řídicího a kontrolního systému ve vazbě na jednotlivé prvky dle COSO, mj. kontrolní prostředí, a dále se testuje jejich funkčnost.

Externí etický auditV současné době lze pozorovat i silný ná-

růst auditů, které již nelze spojovat výhradně s kontrolou účtů a účetní závěrkou. Stále čas-těji však ke slovu přicházejí „nefinanční“ audity jako evidentní snaha definovat a kvantifikovat ty faktory, které nemají v ekonomické analý-ze svoji kategorii, ale významně se podílejí na hospodářském výsledku firmy. Mezi nejčastěji užívanými jsou audity environmentální a per-sonální, popularitu si také získává audit spoko-jenosti zákazníků. Lze však také zaznamenat i tzv. „etický audit“, což lze jednoduše vnímat jako způsob, jak zmapovat rizikové oblasti z do-držování pravidel dané instituce a jak mít tato rizika pod dohledem. Může jít jak o podnik z ko-merční sféry, tak také třeba i o instituci veřejné nebo státní správy.

Etický audit sleduje několik cílů:1. Kontrola řízeníAudit zjišťuje jednotné řízení, jednoznačný

nebo nejednoznačný výklad pravidel. Často diskutovaná otázka se týká standardů, vůči kte-rým by se měl etický audit vymezovat. Nadná-

rodní společnosti mají k dispozici doporučenou směrnici OECD pro Corporate Governace. Kva-litní provedení by mělo odhalit také existenci skupin s neformální autoritou ve firmě a jejich cíle. Ale nejenom nadnárodní giganti čelí obtí-žím o udržení vytýčené strategie. Ve složitější situaci se někdy nacházejí firmy střední velikos-ti či úřady, ve kterých intriky a účelové vytvá-ření koalic k prosazení svých zájmů může vést ke spotřebování většiny energie zaměstnanců. Ekonomická situace, úroveň managementu či kultura těchto organizací však nenabízejí pro-středky pro objektivní zjištění situace.

2. Transparentnost pro všechny skupiny „stakeholders“

Jedná se o skupinu zaměstnanců, zákazníků, managementu, vlastníků, dodavatelů a místní komunity, ve které firma provádí své aktivity. Přesné a včasné informace jsou předpokladem dobré, dlouhodobé spolupráce pro tyto skupi-ny. Nejčastěji si na neprůhlednost či nedosta-tečnou komunikaci stěžují zaměstnanci. Jsou v tomto směru skutečně zanedbaní, nebo je to jenom jejich pocit, pramenící z ještě hlubších systémových chyb? Je v zájmu firem být čitel-ný nejenom vůči vlastním zaměstnancům, ale také komunitě, která je územně, ekonomicky i ekologicky s firmou spojená. Dostatečná infor-movanost a otevřenost prohlubuje pozitivní vazbu mezi jednotlivými skupinami a posiluje důvěru vůči firmě.

3. Analýza sociálního klimatu ve společ-nosti

Velikost firmy často nedovoluje mana-gementu dohlédnout důsledky rozhodnutí, navíc realizace opatření či změn se projevuje s časovým zpožděním. Etický audit nabízí ma-nagementu zpětnou vazbu. Současně přispívá k motivaci zaměstnanců, neboť o jejich názo-ry se vedení zajímá, jsou pro ně důležité. Sni-žuje také stresové zatížení, protože je možné problémy prezentovat legitimní formou, aniž by si zaměstnanci museli připadat jako „trou-blemakers - potížisté“. Vytvoření formálního

60


prostoru pro analýzu vede k ozdravení mezi-lidských vztahů. Lze zjistit rozsah morálních konfliktů ve firmě. Managament obvykle o nich má rámcový přehled, ale jejich závažnost nemusí odhadovat správně, buď proto, že je z hlediska ekonomických výsledků považuje za nepodstatné, nebo nechce tyto problémy řešit. Etický audit je tedy prostředek, jak mít morální rizika pod dohledem, dokud nepřerostou do většího problému. Bez ohledu na velikost firmy či instituce mohou být demotivovaní zaměst-nanci příčinou neuspokojujících ekonomických výkonů. Rozsáhlejší konflikty mohou způsobit velké společnosti v zemích, které jsou kulturou nepodobné vedení společnosti. Tyto konflikty, např. sociální nestabilita, agresivní nálady vůči korporacím, jsou nebezpečné především tím, že nejsou z pozice firmy řešitelné. 4. Přidaná hodnota interního auditu pro etiku v podniku

Obecně lze uvést, že smyslem existence kaž-dé organizace je vytváření hodnoty nebo pro-spěchu svých vlastníků či zřizovatelů a dalších zainteresovaných stran, zejména veřejnosti, zákazníků a klientů. Hodnota organizace vzni-ká za předpokladu rozvoje výrobků a služeb a s využitím zdrojů společnosti na podporu těch-to výrobků a služeb. Při shromažďování dat za účelem pochopení a ohodnocení rizik, mají in-terní auditoři možnost významným způsobem porozumět chodu společnosti a navrhovat zlepšení, která mohou být pro společnost vel-kým přínosem. Tento přínos může mít podobu konzultací, rad, písemných zpráv nebo dalších výstupů, o kterých je však nutno řádně infor-movat příslušný způsob vedení nebo provozní personál.

Interní audit proto může sehrát také vý-znamnou roli při přidávání hodnoty v oblasti integrity a etických hodnot organizace, v první řadě pak prověřováním vrcholové úrovně řízení a dodržování etických standardů pro operativní zabezpečování činností organizace. Základním přístupem auditu je právě posuzování sku-

tečnosti vůči nastavenému kritériu, ať to jsou písemně rozpracované standardy do podniko-vých pravidel nebo neformálně komunikované benchmarky dobré praxe. Auditor se přitom zaměří zejména na následující atributy:

• Rozvíjení - Top management rozvíjí a jasně vyhlašuje hodnoty či etický koncept tak, jak ho vnímá exekutivní vedení a správní orgány.

• Komunikování - Top management komuni-kuje etické hodnoty při rozhodování souladem slov a činů .

• Posílení - Důležitost integrity a etických hodnot je komunikována a posilována všemi zaměstnanci způsobem vhodným pro organi-zaci.

• Monitorování - Procesy jsou na místě moni-torovány, zda jsou dodržován soulad s integri-tou a etickými hodnotami organizace.

• Adresnost odchylek - Odchylky od zásad integrity a etických hodnot jsou identifikovány včas a jsou adresné k příslušné úrovni řízení or-ganizace.

K dosažení těchto atributů je možné zvolit následující přístupy:

• Generální ředitel a členové vrcholového managementu demonstrují důležitost integri-ty a etických hodnot vůči zaměstnancům pro-střednictvím jejich:

- každodenní aktivitu a rozhodování - vztahy s dodavateli, zákazníky a dalšími externími subjekty založenými na férovém a poctivé jednání - způsob vykonávání oceňování a dalších sti-mulů s dopadem na cíle finančního řízení - netoleranci jakýmkoli etickým prohřeškům na všech úrovních organizace.• Organizace zavádí mechanismy pro infor-

mování nových zaměstnanců o cílech podniku v oblasti integrity a etických hodnot, o misi a hodnotách organizace. Takové mechanismy obsahují:

- provázanost odměňování s dodržováním zásad integrity a etiky, - zaměstnancům jsou periodicky poskytová-

61


ny aktuálních informace relevantní k udržo-vání zásad integrity a etiky,- zpracování etických zásad přístupných jak v písemné tak elektronické formě,- periodické proškolování či obdobná for-mální diskuse nad současnou či novou politikou vztahující se k integritě a etickým hodnotám,- periodické potvrzování ze strany zaměst-nanců, že chápou klíčové principy integrity a etiky v organizaci.• Existuje komunikační kanál jak zaměstnan-

ci mohou informovat o tom, jak jsou v organi-zaci porušeny zásady etiky. Informace se týkají:

- jaké mechanismy použít a jak zaznamenat odchylku od etických zásad ze strany za-městnanců- kdo je odpovědný za jednání ve shodě s etickými zásadami ve styku s třetími strana-mi - jaké jsou nastaveny přímé vazby na správní orgán či právní službu organizace.• Aktivity zaměstnanců prováděné v soula-

du se zásadami integrity a etických hodnot jsou oceňovány a uznávány (např. program hodno-cení a oceňování).

• Management demonstruje důležitost zá-sad integrity a etických hodnot zavedením procesů zpětné vazby a přijímá rozhodnutí k termínované korekci odchylek. Například ma-nagement činí:

- vyšetřování odchylek s dopadem do fi-nančních zdrojů - dokumentaci událostí- opatření k nápravě v souladu s vydanými podnikovými postupy na věcné a časové bázi- následnou podporu k dosažení souladuPříklady efektivní cesty k dosažení cílů v ob-

lasti etických hodnot organizace:1. Používání newsletteru organizace k infor-

mování o integritě a etice2. Podpora povědomí o etickém chování3. Iniciativy pro dodržování etických hod-

not4. Podpora fungování výboru pro etiku5. Podpora zapojení zaměstnanců do iden-

tifikace odchylek6. Přijímání nápravných opatření v přípa-

dech zjištěných odchylekVýše uvedená kritéria mohou používat inter-

ní auditoři při hodnocení kontrolního prostředí organizace a zejména při testování přiměřenos-ti nastavených etických zásad a testování funkč-nosti systému jejich dodržování. V řadě případů se jedná o dobrou evropskou či světovou praxi, jejíž uplatnění přidá prostředí českého podni-ku svou přidanou hodnotu ve formě zlepšení systému řízení a kontroly pro dosahování cílů organizace. V neposlední řadě to bude mít svůj dopad i na stakeholders, tj. ostatní zaintereso-vané strany, které přicházejí s organizací při její činnosti bezprostředně do styku.

ZávěrOrganizace fungují v novém prostředí, které

od nich vyžaduje více úsilí a zodpovědnosti, ať to, které je vyžadováno legislativními předpisy, tak to, které je tvořeno základními etickými a morálními hodnotami. Jestliže organizace neu-spěje s vypracováním celkového rámce vnitřní kontroly, nebudete mít vytvořenou dostateč-nou dokumentaci, která podpoří fungování a hodnocení vnitřní kontroly, může narazit a do-stat se do ohrožení vůči ostatní komunitě a fun-gování na trhu. Současně je třeba si uvědomit, že i když vnitřní kontrola může pomocizmírnit rizika, úplně rizika neeliminuje. Vnitřní kontrola může pouze poskytnout rozumné - ale nikoliv absolutní - ujištění, že se plní cíle organizace a to způsobem dodržujícím nastavené etické zásady.

Výhodou i nevýhodou v tomto ohledu je to, že vnitřní kontrola je přece jen stavěna na procesu, který zapojuje lidi, a jako taková pod-léhá všem omezením plynoucím z lidského zapojení. Vnitřní kontrola může být úmyslně obcházena: prostřednictvím podvodného jed-

62


nání jednotlivců nebo tajnou dohodou mezi zaměstnanci. Vnitřní kontrola může být nechtě-ně podkopána: špatným úsudkem, nedbalostí, rozptylováním nebo jinými poruchami procesů a postupů. A vnitřní kontrola může být oslabe-na nebo dokonce vyřazena omezeními ve zdro-jích: relativní náklady a výhody vnitřní kontroly se musejí neustále přehodnocovat.

Provádění potřebných změn k dosažení sou-ladu s nastavenými pravidly a postupy může pomoci, aby organizace dosahovala svých cílů a byla stále úspěšnější. Orientace na maximali-zaci dlouhodobého úspěchu může přinést ně-které jiné problémy, které však lze řešit v rámci přehodnocování nastavených postupů správy a řízení společností.

Jednou z prvních doporučení, které pro zlepšení managementu organizace může při-nést jak interní či externí audit je vypracování Etického kodexu. A je možné jít dál, dobrá správa a řízení společností (Corporate Gover-nance) začíná „tónem v nejvyšším vedení“ - nastavením chování a etiky vedoucího týmu společnosti. Po finančních skandálech v USA se dokonce navrhuje, aby každá obchodní společ-nost zveřejnila, zda vypracovala etický kodex pro své hlavní výkonné pracovníky a vedoucí finanční pracovníky.

Management odpovídá za to, že každý ve společnosti, od výkonného ředitele dolů, všich-ni znají etický kodex a chovají se podle něho. Při zavádění účinné vnitřní kontroly lze použít stejný postup: hlásejte evangelium, prosazujte, modelujte, nařizujte a infiltrujte. Především je však třeba se za pomoci auditu stále ujišťovat, že každý pochopil v konkrétních pojmech to, co musíudělat, aby dodržel kodex.

Může být dobré nakreslit několik obrázků,

které definují příslušné chování jednotlivce v různých podnikových úlohách tak, aby každý zaměstnanec věděl, co znamená„etické cho-vání“ v rámci jeho nebo její vlastní práce. Obtíž se zaváděním dobré firemní etiky není tolik v řešení problémů, jako především v identifikaci problémů. V nynějším složitém podnikovém prostředí, kde existuje nespočetné množství šedých odstínů, ale málo nezředěné černé a bílé barvy, je téměř nemožné předvídat všech-ny situace představující etické dilema. Úsilí se musí soustředit na pomoc zaměstnancům při identifikaci těchto potenciálně „ožehavých“ situací, a pobízet je k hledání návodu pro zave-dené mechanismy při předkládání zpráv.

Z této případové studie dále vyplynula po-třeba formalizovat řídicí a kontrolní systémy. I když nejhlavnější jsou a budou kontroly fi-nančního výkaznictví a zveřejňování - ostatní kontrolní mechanismy si rovněž zasluhují vaší pozornost. Mezi nimi je na jednom z význam-ných míst i nastavení kontrolního prostředí a formalizace etických zásad. Formalizování umožní získat jistotu, že organizace je schopná se vyhnout neočekávaným nástrahám a pře-kážkám.

Použitá literatura:

Rámec profesionální praxe interního auditu, ČIIA, 2002

Internal Auditing, IIA UK, 2004

Internal Control - Integrated Framework, Guidance for

Smaller Public Companies, COSO, 2005

Personalistika pro malé a střední firmy, CP Books, 2005

Etický audit jako prostředek efektivní kontroly podniku

- A. Putnová, Události na VUT v Brně, 2005

Výzkumná zpráva TI k etice v podnikání v ČR, www.

transparency.cz

63



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

UPLATŇOVÁNÍ ETIKY U MALÝCH PODNIKATELŮ

V SILNIČNÍ DOPRAVĚ

Případová studie

JUDr. Ondroušek Lubomír JUDr. Radovan Najman

Ing. Jaroslav Diviš firma TRANSCENTRUM, a.s.

64


1) Úvod.2) Uplatňování etiky u malých podnikatelů v

silniční dopravě.3) Etický kodex pro podnikatele v autodo-

pravě.4) Závěr.

1) Úvod. Cílem této práce je podívat se na proble-

matiku uplatňování principů etiky v podniká-ní v silniční dopravě, která je velmi důležitým faktorem , který bezprostředně ovlivňuje celou naši společnost. Silniční doprava jako taková má veliký vliv na rozvoj ekonomiky a nepří-mo pomáhá uspokojovat naše potřeby. Stačí si uvědomit, že vlastně bez dopravy bychom sis trochou nadsázkynemohli ráno ani vyčistit zuby, nasnídat se , jet do práce nebo nakoupit v supermarketech a odjet na dovolenou,atd.

Tato studie si však neklade za cíl provést hlubokomyslný rozbor. Proto bude zajímavé posoudit uplatňování etických principů v tom-to dynamicky se rozvíjejícím odvětví z hlediska praktických zkušeností některých členů Spole-čenství autodopravců Čech a Moravy ( SAČM) u malých autodopravců.

2) Uplatňování etiky u malých podnikatelů v silniční dopravě.

Silniční doprava je velmi živým odvětvím, které se po roce 1989 u nás velmi rychle rozvi-nulo a dosáhlo vysoké úrovně , nyní plně srov-natelné s vyspělými státy EU. Samozřejmě, že je tvořena mimo velké dopravní podniky velkým množstvím malých autodopravců, kteří buď podnikají jako fyzická osoba s jedním vozidlem nebo jako právnická osoba s více vozidly.

Většina z nich neměla po roce 1989 žádné zkušenosti nebo jen velmi malé z bývalých dopravních podniků, kde působili jako řidiči, technici, ale i vedoucí či ředitelé. Postupně si začali budovat živnost či firmu a můžeme říci, že o etickém kodexu neměli většinou ani poně-tí a nebo vůbec jej nepovažovali za potřebný

jej uplatňovat v praxi. Každý podnikal a jejich úroveň byla založena na dosaženém stupni vzdělání, na morálně-charakterových vlastnos-tech, na stanoveném podnikatelské záměru a zejménavýrazně podnikání v autodopravě ovlivňovalovnějším prostředí - především velká liberalizace ve společnosti.

Přesto, že byla stanovena pravidla pro pod-nikání v autodopravě zákony , zejménazáko-nem č.111/1994 Sb., o silniční dopravě,záko-nem č. 361/200 Sb.,o provozu na pozemních komunikacích, Dohodou AETR, Úmluvou CMR a dalšími můžeme postupně pozorovat, žezačíná vyvstávat potřeba vytvořit určitá pravidla cho-vání mezi autodopravci, jež by jejich partnerům skýtala určité záruky seriózního přístupu .

Došlo k tomu, že zejména ČESMAD Bohe-mia, ale i SAČM začali prosazovat určitá kritéria ,která by měla na našem dopravní trhu platit.Šlo o tato kritéria :

a) odborná způsobilost... autodopravce spl-ňuje podmínky dané zákonem č. 111 / 1994 Sb., prokazuje sezkouškou

b) technická způsobilost... technické pod-mínky, které musí splňovat vozidlo schopné k provozu na pozemníchkomunikacích

c) finanční způsobilost... schopnost doprav-ce finančnězajistit zahájení a řádné provozo-vánísilniční dopravy

d) bezúhonnost a spolehlivost... dle živnos-tenského zákona § 6 (bezúhonnost trestní a morální)

Tato kritéria postupně začala v r. 2001 selek-tovat dopravní trh a celá řada tzv.podnikatelů začala mít poměrně veliké problémy a pokud tato kritéria nesplňovala, tak zkrachovala. Au-todopravci, kteří obstáli, si postupně začali uvědomovat v menší či větší míře, že musí do-držovat určitá pravidla v chování vůči sobě na-vzájem, ale i vůči svým obchodním partnerům neboťv opačném případě přestávají být konku-rence schopnými.

Přesto u velké většiny autodopravců v té době převládala nízká kultura v podnikání v

65


širším slova smyslu. Stále docházelo zejména u nájemných řidičů k jejich neslušnému chování-vůči obchodním partnerům i vůči sobě navzá-jem. Docházelo ke krádeži součástek z vozidel, PHM a někdy i zboží. Vzájemně si přebírali práci a zákazníky, podráželi stanovené ceny, protože většina podnikatelů - řidičů nedokázala správně ceny vykalkulovat z hlediska provozu ani konku-rence. Postupně docházelo k tomu, že zadavate-lé práce toto začali využívat ve svůj prospěch a ceny stále snižovali. To způsobilo, že nastolený kurz na zlepšeníetiky v podnikání se poněkud pozastavil a postupně došlo k tomu, že začal tzv. boj o přežití. Přesto se celá řada autodopravců ať jednotlivců či malých firem snaží dodržovat ur-čitou morálku a pozvedává podnikání v silniční dopravě na vyšší úroveň, avšak za velkého vlast-ního úsilí i nemalých finančních prostředků.

3) Etický kodex pro podnikatele v autodo-pravě.

Pro vytvoření etického kodexupro autodo-pravceje nutno prosazovat zejména tyto prin-cipy :

- dodržovat ustanovení příslušných obec-ně závazných právních předpisů a dalších vý-znamných dokumentů z oblasti podnikání v silniční dopravy,

- dodržovat ustanovení mezinárodních do-hod a smluv z oblasti podnikání v silniční do-pravy,

- dodržovat dodavatelské a platební pod-mínky a řádně uzavírat dopravní i jiné smlouvy,

- dodržovat korektní partnerské vztahy mezi autodopravci,

- při jednání s partnery a zákazníky jednat slušně, přesvědčivě, seriózně a důvěryhodně,

- poskytovat o provádění přeprav pravdivé a úplné informace,

- soutěž mezi sebou vést čestným a pocti-vým způsobem,

- respektovat pravidla hospodářské soutěže a obchodní zvyklosti,

- reklamu vést pravdivě v souladu se zásada-

mi čestného chování,- uzavírat pojištění odpovědnosti autodo-

pravce.V tomto směru nezůstaly pozadu ani do-

pravní svazy a postupně jsme svědky pokusů o vypracování etického kodexu autodopravce.Většinou majíza cíl udržovat korektní obchodní vztahy mezi autodopravci a jejich obchodními partnery, ale i mezi autodopravci samými. Mají posílit důvěru veřejnosti k profesi autodoprav-ce, být zárukou spolehlivosti a vysoké kvality dopravních služeb, ale i chránit zájmy auto-dopravců ve vztahu k orgánům státní správy a jiným subjektům.

4) Závěr.Samotné podnikání v autodopravě nemá

dosud žádné obecně uznané, formalizované a kontrolované etické postupy, naopak postupy-jsou značně roztříštěny a vliv trhu často způso-buje, že chování podnikatelů vůči sobě je velmi hrubé, živelné bez známek slušnosti, sledující pouze momentální výhody s cílem „urvat co se dá“ a to všemi prostředky.

Z vlastní praxe víme, že existují podniky - společnosti, nebo samostatně podnikající je-dinci, kteří o podnikání neví vůbec nic a hlav-ním kriteriem jejich činnosti je přežití v daném podnikatelském prostředí s určitým výdělkem, který je dostačující pro jejich osobní spotřebu. Od takových subjektů nemůžeme očekávat, že se ve svém podnikání budou chovat eticky.

Na druhé straně pozorujeme, že v posled-ních letech přibývá společností, které už ně-kam ve svém podnikatelském vývoji dospěly a etikou se začínají zabývat, nebo ji již konkrétně implantují do svého fungujícího podniku, do jednání svých zaměstnanců a vedení společ-nosti. V každém případě však půjde o dlouho-dobý proces, který je každodenně ovlivňována někdy i přibrzďován různými momentálními vnějšími i vnitřními vlivy a které následně ne-gativně ovlivňují vlastní chování skupin i jed-notlivců v daném prostředí.

66



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

Případová studie

Ing. Václav Rendl, ESI-D, s.r.o. Praha67


Obsah případové studie • Cíl• Úvod• Pohled do praxe - analýza společnosti ESI-D • Rozbor • Návrh na řešení situace• Zkušenosti z kurzu a stáž do belgických firem • Závěr• Použitá literatura

CílPro mne bylo cílem vyjasnit si pojem etika a

seznámit se základy hospodářské etiky jako sa-mostatné vědní discipliny (viz zejména použitá literatura). Dále pak uvědomění si významu eti-ky na dění v našem státě i v naší firmě a posílit vůli a morálku v sobě samotném.

ÚvodEtiku je možno chápat jako teorii nebo jak já

ji z nedostatku odpovídajícího vzdělání poklá-dám za kombinaci slušného chování s pocitem zodpovědnosti za svoje počínání. Takto, zřejmě zjednodušeně, definovanou etiku bych chtěl ve svém příspěvku použít jako pozadí pro zamyš-lení nad některými aspekty stavu společnosti, ve které pracuji.

Mám dojem, že máme sklon vidět sebe jinak, nežli jací ve skutečnosti jsme. Etický aspekt to-hoto problému spočívá v tom, že subjektivním vlastním přeceněním bez kritické sebereflexe dochází automaticky k deformaci pohledu na ostatní svět.

Vinu na tom nese nejen naše vlastní ctižá-dost a sebevědomí ale také naše socialistická minulost a současný vývoj ke kapitalismu. Svůj vliv má i politická reprezentace, která od počát-ku devadesátých let nebyla schopna vlastnímu národu vysvětlit, že se vrací do úplně jiného svě-ta, než jaký před čtyřiceti lety opustil. Desetiletí tradované české přednosti ztratily na významu - zlaté ručičky jsou v době automatizovaných

výrobních procesů v průmyslu překonané, schopnost improvizace je dnes spíše výrazem neschopnosti organizovat. Budování kapita-lismu stimulovaného zejména ekonomicky, s důrazem na zisk nedává prozatím mnoho pro-storu pro etické chování.

Ve společnosti, která vykazuje etické de-ficity, a česká společnost do této kategorie patří, nelze očekávat většinu podnikatelských subjektů s vysokou mírou etiky v podnikání. K tomu, aby se situace mohla změnit, musí být určitá pravidla formulována a kontrolována, než se stanou v průběhu jedné či více genera-cí přirozenými normami. Stav etiky je výrazem kvality, a tím konkurenceschopnosti podniku i celé společnosti.

Pohled do praxe - analýza společnosti ESI-D Společnost ESI-D byla založena v lednu

1994 jako je 100% česká soukromá firma. Jako jedna mnoha navazuje na tradice a dovednosti státního podniku ČKD Polovodiče a česko-fran-couzské firmy Cegelec - ČKD. Součástí firemní strategie je důraz na vysokou kvalitu produkce a služeb, proto je firma již roku 1997 certifiková-na podle ISO 9002, od roku 2004 podle ČSN EN ISO 9001:2001 u TÜV CZ.

Společnost se zaměřuje na inženýrsko-pro-jekční a dodavatelské práce v oboru silnoprou-dé elektrotechniky se specializací na regulované pohony a průmyslovou automatizaci. Dodávky jsou kompletovány díly jak z české produkce tak ze zahraničí od renomovaných světových výrobců. Celek pak tvoří dílo většinou investiční povahy pro elektrárny, teplárny válcovací tratě, a technologické celky, kde je součástí systému řízení a regulace otáček motorů velkých výko-nů pro pohony čerpadel, ventilátorů a dalších mechanismů.

Ve specifickém oboru podnikání firmy vidí její vedení jako konkurenty takové firmy jako jsou ABB a Siemens. Z úhlu pohledu těchto velkých a dobře organizovaných konkurentů - vzorů zvláště pak podle vzoru firmy Siemens

2

68


hodnotím některé etické problémy ve firmě.Počtem zaměstnanců se firma řadí k malým,

mění se podle rozsahu realizovaných projektů a v současné době se ustálil na 15. Firma má jednoho majoritního vlastníka a ředitele v jed-né osobě tzv. ze staré školy s dlouholetými zku-šenostmi v oboru. Dalo by se říci, že se jedná téměř o rodinný podnik, pokud by v něm pano-vali tak „idylické“ poměry jako v rodině.

Samozřejmě že vedení firmy vyžaduje výko-ny, kvalifikovanost, odbornost, tvůrčí přístup, loajalitu, podnikatelské myšlení a odpovědnost zaměstnanců. Úspěšnost firmy však stále více závisí také na kvalitní komunikaci. A to je to, co podle mého názoru není v pořádku a je za hranicí mého vnímání etického chování - ko-munikace vedení společnosti (ředitelů) s pod-řízenými.

Komunikací zejména pak interní - firemní rozumím: otevřenost, srozumitelnost, možnost konzultací, ujištění o porozumění a její rychlost - aktuálnost.

Otevřenost není silnou stránkou vedení fir-my. Ředitelé jednají v duchu firmy, avšak jejich skalní přesvědčení o své „pravdě“ a rivalita jich navzájem jim nedovolí hovořit o věcech, tak jak jsou a tak jak se objevují. Nepředávají všechny informace z jednání, tají svá rozhodnutí do po-slední chvíle. Na druhou stranu však vyžadují vyčerpávající informace těch druhých a co nej-rychleji. Neinformují s dostatečným předstihem o připravovaných jednáních či schůzkách, čímž nedávají čas na přípravu ani plánování vlastní-ho času pracovníků.

Je pochopitelné, že ani jasnost a srozumitel-nost není nejlepší. Nezjišťují, zda jsou všichni informováni, zda jsou informace vůbec dostup-né. Bere se za samozřejmé, že všichni pracov-níci mají stejný dostatek aktuálních informací, „myslí“ stejně jako vedení firmy a dokonce mají i stejný názor.

Možnosti konzultací jsou velmi vzácné, a po-kud se k nim zaměstnanec odhodlá jen zřídka, kdy se mu dostane vysvětlení. Spíše však dojde

k sarkastickému dotazu, co že studoval za školu a za co bere ve firmě plat.

RozborVýše popsané „poruchy“ komunikace roz-

hodně nevytvářejí ze zaměstnanců rovnocenné a odpovědné komunikující partnery. Naopak tato situace vede k napjaté atmosféře, která netoleruje omyly a vede spíše k množení příčin omylů a zvětšování následků. Domnívám se, že uvedená situace se rovněž svým způsobem negativně ovlivňuje úspěšnost firmy a konku-renční schopnost firmy.

Možná proto, že vedení firmy vidí v zaměst-nancích pouhé vykonavatele svých příkazů a nesvěřuje jim příliš odpovědnosti, neprobí-há komunikace směrem od vedení firmy tím správným způsobem. Další možnou příčinou invalidní komunikace je zvýšené sebevědo-mí vedení firmy opírající se o jejich profesní technické vzdělání a dlouholeté zkušenosti z oboru na které „nikdo nemá“. Snad také při delegaci pravomocí a odpovědností na nižší články řízení firmy nešlo vše podle předpoklá-daného „úspěšného“ scénáře a naše vedení to teď raději vše řeší samo, než aby to svěřilo svým „nezodpovědným“ pracovníkům. Tak k čemu by jim byly všechny ty informace, že! Rozhod-ně tak nepřipravují takové podmínky, aby v nich zaměstnanci mohli dobrovolně přijímat odpovědnosti a tvůrčím způsobem přispívat k rozvoji firmy.

Návrh na řešení situaceŘešení situace v naší firměsi jistě vyžádá čas,

úsilí a možná i personální změny.Vedení by mělo absolvovat manažerské

vzdělávaní cílené na firemní komunikaci, pří-padně další investice do osobního rozvoje ma-jitele firmy.

Manažeři by si měli stanovit cíle poskytovat pravidelné, srozumitelné a pravdivé informace pracovníkům za účelem upevnění oboustranné důvěry.

69


Je potřeba rozvíjení vnitropodnikové vztahy a komunikace, zabránit ustrnutí partnerských vztahů a zintensivnit interní komunikaci. Vhod-nými metodami podporovat sounáležitost za-městnanců s firmou a jejich zájem o prosperitu firmy.Vytvořit prostor pro volbu chování a roz-hodování pro pracovníky firmy.

Zkušenosti z kurzu a stáž do belgických firem

K první hodině přednášek kurzu jsem při-stupoval poněkud nejasnou představou. Teore-tický úvod kurzu mne trochu zaskočil a možná zastihl tak trochu nepřipraveného. S postupem času stráveného na kurzu se moje vnímání pro-blémů spojených s etikou začalo být jasnější s tím poměrem, jak teorie přešla k řešení praktic-kých otázek.

Právě díky tomuto kurz dnes chápu, že etic-ké otázky se dostávají do popředí zájmu celé společnosti a že problematika etické infrastruk-tury trhu je jednu z prioritních otázek.

Návštěva Belgie, Antverp a tamních firem byla opravdu velmi zajímavá a poučná. Celá belgická společnost, tak jak jsem jí měl mož-nost vidět očima návštěvníka turisty, na mne působila velmi kultivovaným dojmem. Vidím jasný rozdíl mezi zvládnutou demokracií a zřejměetičtějšího chováním obyvatel Belgie oproti Čechům. Například pro mne jako řidiče byl velký zážitek sledovat chování belgických řidičů v kolonách na dálnicích, kde nedocháze-lo ke zmatečnímu přejíždění z pruhu do pruhu, předjíždění v pravém pásu, troubení, posměš-

né gestikulaci atd. A přitom je hustota provozu je v Belgii jistě o řád vyšší než v Čechách.

Z navštívených firem jsem si odvezl jednak obecný postřeh z velmi precizně promyšlené a organizované práce a dále velkou podporu vě-novanou sounáležitosti pracovníků s firmou a její prosperitou. Rovněž případ automotoklubu Touring a jejich projekt „Investors in people“ byl poučný v tom, že obdobné problémy a přístupy tamních zaměstnanců jsou běžné i u zaměst-nanců v Čechách (např. odpověď na otázku v prvotní analýze „víte jak vnímají zákazníci firmu Touring“ odpověď: proč by mě to mělo zajímat atd.).

Jsem rád, že jsem kurz absolvoval, byl pro mne rozhodně přínosem nejen novými po-znatky ale také ujasněním si svých vlastních etických hodnot.

ZávěrDěkuji pracovníkům Svaz průmyslu za uspo-

řádání tohoto kurzu, který byl pro mne zdrojem nových informací a zkušeností, které využiji ve svému dalším profesním a osobnímu růstu.

