Silf Supply Chain Outlook nr 3 2013

TEMA • TILLVÄXTMOTORER I SUPPLY CHAIN • European Award for Logistics Excellence från ELA • Framtida hinder och tillväxtpotentialer i Supply Chain • Sveriges fyra utmaningar inom logistik • NYHETER • Utvidgningen av Europeiska unionen – nya logistikkluster, nya noder för transporter • Offshorevindkraft • Ledarskapscoach • OUTLOOK • Executive Summaries • TRENDER • Ny generation högskolestudenter om inköp/supply chain • Dieselstölder• LAGRUMMET • Optimala logistikavtal • Diskvalifikationsgrunder vid offentlig upphandling

FRÅN INKÖP+LOGISTIK I 50 ÅR TILL SAMVERKAN I NYA SUPPLY CHAINS

OutlookNR 3 2013 • 95 KR

SUPPLY SILF

CHAIN

VAD UTMÄRKER KOMMANDE GENERATION INKÖPARE?Katarina Arbin, Handelshögskolan Stockholm

Vi kör MONITOR för att det är ett kraftfullt och användarvänligt affärssystem. MONITOR är ett komplett system och vi använder alla delar av systemet vilket ger oss en bra överblick över hela vår verksamhet. Eftersom varje bil består av tusentals komponenter är materialstyrningen extra viktig för att ha kontroll över komponenttillverkning och inköp. För att hantera floran av alla val en kund kan göra använder vi MONITORs Produktkonfigurator. Det är ett utmärkt verktyg för att skapa unika kombinationer av en specifik bil. Vi har aldrig ångrat vårt val av affärssystem!

Affärssystem för tillverkande företag

0650 - 766 00 [email protected] www.monitor.se

Halldora von KoenigseggKoenigsegg Automotive AB

”Vi kör MONITOR och haraldrig ångrat vårt val

Monitor ERP System AB tillhandahåller affärssystemet MONITOR som är ett komplett system optimerat för små och medelstora tillverkande företag. MONITOR har utvecklats i nära samarbete med våra kunder, därför är det både användar-vänligt och kostnadseffektivt.

Dessa egenskaper har bland annat resulterat i att vi har fått bäst betyg av alla när det gäller kundnöjdhet respektive funktionalitet i DataDIAs (2011) och KPMGs (2012) undersökningar bland olika affärssystem.

Silf Supply Chain Outlook 3/2013 3

INNEHÅLL /

TEMA: Tillväxtmotorer i Supply Chain

Nummer 3 2013

13

6 European Award for Logistics Excellence Årets vinnare och de nominerade företagen från European Logistics Associations, ELAs logistikpris 2013 i Bryssel

10 Vad utmärker kommande generation inköpare? Presentation av Universums omvärldsrapport och intervju med tre studenter från Handelshögskolan i Stockholm

14 Hinder och tillväxtpotentialer i Supply Chain Per Bondemark, styrelseordförande i Näringslivets Transportråd, Vice VD och Logistikchef SSAB/EMEA

16 Sveriges fyra utmaningar inom logistikområdet Lars Silver, Silfs professor i logistik vid Handelshögskolan, Umeå universitet

18 Tyngdpunkten i Europas logistikstruktur skjuts österut Europeiska unionens utveckling och påverkan för logistikfastigheter

20 Offshorevindkraft En snabbt växande mångmiljardmarknad

22 LagRummet

Finns det optimala logistikavtalet? Upphandling av logistiktjänster med rätt avtalsgrunder

Diskvalifikationsgrunder vid offentliga upphandlingar

26 Ledarskapscoachen

Ny krönikaspalt för ledarskaps- och organisationsfrågor

28 Kompetens & Nätverk Presentation av konsultverksamheten från Silf. Mer om nomineringsprocessen för Silf-priset ”Sveriges Bästa Förhandlare 2013” som instiftats av SNI, Silf Negotiating Institute. Och föreningen presenterar nya Lönebaro- metern med löner och villkor för inköpare och logistiker.

36 Dieselstölder – hur hanteras de? EU-projektet Prevention of Cargo Crime

38 Debatten – Men hallå, måste jag vänta ända till imorgon? Hur ökade och ändrade konsumentkrav påverkar logistik- och 3PL-företagen

40 Boktipset

42 Debatten – Bättre för miljön och mer pengar över till annat Malmö stad lanserar Malvin – en webbaserad tjänst för återanvändning av möbler och andra utrustningar

44 Pålästa inköpare ställer nya krav på säljarna

46 Executive Summaries Nyhetsurval inom Supply Chain från världens mediaredaktioner

Silf Supply Chain Outlook tyckte att det skulle vara roligt att höra vad några studenter har att säga om val av arbetsgivare och intresse för att jobba med inköp och logistik. Vi passade på att fråga tre studenter som går masterprogrammet med inriktning marknadsföring på Handelshög-skolan i Stockholm.

4 Silf Supply Chain Outlook 3/2013

LEDARE /

Ph.D. Katarina Arbin intervjuar några unga studenter på Han-delshögskolan i Stockholm om hur de tycker att Supply Chain kan attrahera karriärsugna ekonomer i framtiden och vilka framtidsutsikter de ser i Supply Chain. Dessutom intervjuas fö-retaget Universum om den nya generationens högskolestudenters inställningar till arbetslivet och valet av arbetsgivare. Katarina har även skrivit en ny bok ”The Fight for Brainpower” om hur större organisationer tävlar i jak-ten på att attrahera unga begåv-ningar till framgångsrika företag. Samt ett utförligt reportage om utvecklingen av dagens offsho-revindkraft som blivit en snabbt växande mångmiljardmarknad.

Och sist men inte minst om det prestigefulla logistikpriset i Europa; European Award for Logistics Excellence – från ELA (European Logistics As-sociation) med vinnaren och de nominerade företagen presente-rade. Och mycket annat ”must-read” i detta sommarnummer av Silf Supply Chain Outlook.

Trevlig läsning, på nytt åter-hörande i september!

SILF SUPPLY CHAIN Outlookges ut av Silf Media AB

Chefredaktör & Ansvarig utgivareAnders Lindholm [email protected]

Advisory BoardMats Abrahamsson Professor i logistik, Linköpings Universitet,Olle Carls Varuförsörjningsdirektör, Apoteket AB, Carina Dahllöf, VD Silf Competence, Anna Dubois Professor i inköp, Chalmers Tekniska Högskola,Petter Järte VD Interwell AB, Katharina Matsson Kategoriansvarig Inköp, Praktikertjänst AB, Lars Silver Professor i logistik, Umeå Universitet, Jens Sundin Chef koncerninköp, ICA Sverige AB, Erik Wetter Ass. Professor i för-handling, Handelshögskolan i Sthlm

Grafisk form & layoutKerstin Nolin, [email protected]

AnnonseringPeter Gillemo, [email protected] 08-505 738 17

AnnonsmaterialSkickas till: [email protected]

Prenumerationspris 6 nummer helår: 680 kr + 6% moms inkl. digital version. Endast som digital tidning med 6 nummer helår: 300 kr + 6% moms

Skribenter i detta nrChristina Ahlerup, Katarina Arbin, Erik Barnekow, Per Bondemark, Carina Dahllöf, Daniel Ekwall, Jan-Erik Falk, Katarina Giertz, Christer Holmqvist, Harald Holtsung, Mikael Hultman, Jacob Johanneson, Anders Lindholm, Pelle Oskarsson, Lars Silver, Anna Sjöblom, Göran Stöth, Fredrik Östlin.

OmslagKatarina Arbin, PhD, Senior Consultant/Researcher, Handelshögskolan Stockholm.Se sid 10. Foto: Kerstin Nolin

TryckSörmlands Grafiska, Katrineholm

TS-registreradSilf Supply Chain Outlook är TS-registrerad med en TS-upplaga, 6 100 exemplar.

Distribution/MålgrupperTotalupplaga 7 500 ex, varav 3 000 ex till prenumeranter och Silfs medlemmar i föreningen Silf, Sveriges Inköps- och logistikförbund. Till utbildningsbolaget Silf Competence kundföretag och partners går 4 500 ex till beslutsfattare inom privat näringsliv och offentlig förvaltning. Förutom den tryckta versionen når tidningen totalt 20 000 beslutsfattare inom inköp och logistik.

Anders LindholmChefredaktör & Ansvarig utgivare

Mer än 2/3 av Sveriges export kommer från varor och tjänster ge-

nererade av industrin. För att det ska vara möjligt behöver Sverige en fungerande infrastruktur, eftersom vi rent geografiskt inte ligger där våra kunder finns. Då borde det väl ligga i landets in-tresse att det finns en fungerande infrastruktur? Ja, säkert. Det bedyrar nog alla politiker.

Men hur ser det ut i verklig-heten? Banavgifter som mer än tredubblas, svaveldirektivet för-dyrar sjötransporter, järnvägens kapacitetsutnyttjande är maxi-merat, sjötransporter f lyttar över till svenska vägar, signalsystemet ERTMS på svenska järnvägen fördyrar för operatörer och va-ruägare, diskussioner om ökade skatter och avgifter på vägsidan och höjda farledsavgifter.

Men var finns samordningen? Vem tar ansvar för Sveriges konkurrenskraft? Infrastruktur propositionen som kom i höstas angav ändå en positiv inriktning och en vilja att satsa långsiktigt på att rusta upp infrastrukturen till det den en gång var avsedd för och att bygga bort kända f laskhalsar. Läs mer om detta i Per Bondemarks artikel i detta nummer. Per är styrelseordföran-de i Näringslivets Transportråd och vice VD och Logistikchef SSAB EMEA.

Dessutom tar vi pulsen på ut-vidgningen av Europeiska unio-nen. En kontinuerlig utveckling av infrastruktur och framväxten av en starkare konsumentmark-nad i Central- och Östeuropa bidrar till att logistikstrukturen i Europa förändras. Detta skapar tryck på att skapa nya rutter för godstrafik inom Europa. Ut-vecklingen påverkar i sin tur lo-

gistikmarknaderna och kommer leda till framväxt av nya logistik-kluster och noder för transporter. Efterfrågan på logistikfastigheter och tillhörande utveckling av infrastruktur drivs av två krafter; konsumtion och produktion. Förändringar i båda dessa bidrar till en tyngdpunktsförskjutning österut i den Europeiska logis-tikstrukturen. Ur ett svenskt perspektiv är det intressant att följa denna utveckling efter-som Sveriges containertrafik till stora delar lossas i Göteborg. En tyngdpunktsförskjutning österut i Europa skulle i framtiden kun-na ge de svenska Östersjöham-narna en konkurrensfördel på bekostnad av Göteborgs hamn, enligt Colliers International.

Silfs logistikprofessor Lars Silver i Umeå lanserar Sveriges fyra utmaningar inom logistik-området; det geografiska läget, infrastrukturen, miljöfrågan och arbetskraftskostnader. De fyra stora utmaningarna som beskrivs är alla av arten att de är konsekvensen av våra val, att vara proaktiva i miljöfrågor och att vilja ha goda villkor på arbets-marknaden, eller av vår geogra-fiska position. De kräver alla en medveten politik som ska fånga ett f lertal dimensioner.

Framtida hinder och tillväxtpotentialer i

Supply Chain

SSI Schäfer [email protected]

Tlf.: +46 040-6715240

● Kostnadsbesparingar● Lämplig för långa avstånd● Sänker servicekostnaderna

● Möjligheter till snabba förändringar i layouten● Central kontroll är inte nödvändig● Enkel start = minimal utbildning

Enkelhet i fokusSSI Schäfers Autocruiser är ett ekonomiskt och mycket flexibelt transportsystem för små och medelstora lager. Som standard klarar systemet produktvikter från 1g till 30kg. Jämfört med vanliga transporter med truck uppnår man energibesparingar på upp till 70%.

210x270 Inköp + Logistik.indd 1 04-06-2013 20:45:09


TEMA /

Årets pris delades ut den 5 juni i Bryssel med bl a Dr Hans-Gert Pöttering, före detta ordförande för Europaparlamentet och Jos Marinos, Ordförande för ELA som båda närvarade vid ceremonin. Priset delades ut för 13:e året i rad. I år var dock första året som respektive finalist fick möjlighet att presentera sitt projekt.

Juryn, under ledning av Ádám Kósa, MEP EPP-gruppen, utsåg nästan enhälligt detta projekt som vinnare.

Projektet, som presenterades av Klaus Boog VD i företaget, har efter implemen-tering resulterat i bl.a. leveranser inom 24 och 48 timmar från mottagen order, till 19 länder i Europa. Centralisering av funktionen för ordermottagning har i kombination med förlängning av tidsramar, modernisering och centralisering av lagerhållning och distribu-tion samt automatisering av IT-logistik gett det vinnande företaget betydande och fantas-tiska resultat.

Med dessa förbättringar har de kommit upp i en exceptionellt högkvalitativ produk-tionstakt där även specialbeställningar levere-ras inom 2 timmar efter ordermottagning. De når idag en leveranssäkerhet på 99,4% med leverans inom 24 timmar, trots att specialbe-

ställningarna har ökat med mer än 40%. En sådan servicenivå i byggbranschen är verkli-gen nära intill futuristisk. Detta var den dri-vande faktorn när juryn nominerade projektet som vinnare av årets pris.

Remmers Baustofftechnik GmbH har hanterat mycket komplexa behov och pro-blem. Denna lösning är ett bevis för att fö-retaget kommer att fortsätta växa inom den närmaste framtiden.

Remmersgruppen är ett tyskbaserat famil-jeföretag i byggbranschen för färger och lack-er, och är en ledande leverantör av byggnads-, trä-, och markskydd med dotterbolag i hela Europa och i Kina. 2012 hade företaget cirka 1400 anställda och omsatte 250 miljoner euro.

