secret 32 01 · 2018. 10. 16. · 20.08 26.08.2007 c06 №32 (215) Секрет фирмы дневник наблюдений золотые слова c08 кто кого

в блогах 39

Компании страдают манией са-мокопания. Они нанимают кон-сультантов, часами размышля-ющих об уникальной идентич-ности фирмы. Но идентич-ность— невнутри, а снаружи,втом, что чувствуют, думаютили ненавидят клиенты

Том Асакер

Развитие— тоталитарная идео-логия, как коммунизм илифашизм. У теоретиков разви-тия есть готовый ответ на всевопросы. Однако в политикеивбизнесе самый лучшийплан— совсем не иметь плана!

Том Питерс

частная практикаПУСТИТЬ ИНДЮКА Компания «Евродон» за де-

сять месяцев стала вторым в России производителем индюшати-ны и обещает обойти лидера — «Сибирскую губернию», за не-сколько лет увеличив производство в 19 раз

КВАРТИРА В РАЗВЕС Петербургский застройщикЛЭК первым в России задумал продавать жилье не целиком,а по квадратным метрам. Осталось найти лояльных клиентов

КАПКАН ДЛЯ «ОХОТНИКА» Ward Howell Internati-onal, один из лидеров индустрии поиска топ-менеджеров, недоволь-на динамикой роста и наращивает бизнес в смежных сферах. Скорозаветные слова executive search исчезнут с визиток ее сотрудников

ПРОПАЩИЕ СУПЫ Россиянам приелся суп из паке-тика. Одни производители спешат переквалифицироваться в до-машних кулинаров, другие надеются поделить то, что останется отосвобождающегося рынка

КОНКУРЕНЦИЯ

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

ЭКСПЕРИМЕНТ

ГОНКА ЗА ЛИДЕРОМ

06

32

36

39

40

41

принципы,,Я пытаюсь стать идеаль-ным менеджером. И, на-верное, никогда не до-стигну своей цели. Потомучто как только начинаешьсчитать себя совершен-ным, тут же миришься с су-ществующим положениемдел. Это ведет к краху,, Кевин Томлинсон

идеиПОДСТРОЙКА ПОД ГЕН Аллергия — это

не только болезнь, но и платформа для бизнеса с аудиторией1,2 млрд человек

wowНеодолимая тяга к мышам / Мобиль-ное колечко вместо смартфона / Зеркало «трив одном» / Интернет-планктон как спутник интер-нет-гигантов

КОРПОРАТИВНЫЕ 3D-ИГРЫ — прекрасное сред-ство создать и испытать прототипы управленческих моделей

РАЗВИТИЕ ВНУТРЬ Американский фермер-фило-соф Джоэл Салатин считает культ безграничного роста однимиз самых мерзких проявлений западной бизнес-традиции

ТУР ИЗ ВАРЯГ В ГРЕКИ Предприниматель Алек-сей Дудин намерен превратить крепость собственной пост-ройки в центр «туризма в прошлое»

СВОЯ ИГРА

МЕТОДЫ

МЫСЛИ

ЗАЯВКА НА БУДУЩЕЕ

дневникнаблюдений

Связи между юзерами, ихотношения, фиксация мес-тоположения, комментарийк фотографии или фотогра-фия вместо комментарияи даже просто смена юзер-пика — все это единицыконтента новой эры «фати-ческих коммуникаций»Константин Бочарский

в колонках

Кто проиграл от вторжения транснаци-ональных компаний на российский со-ковый рынок / Что же все-таки нужноDresdner Bank от группы РЕСО / Почемуосень — идеальное время для возвра-щения молдавских виноделов в Рос-сию / Пора ли российским банкам за-быть об автокредитовании / Какой ар-гумент способен разрешить любой ак-ционерный конфликт / Благодаря чемуTele2 стал четвертым федеральным со-товым оператором против своей воли /Обо что надо постучать, чтобы не сгла-зить бизнес во время картельного сго-вора / Как Федеральная антимонополь-ная служба стала анти-антимонополь-ной / Какой урожай принесла этим ле-том «Белая дача» своему владельцуВиктору Семенову / Когда возраст топ-менеджеру не помеха

42

46

50

55

Секрет фирмы 20.08____

26.08.2007____

№32 (215)№32

38

58

c03

14

20

23

28

лабораторияНЕГОРЮЧАЯ СМЕСЬ Ни один продуктовый ри-

тейлер не сумел закрепиться на АЗС. Почему интересы этих игроковникак не могут пересечься?

ВЫХОД ИЗ СЕБЯ Многие западные корпорации уто-ляют кадровый голод менеджерами, выращенными внутри компа-нии. Однако российским компаниям такой рецепт не подходит

БРЭНДЫ ШИРОКОГО ПРОФИЛЯ Поддерживатьуспешную марку традиционными методами все сложнее. Иногда по-могает окружить ее товарами-спутниками — носителями эмоцио-нальной составляющей брэнда

ПЕШКОМ ИЗ ЛОВУШКИ Андре Кукла попытался расска-зать тем, кого тяготит свобода выбора, как избавиться от вредныхмыслей и моделей поведения

РЕЦЕНЗИЯ

ТОРГОВЫЕ МАРКИ

КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ

РОЗНИЧНЫЕ ФОРМАТЫ

46«О продвижении из-нутри заявляют почтивсе крупные компа-нии, но продолжаютпереманивать мене-джеров друг у друга»

14«Нефти у нас нет,газа нет,— глава«Евродона» ВадимВанеев перечисляетнедостатки Ростов-ской области.—Как деньги делать?На индюках!»

почтаспроси

04

54 Секрет фирмы

ИД «Коммерсантъ» готовит тематические страницы к журналу «Секрет фирмы»:

Кабинет 10 сентября

iOne. Информационные технологии 17 сентября

Частные инвестиции. Каталог 24 сентября

Приглашаем к сотрудничеству компании, заинте-ресованные в размещении рекламных материа-лов. Телефоны для справок: (495) 101-2353,

(499) 943-9112, 943-9110, 943-9108

c04

почта [email protected]

«Мне кажется, что эта тема актуальнане только длятех, кому за сорок. Нынешнее поколение 30–35-летних, тех, которые довольно быстровыросли, тоже испытывает подобные терзания. Выросли и в карьерном плане, и про-фессиональном, и материальном. Есть и просто усталость от постоянного прессингаобстоятельств, и желание больше времени проводить с детьми и интересными людь-ми. Заниматься любимым делом… Хотя, может, это кризис среднего возраста?»

Вадим Бугаев, Санкт-Петербург«Кризис высшего уровня»СФ №31(214) 13.08.2007

«Направление сжатого воздуха не совсем но-вое.Еще 50 лет назад оно достаточно активно применялось на станциях юных тех-ников. Например, пособие для руководителей технических кружков, издательство ЦКВЛКСМ „Молодая гвардия”, 1956 год, стр. 140, раздел „Воздушный двигатель”. Опи-сан простейший воздушный двигатель и его применение. Цитирую: „Описываемыйдвигатель дает 500–700 оборотов в минуту и благодаря применению маховика обла-дает мощностью, вполне достаточной для приведения в действие небольших моде-лей: морских судов, технических игрушек и т. д. Запаса сжатого воздуха в резервуаресреднего объема, при давлении три атмосферы хватает на 10–15 минут работы дви-гателя”. Внешне это как паровоз, только вместо пара используется сжатый воздух.В детстве сам собирал такие двигатели и даже сделал велосипед с воздушной тягой.Развернуть сеть станций заправки сжатым воздухом можно достаточно быстро.На военных и гражданских аэродромах есть специальные компрессионные маши-ны, которые закачивают в самолет воздух под давлением 250 атмосфер. Таких ма-шин много как действующих, так и списанных. Построить компрессионную машинунамного быстрее и выгоднее, чем стационарную заправку.Себестоимость заправки и КПД воздушных двигателей можно считать долго, но эконо-мичность и экологичность заметно перевешивает другие аргументы. Самое лучшеенаправление для машин с воздушным двигателем — общественный транспорт. Так какв городах разрешенная скорость — 60 км/ч, то при проектировании двигателей необхо-димо закладывать это ограничение на уровне механики двигателя. Тогда „воздушные”„газели” не смогут уже напугать пассажиров мастерством своего „камикадзе”. А еслиразвить эту идею масштабно, то можно реализовать национальный проект „Безопас-ный и экономичный общественный транспорт”. Это существенно уменьшит стоимостьпроезда, снизит загрязненность окружающей среды. В обычный автобус спокойно мо-жет поместиться до десятка баллонов с воздухом под давлением 300 атмосфер.В рамках национального проекта можно переоборудовать и сельскохозяйствен-ную технику. Так как топливо в себестоимости того же зерна составляет примернотреть, то отказ от традиционного вида топлива сильно снизит себестоимость про-дукции. Мысли можно развивать дальше, но в нашей стране национальные проек-ты работают только по двум направлениям: „90% в карман, а 10%, может, дойдетдо проекта” либо проект будет закрыт лоббирующими силами (в нашем случаеэто нефтяные компании)».

Дмитрий Смирнов, Москва«Заведенные ветром»СФ №30(213) 06.08.2007

20.08____

26.08.2007____

№32 (215) Секрет фирмы

Секретфирмы№ 32 (215) 20.08 — 26.08. 2007

Редакция журнала

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИН

ОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯ

РЕДАКТОРЫ РАЗДЕЛОВ, ЗАМЕСТИТЕЛИГЛАВНОГО РЕДАКТОРА КОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ,ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН, ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА

РЕДАКТОРЫ ТЕМ ДАНИИЛ ЖЕЛОБАНОВ,ВЛАДИСЛАВ КОВАЛЕНКО, ДМИТРИЙ КРЮКОВ,ЮЛИЯ ФУКОЛОВА

ОБОЗРЕВАТЕЛИ НИКОЛАЙ ГРИШИН,АЛЕКСЕЙ ГОСТЕВ, ПАВЕЛ КУЛИКОВ, ИВАН МАРЧУК,ЮЛИАНА ПЕТРОВА, ОКСАНА ЦАРЕВСКАЯ

КОРРЕСПОНДЕНТЫ СВЕТЛАНА ГОРБАЧЕВА, ЮЛИЯ ГОРДИЕНКО, АНАСТАСИЯ ДЖМУХАДЗЕ,ДМИТРИЙ ЛИСИЦИН, ЕКАТЕРИНА ТРОФИМОВА,ДЕНИС ТЫКУЛОВ, ВЛАДИМИР УСТИНОВ

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»ИГОРЬ ПИЧУГИН (РЕДАКТОР),АЛЕКСАНДР ВАСИН (ХУДОЖНИК),НАТАЛЬЯ ЦАРЕВСКАЯ-ДЯКИНА

Редакционные службы

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК АНТОН АЛЕЙНИКОВ

ДИЗАЙНЕР СОФЬЯ КАСЬЯН

ФОТОРЕДАКТОРЫ ЕВГЕНИЙ СЕДОВ, ПЭДЕР ХУЗАНГАЙ

ЛИТЕРАТУРНЫЕ РЕДАКТОРЫ ПАВЕЛ ИОСАД,ЕКАТЕРИНА ПЕРФИЛЬЕВА

КОРРЕКТОРЫ ТАТЬЯНА КОРОЛЕВА, ТАТЬЯНА КОСАРЕВА

ВЕРСТКА АЛЕКСЕЙ ЕВДОКИМОВ

АВТОР ДИЗАЙН-ПРОЕКТА ИРИНА ДЕШАЛЫТ

Учредитель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

Журнал «Секрет фирмы» зарегистрированв Федеральной службе по надзору за соблюдениемзаконодательства в сфере массовых коммуникацийи охране культурного наследия. Свидетельство ПИ№ФС77–27323 от 26,02.2007

Издатель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ДИРЕКТОР — ЕКАТЕРИНА КУЗНЕЦОВА; тел. (499)943–9110, 943–9108; (495)101–2353

ДИРЕКЦИЯ ПО МАРКЕТИНГУ И PR ДИРЕКТОР — АЛЛА МАЛАХОВА; тел. (499)943–9784

ПРОДАЖИ ПО ПОДПИСКЕ И В РОЗНИЦУ

ЗАО «Коммерсантъ. Инком-Пресс»;

тел. (495)721–1201, факс (495)721–9077

ОТПЕЧАТАНО В ФИНЛЯНДИИ. ТИПОГРАФИЯ«СКАНВЭБ АБ», Корьаланкату 27, Коувола

ТИРАЖ НОМЕРА 43 900 экз. ЦЕНА СВОБОДНАЯ

АДРЕС РЕДАКЦИИ

105066, Москва, Токмаков пер., д. 21/2, стр. 1

Тел. (495)960–3118, 797–3171, 504–1731,267–2933 E-mail: [email protected]

ИНТЕРНЕТ-ВЕРСИЯ: WWW.SF-ONLINE.RU

Редакция не предоставляет справочнойинформации. Редакция не несет ответственностиза достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Секрет фирмы», а также на сайте www.sf-online.ru, допускается только с разрешения авторов(издателя) и с письменного разрешения редакции

® «Секрет фирмы» является зарегистрированнымтоварным знаком, свидетельство №244264.Защищен законом РФ №3520–1 от 23.09.1992«О товарных знаках, знаках обслуживанияи наименованиях мест происхождения товаров»

© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», 2007

© ЗАО Издательский дом «Секрет фирмы», 2006

20.08____

26.08.2007____

№32 (215) Секрет фирмыc06

дневник наблюденийзолотые слова➔ c08 кто кого ➔ c09три вопроса ➔ c10продолжение следует ➔ c12пять примеров ➔ c13

Мировой лидер сокового рынка PepsiCo может в бли-жайшее время подтвердить свой статус и в России:компания ведет переговоры о покупке крупнейшегороссийского производителя соков «Лебедянский».ТЕКСТ: николай гришин

Дележ концентратаPepsiCo готовится выкупить контрольный пакет акций«Лебедянского» (в 2006 году компания занимала27,5% российского сокового рынка по стоимости;здесь и далее данные «Бизнес Аналитики»). Основными акционерами «Лебедянского» являются депутат ГосдумыНиколай Борцов (30%) и его сын, председатель совета директоров«Лебедянского» Юрий Борцов (25,1%), а также члены совета директо-ров Ольга Белявцева (18,4%) и Дмитрий Фадеев (2%). Остальные ак-ции торгуются на РТС и ММВБ. По некоторым данным, PepsiCo собра-лась выкупить пакеты всех крупных акционеров, сохранив неизменнойдолю, обращающуюся на свободном рынке.

Пока обе компании официально не комментируют возможную сдел-ку, но в ее пользу говорят факты. Так, недавно «Лебедянский» довелдолю в ключевом заводе «Прогресс» до 100%, выкупив 25% акцийу администрации Липецкой области. По мнению генерального дирек-тора компании «Нидан соки» Андрея Яновского, это прямо указываетна предпродажную подготовку. С другой стороны, в сделку уже поверилфондовый рынок: капитализация «Лебедянского» за два месяца взле-тела почти на 20% и достигла почти $2 млрд.

PepsiCo на российском рынке соков не новичок: еще в 2004 годуона начала разливать сок под своим брэндом Tropicana на мощностях«Нидана». Вскоре компании также договорились о совместной дистри-буции напитков в Москве и ряде других регионов. Многие участникирынка тогда заговорили о близком поглощении российского игрока.Очевидно, выгодного предложения ждали и в «Нидане» — холдинг дажевыделил соковое направление в отдельную компанию «Нидан соки»(акционеры группы также занимаются девелопментом в Сибири).Однако PepsiCo решила какое-то время посмотреть, как будет разви-ваться в России ее брэнд Tropicana. Окончательно стало понятно,что «Нидан» не достанется PepsiCo, в начале августа. Британский фондLion Capital начал процесс покупки 100% акций «Нидана» (по оценкам,актив обойдется англичанам в $700–800 млн).

Неспешностью PepsiCo не преминул воспользоваться заклятый конку-рент: Coca-Cola ворвалась на российский соковый рынок в 2005-м, ку-пив более чем за $500 млн компанию «Мултон», занимавшую в 2006 го-ду 21,1% рынка. Более того, весной 2007-го Coca-Cola начала строитьеще один завод по разливу соков в Ростове-на-Дону (ориентировочнаяцена проекта — $100 млн), а в начале лета обзавелась новеньким заво-дом «Аква вижион», который она выкупила за 191,5 млн евро у HealthTech Corp. (см. СФ №28/2007). Казалось, PepsiCo окончательно сдалароссийский соковый рынок конкуренту — впрочем, как и российскиерынки газировки и питьевой воды, где тоже лидирует Coca-Cola.

Однако оказалось, что скромные 1,9%российского рынка сока по стоимости, кото-рые к 2006 году занимала марка Tropicana,все-таки не удовлетворяют амбиции лидерамирового сокового рынка. Сначала компа-ния объявила о выкупе за $542 млн 80%акций крупнейшего украинского производи-теля соков Sandora, а вскоре приступилак решительным действиям и в России —поглощению «Лебедянского».

Российский игрок вряд ли был против. Ры-нок соков растет на 7–10% в год, но при этом

AP

деловой еженедельник

20.08____

26.08.2007____


c07

дневник наблюдений

он очень концентрирован: жесткая конкуренция не позволяет компа-ниям быстро развиваться. «Эксперименты с упаковкой и поглощениелокальных игроков уже кардинально не меняют картину рынка,— счи-тает генеральный директор маркетингового агентства „Точка роста”Роман Шалимов.— Российские игроки уперлись в потолок: сделатькачественный рывок они не могут, так что предпочитают продаватьбизнес транснационалам».

Правда, лидерство в России вряд ли достанется PepsiCo дешево:несмотря на общее падение рынка, акции «Лебедянского» торгуютсяна пике стоимости. Если сделка состоится, она станет крупнейшей нароссийском продовольственном рынке, где до недавнего времени ре-корд принадлежал все той же Coca-Cola с «Мултоном». По мнению ана-

литика компании «Ренессанс капитал» Ната-льи Загвоздиной, справедливая цена для все-го «Лебедянского» — $2,1 млрд. Правда, онасчитает, что PepsiCo будет претендовать лишьна соковый бизнес, на который приходитсяоколо 85% оборота компании, тогда как длядетского питания придется искать другогопокупателя. Впрочем, с учетом премии за кон-троль — в сделке с Sandora она составила25% — 76-процентный пакет акций «Лебедян-ского» все равно будет стоить $1,7 млрд.

Однако далеко не все оценивают бизнес«Лебедянского» столь оптимистично. Аналитик«Открытия» Наталья Мильчакова полагает, чтосправедливая цена актива куда скромнее —$1,2 млрд за весь бизнес. «Сейчас мы наблю-даем на фондовом рынке спекулятивный, ни-чем не оправданный рост,— объясняет Миль-чакова.— Сделка с PepsiCo вполне можетпройти ниже текущих котировок „Лебедянско-го”». Правда, не исключено, что PepsiCo согла-сится переплатить хотя бы ради возможности«щелкнуть по носу» Coca-Cola: «Лебедянский»в прошлом году разлил 935 млн литров сока,тогда как «Мултон» — около 500 млн литров,а «Аква вижион» рассчитан лишь на 300 млнлитров в год.

Появление нового лидера неминуемо по-влияет на рынок в целом. По словам директо-ра по маркетингу производителя упаковки длясоков SIG Combibloc Юрия Антипова, сейчас«Лебедянский» — крупнейший производительчастных соковых торговых марок, а PepsiCoнигде в мире не занимается private label,предпочитая развивать собственные брэнды.Не исключено, что в ближайшее время у «Ле-бедянского» в портфеле появятся новые мар-ки, а финансовые ресурсы PepsiCo позволяютсмело демпинговать и проводить агрессивнуюмаркетинговую политику. «Все идет к тому, чтоконкуренция на российском соковом рынкебудет происходить в основном между гиганта-ми PepsiCo и Coca-Cola,— рассуждает ЮрийАнтипов.— Российским игрокам останутсялишь узкие ниши».

В маркетинговой войне, которую могут раз-вязать Coca-Cola и PepsiCo, шансы прочих иг-роков становятся совсем ничтожными. «Послепродажи „Нидана” и „Лебедянского” послед-ний крупный независимый игрок, „Вимм-Билль-Данн”, в одночасье оказался в компа-нии иностранных пищевых гигантов,— убеж-ден Роман Шалимов.— Теперь российскомупроизводителю придется несладко». Впрочем,18% ВБД уже принадлежат французскойDanone. По мнению Юрия Антипова, эта долябудет только увеличиваться, а в конце концоввся «большая соковая четверка» будет при-надлежать иностранцам.

Если сделка состоится,она станет крупнейшей на российском продовольст-венном рынке, где до недавнего времени рекорд принадлежал Coca-Cola с «Мултоном»

Транснациональные корпорации выжимают последние соки

из российских производителей

20.08____

26.08.2007____


До вечера вторника, когда про-звучало это заявление, весьстраховой рынок был в ажиота-же. Ведь имелось в виду непросто «разрешение», а разре-шение на покупку контрольногопакета акций первой по сбо-рам страховой компании стра-ны (17,7 млрд руб. за первоеполугодие 2007 года). И непросто «банком», а DresdnerBank AG. Но выяснилось, чторечь идет лишь об обеспече-нии акциями кредита. Правда,разрешение ФАС будет дейст-вовать еще год.

Центр гигиены и эпидемио-логии Москвы дал положи-тельные заключения на 40из 136 образцов винно-конь-ячной продукции Молдавии.Остальные пока исследуются.Предполагается, что первыепоставки вина начнутся ужев сентябре-октябре. Пример-но в это же время российскиепроизводители алкоголя ждуточередного всплеска про-блем, вызванных новым эта-пом ввода ЕГАИС.

Полученное банкомразрешение связано

со сделкой структурногофинансирования группы

РЕСО,,

,,

Молдавия сейчас закупа-ет российские акцизныемарки для ввоза первых

партий продукции,,,,

Андрей Савельев, президент группы РЕСО

Геннадий Онищенко, главный санитарный врач России

золотые слова

c08


Шведский холдинг Tele2ухитрился получитьльготные условия по роумингу в сети «Вымпел-кома», продав ему свою «дочку» в Иркутске.Итеперь считает себя четвертым националь-ным оператором. ТЕКСТ: павел куликов

От федерала федералу«Вымпелком» уже несколько лет пытается получить лицензиюна работу в нескольких дальневосточных регионах, где он до сихпор не представлен (см. материал на стр. 10). Теперь часть нео-своенной территории достается «Вымпелкому» после приобре-тения одной из 17 региональных «дочек» Tele2 — оператора «Се-верная корона».Шведский оператор уже давно понимал предел своих возможностей в России. Пре-зидент Tele2 Russia Карл-Магнус Стенберг и раньше заявлял, что компания не стре-мится оказаться в одном ряду с игроками «большой тройки». «Главное — просто по-степенно развиваться,— поясняет PR-менеджер Tele2 Russia Сергей Андрияшкин.И так, чтобы это было выгодно».

Tele2 неплохо заработал на том, что для «Вымпелкома» было делом принципа.«Вымпелком» заплатил за 571 тыс. абонентов «Северной короны» $232 млн. Этоне так много в пересчете на одного абонента, если вспомнить сделки, которые со-вершала МТС за рубежом. Однако для «Вымпелкома» эта сумма рекордная: за ир-кутского оператора уплачено 6,7 его прошлогодней выручки, или 20 EBITDA.А ведь это еще не все расходы: «Вымпелкому» досталась слишком низкодоходнаяпо его меркам аудитория. Показатель ARPU (средний ежемесячный счет абонента)у Tele2 равен $8, у «Вымпелкома» — $12,2. Теперь придется вкладываться в марке-тинг: до конца года «Вымпелком» собирается улучшить качество сети и запуститьсвои стандартные тарифы и услуги.

Tele2 не только выгодно сбыл иркутский актив, но и получил от «Вымпелкома»на 10 лет особые условия роуминга по всей стране. Подробности не разглашаются,но очевидно, что теперь у Tele2 появится возможность либо снижать цену (до сих порроуминг обходился оператору в 14 руб. за минуту, сейчас — 8,95 руб.), либо повышатьрентабельность, которая у него сильно отстает от показателей «большой тройки».В первом полугодии маржа по EBITDA российского Tele2 составила 33%, тогда как у«Мегафона», МТС и «Вымпелкома» в первом квартале 2007 года (результатов по пер-вому полугодию пока нет) она равнялась 48,7%, 51,9% и 58,8% соответственно.

Впрочем, скорее всего, теперь настал черед амбиций Tele2, и он предпочтет сни-зить цену, чтобы разница с роумингом «большой тройки» была незаметна.«Эта сделка позволяет нам быть федеральным оператором»,— твердо заявил СФКарл-Магнус Стенберг.

Tele2 даст абонентам полное ощущение

подключения к федеральному оператору

AP

Банки докатилисьЦентробанк разрешил DaimlerChrysler зарегистриро-вать в России банковскую «дочку». Западные автокон-церны могут потеснить нынешних игроков рынка авто-кредитования. ТЕКСТ: юлия гордиенкоДо выдачи лицензии дело пока не дошло: согласно официальному со-

общению на сайте ЦБ, уставный капитал ДаймлерКрайслер банк Рус

(около 170 млн руб.) еще не оплачен. Впрочем, законодательно уста-

новленный для этого срок еще не завершился. В июне банковскую

лицензию уже получил Тойота банк. До конца года планирует начать

работу в России банковское подразделение BMW, которое пока ждет

от Центробанка разрешения на регистрацию. Свои финансовые под-

разделения в России есть у Volkswagen и General Motors; впрочем,

они пока ограничиваются услугами лизинга.

Аналитики прогнозируют, что появление на рынке автокредитования

крупных западных автоконцернов, которые в силу масштаба основно-

го бизнеса могут предлагать более низкие ставки по кредитам, при-

ведет к усилению конкуренции. «Безусловно, банки автоконцернов

составят конкуренцию на рынке автокредитов традиционным игро-

кам»,— полагает банковский аналитик компании «Тройка Диалог»

Ольга Веселова. На рынке уже сейчас полным ходом снижаются став-

ки, а условия кредитования становятся более лояльными. «Передел

бизнеса будет происходить между игроками не сразу,— полагает

старший аналитик банка „КИТ финанс” Мария Кальварская.— Однако

те, кто не сможет выдержать конкуренцию, будут уходить с рынка».

Вымываться с автокредитного рынка будут мелкие и средние игроки.