Použitá literaturaÚvod do hospodářské etiky – autor: Pavel Seknička a

kolektiv

Etický a sociální audit – nástroj zkvalitnění řízení – Au-

tor: Anna Putnová, Pavel Seknička, Pavel Uhlář a kolek-

tiv

Internet, zejména web Siemens.cz

Zápisky z kurzu

70



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

ETICKÝ KODEX

Případová studie

Ing. Milada Dombrovská71


PREAMBULEPodnik se přijetím a schválením tohoto do-

kumentu zavazuje řídit se ustanovením Etic-kého kodexu. Strategické cíle podniku rovněž vyžadují profesionálně výkonné zaměstnance, kteří vědomě respektují etické normy a přispí-vají tak k budování dobrého jména firmy a dů-věry těch, s nimiž přicházejí do styku. Zaměst-nanci společnosti přijímají Etický kodex jako morální závazek, upravující mravní postoje, chování a jednání všech zaměstnanců vůči fir-mě, spolupracovníkům, obchodním partnerům a veřejnosti. Význam Etického kodexu, který je souborem pravidel zpřísňující a doplňující zá-konné a jiné právní předpisy, spočívá v tom, že jasně říká, na jakých hodnotách a mezilidských vztazích firma staví. O jaké principy a spolupra-covníky se chce podnik opírat i do budoucna. Usiluje o styl otevřený, zákaznicky a podnika-telsky orientovaný, respektující práva dodava-telů i odběratelů, veřejnosti, taktéž respektující hodnoty lidí, kteří jej pomáhají vytvářet.

Podnik se zavazuje:1. Respektovat při svých aktivitách obecné

morální zásady a pravidla, příslušnou národ-ní legislativu, dodržování základních lidských práv, respektováním práv ostatních podnika-telských subjektů.

2. Dodržovat a plnit své povinnosti a závazky vůči státu, zejména v oblasti daňové povinnos-ti, vedení účetnictví a dodržování zákonných norem státu, zvláště takových, které upravují možnosti podnikání, živností a koncesí.

3. Dodržovat a plnit své povinnosti a závazky vůči zaměstnancům, zejména v oblasti pracov-ně právních vztahů, nediskriminace osob, pra-covního prostředí, komunikace a odměňování.

4. Dodržovat a plnit své závazky a povinnos-ti ke svým dodavatelům, dodržovat smluvně stanovené platební a ostatní podmínky.

5. Dodržovat a plnit své povinnosti vůči svým zákazníkům, zejména pak respektovat práva zákazníků v souladu s vlastními právy.

Udržovat pravdivou a nezkreslenou komunika-ci se zákazníky, dodržovat smluvní termíny do-dávek, odpovídat za výrobek z pohledu kvality, bezpečnosti, norem a předpisů. Podporovat společné zájmy a budovat vzájemnou důvěru.

6. Dodržovat pravidla poctivé soutěže vůči konkurenci, zejména respektovat vlastnická, autorská a jiná práva. Nepoškozovat dobré jméno konkurence a informace o konkurenč-ních firmách obstarávat pouze legálními pro-středky.

Podnik se zdrží:7. Účasti jakýchkoli aktivit v podnikání, které

jsou neetické, nečestné a mohly by poškodit dobré jméno firmy.

8. Poskytování úplatků nebo aktivit, které je možné za úplatek označit.

Zásady chování a jednání zaměstnanců pod-niku:

9. Základními hodnotami, které má každý zaměstnanec společnosti ctít a vytvářet tak zá-klad pro vybudování a udržení důvěry obchod-ních partnerů a veřejnosti, jsou týmová práce, odpovědnost, kvalita práce a profesionální přístup. Kvalita výrobků, termínová přesnost a úroveň poskytovaných služeb je nejvyšší hod-nota, kterou může zákazník získat. Zaměstna-nec má vždy na paměti, že cílem podniku je trvale uspokojování měnících se potřeb všech zákazníků kvalitními, bezpečnými, a ekologic-kými výrobky a službami s vysokými jakostními parametry a přinášet co nejlepší výsledky pro akcionáře a ostatní investory. Týmová práce a vysoká kvalita vlastní práce je proto jedinou alternativou každého zaměstnance firmy. Zá-kazník má právo na profesionální přístup týmu zaměstnanců při realizaci všech svých poža-davků.

10. Zaměstnanec společnosti vykonává svou práci v souladu s obecně závaznými nor-mami a vnitřními předpisy firmy. Nepřipustí taková jednání, při nichž jsou porušovány, je

72


ke své firmě loajální. Chová se vždy a za všech okolností čestně a v souladu s dobrými mravy a s odpovědností za své činy. Je si vědom, že svým osobním vystupováním a jednáním re-prezentuje firmu s dlouholetou tradicí.

11. Zaměstnanec se řídí zásadami podnika-telské politiky firmy, při své práci si počíná tak, aby chránil jak oprávněné zájmy podniku, tak ostatních zainteresovaných stran (svých spolu-zaměstnanců, zákazníků, dodavatelů, investo-rů, širšího společenského okolí). Závazky (po-kud nejsou v rozporu se zákony nebo dobrými mravy) plní řádně a včas, a tak přispívá k získání pověsti spolehlivé a solidní firmy.

12. Zaměstnanec usiluje o to, aby práci vy-konával s vysokou profesionalitou a odbornou zdatností, kterou se snaží neustále zvyšovat. Dbá na ochranu životního prostředí a bezpeč-nost práce. Dodržuje vysoké standardy kvality, usiluje o neustálé zdokonalování a zlepšování kvality,jako nezbytné podmínky společného úspěchu. Přispívá tak k tomu, aby se podnik stal špičkou ve svých oborech podnikání.

13. Zaměstnanec respektuje své kolegy a ctí jejich lidskou důstojnost, nedopouští se žádné formy diskriminace. Buduje dobré mezilidské vztahy se svými spolupracovníky.

14. Zaměstnanec respektuje, že podnikový majetek je určen výhradně pro podnikání firmy, nezneužívá prostředky a zařízení společnosti k osobním mimopracovním účelům.

15. Zaměstnanec nezneužívá důvěrné infor-mace v souvislosti s činností firmy k podnikatel-ské činnost vlastní nebo třetích osob. Veškeré informace, které nejsou firmou zveřejňovány, se považují za důvěrné. Zaměstnanec se nezú-častňuje nad rámec plnění pracovních úkolů jakýchkoli jednání s konkurenty zaměstnava-tele a neposkytuje jim informace týkající se například tržních záměrů, tržních aktivit nebo podnikových cen, jakož i informací v rámci do-davatelskoodběratelských vztahů, informací technického a technologického charakteru.

16. Zaměstnanec může vykonávat jinou vý-

dělečnou činnost pouze za podmínky, že tím nečiní újmu svému zaměstnavateli.

17. Zaměstnanec nepřijímá jakékoliv nad-standardní dary či úsluhy a výhody od dodava-telů, zákazníků, konkurence nebo jakékoliv třetí strany. Pokud se dar nedá odmítnout, předá jej zaměstnanec svému nadřízenému k použití ve firmě nebo pro dobročinné účely. Osobu, která se pokusí o korupci, upozorní na nepřijatelnost takového jednání.

V případě, že se zaměstnanec dozví o ja-kémkoli porušení výše uvedených zásad nebo má důvodné podezření na jeho porušení, ozná-mí tyto skutečnosti svému nadřízenému nebo útvaru Controlling. Proti zaměstnanci nesmí být podniknuta žádná opatření, jestliže takové informace poskytl v dobré vůli.

Závěr:Vzhledem k možným soudním sporům za-

hraničních majitelů firmy s autorem Etického kodexu za zveřejnění skutečné situace v Přípa-dové studii EK, bylo upuštěno od zpracování Etického kodexu v konkrétních podmínkách fir-my. Zahraniční majitelé nebyli ochotni připustit neetické chování v žádné rovině vůči:

- zaměstnancům (následkem je velká fluk-tuace)- dodavatelům (opožděné platby několik měsíců po 60-ti denní lhůtě splatnosti - ně-kdy půl roku, rok i déle) - odběratelům (nedodržování smluvních podmínek, skluzy v dodávkách vedou v ně-kterých případech až k zastavení výrobních linek odběratelů, a tím následných finanč-ních sankcí ze stran odběratelů. Opakované případy dodávek nekvalitních výrobků, ne-dodržování termínů jsou na denním pořád-ku. Etické chování podnik mnohdy přehlíží a tak ztrácí neustále reputaci, nejcennější z nemateriálních hodnot. Nekoordinovaný postup nutně vede ke značným dispropor-cím mezi proklamovanými zásadami (uve-denými v různých písemných závazcích) a

73


praxí. Dochází k odchodům odběratelů i zaměstnanců. Dodavatelé jsou ochotni do-dat materiál a služby až po odeslání výpisu z bankovního účtu za všechny dlužné část-ky. Skluzy v dodávkách materiálu a služeb pak vyvolávají laviny problémů s výrobou a

dodávkami dílů odběratelům v jednotlivých zemích Evropy i mimoevropským zákazní-kům.

Ve snaze vyhnout se těžkým sporům byl ten-to Etický kodex vypracován v obecné rovině.

74



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

PODNIKATELSKÁ ETIKA A CERTIFIKAČNÍ ORGÁN


Ing. Jan Houžvička, Atestační středisko pro ISVS75


ÚvodPředmětem realizovaného projektu byla eti-

ka v podnikání. Projekt byl zaměřen na malé a střední podnikatelské subjekty v Praze.

Základem bylo teoretické vysvětlení, po-rozumění a sjednocení výkladu pojmu etika. Z tohoto základu se odvíjí dále postupy pro zavádění a prokazování etického chování spo-lečnosti.

Základním předpokladem pro zavádění eti-ky do podnikání je dodržování legislativy včet-ně smluvních vztahů.

Z následujícího schématu je zřejmé, že eti-ka je nejvyšší úrovní chování. Aby bylo možno této úrovně dosáhnout je nutno nejdříve splnit (zvládnout) úrovně nižší.

ZadáníJako téma a zadání své práce jsem si zvolil

problematiku etiky a certifikačního orgánu vý-robků. V rámci tématu jsem se zaměřil na srov-nání stavu etiky v našem certifikačním orgánu a v navštívených subjektech v Belgii.

V našem certifikačním orgánu jsme již na vy-soké úrovni aplikace etiky v praxi, což je dáno principy použitých ISO norem a způsobem pro-vádění akreditace. Etický způsob vystupování je vyžadován jak směrem dovnitř (k zaměst-nancům), tak směrem ven (k zákazníkům).

Sebrané zkušenostiNa základě získaných podkladů a postřehů

lze konstatovat:1. Etikou se zabývá jak státní správa tak pod-

nikatelské subjekty

2. Etika je zaváděna a uplatňována zejména směrem dovnitř společnosti

Jednotlivé navštívené společnosti byly roz-děleny na střední a malé. Etické rozdíly mezi tě-mito typy společností lze specifikovat v těchto oblastech:

1. Zaměření na zaměstnance2. Ztotožnění s firmou3. Úroveň dokumentaceZaměření na zaměstnanceMalá firma se zaměřuje na zaměstnance a

jeho potřeby zejména z důvodu loajality a jako stabilizační prvek. Je velmi obtížné v těchto malých společnostech nahradit zkušeného pracovníka.

U střední společnosti jsme viděli větší dělbu práce a tím i větší možnost rychlejší a jednoduš-ší cestu k náhradě pracovníka. Tyto společnosti se v rámci etiky zaměřují na podporu ztotožně-ní se společností, na vytvoření a udržení vnit-rofiremní image, který je pak reprezentován navenek a na využití možností systému řízení jakosti. Zde je nezbytné se opřít o propracova-né a zdokumentované popisy procesů.

Ztotožnění s firmouU obou typů společností je kladen důraz na

ztotožnění s firmou. Je cílevědomě budována hrdost na to, že pracovníci jsou zaměstnanci firmy.

U malých firem tyto snahy vychází z princi-pu rodinné firmy - tj. každý zaměstnanec „patří“ do rodiny, u středních firem je toto náplní per-sonálního oddělení.

V obou případech jde o využití motivačních nástrojů k budování vnitřního povědomí spo-lečnosti a ztotožnění zaměstnanců s konáním firmy.

Úroveň dokumentaceZde je obrovský rozdíl mezi malou a střední

firmou. V malé firmě není věnována dokumentaci ( z

Etika

Morálka

Legislativa

76


pohledu etiky) žádná pozornost. Přístup k této problematice je spíše pocitový než racionální a výsledky musí být vidět. Dokumentace je pova-žována za byrokracii která je nadbytečná.

Ve střední firmě již postupně dokumentace vzniká a jsou nastartovány procesy k dokumen-taci a kontrole procesů potřebných pro etiku. Tyto procesy vychází ze systému řízení jakosti a tento systém je dále rozvíjen do oblasti etiky.Zhodnocení stavu

Z mého pohledu je stav zavádění etiky v na-vštívených firmách na počátku celého procesu. Střední firmy toto otevřeně přiznávají, u malých firem konstatují že se zaměřují prioritně na ty oblasti, které jsou pro zaměstnavatele důležité, tj. vztah se zaměstnanci.

Celkové podnikatelské prostředí nelze ob-jektivně zhodnotit. Ze získaných informací je zřejmé, že mezi naším podnikatelským etickým prostředím a etickým prostředím Belgickým není výrazný rozdíl. Jsou určité odlišnosti dané

legislativou a složením obyvatelstva, ale tyto problematiky se začínají řešit na obou stra-nách.

ZávěrV závěru chci zdůraznit následující:• Etika v podnikání je v obou státech na při-

bližně stejné úrovni• Dokumentaci se věnují společnosti, které

jsou k tomu tlačeny• Náš certifikační orgán je dále než navštíve-

né společnostiCelý projekt byl velice poučný protože mi

pomohl srovnat použití etických principů v našem certifikačním orgánu a v navštívených společnostech v Belgii.

Dle mého názoru je náš certifikační orgán v této oblasti skutečně na evropské úrovni, ale je třeba pokračovat v práci a udržet krok s vývo-jem v Evropě.

77



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

ETICKÝ KODEX A ADVOKÁT V EU

Případová studie

Ing. Romana Tlustá78


Cílem této studie je poskytnout ucelený pře-hled o etických kodexech, které mají v součas-né době vliv na výkon advokacie nejen v České republice, ale i v rámci Evropské unie a celého světa.

I. Úvod: Historie, současnost advokacie a Česká advokátní komora

Stručná rekapitulace dějin advokacie v českých zemích se neobejde bez připomenutí nejvýznamnějších etap dějin státu a práva ve střední Evropě. Nelze opomenout, že v roce 1348 byla v Praze založena nejstarší středoev-ropská univerzita včetně právnické fakulty, že na dvoře českých panovníků působili význam-ní čeští i zahraniční právníci a že domácí právo bylo na srovnatelné úrovni s dobovým právem v sousední Svaté říši římské.

První zmínka o snaze organizovat advoka-cii je vázána ke sněmovnímu usnesení z roku 1615. Formální úpravu advokacie přináší až po-bělohorské Obnovené zřízení zemské, platné v Čechách od roku 1627 a na Moravě od roku 1628. Tendence vytvořit ze svobodného povo-lání úřad pokračovala v 18. století a v této po-době fungovala advokacieaž do roku 1848.

Rok 1848 otevřel cestu habsburské monar-chii k budování moderního státu. I když v roce 1850 byl ústavní výboj na téměř desetiletí pře-rušen Bachovským absolutismem, prozatímní řád z roku 1849 nepozbyl platnosti.Důležitým mezníkembylonepochybně přijetí nového Ad-vokátního řádu v roce 1868. Advokacie byla tímto právním předpisem koncipována jako svobodné a nezávislé povolání, byly zřízeny samosprávné advokátní komory. V lednu 1869, kdy advokátní řád vstoupil v účinnost, bylo v Praze pouhých 66 advokátů, jejich počet začal ale obratem rychle vzrůstat.

Šedesátá léta 19. století byla počátkem emancipace výkonu právnického povolání. Vedle německých advokátů se stále více prosa-zovali jejich čeští kolegové, kteří založili Spolek českých advokátů.

Do začátku 1. světové války se advokátní or-ganizace stabilizovala, advokáti se standardně uplatňovali ve všech sférách života společnos-ti.

Po 1. světové válce nastala vznikem Čes-koslovenské republiky dvacetiletá etapa, v níž nový stát v podstatě navázal na právní úpravu rakouskou.V roce 1938 měla moderní advoka-cie v českých zemích již vybudovanou tradici, kterou přerušila 2. světová válka. Události, které následovaly, tj. okupace a Protektorát Čechy a Morava, únorový puč v roce 1948 se odrazily ve všech sférách právnictví, včetně advokacie. Soukromé praxe zanikly, režimu nepohodl-ní advokáti byli zbaveni svých oprávnění a ti, kteříse nechtělis dobou smířit, se vystavovali riziku osobních problémů nebo byli odsouváni do ústraní.

Rok 1989 přinesl návrat k osvědčeným hod-notám v advokacii. Zákon č. 128/ 1990 Sb. o ad-vokacii vstoupil v účinnost dne 1. 7. 1990.

Léta 1990-1996 proběhla ve znamení dvoj-kolejnosti. Vedle advokátů působili na poli svo-bodných právnických povolání také komerční právníci orientovaní v podstatě na obchodní právo a zastupování podnikatelských subjektů.

Dalším významným mezníkem v dějinách advokacie byl zákon č. 85/1996 Sb. o advoka-cii, který sjednotil obě profese a s účinností od 1. 7. 1996 upravuje výkon advokacie v mezích evropského standardu. Na zákon navazují sta-vovské předpisy včetněetického kodexu.

Poskytování právních služeb, též výkon ad-vokacie, je v současnosti upraveno zákonem č. 85/ 1996 Sb. o advokacii, ve znění novel. Výko-nu advokacie se dále dotýká advokátní tarif,-kárný řád, advokátní zkušební řád a stavovské předpisy vydané Českou advokátní komorou. Nejdůležitějším stavovským předpisem jsou pravidla profesionální etiky čili etický kodex.

Česká advokátní komora je samosprávnou stavovskou organizací, která sdružuje všechny advokáty, kteří v České republice vykonávají advokacii.

79


Právoplatnými členy České advokátní ko-mory jsou všichni advokáti zapsaní v seznamu advokátů. Členství v České advokátní komoře je obligatorní.

Česká advokátní komora je povolána k dohledu nad tím, zda jednání advokátů, atˇ v rámci poskytování právních služeb či v jiných oblastech jejich života, je v souladu s pravidly vyplývajícími z advokátních předpisů.

Česká advokátní komora má tyto orgány: sněm, představenstvo, předsedu, kontrolníra-du, kárnou komisi, zkušební komisi pro advo-kátní zkoušky a uznávací zkoušky. Vedle toho je oprávněna zřizovat i řadu poradních orgánů.

Kontrolním orgánem je kontrolní rada. Předseda kontrolní rady je kárným žalobcem. Kontrolní radě přísluší dohlížet na dodržování zákona o advokacii a stavovských předpisů ad-vokáty a jinými orgány Komory. Kárná komise vykonává svoji působnost zejména v kárném řízení. Za kárné provinění je podle zákona od-povědný advokát i advokátní koncipient. Kárné provinění může být postiženo kárným opatře-ním, kterým je napomenutí, veřejné napome-nutí, pokuta, dočasný zákaz výkonu advokacie a vyškrtnutí ze seznamu advokátů nebo advo-kátních koncipientů. Česká advokátní komora informuje o kárných rozhodnutích prostřed-nictvím časopisu Bulletin advokacie a vydává sbírku kárných rozhodnutí.

II. Povinnosti advokátů a etický kodexTěžiště úpravy povinností advokáta leží v

ustanoveních zákona oadvokacii, který je vý-znamně doplněn etickým kodexem.Účelem kodexu je ochrana spotřebitele, ochrana stavu, ochrana soutěžitele na trhu právních služeb a ochrana veřejných zájmů. Závažným nebo opě-tovným porušením svých povinností se může advokát či advokátní koncipient dopustit až kárného provinění, které vyplývá ze zákona o advokacii.

Základní povinností advokáta je ochrana a prosazování oprávněných zájmů klienta a po-

vinnost řídit se jeho pokyny. Dle etického ko-dexu mají oprávněné zájmy klienta přednost před vlastními zájmy advokáta. Etická pravidla zakazujípoužívat vědomě nepravdivé projevy a v řízení uvádět údaje nebo důkazy, o nichž ví, že jsou nepravdivé nebo klamavé, a to ani na příkaz klienta.

Dále je advokát povinen při výkonu advoka-cie jednat čestně a svědomitě, postupovat tak, aby nesnižoval důstojnosta vážnost advokátní-ho stavu, jehož zásady a pravidla jsou rozvede-ny právě v etickém kodexu.

Advokát je povinen odmítnout poskytnutí právních služeb za určitých ( zákonem stano-vených podmínek), hrozila-li by kolize zájmů. Neméně důležitou povinností advokáta je jeho povinnost zachovávat mlčenlivost o všech sku-tečnostech, o nichž se v souvislosti s poskyto-váním právních služeb dozvěděl. O vedení kli-entské věci je advokát povinen vést přiměřeně klientský spis a poskytování právních služeb klientovi dokumentovat. Advokát je povinen být pojištěn pro případ odpovědnosti za škodu způsobenou výkonem advokacie, neboť klien-tovi za tuto škodu plně odpovídá. Advokát je oprávněn od klienta žádat přiměřenou zálohu na odměnu za poskytnuté právní služby. Dle etického kodexu má být smluvená odměna přiměřená hodnotě a složitosti věci a zásadně nesmí být sjednána odměna podílem na vý-sledku věci.

Etický kodex ukládá celou řadu dalších po-vinností. Vzhledem k rozsahu této studie si do-voluji odkázat na plné znění etického kodexu, který je k dispozici v České advokátní komoře.

III. Etický kodex advokátů EUPro mezinárodní činnosti advokátů v rámci

Evropské unie platí pravidla chování přijatá na plenárním zasedání CCBE (Rada evropských advokátních komor se sídlem v Bruselu, jejímž členem je i Česká advokátní komora) v roce 1988 pod názvem Etický kodex CCBE. Následně byl novelizován v roce 1998 a 2002. Tento ko-

80


dex vznikl v důsledku integrace Evropské unie a rostoucí četnost přeshraničních aktivit advo-kátů. Kodex se vztahuje na všechny advokáty z Evropské unie v souvislosti s jejich přeshra-ničními aktivitami bez ohledu na příslušnost k advokátní komoře.

Kodex upravuje nejenobecné povinnosti advokátů, vztahy s klienty, vztahy se soudy, ale i vztahy mezi advokáty různých členských států Evropské unie.

S ohledem naaktuální vývoj se Rada evrop-ských advokátních komor začala zabývat otáz-kou, zda-li by Etický kodex CCBE mohl být pře-měněn do prototypu celoevropského kodexu, který by národní a regionální advokátní komory mohly přijmout k používání. Rada evropských advokátních komor se tak snaží o sbližování ná-rodní kodexů s kodexem evropským.

Navrhovaný evropský kodex obsahuje ná-sledující obecné principy akmenové hodnoty:

• Nezávislost• Profesní tajemství/ mlčenlivost• Vyvarování se konfliktu zájmů• Důvěra/ osobní bezúhonnost• Zájem klienta• Kvalifikace• Důstojnost a čestV současnosti byla ustanovena v rámci CCBE

pracovní skupina složená ze zástupců delegací s cílem vytvořit jednotný evropský kodex.

Dalším etickým kodexem, který upravuje povinnosti advokátů, je Etický kodex IBA (In-ternational Bar Association). IBA se sídlem v Londýně sdružuje advokátní komory, indivi-duální členy a právnické společnosti z celého světa. Tento kodex je z velké části opakováním obsahu národních kodexů amá povahu dopo-ručení, jak by měli postupovat advokáti při me-zinárodních sporech. Cílem těchto standardů je ustanovit obecně přijímaný rámec, podle nějž

bude posuzován profesionální přístup, který lze očekávat od advokáta v kterékoli části světa. Existence tohoto kodexu je předmětem mnoha diskusí.

IV. ZávěrEtické problémy v advokacii jsou otázky, o

kterých se diskutuje již několik let nejen mezi advokáty.V těchto diskusích se odráží vývoj a změny v profesi advokáta.

Mezi nejčastěji diskutovaná témata patří kontroverzní otázky jako je otázka konfliktu zájmů. Toto téma vzbuzuje čím dál větší zájem, protože dochází ke vzniku velkých advokátních kanceláří. Čím jsou tyto kanceláře větší, tím pal-čivěji se potýkají s konfliktem zájmů. Fúze mezi advokátními kancelářemi vedou ke konfliktu zájmů, jelikož tyto fúzující kanceláře mají často klienty, které jsou stranami, jež stojí proti sobě ve stejném procesu.

Dalším sporným problémem je tradiční zákaz výsledkových honorářů, což je praxe v USA. Mezi profesemi advokáta existují rozdíly již mnoho let, ale z důvodu globalizace právní praxe se stala z těchto rozdílů praktická sku-tečnost, jelikož si dnes více než dříve konkurují evropští a američtí advokáti.

I když existuje celá řada etických kodexů, která upravuje výkon advokacie, všechny mají společné zásady:

• Vyjadřovat pevnou vazbu k právnímu stá-tu

• Objektivní a nezávislou advokacii• Dostupnost justice všem

Použitá literatura:Etický kodex České advokátní komory

Etický kodex CCBE

Zákon o advokacii

Bulletin advokacie

81



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

PODNIKOVÁ KULTURA FIRMY ELEKTROMECHANIKA ÚVALY,

s.r.o.

Případová studie

ing.Robert Bohovič82


1. Cíl1. Definovat podnikovou kulturu firmy

„ELEKTROMECHANIKA Úvaly, s.r.o.“.2. Projektovat inovaci organizační kultury

podniku tak, aby podporovala vizi, cíle a stra-tegie s ohledem na zákonitosti organizační kultury.

3. Posoudit zdravost podnikové kultury.4. Využívat podnikovou kulturu k vybudová-

ní jedinečnosti podniku.

2. ÚvodFirma „ELEKTROMECHANIKA Úvaly, s.r.o.“

vznikla v roce 1992 v rámci privatizace bývalé provozovny ČKD TRAKCE, která se specializo-vala výrobutrakčních zařízení na tramvaje a lo-komotivy. Majitelem firmy se stal ing. Břetislav Ošťádal.

V současné době firma „ELEKTROMECHA-NIKA Úvaly, s.r.o.“ se specializuje na výrobu přesných strojních součástí. Sériovou i kusovou strojní výrobu menších přesných dílů z kovů i technických plastů realizuje jak na konvenč-ních, tak na CNC strojích. V této oblasti firma již dlouhodobě spolupracuje s německou firmou na výrobu vstřikovacích robotů pro plasty, ze-jména pro automobilový průmysl.

Firma rovněž pokračuje ve výrobě trakčních zařízení pro tramvaje a dieselelektrické loko-motivy, dále se zabývá výrobou průmyslových elektrických rozvaděčů, výrobou reklamních billboardů a velkoobchodním i maloobchod-ním prodejem spojovacího materiálu.

Firma má od roku 1998 vybudovaný systém jakosti řízení podle mezinárodně uznávané normy ISO 9001:2000.

3. Pohled do praxeHlavním výrobním programem firmy do

roku 1998 byla výroba náhradních dílů na tram-vaje pro společnost ČKD Praha. Již před blížícím se bankrotem ČKD, management firmy ELEK-TROMECHANIKA Úvaly, s.r.o. začal intensivně hledat nový výrobní program, resp. inovaci vý-

roby. Již v roce 1998 byla zahájena spolupráce s německou firmou na výrobu zákrytů pro ob-ráběcí stroje, která velkou část své produkce, za pomoci firmy ELEKTROMECHANIKA Úvaly, s.r.o., převedla do ČR. Dále v roce 1999 byla zahájena výroba reklamních panelů se třemi programo-vě měnitelnými motivy a výroba elektrických rozvaděčů pro strojní vybavení. Tato výroba však finančním objemem nenahradila původ-ní výrobu a proto i přes snahu vedení firmy o zajištění výroby a udržení zaměstnanosti, bylo nutné postupně snižovat počet pracovníků. Z původních 80 zaměstnanců, kteří pracovali ve firmě do roku 2000, má firma v současné době-polovinu t.j 40 zaměstnanců.

4. Rozbor situaceFiremní kulturu firmy „ELEKTROMECHANIKA

Úvaly, s.r.o.“ tvoří:1. logo firmy 2. úprava firemní dokumentace3. postupy a technologie 4. společné sdílené hodnoty a pravidla

jednání (sociální normy, způsoby komunikace zaměstnanců a standardy jednání, zásady, pra-vidla, ...)

První tři symboly firemní kultury, vyjadřující projevy identity „navenek“, má firma prakticky již od začátku své podnikatelské činnosti.

Co se týče hlubší charakteristiky identity, jimiž jsou společné sdílené hodnoty a pravidla jednání, se ve firmě vytvářejí a budují daleko pomaleji.

Dle mého názoru stále není vybudována na dostatečné úrovni vnitřní komunikace a infor-movanost zaměstnanců, tak jak by měla fun-govat ve firmě se silnou podnikovou kulturou. Tento nedostatek se bohužel ve značné míře nepříznivě projevuje ve vztahu k zákazníkovi. Jedná se např. o neodeslání nabídky v požado-vaném termínu, nedodržení potvrzených do-dacích termínů, nevčasné vyřízení případných reklamací a pod.).

Tímto jednáním firma ztrácí u zákazníků 83


důvěru, která se pak velmi těžko a zdlouhavě obnovuje. Pokud není zákazník spokojený, má důvod k přerušení resp. ukončení spolupráce.

Proto je potřeba zlepšit následující formy komunikace ve firmě:

• neformální komunikaci - znamená nejen předávání informací, ale také jejich interpreta-ci, a tím má zásadní význam pro prosazování a upevňování vnitřních přesvědčení a postojů.

• komunikaci mezi jednotlivými útvary• osobní komunikaci

5. Návrh na řešení Komunikace hraje velmi důležitou roli. Ve-

doucí pracovníci nemohou kontrolovat každý detail a musejí spoléhat na kvalifikovanost, odbornost, kreativitu, loajalitu a podnikatel-ské myšlení zaměstnanců. Úspěšnost závisí stále více a více na kvalitní komunikaci. Volný tok informací vytváří prostředí otevřenosti, v němž kreativita a inovační myšlení mají velmi pozitivní vliv na konkurenční schopnost firmy. Zvyšují se tedy nároky na komunikační schop-nosti zaměstnanců, ale i na organizaci procesu komunikace.

Návrhem pro zlepšení je, aby komunikace mezi jednotlivci byla co nejsnazší, ale zároveň se požaduje aktivita, tvůrčí přístup a odpověd-nost.

Toho lze dosáhnout následujícími způsoby:1. Otevřeností - to znamená, jednat čestně

a důvěryhodně, hovořit o věcech tak, jak se objevují. Hledět na zaměstnance jako na rov-nocenné a odpovědné komunikující partnery. Otevřenost pomáhá vytvářet uvolněnou at-mosféru, která je vhodná pro přijímání nových poznatků, která toleruje omyly a zároveň vede k odstraňování jejich důsledků.

2. Jasností a srozumitelností - dát partne-rům co nejvěrnější obraz situace. Ujistit se, že každý ví, co tak zvaně vědí všichni. Zajistit, aby všichni měli informaci, aniž by o ni museli žá-dat.

3. Možností konzultací - poskytnout příleži-

tosti pro zpětnou vazbu a výměnu názorů.4. Podporou komunikace mezi jednotlivci 5. Srozumitelností - ujistit se, že druhá stra-

na porozuměla a že také jí je rozuměno.6. Rychlostí Velmi důležitými faktory přispívající k utvá-

ření podnikové kultury jsou kulturní a etické hodnoty. Mezi nimi má významnou váhu odpo-vědnost. Chceme-li, aby si firma získala a udrže-la dobrou pověst (image), bude potřebné, aby byla ochotna přijmout vysoký etický standard. Etické (dobré a správné) chování vede k dobré pověsti, kterou rozumíme dobré způsoby nebo jinak řečeno to, jak firma pečuje o kvalitu svých vztahů s nejrůznějšími subjekty (zaměstnanci, zákazníky, dodavateli, státními orgány, ...). Dů-ležité je mít harmonické a korektní vztahy.

Zcela zásadní význam pro identitu firmy mají důvěra a důvěryhodnost. To jsou zároveň i stěžejní koncepty podnikatelské etiky. Pokud firma ztratí důvěru, velmi těžko a zdlouhavě ji obnovuje. Důvěra je založena především na transparentnosti a integritě. Integrita je větši-nou chápána jako respektování norem, které si jedinec nebo firma sami ukládají, protože jsou s nimi vnitřně ztotožněni. Integrita je budována na několika základních pilířích, jako jsou legál-nost, legitimita, spravedlnost, upřímnost. Exis-tuje velmi těsná vazba mezi identitou a firemní kulturou.

Kultura je výsledkem procesu učení se, vyvíjí se s novými zkušenostmi. Ovlivňuje většinu as-pektů podniku:

• strategii• strukturu• mechanismy kontroly a odměňování• způsob vzájemného chování

6. ZávěrZměny v kultuře podniku vyžadují cílenou

výchovnou činnostcelého týmu.Kulturu podniku je třeba systematicky bu-

dovat a inovovat. Vyjadřuje sdílené hodnoty a respektovaná pravidla chování.