Företaget hade fram till 2008 ingen enhet-lig logistikstrategi. Produkterna levererades då via cirka 180 distributionslager vilket, pga ökad produktportfölj och även ökade special-beställningar, ledde till f ler och f ler problem för ansvariga inom företaget. Transportlogis-tiken i egen regi var inte alltid effektiv nog för att möta kundernas krav och tillräckliga kvantiteter fanns inte alltid inne för leverans från de regionala distributionscentren. Detta resulterade sedermera i projektet ”The <24h Logistics Concept”.

Remmers – Vinnare av European Award for Logistics Excellence 2013

Företaget Remmers Baustofftechnik GmbH blev årets

vinnare av European Award for Logistics Excellence 2013 med projektet ”The <24h Logistics Concept”. Instif-tare av det pan-europeiska logistikpriset är den europe-iska logistikorganisationen ELA, European Logistics As-sociation, som är en intres-seorganisation med över 30 nationella medlemsorgani-sationer i Europa.

1

Vinnarna från Remmers flankerade av Jos Marinus, t.v. och Hans-Gert Pöttering t.h.

Katarina Giertz

Affärsområdeschef, Silf


Vehicle Safety System

Minska skador på dina truckar och förbättra säkerheten på ditt lager!

MOBITRONBox 241, 561 23 Huskvarna

Tel: +46 (0)36 512 25 Fax: +46 (0)36 511 25www.mobitron.se - [email protected]

KONSTRUERAT ATT

ARBETA HELT FRISTÅENDE

OCH

OBEROENDE AV MÄRKE

Untitled-1 1 2013-06-11 19:17:38

“Ordered yesterday, delivered today” – that’s the dream of logistics experts all over the world. Impossible, if orders are customer-specific and the quality laboratory tested? Remmers AG in Löningen, Germany says: “Yes, we can!” and presented their unique < 24 hour guarantee to astonished specialists. No matter whether a 1-litre can or 2.5 t of restoration render in a special colour. That was and is unique in the building trade in this combination.

The world ticks faster and faster, also at building sites. More and more orders were coming in with a delivery date of “tomorrow”. Such speedy delivery could no longer be guaranteed by the approximately 180 sales warehouses operated by Remmers Baustofftechnik which had organised delivery so far. It was not possible to optimise the degree of service, warehousing and transport logistics in so many warehouses all over Germany. Company management decided that this was an untenable situation and that logistics should become a core competence area in its own right. Dirk Sieverding, Chairman of the Remmers AG Board: “As a premium supplier on the market, we want to deliver our entire line of products in < 24 hours to each customer in Germany.”

An analysis showed that this could only be achieved through consequent centralisation since all processes in the logistics chain, from

procurement of raw materials to production, storage and distribution, needed to be optimised. Implementation of this strategy began by setting up large, highly efficient regional warehouses in Heidelberg and Radeburg as well as pick-up sites as service centres. The parent company in Löningen

was expanded, making it the metropolis of the Remmers

world. The most visible sign of this is the

17,200 m² Logistics Centre, the central warehouse for all of Europe with approx. 21,000 pallet parking spaces, which was dedicated on

November 5, 2011.

The building is the hub of an

unprecedented logistics chain. Its integration in the

IT landscape of the Remmers group is invisible but extremely efficient. In the world of logistics, information technology is a science of nearly endless potential. It allows orders from all over Europe to be recorded in a web-based system which are then forwarded to the warehouses. The system checks stocks, automatically generates production orders, collects raw materials, prepares containers, prints labels, controls warehouse processes and shipment, including route planning.

The use of an integrated IT system makes it possible to automatically process the several thousand orders that come in from customers each day properly and without errors. That also applies to orders for customer-specific

special colours. Thanks to an ultra-modern ‘In Can’ special colour facility, Remmers is also able to produce these products in minutes and just-in-time. All orders that are received by 3:00 p.m. are produced the same day, quality tested and loaded for shipment.

Companies in the construction, woodworking and f loor laying trades who are Remmers customers profit from the unique guarantee given by Remmers Baustofftechnik. With deliveries that fast, even just-in-time at the building site, these companies no longer need to keep large quantities of stocks which can be expensive.

Christian Behrens, Head of Public Relations Remmers AG and Nicole Geerkens,

Executive Officer ELA

Short description of ELAELA, the European Logistics Association, is a federation of 30 national organisations, covering almost every country in Central and Western Europe. The goal of ELA is to provide a forum for co-operation for any individual or society concerned with logistics within Europe and to assist industry and commerce in Europe. ELA formulates European Logistics Education Standards and encourages the acceptance of these standards by each of its member nations. A Vocational Qualification procedure is in place to enable the standards to be accepted on a pan-European basis. http://www.elalog.org/.

About the winning project ”The <24h Logistics Concept”

TEMA /


TEMA /

Andra pris gick till företaget Migros och Cantaluppi & Hug AG, Software and consulting. Bernhard Metzger

och Dr Ruedi Hug presenterade företagets projekt – ”Transport planning using ant lo-gic”. Utdrag från juryns motivering: ”Myrors beteende ligger till grund för den heuristiska algoritmen som använts för att programmera en IT-lösning som identifierar den optimala rutten enligt upprepade beräkningar. På så sätt får man fram den bästa och mest effektiva ruttplaneringen för transporter. Resultatet av denna nya metod är betydande vad gäller transportkostnad, minskade transportkilome-ter samtidigt som servicenivån har ökat. Det nya systemet kan bl a användas till att hantera kampanjer och säsongsvariationer.”

Tredje pris gick till företaget BASF – The Chemical Company. Jan Buchmann, Global Supply Chain Strategy, presenterade företagets projekt – ”Grow East”. Juryn ansåg bl a att projektet och den presente-rade lösningen gett utmärkta och framgångsrika svar på den utmaning

vi står inför med avseende på den snabbt växande östeuropeiska marknaden. Dist-ributions- och försäljningsmetoden som de byggt upp ger en excellent service till kunderna och tar även stor hänsyn till miljöaspekterna.

2

3

Foton från prisceremonin: © European Logistics Association


TEMA /

Vi har transporterat gods till och från mellanöstern längre än någon annan speditör i Sverige. Just därför kan du lita på att dina varor får bästa tänkbara hantering - hela vägen fram till dörr.

Vi ansvarar för allt från avancerade projekttransporter till snabba flygfrakterKärrlyckegatan 18 • 418 78 Göteborg • Sweden • 031 709 33 20 • [email protected] • www.cmascand.se

Vi hjälper dig med transporter till och från Iran.

NEUCA“Coordination of transport processes in member companies of Neuca capital group based on the concept of sustainable development.” Projektet gick ut på att utveckla och implementera en mo-dell och en webbaserad kommunikationsplatt-

form för att nå synergier genom koordination av 18 företags transportplanering inklusive Neuca capital group.

4

5

6

MSM – Grupo Mahou San Miguel. Supply Chain EvolutionUtvecklade ett projekt som fokuserade på ny distributionsprocess, logistiska förbättringar i den operativa processen, ny affärsprocess för den interna transporten samt automatisering

av alla steg i bryggeriprocessen. Detta resulterade i lägre utsläpp i CO2 och NO, f lexibilitet och proaktivitet för kunderna samt att servicenivån ökade från 93,1% till 98,3%.

MEDLOG Grupo – Sig_Log Projektet gick ut på att skapa, utveckla och ge-nomföra en innovativ struktureringsmodell för försörjningskedjan som stöd för sjukhusmark-naden. Resultaten visade på markanta produkti-vitetsförbättringar inom flera områden och har

bl a genererat 25% lägre lagerkostnader, 50% lägre distribu-tionskostnader samt 25% lägre energiförbrukning.

Konjunkturidikatorn

PMI, Purchasing Managers Indexheter på svenska

• InköpschefsIndex för tjänstesektorn, PMI-S (Service)

• InköpschefsIndex för tillverkningsindustrin, PMI

För snabbaste och mest aktuella uppdatering:

www.silf.se/PMI--Purchasing-Managers-Index


TRENDER /

Sammantaget leder det här till att arbetsgivarna ställs inför en stor utmaning: hur kan vi säkerställa vårt talangbehov? Som chef eller kollega

kan man också fråga sig, vad kan jag göra för att vi ska lyckas attrahera och behålla rätt medarbetare? Vad karaktäriserar då den kommande generationen, vad är viktigt för dem, vad spelar mindre roll och hur kan man göra för att attrahera och behålla dem?

Silf Supply Chain Outlook har pratat med Claes Peyron Country Manager Sverige på Universum Global om den nya generationen studenter och om vad som utmärker dem, samt om vad man som arbetsgivare och chef bör tänka på för att lyckas attrahera och behålla sina talanger.

Universum är ett globalt employer branding företag som årligen genomför ett antal undersökningar där de frågar studenter som läser ekonomi, teknik, data/IT och juridik om vad de ser som viktigt för dem i deras kommande yrkesliv samt vilka arbetsgivare de är intresserade av att jobba

för. Över 400 000 studenter på universitet och högskolor runt om i världen deltog i Universums undersökningar 2012.

Hur lätt är det för arbetsgivare idag att hitta rätt person och kompetens?Om arbetsgivarna fortsätter att huvudsakligen fokusera på de traditionella parametrarna som man har bedömt kompetens och personer utifrån tidigare, så kommer det bli det svårare och svårare. Men om man däremot vågar bredda bilden och titta mer på personlighetstyp och jobba mer med personlighetsmatchning kan det bli aningens lättare och det tror vi att företag kommer att behöva ägna sig åt mer, beroende på minskande talangpoler som ett resultat av demografiska förändringar. Framför allt så tror vi att företag kommer att behöva bredda sig och till exempel inte bara gå på traditionella ingenjörer med en specifik inriktning utan kanske istället välja generalister i större utsträckning, som genom

Vad utmärker kommande generation inköpare?

Att lyckas attrahera och behålla rätt medarbetare blir allt viktigare för företag och organisationers framgång. Idag talar till exempel

många om ”talentism”, ett sätt att se på världen där talang (kreativitet, entreprenörskap och innovationsförmåga) och inte

kapital är det som driver tillväxt. Att attrahera och behålla de rätta talangerna blir en avgörande framgångsfaktor.

Detta samtidigt som den ökade globaliseringen och den teknologiska utvecklingen gör att många konkurrerar om samma talanger. Studenter idag har också fler valmöjligheter än tidigare

och många väljer att starta eget företag.

Katarina Arbin

Och hur ska arbetsgivare och chefer agera för att kunna attrahera och behålla dem?

Katarina Arbin



TRENDER /sin akademiska examen har bevisat att man håller en viss nivå. Då kan det bli lättare, men idag är det svårt.

Var för är det så viktigt att attrahera och behålla ”de bästa” och vad karaktäriserar ”de bästa”?Det finns ju studier som är gjorda av McKinsey och andra som visar på att skillnaden mellan en average performer och en top performer är en faktor tio. Det vill säga att en riktigt vass person kan producera tio gånger mer än en genomsnittlig person. Så att hitta rätt person, och nu talar vi inte bara om topp talanger utan om personer som bäst passar oss som arbetsgivare och som därmed trivs hos oss, blir väldigt engagerad och som är rätt för rollen. Så med de glasögonen på så inser man nog att det är väldigt viktigt att hitta rätt person.

Hur definierar ni talang, vad är talang för er?Vi pratar alltid om rätt talang, om rätt talang för respektive arbetsgivare, och vi pratar mer och mer idag om att matcha företagskulturen med personens egen personlighet och värderingar. Det som IKEA har ägnat sig åt de senaste 30 åren är något som vi tror att f ler och f ler företag kommer att ägna sig åt, att ta in värderingar och bedöma huruvida man delar värderingarna tidigt i rekryteringsprocessen. Men jag tror att det är en viktig distinktion att göra där. När vi pratar talang så är det inte riktigt så enkelt som att säga att alla är talanger, men däremot kan man se det så att talanger är ju inte bara unga människor, utan talanger kan vara människor som är över 50 år såklart, som är rätt för oss och som passar oss, vår företagskultur och sättet vi jobbar på. Bort från den gamla felaktiga definitionen om en liten minoritet som har gått precis på rätt skola och som har en IQ på 130, det är inte riktigt det vi pratar om.

Vad utmärker den kommande generationen (personer födda på 80- och 90 talet)?Det är ju den så kallade generation Y som vi pratar om och poängen är just generation Y, som i why som i varför. Det vill säga varför ska jag jobba här, varför gör det här företaget det de gör, varför finns det här företaget till? Den typen av frågor kommer och märker man redan idag att de här frågorna ställs, så måste vi som arbetsgivare kunna besvara dem. Idag är vi ganska duktiga på att svara på varför du ska jobba hos oss och vilka

utvecklingsmöjligheter du har, men vi är inte så bra på att svara på frågan varför vi som arbetsgivare finns till, vad det egentligen är vi tillför genom att ägna oss åt det vi gör dagligen.

Det är också en generation som vi känner väldigt väl till som feedback generationen, en generation som generellt sätt förväntar sig att få någon form av återkoppling på det man gör oftare än tidigare generationer. Men det är inte en generation som är lat och trött och bara ställer en massa krav, utan det är också en generation som rätt riktad kommer att prestera fantastiska saker. En anledning till det är naturligtvis att de är födda in i det digitala, vilket gör att de kan, om man använder dem på rätt sätt, förändra sättet vi jobbar på. Så är man smart som arbetsgivare så kan man använda den här unga generationen som förändringsagenter. Låt dem få använda det här ifrågasättandet på ett positivt sätt och använd den tekniska förmågan och kunskapen om digital media på ett smart sätt.