Впрочем, снижение объемов кредитования может произойти и у круп-

ных банков, которые до последнего времени имели эксклюзивные про-

граммы с автопроизводителями (например, Международный москов-

ский банк — с DaimlerChrysler, а Raiffeisen — c BMW). После выхода

на рынок собственных финансовых подразделений автоконцернов,

утверждают эксперты, перед старыми игроками встанет задача не при-

ращивать клиентскую базу, а сохранять уже существующую. «Согласно

статистике, автовладельцы меняют машину каждые три года. Желая

удержать клиентов с хорошей кредитной историей, банки будут предла-

гать им льготные условия кредитования»,— предполагает Кальварская.

Однако, считает аналитик ФК «Уралсиб» Леонид Слипченко, прекра-

щать сотрудничество с крупными российскими банками не в интере-

сах автоконцернов. Главная их задача — наращивать объемы про-

даж, а банки, как «свои», так и «чужие», в этом процессе всего лишь

инструмент.

кто кого



Бизнесмены потянулись в Федеральную антимонопольную службу с повинной:они рассчитывают избежать ответственности, «сдавая» соучастников картель-ных сговоров. ТЕКСТ: юлия гордиенко

Акция «Сдайся первым!»ФАС возбудила дела против 40 чле-нов Гильдии выставочно-ярмароч-ных организаций Московской тор-гово-промышленной палатыи 86 членов Российского союзавыставок и ярмарок, нарушившихзакон «О защите конкуренции». Основанием стало заявление организаторавыставок «Крокус интернэшнл»: тот признал-ся, что заключал соглашения, противореча-щие добросовестной конкуренции.

Сделать это «Крокусу» пришлось после того,как ФАС заподозрила в недобросовестнойконкуренции саму компанию: по словам зам-главы ФАС Андрея Кашеварова, она проводи-ла выставку «Охота и рыболовство» слишкомблизко по срокам к аналогичной выставкедругого оператора. А это противоречит приня-тому в 2003 году членами гильдии кодексупрофессиональной этики, который подписы-вал в том числе и «Крокус». Во избежаниесанкций ФАС «Крокус» решил доказать, чтосам грубо нарушает антимонопольное законо-дательство. В итоге, в отличие от других побор-ников профессиональной этики, компанияизбежит штрафа, который мог бы составитьот 1% до 15% выручки, связанной с преступ-ным направлением деятельности.

Пример «Росгосстраха», по-видимому, ока-зался заразительным: всего лишь несколькимиднями раньше, 10 августа, он создал аналогич-ный прецедент в финансовой сфере. Его дочер-няя компания «Росгосстрах-центр» доброволь-но сообщила о ценовом сговоре с Импэксбан-ком, Газэнергопромбанком и банком «Урал-сиб». И стоило главе ведомства Игорю Артемье-ву призвать последовать примеру «Росгосстра-ха» и других игроков, как он был услышан. При-чем не только «Крокусом»: как рассказал СФАндрей Кашеваров, в ФАС уже поступили новыезаявления «из самых разных областей».

«Многие предприятия и даже отрасли строи-ли маркетинговую и сбытовую политику в усло-виях, когда государство сравнительно малоинтересовалось такими нюансами, как кар-тельные сговоры,— говорит гендиректор ком-пании „Финэкспертиза. Консалтинг” ДмитрийШустерняк.— Теперь правила меняются».И, как полагает эксперт, желающие покаятьсянайдутся, причем большинство из них «посту-чатся» в ФАС в течение ближайшего года.«Каяться надо вовремя. В какой-то момент си-туация ужесточится настолько, что сама ком-пания придет с повинной или ее поймают, ужене будет иметь никакого значения»,— считаетШустерняк.

20.08____

26.08.2007____


Обращение Игоря Артемьева было услышано

очень многими компаниями

ДМ

ИТР

ИЙ

ДУ

ХА

НИ

Н

20.08____

26.08.2007____



«Секрет фирмы»: Менедж-мент компании выкупил у миноритариев пакет ак-ций, служивший причиной судебных разбирательств.Почему к соглашению пришли именно сейчас? Артем Воскобойников: Все про-

сто устали. Поменялись настрое-

ния в рядах наших оппонентов.

Сделка уже закрыта, заплачены

живые деньги, заключены миро-

вые соглашения во всех судеб-

ных процессах.

СФ: И еще теперь устране-но последнее препятствие к привлечению новых инвесторов?АВ: IPO или частное размещение

возможны не раньше, чем через

год. Причем на российской бирже

мы привлечем больше, поскольку

хорошо известны отечественным

инвесторам. Уже есть предложе-

ния от стратегических инвесто-

ров, прежде всего от западных

авиакомпаний. Но Воздушный ко-

декс РФ ограничивает возможно-

сти передачи долей авиакомпа-

ний иностранцам.

СФ: Планируется ли даль-нейшая скупка акций миноритариев?АВ: Возможно. Но пакет, позво-

ляющий производить любые из-

менения без согласования с ос-

тальными владельцами, уже кон-

солидирован. Так что это сейчас

не актуально.

3три вопроса

Вице-президентпо корпоративномуразвитию группы«Волга—Днепр» АртемВоскобойниковрассказал, чемзакончился конфликтакционеров компании.

«Вымпелком» продолжает борьбу за GSM-ли-цензии на Дальнем Востоке, а Россвязьохран-культуры получило первое боевое крещение.ТЕКСТ: оксана царевская

На связи с охранойМарафон за GSM-лицензиями, стартовавший в июле, прерванна середине: из 15 назначенных конкурсов состоялись лишьсемь. Когда «Вымпелком» понял, что не сможет рассчитыватьна «дальневосточные лоты», он пожаловался в антимонопольноеведомство на «дискриминационные» условия конкурсов. ФАСвозбудила дело против разработчика этих условий — Россвязи. 26 июля, не дожидаясь вердикта ФАС, глава Россвязьохранкультуры Борис Бояр-сков решил эти условия изменить и перенес проведение конкурсов на конец года.За две недели были разработаны новые конкурсные условия, по которым, в частно-сти, перестал оцениваться срок предоставления услуг связи на конкурсной террито-рии лота — как раз то, что прежде уменьшало шансы «Вымпелкома». Но решение обизменении условий и переносе конкурсов на получение GSM-лицензий просущест-вовало недолго — 20 дней. Хотя 13 августа ФАС признала Россвязь нарушившей за-кон «О защите конкуренции» и даже похвалила Россвязьохранкультуру за бдитель-ность, Борис Боярсков свое решение изменил. Это произошло сразу после встречичиновника с министром информтехнологий и связи Леонидом Рейманом и главойФАС Игорем Артемьевым «на ковре» у вице-премьера Александра Жукова. Экспертызаговорили о первом аппаратном поражении главы Россвязьохранкультуры.

Однако кризис «власти над GSM-частотами» длился недолго. Уже 15 августа Бо-рис Боярсков сообщил, что конкурсы все же состоятся: начиная с 18 октября онибудут проходить еженедельно (каждый четверг). Причем оцениваться заявки участ-ников будут не по тем параметрам, которые в свое время разработала Россвязьи которые не понравились «Вымпелкому» и ФАС, а по новым, принятым Россвязь-охранкультурой.

Лидера прошедших конкурсов — по версии Россвязи, компанию «Сумма теле-ком» (выиграла 13 из 25 лотов) — такой поворот не устраивает. «Административ-ный сговор продолжается»,— говорит представитель «Суммы телеком» Игорь Рябов.Но аналитики считают, что новые условия не уменьшают шансы новичков телеком-муникационного рынка, а даже увеличивают.

По новым правилам в разы вырос вес такого показателя, как срок начала предо-ставления услуг. То есть лицензию получит тот, кто даст самые щедрые обещания. «Ночто мешает компании икс дать необеспеченные обещания, получить лицензию и про-даться тому же „Вымпелкому”?» — спрашивает партнер ComNews Research Леонид Ко-ник. Так что не исключено, что у операторов «большой тройки» могут появиться новыепретензии к условиям конкурсов и их автору — Россвязьохранкультуре.

Борис Боярсков преодолел кризис

«власти над GSM-частотами»

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

c12 20.08____

26.08.2007____


Депутат Госдумы Виктор Семенов, известный как один из круп-нейших садоводов и огородников Подмосковья, хотел бы пре-вратиться и в крупнейшего девелопера. Правда, для осуществле-ния амбициозных проектов вынужден находить правильныхдрузей. С компанией Hines ему уже доводилось дружить и рань-ше — она совместно с фирмой Семенова «Белая дача» владеетдвумя логистическими комплексами на 110 тыс. кв. м и 30 тыс.кв. м, суммарно оценивающимися в $250–300 млн.

Но планы Виктора Семенова уже давно простирались гораздодальше: еще весной он рассказывал СФ о проектах на общуюсумму в несколько миллиардов долларов — только вопрос с тем,где эти деньги взять, тогда решен не был. И вот на прошлой не-деле «Белая дача» объявила о продаже Hines 51% акций дочернейструктуры ООО «Белая дача парк», которой принадлежит учас-ток площадью 150 га в подмосковных Котельниках.

Сумма сделки, по мнению экспертов, составит $25–30 млн. Од-нако цена вопроса гораздо больше: на территории площадью150 га будет построено 600 тыс. кв. м недвижимости. По словампредставителя компании «Белая дача парк» Алексея Заславско-го, планируется построить около 150 тыс. кв. м торговой недви-жимости, 120 тыс. кв. м — офисной, а оставшаяся часть придет-ся на жилье и социальную инфраструктуру. Застройка начнетсяв следующем году, а первые объекты будут сданы уже в 2009-м.По мнению коммерческого директора MR Group Ирины Дзюбы,инвестиции в проект составят от $900 млн до $1,2 млрд. А помнению заместителя гендиректора компании «Новая площадь»Евгения Фетисова, для такого проекта необходимо не менее$1,2–1,5 млрд.

Есть свой интерес и у Hines: хотя компания присутствует на рос-сийском рынке еще с середины 1990-х, по-настоящему крупныепроекты ей пока не давались. До этого ей удалось самостоятельно

застроить лишь коттеджныйпоселок «Покровские холмы»на севере Москвы, проданныйв прошлом году AIG/Lincoln.Но ту сделку эксперты оценилилишь в $200 млн.

С помощью «Белой дачи»,как полагает управляющийпартнер компании BlackwoodКонстантин Ковалев, Hinesстанет крупнейшим иностран-ным игроком на рынке рос-сийской жилой недвижимос-ти. Как правило, крупные ино-странные компании проявля-ют интерес к сектору коммер-

ческой недвижимости, а нарынке жилья России подоб-ные сделки пока очень редки.

Теперь на очереди у Семено-ва проект развлекательногокомплекса «Паркленд» в Ра-менском районе, площадью5 тыс. га. Ранее в него намере-валась вложить около $1 млрдюжноафриканская Sun Inter-national Ltd., но сделка не со-стоялась. Теперь же, имея в ак-тиве проект на миллиард дол-ларом, Семенову явно будетпроще договариваться с инвес-торами. СФ

«У меня был негативный опытпартнерства „50 на 50” …Теперь вот решился снова —с Hines»

СФ№13/2007, стр. 34–37

дневник наблюдений продолжение следует

Агрохолдинг «Белая дача» поможет американской Hines стать крупнейшиминостранным игроком на рынке российского жилья. АHines поможет «Белой даче» стать крупным девелопером. ТЕКСТ: денис тыкулов

Дачное товарищество

ИСТОРИЯ ВОПРОСА Основной владелец «Белой дачи» — депутат Гос-

думы Виктор Семенов. В настоящее время бизнес компании включает

три направления: производство овощей, ландшафтный дизайн и деве-

лопмент. Чистая прибыль компании за 2006 год составила 514 млн

руб., годовой оборот, по словам Виктора Семенова, приближается

к $200 млн в год. До сих пор Семенов оставался основным владель-

цем всех проектов «Белой дачи», кроме статусного — торгового ком-

плекса «IKEA — Белая дача», где он, чтобы привлечь в участники швед-

ский концерн, согласился оставить себе только блокпакет.

Хорошие земельные активы в Подмосковье помогаютВиктору Семенову находить самых разных друзей

ДА

РЬ

ЯФ

ЕД

ОР

ОВ

А

2№ c13


20.08____

26.08.2007____


Когда возраст не помехаИзвестные топ-менеджеры и политикизачастую не остаются без работы до старости.Оперативное управление им обычнонедоверяют, но ценят их опыт и лоббистские возможности. 3№

4№

№Старость в радость.Пожалуй, самым возрастным сотрудни-ком является Алан Гринспен (на фото),с 1987 по 2006 год возглавлявший Феде-ральную резервную систему США. На прошлойнеделе Deutsche Bank объявил, что 81-летний Гринспензаймет должность старшего советника его инвестиционно-го подразделения. В обязанности экономиста будет вхо-дить общение два-три раза в квартал с инвестиционнымибанкирами и клиентами банка, телефонные консультации

и сотрудничество в аналитических проектах. Во сколько Гринспен оценил свой опыт,не разглашается. Впрочем, известно, что каждая его лекция стоит $100 тыс. И свойоклад он, скорее всего, уже отработал: как только Deutsche Bank обнародовал ин-формацию о своем новом сотруднике, его акции выросли на 1,8% и стали стоить96,88 евро за штуку. Кстати, в январе 2007 года Deutsche Bank нанял экс-министрафинансов США Джона Сноу, который также далеко не молод — ему 68 лет.

№

Опасный газ. Пожилые чиновники котируются и в российскихкомпаниях. В марте 2006 года «Газпром» пригласил 62-летнего канцле-ра ФРГ Герхарда Шрёдера возглавить совет директоров North EuropeanGas Pipeline (ныне Nord Stream AG), занимающуюся строительствомСеверо-Европейского газопровода, по которому с 2010-го россий-ский газ пойдет в Западную Европу. «Газпром» рассчитывал, что учас-тие канцлера поможет проекту и улучшит имидж компании на Западе.Правда, история получила скандальное продолжение: вскоре Шрёдербыл вынужден подать в отставку. Свой пост и оклад 200 тыс. евро в NordStream AG он, впрочем, сохранил.

Неутомимый хедхантер.Эдвард Келли оставил пост директора по Евро-пе хедхантинговой фирмы Korn / Ferry и ушелна пенсию восемь лет назад. По собственномупризнанию, он «совершенно не стремилсяк активной деятельности». Но когда в 2006 го-ду компания EDS выставила на продажу свойхедхантинговый бизнес — A. T. Kearney Execu-tive Search, жажда действия одержала верх.Вместе с менеджментом компании Келли вы-купил ее у прежних владельцев и в 67 лет сталгенеральным директором. Вскоре компаниябыла переименована в Edward W. Kelly & Part-ners. За год ее выручка выросла вдвое и пре-высила $100 млн.

Давняя связь. Купив за $1,3 млрд па-кет 25% плюс одна акция холдинга «Связьин-вест», в феврале 2007 года ГК «Система теле-ком» предложила возглавить дирекцию по уп-равлению этим активом 65-летнему ВалериюЯшину. Расчет был прост: до весны 2006 годапочетный мастер связи РФ Валерий Яшин в те-чение шести лет работал генеральным дирек-тором «Связьинвеста». Таким образом он, какникто другой, должен был знать истинное по-ложение дел в холдинге и, соответственно, могэффективно представлять интересы «Системытелеком» в совете директоров.

5Неудавшийся спасатель. В июне2004 года совет директоров опального ЮКОСавозглавил бывший руководитель ЦентробанкаВиктор Геращенко (на фото), которому к томумоменту исполнилось 67 лет. Акционеры хол-динга пригласили известного финансиста в на-дежде, что его близость к властным структурампоможет прекратить налоговое преследованиекомпании. Но надежды не оправдались. В дека-бре того же года основной нефтедобывающийактив ЮКОСа — «Юганскнефтегаз» — был про-дан за долги. В 2006-м компанию призналибанкротом, а на прошлой неделе прошел по-следний аукцион по продаже ее имущества.

пять примеров дневник наблюденийA

P

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

20.08____

26.08.2007____


ГОНКА ЗА ЛИДЕРОМ

c15


ГОНКА ЗА ЛИДЕРОМчастная практика

эксперимент ➔ c20диверсификация ➔c23

конкуренция ➔c28

ЗА 10 МЕСЯЦЕВ РОСТОВСКАЯ КОМПАНИЯ «ЕВРОДОН» СТАЛАВТОРЫМ В РОССИИ ПРОИЗВОДИТЕЛЕМ ИНДЮШАТИНЫ.

«ЕВРОДОН» НАМЕРЕН ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯ ОТСУТСТВИЕМУ ЛИДЕРА РЫНКА — КОМПАНИИ «СИБИРСКАЯ ГУБЕРНИЯ» —

ИНТЕРЕСА К ЕВРОПЕЙСКОЙ ЧАСТИ СТРАНЫ И УВЕЛИЧИТЬПРОИЗВОДСТВО В 19 РАЗ. ОСТАЛОСЬ УБЕДИТЬ РОССИЯН

«ПЕРЕСЕСТЬ» С КУРИЦЫ НА ИНДЕЙКУ.

Пустить индюкатекст:

иван марчук

Ванеев относится к индюкам трепетно.Весь его кабинет в офисе в центре Росто-ва-на-Дону увешан фотографиями: Ванееви самый крупный индюк, выращенныйв птичнике компании; Ванеев на фонептичника; Ванеев рядом с министромсельского хозяйства Алексеем Гордее-вым. «Ему наши индюки тоже понрави-лись»,— хвастается хозяин кабинета.

Почетное место на стене занимает лого-тип торговой марки «Индолина»: индюкна фоне пасторального пейзажа под ог-ромным солнечным диском. Разработаломарку для «Евродона» британское агентст-во Identica в начале 2006 года. Когда Ване-ев встречался с англичанами, они огоро-шили его просьбой: расскажи о своей ин-дюшке, как о человеке.

— Я сначала растерялся, а потом по-нял, что все про нее знаю. Женщина,30–35 лет, пьет сухое вино, занимаетсяспортом, красивая,— с удовольствиемвспоминает он.— Они все записалии принесли символ и 400 названий. Мычуток доработали графику, название оп-робовали на фокус-группах. Вот и полу-

чили: «Индолина». Такая счастливая до-лина индеек.

Вадим Ванеев страстно верит в большоебудущее индюшатины. И нисколько нежалеет о $122 тыс., которые заплатил заразработку марки «Индолина».

— В следующем году, когда объемыпроизводства увеличатся втрое, будем за-пускать рекламную акцию. Специалистысказали, что на это нужно $2–4 млн. Мнеговорят: зря вы так — вы же не себе рекла-му сделаете, а всем производителям ин-дейки. А я считаю, что это ничего: как па-ровоз пойдем, впереди рынка,— гордитсяВадим Ванеев.

Обгонять рынок ему придется не тольков сфере рекламы. Сейчас «Евродон» — вто-рой по объемам производитель индюша-тины в России. Крупнейший игрок — крас-ноярская «Сибирская губерния» — выпус-кает около 20 тыс. тонн мяса индейкив год, которые реализуются за Уралом.Для «Сибирской губернии» это непрофиль-ный бизнес: главным для компании явля-ется производство курятины. «Сибирскаягуберния» также развивает еще несколько

20.08____

26.08.2007____


— Нефти у нас нет, газа нет,— глава компании «Евродон»Вадим Ванеев загибает пальцы, перечисляя недостаткиРостовской области.— Как деньги делать? На индюках!

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

частная практика

направлений, не связанных с сельским хо-зяйством. В «Евродоне» красноярцев законкурентов не считают. Ростовчане дажепытались заказать партию индюшатиныиз Сибири в европейскую часть России,но получили строгий ответ: мол, сибирякиза Уралом не работают и не собираются.

Впрочем, «Евродон», владеющий первойв России торговой маркой продуктов изиндейки, грозится обогнать лидера ужев конце 2008 года. А к началу 2013 года Ва-дим Ванеев обещает увеличить производ-ство в 19 раз, до 210 тыс. тонн. Эта цифрасущественно превышает весь объем ны-нешнего рынка: сейчас россияне съедаютоколо 140 тыс. тонн индюшатины в год,включая мясо, которое используется дляпроизводства колбасной продукции.

Нервная птицаМЫ СТОИМ В СТЕПИ в 7 км от города Шах-ты Ростовской области, вокруг которогои расположены все производственныемощности «Евродона». Главный зоотех-ник Дмитрий Чигрин проводит инструк-таж перед заходом в птичник. «Индюк —птица нервная. И гордая,— предупрежда-ет он.— Индюков не провоцируем. Иначебудут клеваться».

От нервов индюк во время перевозкиможет потерять до 100 г веса. Но выращи-вать его все равно выгодно. «По скоростиприроста живой массы индюки превосхо-дят кур, уток и гусей. За время выращива-ния живая масса у индюков увеличиваетсяв 400 раз, а у индеек — в 200. Выход мясау индеек на 10% выше, чем у цыплят-брой-леров, а затраты на корм на 1 кг съедобныхчастей тушки на 15–20% ниже, чем в брой-лерном производстве»,— утверждает со-трудник ВНИИ птицеперерабатывающейпромышленности Надежда Тимошенко.

Желания провоцировать индюков да-же не возникает. Крупные, грязные, час-тично потерявшие перья, с красно-сини-ми головами, птицы выглядят устрашаю-ще. В полутемном помещении они зани-мают все пространство, насколько хвата-ет глаз. Птицам тесно. Если шевелитсяодин индюк, то в движение приходят сра-зу несколько тысяч птиц. Гогочут они то-же вместе.

Экскурсия продолжается недолго. Пти-цы пытаются уйти подальше от нас, начи-нают наскакивать друг на друга. Через па-ру минут Дмитрий Чигрин командует:«На выход, быстро! Иначе они друг другаподавят». Мы ретируемся. «140 дней пти-цам сегодня исполнилось. Завтра будем

их уже на переработку отправлять»,—успокаивает Чигрин уже на улице.

Жизнь этих индюков началась очень да-леко от города Шахты — в Канаде. Логисти-ческая схема выглядит на первый взглядсумасшедшей: яйца на самолете доставля-ют из Канады в Москву, а затем везут в Рос-тов в специальных машинах. Иначе никак:все российские хозяйства, где разводят ин-дейку, закупают яйца за границей. Делов том, что индюки, которых выгодно раз-водить в промышленных количествах,—гибриды, полученные путем скрещиваниядвух разных видов. Сами они размножать-ся не могут, как мул — гибрид лошади и ос-ла. В мире есть несколько крупных произ-водителей яиц индейки, они держат роди-тельские стада, скрещивание которых ве-дет как раз к получению нужных гибри-дов — с большой грудью или, например,с большими ногами. В России, где индюковникогда в промышленных масштабах невыращивали, такого производства нет. По-этому «Евродон» пользуется услугами ка-надской компании Cuddy Farms: одно яйцообходится ростовчанам в $1.

«Инкубационный период индейки со-ставляет 28 дней. Правда, птенцы вылуп-ляются только из 75% яиц, но тут ничегоне поделаешь: перевозка сказывается»,—расстраивается Дмитрий Чигрин. И при-знается, что его самый дурной сон — эпи-демия птичьего гриппа в Канаде и закры-тие границы. Предприятие встанет.

Лечить Чигрина от бессонницы ВадимВанеев собирается радикальными метода-ми. Он задумал создание собственного ро-дительского стада, о чем 24 мая подписалсоглашение с французской Grelier. Черезгод, как утверждает Ванеев, «Евродон»сможет производить около 2 млн яиц в год(сегодня компания закупает около 1,2 млняиц ежегодно). Правда, зависимость от им-порта побороть не удастся, хотя онаи уменьшится: яйца «родителей» нужногогибрида все равно придется закупать воФранции. Конкуренты уверены, что этотпроект принесет менеджерам «Евродона»скорее новую головную боль, нежели спо-койный сон. Представитель птицефабри-ки «Краснобор» (Тульская область) ЕленаКоваленко считает, что проект будет не-рентабельным: «Такие комплексы крайнесложны и очень долго окупаются».

Индюшачьи грезыБОЛЬШЕ ВСЕГО ЛЮДЕЙ в компании рабо-тают на мясоперерабатывающем заво-де — 160 человек, или четверть всех со-

20.08____

26.08.2007____


ДОСЬЕ

ООО «ЕВРОДОН» образовано в августе 2003 года

несколькими физическими лицами. Состав учре-

дителей не разглашается. С июля 2004 года осуще-

ствляет инвестиционный проект по строительству

в Октябрьском районе Ростовской области круп-

нейшего в России комплекса по выращиванию

и переработке мяса индейки. Технологии компания

закупила у израильской фирмы M. A. D. Developing

Agricultural Projects. Объем инвестиций в проект

составил 38,2 млн евро. Компания добилась льгот

от федерального и областного бюджетов: государ-

ство субсидирует часть процентов по кредиту, ко-

торый предоставил Внешэкономбанк. Макси-

мальный срок окупаемости проекта, по оценкам

компании, составляет семь лет. Сейчас предприя-

тие вышло на мощность 11,2 тыс. тонн мяса в год

и оборот 28 млн евро.

Компания «Евродон»:создала мощности по производству мяса

индейки, сумев привлечь дешевые кредитыс помощью федеральных программ;

для стимулирования рабочих ввела системусдельной оплаты труда;

разработала собственную торговую маркуи собирается провести масштабную реклам-ную кампанию, чтобы привлечь россиян к мясу индейки.

НОУ-ХАУ

СЕЙЧАС В РОССИИ, по разным оценкам, про-изводится около 50 тыс. тонн мяса индейкиежегодно, еще 88 тыс. тонн в страну импорти-руется. Крупнейший в стране производительмяса индейки — «Сибирская губерния», кудавходят семь птицефабрик в Красноярскомкрае, Хакасии, Томской и Кемеровской обла-стях. В 2006 году компания произвела80 тыс. тонн мяса птицы, в том числе более20 тыс. тонн индюшатины. На рынке пред-ставлены также тульский «Краснобор», кото-рый поставляет 8–9 тыс. тонн индюшатиныв год, подмосковная Егорьевская птицефаб-рика (6 тыс. тонн) и компания «Русь» из Воро-нежской области (3–4 тыс. тонн).В последнее время сразу несколько компа-ний заявили о планах расширения производ-ства. «Сибирская губерния» собирается пост-роить еще одну ферму мощностью 16 тыс.тонн индюшатины в Кемеровской области. Ад-министрация Тамбовской области сообщилао планах группы «Черкизово» соорудить в этомрегионе комплекс мощностью 15 тыс. тонниндейки в год.