84


Podnikání, které ignoruje požadavky podni-katelské etiky, nemůže maximalizovat hodnotu majitele v dlouhodobém pohledu.

Úkolem každého zaměstnance firmy je roz-víjet firemní kulturu tak, abychom byli jedineč-ní, aby naše kultura stimulovala prosperitu a rozvoj firmy a každého z nás.

Etická odpovědnost prostupuje všechny di-menze lidského jednání, je to odpovědnost za veškeré činy, které člověk vykonává.

Hlavními přínosy zvýšené orientace na etiku a ozdravení firemní kultury jsou:

• snížení transakčních nákladů• posílení loajality zaměstnanců• zvýšení spokojenosti zákazníků• vylepšení image firmy• kultivace podnikatelského prostředí

Na závěr bych chtěl krátce zhodnotit týden-ní stáž v Belgii, která byla pro mě velice zajíma-vá a přínosná. Bylo zde možné nahlédnout do podnikových kultur jak velkého, tak i malého podniku výrobní i nevýrobní sféry. Bylo zde vi-dět, jak důležitou roli hraje pro dané podniky podniková etika a s tím spojené uplatňování etických principů do praxe.

7. Použitá literaturaÚVOD DO HOSPODÁŘSKÁ ETIKY, Pavel Seknička a ko-

lektiv

ETICKÝ A SOCIÁLNÍ AUDIT - nástroj zkvalitnění řízení,

Anna Putnová, Pavel Seknička, Pavel Uhlář a kol.

MANAGEMENT, Evropský polytechnický institut, Ing. O.

Kratochvíl

PRACOVNÍ DOKUMENTACE K SEMINÁŘI

85



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

ZAMYŠLENÍ PETRA CABADAJE K PROJEKTU ETIKA PODNIKÁNÍ

A PODNIKOVÁ KULTURA A ETICKÝ KODEX

RNDr. Petr Cabadaj86


1. ÚvodemJmenuji se Petr Cabadaj, jsem jednatelem

IT společnosti a měl jsem tu čest zúčastnit se projektu Etika podnikání a podniková kultura. Absolvoval jsem na podzim 2006 několik téma-ticky zaměřených seminářů a týdenní stáže v Belgii a mohu jednoznačně konstatovat, že jak semináře tak i návštěvy různých firem a spo-lečností v rámci pobytu v Belgii měly pro mne obrovský přínos.

Dlouho jsem zvažoval, jak napsat závěreč-nou případovou studii, na co se zaměřit a čemu se ve studii věnovat. Společnost, ve které jsem jednatelem, je vzdělávací komerční subjekt a je držitelem certifikace ISO 9001:2001. Můj pů-vodní záměr bylo vytvořit etický kodex, který bychom zapracovali do příručky jakosti.

Vedle tohoto záměru však účast v projektu mne vedla zamyslet se nad některými otázka-mi, spojenými s etikou, morálkou, podnikáním. Proto jsem se rozhodl své zamyšlení sepsat v případové studii a tím původní záměr rozšířit.

Případovou studii jsem rozdělil do následu-jících kapitol:

1. Úvod,2. Morálka společnosti,3. Etika v podnikání,4. Etika vůči našim zákazníkům,5. Etika vůči našim zaměstnancům,6. Etický kodex.Jsem si plně vědom skutečnosti, pouštím-li

se do témat jako - Morálka společnosti - dostá-vám se „na tenký led“, avšak jde jednoznačně o subjektivní názor, se kterým někteří čtenáři pří-padové studie nemusí souhlasit.

2. Morálka společnostiHistorici při otázce - kdy vznikla naše spo-

lečnost - by mohli dnes uvést několik mezní-ků, které by si jistě zapsali do kronik - příchod praotce Čecha, vznik Československé republiky v 1918 a další. Pro mne dnem, kdy se začala utvářet dnešní společnost, je pátek před sedm-nácti léty - 17. listopad 1989. Pro mne tak jako

pro řadu jiných nastal zlom. Uvědomil jsem si, že nastává doba, kdy budu moci svobodně žít a neomezeně cestovat, říci svůj názor a za dobře odvedenou práci dostanu odpovídající odměnu (nezávislou na rozhodnutí nějakého soudruha).

Společnost se postupně vyvíjela a formova-la v mezích prostředí a zákonů, které zde byly nebo byly postupně schválené. Tak jako stati-síce jiných i já jsem začal soukromě podnikat a poznávat nástrahy, resp. výhody tržního pro-středí. Jelikož se po celou tuto dobu pohybuji v počítačové branží, o které jsem tvrdil, že vznikla se sametovou revolucí a drží se tvrdých konku-renčních pravidel, mohu své postřehy podložit pouze poznatky z této oblasti.

Při svých cestách, ať služebních nebo sou-kromých, jsem se často setkával s tím, že lidé ve vyspělých zemích (navštívil jsem několikrát služebně USA, Velkou Británii, soukromě Špa-nělsko, Francii a jiné země) se chovají jinak - klidněji, vstřícněji, korektněji. Byly samozřejmě i situace, kdy toto neplatilo, avšak jednalo se převážně o výjimky.

Poslední má cesta do zahraničí, stáž v Belgii, mne v tomto názoru utvrdila. Měli jsme mož-nost navštívit řadu firem, kde hlavním tématem byla etika v podnikání. Každá návštěva, každá debata, prezentace byla přínosem, byla po-učná. Uvedu dva postřehy - jeden negativní a jeden pozitivní.

1. Společnost Daikin - jedná se o japonskou firmu, která desítky let podniká v Belgii a po sametové revoluci založila svou pobočku i na Plzeňsku. Výroba klimatizačních zařízení vyža-duje přesnost, preciznost a to v belgické ev-ropské centrále bylo patrné. Vše mělo svůj řád, vše muselo časově do sebe zapadat, firma má několikastránkový propracovaný etický kodex, má pro své belgické zaměstnance sociální a věr-nostní program (o takové starostlivosti o své za-městnance se českým firmám ani nezdá). Avšak v české pobočce obdobný sociální a věrnostní program zaveden není. Položili jsme přednáše-

87


jící otázku – jaká je situace v české pobočce, co je nejvíce trápí. Odpověď byla – velká fluktuace. Společnost Daikin využila možnost podnikat v prostředí, kde je relativně kvalifikovaná avšak levná pracovní síla. V České republice je méně specializovaná výroba, která je obdobně jako v Belgii určená pro zahraniční trhy.

Naskytla se otázka - proč jedna firma, která dělá totéž, má dvojí metr? Dle mého názoru, to není etické.

2. Obchodní řetězec Colruyt - je to čistě belgická „rodinná“ firma, která své podnikání založila na dokonale propracovaném systému a na nízkých cenách, ale i na seriozním přístupu ke svým zaměstnancům podloženým určitým věrnostním programem.

Osobně jsem měl z návštěvy pozitivní pocit, který ukázal možnost, jak si vážit, cenit své za-městnance.

Na závěr mého pobytu v Belgii jsem se zamyslel, jaká je belgická společnost, jak žijí, pracují jejich obyvatelé a porovnal jsem své postřehy s prostředím, s životem u nás. Bohu-žel, můj závěr je, že my, Češi, žijeme hekticky, rychle, jako by nám stále něco utíkalo, jsme celkově agresivní. Setkal jsem se u nás s řadou nekorektních kroků jednotlivců, kdy prospěch za každou cenu často potlačuje správné, mo-rální konání. Jeden příklad za všechny, který každý může dnes vidět - dohady o vládě mezi předními politiky jsou motivované hlavně tím, kdy a za jakého předpokládaného volebního výsledku vypíšeme předčasné volby, než aby byly motivované skutečnosti, jak co nejrychleji vyřešit vzniklou patovou politickou situaci.

Jak změnit morálku u nás, jak změnit naše chování? Dle mého názoru půjde o dlouhodo-bý proces, než si každý jednotlivec bude vážit nejen sebe, ale i svého kolegu, protivníka, než sebude chovat slušně a korektně ke svému okolí, než bude činit nejen to, co je sobecky prospěšné pouze jemu. Musíme však začít u sebe.

„Zameťme si nejprve před svým prahem ...“

3. Etika v podnikáníSoukromě podnikám od doby, kdy v roce

1993 vznikla samostatná Česká republika. Pro-šel jsem řadou pozic od programátora - osoby samostatně výdělečně činné - až po ředitele a jednatele společnosti, která měla roční obrat čtyřista miliónů korun a zaměstnávala až sto-dvacet zaměstnanců. V současnosti jsem jedna-telem menší firmy s deseti stálými pracovníky a dalšími přibližně deseti externími pracovníky. Spolupracujeme jak s velkými subjekty, tak i s jednotlivci, jak se soukromníky tak i se státními subjekty.

Zastávám názor, že podnikatelské prostře-dí, které zde vzniklo po roce 1989, je určitým obrazem společnosti a vyvíjí se v obdobných dimenzích. Začít v dnešní době podnikat může být často obrovským hazardem. Začínající pod-nikatel se musí prokousat obrovskou adminis-trativou, nevlastní-li finanční prostředky, nemá naději i na sebelepší podnikatelský záměr získat od kterékoli banky nelichvářský úvěr. Opět - i sebelepší záměr neznamená získání zákazníků. Vlády podporují již po několik let za nehoráz-ných ústupků a výhod spíše vstup cizích podni-katelských subjektů na náš trh než aby podpo-řily cílenými kroky menší a střední podnikání. Úspěch v podnikání mají silní, avšak jejich síla není často podložena kvalitou a schopnostmi, ale penězi a kontakty.

V současnosti konkurenční prostředí se chová v řadě případů „nekonkurenčně“. V 90.--tých létech výběrová řízení byla kontrolována při otevírání obálek - nabídek přímo účastníky řízení, později byla výběrová řízení zadávána státem definovanými elektronickými tržišti. Elektronická tržiště zvýšila náklady (povinná provize pro provozovatele tržiště), znepřehled-něla řízení, účastník nemá informace o tom, kdo se řízení a za jakých podmínek zúčastnil, mnohdy se nedozví ani jméno vítěze. Řada vý-běrových řízení je dnes ještě před vyhlášením soutěže předem dohodnuta, jednoznačně na-bídnuta pravidla, smlouvy, ceny bývají i později

88


měněny dodatky, které obchodní podmínky významně mění.

V posledních létech řada firem a subjektů využila možnosti získat dotace z evropských fondů a rozvinout své podnikatelské aktivity, resp. začít podnikat v nových oblastech. Požá-dat o finanční prostředky může každý, avšak dotace již získat mohou jen někteří - a rozho-dující často není kvalita, schopnosti lidí, certi-fikace subjektu. Prvotní hodnocení projektů je záležitostí často pouze dvou hodnotitelů a stá-vá se, že hodnocení se liší ve stobodové stup-nici o několik desítek bodů. Výhodu pro získání dotací mají oproti komerčním subjektům různá občanská sdružení a společnosti.

Při naší návštěvě v Belgii jsme byli v předpo-slední den pobytu pozváni na prezentaci a pro-hlídku malé truhlářské dílny. Dílna zaměstnává řadu zdravotně handicapovaných lidí a jelikož jsem sám postižen, fungování této dílny mne zaujalo. Bylo pro mne velice přínosné, jak vede-ní zajišťuje práci pro zaměstnance, jak se o ně stará. Tím, že dílna existuje řadu let, má dlou-hodobě smluvně zajištěný odbyt, bylo vidět, že tato nestandardní forma podnikání je živo-taschopná. Porovnám-li dnes zpětně možnosti podnikání této dílny s podnikatelským prostře-dím u nás, nemohu vnitřně nepřehlédnout roz-díly. Když jsme dílnu opouštěli, shodli jsme se s jednou kolegyní, která se pobytu taktéž zúčast-nila, že zde se o etice nehovoří, zde etika je.

Všechny výše uvedené skutečnosti mne ve-dou k jedinému názoru:

„O etice v podnikání nejen hovořme, ale uveďme ji i do praxe ...“ .

4. Etika vůči našim zákazníkůmV naší republice v současnosti žije přes de-

set milionů obyvatel. Řekneme si - to je hodně osob. Na druhou stranu život na venkově je jiný než ve městě, generace starších bude ji-nou cílovou skupinou než mládež a postupně zjistíme, že okruh lidí, které jsme schopni nebo které chceme oslovit, je mnohem menší, než

jsme původně předpokládali. Snaha získat a udržet si zákazníka je mnohdy pro podnikatele ten nejtěžší úkol. Těžce se zákazník získává, bo-hužel lehce se ztrácí. Stačí menší chyba, menší zaváhání a dlouhodobé úsilí bude zhatěno a negativní reference mnohdy ještě výrazněji po-škodí firmu.

Proto mohu říci - schopnost získat a udržet si spokojeného zákazníka je umění.

Často se setkávám se situací, kdy v obchod-ním jednání a rozhodování je prvotní cena, ne kvalita a solidnost dodavatele. Uvedu konkrét-ní příklad - zákazník nám sdělil, že školení si od nás nevezme, neboť našli jiného, levnější-ho dodavatele. Ptali jsme se, o koho se jedná? Dozvěděli jsme se, že jde o pracovnice místní knihovny, které s vidinou výdělku přikývly na to, že budou školit Microsoft Excel. Aniž mají praxi, aniž mají zkušenosti a možná aniž mají i odborné znalosti. Jaký přínos může mít toto školení pro účastníky - nechám na posouzení. Je-li dodavatel schopen nabídnout svému zá-kazníkovi nekvalitní, nekomplexní službu, ne-může si jej ani vážit.

Každá mince má dvě strany - toto pořekadlo zná jistě každý. Platí to i ve vztahu - zákazník a my.Kupujeme-li si nějakou službu, zboží, poža-dujeme (někdy až nevybíravě) slevu. Na druhou stranu jsme-li v pozici prodávajícího nebo na-bízejícího, bráníme se zuby nehty poskytnout jakoukoli slevu. Proto nedělejme druhému to, co nechceme, aby bylo děláno nám.

Zákazník - na něj je zaměřeno veškeré naše podnikatelské úsilí. Proto važme, hýčkejme si každého zákazníka, nechť se jedná o jednotliv-ce nebo o společnost, která je naším obchod-ním partnerem. Zároveň však važme si sami sebe, svých schopností a dovednosti a nesnaž-me se za každou cenu vtírat do přízně zákazní-ka ať už nízkou cenou nebo úplatky. Slušnost, serióznost, upřímnost, dochvilnost - to jsou atributy, které ocení každý zákazník, to jsou atributy, které z nás formují dlouhodobého ob-chodního partnera.

89


Jedno dopoledne našeho pobytu v Belgii jsme věnovali návštěvě Autoklubu, který po-skytuje a organizujepo celé Belgii obdobně jako ÚAMK v České republice prvotní pomoc při autonehodách. Měli jsme i možnost nahléd-nout přímo do srdce organizace - do dispečin-ku - a sledovat mravenčí práci dispečerů. Jejich práce vyžadovala maximální soustředěnost, tr-pělivost a zároveň i zdvořilost vůči lidem, kteří v daný okamžik jednají vafektu, jsou často ve stresu a bezradní. Mohu jen konstatovat, že je-jich přístup byl zcela profesionální.

„Važme si svého zákazníka, važme si sebe.“

5. Etika vůči našim zaměstnancůmV roce 2003 jsem se rozhodl založit vlastní

společnost. Na počátku jsem měl podnikatel-ský záměr, dostatek finančních prostředků, nadšení a odvahu podnikat, trpělivost překonat administrativní úskalí. Nejprve jsem byl ve spo-lečnosti sám a řadu pracovníků jsem si najímal, postupně s přibývajícími zakázkami bylo nutné zaměstnat různé profese - asistentku, lektory, projektanty, techniky, obchodníky. Někteří pra-cují ve společnosti od počátku, někteří již odešli do jiných firem, jiní přišli k nám později.

Ze své dlouhodobé manažerské práce vím, že práce s lidmi je práce jedna z nejnáročněj-ších. Řídit firmu neznamená jen rozhodovat, zadávat a přijímat úkoly nebo výsledky úkolů, ale taktéž komunikovat se zaměstnanci, pros-tě individuálně přistupovat k jednotlivci. Řada podnikatelů - majitelů firem ve svých úvahách a jednáních dělají chyby, pokud zastávají názor, že firma jsou oni. Ano, na počátku při jejím zalo-žení byli oni, oni dennodenně svými rozhodnu-tími nastavují krk, avšak práci společně s nimi vykonávají i jejich zaměstnanci. A firma bez za-městnanců často bývá pouhou skořápkou.

Kladu si často otázku, jak vybudovat vztah mezi manažerem - nechť je to majitel nebo „pouze“ vedoucí týmu - a zaměstnancem.

1. Je ideální, pokud manažer si může své za-

městnance vybrat sám. 2. Je správné, pokud manažer své zaměst-

nance si řídí sám. 3. Je nutné, aby manažer a jeho zaměstnanci

vzájemně spolupracovali, komunikovali. 4. Je nutné, aby mezi manažerem a jeho za-

městnanci panovala vzájemná úcta, upřímnost, otevřenost.

5. Je potřebné, aby manažer a jeho zaměst-nanci ve své práci táhli za jeden provaz, mana-žer uměl se zastat svých zaměstnanců a naopak zaměstnanci byli ochotni podržet svého mana-žera.

6. Je nezbytné, aby zaměstnanci bez okolků přijímali správná rozhodnutí manažera a nao-pak v případě, jsou-li přesvědčeni o chybném rozhodnutí, nebáli se a zároveň měli možnost se k rozhodnutí vyjádřit.

7. Je dobré, aby manažer uměl naslouchat svým zaměstnancům a vytvářel prostředí, kdy zaměstnanci se nebojí prezentovat svůj názor.

Vrátím-li se opět k návštěvě v Autoklubu, při prezentaci jsem si všiml jedné skutečnosti : prezentující, jehož pracovní náplní bylo uplat-ňování a kontrola etických zásad ve společnosti byl členem managementu a měl sám právo v této oblasti úkolovat svého nadřízeného. Jde o nestandardní jev, který vyžaduje vzájemnou úctu a respektování.

„Važme si svých zaměstnanců, bez nich je firma pouhou skořápkou.“

6. Etický kodexPři sestavování Etického kodexu jsem čerpal

z poznatků, získaných na seminářích, ze zkuše-ností získaných při stáži v Belgii a ze zamyšlení předcházejících tuto poslední kapitolu. Etický kodex je sepsán do následujících deseti bodů:

1. Slušnost - buďme slušní ke svým zákaz-níkům, zaměstnancům, spolupracovníkům, za-městnavatelům.

2. Vzájemná úcta - važme si svých zákazní-ků, zaměstnanců, spolupracovníků, zaměstna-vatelů, važme si sami sebe.

90


3. Vzájemná spolupráce a komunikace - spolupracujme při plnění pracovních povin-ností, buďme upřímní, otevření a komunikativ-ní ve vzájemných vztazích.

4. Zodpovědný přístup k práci - přistupuj-me k práci s maximální zodpovědnosti a sna-hou dosáhnout co nejlepší výsledek.

5. Sebevzdělávání - věnujme úsilí a čas na sebevzdělávání, nabyté vědomosti nám pomo-hou získat vyšší kvalifikaci, vyšší prestiž, vyšší finanční odměny.

6. Snaha o maximální spokojenost zákaz-níka - odveďme svou práci tak, aby zákazník byl maximálně spokojen a stal se, resp. byl nadále naším stálým obchodním partnerem.

7. Loajalita vůči firmě - buďme loajální vůči svému zaměstnavateli a vůči firmě, respektuj-me a plňme rozhodnutí svých nadřízených.

8. Zájem o firmu - nepřistupujme k firmě jako k cizímu subjektu a naopak aktivním zá-jmem o dění ve firmě a svědomitým přístupem k plnění pracovních povinností budujme stabil-ní a prosperující firmu.

9. Ocenění zaměstnanců - važme si kvalitní práce svých zaměstnanců a spravedlivě ji od-měňujme.

10. Dodržování bezpečnosti práce - dodr-žujme zásady bezpečnosti práce, chraňme své zdraví a snažme se svým konáním předejít ne-hodám.

91



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

ETIKA PODNIKÁNÍ A PODNIKOVÁ KULTURA

Úvaha

Ing. Martina Gricová, PEG s.r.o.92


Obsah: EtikaPodnikatelská etika na úrovni firmyMravní kultura podnikateleOsobnost podnikatele, zásady a filozofie

podnikání - historieRodinný podnik Etický kodex firmy PEGPoužitá literatura

Etika Etika je věda, která zkoumá mravně rele-

vantní jednání, tj. projevuje se v ní především hodnotící aspekt, který člověku říká, oč má v ži-votě usilovat a jak se má chovat k jiným lidem. Mravně relevantní jednání je jednání, které v sobě zahrnuje odpovědnost a oprávněnost v bezprostřední vazbě na svobodu volby.

Svobodná volba nám umožňuje dobro-volně spojitsvůj život, tj smyslové a rozumové schopnosti s okolním světem.

Etická odpovědnost prostupuje všechny di-menze lidského jednání, je to odpovědnost za veškeré činy, které člověk vykoná. Člověk však není odpovědný jen za své chování vůči sobě samému, za své chování k druhým, které by mělo mít personální ráz, ale i za užívání, případ-ně zneužívání všech statků, které jsou součástí životního prostředí. Je odpovědný i za „zpro-středkované“ jednání, a to prostřednictvím struktur společenských institucí, v nichž žije.

Svoboda - nejdůležitější hodnota lidské praxe

Sféry, které motivují svobodu, můžeme roz-členit na tři základní:

1. Svoboda na základě přírody - vychází se ze skutečnosti, že člověk je živá bytost, která sleduje ve svém jednání dvě skupiny hodnot: a) biologické hodnoty, jejichž respektováním chrání svůj život a své zdraví b) hédonistické (smyslové) hodnoty jsou ovlivněny lidskými sklony, mají značný význam pro vyjádření libos-ti a nelibosti při hodnocení jednání.

2. Svoboda na základě lidství (humanity)

- v dané oblasti je základním motivačním pro-středkem seberealizace člověka. Součástí sebe-realizace je přijímání obecně závazných norem a pravidel, schopnost komunikace v sociálním prostředí a spolupráce s ostatními lidmi. Člo-věk si většinou vytváří ideál svrchované nebo dokonalé morality. Cílem reálného snažení člověka v rámci společenské praxe je dovršení humanizace jednání a chování, tj. v podstatě dosažení dobra a štěstí, jehož je člověk scho-pen na základě morality.

3. Svoboda na základě milosti - tato hod-nota má značný význam zejména v křesťanské etice, motivem lidského jednání je také spása, kterou může působit Bůh.

Základem zkoumání svobody v rámci etic-kého myšlení se stává:

SVOBODA VŮLE. Člověk se svobodně rozhoduje pro nějaký

čin. Jde o to, zda je něčím nucen, či zda jeho rozhodování je svobodné. a) Deterministický přístup je takové jednání, které má svoji pří-činu, to znamená, jestliže člověk něco učinil a nemohl učinit nic jiného. b) Interministický přístup vychází ze svobodné vůle, tj. člověk by mohl jednat jinak, kdyby chtěl. Základem je možnost svobodného rozhodování, tj možnost jednat morálně, sledovat morální motivaci atd. Soubor příčin, které určují naše rozhodování a jednání, je tak složitý a komplexní, že jej nemů-žeme rozpoznat.

Rozeznáváme čtyři základná typy svobo-dy: občanská, osobní, ekonomická, politická.

Ekonomická svoboda Ekonomický život v tržnímsystému je or-

ganizován na základě svobodného podnikání. Pro rozvoj ekonomického systému je třeba vy-tvářet pozitivní podmínky, tj. snažit se o soulad občanské, osobní, politické a ekonomické svo-body. Mnohá fakta dokazují, že svoboda eko-nomická, občanská, osobní a politická nemusí

93


být vždy navzájem posilujícím kvadrantem.

Svědomí jako kritérium rozhodování Svědomí je chápáno jako vnitřní hlas, který

často ovlivňuje směr našeho jednání, varuje nás před určitým činem nebo nás trestá výčit-kami, jestliže jsme jednali proti mravním zá-sadám. Výčitky svědomí mohou nastat, i když jsme určitý čin spáchali nevědomky nebo bez náležitého promyšlení. Morální normy si osvo-jujeme v rodině ve velmi raném dětství. Člověk, který má nejvíce rozvinuté mravní vědomí, trpí velmi často výčitkami svědomí. To je přirozené. Je třeba dodat, že svět u z pohledu humanity není schematicky černobílý. Mravní situace v běžném životě jsou rozmanité, tj. dochází často ke konfliktu zájmů a většinou i několika mrav-ních norem. Cílem člověka je dosažení harmo-nického života, což znamená vyrovnat se svým svědomím.

Podnikatelská etika na úrovni firmy

Za dominantní problémy podnikatelské eti-ky na úrovni firmy se považují :

Vztahy vůči spotřebitelům: - odpovědnost za výrobek (jakost, bezpeč-nost, dodržování předpisů a norem), - reklama, - záruční servis, - zákaz dávat úplatky potencionálním zákaz-níkům Vztahy vůči majitelům a investorům : - zájmy majitelů a investorů, - poskytování pravdivých informací o hos-podaření Vztahy k zaměstnancům : - respektování práv osobnosti, - nediskriminace při zaměstnávání osob, - pracovní prostředí (bezpečnost, pracovní podmínky), - spravedlnosti při stanovování mezd a ji-ných odměn, - právo na informace, - spoluúčast při rozhodování

Vztahy k obchodním partnerům: - společné zájmy, důvěra, - dodržování platebních a jiných závazků Vztahy vůči státu: - včasné a správné placení daní, - vedení účetnictví, - dodržování předpisů Vztahy vůči konkurenci: - dodržování pravidel poctivé soutěže,- nepoškozování dobrého jména konkuren-ce, - obstarávání informací okonkurenci pouze legálními prostředky

Mravní kultura podnikatele Dnešního podnikatele bychom mohli cha-

rakterizovat těmito vlastnostmi : inteligence, schopnost zhodnotit situaci,

schopnost přizpůsobit se, sebeovládání, inici-ativa, originalita, energičnost, houževnatost, rozhodnost, síla přesvědčení, sebedůvěra, schopnost spolupracovat, schopnost podřídit se, odvážnost, ctižádostivost, spravedlnost, výřečnost, pocit odpovědnosti, loajálnost, schopnost porozumět lidem a lidské povaze, schopnost hodnotit lidi, přátelská povaha, srdečnost, takt, osobní důstojnost, smysl pro humor, apod.

Uvedení tohoto souboru vlastností ukazuje, že žádný podnikatel nemá všechny uvedené vlastnosti, jelikož žádná osobnost nemá pouze kladné vlastnosti. Osobnost podnikatele je čas-to ovlivňována druhem a strukturou pracovní-ho týmu. Činnost podnikatele při vedení týmu ovlivňují :

- individuální schopnosti členů týmu- interpersonální vztahy, - struktura řízení, - obtížnost úkolů, - vnější podmínky, - systém kontroly atd.

Podnikatel by měl věnovat velkou pozor-nost týmové práci

94


Mravní kultura podnikatele spočívá na: - porozumění a toleranci (podnikatel by měl být advokátem plurality názorů), - vyzrálosti lidské osobnosti, - smyslu pro spontaneitu a nekoordinované lidské aktivity, jako základ tvůrčí činnosti

Mravní kultura podnikatele se ověřuje v podnikatelském procesu, kde základním feno-ménem je proces rozhodování. Rozhodovací proces má určité etické předpoklady, kam můžeme zařadit svobodu volby, ale i smysl pro dobro, spravedlnost a úctu k životu. A právě fe-nomén úcty, resp. vůle k životu je velmi často v podnikatelské činnosti podceňován. Podnikatel by měl zabraňovat poměrně běžným jevům, že jedna bytost se uplatňuje na úkor druhé. Pod-nikatel by měl na pracovišti, v podnikatelské procesu nastolovat humánní vztahy, které by zabraňovaly, aby jeden žil, případně byl nucen žít na úkor jiného. Mravní kultura podnikatele je nezbytnou součástí kultury podnikání.

Základní komponenty mravní kultury podnikatele :

- mravní moudrost, - kultura mravních citů, - kompetentnost, profesionalita a pracovi-tost, - kultura chování a jednáníÚroveň mravní kultury podnikatele záleží na

kultuře osobnosti, která je ovlivněna rodinu a školou Výrazem kvalitní mravní kultury podni-katele je :

- poctivost ve všem jednání jak v podniku, tak i navenek - vyloučení vedlejších aktivit a sebeoboha-cování na úkor podniku nebo spolupracov-níků - respektování mnohosti zájmů na rozvoji podnikuPodnikatelská kultura zahrnuje společné hodnoty a normy, pravi-

dla a standardy jednání a vzájemného kontak-tu, jejichž cílem je pozitivně ovlivnit procesy ve

firmě, podnikatelská etika je však otázkou vzni-ku těchto norem a charakteru, který je jim na počátku vtisknut. Prvotní je tedy podnikatelská etika a teprve na jejích základech pak vyrůstá konkrétní podoba podnikatelské kultury.

Osobnost podnikatele, zásady a filozofie podnikání - historie

Z osudů a životních příběhů mnoha úspěš-ných podnikatelů z hlediska historie lze odvo-dit a zobecnit řadu jejich společných vlastností. Jedná se o ryze rodinné podniky.

Osobní hodnoty: byly vždy určujícím faktorem jednání pod-

nikatelů a spoluurčovaly zásady podnikání i vytváření filozofie firmy. V průběhu historie se měnily podmínky, nicméně řada vlastností zů-stává aktuální i dnes. Celé myšlení, úsilí i staros-ti podnikatelů bylo zaměřeno na firmu. Stála v těžišti pozornosti, v centru života a ovlivňovala celý způsob života podnikatele – obchodní či výrobní úspěch či neúspěch ovlivňoval hos-podářskou jistotu celé rodiny i jeho spolupra-covníků. úspěch posiloval jeho sebevědomí a uspokojoval jeho touhu po společenském uznání. Řada autorů charakteristik podnikatelů je uvádí jako „podnikatelský element“ , tj. jako důležitý přívlastek pro jejich úlohu v hospodář-ství, které mění podnikatelské ideje v konkrétní formy podnikání. Většina podnikatelů byla pře-svědčena o vyšší smyslu své práce. V hospodář-ské expanzi, kterou vykonávali s vynaložením veškeré své energie, viděli základ bohatství a tím i své hospodářské moci. z této skutečnosti pak vyvěrala jejich nezávislost a názory ve spo-lečnosti, čímž se vlastní kruh uzavřel.

Postoj podnikatele k práci byl určen jednak k uspokojování primárních požadavků - zajiště-ní živobytí, ale také uspokojením psychických okolností, jako byla snaha o moc, prestiž, uplat-nění. Pracovní úspěch tak nezajišťoval pouze zajištění rodiny, ale potvrzoval také hrdost na vlastní výkony a individuální čest. Pravdivost a poctivost byly pro většinu podnikatelů tím

95


nejvyšším zákonem. Také obchodník, který nebyl schopen zaplatit své zboží, byl brán jako neschopný a morálně méněcenný člověk a mohl tak ztratit i svou občanskou čest.

Tyto již uvedené etické zásady přístupu většiny podnikatelů k práci, měly vliv i na je-jich osobní a rodinný život. Píle - většina z nich byli téměř fanatiky, dynamika, spořivost a střídmost, smysl pro pořádek, rozhodnost a racionální uvažování ovlivňovaly život ro-diny, výchovu dětí. Platil převládající názor, že výdej financí na pochutiny, hazardní hry, účast na společenských radovánkách znamená u podnikatele nedostatek charakteru. Cílem bylo získání dostatku financí, aby mohly znovu do firmy nebo výhodně uloženy pro hospodářsky nepříznivější období.

V řadě podnikatelských rodin byla dána hlavní role otci - určoval směr vývoje firmy a rodiny. Vše bylo podřízeno vyšším cílům podni-katelského a obchodního úspěchu

Vzdělání většiny podnikatelů z první gene-race bylo základní až střední, znalosti většinou získávali z cest do zahraničí (často do Anglie či USA).

Původ pozdějších podnikatelů byl rozdílný. Pro zřízením firmy byly v podstatě tři zdroje

financí: vlastní kapitál případně spojení vlast-ního technického nadání s kapitálově bohat-ším společníkem, díky dědictví a věna ženy po sňatku.

Rodinný podnik

Definice prozatím chybí, lze uvést řadu cha-rakteristických rysů:

- kapitálově je firma kryta z úzkého kruhu rodiny

- velikost podniku - jde o malé až střední firmy

vedení firmy je v rukou jednoho nebo více vlastníků, kteří vykonávají podnikatelskou funkci

- snahou vedení je udržet firmu v rodině, pří-padně okruh účastníků udržet co nejužší.