Finns det något mer som är viktigt för den här generationen?Ja det finns ju en förväntan i linje med den här feedback förväntan, vilket är att man vill ha ganska snabba förändringar och vill röra sig i organisationen. Det behöver inte inne-bära att man förväntar sig att bli chef inom sex månader, för det tror jag att man ganska snabbt förstår att det är orealistiskt, men däremot att kunna få nya utmaningar regel-bundet. Det har att göra med det som kallas ”gamification” som man pratar mer och mer om i HR (Human Resources) världen just nu, det vill säga hur kan vi applicera mekanismen som är inbyggd i TV- och video spel på sättet som man utför sitt jobb på, för att få den här unga generationen att gå igång. Det vill säga kontinuerlig feedback i form av ” ja du vann eller du vann inte”, och sedan möjlighet till nya nivåer, ”new levels” hela tiden, d v s nya världar som öppnar upp sig, så om man tän-ker lite så, så kan man på ett lite kreativt sätt skapa en karriärsutveckling som åtminstone påminner om det här. Sedan är det viktigt,

Claes Peyron

>


TRENDER /nu generaliserar ju jag kraftigt, men vi pratar trots allt om en jättestor generation här och de här är de tydliga gemensamma dragen, men inom den här gruppen finns det fortfarande traditionella människor som är mer att likna med 40-talister och det går även att hitta de här insecure overachievers som McKinsey och andra letar efter, men den gruppen är mins-kande.

Vad är mindre viktigt då, vad spelar mindre roll för den här generationen?Det är nästan mer komplext än tidigare, för det är en generation som vill ha allt. Men mer kommunikativt så kan man ju säga att det som tidigare generationer har tyckt vara avgörande vid valet av arbetsgivare har nu-mera blivit mer av hygien faktorer hos den här yngre generationen. Så man behöver inte nödvändigtvis kommunicera lönenivåer och att vi har en fantastisk CSR strategi, utan det förväntas, så det kan vara outtalat. Det som däremot gör skillnad är huruvida jag känner att varumärket passar mitt eget varumärke och att kulturen passar min egen personlig-het. Viktigt är också att det är tydligt vad jag ska göra och att jag på ett eller annat sätt kommer att få vara med och påverka.

Ser ni några skillnader beroende på vad man studerar; ekonomi, teknik, data/IT eller juridik?Ja det ser vi ju. Vi ser att vikten av attraktiva produkter och tjänster är som tydligast hos IT/data studenterna. Vi ser att ekonomerna är mest upptagna av det som kallas för anställ-ningsbarhet, d v s allt som har att göra med att det här företaget har ett gott rykte, det är en god referens för en framtida karriär, det är bra internutbildningar, det är chefer som stöttar min utveckling och den typen av saker som leder till att min egen anställningsbarhet förbättras. Hos ingenjörerna har vi sett att från att ha varit mer fokuserade på praktiska, tekniska saker som att bli specialist har vi sett en uppluckring där man i högre utsträckning idag vill jobba med icke traditionella ingen-jörsyrken. I vår senaste studentundersökning såg vi att den mest attraktiva branschen för civilingenjörer är management konsulter. Så man kan säga att vi i Sverige nu är i ett läge där SCB går ut och säger att vi kommer att sakna 30 000 ingenjörer år 2030, så sitter vi just nu och producerar en massa powerpoint ingenjörer som inte alls kommer att vara med att bygga landet, att bygga våra broar och vä-gar. Det har att göra med att arbetsgivarna och då också managementkonsultföretagen börjat kommunicera bredare och till f ler grupper.

Vad kan man som arbetsgivare göra för att attrahera och behålla talanger?Det handlar om för arbetsgivaren att ha ett tydligt arbetsgivarerbjudande som är attraktivt, sant internt, trovärdigt, långsiktigt och särskiljande. Det ska svara på varför jag ska jobba på det här företaget och varför jag passar in, och det ska man jobba med både externt och internt. Både när man jobbar internt och externt ska man låta medarbetarna göra jobbet, det är de som jobbar på företaget som ska föra talan genom att berätta historier och exemplifiera på ett enkelt och förståligt sätt, att med sina egna ord berätta om att så här gör vi här. Det bästa sättet att hitta något som är särskiljande är att gå till kulturen, och fundera på vad det är i vår företagskultur som gör oss annorlunda än andra. För då riskerar man inte att bli kopierad sen när man hittar något och kan förklara det på ett tydligt sätt, då kommer det alltid att vara särskiljande. Det kommer också att innebära att vi attraherar personer som bättre matchar oss och det vi vill ha.

Vad kan man som chef och kollega tänka på och göra för att attrahera och behålla talanger?Jag tror att man ska se sig själv som en ambassadör för sin arbetsgivare, och om man inte har klart för sig vad det är som vi står för som arbetsgivare då ska man ställa den frågan till sin chef, till att börja med. Om man känner att det inte är tillräckligt tydligt, då ska man ställa krav på att få det förklarat för sig. Om man då förhoppningsvis håller med, så kan man kommunicera det till dem man känner, vilket hjälper arbetsgivaren att få dit folk som passar. För det är ju vi som redan jobbar där som vet och kan förklara hur det faktiskt är. Så det är det enklaste sättet att engagera sig. Sen tycker jag att man kan be om att få vara med och representera företaget på sitt gamla universitet eller högskola. Det är alltid inspirerande tycker studenter att höra en gammal student berätta hur det är att jobba i arbetslivet, och det är mycket mer sannolikt att jag söker om jag får höra från någon som jag kan relatera till. Vi ser att den största påverkan sker genom informella kanaler, via vänner och bekanta, och via personer som jag känner som redan jobbar där.

Silf Supply Chain Outlook tyckte att det skulle vara roligt att

höra vad några studenter har att säga om val av arbetsgivare och intresse för att jobba med inköp och logistik, så vi passade på att fråga tre studenter som går masterprogrammet med inriktning marknadsföring på Handelshögskolan

i Stockholm.


TRENDER /

Olaf de Wit (from Holland)

For me, the things I consider when choosing an employer are a) the “character” of the company, b) nature of the position, and c) opportunities for growth and development, both personal as well as within the company. Regarding a career in supply chain management, I have considered that although it is not directly in my field of expertise. I think that the level of analytical and problem solving skills required in solving issues in this field seems interesting and challenging.

Maria Abramova (from Russia)

Important for me when choosing employer are the tasks I would get, the salary offered and the employer image; if the

company is known to be nice to the employees and if they conduct business in a responsible manner. Atmosphere,

the age of employees and if it is an innovative and modern company are also important. Regarding interest in working

within the purchasing and logistics area, I am considering that even though that is not exactly my specialization.

Nikos Bitsakakis (from Greece)

Personally I consider the most important thing an employer can provide is opportunities for personal growth. A dynamic working ecosystem in which I would be able to further develop my skills and expertise while contributing to the growth of the company itself. Moreover transparency and equal opportunities for promotions are also things I consider. Regarding a career in purchasing or supply chain management, it is something I have seriously considered. Purchasing is getting more and more attention every day and efficient supply chain management is an important force in a company’s sustainability efforts. Purchasing and supply chain management is of increased interest to me and probably to other business students as well.


TEMA /

Mailet kom från tågoperatörens driftledare. Så här löd texten: ”Bäste kund, en stor urspårning har ägt rum i Koler söder om Älvsbyn,

med mycket stor trafikpåverkan, samtliga tåg kommer att ställas in fram till och med måndag. Green Cargo har startat arbete med störningsbekämpning! Vi ber att få återkomma när vi har mer information att ge er.”

Det skulle visa sig att stoppet skulle vara ända till onsdagen, men på torsdagen inträffade en ny urspårning på nästan samma ställe, så i praktiken varade stoppet ända till fredagen. Det skulle alltså bli en veckas stopp. Men det visste vi inte på morgonen den 11 maj.

Orderingången till SSAB hade efter en tung vinter äntligen återhämtat sig och våra fabriker gick på högvarv. På många ställen låg vi efter med leveranserna och vi hade stort behov av att f lödet mellan fabrikerna fungerade, framförallt mel-lan Luleå och Borlänge där det rullar 3 stål-tåg i vardera riktningen varje dygn. Tack och lov hade fabriken i Luleå gått bättre än plan under några veckor så läget såg bra ut. Ända till den här mor-gonen. Nu behövdes snabba insatser. Fabriken i

Borlänge skulle stanna inom två dygn om vi inte kunde ordna materialförsörjningen.

Vid lunchtid hade vi fått tag på närmast berörda. Efter en kort

uppdatering om läget, följde ordergivningen:

- Dammsug Östersjön på lämpliga båtar och starta omedelbart en båtlinje mellan

Luleå och Oxelösund och kolla vilken kapacitet vi kan skaka fram

på järnvägen mellan Oxelösund och Borlänge. - Undersök möjligheterna att köra på

Inlandsbanan och börja köra så snart alla tillstånd är

klara.De följande dagarna

jobbades det för högtryck för att våra kunder skulle drabbas

minimalt av avbrottet. Fabriken i Borlänge fick stoppas men driften kunde

återupptas efter 5 dygns stopp. Kunderna blev drabbade, men nästan bara genom förseningar

som efter 3-4 veckor kunde tas i kapp.

Per Bondemark

Styrelseordförande Näringslivets Transportråd Vice VD och Logistikchef SSAB EMEA

Hinder och tillväxtpotentialer i

Supply Chain

Det var lördag den 11 maj och klockan var 07.50. Jag hade varit uppe en dryg timme och smuttade fortfarande på

morgonkaffet. Jag blev inte väckt av mailet, men ändå lite förvånad när det plingade till i telefonen. Det var ju Kristi

Himmelfärdshelg och de flesta av kollegorna var lediga. Redan där kom en oroskänsla om att allt inte stod rätt till.

När jag öppnade mailet insåg jag omedelbart konsekvenserna. Det skulle bli några jobbiga veckor som väntade.


TEMA /Det som inte upphör att överraska mig är hur bra vi är på att hantera svåra situationer; Tågoperatören, Trafikverket, hamnarna, rederierna, vår egen personal, ja alla ställer verkligen upp när det krisar. Men ska det verkligen behöva krisa på det sätt det gör? Den här typen av händelser är inte ovanliga, i december var det nästan 3 veckors stillestånd i järnvägskorridoren genom Danmark i samband med en stor tågurspårning på Jylland. Den urspårningen drabbade svensk industri så hårt att den kommer att få avtryck i BNP-siffran för 2012.

Mer än 2/3 av Sveriges export kommer från varor och tjänster genererade av industrin. För att det ska vara möjligt behöver Sverige en fungerande infrastruktur, eftersom vi rent geografiskt inte ligger där våra kunder finns. Då borde det väl ligga i landets intresse att det finns en fungerande infrastruktur? Ja, säkert. Det bedyrar nog alla politiker. Men hur ser det ut i verkligheten? Jo, så här ser det ut:• Banavgifterna mer än tredubblas under

perioden 2010-2021

• Svaveldirektivet kommer att innebära kraftigt fördyrade sjötransporter som ensidigt drabbar vissa länder, däribland Sverige. Eftersom järnvägens kapacitets-utnyttjande är nära maximalt, så kommer delar av det som idag transporteras på sjön att hamna ute på svenska vägar i stället.

• Transportstyrelsen har blivit avgifts-finansierad i stället för anslagsfinansierad, vilket innebär att när Transportstyrelsen gör en inspektion, så får den inspekterade betala.

• Införandet av signalsystemet ERTMS på svenska järnvägen kommer till stor del att landa på operatörer och varuägare

• Det diskuteras om ytterligare ökade skatter och avgifter på vägsidan, t.ex. kilometerskatt – en avståndsbaserad skatt som särskilt hårt drabbar de transportberoende basnäringarna och de glest befolkade delarna av Sverige.

• Samtidigt pågår diskussioner om höjda farledsavgifter

• Samhällsekonomiska kalkylmodeller undervärderar systematiskt godstrans-porter. De bristande modellerna fungerar som underlag vid beslut om infrastruktursatsningar.

Ja, ni förstår. Listan kan göras lång. Men var finns samordningen? Vem tar ansvar för Sveriges konkurrenskraft? Vilket samhälle vill vi leva i? Vill vi verkligen försvaga exportindustrin som är så viktig för välståndet i landet? Vill vi att det ska vara svårt att använda effektiva och miljövänliga transportsätt som järnväg och sjöfart? Vill vi att Sverige ska ha ökad arbetslöshet som en följd av minskad konkurrenskraft? Nej, knappast.

Infrastrukturpropositionen som kom i höstas angav en positiv inriktning och en vilja att satsa långsiktigt på att rusta upp infrastrukturen till det den en gång var avsedd för och att bygga bort kända f laskhalsar. Det är min förhoppning att Infrastrukturpropositionen kommer att få avtryck i den nu pågående åtgärdsplaneringen för 2014-2025 inom Trafikverket och den

12-åriga Nationella Transportplan som regeringen ska fatta beslut om våren 2014. Och jag hoppas verkligen att vi får se att pratet om en bra infrastruktur övergår till konkret byggande. Spaden behöver komma i backen om vi ska kunna fortsätta leva i ett av världens bästa samhällen.

Det är inte bara Infrastrukturpropositionen som anger en positiv färdriktning framöver. Regeringens och Infrastrukturministerns Logistikforum är en arena där den här typen av frågor kan ventileras på ett sakligt och bra sätt. Ett annat bra exempel på att demokratin och debattklimatet fungerar bra är lättillgängligheten hos Trafikverket. Det är viktigt att politiker och myndigheter är öppna och mottagliga för hur verkligheten ser ut och visar en vilja att driva samhällsutvecklingen framåt.

Och det behövs för att vi slippa arbeta frenetiskt med att verkställa katastrofplaner vid tågurspårningar.

Då kanske jag kan fortsätta avnjuta morgonkaffet i lugn och ro.