РЫНОК

c16

c17


трудников «Евродона». Птица на завод по-ступает из взрослого птичника: на 110-йдень жизни на забой привозят индюшек,а на 140-й — индюков. «Индюшка меньшепо природе, а индюку, чтобы вырасти,нужно места больше, вот индюшек рань-ше и забиваем,— объясняет Дмитрий Чи-грин.— Хорошо, если бы у нас одни индю-ки были, но это невозможно».

Мощности завода загружены не полно-стью. В этом году предприятие произве-дет 11,2 тыс. тонн индюшатины. А макси-мальная мощность — 30 тыс. тонн. Рабо-тает пока на нем только одна смена, хотятеоретически могут работать две.

По заводу нас проводит главный техно-лог Евгения Хлопкова. «В убойный цех непойдем, все-таки убийство неприятно на-блюдать. Хотя там у нас все очень гуман-но»,— говорит она. «Гуманность» в том, чтоиндеек привязывают к специальной конст-рукции, которая заставляет их окунуть го-лову в электролит под высоким напряже-нием. Затем птицу ощипывают, потрошати охлаждают: несколько часов ее держатв холодной воде, а потом — в морозильныхкамерах. После чего подают в зал разделки.

В зале скользко от воды и крови. Двоемужчин принимают тушки индюков изсоседнего помещения и развешивают ихна крюки специального конвейера, дви-жущегося под потолком по всему залу. За-тем птица начинает медленно объезжатьзал по кругу. Каждый работник выполня-ет одну операцию: первый отрезает пра-вую ногу, второй — левую и т. д.

В двух соседних цехах работают с разде-ланной птицей. Большую часть фасуютв вакуумные упаковки, а 15% мяса уходитв колбасный цех. Всего в ассортиментесейчас более 10 наименований. Созданиеколбас и ветчин не автоматизировано, да-же фарш забивается в оболочку вручную.Такое производство на большие мощнос-ти не рассчитано. «Потом здесь будет экс-периментальный цех. Для переработкикрупных объемов мяса нужно более со-временное оборудование»,— поясняет Ва-дим Ванеев.

Евгения Хлопкова прямо в цеху нарезаетколбасу и ветчину и предлагает попробо-вать. В доказательство того, что все это съе-добно, ест сама. «Чтобы люди свою продук-цию ели, в мясной отрасли явление ред-кое. А у нас все едят и всем нравится»,—утверждает она. Рабочие согласно кивают.

Идея создать компанию Вадиму Ванее-ву тоже пришла за едой. Впервые он по-пробовал индюшатину в 2000 году в Венг-

рии. Индюшка ему понравилась, но нив родном городе Шахты, ни в Ростове най-ти этого мяса он не смог. Тогда он решилвыращивать индюков.

До этого, еще в 1988 году, Ванеев открылпервый ресторан в Шахтах, в 1995-м —первый в городе супермаркет, а потоми компанию, занимающуюся дистрибуци-ей алкоголя. Каждый раз у Ванеева получа-лось, и люди ему верили. Но когдав 2001 году он начал убеждать всех занять-ся индюшкой, верить перестали. «Околовиска пальцем крутили: мол, кто ее у тебяпокупать будет?» — вспоминает Ванеев.

Наверное, он так и мечтал бы о рынкеиндюшатины в одиночестве, если бы нестал участником национальной програм-мы «Развитие АПК». Сам «Евродон» былобразован в августе 2003 года, в 2005-м на-чалось строительство, а в апреле 2006-гов инкубатор заложили первую партиюяиц. Кредит на строительство компаниидали во Внешэкономбанке. Первыйтранш составил 31,2 млн евро, а общая

сумма кредита к концу строительствапревысила 38 млн евро. При этом по усло-виям программы процентную ставку побольшинству кредитных линий погашаетгосударство, а само предприятие возвра-щает только «тело» кредита.

Оборудование Ванеев закупал у израиль-ской компании M. A. D. Developing Agri-cultural Projects. Но в ходе строительстватехнологии пришлось на ходу «исправ-лять». «Всего не расскажу — незачем конку-рентам жить облегчать. Ну вот, например,в Израиле не было предбанников в птич-никах. С улицы входишь сразу к птице. Этопотому, что там круглый год лето. Нам при-шлось их строить, чтобы зимой птицу непоморозить»,— рассказывает Ванеев.

Сейчас на балансе предприятия состоит102 га земли, на которых стоят 11 отдельнорасположенных объектов, в том числе ин-кубатор на 112 тыс. яиц единовременнойзакладки, три десятка птичников, мясопе-рерабатывающий, комбикормовый заво-ды и даже ветеринарная лаборатория.

20.08____

26.08.2007____


Вадим Ванеев мечтает, чтобы в России индейку елипо стандартам США — в несколько раз больше, чем сейчас

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c18

— Могли бы построить все дешевле.Но 27% денег ушло на подведение комму-никаций. Мы 40 км линий электропереда-чи проложили. Как будто я не индюшкувыращиваю, а Чубайсом работаю,— со-крушается Ванеев.

Национальный колоритВ РАЗДЕЛОЧНОМ ЦЕХУ Евгения Хлопковаобращает наше внимание на то, что околоконвейера с гигантскими ножами стоятпрактически только женщины. «На Запа-де разделка всегда мужская работа.А у нас — нет. Для мужчин тут все-таки нетак уж много платят»,— объясняет она.

Бизнес Вадима Ванеева с самого началастолкнулся с кадровой проблемой. Когдаон начинал переговоры с израильскимипартнерами, те сразу же предложилисвою бизнес-схему: выращивание птицынужно отдать фермерам, а самому зани-маться переработкой мяса и производст-вом комбикорма.

— Я подумал и понял, что у нас так непройдет. Отдать дорогие яйца в руки фер-меров — поставить всю идею под угрозу.Только самому нужно,— волнуется Ванеев.

Когда производство заработало, стало яс-но, что доверять не стоило не только фер-мерам, но и наемным рабочим. Они энту-зиазм руководства явно не разделяли. Сей-час с этим борются с помощью сдельнойоплаты труда. «У нас норма потерь в дет-ском и взрослом птичнике — по 4% общего

количества голов птицы. Потеряли мень-ше — получите больше. Индейка вырослабольше нормы — еще раз получи боль-ше»,— рассказывает Дмитрий Чигрин.

Сдельная оплата ситуацию немного улуч-шила, но панацеей не стала. «У нас такой го-род — на лето все уезжают работать на юг.Официанты, например, уезжают поголов-но в Сочи. Вот и тут так же. Сейчас в Сочиначнут к Олимпиаде готовиться, и все тудапоедут»,— опасается Вадим Ванеев. Сейчасон хочет обратиться в ФМС, чтобы ему вы-делили квоту на гастарбайтеров. «Эти точ-но никуда не денутся»,— радуется он.

С верой в индейкуХОТЯ ВАДИМ ВАНЕЕВ добился того, чтоего рабочие спокойно едят продукциюсобственного изготовления, перспективыбизнеса зависят от того, будут ли есть ин-дейку за пределами завода.

Пока продукция компании продаетсяв четырех городах: Москве, Санкт-Петер-бурге, Воронеже и Ростове. Поставки в сто-лицы в самой компании называют экспе-риментом, так как они пока нерегулярны.В Ростове же индюшатину продают в вось-ми палатках, принадлежащих «Евродону».Но руководство компании утверждает, чтокрупные игроки их продукцией уже заин-тересовались. Например, недавно к нимприезжали представители «Ашана» и та-тарской сети «Бахетле». К концу следующе-го года компания обещает наладить регу-

лярные поставки в Москву и Петербург че-рез дистрибуторов. У конкурента — «Си-бирской губернии» — каналы сбыта уженалажены, эта компания владеет собст-венной розничной сетью АЛПИ с годовымоборотом более 6 млрд руб.

В планах у «Евродона» и экспорт индю-шатины. «В Европу нас, положим, не пус-тят, но у нас же арабский мир под боком.А там свинину не едят. Это же какой ры-нок! Полмиллиарда арабов! Так что210 тыс. тонн совсем просто будет реали-зовать»,— мечтает Ванеев.

Арабский рынок, конечно, больше от-крыт для экспорта, чем Европа. Но и пти-цеводство там тоже развито достаточносильно, причем, по словам аналитика Ин-ститута конъюнктуры аграрного рынка(ИКАР) Константина Кугучина, именно ин-дюшатина там весьма распространена.А потребность в импортной птице удовле-творяется в основном поставками из тойже Бразилии.

Представители отрасли оценивают пла-ны «Евродона» по наращиванию произ-водства с заметным скепсисом. «Сейчасемкость российского рынка индюшатинымы оцениваем в 130–140 тыс. тонн, из ко-торых около 88 тыс.— привозные. Основ-ной импорт идет из Бразилии,— объясня-ет Константин Кугучин.— Динамика хоро-шая, но утверждать, что россияне резкоперейдут на индюшатину, я бы не стал.В ближайшие годы индейка сможет за-нять не более 15% объема продаж мясав России — около 300 тыс. тонн в год».

Ситуация осложняется еще и тем, чтороссийским производителям на этом ма-леньком клочке рынка будет, похоже, также тесно, как индюкам в загонах. Занятьсяиндюшатиной собрались сразу несколькокомпаний. Летом этого года группа «Чер-кизово» обратилась к властям Тамбовскойобласти с предложением о строительствев регионе комплекса по выращиваниюи переработке мяса индейки мощностью15 тыс. тонн мяса в год. За три года нарас-тить индюшиные мощности планируютгруппа «Евросервис» (до 32 тыс. тонн)и «Сибирская губерния» (до 40 тыс. тонн).

«Производство птицы в России растет на20% в год. Конкуренция увеличивается,а цены падают. Так что компании, работаю-щие с бройлерами, ищут новые пути разви-тия: глубокая переработка или производст-во другой птицы,— рассказывает Констан-тин Кугучин.— Но если все заявленныепроекты будут реализованы, то рынок ин-дюшатины станет высококонкурентным».

20.08____

26.08.2007____


Скоро российским производителям индюшатины станетна рынке так же тесно

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c19



Вадим Ванеев этого не боится: «Они всеравно опоздали. Мы ведь уже заработали,так что лидер на рынке понятен. Это бу-дем мы. И вообще, если мясо вкусное,то рано или поздно его распробуют».

Путь к сердцу потребителя Ванеевпланирует проложить с помощью кол-бас и ветчины. «Человек пришел, купилветчину, она ему понравилась. Потомон узнал, что она из индюшки, и ужеза охлажденным мясом пошел. А мы емуна упаковке уже и рецепт написали»,—описывает он стратегию захвата рынка.Через несколько лет доля продуктов глу-бокой переработки должна увеличитьсяс 15% до 50% всего производимого «Евро-доном» мяса.

О будущей рекламной стратегии в «Ев-родоне» пока не говорят. Однако по слу-чайно оброненным фразам становитсяпонятно, что главной легендой новой тор-говой марки станут экологичность и здо-ровое питание: индейка практически несодержит жиров и не вызывает аллергии.

«Мне кажется, что они совершаютошибку, делая ставку на колбасу,— делит-ся опасениями Константин Кугучин.—Мясо индюшки на 10–15% дороже курино-го, так что в цене они проигрывают про-дуктам, тем же колбасам, из курицы. На-сколько важно для российского покупате-ля то, что индейка более здоровая пи-ща,— сложный вопрос».

Красное и зеленоеВ КАБИНЕТЕ ВАДИМА ВАНЕЕВА висит ги-гантская карта Октябрьского района Рос-товской области. Красным отмечены ужесуществующие объекты компании, зеле-ным — запланированные. Последниес трудом помещаются на карте района.Действительно, в чем Вадиму Ванееву нетравных — так это в создании перспектив-ных планов развития.

Сейчас компания оформляет второйкредит — на строительство еще одногопроизводства индюшатины в одном из ре-гионов Поволжья. Одновременно будетувеличиваться производство под Росто-вом. К 2009 году «Евродон» собирается на-растить объемы до 90 тыс. тонн в год (дляэтого необходимо построить 220 птични-ков) и, наконец, выйти к 2013 году на за-планированные 210 тыс. тонн в год.

«Прибыль начнем получать в конце сле-дующего года, когда выйдем на 30 тыс.тонн в год,— раскрывает финансовые по-казатели компании Вадим Ванеев.— Срококупаемости составит шесть-семь лет.

Рентабельность бизнеса 20%, а оборот ужесейчас при мощности 11,2 тыс. тонн —28 млн евро».

С «Черкизово», «Евросервисом» и прочи-ми последователями Ванеев собираетсяне только конкурировать: он хочет на нихзарабатывать. В 2008 году он намерен по-строить предприятия по производству го-рячей оцинковки (мощностью 20 тыс.тонн в год), металлоконструкций (12 тыс.тонн в год) и сэндвич-панелей (1 млн кв. мв год). Необходимый для реализации про-ектов объем инвестиций Ванеев оценилв 61 млн евро.

Около 60% производимых строймате-риалов пойдет на строительство своихптичников, что сделает их, по расчетам,на 30% дешевле. Остальные материалыбудут продавать. «Сами знаете, как ры-нок птицы растет. Вот мы всем курят-ники и будем строить. Недавно одна

компания из Азербайджана предложиланам такой же завод у них построить»,—убеждает Ванеев в успешности новогоначинания.

Несмотря на громадное количество пла-нов, Вадим Ванеев клянется, что у неговсе получится. «Вы приезжайте через год-другой, посмотрите, как все изменится,—обещает он.— Мы такой мясоперерабаты-вающий завод построим — всем завиднобудет. Я даже дизайнера найму, чтобы онпроект здания разработал. Потенциал ог-ромный. Просто рынка еще нет.Но в СССР тоже не было рынка йогуртов,а сейчас он есть».

Правда, чтобы сделать из индюшатинывторой «йогурт», «Евродону» сначала пред-стоит стать Danone. Пока государствостремится поддерживать отечественноесельское хозяйство дешевыми кредита-ми, время есть. СФ

20.08____

26.08.2007____


«Отдать дорогие яйца в руки фермеров —поставить всю идею под угрозу. Только самомунужно»

реклама

c20 20.08____

26.08.2007____


«У нас очередь из покупате-лей стоит, но мы специальнопродаем небольшими парти-ями, чтобы не обрушить ры-нок»,— уверяет президент пе-тербургской строительнойгруппы ЛЭК Олег Филиппенков.«Партий» ЛЭК должно хватить надолго. Об-щий размер портфеля компании — 4 млнкв. м жилья, из них 1,5 млн кв. м приходит-ся на 104 строящихся объекта. Остальные2,5 млн кв. м будут построены на 11 участ-

ках, которые находятся в собственностиЛЭК и ждут своей очереди. Однако такойвот парадокс: хотя в руководстве компа-нии говорят о потоке страждущих, в офисепродаж менеджеры первым делом спешатпообещать потенциальному покупателю(в данном случае корреспонденту СФ)15-процентную скидку. Информациюо продажах квартир в ЛЭК не раскрывают,но сбыт небольшими партиями и заботао стабильности рынка не слишком-то сты-куются с предлагаемыми скидками.

Вполне возможно, что дела у ЛЭК идутне хуже, чем у других застройщиковМосквы и Санкт-Петербурга, ведь сегоднядисконт на некоторые жилые объекты до-ходит до 25–30%. Строители расплачива-ются за сверхприбыли, полученныев 2006 году, когда цены выросли вдвое.По официальным данным самих игроков,объемы продаж в 2007 году упали по срав-нению с предыдущим на 10–15%, по нео-фициальным — более чем на треть.

Филиппенков убежден, что подобралключик к кошелькам напуганных част-ных инвесторов. Он решил воспользо-ваться новым маркетинговым инстру-ментом: с осени ЛЭК начинает продаватьквартиры по квадратным метрам. Покатолько в одном доме — клубном проекте«Диадема» общей площадью 8 тыс. кв. м,строящемся в Петербурге, на улице про-фессора Попова. Однако если продажипойдут, то подобная схема будет использо-вана и на других объектах. Но, похоже, ин-струмент скорее принесет ЛЭК новыепроблемы, чем решит старые.

До «Пятерочки»СЕЙЧАС ЛЭК является крупнейшим за-стройщиком Санкт-Петербурга, занимаяоколо 15–20% рынка жилого строитель-ства. И в будущем планирует довестисвою долю до 30%. При этом если обычносоотношение собственных и привлечен-ных средств в проектах девелоперов со-ставляет 30 к 70, то, по словам Филиппен-кова, у ЛЭК все ровно наоборот. Две третистроительства компания финансирует са-мостоятельно.

Очевидно, запас прочности можно объ-яснить капиталом одного из владель-цев — Андрея Рогачева, который более

ПЕТЕРБУРГСКИЙ ЗАСТРОЙЩИК ЛЭК, РАССЧИТЫВАЯ УСКОРИТЬ ПРИТОКЧАСТНЫХ ИНВЕСТОРОВ, ПЕРВЫМ В РОССИИ ЗАДУМАЛ ПРОДАВАТЬ ЖИЛЬЕНЕ ЦЕЛИКОМ, А ПО КВАДРАТНЫМ МЕТРАМ. ОДНАКО ПОТРЕБИТЕЛЯ, КОТОРЫЙМОЖЕТ КЛЮНУТЬ НА ЭТО ПРЕДЛОЖЕНИЕ, НЕ НАЗОВЕШЬ ЛОЯЛЬНЫМ.текст: денис тыкулов

Квартира в развес

частная практика ЭКСПЕРИМЕНТ

Пока ЛЭК единственный застройщик, который видитвыход из кризиса в системе жилищных сертификатов

RE

UTE

RS

20.08____

26.08.2007____


c21


известен как основатель продуктовых се-тей «Пятерочка» и «Карусель». КомпанияЛЭК появилась на свет в 1989 году, то естьровно за десять лет до «Пятерочки», и ста-ла первым бизнес-проектом будущегороссийского миллиардера от розницы.Партнером Рогачева был Павел Андреев,долгое время руководивший ЛЭК.

Начинала компания с разработки при-боров для экологических исследований(собственно, аббревиатура ЛЭК означает«лаборатория экологического контроля»),а в 1992 году «лаборанты» попробовалисвои силы в реконструкции несколькихветхих зданий в городе на Неве, после чегорешили переключиться с заботы об окру-жающей среде на более прибыльную жи-лую недвижимость. Как утверждает Фи-липпенков, последние несколько лет объ-ем возводимого компанией жилья ежегод-но увеличивается вдвое. И 2007 год не дол-жен стать исключением: по его итогамкомпания собирается сдать 360 тыс. кв. м.Однако продавать квартиры сегодня го-раздо сложнее, чем строить. Тем болеечто именно сейчас власти решили нако-нец покончить с «серыми» схемами про-даж жилья.

Время разбрасывать камниЕЩЕ ГОД НАЗАД подавляющее большин-ство компаний работали по так называе-мым альтернативным схемам: вексель-ной, паевой, с помощью договоров инвес-тирования и предварительной продажии т. д. Общий смысл схемы, по словам ди-ректора юридической компании CorpusJuris Дениса Балакина, сводится к тому,что клиент приобретает некий документ,в котором, как правило, записаны не но-мер и параметры его будущей квартиры,а сумма, внесенная им в кассу строитель-ной компании. По сути это было джентль-менское соглашение между покупателеми застройщиком. Последний планировалчто-то построить, но при этом не нес заобещанное практически никакой ответ-ственности. В частности, ЛЭК до сих порработает по вексельной схеме. С однойстороны, жилая недвижимость превра-щается в рынок покупателя, что не позво-ляет застройщикам и дальше диктоватьправила игры. А с другой — использова-ние альтернативных схем становится всеопаснее.

Первой ласточкой стали проблемыагентства МИАН (см. СФ №30/2007). Феде-ральная налоговая служба обвинила ком-

панию в уклонении от уплаты налогов насумму 1 млрд руб. при помощи вексель-ной схемы (камешек в огород практичес-ки всех крупных застройщиков). Так чтоесли сегодня доля «альтернативных» сде-лок на рынке уже сократилась, по мне-нию экспертов, до 40–50%, то в будущемона, скорее всего, станет еще меньше.

Теперь, согласно федеральному законо-дательству, существует всего три механиз-ма привлечения средств граждан для стро-ительства многоквартирных домов: дого-вор в соответствии с законом №214-ФЗ «Обучастии в долевом строительстве много-квартирных домов и иных объектов не-движимости», жилищные кооперативыи жилищные сертификаты.

Большая часть девелоперов, например«Система-Галс», «Новая площадь» и «Пере-свет-инвест», решили продавать кварти-ры по договору долевого участия. Главноенеудобство этого механизма для застрой-щика заключается в том, что он долженпостроить и передать жилье гражданамв определенный срок, а в случае задерж-ки выплатить неустойку из расчета1/350 суммы сделки за каждый день про-срочки. Олег Филиппенков считает, чторабота по этим условиям — настоящиймазохизм.

Некоторые застройщики, решившиеработать «по-белому», стали привлекатьсредства, создавая на базе своих компа-ний жилищные кооперативы. В частнос-ти, именно осуществляет продажи «Капи-тал груп». «Главный минус кооператив-ной схемы в том, что граждане после вол-ны развала жилищных кооперативов неочень доверяют этому институту»,— пола-гает директор по работе с доверителямиюридической фирмы «Мегаполис лигал»Александр Трифонов. Так, явными мо-шенниками оказались жилищные коопе-ративы ЖНК-200 в Нижнем Новгородеи «Содействие» в Твери. Были проблемыи у членов крупного столичного коопера-тива «Строим вместе».

Первым, кто рискнул опробовать схемупродаж при помощи жилищных сертифи-катов, стал ЛЭК. Вопрос в том, не являетсяли ЛЭК еще большим «мазохистом», чемкомпании, работающие по закону №214?

Без риска и пылиВ ЧЕМ СУТЬ СХЕМЫ ЛЭК? Каждый серти-фикат — это настоящая эмиссионная цен-ная бумага, номинированная, правда,в квадратных метрах. Минимальная пло-щадь жилья, которую можно приобрести


ДОСЬЕ

КОМПАНИЯ ЛЭК образовалась в 1989 году,

а в 1992-м занялась строительством жилья.

С тех пор возведено более 50 домов, а нынеш-

няя доля ЛЭКа на рынке строительства жилья

Санкт-Петербурга, по собственным оценкам, со-

ставляет примерно 15%. Общий размер портфе-

ля — около 4 млн кв. м, куда входят 104 объекта

в Петербурге, квартал «Магнолия парк» в Моск-

ве и многоквартирный дом в Сочи. Кроме того,

в Санкт-Петербурге ЛЭКу принадлежит 11 зе-

мельных участков, на которых планируется по-

строить еще около 2,5 млн кв. м. Всего, по рас-

четам экспертов, на реализацию всех проектов

ЛЭК потребуется приблизительно $4 млрд. В по-

следнее время интересы компании постепенно

перемещаются из эконом-класса в дорогие ка-

тегории «бизнес» и «элит». Если два года назад

доля такого жилья не превышала 10%, то уже

в 2008-м она должна вырасти до 40–45%.

Компания ЛЭК:70% строительства финансирует самостоя-

тельно и только на оставшиеся 30% привле-кает средства соинвесторов;

планирует осенью этого года запустить сис-тему жилищных сертификатов, что позволитпродавать жилье не целыми квартирами, а поквадратным метрам, расширив число потен-циальных покупателей.

НОУ-ХАУ

РЫНОК ЖИЛОЙ НЕДВИЖИМОСТИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА считается сегодня третьим попривлекательности в России после Москвыи Сочи. В последнее время здесь возводитсяоколо 2 млн кв. м жилья в год. 2007-й обеща-ет стать рекордным: по словам губернатораСанкт-Петербурга Валентины Матвиенко, в го-роде планируется сдать 2,6 млн кв. м.Сейчас средняя стоимость 1 кв. м, по данныманалитического центра «Бюллетень недвижи-мости», на первичном рынке жилья составля-ет 63,6 тыс. руб., а на вторичном — 73,3 тыс.руб. Наиболее дорогие предложения сосредо-точены в Центральном и Василеостровскомрайонах.На рынке жилья Санкт-Петербурга работаютоколо 300 застройщиков, однако большин-ство из них — небольшие фирмы, занимающи-еся возведением одного-двух объектов илиреконструкцией ветхого жилья. В результатеоколо половины рынка приходится на четырехосновных игроков: ЛЭК, ЛенспецСМУ, «Строй-монтаж» и группа ЛСР. Лидером является ЛЭК,доля которой на рынке оценивается в 15%.

РЫНОК

c22

по этой схеме, законом не определяется:сам ЛЭК установил цифру 0,1 кв. м. «Этоэффективный инструмент привлеченияпокупателей,— считает Филиппенков.—Приобретать жилье небольшими частямиочень удобно». Правда, как предупреждаетзаместитель генерального директора ком-пании «Новая площадь» Евгений Фетисов,при использовании этой схемы покупате-ли не смогут взять ипотечный кредит.

С другой стороны, замечает руководи-тель отдела аналитики корпорации «Ин-ком» Дмитрий Таганов, несмотря на стаг-нацию рынка, сегодня значительнаячасть людей по-прежнему рассматриваетнедвижимость как объект для инвести-ций. Но купить целую квартиру под силудалеко не каждому рядовому инвестору.А с помощью сертификатов вложитьсяв недвижимость может почти каждый. Ес-ли 1 кв. м в «Диадеме» стоит $4,6 тыс.(и это без учета скидки), то входной мини-мум составляет всего $460.

Владелец сертификата ничем не риску-ет (разумеется, до тех пор, пока компания,продавшая бумагу, сохраняет платежеспо-собность). Согласно условиям договора,держатель может в любой момент вер-нуть сертификат застройщику. ПричемЛЭК обязуется выкупить бумагу по перво-начальной цене с процентами. Посколькуроссийское законодательство не регули-рует размер таких начислений, ЛЭК здесьопять действовал самостоятельно и ре-шил выплачивать проценты из расчетаставки рефинансирования ЦБ (в настоя-щее время 10% годовых). «Если бы мы бра-

ли средства в банке, то выплаты по креди-ту обошлись бы нам примерно в те же10%. А для клиентов эта ставка привлека-тельнее, чем начисления по банковскимвкладам»,— объясняет вице-президентЛЭК по финансам Вячеслав Мишин.