Většina firem a způsob vedení je určována pro ně charakteristickou kulturou a etikou pod-nikání, která je velmi silně ovlivňována zvyky v rodině, předávají se z generace na generaci. S tím úzce souvisí vztah k vlastním zaměstnan-cům a navazující oblast sociální politiky.

Vedení firmy bylo v případě rodinných pod-niků pružnější a nebylo podřízeno často složité-mu byrokratickému aparátu. Rozhodnutí byla často otázkou jednoho zasedání rodinné rady - čas hrál v průběhu doby velkou úlohu.

Úspěch podnikání v rodinné firmě byl dán její soudržností a přátelskými vztahy. V jedno-tě je síla i v této oblasti, rizika jsou zde ovšem i přesto.

V rodinných podnicích hráli důležitou roli potomci, na kterých závisel další osud podni-ku.

V populárně vědní literatuře o osudech pod-nikatelů se nejednou objevil výrok, že „první pi-onýrská generace firmu založila, druhá generace vybudovala a přivedla do rozkvětu a třetí genera-ce studuje dějiny umění“.

Ve většině rodinných firem - při řadě jiných faktorů - bylo pravděpodobně největším pro-blémem vyřešení dvou kritických oblastí -in-formace a financování. Často se tradoval názor, že více technického pokroku je možné spíše ve velkých firmách.

Etický kodex firmy PEG - jsme firmou, která svou budoucnost sta-vína profesionalitě, pracovitosti, poctivosti, pília etických principech- plně respektujeme přání našich zákazní-kůSpokojenost zákazníka je naším prvo-řadým úkolem a cílem. Zákazník, který je s naší prací spokojený je tou nejlepší referencí a reklamou - vážíme si svěřených prostředků, aktivně se zajímáme o věci kolem sebe - velkou pozornost věnujeme otázkám ži-votního prostředí obecně i v konkrétních firemních případech a příkladech

96


- vzdělávání a sebevzdělávání je firemní nut-ností - profesionalita je naší samozřejmostí. Zájem o aplikaci nových postupů a techno-logií je i kladným zájmem o další progresivní a profesionální budoucnost firmy.- nebráníme se vlastnímu názoru , oceníme vlastní iniciativu a aktivní přístup k práci - dodržování bezpečnosti práce považuje-me za základní nutnost, vedoucí k ochraně našeho vlastního zdraví i zdraví ostatních spolupracovníků - nejsme lhostejní k jakékoli diskriminaci- každý z nás je pro ostatním vzorem - neči-níme jiným to, co nechceme, aby činili oni nám - slušné a vstřícné jednání je nám velmi milé - oceníme jej v komunikaci se všemi zájmo-vými skupinami - vážíme si své práce i práce jiných

- rádi bychom pracovaliv přátelské atmosfé-ře, která je přístupna oboustranné i mnoho-stranné konstruktivní diskusi a nakloněna příznivým a potřebným změnám. Činorodá práce, živé naslouchání arovnocenný dialog všech zúčastněných s odpovídající pozitivní reakcí je zárukou otevřené společnosti. - víme, že týmová práce je tím nejlepším způsobem k vylepšení mnoha pracovních problémů, posiluje firemní sounáležitost a posunuje naši práci kupředu

Použitá literatura ÚVOD DO HOSPODÁŘSKÉ ETIKY - Pavel Seknička a ko-

lektiv

PODNIKATELSKÉ OSOBNOSTI 19. A PRVNÍ POLOVINY

20. STOLETÍ V EVROPĚ - PhDr. Jana Geršlová, CSc

ETICKÝ A SOCIÁLNÍ AUDIT - NÁSTROJ ZKVALITNĚNÍ ŘÍ-

ZENÍ - Anna Putnová, Pavel Seknička, Pavel Uhlář a kol.

97



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

SLUŠNOST A VZORY KOLEM NÁS

Úvaha

Ing. Martina Gricová, PEG s.r.o.98


Vstřícné, slušné, milé jednání a příjemné vystupování je ukázkou vyzrálé lidské kultury. Hloubka slušnosti a její intenzita závisí na lidské vyspělosti a emoční zralostikaždého z nás. Od-lišuje nás od zvířat a souvisí s naší schopností vcítit se do myšlení a jednání druhých.

(i když - jednání mnoha zvířat je díky jejich přirozenosti a oddanosti mnohdy daleko hu-mánnější než skutky některých lidských jedin-ců).

Je nám dána schopnost citu, úcty, ohledupl-nosti a odpovědnosti k bližnímu. Je zde něco, co se nedá změřit, zvážit ani rychle zpeněžit. Je zde to příjemné, co nás naplňuje tichou radostí, když se setkáme s člověkem, který reprezentu-je onu vysněnou slušnost, zdvořilost a takt. Ne-můžeme vyčíslit náš pocit, pokud se setkáme v jakékoli komunikaci s jedincem obdařeným tě-mito vlastnostmi, stejně tak jako nás dokáže za-hanbit a odebrat nám energii jednání, kterému chybí atributy základních pravidel slušnosti.

Pokud jsme svědky pěkného chování - napl-ní se naše nitro hřejivým pocitema hrdostí, že i my patříme k tomuto světu a okamžiku. Na dru-hé straně zažít situaci (mnohdy naprosto nezú-častněně, jako pouhý divák), která v žádném případě nemá nic dočinění se slušnostía huma-nitou je věc velmi nemilá a nepříjemná, která v nás dokáže i dlouho negativně rezonovat.

Slušné chování není přímo úměrné věku, sociální vyspělosti ani dosaženému vzdělání. Je to něco, co nám je dáno výchovou začínající v rodině, poté školou a pokračující každodenní okolní realitou.

Ze zkušenosti se svými dětmi vím, ženej-opravdověji a nejefektivněji se vychovává vlastním příkladem. Pokud od svých dětí vyža-duji slušnosta vstřícné jednání, je nasnadě, že stejným způsobem se musím chovat ke svému bezprostřednímu okolí. Chování našich dětí je obrazem našeho vlastního jednání a chování.

Pevně věřím, že pokud je dítěti dáno v zá-kladu slušné chování a vystupování, pak se i ono snadněji přenese přes kritický věk a bude i

nadále ve svém dalším životě pokračovat shod-ným způsobem - tedy chovat se slušně, eticky a humánně.

Problematika vzorůvšak daleko přesahuje dětský věk. Ikdyž jsme v dětství obdařeni nej-větší schopností se učit, myslím si, že každý lid-ský věk je nadán možností učit se nové

(je však pravda, že s přibývajícím věkem už jsme méně ochotniměnit své zvyky a chování).

Otázka lidských vzorů je však nyní obecně hlubokým problémem.Dennodenně se pře-svědčujeme, že mizí slušnost a etika v politice, mediích i našem nejbližším okolí. Zapnutím televize, rádia či jiného přístroje mediálního rozměruriskujeme duševní podráždění avnitřní nepohodu s nesouladem věcí, které se říkají a rozdílně konají.

Po vyslechnutí některých výroků lidí, kteří by měli být našimi vzory, si můžeme mnohdy jen povzdechnout a beznadějněsvěsit ramena.

První reakcí je vztek, zloba a beznaděj-v této rovině zůstává mnoho lidí a přešlapuje v marnosti a pocitu, že svět už lepší nebude. Tr-vale negativní myšlenky na budoucnost a še-divá každodennírealita láme záda a charaktery mnoha slušných a dobrýchlidí.

Mnoho z nás přirozeně reaguje logickým nesouhlasem a podvědomým podrážděním.

Přesto si myslím, že existuje cesta z tohoto bludného a jakoby uzavřeného kruhu.

Tou cestou je chuť každého z nás začít sám u sebe, najít odvahu něco změnit a posunout kupředu. Neetické chování jedinců okolo mne nebude vzorcem, ve kterém bych chtěl pokra-čovat. Naopak – já budu člověkem, který i s hru-bým člověkem bude jednat zdvořile

(a možná, že změním jeho myšlení). Zdvoři-lost sluší každému z nás.

Platí zde princip zlatého pravidla :Nečiň jinému, co nechceš,

aby jiní činili tobě.a zároveň - je to i odvaha začít s něčím no-

vým, vlastním a bezesporu velmi, velmi pozitiv-ním.V jakékoli komunikaci mohu projevit svou

99


ochotu a někdy i společenskou odvahu slušně a eticky se chovat - v dorozumívání se slidmi na ulici, v práci, po telefonu i v dopravním pro-středku. Eticky se mohu chovat před svým nad-řízeným, podřízeným, ale stejně taki v komuni-kaci s ostatními naprosto neznámými lidmi.

Také je velmi významné ocenitpříjemné chování ve svém nejbližším okolí - poděkovat za milé jednání a dát lidem okolo najevo oceně-ní za jejich slušné chování a etický postoj.

Je důležité děkovat, vážit si všech dobrých činů a skutků a nahlas je ocenit.

Poděkovat dětem, když vás pustí sednout v tramvaji, usmát se na ochotnou, usměvavou prodavačku a ocenit vstřícnost paní za přepáž-kou na poště v pátek po 17.00 hodině.

To je to, co mohu dělat a poté už mojehoř-kost ze vzorců chování jiných povolanějších osob nebude tak silná (hluboká).

Začít sám u sebe a být pro ostatní vzorem - jepráce bezesporu velmi těžká a odpovědná, ale velmi, velmi platná.

„Slušnost - je postoj člověka, jeho vnitřní ustrojení, je to kategorie etická.

Guth-Jarkovský tvrdí : „Slušnost je blahovol-né a dobrotivé smýšlení člověka vždy hotového k jistým obětem a jistému sebezapření, jehož vyžaduje život společenský vůči spolubližním“

EZOPOVY BAJKY

Vítr a slunce

Prý hádalo se slunce s větrem severním,kdo dříve z obou zmůže, aby venkovan(šel polní stezkou) teplý kabát odložil.

Jak od severní točny zadul severák,tak násilím chtěl muže svléci z kabátu,leč nepustil jej poutník : prostydlý tím víc,kolkolem všechny cípy schytá rukamaa celým hřbetem přikrčí se ke skále....

A hned pak slunce : nejdřív mile vyhlédloa dotěravé zimy muže zprostilo,pak vykouzlilo teplo, hřálo víc a víc,až koneckonců rolník, parnem sklíčený,svůj těžký kabát rázem strhl ze sebe.

A tak v té sázce tenkrát prohrál severák.

Použitá literatura :Ezopovy bajky - EZOP

Společenský katechismus - J.S. GUTHJARKOVSKÝ

100



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

Závěrečná práce projektu

PhDr. Ivana Hospodářová 101


OBSAH:1. Úvod a cíl závěrečné práce2. Situace a belgická zkušenost3. Aplikace v praxi a závěr4. Literatura

1. Úvod a cíl závěrečné práceJako konzultant a lektor mám to štěstí, že

mohu ovlivňovat managementa zaměstnance nejen jedné firmy ale všech firem a organizací, se kterými spolupracuji včetně institucí nezis-kových. Etika a morálka v podnikání a v životě vůbec nejsou oddělitelné a to mne přivedlo ke vstupu do Etického fóra ČR, podnikatelské sekce a bylo důvodem mé účasti i v tomto pro-gramu.

Už v tuzemské části projektu jsem byla vel-mi mile překvapena úrovní přednášejících a belgická zkušenost bylaneocenitelná. Už od počátku programu je cíl mé účasti a práce jed-noznačný - šířit a popularizovat to, co se v rámci projektu naučím ve všech oblastech, kterých se ve své profesi dotýkám. Prakticky to znamená začlenit blok etiky ještě více do programů roz-voje managementů, do koučovacích rozhovo-rů, zpracovat ucelený modul etiky podnikání pro manažery, publikovat články o etice podni-kání, vést diskuze v rámci debatních klubů.

V závěrečné práci předkládám první z vý-sledků, které již jsou realizovány a publiko-vány v časopise Personál, určeného zejména personalistům v podnicích v mírně adapto-vané formě pro účely této práce. Text shrnuje problematiku etiky podnikání a ukazuje jeho význam pro každodenní praxi, poukazuje na belgické zkušenosti a příklady, které mohou být propodnikatele, personalisty a organizace v ČR inspirující.

2. Situace a belgická zkušenost (časopisecky publikováno v Personálu, pro-

sinec 2006, mírně zkráceno pro účely práce)Proč etika?Proč se zabývat etikou, není to luxus? Máme

tolik jiných starostí jak plnit plán, najít vhodné lidi....

Je mnoho důvodů, proč se etikou zabývat a velmi to souvisí s tím, jakbudeme plnit plán, spolupracovat s kvalitními lidmi, prosazovat se na trhu, jak budeme úspěšní jako podnik, jed-notlivec, jak a v jakých podmínkách budeme žít.

Také jste si všimli, že potřebujeme stále více papírů, smluv, doložek, garancí? Když jsem si zakládala svůj první účet v bance stačilo přijít s občanským průkazem a účet byl založen bě-hem 10 minut. Když jsem letos zakládala nový projektový účet u téže banky strávila jsem tam sedmdesát minut a odnášela si složku smluv, papírů a dokumentů, které vymezují vzájemný vztah klient - banka. Jak je možné, že už nestačí dát slovo a potřebujeme spoustu smluv, doku-mentů a psaných pravidel? Jsem přesvědčena, že vždy je něco za něco a k tomu aby stačilo dané slovo, jeden podpis a potvrzení podáním ruky, na to potřebujeme mít před tím mezi sebou vybudovaný vztah. Vztahy ovšem vyža-dují investovat čas. Když budeme mít za sebou zkušenost s daným člověkem, firmou, když vy-budujeme vztahy, budeme potřebovat méně-smluv, dohod a písemných a právních záruk v běžných každodenních vztazích, možná bude i méně právních sporů a my v konečném efek-tu investovaný čas na začátku bohatě získáme zpět. Jsme tolik závislí! Na svém okolí, na lidech kolem nás ale i na těch, kteří jsou od nás tisíce ki-lometrů, protože i oni a jejich aktivity nás ovliv-ňují. Chcete příklad? Těžařské firmy, které kácejí amazonské pralesy (aby bylo více kávy, kterou si vypijeme ráno u snídaně) ovlivňují celosvěto-vé klimatické změny, které se dotknou přímo i nás, dálnice a auta zaplňující města i vesnice a nenechávající už téměř prostor pro člověka - to jsou dva namátkové příklady lidských činnos-tí, kdy jedna skupina lidí svými rozhodnutími aktivitami ovlivňuje nejen své bezprostřední okolí a velkou část světa a někdy i celou pla-netu. Bereme si více než dáváme, narušujeme

102


rovnováhu a nedomýšlíme důsledky svých činů. Mluvíme o „social responsibility“ v pod-nicích a konference na téma jak být společen-sky odpovědnou firmou a respektovat sociální rozdíly při podnikání v rozvojových zemích,po-řádáme v luxusních klimatizovaných hotelích, ve kterýchcelý den svítíme, přestože venku je světlo,přiobědech a večeřích si pochutnáváme na plodinách svezených z celého světa, které převážejí kamiony po stále se rozšiřujících a přeplněných dopravních tepnách od výrobce do velkoskladů a z těch opět ke spotřebitelům (třeba i místně fungujícím hned vedle výrobce zboží) ... a je toto počínání etické? Je to morál-ní? Etika není něco nadstandardního, něco, na co někdy bude čas až budeme „za vodou“, to už v téhle zemi známe a všude kolem sebe i v sobě vidíme následky takového přístupu. Etika je něco, co je pro smysluplný a hodnotný život a podnikání nezbytné stejně jako vzduch, který dýcháme a je nejvyšší čas zastavit se a přemýš-let coto znamená být etickou firmou, etickým zaměstnavatelem, etickým člověkem.

ZačínámeEtikou, morálkou, hledáním odpovědi na

to co do dobré a spravedlivé se lidé zabývají a odpověď hledají od nepaměti. Otec dialo-gických metod Sokrates klade otázku jak má člověk správně žít, Platon k tomu přidává ideu dobra, toho, co by mělo být, ideálů, ke které-mu bychom se měli dobírat, Aristoteles přidává hodnoty a jejich myšlenky rozvíjí středověk i novověk. Morálka se v historii lidstva rozvíjí od zvykového počátku, kdy nahrazovala právo a za čin narušující pravidla kmene byla neúpros-ná odplata (vyhnání z kmenového společenství znamenalo pro jednotlivce většinou smrt), přes stupeň kdy platí oko za oko a krevní msta až do stupně, kdy platí zlaté pravidlo morálky - konej vždy dobré, nebo opačně nekonej to, co sám nechceš. Role práva a etiky se odděluje a za-tímco právo plní roli reaktivní, morálka plní roli proaktivní, preventivní.

K oblasti podnikání se nejvíce vztahuje eti-

ka odpovědnosti. Vývoj etických koncepcí v oblasti podnikání je poměrně krátký, o to více je vzrušující. Kořeny můžeme vidět podle od-borníků v 50.-60. letech v USA, kdy začaly první právní spory ze strany zákazníků a první diskuze o tom, jak výrobek - na počátku to byl automo-bil - ovlivňuje zdraví a bezpečnost spotřebitelů. Tyto diskuze vyústily v první zákon na ochranu spotřebitelů a postupně se v sedmdesátých letech tyto tendence rozšířily i do Evropy. Za-číná diskuze o odpovědnosti firem, podniků a podnikatelů zadůsledky jejich podnikání a za dobrou firmu se považuje odpovědná firma. K tomu přistupuje i odpovědnost za zaměstnan-ce, za sociální dopady podnikání, vliv na životní prostředí a dlouhodobé důsledky podnikání.S příchodem znalostní ekonomiky v devade-sátých letech vzniká potřeba nových nástrojů, které by ochraňovaly proti negativním vlivům jako jsou korupce, únik informací, nelegální ak-tivity a rodí se nové nástroje pomáhající prosa-zovat etické přístupy v organizacích. Patří k nim kromě etických kodexů a zákonů na ochranu spotřebitelů také etické rady, funkce etického firemního ombudsmana a etický a sociální au-dit.

Než budeme pokračovat musíme si defi-novat, co vlastně je etika a co morálka, co je mravnost. V chápání těchto pojmů, jak už to v komunikaci bývá, je totiž dost velký zmatek a pro mnoho lidí všechny uvedené pojmy splý-vají v jedno a i to jedno je těžko definovatelné. V komunikaci jezejména u takto abstraktních pojmů důležité vědět, co si pod těmito slovy představujeme.

Etika a morálkaEtika je vědní obor, disciplina praktické filo-

zofie a je teorií morálky. Zabývá se teoretickým zkoumáním hodnot a principů, které usměrňují lidské jednání v situacích, kdy existuje možnost volby, protože člověk má svobodnou vůli. Eti-ka hodnotí činnost člověka z hlediska dobra a zla. Na rozdíl od morálky, která je blíže konkrét-ním pravidlům, se etika snaží najít společné a

103


obecné základy, na nichž morálka stojí, usiluje morálku zdůvodnit. Etika hledá odpovědi na základní otázky: Co má člověk dělat? Co je hod-nota? Co je dobro a co je jeho měřítkem? Kdo má být příjemcem prospěchu z dosažených hodnot? Tvůrce hodnot nebo někdo jiný? Co je to spravedlnost? Každý člověk má na tyto otázky odpovědi, ať si to uvědomuje nebo ne, odpovědi, které si volí v každém okamžiku své-ho života. Etika jako věda o morálním jednání zkoumá lidskou praxi a pokouší se stanovit, co je to, co nám dovoluje označovat určité jed-nání jako morálně správné či morálně špatné. Člověk nemůže realizovat vše, co chce, proto-že mu k tomu často chybí dostatečné fyzické schopnosti, vhodné okolnosti a podmínky. Na druhé straně má lidská svoboda ale také své normativní meze, které by člověk díky svým při-rozeným schopnostem dosáhnout mohl, avšak ví, že o ně usilovatnemá, protože jeho svoboda zde naráží na svobodu druhého člověka. Tato základní zkušenost, že svoboda vůle a jednání není v tomto smyslu neomezená, je základem, na kterém stavíme své morální jednání a schop-nost morálního souzení. Morální soudy děláme v praktickém životě velmi často apovažujeme je za něco tak samozřejmého, že to, že je dělá-me ani nevnímáme a už vůbec nepátráme po jejich kořenech a kde se v nás vzaly. Když se ně-kdo tlačí v autobuse, označujeme jeho chování za bezohledné, když někdo okrade a připraví o všechny prostředky osamělou důchodkyni, hodnotíme to nejen jako špatný čin a jako bez-citné jednání.

Termínu etika začal pro nově založenou vědní disciplínu používat Aristotelésa je pů-vodně odvozen z řeckého slova „ethos“. Aby to nebylo tak jednoduché toto slovo se vyskytuje ve dvou variantách. V prvním významu „ethos“ znamená zvyk, mrav, obyčej. Ve druhém vý-znamu pak „éthos“ znamená charakter. Latin-ské slovo „mos“ (plural „mores“) je překladem obou řeckých pojmů ethosu a znamená tedy jak mrav, tak charakter. Z latinského „mos“ je

pak zase odvozeno české „morálka“, což je to-téžco „mrav“. Morálka tedy ve vztahu k prvním významu zahrnuje všechny systémy pravidel, které ve formě norem a hodnotových představ řídí jednání v určitém společenství lidí a vyja-dřují to, co je v tomto společenství pokládáno za obecně závazné a co většina lidí v daném společenství vyžaduje. V užším slova smyslu je morálka chápána také jako vnitřní mravní ko-dex, přesvědčení nebo víru jedince.

Pod pojmem moralita/mravnost (ve smyslu „éthos“ jako charakter) naopak rozumíme ne-podmíněný požadavek použít osobní svobody pro dosažení dobra, který se v čase nemění.

Už Aristotelés řekl, že praxe je jak předpo-kladem, tak i cílem etiky. Etika je teorií praxe a jejím cílem je morálnost této praxe.

Vztah etiky a praxe můžeme přirovnat ke vztahu kompasu k cíli, kterého dosahujeme.

O kompasu také nepožadujeme, aby nám dal odpověď na otázku kam máme jít a kterými cestami tam dojdeme. Kompas nedává přímou informaci ani o jednom ani o druhém, pouze ukazuje stále jeden jediný směr, sever. Kompas přivede k cíli pouze toho, kdo sám ví, kde stojí a kam chce dojít, kompas neříká „tudy půjdeš a po dvou metrech zahneš doleva“- jenom zpro-středkovaně pomáhá tuto cestu najít.

Stejně tak etika pomáhá zprostředkovaně najít morálně přiměřené jednání tomu, kdo má dostatečný přehled o situaci, v níž se nachází, a kdo má představu o situaci, která by měla být jeho jednáním uskutečněna. Pomáhá nám tím, že zprostředkovává schopnost kriticky posuzo-vat sebe sama ve vztahu ke svým minulým i bu-doucím činům ale také schopnost kriticky pro-zkoumávat normy, které jsme dosud přijímali jako samozřejmé. Morálka jako soubor princi-pů, kterými se skutečné chování a jednání řídí a etika jako vědní obor, který morálku zkoumá a nastavuje „metu“, „ ideál“, ke kterému bychom měli směřovat.

Etika a podnikání„Neříkej, že už ses naučil dost - naběračkou

104


moře nikdy nevyčerpáš.“ (Konfucius)Morální, ekonomické a politické jednání jsou

už u Aristotela od sebe neoddělitelné a vzájem-ně se ovlivňují. Pojďme opět vyjít z definice, co znamená hospodářská (podnikatelská) etika, která se formuje od 70 let minulého století.

„Hospodářská etika (etika v podnikání) zahr-nuje morální normy a hodnoty, které usměrňují jednání a chování lidí v ekonomice. Specifické jednání je hodnoceno buď jako správné nebo ne-správné, jako etické nebo neetické.

Základní úkol hospodářské etiky jeaplikovat etické nástroje v podnikatelském procesu pro dosažení rovnováhy mezi ekonomickými zisky a společenskými důsledky.“ (Bohatá M., Seknička P., Šerák M: Úvod do hospodářské etiky, 1997)

Podnikatelská etika tedy usměrňuje pod-nikatelské chování a jednání a to jak na mikro úrovni vztahů jednotlivých osob (zaměstnanci, spotřebitelé, dodavatelé, investoři...), tak na střední úrovni, která zahrnuje ekonomické or-ganizace, svazy spotřebitelů, profesní asociace a sdružení a pochopitelně také úroveň makro ( stát) a globální (svět).

Kde začít? Nabízí se jediné místo, jediný bod, kde můžeme hodně změnit a ovlivnit a tím mís-tem a bodem jsme my. Naše vzájemné vztahy a komunikace ve firmě, jednání s dodavateli, za-městnanci... vztahy se sociálním okolím, vztah k přírodě a zdrojům. Etické hodnoty, které pro-línají podnikatelským světem se jmenují: svo-boda a spravedlnost, důvěra a odpovědnost, pokrok, prosperita a racionalita.

Jde to být etický v podnikání?Leuvenská universita, zveřejnila v roce 2006

výsledky výzkumu, které uskutečnila v oblasti etiky v podnikání a které mohou být i pro naše podniky inspirativní. Výzkumníci položili dota-zovaným v organizacích a firmách řadu zajíma-vých otázek mezi nimi například otázky: „Jsou ženy etičtější než muži? Odmítli byste neetické jednání? Je rozdílmezi vrcholovými manažery a středními manažery v toleranci neetického jedná-ní? Je etický přístup rozdílný v různých odvětvích

podnikání? Je odpovídající zákon garancí etické-ho chování?“

Odpovědi respondentů belgického výzku-mu na tyto otázky můžeme shrnout takto:

Na otázku, zda jsou ženy etičtější než muži vyzněla odpověďve smyslu: ženy jsou ambici-ózní ale ne za každou cenu a jsou více schopny zohlednit ekologické a sociální aspekty, zatím-co muži dávají více přednost ekonomickým variantám.

Neetické zadání by odmítlo 66,8 % dotáza-ných což pokud to obrátíme znamená, že 34,2% lidí je ochotno neetické zadání splnit.

Střední manažeři jsou tolerantnější k men-ším etickým prohřeškům, zatímco vrcholoví manažeři buď přestupky vůči etice netolerují vůbec, nebo naopak, hrají hop nebo trop.

Rozdíly mezi odvětvími v přístupu k etické-mu chování studie neprokázala a na otázku zda zákon garantuje etické chování odpovědělo 52% účastníků, že nikoli.

V rámci pracovní návštěvy v Belgii v říjnu 2006 jsem měla možnost v rámci projektu Etika v podnikání navštívit šest firem nejrůznějšího rozsahu od 30 zaměstnanců do 17 000 zaměst-nanců a z nejrůznější odvětví hospodářství. Zkušenosti z belgických firem dokreslují vý-sledky výzkumu praktickými příklady realizace etických principů v podnicích a ráda bych vám představiladva z příkladů, které mne zaujaly fir-mu Touring Brissel an Colruyt Halle.

Firma TOURING se sídlem v Bruselu (www.touring.be) poskytuje servis a opravy motoris-tům při poruchách na cestách nejen v Belgii ale i v sousedních zemích, zejména ve Francii a Německu. Firma je členem a spoluvlastníkem ARC Transassistance a Evropské asociace slu-žeb v automobilovém průmyslu, členem FIA a je obdobou našeho ÚAMK. Touring má šest set zaměstnanců, z toho 250 je opravářů a 200 operátorů call centra. Má v letošním roceasi 900 000 klientů, kterýmposkytuje nonstop ser-vis. Touring si velmi pečlivě zpracoval své etic-ké firemní zásady, deklaroval transparentnost

105


svých aktivit směrem k zaměstnanců, klientům, autoritám, dodavatelům a okolí, má svou poli-tiku Corporate Social Responsibility, zpracoval etický kodex a přihlásil se k programu Investors in People. To ale dělá a deklaruje řada firem. To co mne zaujalo v Touringu byly konkrétní pří-klady, jak firma postupujepři uplatňování etic-kých principů.

Sami posuďte, do jaké míry mohou být in-spirující i pro naše podniky:

- Když firma zavádí novou službu, nový proces dostanou jej k připomínkám, zavedení a dopracování pracovní skupiny. Pracovní sku-piny zahrnují průřezově lidi napříč firmou od techniků přes pracovníky call centra až po ře-ditele firmy. Zdánlivě stará myšlenka ale v Tou-ringu skutečně trvale pracuje sedm takovýchto pracovních skupin.

- Každý nový pracovník prochází v rámci adaptačního programu řadou školení, absol-vuje „kolečko“ firmou a jedním ze školení je i kurz, jak si stanovit kompetence a školení na to, jak rozumět ekonomickým ukazatelům firmy. To se potom zúročuje v pracovních skupinách. Pro nováčky je zpracován integrační program a plán a kompetenční plán rozvoje na jeden a dva roky. V rámci adaptačního programu se také postupně seznamuje s etickými zásadami firmy a hlavnědostává nástroje, jak je posuzo-vat.

- Nováčci se jednou týdně setkávají s mana-žerem a ten jim postupně konkretizuje, co zna-menají etické principy firmy v jejich konkrétní práci, jak se ta která zásada a firemní heslo v jejich práci projeví.

- Firma pravidelně a zcela otevřeně komuni-kuje se svými lidmi ekonomické ukazatele, kte-rým díky školením rozumí a mají o ně zájem.

- Ředitel firmy se pravidelně schází s lidmi mimo organizační hierarchii.

- V Belgii je nezbytností minimálně dvouja-zyčnost (vlámština a francouzština) a po celou směnu jsou pro zaměstnance k dispozici dva lektoři jazyka, kteří vedle nich sedí přímo v call

centru a pomáhají jim s cizím jazykem v kon-krétních situacích. Stejně tak jsou přítomni i lektoři pro nováčky po všechny směny.

- V papírové i digitální formě mají lidé stále na očích firemní zásady (nástěnky, stojany s in-formacemi, intranet)

- pozice HR manažera je v týmu vrcholové-ho vedení a jedním z definovaných úkolů jsou i projekty zaměřené na etiku v podnikání.

Druhou firmou, která mne zaujala je jedna z největších belgických firem v oblasti obchodu a výroby potravin, firma, která má v tomto roce 16 599zaměstnanců a začala jakorodinná firma v roce 1961, kdy si rodina Colruytových otevře-la svůj první malý potravinářský obchod. Dnes má firma 200 obchodů s potravinami typu kte-rý bychom jednoduchostí a strohostí prodejen mohli asi nejlépe porovnat s prodejnami Lidl, dále 40 malých obchůdků specializovaných na čerstvé potraviny, 22 obchodů s hračkami a pa-pírenským zbožím 4 specializované obchodu pro dětské a mateřské oblečení, 3 supermarke-ty s biopotravinami a specializovaný obchod s dárky. Colruyt zabezpečuje nejen Belgii ale své prodejny má i ve Francii. Vše je koordinováno a logisticky propojeno v sedmi specializovaných velkoskladech odkud je zboží distribuováno do sítě prodejen. Až sem se můžete ptát a co je na tomzvláštního? Prostě dobře organizovaná a prosperující rodinná firma. Než jsme jeli do jednoho ze sedmi velkoskladů Colruytu, vydala jsem se večer do jednoho z obchodů sítě Col-ruyt udělat malé „mystery shoppping“ a podí-vat se na vlastní oči, jak služby zákazníkům v jedné malé prodejně vypadají. Celkový dojem? Jednoduché ale čisté, přehledné a upravené, dva lidé u pokladny byli ve 20.00 usměvaví a jen nás zdvořile požádali, zda bychom mohli své nákupy dokončit, protože ve 20.00 obchod zavírá. Rychlá sonda do firmy byla uspokojivá. V 9.30 druhý den ráno nás přijal jeden se sedmi ředitelů firmy, ředitel pro životní prostředí pan Koen De Maesschalck ve velkoskladu v Halle.První dojem - je to obrovský kolos ze kterého

106


odjíždí - jak jsme se později dověděli - jeden ná-kladní vůz se zbožím za druhým, dlouhé čisté jednoduché chodby, potkáváme zaměstnance, kteří zdraví, vypadají spokojeně, do toho slyší-me zprávy místního firemního rozhlasu. Když se ptáme, co se zaměstnanci dovídají, odpověď zní, že právě informují o tom, že tento týden přijde na návštěvu člen královské rodiny, princ Filip a jinak se lidé dovídají o novinkách, co fir-ma připravuje, co se mění, zajímavosti o lidech ve firmě, jaké jsou výsledky.

Musím přiznat, že firma Colruyt je číslo jed-na z firem, které jsem měla možnost v Belgii na-vštívit a udělala na mne hluboký dojem. Důvo-dymohu shrnout do tři skupin a posuďte sami, co může být inspirující i pro vás:

1)Jdeme na to po svémFirma jde jakoby proti současnému trendu,

který se snaží co nejvíce činností, které nepatří do základního okruhu firemní aktivity zajišťovat zvenčí. Colruyt v mnoha ohledech připomíná systém Tomáše Bati v tom, že má vše, co souvisí s efektivním prodejem potravin pod svou kon-trolou. Mají své balírny, pražírny a stáčírny, své plnící linky, svá řeznictví, svůj transport a vlast-ní garáže, kde zaměstnávají 100 pracovníků, své technické služby. Colruyt si sám staví své nové obchody a supermarkety a v roce 2006 zaměstnává 50 svých vlastních architektů, má svou centrální administraci, své vlastní oddě-lení informačních technologii a automatizace, svou bezpečností agenturu, zdravotní službu, tiskárnu, filmové studio a rozhlas, nově se chlu-bí rok starou větrnou elektrárnou.

