© SHL, 2011

Планирование преемственности Вырастим как можно больше талантов

1

© SHL, 2011

Наше исследование тенденций в Управлении Талантами

КЛЮЧЕВОЕ ОТКРЫТИЕ №1:

Планирование преемственности

становится все более важным

Планирование преемственности

выросло с 6-го места по приоритетности

в 2010 до 2го места в 2011.

PWC CEO отчет 2011

Таланты находятся на верхней строчке

повестки дня директоров.(83%)

2

Сентябрь, 2011

© SHL, 2011

Симптомы того, что планирование преемственности актуально:

• Ключевые позиции не могут подолгу заполнить

• Ключевые позиции заполняются внешними кандидатами

• Высокая текучесть среди HiPo

• Потребность в высококвалифированных сотрудниках

• Снижение вовлеченности персонала

• Неудачные продвижения с точки зрения результативности

• Жалобы на непрозрачность кадровых перемещений

• Желание осваивать новые рынки и расширять присутствие

3

© SHL, 2011

Пресса о преемнике Стива Джобса

“Акции упали на целых 7% вчера на продолжающихся торгах после объявления ”. Источник: Bloomberg, 26 августа 2011

4

© SHL, 2011

Не только лидерство- Пример Боинга

• Более 56% инженеров, работающих в компании Boeing

имеют возраст 50 лет или старше.

• Они имеют право выйти на пенсию в 55 лет…

Источник: Herald, май 2010

5

© SHL, 2011

Управление талантами и планирование преемственности идут рука об руку

Насколько быстро таланты справляются со стратегическими

возможностями – очень важно для того, чтобы быть самыми

эффективными в современном динамичном и гиперконкурентном

мировом рыночном пространстве

Источник: IBM, CHRO исследование 2010

Начинается с людей Начинается с работы

Управление талантами Планирование преемственности

6

© SHL, 2011

Цикл планирования преемственности

1. Определить ключевые роли (не только менеджерские позиции)

2. Определить поведение/компетенции важные для будущих ролей,

ценности, мотивацию, необходимые для этих ролей

3. Выявить тех, кто потенциально подходит для выполнения ключевых

ролей

4. Оценить в соответствии с критериями + выявить тех, кто мог бы

взять на себя больше ответственности в будущем

5. Оценить готовность быстро перейти на нужные позиции

6. Обеспечить возможность для получения опыта, подготовить к

выполнению ролей

7. Понять, кто в организации будет выступать в роли наставников и

поддерживать процесс развития

7

© SHL, 2011

Развитие планирования преемственности

Источник: Bersin & associates 2009

Фокус только на

замещении

директора

«кого же я знаю?»,

чтобы составить

список

Кадровая

«чехарда»

Процесс

соответствует

бизнес стратегии

Динамичный и

прозрачный

процесс, включает

все уровни

0%

8

Нет процессов преемственности Может включать определение преемников на позиции высшего менеджмента

Планирование замены Список руководящих позиций, Список сотрудников с высоким

потенциалом, нет Развития

Традиционное Планирование Преемственности Планы развития, Обзор талантов, Фокус на бизнес-подразделении,

Нацелено на ключевые позиции, Стимул от HR

Интегрированное Управление Преемственностью Привязка к стратегии бизнеса, Интеграция с системой Управления

Талантами, Коммерческие перспективы, Стимул от Ген. директора

Четкая Мобильность Талантов Динамичный процесс, Очень прозрачный, Сосредоточен на пуле

талантов, Продвижение талантов, работает для менеджеров

и профессионалов

© SHL, 2011

Талант где-то там…

talent

• “67% компаний на настоящий момент не имеют никакого формального процесса планирования преемственности”. Источник: Cutting Edge

• “[планирование преемственности – это ] Один из наименее понимаемых и наиболее молодых процессов в управлении талантами” Источник: Bersin, 2007

9

© SHL, 2011

Ключ к успеху - вовлеченность организации

Компании необходимы лояльность и вовлеченность сотрудников

Следовать

стратегии

организации

Иметь полную

информацию о

ключевых позициях

и преемниках

Линейные менеджеры должны

работать напрямую с

сотрудниками, оценивая и

развивая их (восполняя

пробелы)

Развивать и

поддерживать

процесс

Брать личную

ответственность за

развитие карьеры и

всех об этом

информировать 10

Источник: Bersin & associates 2009

Ключевые роли в Управлении Преемственностью

Совет Директоров

«Контролеры над

Управлением Талантами»

HR директор

«Катализатор управления

талантами

Старшие руководители

«Дирижеры талантов»

Линейные руководители

«Стимуляторы талантов»

Сотрудники

«Талант»

© SHL, 2011

Высокоэффективный или высокопотенциальный сотрудник ?