Во власти спекуляцийПРОБЛЕМЫ С ДЕРЖАТЕЛЯМИ небольшихпартий жилищных сертификатов неиз-бежны, уверены конкуренты ЛЭК. Напри-мер, как быть с микроинвесторами, кото-рые могут «довольствоваться» всего1–2 кв. м? Ведь когда у квартиры есть та-кой «миноритарий», ее уже не продатьклиенту, который хочет купить ее цели-ком. «Сертификат выдается на метрыв доме, а не на площадь в конкретнойквартире. А зарезервировать определен-ную квартиру клиент может, только при-обретая 30% ее площади,— парирует Вяче-слав Мишин.— Причем по окончаниистроительства человек, зарезервировав-ший квартиру, должен выкупить остав-шуюся часть площади». ЛЭК, в свою оче-редь, прекратит начислять по сертифика-там проценты через полтора года послезавершения строительства. Таким обра-зом, на стабильном рынке держать бума-ги дальше станет невыгодно.

Проблема в том, что в случае дальней-шего падения рынка недвижимости людимогут захотеть сдать сертификаты рань-ше, чем ожидает ЛЭК, и потребовать день-ги вместо квадратных метров. «В первуюочередь эту схему нужно рассматриватькак спекулятивный инструмент для част-ных инвесторов»,— подчеркивает руково-дитель отдела новостроек бюро недвижи-мости «Агент 002» Дмитрий Иванов.При резком снижении цен на жилье са-мый разумный для держателей сертифи-катов вариант — вернуть их застройщику.Ведь тому придется выкупать ценную бу-магу по старой цене, да еще и с процента-ми. На эти деньги клиент сможет купитьжилье более высокого качества или боль-шей площади у того же ЛЭК.

Во что может вылиться для застройщи-ка массовый возврат сертификатов, по-считать несложно. Чтобы единовременновыкупить весь выпуск сертификатов на

8 тыс. кв. м, ЛЭК потребуется около$37 млн, не считая набежавших процен-тов. По расчетам СФ, это составит 20–30%годовой прибыли компании. «При своихобъемах строительства ЛЭК, конечно,найдет способ вернуть деньги, где-нибудьперекредитоваться,— говорит ЕвгенийФетисов.— Но это будет достаточно серь-езный удар».

Предвыборное воздержаниеЧТО МОЖЕТ ОЖИДАТЬ ЛЭК? Надеясь хотькак-то повлиять на ситуацию, российскиедевелоперы популяризируют идею, будтосложившаяся ситуация с ценами — обыч-ное сезонное затишье, а осенью жильевновь будет дорожать. Однако, по словамгенерального директора аналитическогоагентства RWAY Александра Крапина, це-ны на московскую недвижимость началипадать еще осенью 2006 года и с тех поруменьшились на 10–15%. Похожую тен-денцию показывает и петербургский ры-нок, с отставанием на два-три месяца.

Дать точный прогноз развития ситуа-ции с ценами достаточно сложно, тем бо-лее что честно корректировать своипрайс-листы застройщики не спешат,опасаясь неконтролируемого обвала рын-ка. Тем не менее Крапин уверен, что кор-рекция цен продлится примерно до вес-ны 2008-го и они снизятся еще примернона 10–15%. С этой оценкой согласени председатель экспертного совета ИК«Финам» Сергей Хестанов: «Пока лучшевоздержаться от вложений в недвижи-мость. До президентских выборов (наме-ченных на март 2008 года.— СФ) я бы со-ветовал подержать средства на банков-ских вкладах, а потом „перекинуться” нафондовый рынок».

Так что затея с сертификатами рискуетостаться экспериментом, причем весьмадорогостоящим. Да и само руководствоЛЭК не исключает, что, если схема не оп-равдает себя, компания вольется в ряды«мазохистов», то есть начнет работать позакону №214 о долевом строительстве.Кстати, квартиры в той же «Диадеме» ужепродаются — и не по сертификатам, а постарой доброй вексельной схеме. СФ

20.08____

26.08.2007____


Олег Филиппенков собирается увеличить продажи, предложив клиентам покупать недвижимость порционно

«Эту схему нужно рассматривать как спекулятив-ный инструмент для частных инвесторов». Прирезком снижении цен самый разумный вари-ант — вернуть сертификаты застройщику

20.08____

26.08.2007____


c23


ДИВЕРСИФИКАЦИЯ частная практика

Сергей Воробьев, управляющийпартнер Ward Howell Interna-tional (WHI), любит рыбачить.«В прошлом году был на ры-балке в Якутии, а сейчас по-еду в Эвенкию. Там оченьбольшая рыба водится»,—говорит он.В бизнесе Воробьев тоже ловит крупнуюрыбу — менеджеров высшего звена. Ры-нок executive search (на сленге — «охотаза головами») пока считается камерным.Объем всего рекрутмента (подбора персо-нала) в России в 2007 году оценивают при-мерно в $300 млн, из них на премиальныйexecutive search приходится $40–70 млн.Ward Howell всегда была самым крупным«охотником», но, похоже, сегодня акцио-нерам этого мало. Традиционно узкийформат бизнеса executive search стал имслишком тесен. «Самое страшное, что мо-жет быть в бизнесе,— остаться посереди-не. Ты либо маленький, либо большой»,—рассуждает Воробьев.

Амбиции основателей бьют черезкрай — через три года компания намере-на достичь оборота в $50 млн, тогда как се-годня он составляет, по разным оценкам,$11–15 млн. К 2010 году в Ward Howellдолжны работать уже не 50 ключевых со-трудников, как сейчас, а 150–200. По срав-нению с мировыми грандами executivesearch это немного. Так, оборот самогокрупного игрока Korn/Ferry Internationalсоставляет $638 млн, при этом у компании72 офиса в разных странах мира. Правда,Ward Howell тоже собирается на зарубеж-ные рынки, в ближайших планах — вы-ход в Индию, Китай, Вьетнам, ОАЭ.

Российский рынок executive searchприбавляет 30% в год, Ward Howell растет

WARD HOWELL INTERNATIONAL, ОДИН ИЗ ЛИДЕРОВ ИНДУСТРИИ ПОИСКА ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ, НЕ ДОВОЛЬНА НЫНЕШНЕЙ ДИНАМИКОЙ РОСТА.ПОЭТОМУ КОМПАНИЯ НАРАЩИВАЕТ БИЗНЕС В СМЕЖНЫХ СФЕРАХ. ЗАВЕТНОЕСЛОВОСОЧЕТАНИЕ EXECUTIVE SEARCH СКОРО ВООБЩЕ ИСЧЕЗНЕТ С ВИЗИТОКЕЕ СОТРУДНИКОВ. текст: юлия фуколова

Капкан для «охотника»

«Самое страш-ное, что можетбыть в бизне-се,— остатьсяпосередине»,—считает СергейВоробьев

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c24


быстрее — на 40–50% ежегодно и приэтом искусственно себя сдерживает. «Бо-лее быстрый рост приводит к потере ка-чества и ставит компанию на грань управ-ляемости, а этого лидер не может себепозволить»,— объясняет Сергей Воробь-ев. Теперь тормоза придется отпустить.

Собственно, Ward Howell это уже сдела-ла. Компания ведет себя, подобно газу,пытаясь занять все имеющееся простран-ство. Например, продвигает на рынок но-вые продукты, которые вызывают бур-ные дискуссии в профессиональной сре-де. Несколько лет назад Ward Howell вы-шла в смежный сегмент — подбор менед-жеров среднего звена (management selec-tion), а также организовала интернет-со-общество E-xecutive.ru. И вот теперь ещеодин неординарный шаг — сделка M&A.Летом этого года Ward Howell завершиласлияние с компанией Zest Leadership, кон-сультирующей акционеров и первых лиц

в области лидерства и организационногоразвития. Теперь Ward Howell будет нетолько искать менеджеров, но и оказы-вать консалтинговые услуги. Эти шагивсе дальше уводят компанию от основнойсферы бизнеса — executive search. В когоже превратится Ward Howell?

Охотничий рассветО СВОИХ «ТРОФЕЯХ» «охотники за голова-ми» предпочитают не распространяться.Но Сергей Воробьев не скрывает ликова-ния — около месяца назад на работув компанию Amtel-Vredestein вышел но-вый генеральный директор Петр Золота-рев. Из холдинга «Русские машины»он ушел не без помощи Ward Howell.«Полгода его уговаривал,— признаетсяВоробьев.— Потому что Amtel-Vredesteinсложная компания, там требовался чело-век не робкого десятка». В итоге менедже-ра соблазнили большей свободой дейст-

вий. «Красивая была сделка,— потираетруки хедхантер.— В день, когда газеты со-общили, что Золотарев выходит на рабо-ту, акции компании взлетели на 20%».

Ward Howell одной из первых в Рос-сии начала заниматься executive search.В 1993 году партнер американской компа-нии Ward Howell International Майкл Тап-пан и глава российского отделения ауди-торской фирмы Deloitte & Touche БиллПотвин решили начать совместный биз-нес в Москве. И предложили Сергею Воро-бьеву и Георгию Абдушелишвили, имев-шим к тому времени небольшой опытпоиска топ-менеджеров, стать партнера-ми новой компании. «Почему именнонам? Потому что мы были симпатичные,а они — умные»,— скромно замечает Геор-гий Абдушелишвили.

Российские консультанты стартовалиуспешно — рынок был практически пуст,и первые серьезные конкуренты появи-лись лишь через год-два. Но, едва вставна ноги, отечественная Ward Howell поте-ряла «родителей». Сначала из бизнеса вы-шел Deloitte & Touche — партнеры расста-лись в 1996 году по взаимному согласию.А в 1998-м международная Ward Howellзанялась реструктуризацией. Часть биз-

20.08____

26.08.2007____


«Временами в нас проявляется то, что по-англий-ски называется arrogance,— что-то вроде абра-зивности, как у напильника. Но в целом мы кон-структивны»

Георгий Абдушелишвили не стесняется ценить свой труд также высоко, как и люди, с которыми он ведет переговоры

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c25



неса она продала за $20 млн американ-ской executive search — компании LAIWorldwide (позже ее саму купило одноиз крупнейших в мире агентств по он-лайн-рекрутингу — Monster WorldwideInc.). А оставшуюся часть владельцы выде-лили в компанию Signium International.

Ward Howell предоставил своим офи-сам право самим определять собственнуюсудьбу, и российское отделение решилосохранить марку. Долю, принадлежав-шую материнской WHI, Воробьев и Абду-шелишвили выкупили. «На Западе брэндWard Howell просто „убили”, поэтому до-говориться с правообладателями нам бы-ло несложно»,— поясняет Сергей Воробь-ев. Так Ward Howell International стала чи-сто российской фирмой. Но комплексовиз-за этого владельцы не испытывали.

Рискованный выстрелВПРОЧЕМ, КОМПЛЕКСОВ у сотрудниковWard Howell никогда и не было. «Толькоэто не значит, что мы все хамы,— улыба-ется Георгий Абдушелишвили.— Мы лю-ди воспитанные».

Молодые хедхантеры с самого началане отличались скромностью. Так, в 1994году Воробьев и Абдушелишвили назначи-ли себе зарплату по $96 тыс. в год ($8 тыс.в месяц). Позже партнеры купили автомо-биль Volvo для разъездов. «Просто мы недолжны стесняться ценить свой труд также, если не выше, чем люди, с которымимы ведем переговоры»,— поясняет Абду-шелишвили.

Воинствующее самоуважение — визит-ная карточка сотрудников Ward Howell.Оно особенно заметно на фоне других,более спокойных компаний. «WardHowell агрессивная компания, но в хоро-шем смысле слова,— уверена партнеркомпании Amrop Hever Group ЕкатеринаКимпеляйнен.— Во главе WHI стоят ли-деры именно с таким характером, и та-ких же сотрудников они берут на рабо-ту». Например, Сергея Воробьева многиеза глаза называют диктатором, жесткими иногда безапелляционным. «Времена-ми в нас проявляется то, что по-англий-ски называется arrogance,— что-то вродеабразивности, как у напильника,— оп-равдывается Георгий Абдушелишвили.—Но в целом мы конструктивны».

Так же самоуверенно Ward Howell ведетсебя и в бизнесе. На рынке сложилосьмнение, что Ward Howell умеет хорошопродавать свои услуги, но не всегда дово-дит проекты до конца.

Дело в том, что в executive search суще-ствуют так называемые рискованные за-казы, когда вероятность найти лучшегокандидата невысока (скажем, из-за нео-бычного сочетания требований). Многиекомпании от них отказываются, чтобыне тратить время и деньги клиентов, либоследят, чтобы их число было небольшим.А система оплаты услуг executive searchпозволяет получать деньги при любомраскладе. Гонорар хедхантеров составляет30–33% годового дохода кандидата, при-чем треть этой суммы — невозвращаемаяпредоплата. Вторую часть они получаютпосле представления шорт-листа канди-датов, а оставшиеся деньги — после выхо-да менеджера на работу.

Ward Howell чаще других игроков под-писывается на рискованные проекты.«Компания всегда бралась практическиза все заказы, которые удавалось полу-чить,— вспоминает управляющий парт-нер компании Head Solutions и бывшийстарший консультант Ward Howell Миха-ил Елизаров.— Поэтому далеко не всегдаона получала третью и даже вторую частьгонорара». По словам Елизарова, его лич-ная результативность составляла 65–70%(доля проектов, заканчивавшихся выхо-дом кандидата на новую работу), причемэто был чуть ли не самый высокий пока-затель в компании. Сергей Воробьев при-водит другие цифры — 70–80%. «Это не-много хуже, чем когда мы начинали биз-нес, но ведь и мир стал динамичнее. Еслисегодня компания executive search закры-вает более двух третей своих заказов,это уже хорошо»,— объясняет Воробьев.

Тем не менее никто из конкурентовне упрекает команду Ward Howell в не-профессионализме. «Если они открытоговорят клиенту, что риск велик, нет уве-ренности, что вакансия будет закрыта,и обе стороны согласны на такие усло-вия, то, на мой взгляд, это профессио-нальный подход»,— высказывает своемнение Екатерина Кимпеляйнен. К томуже подобная стратегия приводит к успе-ху — обороты Ward Howell говорят самиза себя. «Они всегда были наглыми и ве-зучими»,— сказал про компанию одиниз конкурентов. Но будет ли им так жевезти и в других проектах?

Два в одномОТМЕЧАЯ ОДНУ ИЗ СВОИХ ГОДОВЩИН,Ward Howell выбрала не совсем обычнуютему для праздника — «Люди в черном».Люди в черном —- это консультанты, ко-

20.08____

26.08.2007____


ДОСЬЕ

МЕЖДУНАРОДНАЯ КОМПАНИЯ WARD HOWELL

INTERNATIONAL была основана в Нью-Йорке

в 1951 году. В 1993 году открыла офис в Москве

и начала оказывать услуги executive search —

поиска топ-менеджеров. Первыми партнерами

Ward Howell стали Сергей Воробьев и Георгий

Абдушелишвили. В 1998 году после распада

Ward Howell International московский офис стал

полностью самостоятельным. Сегодня отделе-

ния компании открыты в Москве, Санкт-Петер-

бурге, Киеве и Екатеринбурге, в этом году по-

явится офис в Алма-Ате. В 2001 году Ward

Howell создала подразделение management

selection по поиску и подбору руководителей

среднего звена, а в 2002-м стала стратегичес-

ким партнером SpencerStuart, одной из круп-

нейших в мире executive search — компаний.

Оборот Ward Howell в 2006 году, по экспертным

оценкам, составил $11–15 млн.

Ward Howell International:одной из первых на российском рынке на-чала оказывать услуги executive search;охотно берется за рискованные проекты;стала первой executive search компаниейв России, занявшейся подбором менедже-ров среднего звена;объединилась с известной консалтинговойфирмой Zest Leadership, чтобы предостав-лять клиентам полный цикл услуг.

НОУ-ХАУ

КОМПАНИИ, ЗАНИМАЮЩИЕСЯ EXECUTIVESEARCH, считаются элитой рекрутинговогобизнеса. В начале 1990-х годов в России по-явились такие западные игроки, как WardHowell International, Korn/Ferry, Amrop Int.,Egon Zehnder и др., затем начали открыватьсяроссийские компании. Большинство из нихблагополучно пережили кризис 1998 года,однако в 2001–2002 годах из России ушлидва мировых брэнда — Korn/Ferry и Heidrick& Struggles. Как публичные компании, они бы-ли вынуждены сокращать свои издержки по-сле рецессии 2001 года, но интерес к Россиине потеряли. Heidrick & Struggles в этом годувновь открыла офис в Москве, а Korn/Ferryведет операции через своего стратегическо-го партнера — RosExpert Executive Search. Объ-ем отечественного рынка пока невелик и со-ставляет $40–70 млн. Свои обороты в Россиикомпании executive search не раскрывают, но,по мнению большинства игроков, в тройку ли-деров входят Ward Howell, RosExpert и AmropHever Group.

РЫНОК

c26


торые охотятся за инопланетными суще-ствами, то есть топ-менеджерами.

Но хронический дефицит кандидатовчерным юмором не лечится. Ward Howellпоняла, что на растущем рынке спрос на«головы» всегда будет превышать предло-жение, а это ограничивает возможности«охотников». С другой стороны, компанииexecutive search не могут до бесконечнос-ти увеличивать клиентскую базу, по-скольку вынуждены соблюдать правилоoff-limits, то есть не переманивать персо-нал у бывших клиентов в течение года.

Значит, нужно опускаться вниз. В 2001году компания открыла подразделениеmanagement selection и стала предлагатьклиентам менее дорогих кандидатов —вице-президентов, руководителей круп-ных подразделений (HR, ИТ, маркетингаи т. п.), первых лиц региональных компа-ний. Сергей Воробьев деликатно называ-ет такую категорию «растущие менедже-ры» или «не первые лица». Кроме уровняподбираемых кандидатов, бизнесы execu-

tive search и management selection разли-чаются и методами работы. Если в первомслучае консультанты занимаются перема-ниванием лучших кандидатов, то во вто-ром людей ищут в основном по базе дан-ных, в интернете и пр.

Открыв новое подразделение, «охотни-ки» убили еще одного зайца. По словамВоробьева, в компании появилась широ-кая матрица специализаций по индуст-риям и функциям для более успешнойконкуренции со специализированнымибутиками. Теперь на каждом направле-нии работают как минимум один-дваключевых сотрудника. Сделать то же са-мое на уровне executive search было не-возможно — большой компании простоне хватило бы «товара», то есть топ-менед-жеров, чтобы прокормить себя.

Сдвинув фокус в сторону managementselection, Ward Howell отойдет от своейосновной компетенции. А что приобрететвзамен? С одной стороны, на managementselection за счет оборота можно зарабаты-

вать больше, чем на «охоте». Однако и кон-куренция здесь острее, чем в премиаль-ном секторе. «Не первыми лицами» зани-маются десятки фирм, в том числе такиесильные, как «Анкор», «Агентство Кон-такт», Cornerstone и другие. Например,Ward Howell предлагает кандидатам$50–150 тыс. в год, явно пересекаясьс «Анкором», который ищет менеджеровс компенсацией $20–100 тыс. в год.

Опасность исходит не только от конку-рентов. Выставляя две разные услуги пододним брэндом, Ward Howell размываетсвое элитное позиционирование. Види-мо, по этой причине никто из российскиххедхантеров не последовал примеру WardHowell. «Мы трепетно относимся к своейрепутации. Клиенты воспринимают наскак компанию, которая работает толь-ко с топ-менеджерами»,— говорит дирек-тор по корпоративным отношениямRosExpert Ececutive Search Ирина Па-шинкина. Обычно «охотники» выходятв смежный ценовой сегмент с новымбрэндом. Именно так поступил миро-вой лидер Korn/Ferry, который вывел дляmanagement selection брэнд Futurestep.

Однако Ward Howell все эти соображе-ния не смущают. «Мы думали об отдель-ном брэнде для management selection.Но не видим ничего страшного, чтобыпродавать оба продукта под одним име-нем. Клиентам это не мешает и на качест-ве услуг никак не отражается»,— отрезалВоробьев. Не исключено, что была ещеодна причина — вывод нового брэндатребует дополнительных инвестиций.

По словам Абдушелишвили, manage-ment selection растет быстрее основногобизнеса Ward Howell: «Сейчас это подраз-деление обеспечивает почти треть оборо-та компании».

Большие средние менеджерыЗАПУСК НОВОГО ПРОДУКТА таит в себене только имиджевую опасность. Четкоразделять проекты пока не научилисьи в самой компании.

Подразделение executive search WardHowell работает с топ-менеджерами, ко-торые стоят от $150 тыс. в год. Мини-мальный гонорар компании начинает-ся с $40–50 тыс., а максимальный —$350 тыс.— она заработала несколько летназад. Возможно, до конца текущего годарекорд будет побит — в завершающейстадии находятся сразу несколько проек-тов с гонорарами от $500 тыс. до $1 млн.

20.08____

26.08.2007____


Возможно, до конца текущего года рекорд будетпобит — в завершающей стадии находятся сразу несколько проектов с гонорарами от $500 тыс. до $1 млн

Поиск оплаченвыручка мировых компаний executive search в 2006 году*

выручка ($ млн)

*данные за период с 31.01.2006 по 31.01.2007

прирост к предшествующему году

637,5

23,0%

Korn Ferry Int.

478,5

16,1%

Heidrick & Struggles

475,0

8,9%

Spencer Stuart

449,6

19,5%

Egon Zehnder

430,6

22,0%

Russel Reynolds

225,7

25,0%

Ray & Berndtson

178,0

16,0%

Amrop Hever Group

Источник: Search Consult

c27



В среднем же гонорар за «охоту» составля-ет в Ward Howell $75 тыс.

В management selection компания беретза услуги не треть годового дохода канди-дата, а 25%, но опять-таки треть суммыв качестве предоплаты (правда, иногдапредоплата бывала чисто символичес-кой). Минимальный гонорар в manage-ment selection — около $15 тыс., а средний,по словам Сергея Воробьева,— $25 тыс.

Несмотря на изначально разное позици-онирование двух подразделений компа-нии, консультанты иногда конкурировализа одних и тех же клиентов и часто исполь-зовали одних и тех же кандидатов. Как рас-сказывали бывшие хедхантеры WardHowell, сотрудникам management selectionприходилось самостоятельно искать зака-зы (в executive search с клиентами работа-ют только партнеры и консультанты). Но-вички оказались шустрыми, но посколькунаработанной базы у них не было, они тои дело залезали на поляну executive search.«У меня были случаи, когда я договаривал-ся о встрече с клиентом, а в это время со-трудник из management selection назначалему же встречу на более ранний срок и по-том продавал услугу на ту же самую пози-цию, но по расценкам management selec-tion»,— вспоминает Михаил Елизаров.

При этом по срокам выполнения зака-зов management selection не так уж силь-но отличался от executive search, хотя под-бор «не первых лиц» должен происходитьгораздо быстрее.

Изначально владельцы Ward Howell за-думывали, что будут находить кандидатовпо базе сайта E-xecutive.ru и закрывать ва-кансию в течение месяца. Компания вло-жила в революционный интернет-проектоколо $400 тыс., запустив его одновремен-но с management selection. Сайт быстростал популярным местом для профессио-нального общения молодых менеджеров.

Но ресурса E-xecutive.ru не хватало.«В интернете пригодных кандидатов ока-залось немного. К тому же база данныхэкономила от силы 7–10 дней»,— расска-зывает Сергей Воробьев. Парадокс: расту-щая популярность сайта играла противнего — в E-xecutive.ru собралась пестраяпублика, ниже того уровня, с которымпривыкла работать Ward Howell. В резуль-тате доискивать кандидатов приходилосьвручную. Срок же заполнения вакансиисоставлял не месяц, как планировалосьсначала, а не менее двух.

Со временем E-xecutive.ru превратилсяв обычную рекламную площадку, и в кон-

це 2006 года Ward Howell продала его,по оценкам СФ, за $3,55 млн холдингу«Проф-медиа». Сейчас Георгий Абдуше-лишвили говорит, что с продажей проек-та они поторопились, но в тот момент этобыла вынужденная мера — компанию по-кинул Юрий Барзов, создававший man-agement selection и E-xecutive.ru. «Мне по-казалось, что у меня получается делатьбизнесы с нуля, и я решил начать новыйпроект — такой же инновационный,как E-xecutive.ru, но с большим потенциа-лом роста»,— рассуждает Барзов. Недав-но он запустил интернет-сообществоGood2Work. Рабочий язык проекта — анг-лийский, что, по замыслу создателя, поз-волит привлечь успешных менеджерови выйти за пределы российского рынка.

Брак по расчетуВ КОНЦЕ 2005 ГОДА Сергей Воробьев обе-дал вместе со своим давним знакомым,партнером консалтинговой компанииZest Leadership Станиславом Шекшней.В дружеской беседе родилась мысль:обе компании дополняют друг друга.

Zest Leadership — консалтинговый бу-тик, который занимается повышениемэффективности акционеров, топ-менед-жеров и управленческих команд. Во главеего стоят два известных специалиста —Станислав Шекшня, профессор бизнес-школы INSEAD и его партнер Павел Кирю-ханцев. В числе клиентов Zest Leadershipболее 15 крупных компаний — ТНК-BP,«Илим Палп», СУЭК и др. «Мы все времясталкивались с необходимостью находитьдля клиентов людей извне, но такой воз-можности у нас не было»,— признаетсяСтанислав в мотивах слияния. «У нас естьhard skills, то есть знание рынков, а у ZestLeadership — soft skills, или управленчес-кие знания. Почему бы все это не совмес-тить?» — приводит свои аргументы Сер-гей Воробьев.

Прежде чем узаконить отношения, сто-роны почти полтора года пожили «граж-данским браком». Zest Leadership консуль-тировала Ward Howell, помогая создаватькорпоративный университет, выявлятьценности компании и т. п. «Мы почувство-вали, что нам будет комфортно иметь де-

ло не только с основателями, но и с други-ми сотрудниками»,— говорит Шекшня.

Слияние завершилось месяц назад, Ста-нислав Шекшня и Павел Кирюханцев ста-ли партнерами Ward Howell. Теперь объе-диненная компания будет предлагатьклиентам не только поиск управленцеввысшего и среднего звена, но и весь ком-плекс услуг по развитию руководителейи будущих лидеров.