2) LidéDruhou skupinu tvoří práce s lidmi uvnitř fir-

my a přístup ke každému zaměstnanci. To bylo opravdu vidět na celé řadě maličkostí a detailů a na někdy nechápavých reakcích na otázky, kterým pan ředitel nerozuměl - například jeho reakce na otázku a jak u vás motivujete za-městnance. Jeho odpověď zněla: „Máme heslo už žádná motivace!“ A na nechápající mlčení a pohledy doplnil. „Náš přístup vycházíz toho, že

když se lidé hlásí o místo u nás, jsou k práci už motivovaní a to, co musíme udělat jako firma je odstraňovat demotivátory. Největšími demoti-vátory jsou bezprostřední šéf, plat, podmínky a organizace práce“. Každý nový pracovník do-stává pracovní smlouvu od počátku na dobu neurčitou, každý den mají zaměstnanci krátká setkání s vedoucím, kde se dovídají co dnes bude, co se děje, jaká je situace a co je potřeba. Dvakrát do roka má každý pohovor s nadříze-ným a třikrát do roka se setkává celá skupina. Každá nová technologie, nový postup, další produkt, výrobek nebo změna se ve vlastním studiu natáčí na videofilmy, kde jsou postupy vysvětleny a lidé se s nimi seznamují i touto cestou. Denně pan Koen De Maesschalck do-stává na sto zpráv a informací od lidí, kteří se mohou obrátit s jakýmkoli podnětem na koho-koli z vedení firmy. Výroční zpráva o výsledcích firmy je pro zaměstnance zpracována na DVD a každý člověk ji dostane domů. Navíc jsou pro lidi organizována firemní školení zaměřená na porozumění ekonomickým ukazatelům, takže lidé výstupům rozumí a mají o ně zájem. Pra-coviště jsou všechna v duchu zásad a filosofie Colruytu - jednoduchá, funkční, žádné zbyteč-nosti, žádný luxus. To, co firma hlásá a demon-struje v prodejnách svých zákazníků dodržuje i v zasedacích prostorách vedení. Žádné luxusní manažerské prostředí, honosné stoly a kožená křesla ale jednoduché, funkční zařízení. Lidé mají možnost spolurozhodovat, jak bude jejich prostředí vypadat a na zavádění nových věcí pracuje průřezová skupina těch, kterých se to týká. Například v obchodech se v rámci týmu rozhoduje, kolik času čím stráví - kolik času vě-nují úklidu, co to je uklizený obchod a kdo to kdy zajistí.

Pan Koen De Maesschalck naši skupinu při-jal v jednoduché zasedací místnosti, v plátě-ných kalhotách a kostkované košili bez kravaty, poprosil telefonicky aby nám s kantýny přinesli občerstvení a to pak on sám nabízel. Vybavili se mi mnohé prostory v našich firmách, které

107


vypadají výrazně jinak podle toho, v jakém po-stavení jsou lidé, kterým slouží.

Zajímavý je i způsob odměňování, která firma používá. Nemají platové třídy a dohoda o mzdě se domlouvá s přímým nadřízeným a každý má tedy trochu jiný plat s tím, že vždy jsou mzdy o něco lepší než u konkurence a personální ředitelé kontrolují jen to, zda nejsou mezi lidmi ve stejných pozicích propastné roz-díly. Místo pohyblivé složky mzdy používají od-měnu formou podílu na zisku, který je zase pro každou pozici vypočítáván dle daného vzorce a zahrnuje i počet roků ve firmě a tedy posiluje loajalitu. Strohé obchodní prostory firma vy-važuje přátelskou a kompetentní obsluhou a hodně investuje do školení a vzdělávání svých pracovníků. V průměru se každý pracovník školí deset dnů v roce. Kromě technických školení, dovednostních školení a jazykových školení fir-ma nabízí svým lidem i osobní rozvoj v kurzech zaměřených na jógu, bioenergii, fungování rodiny a další, které nabízí zaměstnancům ve volném čase.

3)Třetí skupinu informací, které mne zau-jaly, bychcelkově zahrnula pod ohleduplnost k lidem a prostředí, ve kterém firma žije a pů-sobí.

Zaujala mne celá řada „maličkostí“, které po-tvrzují, že to co firma deklaruje také skutečně dělá.

Každý nový projekt se ve firmě posuzuje z pohledu ekonomického, ekologického a sociál-ního dopadu a všechna tato kriteria při vyhod-nocení se bodují a zvažují. K ekologickým pro-jektům patřínapříklad projekt „Bicykl“, kdy firma zakoupila pro své zaměstnance jízdní kola, kte-rá jim zdarma poskytuje a na kterých mohou ti, pro které je to výhodné, jezdit do práce. Dalším ekologickým projektem je větrná elektrárna, solární panely na střechách velkoskladů, vlast-ní linky na zpracování biologického odpadu, papírového odpadu a plastů, které recykluje. Colruyt využívá také nejnovější technologie na osvětlování pomocí reflexních ploch zachycují-

cích světlo i za deštivých dnů. Další inspirativní aktivitou, která mne zaujala je potravinová ban-ka. Funguje tak, že tři dny před tím, než uplyne záruční lhůta u potravinářských produktů v prodejnách, se všechny tyto potraviny předají do potravinové banky. Odtud se rozdávají cha-ritě, institucím, které se starají o bezdomovce a další potřebné tak, aby se i k nim dostalo zboží ještě před tím, než jeho záruční lhůta uplyne. Pokud se potraviny nerozdají, firma je kompos-tuje a bioplyn opět využívá pro vlastní provoz. Každé tři týdny informuje firma své zákazníky o novinkách, vysvětluje, proč používá v obcho-dech mrazící boxy, které se otevírají shora a ne z boku (úspora energie a tedy úspora nákladů a tedy výhodnější cena pro zákazníka), informuje o potravinách a jednou za rok dostává 1,5 mili-onu klientů roční bilanci firmy. Co je důležité, informace dostávají klienti jen tehdy, pokud vyplní přihlášku k odběru, ne ti, kteří o to ne-mají zájem. Firma zřídila také chráněné dílny pro zdravotně postižené a podílí se na dalších sociálních projektech.

Rodinná firma Colruyt byla pro mne hodně důležitou návštěvou a to, co je pro mne klíčové poznání je, že i v takto veliké firmě je možné etické přístupy nastavit a hlavně dodržovat. V každém kontaktu s lidmi to bylo „cítit“, když jste procházeli po chodbách a viděli lidi jak pracují v kancelářích, odpočívají v jídelně, jezdí ve skla-dišti, pracují u linky - všude byla ve vzduchu pohoda a už dlouho jsem neviděla to, co v Col-ruytu v Halle - člověka, který si při práci zpívá!

Co z toho plyneNávštěva belgických firemmi asociovala

jeden krásný příběh, velice související s etikou podnikání, posuďte sami:

Klášter uprostřed lesů, který byl kdysi sídlem velkého řádu, zažíval zlé časy a nezadržitelně spěl k spěl k zániku. Řád postupně přišel o všechny své početné kláštery a byl zdecimován natolik, že v rozpadajícím se sídle zůstalo pouze pět mnichů, opat a čtyři další, všichni více než sedmdesátiletí.

108


Bylo jasné, že řád umírá. V hlubokých lesích, ob-klopujících klášter, byla malá chatrč, kterou čas od času užíval rabín z blízkého města jako pous-tevny. Opata, který se trápil nad bezprostředně hrozící zkázou řádu, jednou napadlo poustev-nunavštívit a požádat rabína o radu, jak klášter zachránit. Rabín přivítal opata ve své chatrči. Když ale opat vysvětlil důvod své návštěvy, rabín mu řekl:

„Vím, jaké to je, duchovno z lidí odešlo. V na-šem městě je to úplně stejné. Do synagogy už sko-ro nikdo nechodí“. A tak starý rabín a starý opat spolu pojedli a potom si četli tóru a potichu mlu-vili o závažných filozofických věcech. Čas ubíhal a opat musel odejít. Objali se a opat se ještě jednou zeptal: „Není opravdu nic, co bys mi mohl říct? Ani náznak rady, která by mohla spasit můj umírající řád?“ „Nu“ odpověděl rabín, „neporadím ti ale je-diné, co ti mohu říci je, ze Mesiáš je jeden z vás“.

Když se opat vrátil do kláštera, shromáždili se kolem něj druzi a ptali se, co rabín řekl. „Nemůže nám pomoci“ odpověděl opat. „Jen jsme diskuto-vali a četli tóru. Jediné, co mi řekl, když jsem od-cházel, bylo něco tajemného. Řekl, že Mesiášem je jeden z nás a já nevím co tím myslel“. V následují-cím čase o tom mniši hodně přemýšleli a ptali se sami sebe po možném významu rabínových slov. Mesiášem je jeden z nás? Potom ale kdo? Může jít o opata? Ano, pokud tím chtěl na někoho ukázat, tak určitě na opata. Byl naším vůdcem po celou generaci. Na druhé straně mohl myslet také na bratra Tomáše.

Každý ví, ze bratr Tomáš je mužem světla. Jistě nemohl myslet bratra Elreda. Elred je čím dál tím vrtošivější. Ale když tak o tom člověk přemýšlí, pře-sto, že je Elred lidem trnem v oku, má vlastně vždy pravdu. Někdy velkou pravdu. Možná, že rabín myslel na bratra Elreda. Ele jistě ne na bratra Fili-pa. Filip je pasivní, opravdová nicka. Jenže on má jakýsi téměř nadpřirozený dar být vždy tam, kde je ho potřeba. Prostě se zázračně objeví po tvém boku. Možná, že Mesiášem je Filip. Samozřejmě že rabín nemyslel mne. Jsem obyčejný člověk. A co když myslel? Já přece nemohu pro Boha tolik

znamenat. Nebo snad ano? Když takto přemítali, začali se staří mniši, s ohledem na možnost, že je-den z nich je mesiáš, k sobě chovat s mimořádnou úctou. A taky se každý tak choval sám k sobě, jeli-kož i on mohl být Mesiáš.

Klášter se nacházel v krásnem lese a tak se stá-valo, že se tamlidé čas od času zastavovali. Aniž si to uvědomovali, cítili auru mimořádné úcty, která teď staré mnichy obklopovala a postupně prostupovala celé toto místo. A i když nevěděli proč, začali se do kláštera vracet a přiváděli také své přátele a ti přivedli své přátele... Pak se stalo, že někteří z mladých mužů mluvili s mnichy více a více. Po nějaké době jeden z nich požádal, zda by se k nim mohl připojit. A pak další a další. Tak se klášter stal opět mohutným centrem osvícenosti a duchovna.

Vzájemná úcta i respekt k sobě samému jsou mocné síly a dokážeme-li je pěstovat a rozvíjet, mohou zcela změnit vnitřní klima organizace.Každá změna začínáu každého jednotlivého člověka a začíná zevnitř a tím, ženěco uděláme, změníme se nejprve my samia potomzměna v nás může ovlivnit i ty druhé. Hledáme-li Mesi-áše, jako v našem příběhu, může to být cesta jak i nám vrátit kdysi a kdesi ztracenou sílu, vzájemnou úctu, důvěru, respekt a pokoru. Korektní vztahy ve vztahu firmy k zákazníkům, investorům, majitelům, akcionářům, poctivé informace a nezamlčování, vzájemný respekt zaměstnanců a vedení firmy i mezi sebou a to ještě není všechno. K tomu přidejme rozvoj vztahů s dodavateli, založený na rovném pří-stupu, nezneužívání svého postavení na trhu a vztahy s místní komunitou a to, že se firma cho-vá jako dobrý občan a bere ohled na své okolí, životní prostředí nepokouší se o daňové úniky a respektuje kulturu a tradice země, ve které podniká. Je vyloučena jakákoli diskriminace, podmínky i odměňování jsou spravedlivé.

Belgie je země, která je velikostí srovnatel-ná s Českou republikou a inspirace jsou přes možné kulturnírozdíly a rozdíly v hodnotových systémech lidí nepochybně použitelné i u nás.

109


Etika není nereálný sen nebo utopická vize, na-opak, je to žitá zkušenost a praxe, je to atmo-sféra kterou vytváříme tam, kde žijeme a která vytváří a ovlivňuje všechno kolem nás. Jak to vypadá ve firmě, jak se chová eticky postupující zaměstnavatel, loajální zaměstnanec záleží i na nás.

ZávěremEkonomické aktivity lidí se vzájemně střetá-

vají a tvoří velmi složitý sociální systém s četný-mi vrstvami a skupinami zájmů (stát, akcionáři, odbory, dodavatelé, zákazníci...). Způsob, jakým se podnik chová k okolnímu prostředí (nebo jak je vnímán, že se chová) může mít velký vliv na jeho tržní postavení a finanční výsledky a prá-vo nemůže poskytnout do detailu odpověď na každou otázku. Prostor pro podnikatelskou eti-kuje otevřen. Etika je jako kompas, který nám pomáhá určovat směr a pro další rozvoj se neo-bejdeme bez hodnot, které se jmenují svoboda a spravedlnost, důvěra a odpovědnost, ohledu-plnost k prostředí, lidem, přírodě i generacím, které přijdou po nás. Je čas začít.

Aplikace v praxi a závěrKromětextu, který jste právě dočetli, budu

získané informací a poznatky o etice podnikání publikovat ještě v třetím pokračování zaměře-ném na etické kodexy v organizacích a situaci v ČR. Tato třetí část vyjde v časopise Personál v roce 2007. Ve spolupráci se vzdělávací firmou APAS jsme etické prvky již začlenili do speciál-ního programu osobního rozvoje a ve spolu-práci s firmou Expertis připravuji na jaro 2007

debatní odpoledne pro personalisty a manage-ment organizací na téma etika podnikání.

Projekt jako celekbyl pro mne velmi inspiru-jící a byl také příležitostí setkat se s lidmi, kteří mají o etiku a etické podnikání zájem a tedy i příležitostí k mnoha zajímavým diskuzím a setkáním. Kromě perfektní organizace na stra-ně české i belgické, skvělé práci tlumočnice a kvalifikovaných lektorů, přispělo také složení účastníků naší závěrečné skupiny k tomu, že si odnáším z projektutolik poznatků, zkušeností, inspirace a plánů do dalšího rozvíjení etického přístupu v podnikatelském prostředí u nás.

Děkuji všem.Ivana Hospodářová

Použitá literatura:Business ethic, fashion or future? Materiály firmy: Tou-

ring, Brusel 2006.

Putnová,A.-Seknička,P.-Uhlář, P. a kol:

Etický a sociální audit –nástroj zkvalitnění řízení. Praha,

Prospektrum 2005.

Lautenschläger, F.: Zákeřné fauly v podnikání. Praha

Grada,1995

Přibyl, P.: Etické kodexy, in: Obchodník, příloha Hospo-

dářských novin, 1993, č. 6,7,8

Remišová, A.: Úvod do podnikatelskej etiky. Skriptum

EU, Bratislava 1996

Rich,A.: Etika hospodářství, Svazek II. Praha ISE, 1994

Rolný Ivo: Etika v podnikové strategii. Boskovice Al-

bert,1998.

Seknička,P.-Bohatá, M.- Šemrák,M.:

Úvod do hospodářské etiky. Praha ASPI 2001.

Steinmann, H. - Löhr, A.: Základy podnikatelské etiky.

Praha Victoria Publishing,1995.

110



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

SDÍLENÍ UZNÁVANÝCH HODNOT VE VYDAVATELSTVÍ DENÍKU ČR

Případová studie

PhDr. Naděžda Krohová111


1. Obsah1. Obsah2. Cíl3. Úvod4. Pohled do praxe (analýza podniku)5. Analýza SWOT6. Zkušenosti z Belgie7. Integrace etiky do podnikové praxe v ob-

lasti podnikové kultury v rámci vydavatelství Vltava-Labe-Press, a. s.

8. Návrhy na řešení situace9. Závěr10. Použité zdroje

2. Cíl Cílem předložené práce je seznámits úrov-

nífiremních hodnot a firemní kulturyve vydava-telství Vltava-Labe-Press, jak vznikají, jakje při-jímají pracovníci firmy, jakým způsobem jsou s nimi seznamováni a jaký je dopad na jejich myšlení, mezilidské vztahy, úroveň pracovní činnosti a výsledky činnosti celé firmy.

Na základě zkušeností z Belgie z kurzu na-vrhnout řešení situace ve firmě .

3. ÚvodDůvodem ke zpracování tohoto tématu je

situace ve firmě, kdy základním motivem pro všechny pracovníky firmy je především dosa-žení zisku. Tento motiv v kapitalistické spo-lečnosti je naprosto pochopitelný. Ale méně pochopitelné je, že se tak děje bez dodržování kulturních a etických hodnot. Firma postrádá svou identitu, není vytvořen etický kodex. Ab-sence dodržování etického chování ze strany vedoucích pracovníků firmy vede ke snížení důvěry a důvěryhodnosti firmy. Odráží se na vztazích s dodavateli, klienty, ale i pracovníky firmy.

Vydavatelství existujena trhu 15 let, teprve před rokem byl dokončen nákup regionálních deníků a pokrytí na celém území Čech a Mora-vy. V době, kdy deníky existovaly samostatně, jejich vydavatelé měly své hodnoty, kulturu,

kterou se snažily dodržovat. Pak byly postupně zfúzovány ve velké vydavatelství, ale ve firmě nebyly stanoveny jasné cíle, nebylo řečeno, v jaké etapě rozvoje se nachází, jaká je jeho filo-zofie, jaké hodnoty vyznává a jak se bude dále profilovat. Firma prochází řadou změn, kterým nepředchází náležitá příprava, takže realizace je velmi rychlá, zmatečná, mnohdy nečitelná. Změny nechápou partneři, klienti a ani sa-motní zaměstnanci. Převládá absence etiky, nejsou zpracována etická pravidla pro chování ve firmě. Někteří pracovníci se snaží o dodržo-vání etických pravidel jednání mezi sebou, ke klientům, k dodavatelům, ale mnohdy naráží na účelové jednání svého nadřízeného, který důsledně sleduje především vytvoření zisku . Vydavatelství se skládá z 10 samostatných di-vizí, z nichž také každá hospodaří samostatně. Zaměstnanci pracují na mediálním trhu v Če-chách a na Moravě, zejména obchodní zástupci oslovují klienty a získávají peníze za inzerci. Ve firmě chybí povědomí vyšších hodnot společ-nosti, pocit hrdosti a sounáležitosti, týmový přístup, pracovníci divizí sledují jen vlastní eko-nomické výsledky, takže v praktické činnosti se mezi sebou stávají silnou konkurencí. Dochází ke značným rozporům.

Předložená práce obsahuje analýzu situace ve vydavatelství, její rozbor, návrh na řešení si-tuace (implementace firemních hodnot) za vy-užití zkušeností z Belgie a zkušeností z kurzu.

4. Pohled do praxe (analýza podniku)Vltava-Labe-Press, a.s. je součásti vydava-

telské skupiny Verlagsgruppe Passau GmbH, která patří k největším vydavatelským domům v Evropě. Neue Presse Verlags v Německu, VLP, a. s. v České republice, Polskapresse Sp.z o. o v Polsku, Petit Press, a. s. na Slovensku. Aktivity Verlagsgruppe Passau zasahují do oblasti tis-kařského servisu, v České republice provozují 6 tiskáren. Neue Presse Verlagsbylo založeno Dr. Kapfingerem 5. 2. 1946 za podpory amerických spojeneckých mocností. V roce 1990 rozšířilo

112


své aktivity do České republiky, dále na Slo-vensko, Polsko. V současné době denně tento koncern tiskne 3,3 milionu ks novin, noviny čte přes 6 milionů čtenářů a vydavatelství zaměst-nává 6 500 pracovníků.

Vydavatelství VLP. a. s - vydává 73 regionál-ních deníků, sdružených v inzertní síti Deník Česká republika a 9 zcela samostatných týde-níků.

Regionální deníky mají dominantní posta-vení ve svých regionech, charakteristická je vysoká čtenost a výrazná citová vazba čtenářů na svůj deník. Regionální deníky jsou jediné noviny, kde je zároveň obsaženo zpravodajství ze světa, republiky, regionu, kraje i nejbližšího okolí bydliště. Cíleně lze regionálně oslovit více než 1 325 000 čtenářů deníků až do úrovně jed-notlivých okresů a to jak ve velkých městech, tak i v nejmenších obcích.

V novinách lze najít zpravodajství ze světa, republiky, kraje, komentáře, sport, regionální zpravodajství, kulturu, společenské dění. Přiná-ší pravidelné suplementy - TV magazín, regio-nální týdeníky, přílohy, finance, auto-moto, EU, cestování, zábava, internet, zdraví, trh práce, vzdělávání, nemovitosti, atd. Noviny obsahují i pravidelné tématické strany.

V České republiceje vydavatelství rozděleno do 10 samostatných divizí, ve vydavatelství pra-cuje přes 1600 lidí. Divize jsou řízeny předsta-venstvem společnosti, společnost řídí zejména pouze předseda představenstva.

Jednotlivé tituly regionálních novin byly po-stupně fúzovány do VLP, a. s. od r. 1990, teprve před jednímrokem společnost nabyla součas-né podoby. Prakticky od r. 2002 vydavatelství může nabídnout celoplošné oslovení prostřed-nictvím sítě regionálních deníků.

Pro společnost od počátku jejího vzniku v ČR je charakteristická nedostatečná marketingová orientace jak směrem k vnějšímu, tak vnitřnímu prostředí. Dalším rysem je častá výměna pra-covníků managementu, nedostatek strategic-kého myšlení, ale poměrná stabilita řadových

zaměstnanců. Chybí firemní kultura, sdílené hodnoty, zaměstnanci mají nízký stupeň loa-jality, vedoucí pracovníci se těší nízké autoritě svých podřízených. Změny v činnosti firmy pro-bíhají rychle, bez přípravy, zaměstnanci nejsou seznamováni s cíli, neúspěchy se tají a příčiny se hledajípředevším u podřízených. Vnitrofi-remní komunikace je na nízké úrovni.

Personální činnost začala být realizovánave firmě až teprve v letošním roce. Etický kodex firma nemá, existuje etický kodex novináře, ale málokterý z novinářů je zná.

5. Analýza SWOTSilné stránky- tradice, důvěra, loajalita čtenářů- téměř polovinu prodaného nákladu odebí-rají předplatitelé- oblastní členění - divize, znalost lokálního prostředí- možnost segmentace oslovení čtenářů a inzerce (celonárodní, regionální, krajské, okresní)- nejvyšší prodaný náklad, vysoká čtenost- dostatečný počet zaměstnanců firmy,pra-covní specializacev rámci firmy- firma poskytuje pravidelné mzdy, příplat-ky na obědy, příspěvky na mobil, některým pracovníkům poskytuje i další vzdělávání- firma nahodile podporuje charitativní akceSlabé stránky- chybí centrální marketing, jednotná filozo-fie- amaterismus vedoucích pracovníků, nedo-statek koncepčnosti a strategického myšle-ní- amaterské vedení poškozuje vztahy k do-davatelům, odběratelům klientům, snižuje ekonomické výsledky firmy- chybí účinné nástroje kontroly vůči vedení firmy- chaotické zavádění nových produktů na trh

113


- firemní kultura a sdílené hodnoty byly vy-tvořeny neformálně a existují v některých regionálních divizích, v Praze a na centrále chybí- projevuje se silný individualismus, týmový duch je na slabé úrovni- chybí personální činnost ve firmě, cílený rozvoj lidských zdrojů včetně kariérových plánů- hodnocení lidí probíhá jen na jedné divizi- vedoucí pozice jsou obsazovány většinou na základě známosti- morální hodnoty nejsou stanoveny, firem-ní kultura není popsána- jen v některých divizích se podporuje tý-mový duch, spolupráce- diskriminují se ženy s malými dětmi- ve firmě existují odbory, ale prakticky ne-probíhají žádná jednání s vedením, mají vel-mi slabé postaveníPříležitosti- vypracovat filozofii firmy, marketingovou strategii, zavést centrální marketing- zpracovat firemní zásady, hodnoty a etický kodex- firemní zásady, hodnoty prodiskutovat se zaměstnanci a začít je realizovat - postupně implementovat koncepční per-sonální činnost, (kariérové plány, hodnoce-ní, individuální vzdělávání, systém benefitů a sociálních výhod)- zvýšením úrovně novin a dalších příloh zís-kat větší goodwill na mediálním trhu- zlepšit pracovní vztahy mezi zaměstnanci a managementem, nastolit vztahy, založené-důvěře, čestnosti a odpovědnosti podporo-vat iniciativu, tvořivost- hodnotit odpovědnost a čestnost lidí se-znamovat s pozitivními příklady ostatní pra-covníky- vyžadovat dodržování etického chování, morálních hodnot u všech pracovníků, ze-jména u managementu- znovu oživit morálkua zvýšit důvěru lidí ve

vedení firmy- podporovat iniciativu, tvořivost lidí - charitativní činnosti se věnovat promyšle-ně a dlouhodoběHrozby- z dlouhodobého hlediska chybějící filozo-fie, etika, marketing, personální a vzdělávací činnost může ohrozit postavení a prosperitu firmy- opomíjení firemních hodnot a firemní kultury, nerespektování etických pravidel uvnitř firmy může poškodit image firmy a v důsledku vést k ekonomickým ztrátám- hrozí fluktuace pracovníků- amatérské vedení poškozuje vztahy k do-davatelům, odběratelům, klientům , snižuje ekonomické výsledky firmy

6. Zkušenosti z Belgie Návštěvy konkrétních firem v Belgii, besedy

s jejími představiteli, seznámení s firmami, fi-remní kulturou, realizovanými hodnotami byla pro mne velmi inspirativní. Velmi mne zaujalo vystoupení Rudi Bogaertse z firmy Touring. Téma podnikatelské etiky, společenské od-povědnosti firmy a seznámení s cestami, jako toho dosahují. Popis akčního plánu, diagnózy stavu, plánování aktivit, efektivní management, výchova a vzdělávání zaměstnanců, komunika-ce v rámci firmy. Velmi oceňuji demokratičnost systému, možnost připomínek a jejich řešení nejen seshora dolů, ale i od dělníků k řediteli. Zajímavý pohled tvořilo utváření hodnot ve firmě, od rozhovoru s člověkem při vstupním pohovoru, týdenní rozhovory s nadřízeným o obsahu hodnot a diskuse v pracovních skupi-nách.

Ve firmě Daikin mne zaujal systém personál-ní činnosti a rozvoje lidských zdrojů v podání Hilde Gossens, vedoucí personálního oddělení. Zdůraznila, že lidi, které získávají pro práci ve firmě, musí odpovídat filozofii a poslání firmy. Požadujílidis globálním myšlením, tvořivé, co budou přemýšlet o zlepšení své práce a kteřísi

114


vytvoří vztah ke společnosti, budou k ní loajál-ní.

Firma Daikin má zpracován etický kodex, který obsahuje firemní hodnoty, přístupy k partnerům, klientům, zaměstnancům, k život-nímu prostředí, atd. Je závazný, každý zaměst-nanec je s ním seznámen při podpisu pracovní smlouvy, hovoří o tzv. přijetí psychologické smlouvy zaměstnancem. Každý zaměstnane-cobdrží text etického kodexu.

Jaká další východiska platí pro personální činnost ve firmě Daikin?

- dbají, aby lidé znali hodnoty firmy a ve své činnosti byli motivování je realizovat- zavazují se k uplatňování zásad etického podnikání, čestné soutěže- s lidmi jednají otevřeně, férově, seznamují je s finančním výsledky podniku- řídí se myšlenkou, že růst celé společnosti je podmíněn růstem jednotlivých zaměst-nanců,- pěstují vztahy zaměstnanců k firmě, hrdos-tí v ní pracovat, vítají jejich loyalitu- dbají na uplatňování synergie schopností-různých lidí, dosahují více, než kdyby se za-měřovali pouze na jednotlivá individua- uplatňují rotací pracovníků na různých po-zicích ve firmě- využívají technologie, které neškodí život-nímu prostředí- firma realizuje systémdoplňkových vzdělá-vacích kurzů na zvýšení kvalifikace, rekvalifi-kace, systém vzdělávání je diferencovanýJak pracují s lidskými zdroji, čím jsou lidé

motivováni?- lidi vybírají na základě dlouhodobých cílů, snaží se je získat a zainteresovat pro jejich-splnění, vítají nadšení- posilují týmového ducha s možností ote-vřené diskuse, vedoucí pracovníci naslou-chají připomínkám - lidem, kteří dříve pochopí a přijmou stano-vené cíle, nabízejí větší postup- mají otevřený systém odměňování, patří k

němu i dlouhodobý systém vzdělávánísystémem různých bonusů a benefitů, který je založen na individuálním výkonu- dbají o dodržování etických hodnot a féro-vých vztahů ve firmě- naslouchají připomínkám lidí a včas je řeší Velmi podnětně na mne působilo i vystou-

pení Kotena de Maesschaleka z distribučního centra Colruyt. Obchodní řetězce v ČR se netěší valné pověsti a řada z nich je s dodržováním-podnikatelské etiky na štíru. Řadu pracovních činností v rámci svých firem tzn. outsourcují. Překvapením bylo, že firma Colruyt tyto čin-nosti provozuje se svými zaměstnanci a doká-že být zisková. Např. provozuje vlastní grafické studio, služby architekta, rozhlasové vysílání, atd. Pozoruhodný byl realizovaný systém vzdě-lávání pro všechny pracovníky, spravedlivý a průhledný systém odměňování, vztah firmy k životnímu prostředí, ekologická opatření (např. projekt kola zaměstnancům při dopravě do práce, firma hradí provoz). Firma má zpracova-ný kodex chování slušnosti pro řidiče, interní komunikační systém. Lidé mohou sdělovat své připomínky vedení firmy, které je obratem řeší. Podporují týmovou práci, vnitrofiremní diskusi. Mají stanoveny meze odpovědnosti za jednot-livé pracovní úseky, předchází tak nesrovnalos-tem, kdo za co zodpovídá. Odměnou celé firmě je velmi dobrá image na trhu, nízká fluktuace pracovníků a dlouhodobé dosahování potřeb-né ziskovosti firmy.

7. Integrace etiky do podnikové praxe v ob-lasti podnikové kultury v rámci vydavatel-ství Vltava-Labe-Press, a. s.

Firemní kultura je komplexní jev. V souvis-losti s tímto pojmem je nejvýstižnější pojem identita. Charakteristikou identity jsou hodno-ty, názory, filosofie, postoje, historie, charakter technologie, vlastnictví, osobnost vedoucího. Identita je vyjádřením „osobnosti firmy“, která se projevuje různými formami a je vnímána vnějším prostředím. Toto vnímání z vnějšku se

115


označuje jako image firmy. Velmi důležitými faktory, které přispívají k utváření identity jsou kulturní a etické hodnoty. Významnou váhu má odpovědnost. Chce-li si organizace získat a udržet pozitivní image, je pro ni přínosné, když je ochotna přijmout a realizovat vysoké etické standardy. Etické chování vede k dobré pověsti, rozumíme jimi dobré způsoby, jak firma pečuje o kvalitu svých vztahů s různými subjekty.

Zcela zásadní význam pro identitu firmy mají důvěra a důvěryhodnost. Pokud firma ztratí důvěru, velmi těžko a zdlouhavě ji obno-vuje. Důvěra je založena především na trans-parentnosti a integritě.Integrita je chápána jako respektování norem, které si jedinec nebo firma sami ukládají, protožejsou s nim vnitřně ztotožnění.Integrita je budována na základních pilířích, jako je legálnost, legitimita, spravedl-nost, upřímnost. Edgar Schrán v knize Kultura organizace a vedení (1985) tvrdí, že kultura or-ganizace je vytvářena vedoucími a ovlivňování kultury je jednou z nejdůležitějších rolí vedení. Kultura a vedení jsou dvě strany téže mince.

Vydavatelství Vltava-Labe-Press, a. s. v dů-sledku řadyorganizačních, personálních změ-n,absence marketingu, nízkého povědomí svého poslání, nízké úrovni vnitrofiremní ko-munikace a nesystémové vnější komunikace-svou tvář v oblasti podnikatelské etiky hledá.

8. Návrhy na řešení situaceKrok 1• Zpracovat analýzu SWOT, která by měla

zachytit silné stránky, nové možnosti, vnitřní rezervy, trendy a hrozby.

• V rámci firemních porad jednotlivých od-dělení otevřít diskusi na toto téma.

• Zjistit, které problémy v rámci firmy za-městnance pálí, problémy popsat.

• Vyslechnout návrhy na řešení.Zvolit formu ankety, semináře, výsledky písemně vyhodno-tit.

• Zjistit převažující přístupy a představy, vzorce chování lidí.