TRENDER /

Det börjar mycket långsamt att likna en valupptakt. Partier positionerar sig gentemot varandra och de största tankarna går inte oväntat

till vem-får-vem, där partierna vill ha en fungerande koalition i en regering där de själva får vara med. Samtidigt förs ett antal diskussioner om Sveriges framtid. Här är frågorna av betydligt mer strategisk karaktär. Vad ska bli Sveriges framgångsfaktor i en globaliserad värld? Vi har haft en gynnad position sedan det förra seklet med ett antal attraktiva råvaror och ett antal duktiga exportföretag. Det kan ifrågasättas hur länge denna attraktivitet kommer att räcka. Råvaran järnmalm gör förvisso som tåget och även annan gruvdrift är lukrativ. Men det är inte helt givet hur den tillväxten kommer att se ut i framtiden. Skogen ser mindre positiv ut, särskilt utifrån perspektiven pappersbruk och sågverk. Vattenkraften är sedan länge färdigbyggd. De framgångsrika exportföretagen har stor verksamhet i utlandet och investerar i f lera fall just i utlandet.

Kan logistik bli en väg bland f lera där Sverige kan bana väg för den

kunskapsintensiva produktion som med nödvändighet blir allt viktigare för Sverige? Det kan finnas förutsättningar, men först måste vi se till de tydliga utmaningarna. Vi kan se ett antal utmaningar för att Sverige ska kunna bli ett konkurrenskraftigt alternativ för logistik, här beskrivs fyra av de mest centrala.

1 Det geografiska lägetVi har under de senaste decennierna sett alltmer produktion bli utlokaliserad till låglöneländer. Detta innebär i sig att efterfrågan på logistiktjänster minskar. Storskalig produktion innebär stora behov för lager och transport. En mer innovationsdriven produktion, särskilt kombinerat med ett högt inslag av tjänster, innebär snarare ett minskat behov av logistik. Mindre transportvolymer leder till färre storskalfördelar i transport, vilket ytterligare fördyrar verksamheten. En trend som växer fram i Europa är att en del av transportkedjan från Sydostasien minskar till förmån för en ökad produktion i Östeuropa. Med andra ord finns anledning att tro på förändrade transportf löden från de stora hamnarna i Västeuropa till ett väg- och järnvägsnät uppbyggt i Östeuropa. Allt detta

passerar Sverige förbi. Vi befinner oss oavsett om produktionen sker i Sydostasien eller i Östeuropa inte på vägen mellan produktion och konsumtion. Logistikfastigheter har som har beskrivits tidigare i Inköp och Logistik varit ett problem då investerare inte anser den svenska marknaden tillräckligt intressant. Det geografiska läget kommer sannolikt inte att bli bättre utifrån synpunkten att befolkningstillväxt i första hand inte kommer att ske i Västeuropa. De mest attraktiva delarna i Sverige ur logistikhänseende är i en mening en avkrok. De mindre attraktiva delarna av Sverige är normalt sett inte intressanta för externa investerare. Det är krassa fakta.

2 InfrastrukturenDet finns en lång diskussion sedan länge i Sverige om nödvändigheten av att förbättra infrastrukturen. Särskilt gäller denna diskussion tågnätet. I takt med ökade förväntningar på minskade utsläpp och miljövänligare transporter så behöver Sverige satsa mer på godstrafiken på järnväg. Dessvärre är det inte bara pendlare i största allmänhet som upplever tågtrafik

Sveriges 4 utmaningar

inom logistik-området

Lars Silver

Professor Handelshögskolan vid Umeå universitet


TRENDER /som alltför opålitlig och kostsam, samma uppfattning har svenska företag. Samtidigt som krav och förväntningar ökar på användning av tågtrafik är järnvägsnätet redan underdimensionerat. Dessutom har avgifterna för att använda dessa fullbelagda järnvägar ökat. Det är helt enkelt svårt att skicka gods på järnväg. Och ibland även dyrt. I alltför många fall har dessutom trafiken stoppats upp av överbelastade elnät eller andre underhållsbaserade problem. Vilket naturligtvis är förödande för företag som vill ha en effektiv logistik där alla resurser måste vara på rätt plats i rätt tid. Redan 2009 varnade statens egna utredningar för att dagens planeringssystem för infrastruktur är svåröverskådligt, utdraget i tiden och kostsamt. Vad värre är att det är ett område fullt med politiska minfält. Ska det nuvarande systemet underhållas eller helt byggas om? Ska regeringen satsa på kollektivresande eller industritransport? Ska regeringen satsa på landsbygdsområden eller på tillväxtområden? Ses infrastruktur överhuvudtaget som en väsentlig del för en framgångsrik export? Till detta kommer problemet att alla satsningar inte bara är dyra utan även långsiktiga. Det långsiktiga perspektivet är tolv år inom infrastruktur. Det är en lång tid att vänta för att vända en f laskhals till en möjlighet.

3 MiljöfråganI många fall har den svenska samhälls-strukturen tagit ett stort antal lovvärda initiativ som tyvärr sammantaget har skapat problem för funktionalitet. Exempelvis är detaljplaner inom byggområdet fullt med allehanda direktiv om allt ifrån säkerhet till miljöfrågor och olika typer av standards. Dessutom ska allt ske decentraliserat. En

effekt av detta är att de byggnationer som görs håller en hög standard, men dessvärre så byggs det just på grund av alla dessa inskränkningar alldeles för lite. Denna lätt paralyserande fokusering på detaljer påverkar också logistik. Miljö är ett särskilt ämne där det finns en stark ambition i Sverige om att vara världsledande. Samtidigt skapar det utmaningar för bland annat svensk basindustri. Det så kallade svaveldirektivet innebär att särskilt skyddsvärda zoner har skapats där det i princip blir dyrare att frakta gods. Dessa områden inbegriper bland annat Nordsjön och Östersjön, vilket i princip är en direkt skattepålaga mot svensk basindustri. Oavsett ambitionerna blir detta en utmaning när svensk basindustri ska fatta ett beslut om nyinvestering. I f lera fall hamnar dessa nyinvesteringar i andra länder, exempelvis i Nordamerika, där problemen är desamma, men kostnaderna kan minimeras.

4 ArbetskraftskostnaderDet går inte att komma ifrån att Sverige har haft som tradition att ha relativt goda minimilöner. Det skulle till och med sägas ingå i den svenska kulturen och inget svenskt politiskt parti skulle säga något annat. Detta har dock haft och kommer att ha konsekvenser för såväl svenskt näringsliv i stort som för logistik. Kort sagt innebär denna tradition två saker. Dels så måste svenska företag vara effektivare för att kunna utföra samma verksamhet som utförs i andra länder till en lägre arbetskraftskostnader. Dels så påverkar det långsiktigt vilken typ av verksamheter som etableras i Sverige. Samtidigt ska det också noteras att det faktiskt finns många företag som klarar sig väl med högre arbetskraftskostnader, men

ofta genom att ta bort manuella moment och ersätta med automatisering. Detta i sig kan påverka innovativitet positivt där exempelvis industrirobotar blir mer aktuella i svensk produktion. Samtidigt försvinner arbeten som bara kan ersättas med en ökad tjänsteproduktion. Oavsett tvingar arbetskostnaderna svenska företag att tänka annorlunda. I bästa fall genom effektivisering av verksamheten, i sämsta fall genom att utlokalisera produktion till andra länder. Detta är samtidigt en naturlig konsekvens av viljan att ha goda villkor på arbetsmarknaden.

De fyra stora utmaningarna som beskrivs ovan är alla av arten att de är konsekvensen av våra val, att vara proaktiva i miljöfrågor och att vilja ha goda villkor på arbetsmarknaden, eller av vår geografiska position. De kräver alla en medveten politik som ska fånga ett f lertal dimensioner. Sverige har sedan länge en medvetenhet om att politiken måste stödja den exporterande verksamheten och att det finns en gräns för hur dyra svenska produkter kan vara för att fortfarande kunna säljas på den internationella marknaden. Sverige kommer naturligtvis även framöver vara beroende av export, dels traditionell export baserad på närhet till råvaror, men också på en kunskapsintensiv export baserad på ett bra utbildningssystem, stabila arbetsmarknadsvillkor, en stabil svensk ekonomi samt en tillväxtorienterad ekonomi. Det är någonstans här som utmaningarna måste vändas till konkurrensfördelar. Det krävs en aktiv och i viss mån modig politik för att lägga basen för en exportorienterad, effektiv infrastruktur. Häri ligger en tung utmaning för de partier som kommer att styra Sverige efter nästa riksdagsval.

Damco erbjuder så mycket mer än bara transport via båt eller flyg. Vi ger råd, utvecklar och implementerar dynamiska förbättringar i din supply chain så att du hela tiden optimerar och sänker dina kostnader.

Vi lever i en föränderlig värld och Damco förstår vikten av automatisk anpassning när det oväntade inträffar. Vår Supply Chain Development-avdelning supportar våra kunder med värdeskapande analyser kring transport- och varuflöden baserat på vår globala kunskap inom Supply Chain modeller och data. Se hur vi kan hjälpa er!

För mer information om våra tjänster, ring 031- 751 24 00, eller besök www.damco.com

SUPPLY CHAIN DEVELOPMENT HANDLAR OM BALANS

ww

w.d

amco

.co

m


NYHETER /

Utvecklingen påverkar i sin tur logistikmarknaderna och kommer leda till framväxt av nya logistikkluster och noder för transporter. Några av

dessa konkurrerar med de mer etablerade logistikklustren i Västeuropa som alternativa platser för paneuropeisk distribution. Till detta är f lera orter i Östeuropa relevanta för tillverkningsindustrin.

De stora logistikklustren, d v s områden med stark koncentration av distributions-center, ligger idag till stor del i Västeuropa. Västeuropa har stått för den största delen av konsumtionen, varför merparten av konsumtionsvarorna distribueras hit. Kapaciteten i hamnarna i Nordvästeuropa har ständigt ökat och 90 % av allt ickeeuropeiskt gods som importeras till kontinenten går via dessa hamnar och framförallt via Rotterdam. På grund av detta starka inflöde till hamnarna har de naturliga lägena för centallager och distributionscenter varit i Nordvästraeuropa. Avgörande är distansen som lastbilarna kan köra ut, lossa och köra

Tyngdpunkten i Europas logistikstruktur skjuts österut

Karta över etablerade logistikkluster (blått), kluster under utveckling (rött) samt möjliga framtida kluster (gult)

Utvidgningen av Europeiska unionen, en kontinuerlig

utveckling av infrastruktur och framväxten av en starkare konsumentmarknad i Central- och Östeuropa bidrar till att logistikstrukturen i Europa

förändras. Detta skapar tryck på att skapa nya rutter för godstrafik inom Europa.

EMERGING DISTRIBUTION HUB

POTENTIAL DISTRIBUTION HUB?

ALGECIRAZ

LISBONMADRID

BARCELONA

MARSEILLE

LYON

ROUENPARIS

METZ

LONDON

CALAIS

ZÜRICH

TURIN

BOLOGNA

ROME

GIOIA TAURO

THESSALONIKI

SKOPJE

ISMIR

NIS

BUCHAREST

ISTANBUL

ODESSA

KIEV

L’VIV

MINSK

MOSCOWRIGA

HELSINKI

WARSAW

SILESIA

GDANSK

POZNAN

SOFIA

SARAJEVO

BUDAPEST

BELGRADE

ZAGREB

TRIESTE

GRAZ

WIENBRATISLAVA

BRNO

PRAGUE

PILSENNURNBERG

MUNICH

MILAN

FRANKFURT

DRESDEN

BERLINKASSEL

BREMEN

HAMBURG

TRELLEBORG

COPENHAGEN

GÖTEBORG

STOCKHOLMOSLO

AMSTERDAM

SAINT PETERSBURG

LEEDS

GLASGOW

ZARAGOZA

VALENCIA

ATHENSEXISTING DISTRIBUTION HUB

Erik Barnekow och Christer Holmqvist

Colliers International


NYHETER /

Välkommen till Colliers och Silfs halvdagsseminarium ”Lönsamma lösningar för lager/logistikfastigheter” den 25 september 2013 i Stockholm.

Se sid 33 för mer information.

Alltid ett steg före, oavsett vad som finns i ditt lager.Reservdelar, e-handelsvaror eller tredjepartsgods?

Vad som finns i ditt lager är egentligen inte så viktigt.

Om det är manuellt eller automatiserat har heller

ingen betydelse. När det gäller att maximera

resultatet är det tillgången till rätt lagerstyrnings-

system som räknas.

Med Astro WMS optimeras flödet in i, genom och ut

ur lagret. Det betyder stärkta kundrelationer och ökad

konkurrenskraft. Med Astro WMS får du tillgång

till branschöverskridande erfarenhet och ett smart,

skalbart och fullvärdigt lagerstyrningssystem som

kontinuerligt uppgraderas för att möta framtida

utmaningar.

Med Astro WMS faller bitarna på plats. Idag och imorgon.

www.consafelogistics.se/astrowms

tillbaka under samma pass. På kartan ses i blått de mest etablerade logistikklustren idag.

Efterfrågan på logistikfastigheter och tillförande utveckling av infrastruktur drivs av två krafter; konsumtion och produktion. Förändringar i båda dessa bidrar till en tyngdpunktsförskjutning österut i den Europeiska logistikstrukturen.

Tillväxten i Central- och Östeuropa har varit stark sedan murens fall. Köpkraften har ökat avsevärt sedan tidigare och denna region har blivit en nyckelregion för de globala detaljhandelsbolagen. Med ökad konsumtion i regionen skall allt f ler varor distribueras dit. Detta driver på förändringen av logistikstrukturen och ställer samtidigt krav på förbättrad infrastruktur i de östra delarna av Europa.

Den andra drivkraften, tillverkning, blir också starkare i Östeuropa. Orsaken är främst förändringar i Asiens ekonomi samt en ökad utvecklingstakt av produkter. I och med den starka tillväxten i många asiatiska länder, som länge varit naturliga platser för tillverkning, har kostnadsläget drivits upp. I takt med att lönekostnaderna ökar närmar sig många europeiska företag snart den gräns när man

överväger att f lytta produktionen tillbaka Europa. För de företag, vars kunder främst finns i Europa, blir detta extra tydligt. Snabbt når man en situation där kostnaderna ökat för tillverkningen samtidigt som man har en sex veckors transporttid för varorna att skeppas till Europa. Avståndet är extra kännbart för de bolag som har sina utvecklingsavdelningar i Europa och därmed har mycket att vinna på att vara nära produktionen.