• “Высокоэффективный сотрудник имеет

послужной список достигнутых результатов

для компании”.

•“Кандидат с высоким потенциалом имеет

способности достигать результаты на

управленческих и лидерских позициях (в

будущем) компании, но не имеет послужного

списка”.

Источник: Bersin, Высокий потенциал против высокой эффективности : В

чем реальные различия? 2008

71% высокоэффективных сотрудников не были высокопотенциальными…

НО

93% сотрудников с высоким потенциалом также были

высокоэффективными сотрудниками. Источник: Руководство по корпоративному лидерству, 2005

11

© SHL, 2011

Высокоэффективный или высокопотенциальный сотрудник?

• Каждый сотрудник стремится достичь своего

уровня некомпетентности

Неправильная оценка эффективности и потенциала сотрудника может

оказать негативный эффект как на компанию, так и на сотрудника ;

12

© SHL, 2011

Сбалансированная оценка:

потенциал

Стратегия бизнеса

Результаты: «про прошлое»

1. Данные о достижениях

2. оценка эффективности деятельности

Компетенции: «про сейчас»

1. поведение

2. навыки

Потенциал: «про будущее»

1. мотивы

2. личность

3. ценности

4. способности

компетенции

результаты

© SHL, 2011

Методы оценки

потенциал

Стратегия бизнеса

Результаты: - результаты оценки

эффективности деятельности - рейтинги эффективности - бонусные карты, данные о

выполнении целей

Компетенции:

- Ассессмент Центр

- Оценка 360

- Оценка руководителя

Потенциал:

- OPQ

- MQ

- Тесты способностей

компетенции

результаты

© SHL, 2011

Сотрудник 1 Сотрудник 2

Результат

Компетенции

Потенциал

Герой

сегодняшнего дня

Будущая звезда

Компетенции Потенциал

Результат

Стратегия

Основания для принятия информированных решений

© SHL, 2011

R&D Marketing Sales

Топ-менеджеры

Старший

менеджмент

Средний

менеджмент

Линейный

менеджмент

TP MV

JP SJ SK BB

HF MF ML

PB SC NT JN SM

FW FB BM AS

IR KE ZP JB SB LC MC

PS

AT VS

Карта таланта

© SHL, 2011

Управлять собой

Управлять другими

Руководитель функции

Руководитель бизнеса

Управлять менеджерами

Руководитель предприятия

Руководитель группы

Пример перемещений

Пример структурирования талантов – кадровый резерв («трубопровод») лидеров

ПРЕИМУЩЕСТВА:

•Описывает путь в организации

•Составлен план движения по

карьерной лестнице

•Фокус на развитии- кандидаты

знают, что требуется на каждом

уровне

•Работает напрямую с

руководителями

НЕДОСТАТКИ

•Линейность;

Не предоставляет

достаточного

разнообразия

возможностей в

организации

Не содержит выгоды

горизонтального

передвижения

•Может быть слишком

обобщенной

17

© SHL, 2011

Планирование/ исследования

Обслуживание заказчиков

Обеспечение

функционирования стратегии

или Обслуживания на должном

уровне…

Руководитель группы бизнес

подразделения, ответственный

за создание…

Обеспечение внутреннего

обслуживания или

функционирования по всей

компании…

Глава крупного/комплексного

подразделения

“бизнеса” или нескольких

маленьких подразделений с

ответственность за…

Функциональный

консультант/исследователь

крупного/комплексного

подразделения “бизнесаs” или

нескольких маленьких

подразделений

Обеспечение внутреннего

обслуживания или

функционирования по всей

компании…

Руководитель подразделения

“бизнеса” с обязанностями

долгосрочного и ежегодного

планирования и

ответственностью за …

Функциональный

консультант/исследователь

подразделения бизнеса

Функция поддержки или

деятельности внутри отдела

бизнеса

Руководитель конкретного

отдела/услуги с

ответственностью за…

Функция поддержки или

деятельности внутри

конкретного отдела

Руководитель, ответственный за

обеспечение….

Природа участия

Сл

ож

но

сть

Пример модели развития талантов- Матрица Талантов

ПРЕИМУЩЕСТВА:

•Отражает различные требования к

конкретной организации

•Более целостный подход–

охватывает различные пути развития

карьеры, не только лидерство

•Фокус на развитии и эффективности

• Отражает сущность всей

организации

НЕДОСТАТКИ:

• Сложный способ отображения

всей компании (требует

предварительной подготовки

Организационное лидерство

Операционный менеджмент

18

© SHL, 2011

Критерии для отбора наставников

Этап 1

Вербальные способности

Этап 2

Личностные качества (предрасположенность)

• Контроль работы других

• Забота

• Пунктуальность

• Интерес к поведению

• Демократизм

19