Krok 2• Odhalit hodnoty, které jsou ve firmě uzná-

vané. • Odhalit hodnoty, které lidi nechtějí měnit. • Stanovit hodnoty, které lidi respektují. • Všímat si, jak se lidé chovají, jaké používají

vzorce, jaké se vytváří sociálně psychologické klima ve firmě.

Ze strany vedení vytvořit prostředí otevře-nosti a důvěry, dát prostor lidem, aby mohli sdělit své připomínky. Jejich připomínky kon-struktivně řešit a vyřešit. Jít osobním příkladem. Zásadně potírat projevy korupce, přítelíčková-ní, nedůslednosti v řešení, dbát na zachování principů spravedlnosti. Zaujmout jednoznačné negativní stanovisko ke konkrétním nemorál-ním jevům, např. když vedoucí pracovník nabízí slevy na inzerci, aby získal osobní výhody , za-hraniční zájezd za nízkou cenu (Jedná se o jev, který je zejména v médiích velmi rozšířen).

Stanovit objektivní kritéria pro hodnocení problémů.

Krok 3• Stanovit hodnoty, které jsou pro lidi tak vý-

znamné, že je nechtějí měnit. • Rozhodnout, které hodnoty budou zacho-

vány a přeneseny do nové kultury, které budou opuštěny.

Nutno respektovat sociálně psychologické dopady do vědomí a chování lidí, mohou vzni-kat emoce, deprese, odpor ke změně. Nutno poskytovat informace, zdůrazňovat reálnost změny, vysvětlovat, co se očekává, diskutovat. Lidi podporovat a povzbuzovat. Reagovat em-paticky.

V této fázi víme, co chceme a proč to chce-me.

Krok 4• Zpracovat etický kodex pro firmu.• Začlenit hodnoty, které vzešly z diskusí jed-

notlivých oddělení. • Následně seznámit všechny zaměstnance,

etický kodex každému zaměstnanci předat. Zdůraznit výsledky dodržování etických pravi-

116


del pro firmu, podnikání, zaměstnance, doda-vatele, odběratele, akcionáře, klienty.

V této fázi si stanovíme, jak toho dosáhne-me, co a kdo nám pomůže v realizaci (tréninky, sestavování týmů, rozmlouvání, naslouchání, informování, vytváření nových tradic, oslava nových leaderů, atd.)

9. ZávěrProblematika vytváření firemní kultury, sdí-

lených hodnot ve firmách je složitou a kompli-kovanou záležitosti. Zejména v těch, kde se mísí vlivy české, zahraniční a jejichž kultura nese všechny negativní etické prvky příznačné pro ČR na začátku 21. století. V prostředí, kde pře-vládá korupce, známosti, autoritativní způsob vedení, zatajování informací, neodpovědnost, nedůvěra zaměstnanců ve své vedení, kde se tolerují hrubé marketingové chyby a ekono-mické ztráty,kde se dostatečně nerozvíjí lidský kapitál, je velmi obtížné a bolestné změnit tuto firemní kulturu a hodnoty. Proces změny je dlouhodobý, neobejde se bez podpory a kon-

troly vlastníka firmy, akcionářů. Kroky vedoucí ke zlepšení tohoto stavu jsem se snažila zachy-tit v předložené práci. K jejich prosazení bude potřeba odvahy, vytrvalosti a neobejdou se bez bolestných zásahů.

Ale chce-li firma získat dobré postavení na trhu, image a dobré ekonomické výsledky, obnovit důvěru svých zaměstnanců, je změna firemní kultury a hodnot na pořadu dne.

10. Použitá literaturaPavel Seknička a kolektiv, Úvod do hospodářské etiky,

ASPI Publishing,Praha2001

Anna Putnová, Pavel Seknička, Pavel Uhlář a kol., Etický

a sociální audit - nástroj zkvalitnění řízení , Prospekt-

rum, Praha 2005

Sborník dokumentů IV. celostátní konference o etice

v podnikání, 10. 11.2005, Poslanecká sněmovna Parla-

mentu ČR

Prezentační dokumenty z firem Daikin, Touring, Col-

ruyt, Fortis, Belgie 2005

I. Šroněk - Etiketa a etika v podnikání, Management

Press, Praha 1995

117



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

ETIKA A MORÁLKA V ZAHRANIČNÍM OBCHODĚ

Případová studie

PhDr. Valerij Šulc, CSc.118


1. Úvod2. Zahraniční obchod, některá specifika.3. Důvěra.4. Zodpovědnost.5. Korupce6. Daňová etika.7. Stát a morálka.8. Závěr.

Cíl práce:- poukázat na úzký a zásadní vztah mezi mo-rálkou a zahraničním obchodem; - představit etické chování nejen jako cho-vání vhodné, nýbrž i jako chování nutné pro úspěšný obchod; - upozornit na důležitost zohledňování etic-kého hlediska v obchodě;- neméně důležitým cílem bylo ukázat na konkrétní kroky naplňování etiky v zahra-ničním obchodě;- učinit některá srovnání etických prvků podnikání v Belgii a u nás.

Ústřední myšlenkou podnikatelské etiky je uvědomit si vazby mezi rozhodnutím, jedná-ním a odpovědností. Předmětem zájmu disci-plíny podnikatelské etiky na úrovni firem jsou především cíle, struktury, strategie, politiky a praktiky, dále firemní kultura a mikroklima, re-putace, integrita a odpovědnost. Hospodářská etika (etika v podnikání) vymezuje vztah etiky a podnikání v širším pojetí jako vztahy byznysu, státu a společnosti. Nebo v užším pojetí jako vztahy uvnitř firmy mezi vlastníky, manažery a zaměstnanci a vztahy firmy k blízkému okolí (vztahy se zákazníky, dodavateli a konkurenty).

Zahraniční obchod lze chápat jako složitou soutavu vztahů jednotlivců, firem, států a sku-pin států ve sféře vzájemné výměny zboží a slu-žeb na mezistátní úrovni, kde pomocným pro-středníkem výměny zpravidla vystupují peníze.

Díky globalizaci přicházejí do kontaktu růz-né kultury a je důležité najít společný jazyk pro řešení problémů. Čím je větší rozsah ekonomic-

kých aktivit, tím větší je také morální zodpo-vědnost.

Roste tlak na společenskou odpovědnost podniku a dodržování etických standardů. Při dnešní šíři a hloubce sortimentu produktů si může spotřebitel (zákazník) vybírat a odpověd-ný přístup k okolí se stává důležitou součástí hodnoty výrobku nebo služby.

Čestné jednání v zahraničním obchodě se považuje za jeden z nejdůležitějších faktorů pro úspěšné podnikání.

Zahraniční obchod je unikátní sféra činnos-tí lidí proto, že se při obchodních jednáních se potkávají a vzájemně na sebe působí různé formy etikypodnikání, různé mentality, různé kulturní a náboženské faktory.

Nepůsobím v zahraničním obchodě nijak dlouho - 14 let. Ale moje zkušenosti pouze po-tvrzujískutečnost, že bez akceptace a aplikace etických prvků a morálky nelze být v zahranič-ním obchodě dlouhodobě úspěšným.

Zahraniční obchod je přímo podmíněn- ekonomickým potenciálem státu (mít, co

nabídnout nebo mít, za co nakoupit),- stupněm svobody ekonomických subjektů

s právem vstupu do obchodů se zahraničím,- politickým ovzduším v konkretně historic-

kém období,- existencí a funkčností mezinárodních ob-

chodních arbitráží.To jsou 4 pilíře, na kterých se rodí, existuje i

zaniká zahraniční obchod, pilíře jako objektivní předpoklady a podmínky.

Ovšem na sebemohutnějších pilířích by ŽÁDNÝ obchod nevznikl bez DŮVĚRY.

Důvěra je matkou, otcem, kmotrem i hrob-níkem obchodu.

Moje firma 14 let obchoduje se zeměmi bývalého SSSR a s Rumunskem. Měli jsme pár obchodních případů s Čínou a Německem. Obchodujeme s pivovarnickým sladem, což je nesmírně důležitá surovina pro výrobu piva. Slad je ječmen nebo pšenice poměrně složitým technologickým postupem zpracovaný. Ob-

119


choduje se ve stovkách a tisicích tun.Loni se na nás obrátil velký společný ame-

ricko-uzbecký podnik - pivovar v Taškentu a na-bídl kontrakt na 1500 t sladu, což je 30 plných železničníchvagónů.

Nikdy před tím jsme nikoho z vedení tohoto pivovaru nepoznali, neviděli a nekontaktovali. Kontrakt byl rychle uzavřen na dálku řádově na 750 000 USD skoro 19 000 000 Kč s platbou předem a bez sankcí za nesplnění. Uzbeci po-jali kontrakt nesmírně velkoryse. Na pojištění kontraktu rovněž netrvali. Když jsem se později generálního ředitele pivovaru ptal - proč nám tolik věřil - odpověděl mi, že mu bohatě stači-li reference od ředitelů ruských piviovarů. Po splnění kontraktu téměř celé vedení taškent-ského pivovaru navštívilo Česko a my jsme měli možnost seznámit se osobně se sympatickými manažery. Jen poznámku na okraj: všichni byli hluboce věřící muslimové.

Příklad z jiného soudku.S jedním velkým českým výrobcem sladu,

který nebudu jmenovat, jsme v roce 2002 plnili velký kontrakt na 10 000 t sladu na jeden z nej-větších ruských pivovarů. Na stole již byl připra-ven k podepsání kontrakt na 20 000 t na další rok, ale v jedné z posledních dodávek sladu la-boratoř pivovaru našla plísně, t.zv. fuzária, kte-ré jsou ve sladu nepřípustné. Reklamace byla oprávněná. Následovala řada nepříjemných jednání. Viníkem byla JEDNOZNAČNĚ sladov-na, ale „odnesla“ to naše exportní firma. Kon-trakt byl roztržen, následovaly značné finanční ztráty, jméno a reputace firmy na ruském trhu bylo velice poškozeno a s tím i DŮVĚRA, kterou jsme tolik let budovali.

Na studijním pobytu v Belgii etický princip DŮVĚRY jsem velmi reliefně pocítil v činnosti firmy TOURING. Tam DŮVĚRA má navíc k aspek-tu obchodnímu aspekt humanitarní :

- jako klient vím,že TOURING je mi k dispozici 24 hodin,že mi za každých okolností pomůže,že přístup firmy ke mě je velkorysý a neome-

zuje se pouze literou smlouvy /případ dopravy nepojištěného kluka z daleké ciziny domu po havárii vozu v podmínkách, kdypro pracovníka TOURINGu to byla práce navíc a ještě s rizikem možného postihu za překročení pravomoci).

TOURING je schopen desítky let udržet a prohlubovatt DŮVĚRU klientů a obchodních partnerů v to, že na cestách i v těch nejvzdá-lenějších zemích a kontinentech v kritických situacích klienti dostanou včasnou a kvalifiko-vanou pomoc VŽDY.

Zde zahraniční obchod služeb má bezpro-střední etickou náplň.

Zajímavý je pokus některých metodiků DŮ-VĚRU kvantifikovat určitým indexem. Nabízí se:IDF (Index důvěryhodnosti firmy)

Jednotlivá kritéria pro zjištění IDF1. Firma je registrována v Obchodním nebo

Živnostenském rejstříku ČR a její registrace je v současné době platná.

2. Skutečná adresa sídla firmy v ČR je veřejně dostupná každému, kdo o ni projeví zájem (le-táky, vizitky, web nebo další zdroje).

3. Jméno a kontakt na zodpovědného zá-stupce (zástupců) firmy je veřejně dostupné každému, včetně kontaktů (e-mail, telefon, ad-resa kanceláře a pod.).

4. Informace o skutečném podnikání firmy jsou zájemcům dostupné ještě před uskuteč-něním prvního kontaktu se zástupcem firmy.

5. Žádná počáteční finanční nebo jiná in-vestice není podmínkou pro možnost jednání nebo zavření smlouvy s firmou.

6. Při uzavření smlouvy obdrží každý účast-ník kopii této smlouvy včetně možnosti vý-povědi (tato možnost je ve smlouvě výslovně uvedena).

7. Základem zisků firmy jsou jiné aktivity, než pouze peněžní vklad nových členů - firma vytváří skutečný produkt, ne jen něco, co je mimo firmu neprodejné .

8. Minimálně 70% obratu z nabízených pro-duktů je realizováno mimo rámec (strukturu) firmy, tedy na normálním trhu v konkurenci

120


ostatních tržních subjektů.9. Firma provozuje veřejně dostupné www

stránky, které obsahují pravdivé údaje o skuteč-ném podnikání firmy, včetně funkčních kontak-tů a adres.

10. Žádný zástupce firmy v minulosti nepra-coval nebo nebyl propojen s firmou, jejíž čin-nost byla v rozporu s etikou podnikání, zákony nebo s dobrými mravy.

11. Veřejné reference na způsob, etiku a zákonnost podnikání firmy (pokud je více klad-ných hodnocení než záporných, potom platí „ano“).

12. Přínos pro společnost - nové pracovní příležitosti, nové technologie, nové výrobky, zdravá výživa, bydlení, ekologie, zlepšují mezi-lidské vztahy - stačí pouze jeden bod.

Ruka v ruce s DŮVĚROU v etickém chování jde ZODPOVĚDNOST, která v zahraničním ob-chodě je kvantifikovatelná.

Nesplnění, nepřesnost, zprodlení, chyba, opomenutí - to vše velmi často má za násle-dek obrovské finanční ztráty anenapravitelnou újmu prestiže podnikatele v zahraničním ob-chodě.

Při jednom dovozu australského chmele přes Hamburg do Čech při přepisování kontrak-tu vypadla 3 slova „pod linií ponoru“, což zna-menalo, že kontejnery s lisovaným chmelem se musely umístit do podpalubí. Manažer špatně zkontroloval text kontraktu a jeho přehléd-nutí stálo 400 000 dolarů, protože kontejnery s chmelem se ocitly na palubě pod prudkým sluncem a v Praze při kontrole chmel už neměl žádnou alfu-kyselinu, žádné aroma a absolutně nebyl použitelný ani jako seno pro dobytek.

Myslím, že vazba mezi manažerskou kom-petencí nebo způsobilostí a manažerskou etikou je zcela zřejmá. Manažerská etika tvoří rámec pro manažerské kompetence a profilu-je je. Kompetence manažera jsou vymezeny zákonem a dalšími pravidly. Manažerská etika připomíná, že si nelze dovolit vše, co není za-

kázáno, protože život je tak pestrý a bohatý, že jej nelze obsáhnout žádnou legislativou, ani nižšími normami.

Proto etické zásady a postoje spolu s legis-lativou vytvářejí prostor, ve kterém se manažer může pohybovat, aniž by se dopustil chyby.

Vzhledem k tomu, že etické jednání s jeho složitostí a komplexností nelze nadekretovat ani uzákonit, je kvalitní kultura firmy - chápána z mého pohledu jako spojení manažerské etiky s ekonomickou efektivností řízeného objektu - asi nejdůležitějším syntetickým cílem, na který je třeba se zaměřit. Je to dlouhodobý proces a v dnešní době, zaměřené na krátkodobé výsled-ky, ne vždy populární.

Při návštěvě belgického obchodního řetěz-ce COLRUYT jsem si uvědomil, že u potravinářů etická zodpovědnost má i zdravotní aspekt. V případě překročení etické hranice a ve snaze za každou cenu zboží prodat - může spotřebiteli způsobit vážné zdravotní komplikace nebo i smrt. V Čechách jsme byli svědky přebalíkování masa a falšování lhůt trvanlivosti. V momentě, kdy manařer uvažuje o takovém podvodu - je to dimenze etická. Udělá to - a etická zodověd-nost se proměňuje v trestní.

DŮVĚRA a ZODPOVĚDNOST v zahranič-ním obchodě (a nejen tam) neustále naráží na skryté, ale zároveň na dostatečně viditelné a nebezpečné úskalí, kterým je KORUPCE jako vrcholově neetický, ale velice rozšířený spole-čenský jev.

Korupce znamená porušení jednoho ze zá-kladních principů volného trhu a to principu volné soutěže na trhu, tedy rovných podmínek podnikání.

Korupce - je konkurenční výhoda, kdy aktu-ální profit má přednost.

Neetické jednání se rozhodně vyplácí. Po-kud se korupce firmě prokáže, bude to mít ne-gativní vliv na její reputaci. Ztráta reputace však může ovlivnit prosperitu firmy, ale reputace firmy a její prosperita totiž nejsou v současné době automaticky provázané jevy.

121


Dvojí vnímání korupce v českém byznysu je nebezpečný jev. Naprostá většina manažerů (96 %) se shodne na tom, že pokud je neetickým jednáním firma poškozena, měl by být vyvozen postih. Ale pokud firma z korupčního chování svých zaměstnanců profituje, je to celkem v pořádku. Jen třetina manažerů si myslí, že ta-kové jednání by mělo být trestáno. Tolerance a akceptace neetických postupů se zvyšuje, čím více je boj o zakázku existenční otázkou pro fir-mu. Pokud zkorumpovaný zaměstnanec firmu okrádá, riskuje výpověď nebo kárné řízení. Kdo se podílí na korupčním systému z druhé strany a přináší tím firmě zakázky, je v bezpečí.

Pro zajímavost - již v roce 1923 byl založen Švédský institut pro boj proti korupčním prak-tikám. Poskytuje informace: Firmám, organiza-cím, úřadům i médiím o ustanoveních, která platí pro potírání úplatkářství a korupce.

V souvislosti se vstupem doEU prochází Česká republika složitými změnami v oblasti ekonomické, strukturální i sociální, jež vyvolá-vají potřebu zabývat se také morálně etickými souvislostmi tohoto procesu. Otázka objasnění vztahu mezi etikou a ekonomií či etikou a pod-nikáním je stále aktuálnější. Nerespektování etických aspektů v ekonomických vztazích během procesu transformace naší ekonomi-ky vedlo k jisté deziluzi ve společnosti jako důsledku celé řady negativních jevů. Součástí ekonomických praktik se staly korupce, praní špinavých peněz, daňové úniky, tunelování, ne-dodržování smluv a nepsaných pravidel apod. Všechny tyto jevy vypovídají o špatném stavu etického prostředí, vynucují si naši pozornost a hledání řešení, které povede k obnovení důvě-ry v ekonomický systém. Etika u nás většinou podléhá honbě za zisky. Proto jak české podni-ky, tak i zahraniční firmy jako největší problémy z pohledu podnikatelské etiky pociťují nedo-držování plateb, neserióznost v nabídkovém řízení a nedodržování slibů a závazků, termínů, kvality, nerespektování zájmů partnerů, dů-věrnosti informací a nedodržování sjednaných

cen. Velmi vážným problémem je diskriminace drobných podnikatelů např. formou nerovné-ho postavení mezi velkými obchodními řetězci a drobnými dodavateli. Příkladem neetického chování je diskriminace drobných a středních firem státem (např. dodržování pravidelnosti a termínů splátek sociálního a zdravotního pojiš-tění). Kromě toho je stát a jeho instituce zdro-jem platební neschopnosti v české ekonomi-ce, velké problémy dále působí poskytování výjimek a časté měnění pravidel státem.

Poslední 2 roky se přesvědčueme, že nejen český stát, ale i Brusel nám výrazně kompliku-je podmínky podnikání. Ústředí EU se jeví jako ještě větší byrokratický a lobbizmem silně na-kažený moloch. Loni, kdy pivovarnického sladu u nás i v celé Evropě byl přebytek, zemědělská komise EU trvala na povinné instituci export-ních licencí. Místo toho, aby pružně reagovala na převis nabídky úlevami exportérům, chtěla po nás povinnou účast v byrokratických hrát-kách kolem žádostí o licence a navíc chtěla za každou žádanou tunu sladu na export záruku ve výši 5 euro za tunu v národní měně. A tato záruka se vracela firmě zpět v horizontu 2-3 měsíců. Doufám, že i vy cítíte do nebe volající absurditu tohoto opatření.

Absurdita nabourává morálku a brzdí pod-nikání.

Letos ohromná setrvačnost absurdity bru-selských opatření nabrala nové grády. V Evro-pě byla neúroda, hlavně jarních ječmenů. Ale ochranářská opatření na dovoz obilnin z třetích zemí platí i nadále. Kdy se Brusel „probudí“ - není jasno. 80 % clo a ještě zaplacení záruky 30 euro za každou tunu - to je pomocná ruka EU ve věci ostrého deficitu kvalitních ječmenů na českém trhu.

Exportní firma je samozřejmým plátcem daní. Je možno v rámci podnikání hovořit o da-ňové etice ? Jsem přesvědčen, že - ano.

Je nepochybné, že firmy jsou nuceny, aby dodržovaly veškeré právní předpisy, které je-jich činnost regulují, tedy i předpisy daňové. Je

122


ale dodržování předpisů totožné s chápáním etiky jakožto společenské normy ospravedlňu-jící chování jednotlivce v rámci společnosti? Je možné se odchýlit od formalizovaných impe-rativů chování upravených zákonem například jen proto, že mi (jako jednotlivci) či nám (jako skupině) připadá právní úprava „nemorální“ (příklad - obrovské částky placené v podobě silniční daně autodopravci versus katastrofální stav veškeré silniční sítě v ČR)? Nebo mám nao-pak v situaci, kdy zákon umožňuje dvojí řešení, zaujmout k sobě přísnější přístup? Mám právo bez dalšího přemýšlení o tom, co je a co není morální, využívat veškerých „děr“ či nepřesnos-tí v daňových zákonech? Odpověď na položené otázky není vůbec snadná . Zde je snad možné ocitovat filosofy, kteří uvádějí, že „právní normy působí sociálně mimo jiné tím, že jejich plně-ní lze vynutit, kdežto mravní normy žijí tím, že jsou převážně přijímány v sociálních útvarech. Platí, pokud jsou široce uznávány jakožto odraz individuálního svědomí lidí“. Často je kladena i otázka, do jaké míry by dobro mělo být konáno nejen z povinnosti, ale zároveň s radostí. A jsme u dalšího problému, v současné době velmi ak-tuálního a zároveň bolestného. Jak jsou vybrané daně užívány? Je skutečně nezbytné přerozdě-lovat prostředky získané podnikatelskou čin-ností přes čistě politické struktury? Není možné do daňového systému zabudovat ve větší míře svobodu financování společensky prospěšných aktivit přímo ze zdrojů podnikatelů?

Proč poslanci a prezident mají nezdanitelné příjmy? Proč zdaněný a rozdělený zisk úspěšné firmy se zdaňuje ještě jednou v případě výplaty podílů a odměn jednotlivcům ? Proč exekutoři s požehnáním státu se chovají často až brutál-ně nemorálně? A takových otázek bych mohl pokládat více. Stát sám se chová nemorálně a vytváří ovzduší provokující slabší jednotlivce k porušení nejen etických, ale i právních norem.

V Belgii jsem byl překvapen obrovskou da-ňovou zátěží občanů i firem. Podle mne tam

hospodářství funguje spíše ze setrvačnosti nežz vnítřních zdrojů a dobré rentability. A k tomu extremně silné odbory. Belgický podni-katel moc velké vnější motivační prvky k pod-nikání asi nevidí. Ale přesto podniká s velmi viditelným akcentem na etiku podnikání s fun-gujícími kodexy a kulturou.

Závěrem lze říci, že zahraniční obchod za všech časů se vyznačoval velkým obsahem etických prvků v procesech přípravy, uzavření a plnění mezinárodních obchodních kontraktů.

Globalizace, otevírání hranic, působení nad-národních korporací vytváří ještě větší poža-davky na etiku podnikání. Do popředí vystupují ekologické aspekty.

A na každém z nás záleží, zda dynamika ší-ření etických principů naším příčiněním bude rychlejší nebo pomalá.

Použitá literaturaNĚMCOVÁ, L.: „Příspěvek k 10. výročí od založení Spo-

lečnosti pro etiku v ekonomice“. In PUTNOVÁ, A., SEK-

NIČKA, P., UHLÁŘ, P. A KOL.: Etický a sociální audit - ná-

stroj zkvalitnění řízení. Praha, Prospektrum 2005

PUTNOVÁ, A.: „Etický a sociální audit“. In PUTNOVÁ, A.,

SEKNIČKA, P., UHLÁŘ, P. A KOL.: Etický a sociální audit

- nástroj zkvalitnění řízení. Praha, Prospektrum 2005

SEKNIČKA, P.: „Úloha etického a sociálního auditu v pro-

cesu implementace integrovaných manažerských sys-

témů“. In PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P., UHLÁŘ, P. A KOL.:

Etický a sociální audit - nástroj zkvalitnění řízení. Praha,

Prospektrum 2005

UHLÁŘ, P.: „Psychologická stránka etického a sociálního

auditu“. In PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P., UHLÁŘ, P. A KOL.:


Prospektrum 2005

FRIEDEL,L

BLÁHA,J. Podnikatelská etika, předpoklad úspěšného

rozvoje organizace. SkriptaVŠB-TU

DŽBÁNKOVÁ,Z. Etické aspekty ekonomického prostředí

ČR v procesu připojování k EU

Prezident Komory auditorů ČR Vladimír Králíček

123



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

ETIKA V PODNIKÁNÍ A FIREMNÍ KULTURA


Eva R. Bílková, Mateřské centrum Prokůpek124


Obsah1. Cíl/poděkování2. Úvod - terminologie3. Vazba na praxi4. Návrh řešení5. Závěr6. Použitá literatura

1. CílJako vždy platí- cesta je cíl. Cílem této krátké studie je na jedné straně

podat teoretický výklad pojmů etika, podniká-ní, odpovědnost atd a to na základě původních čínských znaků /obrázky z želvích krunýřů a kostí/ 3 stol př. nl. a na straně druhé dát pra-starému popisu slov aktuální význam. A to dle prezentací několika konkrétních belgických firem, které jsme během své „cesty“ do Belgie navštívili.

Disciplína etika v podnikání a firemní kultu-ra patří v dnešním „byznys“ jazyku k podkapi-tolám širšího společenského rámce jímž je CSR - společenská odpovědnost firem. Při svém hle-dání smyslu a významu těchto slov jsem díky započatému studiu čínštiny s překvapením zjistila, že by možná často stačilo se ohlédnout zpět, věci nekomplikovat a hlavně se snažit vi-dět svět v souvislostech.

Dva citáty na začátek, které jednoduše vysti-hují veškeré debaty o tom co etika a odpověd-né podnikání ještě je a co už není.

„Chovejme se ke svým přátelům tak, jak si přejeme, aby se oni chovali k nám.“ (Aristotelés ze Stageiry, Antický myslitel a filozof 384 př.n.l. - 322 př.n.l., Zakladatel logiky, vychovatel Ale-xandra Velikého, žák Platónův)

„Když už člověk jednou je, tak má koukat aby byl. A když kouká, aby byl, a je, tak má být to, co je, a nemá být to, co není, jak tomu v mnoha pří-padech je.“ (Jan Werich)

Poděkování Ráda bych tímto ještě jednou poděkovala

všem, kteří mi byli „průvodci“ na této dobro-družné cestě za odhalováním tajů „etiky“.

Jsou to především organizátoři Svaz dopra-vy a průmyslu a partneři tohoto projektu a ob-zvláště pak všichni účastníci 3. běhu projektu.

Přeji Všem mnoho úspěchů a zábavy v pra-covním i osobním životě!

Eva R. Bílková, Listopad 2006

2. Úvod - výklad pojmůČínština svět psaný znaky aneb zpět k žel-

vím krunýřům - může být jazyk kreslených zna-ků na želvích krunýřích a kostech aktuální? Ano, může!

ETIKA Pro etiku se používají v zásadě dva pojmy: 道理学 lu2n li3 xue2 nebo 道理德 lu2n li3

gua1n学 xue2 znamená „učení“ nebo „vědecký

obor“德 gua1n znamená „pohled, náhled, názor“道理 lu2n li3 znamená jednak „hovořit

správně-spravedlivě“參德 da4o de2 znamená obecně „mravnost,

čestnost, morálka, etika“ Pokud bychom se však opřeli o alternativní

překlad Dao De Jingu - starodávná čínská Kniha proměn, mohli bychom etiku (捌德觀) vykládat i jako „postoj, který je založen na následování vize celým srdcem“.

OBCHOD – PODNIKÁNÍObchod se čínsky řekne 商業 sha1ng ye4

doslova „obchodní kariéra“. Znak 商 sha1ng představoval na želvích krunýřích a kostech piktogram nádoby na víno vystavené na pod-stavci k ocenění; znak 業 ye4 představoval vzty-čený např. stavební pilíř.

Volně interpretováno: „činnost stavějící na vystavování věcí a jejich oceňování“

Společenská odpovědnost firem = Corpo-rate social responsibility

Původní výklad:企卅(業) 社会(會) 道(責)任qi3ye4 she4hui4

ze2re4n125


Odpovědnost 陸(責)任ze2re4n = pozice, z níž se skládají účty

Sociální, společnost 社会(會) she4hui4 = když se ti i oni sejdou, aby se dotázali na věštbu boha půdy

Podnikatelský, podnik 企道(業) qi3ye4 = ka-riéra vyžadující stát na špičkách (nohou)

Souhrnně se to tedy dá „převyprávět“ napří-klad jako: postoj těch, kteří musí být špičkoví vůči těm, kteří se odevšad sešli, aby přijali úděl své země nebo chování těch, kteří vidí dál - mají vizi - k ostatním - celé společnosti.

Jen pro doplnění slovního výkladu z jiného zdroje - pojem etika pochází z řeckého „ethikos“, vznikající ze zvyklosti - hlavní odvětví filozofie - studium hodnot nebo kvality.

Výklad dle Wikipedia - etika - původní řecký výraz ethos popisuje místo k životu, charakter-dispozici, je to vědní disciplína zkoumající zvy-ky, zvyklosti, charakter.

V rétorice - způsob přesvědčování poslucha-čů mluvčím, tzn. public relation firmy - prezen-tace, reputace firmy.

Ethos - charakter, zvyklosti. Logos - logika - fakta a čísla. Pathos - emoce.

Aristoteles rozšířil pojem ethos - morální kompetence o rozměr „know-how“ - profesio-nality a znalostí. 3. Vazba na praxi - Belgie

Navštívené belgické firmy:1. Alito - sociální firma - dřevozpracující fir-

ma - zaměstnanci jsou lidé s nízkým stupněm mentálního postižení

2. Colruyt - maloobchodní řetězec s nejlev-nější na trhu

3. Incofin - organizace zajištující mikrofinan-cování pro podnikatele v rozvojových zemích

4. Touring - autoklub - služby pro automo-bilisty

5. Fortis - finanční a bankovní služby6. Daikin - výrobce klimatizacePořadí těchto firem je uvedeno dle mého

subjektivního hodnocení realizace poslání fir-

my opravdu srdcem.1. přesvědčivosti o poslání firmy – 100% so-

ciálním zaměření /Alito/2. profesionalitě a integrity managementu

/Colruyt/3. dokonalosti propojení business poslání

a se sociálně orientovanou cílovou skupinou - rozvojové země /Incofin/

4. - 6. čím větší firma tím více pracovníků za-bývajících se výhradně CSR strategií, avšak ani 5! pracovníků banky Fortis, kteří se nám věno-vali mne nepřesvědčilo o jasné vizi a integritě jejich byznysu tak jako 1 pracovník z užšího ve-dení relativně velké firmy Colruyt

Závěrem platí - co je malé to je milé - a pře-devším přehledné, pochopitelné, flexibilní a komunikující.

Stručné info o vybraných firmách:AlitoUsilujeme o zlepšení všeobecného blaha1. respekt pro lidskou hodnotu2. blaho společnosti3. univerzální smysl všeho co se děláColruyt - rodinná firma, maloobchodní řetě-

zec s nejlevnějšími výrobky.Zásady:1. maximální zainteresovanost zaměstnan-ců na zisku /na všech úrovních/2. jednoduchost3. pestrostMaximální důraz na interní i externí komu-

nikaci:Zaměstnanci: 30 let každý 3 týden krátký

film pro zaměstnance - aktuality z firmyvlastní radiožurnál 2x týdně novinky z firmy2x ročně pohovor se šéfem - vzájemná oče-

kávání 10 min každý den briefing - co bylo, co

bude3x ročně skupinaVýroční zpráva na DVD pro každéhoDodavatelé, klienti: každé 3 týdny dopisy -

informace o novinkách a změnáchKaždých 6 týdnů firemní 4 stránkový časopis

126


a IT:vlastní vývoj a výroba, maximální náhrada

lidské manuální práce stroji, vše řízeno počítači tak aby bylo dosaženo maximální efektivity ve všech provozech a procesech

Mise: 1 - kvalitní a nejlevnější služby a výrobky2 - efektivni management - vzdělání, přátel-ská, kompetentní obsluha3 - vliv činnosti na životní prostředí3 dny před vypršením doby trvanlivosti - jde

vše do potravinové banky4,5 % mzdových nákladů na vzdělání 10 dní

za rokprůměr v Belgii je 1,4%Vzdělávání zaměstnanců: kurzy - odborné,

jazykové, jak vést lidi, asertivita, prezentační dovednosti, sebepoznání, joga, !!!fungování ro-diny!!! /MC Prokůpek velice hodnotí/

Tzv. plány mobilityVždy se zvažuje vzájemný vztah mise - zá-

kladního poslání firmy a těchto aspektů:1. ekonomický aspekt - finance2. Sociální aspekt - společnost3. Ekologický aspekt - okolí/životní prostře-díPříklady: výstavba větrné elektrárny v cent-

rále firmy, nákup jízdních kol pro zaměstnance, centrální monitorovací počítačový systém pro měření vytíženosti aut

HR aspekt - barometr spokojenostiPrůměrná fluktuace v Belgii je 30 % v Colruyt

je to okolo 10%Systém interní mobility - brát z vlastních

řadNový zaměstnanci - důraz se klade na přiro-

zenou motivovanost již na počátku, podpora angažovanosti zaměstnanců, motivace - spolu-rozhodováním, týmovou prací

INCOFIN„Chudí lidé mají nápady jak se zbavit jejich

chudoby. Když dostanou šanci i opravdu malá částka peněz může doopravdy změnit jejich ži-

voty.” (Amsalu Alemayehu ředitel MFI Wasasa - Ethiopia)

Jako sociálně investiční společnost pro rozvojové země investuje Incofin primárně do mikrofinancování institucí jejichž služby jsou orientovány na pokrytí potřeb lokálních pod-nikatelských aktivit malých a středních firem.V roce 2004 založily 4 belgické banky založily investiční fond Impuls

Dobročinnost s obchodní myšlenkou - mik-rofinanční investice v rozvojových zemích.