Då en allt större andel av konsumtions-varorna har slutdestination i Östeuropa såväl som ökade volymer råvaror för tillverkning, driver detta på en förbättrad infrastruktur i regionen. Omvänt leder satsningar på infrastruktur till ytterligare ökad efterfrågan på exempelvis distributionscenter i regionen. Som kartan visar, ser vi nya logistikkluster växa fram i Central- och Österopa trots problem med den kringliggande infrastrukturen.

Med ett ökat varuflöde till regionen finns det skäl att se över tranportrutterna in i Europa och hitta effektivare vägar till marknaden i Östeuropa. En rad infrastrukturprojekt såsom kraftig utbyggnad av hamnkapaciteten i Turkiska hamnar gör

detta än mer relevant. Det blir intressant att skeppa ökade volymer via Suezkanalen, med alla begränsningar och avgifter det medför, för att sedan lossa i exempelvis Ismir eller Trieste. Detta ställer krav på att infrastrukturen till och från hamnarna uppgraderas. Även om många sådana projekt är planerade, baseras de på EU-finansiering och som bekant är EUs budget minst sagt ansträngd.

Ur ett svenskt perspektiv är det intressant att följa denna utveckling eftersom Sveriges containertrafik till stora delar lossas i Göteborg. En tyngdpunktsförskjutning österut i Europa skulle i framtiden kunna ge de svenska Östersjöhamnarna en konkurrensfördel på bekostnad av Göteborgs hamn.


NYHETER /

De europeiska investeringarna inom vindkraftsektorn har ökat med 15 procent per år de senaste tio åren och uppgår idag till omkring 120

miljarder kronor per år. Enligt den europeiska vindenergiorganisa-

tionen EWEA kommer utbyggnadstakten att fördubblas till 2020 och tredubblas till 2030.

Samtidigt pågår en snabb strukturomvand-ling där en allt större andel av vindkraften kommer att byggas till havs.

- För att klara koldioxidmålen krävs en kraftfull utbyggnad både i Europa och globalt. Flera länder har omfattande planer på att bygga stora vindkraftsparker till havs där det finns gott om lämpliga platser med mycket goda vindförhållanden, säger John Lawrence informationschef på EWEA.

TredubblingAllt större vindkraftverk och bättre teknik med större driftsäkerhet ha gjort att produktionskostnaderna för havsbaserade vindkraft pressats de senaste åren. Och priserna fortsätter att sjunka med omkring 7 procent för varje fördubbling av den utbyggda kapaciteten.

Idag byggs cirka 10 procent av de vind-kraftverk som uppför i Europa ute till havs.

EWEA beräknar att den andelen kommer att vara 30 procent 2020 och 60 procent 2030.

Den havsbaserade vindkraften sysselsätter idag omkring 40 000 direkt och indirekt anställda i Europa. Ett antal som beräknas öka till 170 000 anställda 2020.

- Det öppnar nya spännande möjligheter för svensk industri. Men för att ta tillvara chansen behöver vi samma konkurrens-förutsättningar som de ledande länderna i Europa, menar Staffan Jacobsson, professor i forsknings- och teknikpolitik på Chalmers.

Halkar efterDen största svenska investeringen hittills i havsbaserad vindkraft är utbyggnaden av 48 vindkraftverk vid Lillgrund. En investering på 1,8 miljarder kronor med en produktion som motsvarar årsförbrukningen av hushållsel för 60 000 hushåll.

En investering som möjliggjordes genom ett extra investeringsstöd utanför elcertifikatsystemet till havsbaserad vindkraft. Ett stöd som nu fasats ut.

När Lillgrund färdigställdes för fyra år

sedan tillhörde Sverige de ledande länderna i världen på utbyggnad av havsbaserad vindkraft.

Men sedan dess har vi snabbt halkat efter länder som Danmark, Holland och Storbritannien. Länder som de senaste åren byggt f lera stora vindkraftsparker som vardera motsvarar investeringar på upp till 10-20 miljarder kronor och förser hundratusentals hushåll med el.

VärldsledareLedande producenter är den danska vindkraftsindustrin med f laggskeppet Vestas och Siemens Windpower i spetsen. Siemens Windpower har förlagt huvuddelen av sin produktion i Danmark och totalt har den danska vindkraftsindustrin ökat sin omsättning från 23 miljarder kronor per år 2005 till 55 miljarder kronor förra året. Över 24 000 danskar arbetar inom industrin och exporten uppgår till 50 miljarder kronor per år.

Också Tyskland har omfattande planer på att investera f lera hundra miljarder kronor i ett 30-tal stora havsbaserade vindkraftsparker de närmaste åren.

Flera länder erbjuder idag ett extra omställningsstöd till havsbaserad vindkraft för att bidra till teknikutvecklingen och klimatomställningen. Insatser som finansieras genom ett påslag på några ören per kilowatt på de energikällor som ska fasas ut.

De svenska gröna elcertifikaten har dock en konstruktion som gör att det är de

Den globala marknaden för miljöteknik växer så det knakar. Samtidigt som kapplöpningen mellan länder,

regioner och företag hårdnar. En sektor som växer särskilt snabbt är den havsbaserade vindkraften. Hur

klarar sig svensk industri i konkurrensen?

OffshorevindkraftSnabbt växande mångmiljardmarknad


Specialister på inköp och logistik

ValueOne AB | Augustendalsvägen 7 | Box 1116 | SE-131 26 Nacka StrandTel. +46 702 19 13 66 | [email protected] | www.valueone.se

Vi har lång erfarenhet av att arbeta med supply chain, inköp och logistik i ledande befattningar i globala organisationer.

Vi hjälper våra kunder med:

• Rekrytering

av personal

• Resurs/kompetenskonsulter vid projekt,vakanser och arbetstoppar • Utveckling

och

effektivisering

av

er

supply

chain/inköp/logistik

Med kompetens och erfarenhet erbjuder vi enkla lösningar.

billigaste och mest etablerade förnyelsebara energikällorna som landbaserad vindkraft och biobränsleeldad kraftvärme som gynnas. Ny teknik som är dyrare idag men med potential att utvecklas och bli viktiga för energiförsörjningen och tillverkningsindustrin imorgon gynnas inte.

Lika villkor- Om vi inte ska bli efter i utvecklingen av ny klimatsmart teknik behöver vi ett liknande system som i de ledande länderna i Europa också i Sverige, säger Staffan Jacobsson, som menar att den svenska regeringen måste ta chansen att komplettera det svenska elcertifikatsystemet för att ge svensk industri samma konkurrensförutsättningar som resten av Europa.

- Den långa svenska kuststräckan ger oss unika möjligheter att bidra på ett positivt sätt till klimatomställningen. Inte bara för att öka den svenska andelen grön energi utan också för att bygga upp en framtida exportindustri där vi både skulle kunna exportera el och vindkraftverk.

Svenska exportföretag som SKF och ABB är viktiga underleverantörer till vindkraftsindustrin och arbetar tillsammans med vindkraftstillverkarna för att utveckla nya effektiva komponenter som kullager, infästningar, generator, högspänningsteknik, sensorer och styrsystem.

Gröna jobb- För vår del är produktutvecklingen en effekt av att vi jobbar nära med våra kunder bland vinkraftverksproducenterna och turbintillverkarna och växellådstillverkarna internationellt. Vi är inte specifikt beroende av att det finns en svensk vindkraftsindustri. Men det är klart att utvecklingen på de nationella marknaderna också har stor betydelse för utvecklingen av de nationella industrisektorerna., säger Stefan Karlsson, marknadschef för SKF Renewable där en stor

del av de anställda arbetar med produktion av bland annat rullager, infästningar för rotorblad och system för teknikövervakning av vindkraftverk.

- De länder som har satsat kraftfullt på utbyggnad av den havsbaserade vindkraften har också byggt upp en industri som gett nya gröna jobb inom vindkraftssektorn. Både när det gäller produktion, byggnation och service och underhåll. Den utvecklingen har varit tydlig i länder som Danmark, England. Men också i Tyskland som nu planerar att satsa stort på havsbaserad vindkraft, säger Stefan Karlsson.

Inte för sent?Också ABB som har tillverkning på ett tiotal orter i Sverige är viktiga underleverantörer till vindkraftsindustrin och tillverkar i stort sett samtliga komponenter som behövs för att producera vindkraftverk som generatorer, reläer och högspänningskablar.

Men har svensk industri verkligen någon reell chans att komma ikapp de stora drakarna inom vindkraftsindustrin som Danmark, Tyskland och Kina?

- Absolut. Havsbaserad vindkraft är en kapital- och teknikintensiv bransch där förutsättningarna utvecklas snabbt. Om vi satsar rätt skulle vi på sikt kunna bygga upp en svensk vindkraftsindustri med miljardomsättning och tusentals anställda. Men visst, det kräver både ett långsiktigt offentligt investeringsstöd och rätt investeringar från industrin, säger Ola Carlsson på Svenskt Vindkraftstekniskt Centrum.

Svensk Vindkraftstekniskt Centrum är ett samarbetsprojekt mellan Chalmers Tekniska Högskola och ett tiotal industriföretag med verksamhet i Sverige. I ett pilotprojekt har man bland annat byggt Sveriges största vindkraftverk i inloppet till Göteborgs hamn. Man bedriver forskning och utveckling för att konstruera bättre och billigare vindkraftverk och målsättningen med projektet är att en eller f lera vindkraftstillverkare inom några år ska utveckla och producera kompletta vindkraftverk i Sverige med en världsmarknadsandel på 5 procent.

Pelle Oskarsson för Svensk Verkstad

NYHETER /


LAGRUMMET /

Lagret tog emot varor, lagrade dessa och såg till att varorna skickades ut till angivna mottagare runt om i landet. Problem uppstod då

inventeringar gjordes och dessa inte stämde överens med vad som skulle finnas på lagret. Denna differens ökade mer och mer. Många insatser gjordes från f lera håll för att försöka utröna orsaken till differensen. När avtalet så småningom avslutades var notan hög. Den här händelsen bidrog till mitt intresse för just logistikfrågor och dess komplexitet.

Frågan som ställs i rubriken är givetvis inte enkelt att besvara då i stort sett varje logistikupplägg är unikt och att parterna får forma avtalet utifrån detta. Avtal handlar om att knyta ihop affärslösningar och även förbygga framtida problem. Genom att arbeta mot ett gemensamt mål och om möjligt, ha gemensamma värderingar, så undviker parterna många problem. De bästa avtalen är ju de som man inte behöver använda utan att samarbetet går smärtfritt.

När en part ingår ett avtal är det viktigt att man ställer sig frågan om vilket syfte avtalet skall ha. En viktig fråga är ansvaret för respektive part i ett avtalsförhållande. Då är det viktigt att definiera gränssnittet, dvs under vilken period i logistikupplägget har respektive part ansvar för varorna.

Logistikavtalets dilemmaEtt logistikavtal som omfattar både transport och övriga tjänster såsom lagring/ompack-ning/ommärkning mm hamnar i dels tving-ande och dels dispositiva rättsregler. Tvingade lagar går inte att avtala bort (eller normalt

inte avtala om sämre villkor än var som anges i lagstiftningen men om bättre om båda par-terna accepterar detta). Dispositiva lagar, å sin sida, går att antingen behålla som de är, avtala bort delar av dessa eller helt åsidosätta dessa i avtalet. Ett logistikavtal som innehåller både transportmoment och andra tjänster består således av en mix av tvingande och dispositiva lagar, vilket är viktigt att beakta i avtalet.

Det finns standardavtal på logistik-området, i Sverige t ex Alltrans 2007 samt NSAB 2000. Det omfattar ofta inte alla de åtaganden som logistiker tar på sig gentemot sina uppdragsgivare. Många logistikföretag har tagit fram egna avtal som täcker in de åtaganden som de utför. Det är dock viktigt att dessa avtal granskas ordentligt av upp-dragsgivaren.

Transporträttens dilemmaSom nämnts tidigare är transporträttens lagar tvingande. Varje transportslag, dvs f lyg, järnväg, sjö och väg har var för sig olika lagar och internationella konventioner. Dessa lagar och konventionerna har visserligen många likheter men också en del skillnader. När det t ex gäller ersättningen för försening, skadat eller saknat gods kan ersättningen skilja sig en hel del mellan de olika transportslagen. Det finns idag ingen enhetlig transporträttslag eller konvention som innefattar alla transportslagen (även om försök har gjorts). Detta får då den praktiska betydelsen att man som logistikköpare kan erhålla olika ersättning beroende på vilket transportslag som förseningen, skadan eller förlusten skedde på.

Lägger man sedan på övriga tjänster som inte är transport kan ersättningen där också skilja sig åt. Det kan ibland bli som ett lotteri; idag hade du tur för skadan inträffade på en del i logistikkedjan där du fick högre ersättning!

Hur förebygger man problem i samband med transport, lagring och bearbetning av varor?

I alla fall ligger en riskanalys till grund för de beslut som skall tas. Är det så att varan ägs av en part genom hela logistikkedjan så blir ju givetvis många av nedan angivna delarna inte relevanta.

Vid transport av varor är ett av de viktigaste momenten gränssnitt. Här är valet av leveransvillkor (Incoterms) av stort intresse. Även transportens längd, vilket transportslag, om det sker mellanlagring/omlastningsmoment samt varans art (dvs känsliga, värdefulla varor) är viktiga faktorer.

Lagring skiljer sig något från transporten då det inte finns lagstiftning i samma utsträckning. Här är således avtalet ännu viktigare. Dessutom är frågor kring varans art, var lagringsplatsen ligger, lagringstiden mm centrala.