«С точки зрения бизнеса Ward Howellвыбрала правильную стратегию»,— счита-ет генеральный директор «Экопси консал-тинг» Марк Розин. HR-консалтинг сегодняпользуется большим спросом: по оценкеРозина, рынок за год вырос на 60%. Кста-ти, преимущества нового направлениябизнеса уже успел оценить RosExpert. Ком-пания является стратегическим партне-ром Korn/Ferry и при его поддержке ещев 2005 году начала заниматься оценкойи развитием топ-менеджеров. «Подобнаяуслуга очень актуальна,— признает ИринаПашинкина.— В структуре наших доходовона занимает около 30%. Так что диверси-фикация бизнеса имеет смысл».

По замыслу владельцев Ward Howell,через три года компания должна треть до-хода получать от executive search, треть —от management selection и треть — от кон-салтинга. Но если планы реализуются, тоWard Howell уже не сможет называть себякомпанией executive search. Акционеровэто не смущает. «Мы больше не станем пи-сать на визитках executive search,— пояс-няет Сергей Воробьев.— Мы будем писатьtalent equity (управление человеческимкапиталом.— СФ) — так теперь называет-ся наша индустрия».

В свое время Ward Howell предложилачасти сотрудников сертификаты на получе-ние солидного бонуса, если компания до-стигнет оборота $10 млн. По словам ЮрияБарзова, тогда в эту цифру верилось с тру-дом, поэтому многие просто потеряли своидокументы. Однако через несколько летлюди вспомнили о них и попросили восста-новить. Цель, казавшаяся несбыточной, до-стигнута. Сколько Ward Howell предложитсотрудникам за рекордные $50 млн, неиз-вестно. Но, видимо, теперь терять сертифи-каты сотрудникам не резон. СФ

20.08____

26.08.2007____


Парадокс: растущая популярность сайта игралапротив него — в E-xecutive.ru собралась пестраяпублика, ниже того уровня, с которым привык-ла работать Ward Howell

c28 20.08____

26.08.2007____


конкуренция частная практика

Россиянам все больше надоедает есть суп из пакетика. Большая частьпроизводителей переквалифицируется в домашних кулинаров. Остальныерассчитывают поделить то, что останется от освобождающегося рынка.

Пропащие супы

чественной, неэкологичной еды. И хотяпротивники «быстрых» супов практичес-ки не приводят аргументов в пользу того,что, например, «растворимая» лапша вред-нее пасты из хорошего ресторана, такаяеда остается как минимум непрестижной.

Вторжение на кухнюНЕКОТОРЫЕ ЛИДЕРЫ РЫНКА решили пе-реждать стагнацию. Компании «Прокси-

По оценке компании Campbell, жители нашейстраны ежегодно съедают 32 млрд порций супа(включая супы быстрого приготовления, а такжедомашние и ресторанные блюда). Это 225 порцийна душу населения — в два с лишним раза боль-ше, чем в США.Однако если в целом с супами в стране дело обстоит хорошо, тоначавшееся в 1990-х триумфальное шествие «быстрых» супови заливаемой кипятком лапши прекратилось довольно резко.Еще в 2001 году участники рынка говорили о росте на 20–25%в год, причем отрасль считалась далекой от насыщения. К этомувремени на рынке успели обосноваться такие международныегранды, как Nestle с брэндом Maggi, Unilever (Knorr) и другие.Развились и мощные отечественные брэнды — «Роллтон» (ком-пания DHV-S), «Русский продукт», «Приправыч» («Проксима»).Но уже к 2003 году, когда рынок оценивался в 2,5–3 млрд руб.в год, компании заговорили о стагнации. В 2005-м рынок суповмгновенного приготовления, не требующих варки, упал на 3%,а в 2006 году, по данным компании «Русский продукт», еще на10%. Некоторые источники указывают и более серьезное сниже-ние: по данным ACNielsen Russia, продажи «растворимых» суповза 2006 год упали на 25%.

Причин у падения рынка три. Две из них связаны с моделямипотребления «растворимого» супа. Во-первых, изначально про-дукты быстрого приготовления конкурировали с домашнимибутербродами. На это еще в начале нынешнего десятилетия бы-ла в основном ориентирована и реклама производителей: потре-бителю предлагалась «сытная кружка», позволяющая отказатьсяот «сухомятки» и т. д. Однако со временем идея начала себя изжи-вать. Прежде всего в больших городах производителям «раство-римых» супов перешел дорогу фастфуд. Обороты крупнейшихсетей общепита в России сейчас растут ежегодно на 30–50% —и конкуренция с их стороны будет только усиливаться.

По второй модели потребления «быстрые» супы пытаютсястать прямой заменой домашней еде — в основном это «супыв пакетиках», требующие пусть непродолжительной, но варки.Правда, с советских времен здесь мало что изменилось: в основ-ном такие супы закупают государственные и корпоративныеструктуры, а также дачники, туристы и небогатые потребители.Рост благосостояния населения не играет на руку производите-лям. Тем не менее снижение спроса в этой категории, по дан-ным ACNielsen Russia, идет вчетверо медленнее, чем у «раство-римых» супов,— всего 4% за прошлый год.

Еще одна причина, по которой россияне разлюбили «быст-рые» супы, кроется в позиционировании таких продуктов. По-скольку изначально производители боролись с домашними бу-тербродами, они не могли выпускать дорогую продукцию. Соот-ветственно, вскоре «растворимые» супы стали синонимом нека-

текст: даниил желобанов

DP

A/

PH

OTA

S

Рост благосостояния жителей России обернулся для производителей«растворимых» супов сокращением рынка


частная практика20.08____

26.08.2007____


Можно сказать, что рынок жидких су-пов в России переживает второе рожде-ние. Многие помнят на полках советскихмагазинов невзрачные стеклянные банкис наклейкой «Щи», хотя вряд ли многимприходила в голову фантазия доброволь-но пробовать их содержимое. Однако сей-час ситуация меняется — новые «щи» про-даются в красивых упаковках при под-держке серьезных рекламных бюджетов,и за прошлый год этот рынок, по даннымNielsen, вырос на треть, почти до 600 млнруб. К смене потребительских предпочте-ний игроки начали готовиться уже давно:например, компания Mars начала строи-тельство мощностей по производствужидких супов в подмосковных Лухови-цах еще в 2002 году.

Сегодня кроме Mars с ее брэндом «Гур-мания» на этом рынке в России такжепредставлены Knorr, Maggi и GallinaBlanca. А в прошлом месяце о намерениивыйти на российский рынок объявилаи Campbell Soup Company, продукция ко-торой во всем мире гораздо популярнее,чем известные в России полотна ЭндиУорхола с ее изображением.

Впрочем, по словам руководителя груп-пы по обслуживанию клиентов ACNielsenRussia Марии Фунда, в этом году темпыроста сегмента жидких супов ощутимо за-медляются. «Говоря о росте на 35% за год,не стоит забывать о достаточно низкой ба-зе, так что в абсолютном выражении онбыл не столь существен»,— поясняет она.Как отмечают в компании «Юроп фудс ГБ»(представляет в России брэнд GallinaBlanca), несмотря на то, что супы «Гурма-ния» и Knorr появились на рынке сравни-тельно давно, пока серьезного роста в этойкатегории не происходит, и затраты нарекламную поддержку таких продуктовзначительно превосходят прибыль. Одна-ко, основываясь на примере испанскогорынка, где развитие категории готовых су-пов началось около пяти лет назад, в ком-пании уверены, что через год-полтора ры-нок ждет по-настоящему взрывной рост.

ма» сделать это будет легко благодаря хорошей диверсифика-ции бизнеса. Изначально, с 1996 года, она занималась фасовкойсухих приправ и специй, а производство супов для нее былолишь расширением продуктовой линейки. Поскольку ассорти-мент пакетированной продукции от «Проксимы», продаваемойпод единым брэндом «Приправыч», составляет несколько сотеннаименований, колебания спроса даже на целую товарную кате-горию мало влияют на общее состояние бизнеса.

«Бирюлевским пищевым концентратам» (БПК) в отличие от«Проксимы» не все равно: на супы приходится до половиныоборота предприятия. Однако продукция ГУП «Бирюлевскийэкспериментальный завод», чьи мощности сейчас отошлик БПК, известна на рынке еще с советских времен и пользует-ся устойчивым спросом в регионах. Поэтому БПК считает,что может экономить на упаковке и рекламе. «Нам нет смыс-ла рекламироваться,— говорит коммерческий директор БПКВладислав Фролов.— Мы не уступаем по качеству „Русскомупродукту” и „Проксиме”, но выигрываем в цене, что наиболееважно для потребителя в этой ценовой категории». Компаниясделала ставку на дистрибуторов. «Мы не работаем с сетямии с московскими магазинами, поэтому экономим на платеза вход,— поясняет Фролов.— Зато имеем дистрибуторов поч-ти во всех крупных городах». И пока эта практика себя оправ-дывает: по итогам 2006 года рыночная доля предприятия вы-росла почти в полтора раза. Впрочем, в компании понимают,что общее снижение спроса на «растворимые» супы рано илипоздно затронет и ее: в следующем году БПК планирует запус-тить новую, более дорогую линейку продукции под брэндом«Стряпчий».

Другая часть игроков решила перебороть тенденцию, изме-нив позиционирование. Как признает брэнд-менеджер компа-нии «Русский продукт» Ольга Радова, в ближайшее время долятрадиционных категорий — сухих супов и бульонов — будети дальше сокращаться. «Произойдет обновление ассортиментапродуктов,— уверена Ольга Радова,— то есть будут предлагать-ся продукты с новыми рецептурами, с новыми ингредиентами,в более удобной упаковке и так далее».

Наиболее активно, по словам Радовой, растет спрос на полно-стью готовые блюда. Эти товары позиционируются в более до-рогом сегменте, чем «супчики в пакетах», и претендуют на болеемощную конкуренцию с фастфудом, а также принципиальноеизменение модели домашнего потребления. В итоге многие иг-роки — такие, как «Роллтон», Gallina Blanca, Maggi и Knorr, ста-ли позиционироваться прежде всего как производители гото-вой еды вообще. В результате компании предлагают под еди-ным брэндом не только супы и бульоны, но и соусы и даже пол-ные комплексные обеды. В ближайшее время планирует начатьпроизводство жидких супов и «Русский продукт».

Изначально продукты быстрого приготовле-ния конкурировали с домашними бутербро-дами. Однако со временем идея начала себяизживать

c29

c30


20.08____

26.08.2007____


124 года прошло с создания Юлиусом Магги первого в мире бульонного кубика

«Проксима»За почти 14 лет существования новосибирский дис-трибутор сумел превратиться в одного из крупней-ших производителей бакалеи не только за Уралом,но и во всем СНГ.Доля рынка в 2005 году•:10,2%Доля рынка в 2006 году•:8,2%Стратегия: производство широкого ассортимента товаров пододним зонтичным брэндом.Тактика: под основным брэндом «Приправыч» предлагаетсядо 150 наименований — от супов и специй до киселей, семечеки фисташек. Благодаря малому весу упаковок небольшая пар-тия товара, доставка которой обходится недорого, способнаобеспечить значительную долю ассортимента магазина. Ак-тивно снабжает магазины и оптовиков промоматериалами,обеспечивает рекламную поддержку, в том числе на регио-нальном телевидении.Проблемы: компания слабо представлена в европейской частиРоссии. Ее ключевые рынки в основном стагнируют или пада-ют, при этом на них усиливается конкуренция со стороны миро-вых бакалейных брэндов. Выход в более высокодоходные сег-менты готовых блюд затруднен, поскольку плохо сочетаетсяс моделью «дистрибуции маленьких пакетиков».Результат: частичная утрата рынка в одном из сегментов не на-носит серьезного ущерба всему бизнесу, но вероятна потеря по-зиций как в сегменте, так и в целом на бакалейном рынке.Новые цели: дальнейшее расширение ассортимента на две-три позиции в месяц.

Продукция «Проксимы» известна по всей стране — и даже за ее пределами«Русский продукт» не намерен расставаться с местом «главного по супам»

«Русский продукт»Лидер российского бакалейного рынка все большедиверсифицирует ассортимент — и сохраняет пози-ции несмотря на локальные неудачи.Доля рынка в 2005 году•:41,8%Доля рынка в 2006 году•:35,4%Стратегия: изначально компания основана как объединениекрупных разноплановых пищевых предприятий, использую-щих единую систему дистрибуции.Тактика: на дегидратированные супы приходится лишь 18%оборота компании (брэнды «Русский продукт», «Суп дня», «Дач-ный суп», «Суперсуп»). Еще около 60% составляют картофельныечипсы («Московский картофель»), кофе и чай («Бодрость»). Одна-ко, по оценке самой компании, супы являются основой бака-лейной торговой марки «Русский продукт», в которую входяттакже хлопья, специи, макароны, сладкие десерты и полуфаб-рикаты для выпечки.Проблемы: еще два года назад компания встала перед необхо-димостью серьезной реструктуризации ассортимента.Результат: за 2006 год оборот в натуральном выражении упална 20%, в денежном — на 8%. Продажи супов, соответственно,снизились на 14% и 9%.Новые цели: реконструкция производства, оптимизацияпортфеля брэндов, выход в наиболее перспективный сегментготовых к употреблению супов и вторых блюд. Построениев 2007–2008 годах эффективной региональной структуры сбы-та, расширение продаж на рынках ближнего зарубежья.•доля рынка дегидратированных и готовых супов, экспертная оценка

DP

A/

PH

OTA

S

AP


частная практика20.08____

26.08.2007____


c31

$54,3 млрд составит, по данным Euromonitor, мировой рынок готовых блюд в 2009 году

«Бирюлевские пищевые концентраты»Третий по величине игрок практически неизвестенна рынке и пока даже не имеет полноценного брэн-да. Но надеется вскоре многих удивить.Доля рынка в 2005 году•:5,5%Доля рынка в 2006 году•:7,8%Стратегия: в компании полагают, что зарекомендовавшее себяс советских времен качество товара может обеспечивать разви-тие бизнеса без особых затрат на маркетинг.Тактика: в компании нет отдела маркетинга, дистрибуции и т. д.:она занимается только производством. Причем ассортимент ог-раничен лишь супами, киселями и кашами. Принцип компа-нии — изготавливать продукцию того же качества, что и «Рус-ский продукт», но с меньшими затратами. По собственным оцен-кам, современное оборудование обеспечивает компании наи-большую экономичность производства в стране. Благодаря это-му компания чаще других выигрывает тендеры на госпоставки.Проблемы: технологические особенности производства непозволяют использовать все доступное на рынке сырье и огра-ничивают ассортимент продукции. У компании отсутствует ин-фраструктура для активных действий на рынке.Результат: компания единственная из тройки лидеров смогланарастить долю рынка.Новые цели: запуск в 2008 году брэнда «Стряпчий» в более высо-ком (на уровне конкурентов) ценовом сегменте , ввод в строй но-вого производства, в результате чего мощности предприятия до-стигнут 50 тонн в сутки.

NestleКрупнейший производитель продуктов питанияв мире твердо намерен поменять российскуюструктуру потребления растворимых супов в соот-ветствии с общепринятыми стандартами.Доля рынка в 2005 году•:4,9%Доля рынка в 2006 году•:6,1%Стратегия: делает ставку на развитие одного из старейшихв мире брэндов суповых концентратов Maggi.Тактика:в отличие, например, от Nescafe Maggi позиционирует-ся отдельно от основного, молочно-кофейно-шоколадного брэн-да Nestle. Под маркой продвигаются не только бульоны и супы,но также приправы, сухое картофельное пюре и соусы. В связисо стагнацией рынка позиционирование и ассортимент форми-руются прежде всего с упором на кулинарию и легкость приго-товления, а не на возможность быстро наесться, к которой апел-лировали в рекламе в прошлом десятилетии. Все новинки про-двигаются с серьезной маркетинговой поддержкой — брэндявляется одним из ведущих рекламодателей на телевидении.Проблемы: практически аналогичное позиционирование име-ют основные западные конкуренты, например Gallina Blanca,маркетинговые возможности которых ненамного меньше,чем у Nestle.Результат: Nestle первой среди западных компаний вошлав число лидеров супового рынка России и показывает хорошиетемпы роста доли.Новые цели: развитие категории жидких готовых супов и бу-льонов Maggi. СФ

«Бирюлевский» начал кормить россиян супами еще во времена СССР Масштаб Nestle не оставляет сомнений в ее перспективах на российском рынке

GETTY/FOTOBANK.COM AP

c32

о-моему, единственный способ избавитьсяот аллергии — жить у моря в тихом поселке,где нет цветущих растений, соблюдать диетуи вести идеально здоровый образ жизни»,—считает Елена Дунаева, сотрудница одногоиз московских банков.Сама аллергик, она уже семь лет после рожденияребенка борется с непрекращающимися болезня-ми сына. «Сколько потрачено усилий и денег — не-

возможно подсчитать. Очистители воздуха, увлажнители, фильтры для воды, специ-альная косметика, одежда из натуральных тканей, только домашняя еда, лекарствав экстренных случаях, постоянные анализы и стоимость лечения,— рассказываетЕлена.— И вдруг совершенно без повода организм выдает реакцию на то, что еще вче-ра было в белом списке».

Термин «аллергия» появился всего лишь век назад, в 1906 году: именно тогда ав-стрийский педиатр Клеменс фон Перке предложил название, образованное от гречес-ких слов allos — «другой» и ergon — «действие». По сути, болезнь — это неправильная,«другая» реакция организма на безвредные вещества.

Сегодня аллергией страдает каждый пятый житель Земли, и прогноз врачей неуте-шителен: количество аллергиков будет только увеличиваться. Этот факт способенопечалить любого, кроме компаний, которые решили построить на борьбе с аллерги-ей бизнес. К их услугам огромная аудитория, оказавшаяся в безвыходном положении.

Аллергия на все«АЛЛЕРГИЯ. МЕЛЬЧАЙШАЯ КАПЕЛЬКА какого-нибудь растворителя или моющего ве-щества вызывала у Саблетта аллергический шок, так что он не заходил в автомойкуникогда, ни под каким видом. Ко всем прочим радостям аллергия вызывала у несчаст-ного парня болезненную чувствительность к свету, так что он постоянно носил зер-кальные контактные линзы». Саблетт — один из героев нового произведения фантас-та и футуролога Уильяма Гибсона «Трилогия моста». У Саблетта врожденная болезнен-

Подстройкапод гентекст:анастасия джмухадзеиллюстрация:анна музыка

wow ➔ c36деньги под ногами➔ c38мысли ➔ c39методы ➔ c40своя игра➔ c41

«п

Термину «аллергия» недавно исполнилось 100лет.Сегодня это не только болезнь, число жертв которойудваивается каждые 10лет, но и платформа длябизнеса с аудиторией 1,2млрд человек.

идеизаявка на будущее

20.08____

26.08.2007____


ная реакция буквально на все. Он пьет дистиллированную воду,жует гипоаллергенную жевательную резинку и есть гипоаллер-генную еду. Респиратор, перчатки, стерильная одежда и сте-рильные стаканчики для воды в специальной упаковке. Такоебудущее рисует Гибсон аллергикам. Тем временем это будущее,как водится, уже наступило.

Сегодня практически в любой категории на полках супермар-кетов можно найти товары с маркировкой «гипоаллергенно»:корма для животных, детское питание, одежда, косметика, чис-тящие средства. Правда, означает это лишь то, что вещества,входящие в состав, не вызывают аллергической реакции у боль-шинства, но это не гарантирует, что она не возникнет у вас.

Если болезнью XX века считали сердечно-сосудистые заболе-вания, то, судя по динамике, XXI век грозит настоящей эпиде-мией аллергии. По данным ВОЗ, за последние 30 лет в мире ко-личество людей, страдающих этим недугом, удваивается каж-дое десятилетие. Если учесть, что ребенок, один из родителейкоторого аллергик, унаследует эту склонность с вероятностью30%, а если аллергиками являются оба родителя — то 70%, то не-сложно подсчитать, скольким детям передать болезнь могут1,2 млрд человек, страдающие аллергией сегодня.

Но наличием врожденных проблем дело не ограничивается.Даже у внешне абсолютно здорового человека может появитьсяреакция на привычные вещества. «У нас до середины 1990-х го-дов аллергия вообще не причислялась к болезням, и сейчас ещемногие, особенно если проявления неярко выражены, считаютэто нормой, практически не занимаясь лечением»,— говоритЕлена Дунаева. Считается, что аллергиков в России 0,5–1%, но та-кой показатель, по мнению специалистов, обусловлен тем, чтобольшая часть предпочитает пользоваться безрецептурнымипрепаратами и заниматься самолечением. Так, в 2006 году, поданным компании «Фармэксперт», объем российского рынкаантиаллергенных препаратов составил более $94 млн, это на20% больше, чем в предыдущем году.

По данным ГНЦ Института иммунологии Министерства здра-воохранения и социального развития, население некоторыхроссийских регионов на 15–30% состоит из аллергиков, и коли-чество больных гораздо выше в крупных городах, экономичес-

ки и индустриально развитых регионах.При этом, по мнению большинства аллер-гологов, избавиться от заболевания раз инавсегда практически невозможно. А разустранить причину болезни не получает-ся, основным занятием на этом фронтестановится борьба с симптомами.

Борьба с ДНККОГДА-ТО В США БЫЛА МОДА на арахис.Арахисовое масло до сих пор являетсяпопулярным «героем» фильмов 1980-хи 1990-х годов. Кроме кинематографиче-ского наследия бум арахисового маслаоставил после себя 3 млн человек с силь-нейшей аллергией на этот продукт. Сель-скохозяйственный и технический уни-верситет Северной Каролины начал ис-следования, которые недавно позволилизаявить о выведении нового вида арахи-са — лишенного двух видов белков, от-ветственных за реакцию. Ученые потра-тили несколько лет на то, чтобы выявитьте виды растений, у которых отсутству-ют подобные свойства, и скрещивали ихмежду собой. Результатом стал арахис,объявленный первым пищевым про-дуктом, лишенным вызывающих бо-лезнь генов.

Сегодня специалисты по всему миру ве-дут разработки, которые позволили быисключить наиболее яркие аллергены изжизни людей. Лидеры среди аллерге-нов — пыльца, шерсть животных, пыль,мед, бананы, лекарства. Устранение ихнегативного влияния означает автомати-ческое создание отличного рынка с ауди-торией в несколько миллионов человек.

ALA

MY

/P

HO

TAS

От аллергии страдают1,2 млрд человек. Чтобы ихжизнь перестала быть невы-носимой, ученые готовы вы-водить неаллергенных кошеки модифицировать геннуюструктуру арахиса


20.08____

26.08.2007____


c35

идеи

По этому пути пошла американская компания Allerca, объя-вившая недавно о продаже гипоаллергенных кошек. Стоимостьодного животного — $3,95 тыс. Специалисты компании былиготовы пойти даже на вмешательство на генном уровне. Новскоре приняли идею создателей гипоаллергенного арахиса —искать и скрещивать животных, от природы лишенных вызы-вающего аллергию гена. Считается, что таких животных при-мерно одно на 50 тыс. Allerca не сообщает, скольких пришлосьобследовать на пути к цели.

Спокойные сныЕЩЕ ОДНА КРАЙНЕ распространенная аллергия — пылевая.Считается, что здесь главный враг — микроскопические кле-щи, обитающие в мягкой мебели и коврах. Но даже еслиубрать из дома все «пылесборники» и поставить кондиционери воздушный фильтр, избавиться от клещей в матрасе и по-душках не удастся.

Гэри Голдберг, специалист по текстилю в третьем поколении,впервые задумался о разработке материала для аллергиков наприеме у врача, когда привел своего сына к специалисту послеочередного приступа. Роберт Клейн, педиатр из госпиталя Род-Айленд, объяснил ему, как сложно бороться с причиной болез-ни — пылью и клещами. «60 млн человек только в Америке стра-дают от этой проблемы,— подумал Гэри.— Это огромный ры-нок и возможность помочь людям». На работу над гипоаллер-генными постельными принадлежностями он потратил два го-да и $9 млн. В начале 2007 года компания CleanRest начала про-дажу своей продукции через сеть Bed Bath & Beyond, за первыеполгода достигнув оборота $2,9 млн. «Они превзошли все стан-дарты этой индустрии»,— говорит Майк Трингэйл, директор повнешним отношениям Американского фонда астмы и аллер-гии. Именно компания Голдберга первой получила сертификатот фонда, подтверждающий, что продукция CleanRest способ-ствует предотвращению астмы.

Голдберг вложил в дело $750 тыс. из личных сбереженийи, представив образцы, получил у Bed Bath & Beyond согласиевыставить товар на полки 30 магазинов сети. «Это пример хоро-шей истории и хорошей бизнес-идеи,— говорит Джилл Брум, за-нимающий теперь место в совете директоров CleanRest.— Мысоздаем новый брэнд». Именно он, будучи управляющим парт-нером Northbridge Equity Partners, увидел перспективы и вло-жил $9 млн в проект, а в ближайшие годы планирует потратитьна разработки еще около $30 млн. С июня постельные принад-лежности CleanRest можно найти уже в 150 магазинах ЮжнойКалифорнии и Атланты. Голдберг считает, что в будущем, отра-ботав технологии, он сможет заняться и производством другихсредств для предупреждения аллергии.

Стерильность под ключУСЛУГИ ДЛЯ АЛЛЕРГИКОВ не ограничиваются исключительноразработкой новых высокотехнологичных материалов или ген-ной инженерией. Йоран Андерссон начинал свою борьбу с ал-лергенами с поставок оборудования для чистки помещенийи средств для борьбы с плесенью, бактериями и микроорганиз-мами. Спрос на продукцию рос, и логичным решением стал пе-реход от разовой чистки и продажи клининговых средств к со-зданию абсолютно чистого пространства.

Новая компания получила название Pure Solutions, а ее глав-ной идеей стала система подготовки комнат, благодаря которой

создается гипоаллергенная, максимальностерильная обстановка. Процесс включа-ет шесть этапов, в том числе переоборудо-вание вентиляционной системы и заменуматериалов отделки и мягкой мебели, ес-ли это необходимо.