TOURINGZavádění mezinárodního standardu Inves-

tors in people. Etické podnikání není jen věcí managemen-

tu, ale především lidí, kteří tvoří základnu pod-nikání. ...

Efekt stáda - pokud management - pak té-měř 100% úspěšnost - realizuje celý podnik.

4. Návrh řešení:

Doporučení - dělejte to jako Colruyt:1. maximální motivace zaměstnanců 2. jednoduchost3. pestrostplus komunikovat, komunikovat, komuni-kovat„Dobří vůdci jsou i dobrými učiteli, dobré učení

je předevšímdobrá komunikace - jedna z nejdůle-žitějších dovedností dobrého vůdce.” (Napoleon Hill)

Model organizace:D - DESTINATION - můj cíl - kamR - ROLE - moje role - kdo, coW - WAY - způsob práce, strategie - jak Vždy jasná vize, strategie, určuje směr kam

chceme - vyjádřeno tvarem šipkyKaždý má svůj prostor, ale nesmí jít úplně

mimo či zpět.Otázka: Co je spravedlivé? Mám 1 láhev pití

pro všechny. 1. Všichni dostanou stejný díl.2. Vím, že 2 lidé 2 dny nepili - napijí se pouze

127


oni resp. dostanou nejvíce.3. Vypiji to jenom já - pracoval jsem nejvíce.Neexistuje jedna univerzálně správná – etic-

ká odpověď - každý si musí najít svůj jedineč-ný postoj, který by mohl být přínosem pokud možno pro co největší počet lidí.

5. ZávěrDobrá zpráva tedy je, že etika je disciplína

velmi pestrá a mnohostranná. Vyžaduje to však „celého“ člověka neboť je třeba mít jak vizi a srdce, tak ambice, znalosti a zkušenosti. Kombi-nace profesionality, humanity a touhy po tvor-bě trvalejších hodnot.

Špatná zpráva je, že důležitý není jen „počet prodaných vysavačů“ v daném roce, ale vy-stavování hodné je pouze to co je skutečným přínosem pro všechny na základě dlouhodobé vize.

Stejně tak jako úroveň vzdělanosti společ-nosti/státu -veškeré podnikatelské aktivity jsou přímo i nepřímo ovlivňují společenské klima - morálku, etiku i kulturu. Zkrátka celkové klima a stav společnosti a to od politických špiček až po posledního bezdomovce.

Firemní versus politická kultura - rozbor to-hoto kontextu by však byl příliš pesimistický neboť najít českého podnikatele formátu To-máš Baťa je snazší než najít politika formátu T. G. Masaryka.

Překážky pro společenskou angažovanost:• 42 % velká časová zátěž• 39 % vysoké náklady• 36 % těžká měřitelnost účinku• 31 % malá podpora ze strany státu• 21 % nedostatečné znalosti o efektivním managementu CSR• 20 % nespolupracující partner• 17 % chybějící znalosti o smysluplných té-matech a partnerech• 16 % žádná odpovídající firemní kultura www.bertelsmann-stiftung.deInvestice ať už časová či finanční do CSR, eti-

ky či prostě profesionálně dělaného podnikání je samozřejmě zatěžující, ale praxe dokazuje, že se opravdu vyplatí.

6. Použitá literaturaPřeklad provedl sinolog Rostislav Fellner (2005): Využití

genealogického a kontextuálního přístupu při výuce

čínského znakového písma a při překládání nejstarší

čínské literatury: příklad Tao te ťingu

Další doporučené CSR zdroje: www.sof.cz - Společen-

ská odpovědnost firem, www.blf.cz - business leaders

forum, www.donorsforum.cz - Forum dárců a www.cze-

chinvest.cz - vládní organizace pro podporu zahranič-

ních investic - standard Investors in people, Společnost

pro etiku v podnikání atd.

128



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

ZAMYSLENIE SA NAD ETIKOU NIELEN V PODNIKANÍ

Úvaha

Iveta Galbavá, DE CARO IMPORT/EXPORT, s.r.o.129


Úvod:Chápať hodnoty ľudského života nás učí

sám život, rodina, prostredie v ktorom vyras-táme, skúsenosti ktoré nadobúdame, knihy ktoré čítame, filmy ktoré pozeráme. Na našom učení sa však okrem nášho rozumu podieľa aj niečo iné: naše srdce. Za základnú charak-teristiku človeka pokladáme jeho schopnosť myslieť, poznávať. Správne poznávať dokáže len kritický, teda aj sebakritický rozum. Špeci-fickou vlastnosťou ľudského rozumu je schop-nosť vytvárať ideálne predstavy, povedzme o spravodlivejšej spoločnosti, či lepšom JA. Tieto predstavy v človeku vyvolávajú nespokojnosť so svetom a núti ho, aby usiloval zmeniť svet. Vtedy prichádza človeku na pomc etika a to už od čias, keď ľudia len začínali premýšľať o svete a o svojom mieste v ňom. Chce nás naučiť roz-lišovať dobro a zlo, chápať, čo je spravodlivosť a česť, ukázať nám, kde hľadať životné istoty. Lenže rôzne etické smery zdôvodňujú, nazna-čujú, presviedčajú, ale životné rozhodnutia ostávajú na nás samých. My nesime riziko voľ-by, ako aj z neho vyplývajúcu zodpovednosť.

Ak očakávate, že etika jako nejaká „kuchár-ska kniha o živote“ vám povie: rob to, zváž ono a čakaj 2 - 3 dni, všetko dopadne tak a tak, bu-dete sklamaní. Ak si však uvedomujete, že vlast-né istoty treba hľadať porovnávaním a názormi iných, že rozhovory s priateľmi, kolegami...vám pomôže nájsť svoju cestu, potom verím, že vás táto seminárna práca a moje myšlienky vypro-vokujú premýšľať /pretože možno nebudete so mnou súhlasiť/ ak budete hľadať vlastnú cestu.

Cieľom tejto seminárnej práce nie je zapĺňať vašu pamäť ďalšími poučkami a „zaručenými“ pravdami, ale podnietiť vás k samostatnému premýšľaniu o svete a ľudskej spoločnosti,po-citu spoluzodpovednosti za to, aký svet je. Nechcem ale pred vami vystupovať v podobe vševedúceho odborníka s patentom na prav-du. Rada by som vás iba priateľsky vyzvala, aby sme spoločne hľadali otázky a odpovede na otázky, ktoré prináša život. Bude nás zaujímať

predovšetkým morálna stránka týchto otázok, pretože morálna stránka vecí patrí medzi tie na-osobnejšie. Ja za seba ponúkam úprimnosť...

Etika v podpore voľby Miss krásy.Semienko buriny sa nemôže rozhodnúť,že

vyrastie ako voňajúca ľalia, ustráchaný zajko sa nemôže rozhodnúť, že bude hrdinským levom. Človek to však môže, dokonca musí.

Človeka charakterizujú dve kvality - rozum a slobodná vôľa, ktoré ho odlišujú od iných bytostí tohoto sveta. Je jedno, či tieto kvality chápeme ako dar,alebo v nich vidíme typické vlastnosti človeka. Už z toho, že ich máme , že sme sa narodili ako ľudia, vyplýva nevyhnut-nosť ľudsky ich uskutočniť, urobiť svet ľudskej-ším. Ani rozum, ani slobodná vôľasamy o sebe nerobia človeka dobrý. Na to je ešte potrebný cit lásky. Láska k sebe a k všetkým ľuďom spo-lu s rozumom a slobodnou vôľou - to je tajom-stvo morálky, to je ľudskosť a to zároveň tvorí etiku.

Každá ľudská činnosť, každý vzťah človeka, či už k sebe, k iným ľuďom, k prírode, nadobúda vďaka týmto kvalitám určitú morálnu hodno-tu, nesie pečať ľudskosti. Práve miera ľudskosti - humanity, je spomínanou morálkou. Morálka vytvára silu, nedostatok morálky zase slabosť medziľudských vzťahov /v rodine, spoločnos-ti, medzi národmi/. Vďaka nej, sa stávame zo-dovední za svet budúcich generácií. Morálna stránka tvorí neoddeliteľnú súčasť ľudskej sku-točnosti. Nikdy sa jej nemôžeme zbaviť, hoci by sme to niekedy tak radi urobili. Byť človekom je naše večné ťažké bremeno...

Pred nedávnom som bola pozvaná mojou dlhoročnou kamarátkou novinárkou na voľbu miss krásy, kde sa volila Miss Jungle. Áno dobre čítate, už aj takéto missky chceme volit. Táto voľ-ba vo mne zanechala veľmi silný zážitok a preto chcem o svojom pocite napísať.

I keď sa jednalo o nejakú treťo – triednu súťaž, moje prekvapenie bolo obrovské a s veľkým zá-

130


ujmom som sledovala, koľko financíí a darov rôz-ne firmy a podnikatelia na takúto pre drtivú väčši-nu ľudí nepodstanú vec takto „eticky“ darovali .

Prvým šokom bol priestor Pražskej Lucerny, ktorý musel byť pre uvedenú akciu, pre toľkých ľudí a v takom časovom rozsahu nenormálne drahý...

Druhým šokom boli známe sobnosti zasedajú-ce v porote, ktoré si našli čas na to, aby stratili čas takouto nepodstatnou súťažou ktorá nemala ani okresný charakter...

Potom začal program. Filmové spoty ktoré boli s každou adeptkou na spomínanú Miss nakrúte-né na Karibských ostrovoch, nechcime radšej ani vedieť koľko stáli a k tomu letenky, pobyty v hote-loch, strava a štáb, ktorý celú akciu pripravovval a filmoval. /A to nekalkulujem, koľko hodnôt mohli počas filmovačiek naše krásky vytvoriť.../

Ďalšou finančne zaujímavou položkou boli šaty, topánky, šperky, šminky, kaderníčky...ktorí sa starali o ich „krásu“ na pódiu už na vystúpení v Prahe. Choreografa, scénaristu, režiséra ani radšej nespomínam...

No a poďme k darom. ÚÚÚžasnéééé, čo vám budem hovoriť. Darujúci sa priam pretŕhali kto dá viac, len aby bol naviditeľnejší. Od drahých kabe-liek, hodiniek, cez zájazdy až po najnovšie značky automobilov...

Všetci sa radovali víťazkám, tlieskali, pískali, všetko bolo úžasné a nádherne drahá črievička čerstvej Miss Jungle bola vydražená na bezvadnej recepcii, v bezvadných priestoroch s bezvadnou gastronómiou...

Toľko jeden zážitok na zamyslenie. Namiesto toho, aby som mala pocit z prijemného večera, odchádzala som smutná. Zamýšľlala som sa celý zbytok večera nad zmyslom takejto akcie a pre-mýšľam o tom doteraz. Na jednej strane chápem byznis , že i tu išlo o reklamu a potom „snáď“ o následný obchod, ak išlo o pozitívnu reklamu. Ale okamžite ma aj napadlo riešenie, ako urobiť dob-rú reklamu produktu a pritom vzbudiť aj záujem okolia.

Keď si položíme otázku o čo vlasne naším krás-kam pravidelne sa zúčastňujúcich volieb Miss ide,

dostaneme jednoznačnú odpoveď: samozrejme o titul Královny krásy a slávu. Tú by som im nebrala. Ale koľko detských domovov by sa potešilo kľudne aj lacným šampónom od kozmetickej značky kto-rá venovala drahú kozmetiku, koľko detí by si rado zašlo aspoň na miestny zámok či hrad, alebo si len tak v prírode opieklo špekáčky...a že by ich za tie peniaze čo celá tá sranda s misskami stála, vyšlo snáď aj na každého po dve, niet pochýb. Tak isto by ocenili krásne kvety na spestrenie ich izbičiek v ešte stále chudobne zariadených ústavoch. No a samozrejme nedá sa snaď ani popísať ako veľmi by podaktoré detské domovy a im podobné inšti-túcie potebovali kludne i najjednoduchšiu verziu škodovky a vôbec by neplakali že nemajú najnovší model auta niektorej zo svetových značiek s naj-rahšou výbavou... Všetky tieto dary by sa dali pre-vziať bez pochýb i priamo na danej akcii, pretože verím, že preberajúci zástupci detských domovov by to zvládli bez problémov. A že by to ale bola re-klama ako blázon, keby svoje produkty odovzdali priamo výrobcovia pre takýto nádherný účel. Asi by sme všetci zatlačili slzu od dojatia.

Etika v krátkodobom a dlhodobom obchod-nom procese.

V posledných rokoch mi bolo čoraz jasnejšie, že jeden svet v ktorom žijeme, má nádej na pre-žitie vtedy, keď v ňom už nebude priestor pre rôz-ne rozporné a dokonca navzájom sa potierajúce etické učenia. Tento jeden svet potrebuje základ-ný étos, táto jedna svetová pospolitosť iste nepo-trebuje jednostné náboženstvo alebo jednostnú ideológiu, no potrebuje nejaké jednotiace, spája-júce normy, hodnoty, ideály a ciele. (Švajčiarsky profesor H. Küng - úvod ku knihe Svetový étos)

Etika skúma morálku a hľdá všeobecnú zásadu, ktorá by človeku ukazovala, čo má ro-biť, o čo sa má v živote usilovať, ako sa správať k iným ľuďom.

Musíme si uvedomiť, že neexistuje iba jedna jediná etika. O morálke možno uvažovať z rôz-nych filozofických hľadísk. Navyše každá etická

131


koncepcia súvisí s určitým svetonázorovým presvedčením mysliteľa /človek môže byť mos-lim, kresťan či ateistický humanista.../.

Napriek rozdielnosti, niekedy až protiklad-nosti názorov, etikov niečo spája: všetci sú presvedčení, že môžeme poznať dobro a zlo a teda aj vytvoriť základný morálny kódex, určitý systém pravidiel správania. Za týmto presved-čením sa skrýva viera v étos - mravný zákon, ktorý dáva zmysel ľudskému snaženiu, ľudské-mu životu.

Každá etika verí, že existuje dobro a je mož-né poznať ho, verí v ľudskú spolupatričnosť, rovnako ako v dôstojnosť každého človeka, uznáva slobodu a teda aj zodpovednosť v na-šom konaní.

Hoci filozofi o týchto skutočnostiach disku-tujú už stáročia, čoraz častejšie vyslovujú názor, že na zachovanie ľudstava je nevyhnutné prejsť od teoretických a náboženských sporov k hľa-daniu toho, čo nás spája.

Ľudská spoločnosť sa stáva čoraz zložitejšou, rastú civilizačné problémy. Existujú rozmanité kultúry, teda ja rôzne predstavy o „správnom živote“. Je prirodzené, že každý sa usiluje pre-sadiť to „svoje“ presvedčenie. Silnejú však hla-sy zdôrazňujúce určité všeobecne prijateľné morálne princípy. Ukazuje sa totiž, že hľadanie toho, čo ľudí spája, je pre budúci život ľudstva dôležitejšie, ako zdôrazňovanie toho, čo ich rozdeľuje.

Pred nejakou dobou som posobila vo firme, ktora sa radila a doposial sa radí medzi najväčších výrobcov potravinárskych výrobkov a distribúto-rov potravín v Českej republike. Pohybuje sa na poli najvačších hráčov v svojom obore na tomto trhu. Viete si asi veľmi dobre predstaviť s akými „dravcami“ sa firma stretáva v konkurenčnom boji a akých „dravcov“ potrebuje do svojej výbavy.

Ja osobne som mnohokrát narazila na konku-renčné prostredie a bola osobne vtiahnutá do ob-chodu, kde /pretože sme boli silnejší/ sme opačnú stranunielenže zrazili s cenami na kolená a často sme ešte i platbu za tovar nezaplatili v dohod-

nutom termíne. V mnohých prípadoch bola táto platba životne doležitou pre ďalší chod konkuren-čnej firmy, alebo výrobcu. Stali sa mnohé prípady, kde sme malého obchodníka museli ignorovať, pretože vynaložené úsilie nášho predajcu by ne-bolo kompenzované finančnou výškou objednáv-ky strateného času nášho človeka s tak malým klientom. Nespomínam detailne to, keď sme si diktovali ceny za ktoré komoditu odkúpime alebo predáme a druhá strana musela iba ticho súhlasiť, pretože sme mali tu moc diktovať a ovplyvňovať ceny na trhu. Mnohí odchádzali so so zvesenou hlavou i keď išlo o silných chlapov. Nemohli sa predsa vrátiť a povedať že nebudú mať na budúci mesiac na výplaty. Zamestnávajúpredsa v malom meste niekoľko desiatok živiteľov rodín.

Občas sa i menší obchodníček pokúsil vytiah-nuť na nás pazúriky a chcel si skúsiť úlohu „drav-ca“, ale boli sme tak silný a dobre vybavený, že sa ešte nestihol ani vyrovnať a už sme ho zatlačili do zeme.

A vy po čase začnete zisťovať, že vás takýto druh obchodu nebaví, že tam chýba niečo, čo by vás naplnilo, určitý zmysel vašej práce, niečo, čo keď sa obzriete,by tam malo byť jasne viditeľné a mali by ste mať z toho dobrý pocit a radosť. Zrazu prestanete mať vo svojej brandži priateľov a na-lepia vám na čelo nechcenú nálepku studeného obchodného čumáku.

Chápem a veľmi dobre viem, čo je obchod a ako to v obchode chodí. Bohužiaľ musím skonšta-tovať že vo väčšine prípadov je tomu tak, že nám je jedno či urobíme ten obchod len jeden krát, pre-tože už s nami tento klient nebude chcieť mať nič spoločné a tým si zatvárame bránu pred možno zaujímavou dlhodobou spoluprácou. V konečnom dosledku nám ani na tom nezáleží. Získali sme čo sme chceli a za čo sme chceli... Nechceme hľadat to, čo by nás spájalo, obťažuje nás to.

Ja som človek svojský a doverujem svojim po-citom. I napriek tomu, že som vedela, že sa z mno-hých vecí budem musieť zodpovedať, snažila som sa s obchodníkmi ktorí našu pomoc potrebovali, nájsť spoločnú cestu, kde sme mohli profitovať

132


obidve spoločnosti výrazným dielom. Musím po-vedať, že mám s týmito ľuďmi v dnešnej dobe už veľmi hlboké obchodné i osobné väzby a také ceny aké dokážu urobiťpre mňa, neurobia pre nikoho. Dnes už sa rozrástli na veľké firmy, pretože sa ne-bránili straty času s malými obchodníkmi, s ktorý-mi už majú dnes vybudované kvalitné obchodné vzťahy na báze dlhodobej spolupráce, ktorá je príjemná.

A ja dnes pôsobím vo firme, odkiaľ odchádzajú klienti s úsmevom, spokojnosťou a i ja sa tu cítim dobre, pretože viem, že sa tu žiadnej etike v pod-nikaní a chovaní človeka k človeku nemusel nikto nikdy učiť. Je to v ľudoch okolo mňa a verím, že je to v nich odjakživa...

„Príliš veľa myslíme a príliš málo cítíme. Viac ako stroje potrebujeme ľudskosť. Viac ako rozum, potrebujeme láskavosť a miernosť. Bez toho zvlčí-me a stratíme všetko“ (Ch. Chaplin).

Viem si predstaviť, ako dobre by sa o tejto téme písalo tak pred sto - dvesto rokmi. Dôvod je jednoduchý. Ak sa vtedy „rozprávali“ s mys-liteľmi, vládol v ich pohľade na svet človeka a najmä na budúcnosť ľudstva, optimizmus. Prirodzene, každodenný život nebol o nič ľah-čí ako dnes, ale cez všetky problémy presvitala nádej, že ľudia raz určite všetko zvládnu. Túto nádej myslitelia čerpali z presvedčenia o sile ľudského rozumu.

V Európe sa už od 15. storočia začal pre-sadzovať nový spoločensko - ekonomický sys-tém - kapitalizmus. Predstavoval nielen nový spôsob organizácie ekonomického života, ale úplne nový životný postoj. Prudko sa rozvíjala výroba a obchod, mnohé európske štáty po-stupne budovali demokratické republikánske zriadenie. My Európania sme si začali vytvárať novú kultúru, ktorá ako celok sa vyznačovala civilnosťou, dôrazom na reálny pozemský ži-vot, predovšetkým jednostlivca.

Človek si začal namýšľať, že práve on je vďaka svojmu rozumu jediným pánom skutočnosti.

Rozum sa mu javil ako spoľahlivý sprievodca ľudskej dokonalosti a šťastného života.

Sebavedomý vzťah k svetu sa postupne menil na bezohľadný. Ľudia začali svet chápať výlučne ako prostriedok na dosiahnutie svoj-ho pohodlia a rastu životnej úrovne. Až dnes si uvedomujeme, že egoistický vžťah k svetu ohrozuje koniec koncov zase len nás.

Má vôbec zmysel honba za ďalším rozvoj-om, väčšou spotrebou, novými autami, väčšou rýchlosťou? Čoraz častejšie sa natískajú voľake-dy neznáme otázky: Máme vôbec šancu na prežitie? Ako sa uchrániť pred všetkými násled-kymi nášho pyšného rozmu? Kam a za čím sa rútime závratnou rýchlosťou pokroku?

Dnes sa už bezhraničná optimistická viera v silu rozumu ukazuje ak nie iluziórnou, takpri-najmenšom problematickou. Veď čo prinieslo ľuďom 20. storočia? Svetové vojny, zbrane s nepredstaviteľnou ničivou silou, zdevastovanie životného prostredia ohrozujúce nielen nás všetkých, ale aj život budúcích generácií.

Preto by sa dnešným morálnám ideálom mal stať ideál zodpovednosti, isté etické cho-vanie. Človek musí do svojho každodeného života vniesť natrvalo humánnosť a ideál eticky premýšľajúceho. Je nevyhnutné, aby tento cieľ pochopil nielen každý svetadiel, každá spoločnosť, každý národ, ale každý jednotlivec. Zodpovednosť a etika sa musí stať znakom každého nášho činu - aj keď sa to dnes ešte mnohým javí ako tvrdenie naiv-né, smiešne a prehnané. Ľudskosť - humán-nosť sa naplní len v ľudskej dôstojnosti a jej vzájomnom rešpektovaní. Rozum nás musí viesť k tomu, aby sme hľadali porozumenie a rešpektovali kultúrne a individuálne osob-nosti. Úlohou rozmu je viesť človeka k tomu, aby v rozdielnosti pochopil ľudskú jednotu a aby jeho etické chovanie vyvieralo priamo z jeho vnútra.

Použitá literatúra:PhDr. Jana Miedzgová, CSc. - Etika

133



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

Osobní zhodnocení celého projektu

Petr Skondrojanis, Asociace pracovních agentur134


Důvodem, proč jsem se přihlásil do semináře v rámci projektu JPD3 „Etika podnikání a pod-niková kultura“, byl v prvé řadě zájem o hlubší proniknutí do problematiky etiky v podnikání a dozvědět se jakým způsobem je u jiných firem a institucí vnímána „podniková kultura“.

Považuji se za člověka, který se ve svém ži-votě snaží chovat čestně a respektovat své oko-lí. Při realizaci vlastních cílů se snažím, hlavně v oblasti podnikání, přistupovat k lidem, ať se jedná o zaměstnance, kolegy nebo partnery, tak jak bych byl rád, aby oni přistupovali ke mně. Tedy upřímně a s respektem.

Dle mého názoru podobnou filozofii upřed-nostňuje mnoho lidí. Zároveň však mnohdy získáme pocit, že společnost není připravena na zavedení konkrétních etických pravidel. Stačí když absolvujeme nepříjemné obchodní jednání s partnerem, který od počátku jedná arogantně, s despektem a s důrazem na vlastní jedinečnost. Individualismus dosahuje již tako-vé míry, že pokud chce člověk přežít, a to nejen obchodně, musí se přizpůsobit a začít držet krok. Stát se také individualistickým, prospě-chářským a nabrousit si lokty.

Proto jsem byl zvědavý, jakým způsobem bude seminář postaven, jaká bude skladba účastníků, a přemýšlel jsem, co mi osobně při-nese. Zda se bude jednat o seminář, který ab-solvuji a za týden na něj zapomenu, nebo z této zkušenosti budu těžit i v budoucnu. Možná, že s tímto dilematem přistupovali k semináři i ostat-ní účastníci. Ostatně mnoho projektů financo-vaných z fondů evropské unie etiku obchází ši-rokým obloukem a za naleštěnými myšlenkami se schovává osobní prospěch pár jedinců. Není nic neobvyklého, že mnoho projektů končí bez jakékoliv návaznosti a nakonec bez splnění předsevzatých cílů.

Dalším důvodem mých rozpaků byla také skutečnost, že i vzdělávání má v dnešní době mnoho forem a v záplavě různých manažer-ských kurzů a tréninků, jejichž výsledkem mají být manažeři co si umí poradit v každé situaci,

je na trhu mnoho, ale nejsem si jist zda všechny splňují svá programová prohlášení uvedená v propagačních materiálech. Když své rozpaky hodnotím zpětně, vyplývá z nich další zajímavá skutečnost. Jak moc nás dnešní společnost nutí k nedůvěře. Právě důvěra je jedním ze základ-ních aspektů etického chování, ale důvěra nám citelně v dnešní společnosti chybí. V podstatě nedůvěřujeme ani svému nejbližšímu okolí, protože lobování není jen záležitostí korporací a politických špiček, ale mnohdy zjistíte, že jste součástí lobingu někoho za něco, a že pokud nevyhovíte, nepomůžete, tak jste označeni za nespolehlivého či dokonce sobeckého.

První dva dny, které byly věnovány teorii etiky, byly dle očekávání standardní. Zpětně mohu hodnotit, že teoretická část je přesně tou správnou přípravou na další dny a především na Belgii. Při teorii totiž začnete přemýšlet nad morálkou, etikou, dobrem a zlem, přirozeností lidského chování, a tak trochu přemítáte sami nad sebou. Přemítáte nad tím, nakolik se ve svém jednání chováte eticky, morálně. Jak se chováte k obchodním partnerům nebo třeba k zaměstnancům.

V teorii se seznámíte se s etickým kodexem, což doposud vnímáte jako soubor pravidel, který ve většině společností existuje, ale jehož dodržování je dobrovolné, a věřím tomu, že v mnoha společnostech či společenstvích, aso-ciacích atd., které mají sepsaný etický kodex, jej aktivně vnímá málokdo. Seznámíte se také s různými nástroji etického řízení a přemýšlíte, jak můžete tyto znalosti využít ve své vlastní praxi.

Další dva dny byly již o poznání zajímavější. Jednak jsem měl možnost poznat své spolu-účastníky, sdílet různé zkušenosti a vnímat i různé pohledy na etiku a firemní kulturu. A za druhé teorie dostávala praktičtější obrysy. Čím dál tím více jsem vnímal etické řízení, sociálně odpovědné chování a nastavení správné firem-ní kultury jako něco realizovatelného. Je samo-zřejmě zapotřebí úsilí, píle, vůle k odlišnému

135


vnímaní obecně zažitých parametrů, ale záro-veň jsem si uvědomoval, že při správném pří-stupu může být etické řízení opravdu přínosem. Porovnával jsem tyto poznatky s vlastní praxí, s vlastním podnikáním a s chováním firem a lidí kolem sebe. Tím pro mne v podstatě projekt již splnil svůj účel, neboť mne oblast etického podnikání oslovila a začala konkrétněji zajímat. Krystalizovaly možnosti, jak etiku vnímat nejen jako téma k diskuzi, ale jako praktickou součást podnikatelského života.

Hlavní část semináře, stáž v Belgii, mne však opravdu překvapila. V prvé řadě po stránce or-ganizační. Prezentovat zde všechny klady stáže by však bylo na dlouho, a já jsem si z této stáže odnesl jeden velmi důležitý poznatek, kterému bych se rád věnoval.

Nevím zda výběr společností, které jsme v rámci stáže navštívili, byl náhodný či nikoliv. V každém případě se jednalo o praktickou ukáz-ku toho, jak s etikou zacházet, a co je pro mne důležitější - jak s etikou nezacházet.

Zkušenost z Belgie mne utvrdila v názoru, že etika a etické řízení může být opravdu pří-nosem pro celou firmu a dopomáhat k jejímu rozvoji, dobrému vnímání jak zevnitř, tak z pohledu vnějšího světa. A naopak, že je mož-né o etice pouze nesrozumitelně hovořit a od-škrtnout si jakési splnění povinnosti. Etika je moderní a tak nikdo nechce zůstat pozadu, ale pokud budeme etiku chápat jen jako moderní směr či postoj, nenaplníme tím hlavní cíl - zlep-šit podnikatelské prostředí, cítit se bezpečněji a být při svém podnikání přínosem pro všechny zájmové skupiny.

V rámci návštěv vybraných společností jsme měli možnost setkat se s různými přístupy k eti-ce a sociální odpovědnosti. Setkali jsme se také s různými přístupy k firemní kultuře. Samozřej-mě je nutné podotknout, že ve všech navští-vených společnostech se jednalo o prostředí, které bylo funkční. Někde se však jednalo o technickou funkčnost s důrazem na efektivitu a jinde o funkčnost, která byla o poznání méně

technická, více lidská a srozumitelná, kde efek-tivita byla přirozeným výsledkem vycházející převážně ze zkušeností a ne pouze z výpočtů. Tuto odlišnost přístupů bych rád prezentoval na dvou konkrétních společnostech. Společ-nosti DAIKIN a společnosti Colruyt.

DAIKIN (výrobce klimatizací a vzduchotechniky)Pro mne osobně reprezentantem technické-

ho přístupu k etice byla společnost DAIKIN. Ve společnosti DAIKIN byl kladen velký důraz na funkčnost, efektivitu, kontrolu nákladů avyuží-vání co nejvíce možností k cílenému zvyšování zisku na úkor lidskosti, která je pro mne velice důležitá.

Vše fungovalo tak jak má, bez jediného za-váhání. Na prezentaci firemních hodnot, firem-ní kultury a prohlídku výrobní linky byl přesně vymezený čas, samotná prezentace firemních hodnot byla kvalitně zpracovaná, ale občas jsem měl dojem, že ani prezentující plně ne-chápe její obsah.

Zaměstnanci zde pracovali podle všech předpisů, dodržovali přesný harmonogram a plnili stanovený plán.

Při prezentaci firemních cílů a vizí jsem zís-kal dojem, že se vytrácí srozumitelnost. Do-dnes si asi každý z nás, kdo jsme se prezentace zúčastnili, lámeme hlavu nad tím, jak správně pochopit firemní motto „thing globaly“, a co toto firemní motto přináší zaměstnancům spo-lečnosti DAIKIN. Jakým způsobem se s takovou vizí jsou schopni ztotožnit a do jaké míry jim tato vize udává směr a motivuje je.

Z mého pohledu byla společnost DAIKIN společností, kde se etické řízení implementu-je na základě rozhodnutí managementu. Kde se implementace etických standardůprovádí direktivně. Nemyslím si, že by řadový zaměst-nanec neměl možnost vznést připomínky nebo prezentovat své nápady. Pravděpodobně jej však ani nenapadne, že by se měl tohoto pro-cesu zúčastnit, protože výsledek svého snaže-ní pravděpodobně neuvidí a nijak zásadně jej

136


neovlivní.Společnost DAIKIN má vše perfektní do té

míry, do jaké by měla mít, ale ani o kousek více. Společnost DAIKIN byla přesně tou korporací, která dodržuje legislativu, protože si nemůže dovolit jí nedodržovat. Ale pokud legislativa nabízí cestu méně etickou, jejímž výsledkem je však snížení nákladů a potažmo zvýšení profitu, tak se touto cestou společnost DAIKIN pravdě-podobně vydá. Důkazem jsou ostatně výrobní závody v zemích s levnou pracovní silou.