Skall varan bearbetas (t ex packas om, tilläggsemballeras, ommärkas) så kräver detta också att det beskrivs och hanteras i avtalet. Här gäller det att som varuägare att vara klar och tydlig i avtalet. Vad gäller t ex vid en produktansvarsskada som drabbar tredje man? Skulle logistikern kunna bli ansvarig för sådana skador?

Finns det optimala logistikavtalet?

Göran Stöth

Jurist och lärare på Linnéuniversitetet

För många år sedan fick jag ett uppdrag från ett försäkringsbolag som oberoende skadereglerare, att utreda en inventeringsdifferens

som hade uppstått på ett lager.


Intelligenta servicelösningar som skapar affärsfördelar

Coor är Nordens ledande serviceleverantör, och erbjuder alla de servicetjänster som krävs för att företag och offentliga verksamheter ska fungera bra och effektivt.

Utifrån dina behov tar vi ett långtgående ansvar för de tjänster vi levererar, så att de optimerar din verksamhet över tid. Vi kallar det SERVICE med IQ

www.coor.se

ARbEtSplAtSSERVICE

FAStIghEtSSERVICE

INdUStRISERVICE

StRAtEgISk RådgIVNINg

Hur skyddar jag mig som varuägare?Det finns många olika sätt att skydda sig. Ett grundläggande skydd bör varuägaren ha genom företagens försäkringar. Egendomsförsäkringen omfattar som regel egendomen under eget tak, men också till viss del (brukar vara begränsat till ett visst belopp) egendom på annan plats. Sedan finns transportförsäkring av varor, som är en egendomförsäkring för varor i samband med transport. Rör det sig om lagringuppdrag med varor av högre värde bör varuägaren ha en separat egendomsförsäkring för dessa varor.

Logistikern har förmodligen en ansvars-försäkring som omfattar det ansvar som denne normalt har (även enligt tvingande transportlagstiftning). Det är dock viktigt att varuägaren säkerställer att logistikern ser till att ha skydd för det ansvar som denne tar på sig enligt varje separat avtal. Det kan vara situationer där logistikern går utanför normala uppdrag och det gäller då att denne har täckning bakåt i sin ansvarsförsäkring.

Avslutande ordVikten av genomtänkta avtal och att i avtalen klart definiera gränssnitten mellan parterna kan inte nog poängteras. Många av de logistikavtal som jag kommer i kontakt med är generellt sett bra skrivna och anger parternas åtaganden och ansvar.

Finns då det optimala logistikavtalet? Svaret på den frågan får nog sannorlikt bli nej då det är svårt att förutse allt som kan hända i en affärsrelation, och i synnerhet i samband med logistikupplägg där det finns många olika faktorer som kan spela in. Ett logistikupplägg är ofta på en längre period och är dynamiskt. Det sker kontinuerliga förändringar och, förhoppningsvis, förbättringar som parterna kanske inte förutsåg när avtalet undertecknades. Det gäller att tänka efter före!

LAGRUMMET /


LAGRUMMET /

Jan-Erik Falk

Jurist i EU-rätt

Diskvalifikations-grunder i offentlig

upphandling

Vi har tre upphandlingslagar LOU, LUF och LUFS. LUFS tillkom efter de två första lagarna och gäller särskilt för upphandlingar

på försvars- och säkerhetsområdet. Alla lagarna har regler för diskvalificering av leverantörer. Och de innehåller i stort sett likalydande bestämmelser, men skiljer sig åt på olika punkter.

Tvingande diskvalifikationsgrunderDet finns två olika uppsättningar diskvalifikationsgrunder; dels de som är obligatoriska och dels de som är frivilliga att tillämpa. De obligatoriska uteslutningsgrunderna utgörs av särskilt allvarliga beteenden och kriminella beteenden, som belastar leverantörer som vill delta i upphandling. Det rör sig om särskilt i lagarna angivna kriminella lagöverträdelser såsom: deltagande i kriminell organisation (som inte är kriminellt i Sverige), bestickning, bedrägeri, och penningtvätt. En upphandlande myndighet/enhet behöver inte särskilt kontrollera om anbudsgivare har begått någon sådan handling som anges i listan över obligatoriska diskvalificeringsgrunder, men om det finns starka indikatorer på att någon sådan grund kan finnas kan en enhet kontrollera saken. Annars inte.

Frivilliga diskvalifikationsgrunderDe ovan nämnda lagarna innehåller alla en katalog av andra beteenden eller förhållanden som kan medföra uteslutning men dessa grunder är inte tvingande på så sätt att upphandlande myndigheter/enheter måste

diskvalificera leverantörer

från att delta i en upphandling om någon av dessa diskvalificeringsgrunder är för handen för någon anbudsgivare. Det rör sig om företag som är i konkurs, på obestånd, lämnat felaktiga uppgifter om sina personliga förhållanden eller begått något allvarligt fel i sin yrkesutövning m.m. Det går för närvarande inte att diskvalificera leverantörer som av skatteskäl etablerat sig i ett skatteparadis, även om vi kan ha en lagstiftning som exempelvis förbjuder vårdföretag som betalar ut sina vinster att bedriva skattefinansierad vård i landet. Det

går alltså att den vägen komma tillrätta med illojala etableringar av vårdföretag, men Sverige har inte utnyttjat den möjligheten, trots att en sådan regel skulle vara bättre för både vården och statskassan.

KontraktsbrottKontraktsbrott anses vara ett allvarligt fel i yrkesutövningen och utgör i

affärslivet en grund för uppsägning av kontrakt. I sitt förslag till avgörande antydde generaladvokaten Gulman att kontraktsbrott kunde vara ett allvarligt fel i yrkesutövningen. Med all säkerhet har han rätt på den punkten även om vi i den delen närmast tänker på yrkesfusk, som naturligtvis är lättare att anse som ett exempel på allvarligt fel i yrkesutövningen. Exempel på yrkesfusk är när en snickare istället för skruv använder klena spik, när cateringföretaget serverar otjänlig mat eller när målaren använder plastfärg som får fasaden att ruttna inifrån.

Grund för uppsägning av kontraktExemplen ovan utgör naturligtvis grund för uppsägning av ett kontrakt. Detsamma gäl-ler även upphandlande myndigheter/enheter som kan säga upp ett upphandlingskontrakt på ovan angivna grunder. Uppsägnings-grunderna finns inte upptagna i upphand-lingslagstiftningen utan är en del av det på kontraktet tillämpliga avtalet som oftast är ett standardavtal. Det är naturligt att en of-fentlig beställare, exempelvis en kommun, landsting eller ett offentlig styrt företag (som också kan vara en upphandlande myndighet) exempelvis ett kommunalt bolag vill göra sig av med ett slarvigt företag som inte levererat


LAGRUMMET /det som beställts eller levererar felaktiga varor eller tjänster.

När den upphandlande myndigheten/enheten avslutar sin affärsrelation med en leverantör genom att säga upp det gällande avtalet uppstår också ofta ett behov hos den upphandlande myndigheten/enheten att täcka in sina behov genom en ny upphandling. Det är nu det kan uppstå problem om den nyligen uppsagde leverantören beslutar sig för att vara med i den nya upphandlingen.

Ett haltande regelsystemOm det är fallet måste den upphandlande myndigheten/enheten kunna hindra den slarvige eller oseriösa leverantören från att lämna anbud i den nya upphandlingen. Det är osäkert om det alla gånger är möjligt, eftersom legitima grunder för att säga upp ett avtal inte alltid utgör legitima grunder enligt LOU etc. för att hindra en leverantör från att delta i offentlig upphandling. Så kan bli fallet, om den nyligen uppsagde leverantören kan delta och även lämna det bästa anbudet och därmed återigen få kontrakt med den upphandlande myndighet/enhet som nyligen sagt upp det gamla. Det är olika regler som styr diskvalificering och anbudsutvärderingen. En beställare kan

• Diskvalifikationsgrunder finns intagna i 10 Kap. LOU och i princip samma regler gäller för LUF och LUFS.

• LOU (lag 2007:1091) om offentlig upphandling

• LUF (lag 2007:1092) om upphandling inom områdena vatten, energi, transporter och posttjänster

• LUFS (lag 2011:1029) om upphandling på försvars- och säkerhetsområdet.

A Port o�ering personal service, �exibility and ef�ciencyContainer • Paper • Paper pulp • Sawn timber • Project loads

Wave power - project loads

Port of [email protected] Phone +46 (0) 523-61 12 19 Fax +46 (0) 523-13 568 www.lysport.se

A Port offering personal service, flexibility and effciencyContainer • Paper • Paper pulp • Sawn timber • Project loads • Building material

Wave power – project loadsLogistics center for building material for the Nordic market

The Port of Lysekil loading wave power stations.

Welcome to The Flexible Port!







Welcome to The Flexible Port! A Port offering personal service, flexibility and efficiency







Welcome to The Flexible Port!

The Port of Lysekil

således ha rätten att säga upp ett avtal med en oseriös leverantör, men sedan tvingas att godta samma leverantör som kontraktspartner som resultatet av en ny upphandling.

Detta är ett fullt realistiskt scenario eftersom det är lättare att göra sig av med en leverantör som inte uppfyller villkoren i ett avtal, än det är att diskvalificera en leverantör som inte följt villkoren i ett tidigare upphandlat avtal. I det förra fallet är det fullt möjligt att avtala om uppsägningsklausuler men i det senare fallet finns det tvingande lagstiftning, LOU etc., som reglerar möjligheterna att diskvalificera leverantör från deltagande i upphandling.


Häromdagen fick jag följande fråga från en chef:

– Vad ska jag göra med min med-arbetare som

alltid ställer jobbiga frågor och gör det på ett ganska enerverande och lite hotfullt sätt, så fort vi ska göra några ändringar eller införa något nytt!

Detta fick mig osökt att tänka på NLP’s grundanta-ganden som är som stärkande övertygelser eller sanningar som är frammodellerade hos framgångsrika ledare, förhandlare, försäljare, talare etc.

Frågan jag fick ovan kopplar jag direkt till grundantagandet: ”Bakom varje beteende finns en god intention”. Den positiva intentio-nen behöver inte vara positiv för dig utan för den som utför beteendet och beteendet i sig kan fortfarande vara helt förkastligt.

Om jag integrerar detta grundantagande så kommer jag fortsättningsvis att låta bli att gå igång och tappa humöret/energi om en medar-

betare gör som ovan, då kan jag istället tän-ka: – Åh, vad bra att den här medarbetaren är så intresserad och verkligen vill att vi ska lyckas! Och inte missa några detaljer som vi kan ha gjort vid tidi-gare försök att införa nya saker.

På så sätt kan jag behålla min energi och gå vidare. Kan-ske ber jag den här personen att särskilt bevaka så att vi inte missar någon viktig del framöver.

Du behöver också tänka på att möta din medarbetare där medarbetaren är och inte var du önskar att medarbetaren är.

Välkommen med dina frågor om ledarskapsfunderingar på tid-ningens dialogadress: [email protected].

LedarskapsCoachenF råga

Checklista för delegeringSå delegerar du i fyra stegAtt delegera är svårt. För att delegeringen ska lyckas krävs att den sker på rätt sätt, annars kommer den att kosta mer än den smakar. Den amerikanske författaren Michael Hyatt har identifierat fyra steg.

1 Välj ut de uppgifter du vill delegera. I första hand sådant som du gör ofta och på ungefär samma sätt. Det underlättar när du ska beskriva hur

uppgiften utförs.

2 Fråga dig om det finns delar i upplägget som du kan plocka bort eller förenkla. Ju enklare du gör det desto lättare kommer det att bli att hitta

någon att delegera till.

3 Skriv ner hur uppgiften ska utföras, allra helst i steg-för-steg-format. De flesta hoppar över den här biten, men en bra beskrivning är A och O för

att delegeringen ska bli lyckad.

4 Gå igenom uppgiften med den du delegerar till. Ha lite tålamod i början. Tanken är att du ska spara tid på att delegera, men i början krävs viss

investering. Den tid du lägger ner nu får du igen många gånger om.

Källa: SvD Näringsliv

För att öka dialogen mellan läsarna och Silf Supply Chain Outlook i olika frågor, skapar vi en ledarskapskrönika med tankar, idéer och konkreta tips om hur vi kan skapa bättre samarbetsklimat och få en organisation att fungera optimalt. Flera olika krönikörer kommer att skriva om sina respektive specialistområden. Den första krönikan kommer från ledarskapscoachen Christina Ahlerup som är specialist inom NLP-området, (Neuro Lingvistisk Programmering, som presenterades här i Supply Chain Outlook tidigare i år, nr.2-2013).

Mässan där du får tusentals idéer om hur du kan förbättra, effektivisera och utveckla dina logistikprocesser

Premiär i Stockholm för easyFairs mässa LogiStik2013

Mer information på www.easyFairs.com/LoGISTIKSToCKHoLM

Kistamässan, Stockholm 16 & 17 oktober 2013

Arrangeras parallellt med Pack & Emballage 2013 – Nordens största förpackningsmässa 2013

Stockholm

Utställare

Seminarier

Nyheter

Mässan där du får tusentals idéer om hur du kan förbättra, effektivisera och utveckla dina logistikprocesser

Premiär i Stockholm för easyFairs mässa LogiStik2013

Mer information på www.easyFairs.com/LoGISTIKSToCKHoLM

Kistamässan, Stockholm 16 & 17 oktober 2013

Arrangeras parallellt med Pack & Emballage 2013 – Nordens största förpackningsmässa 2013

Stockholm

Utställare

Seminarier

Nyheter


din inköpsfunktion genom att arbeta med ka-tegoristyrning.

Silf vill utveckla, utbilda och inspirera Sve-riges inköpare och logistiker för att ni ska känna er tryggare i arbetet med att förbättra, förenkla och effektivisera det företag eller or-ganisation ni arbetar på.

Glad sommar önskar vi på Silf!