«Я думала, что путешествия — это за-крытый для меня навсегда вид досуга,—говорит Кэролайн Джеймс, которой12 лет назад поставили диагноз „непере-носимость бытовой химии”.— Средствадля чистки стекол, ковров, полировки —всего этого дома у меня нет, но переноче-вать в незнакомой комнате просто невоз-можно». Благодаря новому решению PureSolutions Каролин может чувствовать се-бя спокойно не только дома: с 2006 годаотели Америки, Карибского бассейна,Азии стали оборудовать номера по систе-ме Pure Room. Одним из самых известныхстал нью-йоркский отель The Premier,в котором 16 номеров на трех этажах при-способлены для аллергиков. Недавнов нем также начал работу гипоаллерген-ный фитнес-центр, а в ближайшее вре-мя планируется открыть ресторан, пол-ностью соответствующий требованиямаллергиков. Размещение в таком номе-ре не отличается по цене от обычного,сейчас система установлена более чемв 30 отелях по всему миру.

Компания Bio-Beetle Eco Rental Carsпревращает в гипоаллергенную средуне помещения, а автомобили. Сдаваемыев аренду Volkswagen работают на расти-тельном топливе, а их салон обработаннизкотоксичными и гипоаллергеннымисредствами. Песок, сода, уксус — вот чеммоют машины в этой компании: никакихотдушек, парфюмированных средстви химии. С недавнего времени компаниязанялась переоборудованием, обработ-кой и оснащением машин на продажу.Так, на Гавайях VW Golf, в котором безреспиратора может ездить даже самыйтяжело больной аллергик, обойдетсяв $13 тыс. Саблетт из «Трилогии моста»Уильяма Гибсона совершенно точно зака-зал бы себе такой автомобиль. СФ

Респиратор, перчатки, стериль-ная одежда и стерильные стакан-чики для воды в специальнойупаковке. Такое будущее рисуютфантасты аллергикам. И оноуженаступило

20.08____

26.08.2007____


wow

ак современные информационные технологии,по мнению Николаса Карра, перестали быть клю-чевым конкурентным преимуществом компаний,так и периферийные устройства информационнойвселенной простого пользователя также отходятна периферию его потребительского интереса.Купив, скажем, компьютерную мышь, никому и в го-

лову не придет отслеживать новинки и стремиться к ее «апгрейду». Такая ситуация явно не радует производителей, и они рьяно берутся за реше-ние этого вопроса, соревнуясь в изобретательности.

Вот, например, мышь от японской компании Evergreen, уже ставшая попу-лярной среди любителей оригинальных гаджетов. На первый взгляд этоне что иное, как фигурка собаки на круглом пьедестале за $25. На самом жеделе 12-сантиметровые собачки, сидящие за компьютером, подключаютсяк USB-порту и способны полностью заменить мышь. Пьедестал диаметром8 см — орган управления, небольшие выемки выполняют функции кнопок,а колесо прокрутки — обод подставки. Насколько удобно работать таким уст-ройством, неизвестно, но большинство покупателей воспринимают «собако-мышь» как забавный сувенир.

Мышка Ezkey, наоборот, превосходит аналоги именно функциональнос-тью. Это оптическая мышь, под прозрачной пластиковой крышкой которойспрятана клавиатура. Предназначена она специально для тех, кому прихо-дится много иметь дело с цифрами: кнопки в точности повторяют областьNum Lock клавиатуры, плюс добавлена клавиша Escape и некоторые другие.

Мышки с игрушкой придумала компания Thanko: внутри прозрачногокорпуса, как в аквариуме, плавают лягушка, утка или белый тюлень. Кактолько вы сдвигаете или наклоняете манипулятор, зверек приходит в движе-ние. Мышь весом 105 г стоит $13. По информации производителей, манипу-лятор пользуется высоким спросом, в планах расширение коллекции.

Зеркало с мозгамиЭлектроника отбирает у нас все боль-ше пространства. Компания MirrorMedia нашла оригинальное решениепроблемы.Настенное зеркало в багетной раме на самом

деле является одновременно и монитором ком-

пьютера, и телеэкраном. Каждый член семьи,

как считают производители, найдет в таком ук-

рашении интерьера полезные для себя функ-

ции. В «начинке» — процессор Intel Mobile,

512 Мб оперативной памяти и жесткий диск на

60 Гб; устройство снабжено Wi-Fi-модулем.

В планах компании — выпуск полной линейки чу-

до-зеркал с диагональю до 36 дюймов. В какую

сумму обойдется покупка многофункционально-

го устройства, пока не известно. На рынок его

планируется выводить в 2008 году.

Колечко на памятьНе всегда удобно держать под рукоймобильный, особенно когда это гро-моздкий смартфон.Для тех, кому не хочется все время носить труб-

ку с собой, компания Nokia разработала кон-

цепцию новых устройств. Функциональные ук-

рашения — кольца и браслеты — получили на-

звание Nokia Icon. Как только на телефон посту-

пает звонок или SMS, на браслете зажигаются

светодиоды, а небольшой экран может отобра-

зить номер звонящего или текст. Разговаривать

при помощи Nokia Icon не получится, но устрой-

ство поможет не пропустить важный звонок.

При этом браслет можно использовать и как

стильные часы. По прогнозам, гарнитура по-

явится в продаже уже к концу этого года, цена

пока не сообщается.

идеи

к

Компьютерную мышь обычноменяют лишь при поломке.Приходится проявлять изобрета-тельность, чтобы пользовательзахотел расстаться с хорошимради лучшего. текст: Анастасия Джмухадзе

ALA

MY

/P

HO

TAS

AG

E/

EA

STN

EW

S


20.08____

26.08.2007____


c37

идеиwow

свою вещь на аукцион. Затем на основеданных по триллионам уже совершен-ных на eBay сделок представитель Zippiопределит оптимальную цену. После это-го партнер — аффилированный с Zippiпользователь eBay, который подписалсяна услуги компании и проживает в томже районе, что и продавец,— получаетинформацию о новом лоте. Он связывает-ся с клиентом, фотографирует вещь и отсвоего имени выставляет ее на продажу.Когда продажа завершена, все получаютсвою долю: клиент — деньги за продан-ную вещь, партнер-продавец — комис-сию, а Zippi — плату за услуги от партне-ра. В отличие от других бизнесов в экоси-стеме eBay типа Auctiondrop, iSold It,AuctionWagon и Quikdrop.com, Zippi непросто дает консультации, как лучшепродать вещь, но и сам становится цент-ром питательной среды для бизнеса сво-их партнеров.

Роберт Розитано надеется, что «зипсте-ры» будут обучать и вовлекать в торговлювсе новых партнеров и получать часть до-хода от их продаж, так что бизнес Zippi бу-дет все время расти. Кроме того, системаZippi автоматически распределяет выруч-ку между клиентом и продавцом, а это су-щественно облегчит продажи внутри со-циальных сетей: не надо будет обговари-вать с родной бабушкой свою долю отпродажи ее лампы. Таким образом, систе-ма «планктонных» бизнесов получилаеще один импульс для роста — создание«метаплатформ», паразитирующих на ужесуществующих порталах и открывающих,в свою очередь, возможности для новыхтипов бизнесов.

«Подфотошопить» фотографию на «Мамбе», «нагнать» рейтинг пользователянаeBay или стать «тысячником» в ЖЖ— сделать все это помогут десятки крупныхимелких компаний. Масштабные интернет-проекты становятся питательнойсредой для множества мелких «планктонных» бизнесов. текст: Алексей Гостев

Деловой планктон

шел на встречу с красавицей, а она оказа-лась настоящим чудовищем». Многие изтех, кто пользовался системами интернет-знакомств, знают, какой сюрприз можетпреподнести внешность кропотливо подоб-ранного сердечного друга или подруги.«Благодарить» за это можно компании вро-

де американской ProfileHelper.com. Команда такого сайта за умерен-ную плату обещает помочь с редактированием фотографии и профиля илидаже «нарисовать» с нуля страницу информации о пользователе. Работа с фо-тографией стоит от $15, а создание профиля — от $70. ProfileHelper — при-мер бизнеса-спутника, живущего в экосистеме крупного интернет-проекта.

Создавать питательную среду для новых бизнесов — свойство всех ус-пешных интернет-сайтов. У посетителей Mamba, eBay или YouTube появля-ется множество новых потребностей, каждая из которых формирует дело-вую нишу. Так, только в США в сегменте услуг для пользователей служб зна-комств помимо ProfileHelper работает как минимум три компании: ProfileDoctor, E-Сyrano и PersonalsTrainer. В тени интернет-гигантов расцветаютдесятки форм консалтинга, «сопутствующих услуг» и посредничества.

Летом этого года интересную бизнес-модель в этой сфере «деловогопланктона» предложила компания Zippi, основанная предпринимателемРобертом Розитано. Zippi «кормится» в экосистеме интернет-аукционаeBay. Как и большинство других «планктонных» бизнесов, Zippi изначаль-но рассчитывает на «чайника». Каждый, кому есть что продать, может по-звонить в компанию по бесплатному телефонному номеру и выставить

«я

В тени интернет-гигантов расцветаютдесятки формконсалтинга,«сопутствующихуслуг»ипосредни-чества

ALA

MY

/P

HO

TAS

20.08____

26.08.2007____


Грант МакКракен в своем блоге, посвященном миксу антрополо-гии и экономики, пишет о фатических коммуникациях. Они не несуттого, что принято считать информацией, например «я играю с кош-кой» или «мне грустно». Иногда фатические коммуникации вовсе ограничиваются набором знаковпрепинания, отметкой current mood или прослушиваемой в настоящиймомент музыкой. Комментарий здесь — тоже единица контента, каки факт занесения пользователя в друзья. Связи между юзерами, их отноше-ния, местоположение, комментарий к фотографии или фотография вмес-то комментария и даже просто смена юзерпика — все это единицы контен-та новой эры фатических коммуникаций.

Сущность медиамясорубки в том, что если контент генерится, то на егопереупаковке и поставке аудитории принято зарабатывать. В последнеевремя я часто сталкиваюсь с проектами агрегации блоггерского контента.Идея вроде бы верная: раз кто-то (социальная сеть) волею судеб оказалсявладельцем такого массива записей, то грех не подумать о том, как эту цен-ность переупаковать и предложить аудитории.

Переупаковка контента — великая идея медиабизнеса. В случае же с фа-тическими коммуникациями проблема в слове «медиа». Стержень медиа-деятельности — информация, заметки построены на «фактах», а аудиторияпотребляет их вроде бы для того, чтобы утолять информационный голод.Но при фатических коммуникациях никакой информации нет. Зачем жеони нужны?

Сегодня в мире зафиксировано около 100 млн блогов, в России — более2 млн, и это при 20 млн аудитории Рунета. Каждый десятый российскийпользователь интернета сидит у компьютера и пишет что-то вроде «мне гру-стно», регулярно получая в ответ реакцию своей маленькой аудитории. Ра-ционально довольно сложно объяснить, какими мотивами руководствуют-ся люди, создающие и потребляющие продукты фатических коммуника-ций. Но совершенно точно одно: на фатические коммуникации есть спрос,а раз так, то какую-то потребность они все-таки удовлетворяют, и как след-ствие, создают какую-то ценность. Весь вопрос в том, какую?

Эпохе фатических коммуникаций всего несколько лет. Первая блогплат-форма появилась в 1999 году, Flickr — в 2004-м, YouTube — в 2005-м. Наверное,прошло слишком мало времени, и сегодня в ценность такого контента простосложно поверить. Но распространение в XIX веке газет лишь спустя сто летпривело к появлению информационного общества. Интересно, через сколь-ко лет современное общество сформирует свое мнение о фатических комму-никациях и введет их в обиход наравне с другими проявлениями эпохи? Тот,кто сделает это первым, скорее всего и ухватит за хвост принципы управле-ния медиа новой эпохи. И уж, конечно, целый век ждать этого не придется.

гСущность медиамясорубки в том, что если контент генерится, то на его переупаковке и поставке аудитории принято зарабатывать,,

деньги под ногами идеи КОНСТАНТИНА бочарского

енерируем вместе

Дискуссия — на сайте «Секрета фирмы» www.sf-online.ru


c39

Том Питерс,гуру менеджментаРазвитие — тоталитарная идеоло-

гия, как коммунизм или фашизм.

Никогда не задумывались, почему

все попытки разного рода все-

мирных банков помочь развива-

ющимся странам закончились

крахом? Теоретики развития вро-

де Джеффри Сакса не мыслят ло-

кально, они не искатели, а плани-

ровщики. У них уже есть готовый

ответ на все вопросы, один пра-

вильный путь. Однако в политике

и в бизнесе самый лучший план —

совсем не иметь плана!

BLOG: tompeters!http://www.tompeters.com

Том Асакер,автор книги «Чистыйвзгляд для брэндинга»Большинство организаций стра-

дает манией самокопания. Ком-

пании нанимают консультантов,

которые часами размышляют об

уникальной идентичности фирмы.

Однако идентичность компании —

не внутри, а снаружи, в том, что

чувствуют, думают или ненавидят

ее клиенты. Настоящие брэнды

ничего не обещают. Найдите сти-

левые потребности аудитории,

как это сделали Starbucks или

Apple, и считайте, что вы обнару-

жили свое уникальное «я».

BLOG: A Clear Eyehttp://www.acleareye.com

Том Дейвенпорт,теоретик менеджментаБизнес ближайшего будущего

связан с предсказанием вкусо-

вых трендов. Благодаря интерне-

ту компании Netflix, Blockbuster,

eMusic делают попытки спрогно-

зировать успех фильмов или му-

зыкальных альбомов. Появляют-

ся алгоритмы, например, от ком-

пании ChoiceStream. У этого трен-

да есть обратная сторона — уве-

личение безвкусицы. Наверняка

появятся книги под названием

«Сексуальная диета звезды-ино-

планетянки». Расчет успеха —

часть той новой реальности, в ко-

торую мы вступаем.

BLOG: The Next Big Thinghttp://discussionleader.hbsp.com

мыслиидеи

Вместо того чтобы запрещатьсотрудникам играть в игры,компании используют эту«вредную» привычку в своихинтересах. текст: Алексей Гостев

ысль о том, что сотрудники в рабочеевремя играют, вместо того чтобы рабо-тать, пока еще плохо умещается в голо-ве многих наших управленцев»,— гово-рит Кэмерон Бэттен, менеджер по ком-муникациям Philips Electronics. С некото-рых пор в корпорациях, подобных Philips

или Johnson & Johnson, игра на работе — это не способ сачковать, а прояв-ление корпоративной лояльности. В фармацевтической компании Johnson& Johnson в этом году сотрудники начиная с президента обзавелись фото-графическими аватарами. Картинки настолько похожи на обитателей офи-са, что после виртуального знакомства ни у кого из них не будет проблемс узнаванием. Раньше сотрудников из разных стран приходилось собиратьв центральном офисе на корпоративные «ориентации». Создав собствен-ный виртуальный мир, компания превратила дорогостоящие туры в вир-туальные путешествия.

В апреле 2007 года Johnson & Johnson запустила корпоративную трехмер-ную игру Mission Possible. По сюжету команда разработчиков должна при-думать новое лекарство против шизофрении. В ходе игры новые сотрудни-ки осваивают свое место во вполне реальном процессе разработки новыхлекарств. «Интернет-игры — прекрасный способ создать и испытать прото-типы управленческих моделей в реальных организациях»,— утверждаетпрофессор Стэнфордского университета Роберт Саттон.

Новое поколение сотрудников, привыкших к трехмерным играм, навер-няка оценит постепенный рост роли игрового измерения в жизни корпо-раций. Компания Philips Electronics использовала сетевую игру SimplicityShowdown для пропаганды новой стратегии: simplicity (простота). В вирту-альной «охоте за сокровищами» (именно таким был сюжет игры) принялиучастие 12 тыс. сотрудников. «Играючи» Philips пыталась улучшить взаимо-действие между менеджерами из США и сотрудниками из других стран. Иг-роков разбили на команды, в каждой из которых были собраны сотрудни-ки из разных регионов, а в роли руководителей выступили менеджерыцентрального офиса. Сетевая игра, превращающаяся в инструмент управ-ления персоналом,— идеальный инструмент для сотрудников «поколенияSecond Life».

«м

лучшее из блоговА

ЛЕ

КС

АН

ДР

ЖИ

ТОМ

ИР

СК

ИЙ

20.08____

26.08.2007____


идеи

ные пункты», откуда потреби-тели забирают заказанный то-вар. Всего так обслуживаютсяпримерно 900 семей, причемза два года число членов элек-тронных клубов выросло поч-ти в пять раз.

«Мы ничего никуда не от-правляем»,— поясняет ДжоэлСалатин. Принцип его ком-пании — не обслуживатьпотребителей за пределами100-мильной зоны вокругфермы. В Polyface таким по-тенциальным покупателямсоветуют находить и поддер-живать органических ферме-ров из своего района. Подоб-ная стратегия явно не способ-ствует экстенсивному ростубизнеса, зато вполне уклады-вается в «органическую» фи-лософию Салатина. «У ростакаждой вещи есть свои естест-венные пределы. Культ без-граничного роста — одно изсамых мерзких проявленийзападной традиции»,— счита-ет он. Единственные каналыдистрибуции, которые оста-ются у Polyface помимо e-mail-клубов,— это работа с ресто-ранами и группа суперлояль-ных покупателей примерноиз 400 семей, которые приез-жают затовариваться прямона ферму. «Такие покупателииногда берут сразу половинубыка. Именно они — наши са-мые лояльные привержен-цы»,— говорит Салатин.

мериканский фермер Джоэл Салатин занимаетсякролиководством и птицеводством. Правда, с некото-рых пор «карьерная траектория» увела его довольнодалеко от непосредственных хлопот над обитателямифермы Polyface. Сегодня основное занятие Салатина —чтение лекций и проведение семинаров. В США Салати-на называют celebrity farmer, фермер-звезда. Календарь вы-

ступлений на его персональном сайте заполнен на много месяцев вперед.Благодаря инновационному подходу к сельскому хозяйству Салатин заслу-жил славу «фермерского Майкла Делла». «Я с юных лет слышал о том, чтов фермерстве нет денег»,— с раздражением вспоминает Салатин. Идея про-давать сельскохозяйственную продукцию напрямую потребителю, минуяпосредников, пришла Салатину вместе с гораздо более масштабным фило-софским озарением. «В 1980-е годы я разочаровался в протестантских цен-ностях Запада»,— рассказывает он. Именно тогда Салатин занялся органи-ческим фермерством и задумался об альтернативных каналах продажи,минуя традиционную розничную сеть.

«Органическое фермерство и западная цивилизация также трудно совме-стимы, как целостное мироощущение Востока и европейская склонностьк формализму и анализу»,— размышляет Салатин. От философии —к практике. Чтобы избежать «расчленения» каналов дистрибуции, Салатинсделал ставку на непосредственный контакт с потребителем. Ферма сталаместом проведения «сельскохозяйственных шоу», во время которых детии взрослые могли познакомиться с жизнью «органического крестьянскогохозяйства». Ставка на театрализацию плюс забота о качестве сделали своедело: вокруг Салатина сложился круг лояльных последователей. Сегоднябольшая часть продукции фермы с оборотом $700 тыс. в год распространя-ется через «городские клубы покупателей» — Metropolitan Buying Clubs.Клубы функционируют на основе электронной рассылки. Члены клубаприсылают заявки на продукты по интернету. Крольчатина, курятинаи свинина доставляются примерно раз в шесть недель в «распределитель-

Развитие внутрьтекст: Алексей Гостев

методы

ДжоэлСалатин(1958г.р.)— американский фермер,лектор иавтор трехкниг, в том числе бест-селлера You Can Farm. В1982году на основесвоей фермы вВирги-нии создал компаниюPolyface. Отказался отевропейских методовсодержания скота впо-мещениях. Вдистрибу-ции стал применятьпринципы прямого мар-кетинга ипродаж непо-средственно потребите-лю. Всвоих книгах ста-рается связать идею«органического фер-мерства» сопределен-ным типом философско-го идаже религиозногоотношения кмиру.

а

У роста каж-дой вещи естьсвои естест-венные преде-лы. Культ без-граничногороста — одноиз самых мерз-ких проявле-ний западнойтрадиции ,,

DP

A/

PH

OTA

S


20.08____

26.08.2007____


c41

идеи

ло частью системы озер, соеди-ненных протоками. Именноздесь начинался знаменитыйпуть «из варяг в греки».

Свенгард вряд ли появилсябы в 2005 году, если бы не ин-вестор — местная туристичес-кая фирма «СЗС-тур». Крепостьстроила бригада вологодскихплотников, а начальные инвес-тиции составили примерно$80 тыс. Впрочем, с учетом бес-платного труда добровольцеви помощи предприятий райо-на (проект изначально полу-чил известность как выборг-ская достопримечательность)инвестиции были гораздо мас-штабнее.

«Откуда есть пошла землярусская? Да с речных торговыхпутей! В VIII–X веках варяж-ские „челноки” и „гастарбай-теры” постоянно мигрирова-ли из охваченной голодоми перенаселением Скандина-вии в сказочно богатые стра-ны исламского Востока и Ви-зантию»,— рассказывает Алек-сей. Дудин утверждает: в Вос-точной Европе скандинавовназывали «русами», от сканди-навского «росмэн» — «гребец».На путях переселения русоввозникла сеть торговых фак-торий — виков. Один из викови реконструирован в видеСвенгарда.

Сегодня в крепости можнопоселиться и постоянно — по-ка в поселке реально размес-тить до пяти гостей. «Летомбольше,— говорит Алексей,—ведь вполне можно жить на се-новале». Дудин подумываето расширении «гостевыхмест» ведь желающих погру-зиться в мир «практическойархеологии» становится всебольше.

ойка козы — занятие, от которого приходится оторвать-ся Алексею Дудину, чтобы рассказать журналисту «Се-крета фирмы» о своем бизнесе. А бизнес этот — низко-технологичная, но «экологически чистая» машина вре-мени, способная перенести гостя из XXI в X век.Крепость Свенгард под Выборгом — первый в нашей странеобразец «практической археологии», реконструкция торгово-го поселка викингов X века. «Туризм в прошлое» — популяр-ная форма отдыха в Северной Европе, где существуют десят-

ки «исторических деревень». У нас возможность увидеть прошлое не в му-зее, а хотя бы немного испытать его «спинным мозгом», на пару дней посе-лившись среди коз и сторожевых башен, появляется только сегодня.

«Я готов играть хоть в зулусов, если мне это будет интересно»,— говоритАлексей Дудин. Свен — второе имя Алексея, под которым он известен сре-ди любителей истории. В «альтернативной истории», которую рассказыва-ют гостям поселка, Свен — это скандинавский ярл (военный вождь), уда-лившийся на покой в свою усадьбу на Карельском перешейке после много-летней службы в дружине киевского князя Владимира.

Основа бизнеса Свенгарда — экскурсии и корпоративные праздники. Ту-ристам не только показывают усадьбу, но и дают возможность принять уча-стие в поединке на деревянных мечах, а также поиграть в игры, каждой изкоторых по 3 тыс. лет. Стоимость экскурсии для одного человека — 200 руб.Задача привлечения туристов решается за счет сотрудничества с турфирма-ми «Русский праздник» и «Феррато». За два года через поселок прошло боль-ше 15 тыс. человек, а оборот «крепости Свена» за месяц достигает $25 тыс.

Алексей Дудин — уроженец южнорусского города Елец. Он с детства ув-лекался игрой в солдатики, а когда вырос, понял, что солдатики вполне мо-гут быть живыми. Еще в 1992 году Алексей создал в Ельце военно-историче-ский клуб «Копье». В Выборге Алексей впервые побывал, разыскивая моги-лу своего деда, погибшего в этих местах во время войны. «Варяжская рекон-струкция» пришла на ум сама собой — в древности озеро Лебедянское бы-

своя игра

дплан действий

создать первый в России бизнес,построенный на идее«практической археологии»разжечь интерес туристов к новомутипу отдыхарасширить спектр услуг, превративСвенгард в центр историческоготуризма

«Туризм в прошлое» по-пулярен в странах Север-ной Европы, а в Россиитакая форма отдыха покав новинку

Тур из варяг в грекитекст: Алексей Гостев

ALA

MY

/P

HO

TAS

20.08____

26.08.2007____



c43



лабораториякадровый резерв ➔c46

торговые марки ➔c50

Ни один продуктовый ритейлер так и не смог закрепитьсяна автозаправках. Зато топливные операторы прилежно учатся

торговать кока-колой и элитными коньяками.«Секрет фирмы» проанализировал, почему интересы

игроков никак не могут пересечься.

Негорючая смесь

текст:

оксана царевская

иллюстрация:

анна музыка

Экспериментов по «скрещиванию» «взрослого» про-дуктового ритейла и заправочного бизнеса в Россиибыло всего два. Оба закончились неудачей. Первую попытку сделал ЮКОС, приобретя в 2002 году контрольный пакетсети супермаркетов «Копейка». Но проект был заморожен, фактическине начавшись: в конце 2003-го основатель «Копейки» Александр Самоновдоговорился о выкупе у ЮКОСа контрольного пакета: 50% акций «Копейки»отошли к «Уралсибу», который «бензиновый» проект продолжать не стал.

Вторая инициатива — уже со стороны продуктового ритейлера — прова-лилась недавно. В начале августа сеть «Патэрсон» отказалась от проекта,о котором мечтала два года. Ритейлер не смог договориться о партнерствени с одним из сетевых топливных операторов, которым такое сотрудниче-ство предлагалось (ЛУКОЙЛ, ТНК-BP, «Роснефть», МТК и «Татнефть»).

Конечно, две попытки — это еще не статистика. Но ее отсутствие как рази подтверждает, что амбиции топливных операторов и розничных сетейимеют разный масштаб: одни рассчитывают лишь на прибавку к основномубизнесу, цель других — активное наращивание доли профильного рынка.

Удобства во двореМАГАЗИНЫ ПРИ АЗС — ИЗОБРЕТЕНИЕ АМЕРИКАНСКОЕ. Эта идея родиласьу топливных операторов США еще в 20-е годы прошлого века: машин быломного, дороги хорошие, а американцы уже научились ценить комфорт.Convenience stores (удобные магазины) предоставляли товары первой не-обходимости и сопутствующие услуги (например, печать фотографий), приэтом часто сочетались с фастфудом.

Сегодня продажа сопутствующих товаров и услуг способна приноситьоператору АЗС до 70% прибыли, утверждает ACNielsen. Формат «conveni-ence store на заправке» чрезвычайно популярен и в Европе: в среднем око-ло трети городских жителей хотя бы раз в неделю делают покупки в мага-зинах на АЗС.