Rád bych však zdůraznil, že se jedná o můj osobní dojem získaný na základě jednoho dopoledne, které jsme ve společnosti DAIKIN strávili. Avšak pokud si sám sebe představím v roli zaměstnance, který při svém vstupu do společnosti DAIKIN pravděpodobně absolvuje podobnou prezentaci firemních hodnot a vizí, nezískal bych podobný dojem?

Neměla by takto krátká prezentace stačit k získaní sympatií a ztotožnění se s firemními hodnotami a kulturou? Dnes vím, že stačí dvě hodiny abych nějaké společnosti upřímně zatleskal a ztotožnil se s jejím vnímáním sebe sama a jejího okolí. Těší mne, že takový dojem na mne učinila společnost, která působí na čes-kém trhu, ale tuto myšlenku si ponechám na závěr.

COLRUYT (síť supermarketů)Pravým opakem technického přístupu k

etice společnosti DAIKIN, byl přístup společ-nosti COLRUYT, který vychází z respektování firemních tradic, respektu k zaměstnancům a respektu ke společnosti jako takové včetně ži-votníhoprostředí.

Společnost COLRUYT je pro mne společ-ností, na které je patrné, že ctí tradiční rodinné hodnoty, které dokáže převést i do podnika-telské praxe. Jednoduché a srozumitelné cíle, které jsou základem dobrého pocitu všech zaměstnanců, kteří mají prostor pro vlastní realizaci. Ve společnosti COLRUYT je úspěch a profit výsledkem lidského přístupu ke všem

zájmovým skupinám. Každé rozhodnutí zde má svou logiku a z úspěchu společnosti se mohou radovat i řadoví zaměstnanci, protože společ-nost COLRYT jim přirozeně poskytne pocit, že se na tomto úspěchu podíleli. Žádné zbytečné direktivní řízení a příjemná atmosféra dopomá-há k získání pocitu, že etika a firemní kultura není jen souborem pravidel, ale že má sloužit ke zkvalitnění pracovních podmínek.

Úsměvy na tvářích lidí pouze potvrzovaly, že se při své práci cítí dobře a že se ztotožňují s firemními hodnotami a cíli.

Zatímco ve společnosti DAIKIN jsme měli pocit, že naše dotazy pouze narušují průběh prezentace, ve společnosti COLRUYTE nám byly zodpovězeny všechny otázky ochotně a srozumitelně.

Bylo evidentní, že společnost COLRUYT je řízena kvalitně s odkazem na Baťovské princi-py. Na to, aby zajistili kvalitu, kterou prezentují, neponechávají žádné klíčové procesy externím dodavatelům. Při prezentaci firemní filozofie se počítá se zaměstnanci jako s klíčovým zdrojem pro naplnění cílů, dodržení kvality a rozvoje společnosti. Každý projekt, který nějak zasahu-je okolí, je posuzován kromě hlediska ekono-mického také z hlediska sociálního přínosu a s ohledem na životní prostředí.

Na základě těchto dvou protikladů se nabízí otázka - jak tedy docílit skutečného přínosu im-plementace nástrojů etického řízení?

Zde pravděpodobně velmi zjednoduším podstatu etického řízení (omlouvám se panu profesoru Sekničkovi), ale z mého pohledu pro začátek stačí jediné důležité uvědomění – etika má být viditelná a neměla by být pouze jakousi směrnicí, nýbrž souborem firemních hodnot, které budou vnímat všichni stejným způso-bem.

Vnímání celku Za úspěchem jakékoliv firmy, od té nejmen-

ší až po velké korporace, nestojí jen kvalitní 137


management, ale všichni zaměstnanci. Klíčem je tedy komunikace důležitých rozhodnutí na-příč celou firemní strukturou a nejinak je tomu v případě zavádění etických standardů. A roz-hodně bychom neměli opomíjet skutečnost, že každý člověk vyznává přirozeně určité etické a morální zásady. Většina lidí se dobře cítí v pro-středí, kde dostává pocit, že je součástí celku, že se svým dílem může podílet na prostředí, ve kterém se pohybuje, což platí i o pracovišti, na kterém trávíme podstatnoučást svého života. A pokud na tuto skutečnost při řízení firmy ne-budeme zapomínat, můžeme získat víc, než si myslíme.

Transparentní cíle, srozumitelná vizeKaždý z nás lépe vnímáme skutečnosti, kte-

ré jsou pro nás srozumitelné a se kterými se dokážeme ztotožnit. Cokoliv, co ovlivňuje náš pracovní život a čemu nerozumíme, nás napl-ňuje stresem. V takovém případě se nejdříve snažíme porozumět, a pokud se nám to nedaří, rezignujeme. Další naše přirozená vlastnost je stanovování určitých konkrétních cílů, po je-jichž dosažení jsme spokojeni a máme energii na další kroky, další rozvoj. Pokud si stanovíme cíle, které jsou nekonkrétní, těžko se s nimi ztotožníme a díky tomu se nám těžko realizují, protože je snadné sejít ze správné cesty.

Obdobné je to s cíli, které nám v pracovním životě prezentuje náš zaměstnavatel. Pokud jsou firemní cíle konkrétní, srozumitelné a do-sažitelné, jsme schopni je vnímat pozitivně a máme energii k jejich realizaci. Pokud je vize společnosti transparentní a jsme schopni se s touto vizí ztotožnit, budeme se cítit přiroze-nou součástí celku, který se ubírá konkrétním směrem, a získáme pocit, že není náhoda proč zrovna my jsme součástí tohoto celku a proč se podílíme na naplnění této vize.

V dnešní době je bohužel běžné, že se za-městnanci cítí svým způsobem využíváni a že díky tomu cítí despekt ke svému zaměstnava-teli. Zaměstnavatelé mnohdy tento pocit sami

živí a své zaměstnance utvrzují v názoru, že jsou velmi snadno nahraditelní. Nepopírám tvr-zení, že každý je nahraditelný a zastupitelnost je jistě důležitá, ale neméně důležitý je fakt, že loajální zaměstnanec, který se ztotožňuje s vizí společnosti a pro svého zaměstnavatele pracu-je rád, odvede kvalitnější práci. Na to, aby byl vztah zaměstnance a zaměstnavatele kvalitní, je nutný oboustranný respekt. Na to aby tako-vý vztah mohl vzniknout a fungovat je potřeba komunikovat.

Kvalitní a komplexní komunikaceZákladem je tedy srozumitelná komunikace,

zapojení všech do společného projektu a pre-zentace kladného výsledku, který bude opět přínosem pro každého.

Komunikace by měla být interaktivní s mož-ností obousměrné zpětné vazby. Při direktivní jednosměrné komunikaci často dochází k ne-dorozuměním, nepochopení a tím i k odcizení od firemních hodnot. Taková forma komunika-ce vytváří prostor pro nejistotu, která přeroste v nespokojenost. Pokud firma komunikuje se svými zaměstnanci prostřednictvím jedné fi-remní nástěnky na chodbě, je pravděpodobné, že potřebné informace nakonec všichni přehlí-žejí a jejich účinek je minimální.

Pokud je etický kodex pouze dokumentem, který si jednou přečteme při podepsání pra-covní smlouvy a pak je zapadlý na firemním in-tranetu, stává se pro nás pouze dokumentem, jehož obsah brzy zapomeneme. Pak je logické, že je těžké jej při své práci dodržovat.

Pokud je zájmem firmy, aby etické chování bylo přirozeností každého zaměstnance, není možné zaměstnance z tohoto procesu vyčle-nit.

Informace, které chceme komunikovat, musíme komunikovat tak, aby zasahovaly za-městnance při každodenním pracovním životě. A měl by mít možnost na tyto informace rea-govat.

138


Vnímaní individuality a prostor pro kreativitu

Zaměstnanci jsou často podceňováni a při správném přístupu mohou firmě přinést mno-hem víc, než se od nich očekává. Stačí respekto-vat názory každého z nich a vytvořit prostředí, které bude podněcovat kreativitu a prezentaci vlastních nápadů.

Pokud například tvorba etického kodexu bude pouze prací užšího vedení a zaměstnan-cům bude kodex prezentován jako soubor pra-videl, které musí přijmout a dodržovat, snadno se přihodí, že se k etickému kodexu bude při-stupovat jako k další firemní směrnici. Pokud však již do tvorby kodexů nebo do jeho postup-ného vývoje zaměstnance zapojíme, budou jej vnímat jako vlastní projekt. Snadněji jej pocho-pí s ztotožní se s ním.

Ostatně jako u každého procesu bychom i při etickém řízení měli naslouchat názoru těch, kterých se proces každodenně týká. Jejichž po-znatky a názory vyplývají z praktických zkuše-ností a proto mají právo na vyjádření vlastního pohledua názoru, ale co je důležitější, jejich ná-zor může být základem změny k lepšímu. Vývoj jakéhokoliv procesu je postaven na zkušenos-tech a pokud jsme schopni definovat špatné zkušenosti a dobré zkušenosti jsme na rychlejší cestě ke zdokonalení.

Po absolvování semináře jsem se začal in-tenzivněji zajímat o oblast etiky a sociální od-povědnosti. A chtěl bych se podělit na závěr o jednu zkušenost, která mne pozitivně překva-pila. Po návratu z Belgie a po střetu s všední realitou, přečtení pár článků o neschopnosti naší politické reprezentace dojít ke schodě, mne napadalo, zda jsou firmy, které na českém trhu působí, připraveny věnovat úsilí a utrácet finanční prostředky k rozšíření etického chová-ní a k sociálně odpovědnému chování.

Naštěstí jsem se účastnil „orientačních dnů“ ve společnosti T-mobile, které absolvují nově přijatí zaměstnanci. V rámci těchto orientačních dnů, jsem byl velmi překvapen tím, že centrální

kancelář CSR společnosti T-mobile se nachází v České republice. Dále jsem byl nadšen množ-stvím projektů, které společnost T-mobile rea-lizuje, a kde se nejedná pouze o sociální mar-keting, ale kde se opravdu investuje do místní komunity, nebo kde sami zaměstnanci získávají pocit, že jejich práce něco přináší i různým soci-álně slabším skupinám obyvatel. A v neposled-ní řadě mne potěšilo, že dvouhodinový blok o SCR je součástí těchto orientačních dnů, tedy prvních dvou dnů, které nově příchozí zaměst-nanec stráví ve společnosti T-mobile.

Rád bych uvedl dva projekty, které mne velmi oslovily, a na kterých je vidět, že chovat se společensky odpovědně není zas tak těžké, když máme chuť a podporu vedení.

Rozdělení prostředků na projekty s tématem „rozvoj místní komunity“

Každoročně společnost T-mobile realizuje výběrové řízení v rámci místní komunity, kdy rozděluje finanční prostředky na projekty s podtitulem „rozvoj místní komunity“. V praxi to vypadá tak, že se kdokoliv může přihlásit s projektem, který nezávislá komise vyhodnotí, a pokud bude vyhodnocen kladně, požadovanou částku poskytne. Může se jednat o opravu kon-krétního objektu (třeba kapličky, či školy) nebo zřízení nějakého obecně prospěšného zařízení. Tím, že společnost T-mobile najímá nezávislou komisi k posuzování projektů, zaručuje oprav-dovou nezávislost a jistotu, že peníze budou opravdu rozděleny spravedlivě a že projekty budou realizovány.

Kalendář pro konto ParapleDalším projektem, který je zajímavý tím, že

se do něj může zapojit každý zaměstnanec, je tvorba a prodej firemního kalendáře. Společ-nost T-mobile každoročně vyhlašuje soutěž o nejlepší fotografii a z dvanácti nejlepších fo-tografií vytvoří kalendář, který se prodává na všech prodejnách společnosti a utržené pro-středky jsou předány nadaci Paraple.

139


Stáž v Belgii a projekty ve společnosti T-mo-bile mne přece jen utvrzují, že etika a SCR ne-jsou jen módním trendem, který odezní, ale že se jedná o vývoj, který by mohl mít za výsledek zlepšení podnikatelského prostředí a chová-ní společnosti obecně.A také si uvědomuji, že jakkoliv se může zdát, že etické chování ve spo-lečnostech vlastně není nic těžkého, a že stačí jen chtít, je to naopak náročný a dlouhodobý proces, na jehož konci je však obrovský přínos pro všechny zájmové skupiny.

Chtěl bych poděkovat za možnost získat tyto zkušenosti a náměty. Snad budu platným nositelem těchto myšlenek. Doufám, že nezů-stane pouze u myšlenek a námětů, ale každý účastník včetně mne uvede tyto myšlenky v život minimálně ve svém okolí. Slušné chování by mělo být na všech úrovních samozřejmostí, ne vzácností.

140



č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

MANAŽERSKÁ ETIKA,PERSONÁLNÍ PRÁCE

V PODMÍNKÁCH DYNAMICKÝCH ZMĚN

Případová studie

PhDr. Naděžda Šulcová141


Cílem této studie je uvědomit si a zdůraznit význam etických hodnot a norem v manažer-ské etice v kontextu dynamických změn.

Etika se za prvé vtahuje k pevně založeným normám toho, co je správné a co špatné, popi-sujících, co by lidé měli dělat obvykle formou zákonů, povinností, závazků, užitku pro spole-čenství, čestnosti či dalších specifických ctnos-tí. Etika např. zahrnuje ty normy, které vynucují přiměřené povinnosti bránící loupeži, násilí, krádeži, vraždě, napadání, urážkám a pomlu-vám či podvodu. Mezi etické normy patří také ty, které nabádají k takovým ctnostem a hod-notám, jako je poctivost, čestnost, soucit a loa-jalita. Etické normy zároveň zahrnují standardy vztahující se k právům, jako je právo na život, právo na soukromí nebo právo na nápravu křiv-dy. Takové normy jsou adekvátní normám etiky, neboť jsou podporovány pevnými a oprávně-nými důvody.

Za druhé, etika se vztahuje ke studiu a roz-voji etických norem každého. Pocity, právo a společenské normy se mohou od toho, co je etické, odchylovat. Proto je nezbytné neustále přezkoumávat normy každého z nás a ověřovat si, zda jsou oprávněné a důvodné. Etika také znamená neustálou snahu zajistit naše vlastní morální přesvědčení a morální chování, aby-chom my sami a instituce, které pomáháme utvářet, žili na bázi norem, které jsou slušné, přiměřené a pevné.

Ekonomické aktivity lidí se vzájemně střetá-vají a tvoří velmi složitý sociální systém s četný-mi vrstvami a skupinami zájmů (stát, akcionáři, odbory, dodavatelé, zákazníci...). Způsob, jakým se podnik chová k okolnímu prostředí (nebo jak je vnímán, že se chová), může mít velký vliv na jeho tržní postavení a finanční výsledky.

Většina z nás chce žít a chovat se v souladu s etickými principy, zvyklostmi morálky, aktiv-ně a prospěšně. Zároveň by však lidstvo nebylo lidstvem, kdyby nechybovalo, kdyby si nesna-žilo hledat cestičky ke snadnějšímu, pohodl-nějšímu a jednoduššímu životu. Někdy tyto

cestičky laškují s etikou více, než si to člověk uvědomuje. Pravda je však jedna: každý z nás máme k ideálu ještě daleko. Pravdou je však i to, že touha se mu přiblížit je veliká a odvěká. Podnikání v České republice stále ještě prochá-zí značnými změnami. Tu k lepšímu, tu k horší-mu. Často se podnikatelé nestačí divit, co si na ně zase „státní úředník“ vymyslel, jindy kroutí představitelé ministerstev hlavou nad tím, že „do toho“ podnikatelé chtějí mluvit. Život není jenom černý nebo jenom bílý a je, či měl by být vždy o rozumných kompromisech, jinými slovy o tom, chtít a umět se domluvit na řešení, která jsou pro život užitečná. Oboustranná vstřícnost jak státu, tak podnikatelské sféry, by se možná i více odrazila v samotné etice podnikání.

V průběhu 90. let upozorňovali odborníci v této oblasti na nutnost explicitně popsat, co je a co není etické chování, dát pracovníkům konkrétní návody, jak se v kterých situacích za-chovat. Těmito předpisy vysvětlovali úspěšnost amerického systému, jenž se právě o tuto místy až prvoplánovitou návodnost opíral, oproti na-příklad Japonsku, kde se firemní etické kodexy omezovaly na vcelku obecná prohlášení. Jenže tento přístup zcela jasných a pochopitelných berliček, produkující mimo jiné nová pracovní místa „víceprezidentů pro etiku“ i novou byro-kracii (např. zmíněný mezinárodní manažerský systém by měl být napojen na normy ISO, a tedy i jeho administrativní a organizační náročnost) byl alespoň dočasně poražen silnými osobnost-mi, jež ho dokázaly tak dlouho obcházet, až aféry dosáhly rozměru Enronu či WorldComu. Nečestné hlasování rozhodčích na posledních zimních olympijských hrách, korupce státních úředníků obrovského rozsahu a společenské nebezpečnosti či aféry auditorské společnosti Andersen, jež měla naopak správnost a prav-divost dat prověřovat... Reakce na sebe nene-chaly samozřejmě dlouho čekat. Kromě krachů nejvíce nečestných společností a intenzivních společenských debat se objevil i netradiční pří-spěvek časopisu Times: osobnostmi roku 2002

142


se staly tři ženy, které včas upozornily své nad-řízené na nesrovnalosti v účetnictví svých spo-lečností (Enron, WorldCom) či v postupu svého managementu (FBI).

Podívejme se na otázku manažerské etiky v personální práci při změnách v organizaci.

Každá organizace je tvořena jednotlivci, kte-ří jsou stěžejním pilířem jejího fungování. Často v souvislosti se změnami a bojem o přežití ma-nagement firmy na tuto skutečnost zapomíná a na základě nesprávných rozhodnutí se dopouš-tí nejrůznějších přehmatů a omylů v personální práci, což může mít vliv na trvalé snižování pro-duktivity práce jednotlivců, zároveň na celkové zhoršení pozice firmy na trhu nebo dokonce její krach.

Management by naopak měl usilovat o to, aby ve své činnosti zdůrazňoval silné etic-ké postoje odrážející společně sdílené etické hodnoty uvnitř organizace. Věnovat pozornost chování a hodnotám jednotlivců se organizaci vyplatí, neboť díky specifické firemní kultuře může získat významné konkurenční výhody.

V tomto smyslu velmi pozitivně na mě za-působilo v rámci stáže v Belgii jednání ve firmě Touring. Vyzdvihují totiž do popředí lidský fak-tor. Jak říkají: ,,Musíme si uvědomit, že pracu-jeme s lidmi pro lidi.“ Firma prošla rozsáhlými organizačními změnami, které navrhl a řídil manažer lidských zdrojů. Zajímalo mě, jak zís-kal důvěru topmanagementu a kompetence k realizaci těchto změn. Odpověděl, že firma byla téměř v úpadku a to právě ovlivnilo rozhodnutí vedení ve prospěch jeho návrhu projektu.

Vedle zaměstnanecké smlouvy zde uznávají i psychologickou - nepsanou, která zahrnuje ústní sliby a závazky. Vždy po roce bilancují plnění ústních slibů. Jejich dodržování je velmi přísně sledováno.

Problematický je z pohledu etiky topma-nagement, který je příliš zaměřen na výsledná čísla, tudíž i porušuje etická pravidla.

Oblast personální práce je v Touringu do

hloubky rozpracována a je v popředí zájmu ve-dení. Prioritou je zisk, ale ten by nebyl dosažen bez respektování zaměstnanců jako lidí včetně jejich potřeb.

Etika a morálka patří zde také do popředí zájmu. Jak říkají: ,,Etika je poslání.“

Za nejetičtější považují zaměstnanci firmy Touring vzdělávání. Pro každého je vypracován individuální plán rozvoje s měřitelnými výsled-ky.

Ještě mě v této firmě zaujala v rámci etiky zmínka o možnostech zaměstnanců vznášet připomínky na topmanagement v souvislosti se svou vykonávanou prací. V tomto smyslu se nedělají rozdíly mezi funkcemi a i zaměstnanci na nejnižší úrovni mohou se dotazovat přímo nejvyššího vedení.

Závěrem mohu konstatovat, že za každé si-tuace, ať již organizace prochází změnami nebo ji ovlivňuje okolní prostředí, politická situace a pod., je nesmírně důležitá kvalitní komunikace ve firmě. Za její úroveň nese plnou odpověd-nost vedení firmy.

Použitá literatura:

NĚMCOVÁ, L.: „Příspěvek k 10. výročí od založení Spo-

lečnosti pro etiku v ekonomice“. In PUTNOVÁ, A., SEK-

NIČKA, P., UHLÁŘ, P. A KOL.: Etický a sociální audit - ná-

stroj zkvalitnění řízení. Praha, Prospektrum 2005.

PUTNOVÁ, A.: „Etický a sociální audit“. In PUTNOVÁ, A.,

SEKNIČKA, P., UHLÁŘ, P. A KOL.: Etický a sociální audit

- nástroj zkvalitnění řízení. Praha, Prospektrum 2005.

SEKNIČKA, P.: „Úloha etického a sociálního auditu v pro-

cesu implementace integrovaných manažerských sys-

témů“. In PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P., UHLÁŘ, P. A KOL.:


Prospektrum 2005.

UHLÁŘ, P.: „Psychologická stránka etického a sociálního

auditu“. In PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P., UHLÁŘ, P. A KOL.:


Prospektrum 2005.

Bláha, J., Dytrt, Z. : Manažerská etika. Management

Press. 2003143


144


č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

UPLATŇOVANIE KULTÚRYPODNIKANIA NA FIREMNEJ

ÚROVNI FORMOU ETICKÉHO KÓDEXU

Případová studie

Ing. Miroslav Bursa


145

Ciel‘ štúdieÚlohou tejto práce je zamyslieť sa nad mož-

nosťou uplatňovania etických princípov a vy-tvárania podnikovej kultúry na úrovni malých firiem. Súčasťou toho je aj príprava a nazna-čenie témat k diskusii pre spracovanie návrhu etického kódexu firmy, ktorú zastupujem, na základe teoretických poznatkov a skúseností získaných účasťou na projekte „Etika v podni-kaní a podniková kultúra“.

ÚvodV etape transformácie ekonomiky, pre-

dovšetkým na jej začiatkoch dochádzalo v malom a strednom podnikaní k častému po-rušovaniu podnikateľskej etiky. Aj v dnešnej dobe sú etické postoje väčšiny malých firiem na rôznom vývojovom stupni a ojedinele na žiadnom, pričom nemôžeme tvrdiť, že sú nee-tické. Preto je nevyhnutné neustále vštepovať, všeobecné a stále platné etické princípy, medzi ktoré patri pracovitosť, spoľahlivosť, čestnosť, dôvera, pravdivosť, spravodlivosť, a pod. Zá-kladným predpokladom toho je zmena podni-kovej kultúry.

Nová podniková kultúra je založená na cieľavedomom a systematickom vťahovaní základných prvkov kultúry do praxe. Ide o ovplyvňovanie konania a chovania manage-mentu i zamestnancov metódami a nástrojmi podnikateľskej etiky ale tiež vnútropodniko-vými normami, predpismi, pravidlami‚ a pod. Predpokladom vzniku novej podnikovej kul-túry musí byť formulácia základnej predstavy podoby podniku, ktorá je následne zapraco-vaná do strategických podnikateľských cieľov v konkrétnej firme. Z praktických skúseností je známe, že priorita zavedenia etického riadenia je závislá na veľkosti podnikateľského subjektu. Taktiež býva často ovplyvňovaná aj tlakmi kon-kurencie, ktorá vyžaduje eticky zodpovedné správanie sa. V dlhodobom časovom horizonte sa takýto pristup vypláca a stáva sa z neho tzv. nehmotné aktívum.

Na vytváranie firemnej kultúry majú najväčší vplyv politické a ekonomické prostredie danej krajiny a kultúrne tradície.

Uplatňovanie podnikateľskej etiky na úrovni firmy

Vzhľadom k tomu, že za socialistického re-žimu sa tejto problematike nevenovala dosta-točná pozornosť, podnikateľská etika a etické riadenie v súčasných podmienkach u nás sa presadzuje postupne a pomaly. V priebehu transformačného procesu ekonomiky bolo možné zaznamenať názory, že etika v podnika-nie je potrebná a všetko vyrieši sám trh.

Ešte aj dnes sa stretávame s tzv. „podnikav-cami“, ktorí chcú čo najrýchlejšie zbohatnúť za každú cenu a na úkor ostatných účastníkov trž-ných vzťahov. Využívajú k tomu všetky prostri-edky v rámci legislatívnych noriem.

Podobne sa však chovajú aj niektoré zahra-ničné subjekty, ktoré pôsobia na našom trhu a vo vidine čo najväčšieho zisku sa pohybujú na hrane zákona. Ide najmä o veľké obchodné reťazce typu Tesco, Hypernova, Globus, Kika a ďalšie, ktoré síce deklarujú etické hodnoty vo svojich prehláseniach, ale vo vzťahu do vnútra (zamestnanci) alebo navonok (obchodní part-neri) vystupujú predovšetkým v intenciách pre-sadzovania svojho profitu.

Taktiež mnohí zahraniční investori v niekto-rých priemyselných odvetviach po využití všet-kých výhod (najmä rôznych daňových úľav) v čase, kedy mali zhodnotiť získaný kapitál na na-šom trhu rýchle podnikanie ukončili (Daewo--Avia, Tatra Kopřivnice, atď.)

Nečestné konanie a podvody nepatria do slobodného tržného prostredia. Pri ignorovaní požiadaviek etického chovania nemôžu takéto podnikateľské subjekty dosahovať v dlhodo-bom časovom období dobré výsledky a zhod-notenie svojej práce.

Etické pravidlá, predstavujúce najmä ideje, hodnoty a zvyklosti, ovplyvňujú konanie všet-kých subjektov tržnej ekonomiky. Je pochopi-


teľné, že etika v podnikaní zahrňuje vo svojej ideovej platforme aj základný motív podnika-teľskej činnosti, a to zisk. Pre etické riadenie je príznačný fakt, že má dve motivačné roviny, a to snahu získať prospech (zisk) a snahu o obec-né spoločenské dobro.

Etika v podnikaní môže byť presadzovaná spontánne alebo cielene, ti. prostredníctvom etického riadenia. V súčasnosti je etické ria-denie bezprostredne spojené so zavádzaním etické infraštruktúry podniku, t.j. s funkčnou sústavou etických metód a nástrojov. Metóda konsenzu a dialógu je kľúčovou metódou.

Základným predpokladom etického riade-nia je eticky zodpovedné chovanie manage-mentu, ti. mravné kvality jednotlivých manažé-rov. Aby management mohol plniť svoju úlohu, musia byť jasne určené podnikateľské ciele a na ich základe stanoviť poslanie a funkcie ma-nažérov, a to aj z etického hľadiska. Všeobecne cieľom etického riadenia je vytvorenie funguj-úcej etickej infraštruktúry organizácie, ktorá by mala viesť k zdokonaleniu noriem jednania a prevzatia etickej zodpovednosti managemen-tu za ekonomickú činnosť. To prináša zlepšenie vnútropodnikového klímatu a vo väčšine prípa-dov aj zvýšenie efektivity a skvalitnenie práce zamestnancov. Vo vzťahu k okoliu sa posilňuje konkurenciaschopnosť a upevňuje sa pozícia firmy na trhu.

Zavádzanie etického riadenia vo veľkých a stredných firmách prebieha frontálne, t.j. pro-stredníctvom integrovaných systémov riade-nia.

Integrované manažérske systémy vychád-zajú z celistvosti riadenia. Najvýznamnejšie sú: systém balanced scorecard (americký model) a švajčiarsky, tzv. st. gallenský model (IMS).

Pre malé firmy sa zdá použitie IMS výhod-nejšie a jednoduchšie. Je, založený na koncep-cii, ‚že podnik chápaný ako technologické jadro sa neustále stretáva s okolím, a že vedenie pod-niku zahrňuje všetky aktivity, ktoré sú potrebné k rovnováhe medzi podnikom a okolím. Súlad

je tak hľadaný medzi vedením podniku, podni-kom a okolím.

Tieto koncepty stanovujú dlhodobý stra-tegický smer vývoja podniku a jeho vedenia s prihliadnutím na očakávaný vývoj okolia. Umožňujú v rámci IMS znova posudzovať vply-vy a smery vývoja, ako aj stanovovať nové ciele, voliť ekvivalentné prostriedky a stratégiu.

Etický kódexJedným z nástrojov inštalovania etiky vo fir-

me je eticky‘ kódex. Etickým kódexom obecne rozumieme systematicky spracovaný súbor no-riem a predpisov, ktoré vymedzujú a upravujú vzťahy medzi členmi určitej komunity.

U nás sú etické kódexy najdôležitejším ná-strojom etického riadenia. Mnohé z nich však majú len formálny charakter, pretože v jednot-livých podnikoch chýba etická infraštruktúra. Väčšina kódexov je založená skôr na pravidlách, než na hodnotách. Rieši základné vzťahy so zá-kazníky, dodávateľmi a konkurentmi. Často sa vyznačujú obecnosťou a neodrážajú špecifiká v odbore pôsobnosti. Sú konštituované pre dob-ré vnímanie spoločnosti na verejnosti.

Ideálny kódex by mal byť komunikovaný medzi zamestnancami a tiež navonok musí byť vodítkom a vzťahovať sa k danému odboru, musí byť vynútiteľný, t.zn. obsahujúci sankcie a aktúalizovateľný, t.j. s možnosťou jeho revido-vania, nie je to zákon.

Na úrovni firmy musí riešiť problémy podni-kateľskej etiky. Zahrňuje predovšetkým vzťahy voči:

a/ spotrebiteľom (zodpovednosť za výro-bok, reklama, servis, korupcia) b/ majiteľom a investorom (poskytovanie pravdivých informácií o hospodárení) c/ zamestnancom (rešpektovanie práv, pra-covné podmienky, informovanosť) d/ obchodným partnerom (dôvera, dodržia-vanie platobných a iných záväzkov) e/ konkurencii (poctivá súťaž, nepoškodzo-vanie mena firmy, legálna informovanosť)

146


f/ štátu (platenie daní, vedenie účtovníctva, dodržovanie zákonov a predpisov.Etické a kultúrne hodnoty prispievajú k

vytváraniu identity firmy. Identita vyjadruje osobnosť daného subjektu, ktorá sa prejavuje rôznymi formami a je vnímaná navonok. Ob-sahuje nielen firemné logo, farby, hlavičkový papier ale aj hodnoty, názory, postoje, históriu, vlastníctvo, charakter technológie a pod. Takto sa vníma vonkajším okolím, čo sa označuje ako image firmy, v pozitívnom alebo negatívnom zmysle.

Zásadný význam pre identitu firmy majú zodpovednosť, dôvera a dôveryhodnosť. Zod-povednosť zamestnancov nie je možné do-siahnuť donucovacími prostriedkami. Musia mať priestor pre rozhodovanie a zodpovedné konanie. Dôvera je založená hlavne na transpa-rentnosti.

Podnik pri svojej činnosti musí zohladňo-vať širšie okolie, čo robí, tým, že poskytuje viac informácie. Presné a včasne informácie sú predpokladom dobrej a dlhodobej spolupráce. Hlavne rysy dobrej komunikácie sú otvorenosť, jasnosť, zrozumiteľnosť a možnosť konzultácie. Dostatočná informovanosť a otvorenosť prehl-buje pozitívnu väzbu medzi jednotlivými sku-pinami a posiluje dôveru a, loajalitu voči firme.

Jej záujmom by preto mala byť priehľadnosť a otvorenosť nielen do vnútra ale aj navonok, v oblasti, ktorá je s ňou územne, ekonomicky a ekologicky spojená:

Každá firma ako celok by mala plniť určité spoločensko-podnikateľské poslanie, mala by sledovať určitú pospolitú stratégiu a mala by sa držať určitej hodnotovej orientácie a uznávať určitá pravidla.

ZáverPresadzovanie novej podnikateľskej kultúry,

etiky v podnikaní a etického riadenia je dlho-dobý a náročný proces, ktorý musia vychádzať z histórie a prostredia, v ktorom sa daný pod-nikateľský subjekt nachádza. Výsledok tohto snaženia je obsiahnutý v citáte Jana Antonína Baťu:

Podnik je živé těleso, organizace lidí a strojů, spojených proto, aby sloužili existenci jiných lidí. A touto službou si tak zajišťovali svoji vlastni exis-tenci.

Použitá literatúraPavel Seknička a kol: Úvod do hospodářské etiky

A. Putnová, P. Sekniečka, P. Uhlář a kol.: Etický a sociální

audit - nástroj zkvalitnení řízeni, Souhrnná strategie Met-

rostav a.s. do r. 2010

147


148

Poznámky:


149

Poznámky:


150

Poznámky:

Documents

SBORNÍK „BEST PRACTICES“ · Etika v podnikání a podniková kultura Záměry projektu Předkládaný sborník Best Practices prezentu-je výsledky projektu „Etika v podnikání