I år är det 30 år sen Kraljicmatrisen lanserades och det uppmärksammar vi med att ha Peter Kraljic som key-note speaker på seminariet Supply Chain Outlook den 28 november!

Det är dagen då vi, inköpare och logisti-ker, kan låta oss inspireras genom att lyssna på några som arbetar framgångsrikt med sin supply chain.

Vi slår ihop Stora Inköpardagen och Stora Logistikdagen till en fullspäckad dag med många intressanta talare och ämnen.

I år kommer vi att hålla till i Vinterträdgår-den på Grand Hôtel. Temat är ”Hållbar Supply Chain som konkurrensfördel”.

Innan vinterns stora event kommer en sommar med vila och återhämtning och en höst med nya möjligheter att skaffa dig mer kunskaper inom inköp och logistik.

Vi utökar vårt kursutbud och en av de nya kurserna är Category Management. Där kan du, redan i oktober, lära dig hur du kan stärka

Kraljic och Silf på scenen

Kompetens & Nätverk från Silf

Carina Dahllöf Vd [email protected]

I Category Management lär du dig hur du får ut mer av inköpsfunk-tionen genom att implementera ett kategoristyrt arbetssätt.

Du får konkreta verktyg och modeller för initiering, planering och analys. Du får även kunskap om hur du sedan implementerar och omsätter dina kategoristrategier i praktiken genom en steg för steg process för genomförande och användning av Category Ma-nagement.

Med de praktiska verktygen från kursen kommer du att kunna analysera komplexa inköpssituationer och tydligt utveckla innova-tiva och kreativa lösningar för inköp och på så sätt arbeta på ett modernt och tvärfunktionellt sätt.

Här är ett axplock av det du lär dig på kursen• Definition och förståelse av Category Management i praktiken• Process och grundläggande byggstenar• Stakeholder management • Kategoribaserad analys• Värdeskapande hävstänger

Syfte och utbildningsmålSyftet är att få en bred kunskap om hur kategoristyrning fungerar samt praktiska verktyg att använda i vardagen.

Målet är att du ska kunna formulera en kategoristrategi, imple-mentera strategin i praktiken samt vägleda andra i kategoriarbetet.

Vem ska gå Category Management?Du som redan arbetar med kategoristyrning men som behöver nya idéer för hur du kan vässa ditt arbete ytterligare. Du som tidi-gare inte har jobbat med kategoristyrning och behöver kunskap om vad det innebär.

För att du ska kunna ta till dig innehållet på den här utbild-ningen krävs inga formella förkunskaper. Det är bra om du har viss erfarenhet av strategiskt inköpsarbete.

Läs mer på www.silf.se/Category-Management

Category ManagementVässa din kategoristyrning och dina kategoristrategier!

Ny kurs på Silf!Stockholm 15-16/10


Silf Competence – Omsätter kunskap till hållbar lönsamhet

Silf, Sveriges Inköps- och Logistikförbund, är norra Europas ledande aktör för kompetens- ochkarriärutveckling med utbildning inom inköp, logistik, upphandling, förhandling och juridik.

TEMA: ”HÅLLBAR SUPPLY CHAIN

SOM KONKURRENSFÖRDEL”

Peter KraljicEva Andrén

Rupert J. Baumgartner

Mats Tyrstrup

Lars Silver

Arjan van Weele

Per Bondemark

Anna Dubois

ÅRETS VIKTIGASTE MÖTESPLATS

FÖR LOGISTIKER OCH INKÖPARE

VinterträdgårdenGrand Hôtel

28 november

Läs mer och anmäl dig på

www.silf.se/sco2013

BOKATIDIGT

PRIS INNAN

28 AUGUSTI


Silf – Omsätter kunskap till hållbar lönsamhet

Är du en person som i alla förhandlingar tän-ker långsiktigt, är öppen för påverkan och söker lösningar med ömsesidiga vinster och har en vilja att samarbeta? Då är du kanske morgondagens vinnare av priset, eller vet du redan nu någon som gjort intryck genom sitt sätt att förhandla och som du skulle vilja no-minera?

Grundkriteriet är att det ska handla om området affärsförhandling. Utöver detta är bedömningsgrunden bl a långsiktighet, före-bild som förhandlare samt förmågan att han-tera balansgången mellan att leverera resultat till det egna företaget och samtidigt lyckas nå överenskommelser som är värdeskapande för båda parter.

Vem blir Sveriges Bästa Förhandlare 2013?

Så här går du till väga Din motivering till att just du, eller den du vill nominera, är Sveriges bästa förhandlare skri-ver du i formuläret via www.silf.se/SBF.

När vi mottagit nomineringen kommer in-tervjuer utföras för att på så sätt få informa-tion om förhandlingssituationer där den no-minerade lyckats nå överenskommelser som är värdeskapande för båda parter. Ett fåtal utvalda kandidater kommer sedan att presen-teras för en jury som därefter fattar beslut om Sveriges Bästa Förhandlare 2013.

Prisutdelning sker på Supply Chain Out-look i november på Grand Hôtel, dit nomine-rad blir inbjuden.

Juryn består av Carina Dahllöf, VD Silf,

Är det du eller någon du mött som gjort intryck genom sitt sätt att förhandla?

Nominera denna person senast 31 juli!

Priset till Sveriges Bästa Förhandlare 2013 delas ut för tredje året i rad.

Sven-Anders Stegare, inköpschef på SEB, Erik Wetter, Assistant professor på Handelshög-skolan i Stockholm och ordförande i SNI, Silf Negotiation Institute samt tidigare års vin-nare.


Silf Konsulttjänster – Tar ut kursen mot framgång

Silf Konsulttjänster– supereffektiv Supply Chain ökar kundvärdet

Silfs handplockade konsulter består av projektledare, verksamhetsutvecklare och processledare med gedigen branschkunskap och lång erfarenhet inom inköp, logistik och Supply Chain Management. Det kan handla om allt från att ta fram en inköps- och logistikstrategi, till att göra en processkartläggning, ett förändringsarbete eller tillfäl-ligt anlita en operativ, alternativt strategisk, inköpare eller logistiker. Här är ett axplock av Silfs konsulttjänster:

Kontakt:Anders Holmström08-752 16 [email protected]

Cecilia Strokirk08-752 16 [email protected]

Vi går vi igenom hur Six Sigma + Lean kombineratmed förändringsmetodik – Change Management kan användas för snabbare resultat.

Genom att sammanföra Lean med Six Sigma har vi fått fram en mycket kraftfull förbättringsmetodik. Både process- och dataanalyser utförs för att verifiera och kvantifiera problem inom produktion och administra-tion. Allt för att hitta de rätta lösningarna för er.

Silf erbjuder även workshop i 5S och Lean Supply Chain.

Workshop – Six Sigma + Lean

6σ

Supply Chain StrategiSilf hjälper dig att implementera en Supply Chain Strategi som fungerar – även i praktiken.

Utifrån ditt företags övergripande affärsstrategi kan vi hjälpa dig att utforma en överordnad strategi och handlingsplan för hela eller delar av värdekedjan.

Därefter utgår vi från en rad uppsatta incitament. Ge-nom att målstyra och implementera en hållbar strategi för övergripande processer, kan Silf bidra till att detta genomförs på ett kostnadseffektivt sätt.

Supplier Relationship ManagementI moderna inköpsorganisationer har leverantörssamarbe-tet blivit en strategisk viktig del i verksamheten. Supplier Relationship Management handlar om att utveckla era leverantörsrelationer.

Silf har verktygen som krävs för att skapa bättre och framför allt lönsammare samarbeten med viktiga leverantörer.

Inom SRM kan Silf hjälpa er med följande:•Leverantörsbedömning•Leverantörsvärdering•Leverantörsutveckling •Leverantörsavveckling



Silf har för femte gången genomfört en löne-enkät. I vår panel finns närmare 600 respon-denter. Statistiken är tillförlitligare för Inkö-pare då betydligt fler av dem som svarat är inom Inköp (83 %). 66 % av de svarande är män. Den totala åldersspridningen är jämn. 3 % är under 30 år och 35 % 60 år eller äldre.• En trend är att fler väljer att inte ange om de

är män eller kvinnor. Det är vidare fler män än kvinnor som ej uppger ålder.

• 32 % bor i Stockholmsområdet, 23 % i Gö-teborgs- och Malmöområdet och 45 % i öv-riga landet.

• 91 % arbetar inom den privata sektorn och 9 % inom den offentliga.

• Fördelningen av branscher är spridd men 76 % arbetar inom någon form av industri-verksamhet, 14 % inom tjänstesektorn och 10 % inom handel.

• 23 % av de representerade företagen har en omsättning på mer än 20 000 MSEK. 62 % har en omsättning upp till 5 000 MSEK.

• Företagens inköpsbudget är jämt förde-lad. 7 % av företagen har en budget på 50 MSEK eller därunder och 17 % har mer än 10 MSEK.

• Bland inköparna har 5 % ansvar för en in-köpsvolym >10 000 MSEK och 23 % under 50 MSEK (72 % har ansvar för 500 MSEK och därunder).

• 69 % har varit på arbetsmarknaden i över 15 år, 17 % upp till 15 år och 5 % har arbetat 5 år eller mindre.

Man har varit på samma organisatoriska nivå:Under 1 år 8 % ( 7 %)Upp till 2 år 19 % (13 %)Upp till 5 år 32 % (31 %)Upp till 10 år 19 % (23 %)Över 10 år 22 % (26 %)

Jämfört med 2010 syns en klar förändring. Fler har varit kortare på samma organisato-riska nivå. 2010 års siffror är i parentes.

69 % (66 % 2010) av de svarande har inte sökt eller bytt tjänst under det gångna året.

Hur länge man varit på samma tjänst varierar:Under 1 år 12 % (11 %)Upp till 2 år 28 % (20 %)Upp till 5 år 34 % (37 %)Upp till 10 år 13 % (16 %)Över 10 år 13 % (16 %)

Jämfört med 2010 syns en förändring, som tyder på ökad rörlighet på arbetsmarknaden, som torde ha skett under 2011. 2010 års siffror är i parentes.

Lönebarometern 2012 – Löner och villkor för inköpare och logistikerUtbildning Kortare eftergymnasial utbildning 19 % (20 %)Gymnasium 3 år 14% (18 %)Annan akademisk utbildning 13% (16 %)Civilingenjör 12 % (14 %)Civilekonom 12 % (14 %)Högskoleingenjör 10 % (2 %)Gymnasium 4 år 10 % (5 %)Gymnasium 2 år 6 % (5 %)Annan utbildning 6 % (3 %)Yrkesutbildning 3 % (2 %)Grundskola 0 % (1 %)

Utbildningsnivån har ökat sedan 2010. Den stora förändringen ligger på högskolein-genjör (här har även inkluderats övriga kandi-datexamina). 2010 års siffror i parentes.

TitlarFloran av tjänstetitlar är mycket stor. I enkäten fanns 44 alternativ och där är de vanligaste titlarna inköpare, inköpschef, strategisk inkö-pare, inköpsansvarig, inköpsdirektör, supply chain manager, category manager och logis-tikchef. 40 titlar utanför de 44 tillkom.

Inom inköp och logistik har vi definierat 4 rol-ler – se www.silf.se.

MånadsinkomstSå över till lönerna - utan hänsyn tagen till roll. Inköp % Logistik % Totalt %Mindre än25.000 kr 1 1 125.000-29.999 kr 10 9 1030.000-34.999 kr 18 14 1835.000-39.999 kr 15 8 1440.000-44.999 kr 15 5 1445.000-49.999 kr 12 13 1350.000-54.999 kr 7 14 855.000-59.999 kr 5 14 760.000-64.999 kr 4 5 4Precis eller merän 65.000 kr 11 14 12

Jämfört med några av tidigare års en-kätsvar: Lönerna tycks inte ha förändrats så mycket och följer rollfördelning, som i sig har ändrats mellan åren. Det kan med säkerhet sägas att lönenivåerna ökat sedan 2006. För-utom en generell löneökning torde även den ökade utbildningsnivån ha bidragit till ökade löner. Utan att redovisa detaljer, kan konstate-ras att logistiker generellt ligger något högre i löneläge än inköpare.

Fortfarande finns det en klar skillnad mel-lan mäns och kvinnors löner. I stora drag är kvinnornas löner överrepresenterade i inter-vallen upp till 29.999 kr medan männens lö-ner är överrepresenterade från 50.000 kr och uppåt.

Årets löneförändring 2012Negativ – lönesänkning 1 % (1 %)Ingen förändring 10 % (12 %)1-2 % löneökning 31 % (44 %)3-4 % löneökning 42 % (28 %)5-8 % löneökning 11 % (9 %)9-12 % löneökning 4 % (4 %)13-20 % löneökning 1 % (1 %)Mer än 20 % löneökning 1 % (1 %)

2012 var ett bra år för en majoritet när det gäller löneökningar. Flertalet fick större pro-centuellt påslag under 2012 än under 2010.

Förväntan nästa års lönejusteringNegativ – lönesänkning 0 % (1 %)Ingen förändring 5 % (8 %)1-2 % löneökning 38 % (36 %)3-4 % löneökning 42 % (37 %)5-8 % löneökning 10 % (13 %)9-12 % löneökning 3 % (3 %)13-20 % löneökning 1 % (1 %)Mer än 20 % löneökning 1 % (1 %)

En viss optimism kan skönjas gällande lö-neutvecklingen för 2013, jämfört med mot-svarande förväntning för 2011.

Resultatlön mm61 % av de svarande har ingen resultatlön, bo-nus eller liknande förmån knuten till tjänsten. Bland de 39 % som har denna typ av förmån har 61 % en andel av 10 % eller därunder.

Resultatlönen baseras till 50 % på en kom-bination av företagets totala resultat och ett antal konkreta mål, 24 % på företagets totala mål och 22 % på ett antal konkreta mål.