20.08____

26.08.2007____


c44

лаборатория

То, что львиную долю своих доходов АЗС за рубежом зарабаты-вают не на бензине, российские топливные ритейлеры пре-красно знают. Но относятся к этому, что называется, без фана-тизма. «Топливные операторы начинают рассчитывать на до-полнительные виды доходов там, где доход от бензина становит-ся минимальным»,— говорит вице-президент Российской топ-ливной ассоциации Григорий Сергиенко. Но если за рубежоммаржа от торговли топливом обычно не превышает 5–7%, тов России она редко опускается ниже 20%.

Да и конкуренция в российской бензиновой рознице гораздослабее: количество автомобилей на одну российскую АЗС в пол-тора раза больше, чем в Европе, и недостатка в клиентах нет.Стоит ли удивляться, что нефтегазовые компании, которымпринадлежит почти 30% всех АЗС в стране, не проявляют боль-шого рвения в развитии нового формата.

Например, в ЛУКОЙЛе о нетопливной составляющей в струк-туре доходов автозаправочных комплексов (АЗК) всерьез задума-лись лишь в прошлом году. В итоге была принята Программаразвития розничных продаж нетопливных товаров и услуг до2014 года. Согласно ей, небензиновый торговый оборот запра-вок будет увеличен в 4,8 раза — до 9,4 млрд руб. ($361 млн). Доляв операционной прибыли АЗС от магазинов, СТО, моек черезсемь лет будет составлять 19%.

Сегодня мини-маркет на АЗК ЛУКОЙЛа приносит, по словам на-чальника отдела организации нетопливных услуг ОАО ЛУКОЙЛТимура Бурнашева, лишь 2–2,5% всей прибыли АЗК. Из 1,5 тыс. за-правок компании только каждая шестая имеет магазин площа-дью не менее 150 м и полноценный магазинный ассортимент. Ос-новная же часть ритейла пока функционирует в классическомпостсоветском формате — «окошечко с витриной».

Первую (и на сегодня самую успешную) попытку совместитьбензин и товары народного потребления в одной точке пред-приняла компания «Петрол комплекс эквипмент кампани». Пи-онер заправочного ритейла, принадлежащий ТНК-BP и структу-рам Шалвы Чигиринского, владеет и управляет 49 АЗК под брэн-дом BP. Сегодня среднегодовая выручка каждого из магазиновBP Connect колеблется от $1 млн до $2,5 млн. Причем минималь-ная выручка с 1 кв. м торговой площади вполне сопоставимас показателями крупнейших ритейлеров — более $4 тыс. в год.

Клиенты ВP — люди состоятельные: стоимость бензина на5–7% выше, чем в среднем на московском рынке. Этим оправды-вается и ассортимент магазинов BP Connect, в котором естьне только товары повседневного спроса, но и элитные коньяки.По словам начальника отдела маркетинга сети автозаправоч-ных комплексов BP компании «Петрол комплекс» Василия Геор-гиева, прибыль от магазинов и кафе полностью покрывает опе-рационные расходы на содержание всех 49 станций BP, включаяторговлю бензином. Однако компания относится к небензино-вой торговле на своих АЗК сдержанно. «Ни магазины, ни кафене являются самостоятельным бизнесом. Скорее это дополни-тельный бонус для клиентов, которые у нас заправляются»,—объясняет Георгиев.

Складывается впечатление, что причин, которые заставилибы крупных топливных операторов искать сотрудничества с ри-тейлерами, нет. Нефтяные компании вполне освоились с совре-менным розничным форматом: как и сети, они закупают това-ры напрямую у производителей и свободно разбираются в тор-говом маркетинге. Еще немного — и они сами станут заметны-ми игроками FMCG-ритейла.

Мелочь, а непонятноЕСЛИ НЕТОРОПЛИВОСТЬ топливных опе-раторов хоть как-то оправданна, то недо-статок энтузиазма в освоении нового ка-нала продаж у продуктовых ритейлеровна первый взгляд кажется странным.

Если при всех 20 тыс. АЗС, разбросан-ных на просторах России, появятся про-дуктовые мини-маркеты по образу и по-добию самых маленьких из BP Connect(120 кв. м с минимальной годовой выруч-кой $4,5 тыс. с 1 кв. м), то их совокупныйгодовой оборот составит почти $11 млрд,или 7% розничных продаж продовольст-венных товаров в России за 2006 год. Этоне так уж и мало, особенно если учиты-вать низкий уровень консолидации рос-сийского розничного рынка: на первуюпятерку, по данным ACNielsen, приходит-ся всего лишь 6% розницы.

Пусть модернизация всех 20 тыс. запра-вок страны под формат BP попадает в об-ласть ненаучной фантастики. Но, напри-мер, 250 магазинов площадью от 150 кв. мна АЗК ЛУКОЙЛ — вполне реальный ка-нал продаж. Его емкость при среднейдля обычного ритейла выручке с 1 кв. м$4,5 тыс.— почти $170 млн в год. Это 5%от оборота X5 Retail Group ($3,489 млрд)и 7% оборота сети «Магнит» ($2,504 млрд)за прошлый год. Такие цифры, казалось,могли бы впечатлить любого продавцаиз пятерки лидеров.

Однако впечатлительностью продукто-вые ритейлеры не страдают. Например,в компании «Тандер» (сеть «Магнит») надэтим форматом даже не думали. «Нашацель — рост доли рынка,— поясняет Ха-чатур Помбухчан, директор по маркетин-гу компании „Тандер”.— Какую реальнуюдолю рынка можно получить, открываямагазины при АЗС, нам пока не ясно».

20.08____

26.08.2007____


ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН



Зато становится понятно, почему у дверей нефтегазовых ком-паний нет очереди из ритейлеров. «Сети мыслят по-другому,—рассказывает Тимур Бурнашев.— Им нужны сотни метров торго-вой площади, десятки киловатт электроэнергии, коммуникации.Подстраиваться под нашу специфику они не готовы». Кстати,главной причиной неудачного альянса с «Патэрсоном» в «Татнеф-ти» назвали запросы ритейлера — тот хотел торговать на площа-дях не менее 400 кв. м, которых у топливного оператора не было.

И все же ритейлеров можно понять. При маленьких площа-дях магазинов и больших расстояниях между ними (основнаядоля АЗС располагается на трассах) возрастает удельный вес рас-ходов на логистику. Выправлять же рентабельность за счет уве-личения наценки не всегда разумно — могут упасть обороты.Кроме того, как признают сами топливные операторы, в Россииеще не сложилась потребительская привычка к магазинам приАЗС. Для большинства это место, где можно купить лишь жид-кость для омывателя или снеки в дорогу.

По оценкам экспертов, convenience store, куда относятся «мага-зины у дома» и при АЗС, становится актуальным для крупных роз-ничных игроков, когда доля сетевого ритейла переваливает за30%. В России же этот показатель пока не превышает 12% (оценкаA. T. Kearney). Сегодня гораздо более выгодно экономически и ме-нее сложно с операционной точки зрения развивать формат ги-пермаркетов. Один магазин в таком формате способен прино-сить выручку, сравнимую с потенциальным оборотом всех 250 со-временных магазинов при АЗС ЛУКОЙЛа. Так, оборот одного ги-пермаркета «Ашан» в среднем составил в прошлом году $202 млн.

Заправка у прилавкаЕСЛИ РИТЕЙЛЕР НЕ ЖЕЛАЕТ БЫТЬ ПРИДАТКОМ к АЗС топливно-го оператора, то зачем же брезговать бензиновой прибавкой к соб-ственному бизнесу? Похоже, так рассудили в IKEA: ритейлер соби-рается открывать заправочные станции при семейных торговыхцентрах «Мега». В пресс-службе IKEA подробности не сообщили,сославшись на то, что проект находится в стадии согласования.

То, что АЗС при гипермаркетах — настоящее «золотое дно»,ни для кого не секрет: к этим магазинам ежедневно подъезжаютнесколько тысяч покупателей. Например, финская компанияNeste Oil, которая закупает бензин на оптовом рынке и продаетего под собственным брэндом, собирается развивать сеть АЗС засчет этого ресурса. Компания уже открыла АЗС по соседству с од-ним из гипермаркетов сети «Лента» в Санкт-Петербурге. По дан-

ным экспертов, ежедневный топливныйоборот на этой заправке превышает сред-негородской показатель почти в полторараза. Правда, по словам директора роз-ничных продаж ООО «Несте Санкт-Петер-бург» Анатолия Шлыка, «Лента» никак неучаствует в прибыли этой АЗС.

Но не факт, что такая «несправедли-вость» будет устраивать ритейлера и даль-ше. В конце концов, что мешает рознич-ным сетям самим заняться продажей бен-зина? Продают же они кроме FMCG газо-нокосилки и машинное масло. Бензин —просто дополнительная товарная катего-рия в их многотысячном ассортименте.

Тем более что перед глазами успешныйопыт зарубежных коллег. В Европе подсвоими брэндами открывают АЗСCarrefour, E.Leclerc, Tesco, ASDA. По дан-ным Petroleum Industry Association, в Ве-ликобритании доля супермаркетов в об-щем объеме сбыта горючего превышает30%. В США в собственности нефтяныхкомпаний находятся всего лишь 3% АЗС.Большая же часть заправок сосредоточе-на в руках джобберов и, что особенно важ-но, ритейлеров. Например, Wal-Mart —не только крупнейшая розничная сетьв мире, но и заметный игрок топливногорынка. В собственности компании нахо-дится 383 заправочные станции, еще бо-лее 1000 — партнерские — расположеныпри магазинах. Этот «багаж» даже позво-ляет влиять на топливный рынок. Напри-мер, в прошлом году Wal-Mart присоеди-нился к кампании по внедрению альтер-нативных видов топлива.

Безусловно, до подобного уровня влия-ния на заправочный бизнес нашим ри-тейлерам еще далеко. Можно не волно-ваться. По крайней мере до тех пор, покане придет Wal-Mart. СФ

c45

Сегодня среднегодовая вы-ручка каждого из магазиновBP Connect составляетот $1 млн до $2,5 млн

c46 20.08____

26.08.2007____


Турнирная мотивация«ПОЧЕМУ УЛИЧНЫЕ НАРКОТОРГОВЦЫпродолжают жить со своими родителя-ми?» — это один из знаменитых «стран-ных вопросов», которые задает авторкниги «Фрикономика» Стивен Д. Левитт.И сам же на него и отвечает: у них простонет денег, чтобы снять жилье. Рядовыечлены банды, по расчетам Левитта, полу-чают жалкие гроши. Но почему люди вы-бирают опасную и одновременно низко-оплачиваемую работу? Причина в том,что группировка — превосходный рабо-тодатель. Карьера в ней напоминает за-хватывающий турнир: банда не набира-ет лидеров со стороны, поэтому местоглаваря может занять любой проявив-ший себя рядовой боец. Особенно еслипрежнего босса убьют.

Парадоксально, но подход некоторыхведущих работодателей к подбору персо-нала чем-то напоминает описанную Ле-виттом модель. McDonald’s, Procter &Gamble, мировой лидер индустрии био-технологии растений Monsanto, табач-ные гиганты BAT и Philip Morris предпо-читают вообще не брать менеджеровиз других компаний, опираясь лишьна собственноручно выращенные талан-ты. На Западе такой подход называютпринципом продвижения изнутри —promotion from within.

В основе продвижения изнутри лежитсоревновательное мотивационное пра-вило: компании поощряют сотрудниковне только деньгами, но и возможностьюпобороться друг с другом за кресло ме-неджера. Необходимым элементом сис-темы является запрет на подбор руко-водителей извне — это своеобразная га-рантия честной игры со стороны рабо-

тодателя, обеспечивающего равныеусловия для всех. Другой обязательныйэлемент — предоставить участникам«соревнования» возможности для про-фессионального роста. Компании, кото-рые применяют принцип продвиженияизнутри, активно инвестируют деньгив обучение сотрудников, в том числе ме-неджерским навыкам.

Используя promotion from within, ра-ботодатель получает ощутимую выгоду.Во-первых, он экономит на гонорарах ка-дровым агентствам. Кроме того, компа-ния может оперативно закрывать кадро-вые бреши, если менеджеры неожидан-но уходят. Наконец, менеджер, растущийвнутри фирмы, уже проникся ее корпо-ративной культурой, поэтому работода-тель тратит гораздо меньше усилийна его адаптацию в новой должности.

Многие компании, работающие на рос-сийском рынке, декларируют, что они то-же используют принцип promotion fromwithin. Правда, понимают его по-своему.«О продвижении изнутри заявляет почтикаждая крупная компания,— говоритуправляющий партнер рекрутинговойкомпании Marksman Михаил Торчин-ский,— но на деле все продолжают пере-манивать менеджеров друг у друга». «Мыиспользуем принцип promotion fromwithin,— утверждает генеральный дирек-тор российского подразделения UPS ИванШацких.— Однако при необходимости на-нимаем людей со стороны».

Продвижение изнутри существуетв России в усеченном виде: компании вос-питывают кадровый резерв, продвигаютсвоих сотрудников, но не готовы совсемотказаться от управленцев, приходящихизвне. Почему же так происходит?

МНОГИЕ ЗАПАДНЫЕ КОРПОРАЦИИ УТОЛЯЮТ СВОЙ КАДРОВЫЙ ГОЛОДМЕНЕДЖЕРАМИ, ВЫРАЩЕННЫМИ ВНУТРИ КОМПАНИИ. КАК ВЫЯСНИЛ«СЕКРЕТ ФИРМЫ», РОССИЙСКИМ КОМПАНИЯМ ТАКОЙ РЕЦЕПТ НЕ ПОДХОДИТ.текст: дмитрий лисицин

Выход из себя

лаборатория КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

20.08____

26.08.2007____


c47


Архитектура карьеры«В АРМИИ ТРУДНО СТАТЬ ГЕНЕРАЛОМ,не побывав солдатом,— говорит менеджерпо подбору персонала P&G Варвара Ляля-гина.— А в Procter & Gamble ты никогдане станешь финансовым директором, еслине поработал простым аналитиком».

На самом деле армия, в некотором смыс-ле, пожалуй, даже либеральнее междуна-родной компании. Во всяком случае, офи-церскую должность можно занять, отучив-шись в военном училище, а в P&G путь на-верх для тех, кто не занимал позициюмладшего менеджера, закрыт совсем.

Со дня своего основания в 1837-м компа-ния ориентировалась на собственные кад-ры. Сначала ее возглавляли представите-ли семей основателей — Уильяма Прокте-

ра и Джеймса Гэмбла. Затем компаниейначали управлять сотрудники, сделавшиекарьеру в P&G. Судя по всему, P&G принад-лежит и авторство термина promotionfrom within: компания начала использо-вать его в середине прошлого века. Впро-чем, в последние годы P&G немного еговидоизменила: решила отвергнуть агрес-сивное слово promotion («продвижение»),заменив его на более мягкое built (от англ.build — «строить»). То есть человек нештурмует карьерную лестницу, а строит

свою карьеру этаж за этажом. Но, как по-казывает практика, обслуживать это карь-ерное здание не так уж просто.

При использовании принципа promo-tion from within работодателю приходитсярешать целый ряд трудных задач, и P&Gздесь не исключение. Первая из них —усложнение требований к подбору низо-вого персонала. С одной стороны, фирме,которая внедряет продвижение изнутри,нужен усидчивый исполнитель, а с дру-гой — исполнитель должен обладать по-тенциалом управленца, быть самостоя-тельным и уверенным в себе. «Такой со-трудник напоминает кентавра,— говоритМихаил Торчинский,— у него голова ме-неджера и руки рабочего». Подобные эк-земпляры встречаются нечасто, поэтомуработодатели, не желающие тратить мно-го времени на подбор низового персона-ла, отказываются от принципа продвиже-ния изнутри.

Procter & Gamble выбрала самый очевид-ный путь решения этой проблемы: тща-тельное просеивание потока кандидатов.В своем обращении к соискателям честнопредупреждает, что период отбора занима-ет в среднем два месяца. Поскольку компа-ния берет лишь на позиции начальногоуровня, круг ее кандидатов ограничивает-ся выпускниками институтов и старше-курсниками. Поэтому P&G — частый гостьдней карьеры в вузах. По этой же причинекомпания оценивает в первую очередьне профессиональные навыки кандидата,а то, насколько выражены у него так назы-ваемые направляющие успеха (success dri-vers). Это в первую очередь сила ума (powerof mind) — способность анализировать ин-формацию и принимать взвешенные ре-шения. Затем отношения с людьми (powerof people) — навыки работы в команде, ли-дерские качества, готовность помочь дру-гим, а также маневренность (power of agili-ty) — способность быстро и чутко реагиро-вать на стремительные изменения в окру-жающем мире. Наличие или отсутствиеу кандидата того или иного драйвера успе-ха определяется с помощью интервьюпо компетенциям. Во время собеседова-ния соискатель рассказывает историииз своей жизни, иллюстрирующие, какон проявил ту или иную силу.

«О продвижении изнутри заявляет почти каждаякрупная компания, но на деле все продолжаютпереманивать менеджеров друг у друга»


ВладиславЛозицкий(«Шоколадни-ца») считает,что в условияхбурного ростасети без поли-тики «открытыхдверей» необойтись,а ЛюбовьЧубенко(Blackwood)готова братьменеджеровсо сторонылишь в исклю-чительныхслучаяхЕВГЕНИЙ ДУДИН

c48


Не менее важная проблема, связаннаяс внедрением promotion from within,—отсутствие притока свежих идей вместес приходящими сотрудниками и, какследствие, некоторая ограниченностьзнаний работников. «Например, менедже-ры McDonald’s прекрасно владеют техно-логиями управления ресторанной сетью,но они не любят отступать от стандартови не умеют рисковать»,— рассуждает гене-ральный управляющий сети «Шоколадни-ца» Владислав Лозицкий.

P&G сумела найти довольно оригиналь-ный способ решения этого вопроса, свя-зав карьерный рост сотрудников с гори-зонтальной ротацией. Чтобы поднятьсявверх на одну из шести карьерных ступе-ней (см. cхему), сотрудник P&G должен со-вершить один-два перехода на аналогич-ную позицию, но с другими функциями.Таким образом, рост внутри компанииневозможен без приобретения новогоопыта. Например, так строилась карьераДмитрия Барашкова, который сейчас ра-ботает брэнд-менеджером средств дляухода за кожей Gillette. Он начинал млад-шим брэнд-менеджером категории сти-ральных порошков, а потом стал млад-шим брэнд-менеджером категории под-гузников. У подобной схемы есть еще од-но преимущество: она позволяет регули-ровать скорость карьерного роста. Пере-ход с одной ступени на другую осуществ-ляется плавно и занимает в среднем три-четыре года. За это время человек получа-ет новый опыт, а компания — максималь-ную отдачу от сотрудников.

Но, несмотря на все усилия, сегодня да-же P&G не всегда удается сохранять вер-ность своему принципу built from within.

Наперегонки с рынкомГЛАВНАЯ ПРИЧИНА В ТОМ, что бизнесмногих компаний растет гораздо быстрее,чем люди, в них работающие. Это харак-терно и для P&G. Например, в прошлом фи-нансовом году из общего числа сотрудни-ков, нанятых по всему миру, лишь 3,6% бы-ли со значительным опытом работы. Этомизерное количество, но сам факт говорито многом. «Бизнес растет стремительно,и мы не всегда успеваем подготовить внут-ренних кандидатов»,— объясняет ВарвараЛялягина. В России P&G нанимает сотруд-ников с опытом работы в других компани-ях в департаменты ИТ, бизнес-аналитикии логистики. Неприкосновенными отвторжения со стороны остаются только де-партаменты маркетинга, продаж персона-ла и финансов. Но и здесь бывают исклю-чения. «Например, в данный момент мыищем менеджера по налогам в финансо-вый отдел,— говорит Варвара Лялягина.—Брать налоговиков без опыта работы наместном рынке слишком рискованно».

Одна из самых быстрорастущих сетейобщепита — «Шоколадница» — исповедуетсовершенно противоположный продви-жению изнутри принцип «открытых две-рей». И все потому, что сети просто не хва-тает внутренних кандидатов. «Шоколадни-ца» открывает по пять-семь кафе в месяц,а чтобы официант стал полноценным ме-неджером, требуется значительное время.«Лейтенанты могут командовать арми-ей,— считает Владислав Лозицкий.— Од-нако нашей сети такой принцип руковод-ства грозил бы потерей управляемости».По его словам, их рекордом является одингод и три месяца — за это время человеквырос от низовой позиции до должности

директора ресторана. McDonald’s и другиезападные компании в подобной ситуациимогут привезти менеджеров из-за рубежа,но у российских предприятий такого кад-рового ресурса нет.

Точно так же promotion from within неподходит для компании, которая открыва-ет новые для себя направления. Особенноесли на кону большие ставки. Так, Black-wood (продажа элитной недвижимости)искренне хотела бы, чтобы менеджерскиепозиции занимали только внутренниекандидаты. «Лучше развивать своих со-трудников внутри компании, иначе ониуйдут к конкурентам»,— говорит руково-дитель департамента персонала BlackwoodЛюбовь Чубенко. Однако время от време-ни компания вынуждена брать на ключе-вые позиции менеджеров со стороны. На-пример, недавно в ней открылся новый от-дел торговой недвижимости. Было бы ло-гично доверить это направление менедже-ру, который занимался схожим видом дея-тельности, например, коммерческой не-движимостью. Но Blackwood решила нерисковать столь серьезным бизнесом и на-няла менеджера со стороны с большимопытом работы именно в этом сегменте.«Даже если человек много лет работаетв нашей компании и досконально знаетсегмент офисной недвижимости, доверятьему незнакомый рынок крайне рискован-но»,— объясняет Любовь Чубенко.

Наконец, продвижение изнутри рабо-тает только в компаниях с определен-ным типом организационной структуры.Принцип основан на постепенном перехо-де с одной ступени карьерной лестницына другую, поэтому promotion from withinидеально подходит для предприятий с раз-ветвленной иерархией. А вот в фирмахс плоской структурой он не работает: нетдостаточного количества руководящихдолжностей. «В некоторых департамен-тах нашей компании всего два уровня ие-рархии: есть лишь продавцы-консультан-ты или, например, аналитики и руководи-тель,— рассказывает Любовь Чубенко.—С точки зрения развития управленческихнавыков руководитель на десять головсильнее любого своего подчиненного, егоникто не может заменить».

Одним словом, российские компаниипока не спешат применять принцип про-движения изнутри в чистом виде. Но, воз-можно, это даже к лучшему, посколькуони могут нанять самых сильных управ-ленцев, какие только есть на рынке. Если,конечно, сумеют их заинтересовать. СФ

20.08____

26.08.2007____


Карьерная лестница Procter & Gamble

младший менеджер

менеджер

руководитель подразделения

заместитель директора

генеральный директор

директор

Источник: www.joinpg.com

c50 20.08____

26.08.2007____


Джек Траут уверен, что если бынарушение законов марке-тинга каралось тюрьмой,то за решетку попала бы по-ловина корпоративной Аме-рики. Одним из тяжких гре-хов он считает расширениепродуктовой линейки.

В книге «22 непреложных закона марке-тинга», написанной в соавторстве с ЭломРайсом, бизнес-гуру приводит, в частно-сти, пример из практики компанииCoca-Cola. Ее попытка запустить произ-водство одежды в 1980-х годах закончи-лась крахом. По мнению Траута, расши-рение спектра товаров и услуг помогает

ненадолго добиться успеха, но неминуе-мо влечет неудачи.

Впрочем, не всегда попытки прийти начужой рынок со своим брэндом вызваныторопливой жадностью предпринимате-лей, о которой столько говорит Траут. Бы-вает, что за выпуском непривычного длякомпании продукта стоят далекоидущие

СОЗДАВАТЬ И ПОДДЕРЖИВАТЬ УСПЕШНУЮ МАРКУ ТРАДИЦИОННЫМИМЕТОДАМИ ATL- И BTL-КОММУНИКАЦИЙ СТАНОВИТСЯ ВСЕ СЛОЖНЕЕ. СЕГОДНЯМНОГИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛИ ОКРУЖАЮТ ПРОДУКТ ТОВАРАМИ-СПУТНИКАМИ.текст: владимир устинов

Брэнды широкого профиля

лаборатория ТОРГОВЫЕ МАРКИ

В клуб поставщиков Harley-Davidson пускают только избранных

LAN

DO

V/

PH

OTA

S

20.08____

26.08.2007____


c51


планы, а сам товар — не способ извлече-ния дополнительной прибыли, а марке-тинговый инструмент. В условиях расту-щей сопротивляемости аудитории к рек-ламе он может быть весьма эффективен.

Из полей доноситсяHarley«ЭТО ТОПЛИВО ДЛЯ ЧЕЛОВЕКА. Вы кладе-те пакетик в карман и едите мясо прямов дороге, не слезая с мотоцикла»,— объяс-няет Том Парсонс из компании Harley-Davidson идею нового продукта легендар-ной марки — фасованной вяленой говя-дины, запущенной в конце 2006 года.

Для потребительского рынка расшире-ние брэнда (brand extension) — способ на-помнить аудитории о его ценностях, ми-нуя традиционные каналы коммуника-ций. В Harley-Davidson реализована схема,которая, по мнению менеджмента, ис-пользует этот инструмент максимальноэффективно.

Янки-мотоциклисты знают Тома Пар-сонса. Вне байкерских кругов менеджер,возглавляющий дивизион товаров сме-шанного ассортимента, малоизвестен.Но в культуре двухколесной легенды Аме-рики Том Парсонс — фигура значимая. Егофункция — управление непрофильными,побочными продуктами компании.

Заводы самой Harley-Davidson произво-дят мотоциклы. Однако фирма предлага-ет и огромный ассортимент аксессуаров.Например, дорожные карты, на которыхуказаны самые живописные «мотоцик-летные» маршруты с комментариями бы-валых байкеров. Тяжелые кожаные бо-тинки на молниях и прочие доспехи.И вот теперь мясные снеки.

Все эти «сопутствующие» товары выпус-кают лицензированные поставщики —как мелкие мастерские, так и крупныекомпании, занимающие значительныедоли своих рынков. Отчисления, поступа-ющие от сторонних производителей, со-ставляют чуть менее 10% оборота компа-нии. Пренебрегать этими доходамив Harley-Davidson не склонны. Тем болеечто прикоснуться к ценностям легендар-ной марки, купив дорогой мотоцикл, мо-жет не каждый американец. А приобрес-ти, например, стильный рюкзак способендаже бедный студент.

Но главная функция таких товаров —поддержание имиджа брэнда. С предло-жениями по запуску нового продукта про-изводители обращаются к Harley-David-son сами: черно-оранжевый логотип ком-

пании — гарантия успеха у состоятельнойармии поклонников.

Для потенциальных подрядчиков ТомПарсонс — и худсовет, и голос компании.Продукт-претендент должен соответство-вать стилю и духу брэнда, кроме того —быть популярным на своем рынке и в сво-ей ценовой категории. Его качествоHarley-Davidson должна легко контроли-ровать. В случае массового продукта га-рантией качества может быть репутацияпроизводителя. Так, вяленую говядинуHarley-Davidson выпускает ConAgraFoods — один из крупнейших североаме-риканских агрохолдингов.

Сотрудничество с ConAgra стало пер-вым опытом выпуска пищевого продуктапод «мотоциклетной» маркой. В пользумясного снека говорили сразу несколькообстоятельств. Во-первых, его питатель-ность. Во-вторых — игра слов. Вяленая го-вядина, традиционная американская за-куска, в США называется beef jerky.Но jerky — это еще и безрессорная повоз-ка, напоминающая о первых переселен-цах и пыльных дорогах Дикого Запада.И, наконец, рынок мясных закусок в Аме-рике — один из наиболее быстро расту-щих: по данным Национальной ассоциа-ции удобных магазинов (NACS), его оборо-ты в течение 2004–2006 годов увеличи-лись на 75% и достигли $2,7 млрд.

В Harley-Davidson надеются «оседлать»этот тренд: с ростом рынка будет растии новый, «съедобный» канал коммуника-ций компании. Продукт должен добавитьи новую деталь к имиджу мотоциклиста.«Мы уверены, что он войдет в жизнь аме-риканцев именно как „дорожная еда”»,—говорит Том Парсонс.

От b2b до WWWКОГДА ТЕОРЕТИКИ ГОВОРЯТ о снижениироли брэндов, они имеют в виду в первуюочередь потребительские товары. На рын-ке продуктов для бизнеса ярких торговыхмарок слишком мало. И их расширение —не уход от традиционных маркетинговыхтехнологий, а скорее попытка созданияполноценных брэндов с их очевиднымиплюсами — лояльной аудиторией и высо-кой добавленной стоимостью.

Вокруг b2b-брэндинга копья ломаютсядавно. Многие обращают внимание на то,что свойства продуктов для бизнеса слиш-ком разнообразны и специфичны, чтобыих можно было выразить в традиционномслогане. Другое свойство b2b рынка — по-требитель здесь чаще общается не с произ-водителем, а с дилером, который строитсвои независимые коммуникации. Значе-ние же эмоциональной составляющейбрэнда вообще принято сводить к нулю.В конце 2006 года среди западных марке-тологов разгорелась нешуточная полеми-ка вокруг записи в блоге маркетинговогогуру Джеффри Мура, который усомнилсяв том, что вообще можно говорить о цен-ности b2b-брэндов. «IBM, GE, Cisco, Oracle,SAP, Siemens, Accenture и Caterpillar — ве-ликие компании, но глубоко заблуждают-ся те, кто считает их великими брэнда-ми»,— писал бизнес-теоретик.

Опыт компании Caterpillar (CAT), впро-чем, показывает, что марка, адресованнаякорпоративному клиенту, все-таки имеетреальную ценность. CAT, типичная b2b-компания, доказала это, начав произво-дить товары для массового рынка.

Корпорация, больше века выпускающаятракторы, тягачи и производственное обо-рудование, 20 лет назад создала производ-ство рабочей одежды и обуви. CaterpillarFootwear довольно быстро потеснила кон-курентов на профильном рынке и превра-тилась в самостоятельный бизнес.

В 1990-х годах в моду вошла индустриаль-ная романтика. Молодежь носила тяжелыеботинки докеров, устраивала грандиозныерейв-пати в заброшенных цехах и недост-роенных ядерных реакторах. Имидж заслу-женной индустриальной корпорации отра-зился на продажах обуви CAT: она неожи-данно стала модным аксессуаром. Зараба-тывать на ботинках компания не собира-лась. Но они могли стать средством популя-ризации главного продукта.

Развитие продукта-промоутера довери-ли профессионалам. С 1995 года ботинкиCaterpillar, которые по лицензии выпус-кает американская обувная компанияWolverine World Wide (WWW), «отдаютдолг родителям» — создают репутациюпроизводителю тракторов. Чуть позже

Паразитирование на известной марке — мечтамногих предпринимателей. Те, кто находяттакую возможность в рамках закона, могутне беспокоиться о стабильности продаж


c52


CAT передала «на сторону» несколько дру-гих второстепенных производств, в томчисле выпуск рабочей одежды.

По словам пресс-секретаря ООО «Катер-пиллар СНГ» Надежды Ларионовой, цельсотрудничества с лицензированными по-ставщиками — развитие корпоративногобрэнда. «Это помогает привлекать новуюаудиторию,— утверждает она.— В томчисле подрастающее поколение, котороевпоследствии, зная брэнд, будет покупатьпродукцию компании».

На первый взгляд такая стратегия ка-жется парадоксальной: обувь носят мил-лионы, а крупными закупками тяжелойтехники в мире ведают от силы несколькотысяч человек. Однако факты свидетель-ствуют в ее пользу. В середине 2000-х го-дов многие студенты 1990-х, гордившиесякогда-то ботинками с черно-желтым лого-типом, заняли ключевые позиции в ком-паниях или обзавелись бизнесом. И сего-дня продажи тракторов CAT растут, обго-няя самые оптимистичные прогнозы ана-литиков: только по итогам первого квар-тала 2007 года рост оборотов составил 7%.Акции корпорации дорожают вдвое быст-рее, чем в среднем по рынку тяжелого ма-шиностроения.

Стоимость брэнда Caterpillar, рассчитан-ная по методике компании Interbrand, так-же резко пошла вверх. По итогам 2006 годаона выросла на 12% — с $4,085 млрд до$4,580 млрд,— при том что многие веду-щие мировые марки в 2006 году показалиотрицательную динамику. АналитикиInterbrand отмечают, что позиции компа-нии сегодня сильны как никогда. Феноменобъясняется, в частности, ее широкойпредставленностью на рынках развиваю-щихся стран. Однако стоит помнить, чтона многие земли ступил сначала ботинокCAT и лишь затем — гусеница бульдозера.

Работа под прикрытиемБРЭНДЫ-ЛЕГЕНДЫ, опираясь на лицензи-рованных поставщиков, в новых формахнапоминают целевой аудитории о своемсуществовании. Их контрагенты имеютдругой интерес. Паразитирование на из-вестной марке — мечта многих предпри-нимателей. Те, кто находят такую возмож-ность в рамках закона, могут не беспоко-иться о стабильности продаж.

Лос-анджелесская фирма Belkin однойиз первых стала выпускать приставки дляплееров iPod. Название популярного брэн-да компании Apple основатели Belkin не

использовали. Однако, позиционируясвою продукцию как «устройства дляiPod», они наращивали обороты практиче-ски параллельно с ростом популярностимодных аппаратов.

Со временем деятельность Belkin поте-ряла паразитические черты и в свою оче-редь стала работать на имидж Apple. Ост-роумные гаджеты, позволяющие исполь-зовать плеер в качестве видеомагнитофо-на или портативной студии, становилисьпредметом живого обсуждения в интер-нет-сообществах, популяризируя самiPod. Belkin с 1998 по 2003 годы увеличилаобъем продаж вчетверо и стала одним изкрупнейших производителей гаджетовс полумиллиардным годовым оборотом.

Но стать производителем товара подмировым брэндом — удел счастливчиков.Это знают американские предпринимате-ли, мечтающие о переговорах с ТомомПарсонсом из Harley-Davidson. «Мне пере-дали его вердикт: мы слишком далеки отмотоциклетной тематики»,— сетует в сво-ем блоге Терри Миснер, основатель не-большой семейной фирмы Action CustomStraps, которая делает кожаные ремни.Миснер предложил выпускать ремни дляэлектрогитар с символикой Harley-David-son. Отказ его возмутил: «Что?! А детскиерюкзачки, драгоценности и зажигалкиимеют к этой тематике большее отноше-ние?» Возможно, рокерский аксессуарпришелся бы в Harley-Davidson ко двору.Но в случае мелкого производства нише-вого продукта возникает вопрос: как кон-тролировать качество? Пренебрегать имкомпания не имеет права: «паршивая ов-ца» будет подтачивать репутацию всегобизнеса с оборотами свыше $5 млрд.

ConAgra Foods, получив лицензию навыпуск мясных снеков, очень ею доро-жит. Использование успешных брэндовпозволяет производителям-лицензиатамчетче обозначить свою уникальность. По-зиционирование продукта ConAgra каккалорийной еды для мотоциклистов поз-воляет ему выделиться в длинном рядуобычных закусок к пиву. О финансовойстороне сотрудничества стороны не рас-пространяются. Но в ConAgra отмечают,что роялти ничтожны по сравнению с вы-годой, которую, по прогнозам, даст экс-плуатация легендарной марки.

А сапожники из WWW целенаправлен-но разрабатывают программы сотрудни-чества с мировыми производителями. Се-годня в портфеле компании целых две«пришлые» марки — и Harley-Davidson,

20.08____

26.08.2007____


Поклонники Caterpillar, вырастая из ее ботинок,становятся потребителями более крупных товаров

DP

A/

PH

OTA

S


и Caterpillar. Созданные брэндами-«патро-нами» субкультуры позволяют поставщи-ку застраховаться от потрясений обувно-го рынка, где постоянно меняются лиде-ры. Сектор стилизованной специальнойобуви сравнительно молод, и потенциалего велик. «Молодые рабочие больше нехотят носить ботинки своих отцов» — гла-сит презентация WWW. Самая популяр-ная марка компании, Caterpillar, показы-вает в 2000-х годах отличные результаты,занимая около 3% обувного рынка США.

Миру — мирыСЕГОДНЯ КОМПАНИИ охотно отрекаютсяот идей Траута, пробуя силы в новых обла-стях. На некоторых рынках это уже сталотенденцией.

Итальянская Ferrari, например, уже не-сколько лет сотрудничает с производите-лем компьютеров Acer. Совместный про-дукт компаний — мониторы и ноутбуки.Последние относятся к премиум-классу:цена мультимедийных ноутбуков, кото-рые позиционируются как полноценныерабочие станции, как правило, превыша-ет стоимость аналогичных товаров подмаркой традиционных игроков рынка.

Корпуса некоторых моделей ноутбуковFerrari изготавливаются из углеродноговолокна — того самого, что служит мате-риалом для болидов «Формулы-1».

Ferrari вообще питает слабость к высо-котехнологичным рынкам. В конце2006 года увидела свет кобрэндинговаямодель мобильного телефонаMOTORAZRmaxx V6 Ferrari Challenge, вы-пущенного совместно с Motorola. А вес-ной, в честь 60-летия запуска автомобиль-ного производства, открытого в 1947 году,компания в партнерстве с Nokia выпусти-ла ограниченную партию трубок FerrariVertu — всего 1947 штук. Стоит люксовыйтелефон $8 тыс. По итогам 2005 года доля«постороннего» бизнеса в оборотах Ferrariсоставила около 8%.

Если довести идею расширения брэндадо крайности, то можно получить много-профильный холдинг, где брэнд связан нес конкретным товаром или услугой, а с не-кой нематериальной идеей. Классичес-кий пример — Virgin Group. В нее входятавиакомпания Virgin Atlantic Airways(один из крупнейших британских авиапе-ревозчиков), сеть магазинов Virgin Mega-stores, а также около 200 компаний само-

го разного профиля, объединенных еди-ным корпоративным брэндом.

Наблюдатели отмечают, что главное це-ментирующее начало группы — личный«брэнд» Ричарда Брэнсона. Нарочито де-мократичный предприниматель-бунтарьпользуется лояльностью аудитории.В 1995 году радио BBC опросило англичан:кому бы они доверили переписать 10 запо-ведей? Основатель Virgin оказался на чет-вертом месте, уступив матери Терезе, папеРимскому и архиепископу Кентерберий-скому. Пример Virgin Group наглядно ил-люстрирует, что разнородные продукты,объединенные одной идеей, привлекаютпотребителей, эту идею разделяющих.

Сегодня компании перестают строитьбрэнды — они строят целые миры. Harley-Davidson — мир свободного Дикого Запа-да, Caterpillar — уважаемого упорного тру-да. Ни трактор, ни компьютер, ни газиров-ка сами по себе мир не создадут, им нужныпродукты-помощники. Возможно, если быCoca-Cola, строя свой мир, вышла за рамкипродовольственного рынка в наши дни,и не с одеждой, а, скажем, с mp3-плеерами,она не попала бы в хрестоматии в качествепримера плохого маркетинга. СФ

20.08____

26.08.2007____


c54 20.08____

26.08.2007____


Юлия БЕЛОКОПЫТОВА

Нереальные льготыКакова судьба законопроекта о льготахдля малого бизнеса в приватизации арендо-ванных помещений?Законопроект «Об особенностях участия субъектов малогопредпринимательства в приватизации арендованного го-сударственного и муниципального имущества» был принятна заседании комитета Госдумы по собственности ещев 2005 году. Но дальше дело не пошло, несмотря на то,что его поддержали «ОПОРА России», Российский союзпромышленников и предпринимателей и Торгово-промыш-ленная палата. «Ни на одном пленарном заседании он покане рассматривался и до конца полномочий Думы нынеш-него созыва рассматриваться вряд ли будет»,— сообщили«Секрету фирмы» в комитете Госдумы по собственности.По закону «О приватизации государственного и муници-пального имущества» от 2002 года у малых предпринима-телей (индивидуальные предприниматели и юрлица, чейсовокупный размер годовой валовой выручки не превы-шает 60 млн руб.) не существует никаких льгот при покупкепомещений, которые они арендуют. Законопроект долженбыл дать возможность небольшим компаниям, пользую-щимся государственным имуществом более трех лет, поку-пать его в рассрочку на три года и без аукциона.Последнее условие и стало камнем преткновения на путизаконопроекта. Всем ясно, что аукцион не оставит шан-сов малым предпринимателям получить имущество, ведьна торгах актив смогут перехватить более крупные структу-ры. Однако против законопроекта в его нынешнем видевыступило Минэкономразвития. В настоящий моментМЭРТ разрабатывает собственный законопроект, и глав-ное, на чем настаивает министерство,— это обязательныйаукцион.

Александр САМОХВАЛОВМосква

Конкурс двоечниковБрать ли на работу разорившегося предпринимателя?

Арслан КЫМБАТАстана, Казахстан

Окаменевший рынокНаша фирма занимается поставкой и обработкой мра-мора и гранита. Интересно, как организован рынок на-турального камня в России?

спроси cекрет фирмы

Многие компании с большим пред-убеждением относятся к кандида-там с предпринимательским опы-том, особенно если эти люди ещеи разорились. Существует распро-страненное мнение, что люди, про-валившие свое дело, психологиче-ски сломлены и ориентированы нена успех, а на неудачу. Кроме того,компании опасаются за благона-дежность бывших предпринимате-лей: у таких кандидатов моглиостаться долги, и не исключено,что они попытаются их возместить,забравшись в карман к новому ра-ботодателю. Но на самом деле бо-яться бывших бизнесменов не сто-ит, потому что иначе вы можете ис-ключить из круга поиска квалифи-

цированных кандидатов. Далеконе всегда банкротство являетсяследствием ошибок самого чело-века. Кроме того, неудача — это то-же хороший источник мотивации,многие бывшие бизнесмены хотятвзять реванш и добиться успехана новом месте. Наконец, пред-приниматель-неудачник, возмож-но, неправильно выбрал своюжизненную роль, но со временемпонял: ему удобнее работать в чу-жом бизнесе, нежели в своем. Такчто если вы сомневаетесь в чело-веке лишь потому, что у него былнеудачный опыт собственного биз-неса, попробуйте взять его на ра-боту, для начала доверив не самыйключевой участок.

Специфика российского рынка на-турального камня в том, что боль-шая часть изделий изготовленаиз импортных материалов. На Рос-сию приходится лишь 0,8% миро-вого потребления изделий из кам-ня и всего лишь 0,4% его добычи.При этом гранит, встречающийсяна территории России, мало при-годен для обработки. Основныепоставщики камня в Россию —предприятия Украины, ввозящей50% гранитных блоков и 17% гото-вых изделий. Главные поставщикимрамора — казахстанские фирмы.Их доля на рынке поставок всегонеобработанного камня в Россиюдостигает 15%. Отрасль малокон-курентна и не показывает высоких

темпов роста. По данным агентст-ва Symbol-Marketing, в последниегоды ее динамика составляла3–5%. Отраслевых и саморегули-руемых организаций участниковрынка натурального камня Торго-во-промышленная палата Россиине регистрировала. Основнаячасть продаж облицовочных ма-териалов или элементов декораприходится на архитектурные и ди-зайнерские бюро, а также на стро-ительные фирмы. Примерно 56%компаний, продающих изделияиз натурального камня, обраба-тывают их сами либо напрямуюсвязаны с производителями. Ос-тальные выступают в роли по-средников.

Столкнулись с проблемой в бизнесе? Пожалуйста, направляйте свои вопросы по адресу [email protected], и мы постараемся помочь. В анализе ваших бизнес-ситуаций эксперты «Секрета фир-мы» опираются на собственный опыт, а также на опыт и практику ведущих консультантов. Тем не менее,наши советы ни в коем случае не должны рассматриваться вами как прямое указание к действию — выможете использовать (или не использовать) их по своему усмотрению; «Секрет фирмы» не несет ответ-ственности за ваши действия, основанные на рекомендациях, опубликованных в этой рубрике.

АЛ

ЕК

СА

НД

Р Ж

ИТО

МИ

РС

КИ

Й


По версии профессора, глав-ное несчастье человека — не-обходимость самостоятельнопринимать решения. Раньшечеловек был более счастлив,так как его жизнь была стро-го регламентирована тради-циями и верой. Сейчас у лю-дей остается совсем мало вре-мени на наслаждение жиз-нью — они постоянно должныпринимать решения. Эта су-ровая необходимость приво-дит к тому, что сознание чело-века попадает в ментальныеловушки. Сам автор определя-ет их так: «накатанные и при-вычные пути, по которым му-чительно и безрезультатнодвижется наша мысль, сжигаяневероятные объемы нашеговремени, высасывая энергиюи не создавая никаких ценнос-тей ни для нас самих, ни длякого бы то ни было».

Ценностью Кукла признает«все значимое и стоящее длянас». Если нам хочется прямосейчас проваляться полдня пе-ред телевизором, вместо тогочтобы писать квартальный от-чет, то ценностью для нас явля-ется именно телевизор. Еслимы садимся при этом писать

отчет, то, согласно автору, со-знательно лишаем себя воз-можности радоваться жизни,да и отчет вряд ли сделаем хо-рошо. Лучше дождаться тогомомента, когда нам действи-тельно захочется поработать.

Всего ловушек автор насчи-тал одиннадцать. Среди нихесть понятные, вроде упорст-ва, опережения, противле-ния, затягивания, разделения(когда делается сразу несколь-ко дел одновременно) илиускорения. Существуют и ло-вушки, название которых ав-тору приходится расшифро-вывать: амплификация (когдамы тратим очень большиеусилия на незначительное де-ло), фиксация (нервное ожи-дание какого-то события), ре-версия (когда мы думаемо том, что изменить уже не-возможно), регулирование(когда мы действуем по пред-писанию) и формулирование(постоянно пытаемся всесформулировать словами).

Кукла подчеркивает, что тоже упорство порой имеет поло-жительный характер — еслиупорством достигается то, чегодействительно хочется. Но, по

версии автора, современныйчеловек гонится чаще за вовсене нужными ему вещами.

В последней главе профес-сор дает рецепт избавленияот ловушек. Логика тут пре-дельна проста: после прочте-ния книги мы знаем о ловуш-ках, и теперь нам постояннонужно следить за тем, чтобыв них не оказаться. Для этогоКукла рекомендует «постоян-но преследовать ясно обозна-ченную цель: быть предельновнимательным к своим мыс-лям». Такая тактика никак немешает основной работе илидосугу, но в то же время позво-ляет быстро выявлять ловуш-ки и уходить из них. На пер-вых порах автор предлагаетнесложную тренировку: еже-дневно на 15 минут удалятьсяот дел и внимательно следитьза своими мыслями. Когда этовойдет в привычку, отлавли-вать ментальные ловушки,как утверждает Кукла, станетпроще простого.

Можно спорить с тем, на-сколько это эффективно —постоянно контролироватьсебя на предмет вылавлива-ния ловушек. Но попытатьсяпроанализировать свое пове-дение, исходя из описанныхавтором моделей, будет весь-ма полезно. Удаляться приэтом ежедневно на 15 минутдля анализа своих мыслейнеобязательно. СФ

Профессор университета Торонто, докторфилософии Андре Кукла предлагает по-ново-му взглянуть на тайм-менеджмент. Причемне с целью грамотно организовать рабочийпроцесс, а ни много ни мало ради достиже-ния счастья.

Ментальные ловушки:глупости, которые делают разумные люди,чтобы испортить себежизньА. КУКЛА

M.: АЛЬПИНА БИЗНЕС БУК, 2007ОБЛОЖКА / ПЕР. С АНГЛ. / 146 С.

c55

ФИЛОСОФ АНДРЕ КУКЛА РЕШИЛ ПОМОЧЬ ТЕМ, КТО НЕ МОЖЕТ КОМФОРТНОСУЩЕСТВОВАТЬ В УСЛОВИЯХ СВОБОДЫ ВЫБОРА. ОН ПОДРОБНО РАЗОБРАЛВСЕ ВРЕДНЫЕ МЫСЛИ И МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ, КОТОРЫЕ МЕШАЮТ ЖИТЬСОВРЕМЕННОМУ ЧЕЛОВЕКУ, И ДАЖЕ ПОПЫТАЛСЯ РАССКАЗАТЬ, КАК ОТ НИХ ИЗБАВИТЬСЯ. текст: иван марчук

Пешком из ловушки

книги для бизнеса РЕЦЕНЗИЯ

20.08____

26.08.2007____


Главные экспертыв нашем деле — сотрудникикомпании, а не я. Когда я прихожуна новую должность, первым деломобщаюсь с будущими подчиненны-ми. Этот образовательный процессможет затянуться на полгода. Затопотом я чувствую себя вполне ком-фортно.

Если бы у менябылвыбор и на работу было бы идтине обязательно, я поиграл быв гольф. Так что если вы не заста-нете меня в офисе, то знаете, гдеискать.

Россия— наш самый круп-ный рынок. Мое подразделение —весьма важная часть компании.Все на нас смотрят. Здесь основноеразвитие. Россия — это мотордля всей JTI. Да, это ответствен-ность, на нас оказывают большоедавление. Но мне это нравится.Приятно понимать, что к тебепредъявляют завышенные требо-вания, когда знаешь, что можешьих удовлетворить.

Для меня главный источ-ник новых идей — указаниябосса из штаб-квартиры. А еслисерьезно, я черпаю их в своем 20-лет-нем опыте работы в сигаретномбизнесе. Он же дает мне ощущениетого, какие решения правильны,а какие — нет. Оскар Уайльд гово-рил, что опыт — это интуитивноепонимание жизни. Я бы лучшесказать не смог.

Если ты не можешьэто измерить, ты не можешьэтим управлять.

Я люблюбыть успешным.Моя работа для меня — преждевсего источник этого успеха. И когдаработать нет настроения, я напоми-наю себе об этом — достаточный

стимул, чтобы вновь ощутить при-лив энергии.

Решайэмоциональные про-блемы при помощи фактов.Если вы имеете дело с человеком,который реагирует очень бурно,не пытайтесь соревноваться с нимв этом. Забудьте об эмоциях. Опери-руйте фактами.

Не приходико мне с про-блемой, приходи ко мне с ре-шением.

Правило «семь пи»—мое любимое. На русский перево-дится с шестью «п»: «Предваритель-ная подготовка и планированиепредотвращает провал проекта».Это главный закон, которым я руко-водствуюсь в своем бизнесе.

Есть одна страницав моей жизни, которую я хотелбы переписать. Даже две: увлече-ние лыжами и игра в регби. Благода-ря этим хобби я порвал себе связкина обоих коленях. Если бы не трав-мы, я был бы сейчас гораздо болееспортивным.

Я пытаюсь стать идеаль-ным менеджером. Честно говоря,не знаю, чего мне для этого не хвата-ет. Но я точно знаю, что не идеален.Всегда есть над чем работать. И, на-верное, я никогда не достигну своейцели: как только ты сам начинаешьсчитать себя совершенным, тут жемиришься с существующим положе-нием дел. Это ведет к краху.

Самое ценноечеловече-ское качество для меня — чест-ность. Ужасно не люблю мелочныхи эгоистичных людей. Это проявля-ется во всем и сильно мешает лю-бым отношениям, как личным,так и деловым.записал Владислав Коваленко

принципыГлава российского офиса Japan Tobacco Internationalоказался в нужном месте в нужноевремя. Когда он возглавил ключевой для компании российский офис полтора года назад, JTI замы-кала тройку производителей. Но в конце 2006-го JTI неожиданно заявила о слиянии с британскойGallaher, и теперь Томлинсон стоит во главе крупнейшей в России табачной корпорации.

Кевина Томлинсона

читайте в следующем номере(в продаже с 27 августа)

а также каждую неделю:главные деловые события;практика лучших российских компаний;самые заметные отставки и назначения

Секретфирмы

лабораторияВТБ, UniCredit и Deutsche Bank запускают совме-стную программу секьюритизации российскойипотеки. Сможет ли банковский триумвират конкурировать с государственным АИЖК?

частная практикаК тому времени, когда зарабатывать на продаженовых машин станет невозможно, «Рольф» хочетстать крупнейшим продавцом старых

идеиСтроительство социальной сети за 10 шагов.«Секрет фирмы» разбирался в секретах созда-ния успешного продукта в самом горячем секторе Web 2.0

Documents

secret 32 01 · 2018. 10. 16. · 20.08 ____ 26.08.2007 ____ c06 №32 (215) Секрет фирмы дневник наблюдений золотые слова c08 кто кого

secret 32 01 · 2018. 10. 16. · 20.08 26.08.2007 c06 №32 (215) Секрет фирмы дневник наблюдений золотые слова c08 кто кого