Under 5% 26 %Upp till 10 % 35 %Upp till 15 % 12 %Upp till 20 % 13 %Upp till 25 % 5 %Över 20 % 8 %

Arbetstid59 % (51 %) arbetar mellan 36 och 40 timmar per vecka och 40 % (47 %) mer än 40 timmar per vecka. 54 % (62 %) har ingen ersättning för övertid, 26 % (22 %) tar ut flextid eller kom-pensationsledigt. 20 % (16 %) har övertidser-sättning. 78 % (72 %) har 30 resdagar eller färre per år och 4 % (9 %) har fler än 60 dagar.2010 års siffror i parentes.

Hela Lönebarometern finns tillgänglig för Silfs medlemmar på:

http://www.silf.se/loneenkat-2012



Frukostseminarium om Six Sigma och Lean

Datum: Onsdag 21 augusti 2013

Tid: 08.00 - 08.30 Frukostfika 08.30 - 09.30 Daniel Gartell 09.30 - 10.00 Frågestund

Plats: 7A Centralen, Vasagatan 7, Stockholm

Agenda: Vad är Lean? Vad är Six Sigma?

Vad är Six Sigma + Lean? - Reder ut bakgrunden - Begrepp - Varför kombinera dessa två metoder?

När och hur genomförs Six Sigma + Lean projekt? - Går igenom DMIAC-huvudstegen - Workshop tekniker - Resultat - Nyckel/nycklar till framgång

Två fall från verkligheten

Avslutar med frågestund

Passa på att fråga oss på Silf om du har några frågor och funderingar när det gäller föreningen, utbildningar och konsulttjänster.

Varmt välkomna! Talare: Daniel Gartell har en lång erfarenhet av Supply Chain. Han driver idag ett eget konsultbolag och har gått från att vara en ”trygghetsnarkoman” till entreprenör och egenföretagare. Daniel samarbetar med oss på Silf både som lärare och konsult. Bokning: Seminariet är kostnadsfritt för Silfs medlemmar. Icke medlemmar betalar 1140 kr. Passa på att bli medlem för 1140 kr/år Bli medlem! Plats bokas efter principen först till kvarn, passa på att göra en tidig anmälan. Senast den 15 augusti vill vi ha din anmälan. Bekräf telse skickas inte ut. Om du inte får plats så meddelas detta. Vid ”no show” debiteras 400 kr.

Kontakt: Anna Sjöblom, Silf, [email protected]

Anmäl dig här! www.silf.se/bokning-seminarium

21 augusti, Stockholm 25 september, Stockholm

5 september, Malmö

Daniel Gartell reder ut begreppen Six Sigma och Lean

Anna Fällander, tf chefekonom SwedbankOm prognosläget

Datum: Onsdag 25 september 2013

Tid: 13.30 - 14.00 Fika och mingel 14.00 - 15.45 Talare 15.45 - 16.30 Paneldebatt

Plats: 7A Centralen, Vasagatan 7, Stockholm

Innehåll: Med en strukturerad upphandling med rätt kunskap kan en hyresgäst skapa stora fastighetsvärden med sitt distributionslager och därigenom sänka sina fasta kostnader. Inom fastighetsbranschen har logistik blivit ett lönsamt och populärt fastighetssegment att investera i och attrahera allt fler investerare och därigenom uppmärksammats allt mer. Idag kommer ni lära er sambandet mellan er verkasamhet och de fastighetsvärden den skapar samt hur ni kan utnyttja detta på plats.

Colliers International är ett av världens största företag inom fastig-hetsrådgivning, etablerade i 61 länder med 30 medarbetare i Stock-holm och Göteborg. Specialistkompetens inom logistikfastigheter.

Varmt välkomna!

Bokning: Seminariet kostar 695 kr per person. För Silfs medlem mar 550 kr. Passa på att bli medlem 1140 kr/år. Plats bokas efter principen först till kvarn, passa på att göra en tidig anmälan. Senast den 21 augusti vill vi ha din anmälan. Bekräftelse skickas inte ut. Om du inte får plats meddelas detta. Vid ”no show” debiteras 400 kr.

Kontakt: Anna Sjöblom, Silf, [email protected]


Lönsamma lösningar för lager/logistikfastigheterVälkommen till Colliers och Silfs halvdagsseminarium

Datum: Torsdag 5 september 2013

Tid: 15.30 - 17.00

Plats: Scandic S:t Jörgen, Malmö


Utbildningskalender 201323-25 september Stockholm Buying Business Services

23-24 september Stockholm Köpkortet

23-25 september Göteborg Grundutbildning Upphandling – Block 2

23-24 september Stockholm Sustainable Value Chain

30 september-2 oktober Stockholm Ekonomisk leverantörsbedömning

30 september-1 oktober Stockholm Logistikkortet – Lönsam logistik

30 september-2 oktober Stockholm Supply Chain Grundutbildning – Block 1

OKTOBER 2-4 oktober Stockholm Logistikrätt & Incoterms

7-9 oktober Stockholm Kommersiell avtalsrätt & Internationell handelsrätt

7-10 oktober Stockholm Grundutbildning Inköp – Block 1

8-9 oktober Stockholm Lager- och materialhantering

14-17 oktober Stockholm Ledarskap, kommunikation och förändring

14-15 oktober Stockholm LOU i praktiken

14-17 oktober Göteborg Grundutbildning Inköp – Block 2

14-16 oktober Stockholm Grundutbildning Upphandling – Block 1

15-16 oktober Stockholm Category Management

21-22 oktober Stockholm SRM – Supplier Realtionship Management

JUNI 25-27 juni Stockholm Negotiating from a Weak Position

25-28 juni Umeå Grundutbildning Inköp – Block 2

25-27 juni Stockholm Supply Chain Grundutbildning – Block 2

AUGUSTI 19-22 augusti Stockholm Grundutbildning Inköp – Block 1

26-28 augusti Göteborg Grundutbildning Upphandling – Block 1

SEPTEMBER 2-5 september Stockholm Framgångsrik affärsförhandling

2-5 september Stockholm Ledarskap, kommunikation och förändring

4-6 september Stockholm Rätt vid köp

9-10 september Stockholm Lean Supply Chain

9-10 september Stockholm Global Sourcing

9-11 september Stockholm Affärssimulering Offentlig Upphandling

9-12 september Göteborg Grundutbildning Inköp – Block 1

16-18 september Stockholm Managing Supply Networks

16-19 september Stockholm Grundutbildning Inköp – Block 2

16-19 september Stockholm Grundutbildning Inköp – Block 1

23-25 september Stockholm Negotiating from a Weak Position

www.silf.se Kontakta oss på 08-752 16 80 Boka dig på [email protected] www.silf.se



21-24 oktober Stockholm Grundutbildning Inköp – Block 2

28-30 oktober Stockholm Strategisk inköps- och logistikledning

28-29 oktober Stockholm International Negotiation

NOVEMBER 4-6 november Göteborg Rätt vid köp

4-7 november Stockholm Framgångsrik affärsförhandling

4-5 november Stockholm Transportlogistik

4-7 november Malmö Grundutbildning Inköp – Block 1

4-5 november Stockholm Hållbara Upphandlingar – Miljö & CSR

4-6 november Stockholm Supply Chain Grundutbildning – Block 2

5-6 november Stockholm Övertyga och påverka

5-6 november Stockholm Framgångsrik projektledning

7-8 november Stockholm Outsourcing och tredjepartslogistik

11-13 november Stockholm Managing Supply Networks

11-14 november Stockholm Successful Business Negotiation

11-14 november Stockholm Grundutbildning Inköp – Block 2

11-14 november Stockholm Grundutbildning Inköp – Block 1

13-14 november Stockholm Förhandlingsteknik

18-20 november Göteborg Ekonomisk leverantörsbedömning

www.silf.se Kontakta oss på 08-752 16 80 Boka dig på [email protected] www.silf.se

18-20 november Stockholm Entreprenadjuridik

18-20 november Stockholm Buying Business Services

18-20 november Stockholm Grundutbildning Upphandling – Block 2

26-27 november Göteborg Strategisk lagerutveckling

28 november Seminarium, Stockholm Supply Chain Outlook

DECEMBER 2-4 december Stockholm Negotiating from a Weak Position

2-4 december Stockholm Rätt vid köp

2-3 december Stockholm Lean Supply Chain

2-5 december Malmö Grundutbildning Inköp – Block 2

3-4 december Stockholm Distributionslogistik

9-12 december Göteborg Framgångsrik affärsförhandling

9-11 december Stockholm Kommersiell avtalsrätt & Internationell handelsrätt

9-10 december Stockholm Logistikkortet – Lönsam logistik

9-12 december Stockholm Grundutbildning Inköp – Block 2

9-11 december Stockholm Grundutbildning Upphandling – Block 1

9-11 december Stockholm Supply Chain Grundutbildning – Block 1

Boka din plats redan nu!




TRENDER /

I vår föregående artikel lyfte vi fram och kvantifierade fenomenet dieselstölder. Vi beräknade det synliga problemets omfattning, det vill de anmälda

stöldernas omfattning, till 4 600 000 liter diesel under år 2011, och, genom en omfattande enkätundersökning, mörkertalet inom transportbranschen till 2 500 000 liter. De verksamhetsgrenar som drabbas hårdast är transportbranschen och maskinentreprenörer, samt olika typer av fasta anläggningar. Knappt en tredjedel av alla stölder riktas mot transportnäringen, vilket gör att detta upplevs som ett stort problem inom branschen.

Transportbranschen utgör en stor del av vårt näringsliv och består av en mängd intressenter och mer eller mindre samverkande parter, vilket gör dieselstöldsproblematiken till ett komplext problem. Alla måste göra något, och göra det i samverkan med övriga för att branschen skall uppnå resultat. Våra undersökningar mynnade ut i en samverkansmodell mellan alla i transportkedjan ingående aktörer. Det vill säga varuägare, speditörer, transportörer, försäkringsbolag, polismyndighet och branschorganisationer.

De olika aktörernas ansvarPolismyndigheten är den aktör som i första hand har möjlighet att kartlägga dieselstöldernas omfattning. Genom detta arbete besitter Polismyndigheten mycket information om dieselstöldernas

omfattning, brottens natur och dessas geografiska fördelning i landet. Denna information bör kontinuerligt och aktivt ställas till övriga aktörers förfogande. En annan viktig aspekt av polisens arbete är upptagning av anmälningar. Genom vår analys av en mycket stor mängd anmälningar från hela Sverige ser vi ett klart behov av standardisering, vilket införs i form av mer specifika brottskoder. Det finns ett antal nyckelvariabler av intresse i varje anmälan: brottskod, stöldmängd, en standardiserad beskrivning av tillvägagångssättet et cetera. En förbättrad kartläggning underlättar för Polismyndigheten att rikta sina resurser

mot rätt brottssegment. Det är ytterst svårt och olönsamt att beivra små, oorganiserade tillgrepp, begångna av småtjuvar. Polismyndigheten bör därför rikta resurserna mot de mer organiserade och storskaliga tillgreppen.

Åkeriernas branschföretag bör verka för ett ökat riskmedvetande bland åkerierna. Exempelvis genom för branschen gemensamma riktlinjer, eller en säkerhetspolicy utformad i samverkan med övriga intressenter. Försäkringsbolagen skulle här kunna spela en avgörande roll och bidra med ekonomiska incitament för åkerier som lever upp till kraven om hög

säkerhet. Detta bör ske med en morot, som sänkta premier om riktlinjer uppfylls, snarare än med piska, det vill säga straffavgifter om riktlinjer inte efterlevs. Detta för att underlätta för åkerier med låga vinstmarginaler.

En förutsättning för framgång är att varuägare och

speditörer inser den potential som ligger i att delta i arbetet emot dieselstölder. Speditörens främsta försäljningsargument gentemot varuägaren är att den kan tillgodose köparen med en högkvalitativ tjänst, i detta fall då en transport. Denna tjänst utförs i normalfallet

av en underleverantör, det vill säga ett åkeri. I vissa fall till

och med en underleverantör till underleverantören. Att tillgodose

Harald Holtsung, Jacob Johannesson och

Daniel Ekwall

Dieselstölder – hur hanteras de?Alla vet att dieselstölder är ett betydande problem som drabbar

hela Sverige. Att 7 100 000 liter diesel stals år 2011 kan inte bortses från. Transportbranschen tillhör de verksamhetsgrenar som drabbats hårdast av de ökande dieselstölderna, och denna bransch har också

ett mycket stort mörkertal. Kort sagt: vi konstaterar ett problem. När nu dieselstöldsproblematiken väl är uppmärksammad återstår

frågan: hur löses problemet? Ingen enskild aktör kan göra allt, men alla aktörer kan göra något.

Certified Carrier


TRENDER /

skulle kunna låta såhär: Det pågår en massa stölder inom transportbranschen med väljer ni att köpa en transport av oss kan ni vara lugna, godset kommer komma fram intakt och i tid. Att ”göra något” kommer att skapa en tydlig konkurrensfördel gentemot andra speditörer som inte ”gör något”. Att ”göra något” behöver inte betyda stora åtgärder, bara uppstyrning, krav och motsvarande finansiering.

Om man lägger ihop de samverkande faktorerna: Varuvärdet avgör vilken säkerhetsnivå som krävs för godset, kvaliteten i utförandet avgör kundnöjdheten samt goodwill på marknaden ger en relativ konkurrensfördel. Ju mer fokus som läggs på transportsäkerhet desto viktigare är det för en speditör att positionera sig långt fram. Det vill säga att aktivt börja arbeta med detta och tydligt förmedla sitt arbete till sina kunder.

Slutligen har vi aktören åkeriföretaget som står i centrum. Det ligger på denna aktör att genomföra de praktiska säkerhetsförhöjande åtgärderna. Åkeriernas åtgärder måste i första hand vara lönsam. Det finns ingen poäng i att vidtaga förebyggande åtgärder som är dyrare än den potentiella risken. Den kombination av säkerhetsförhöjande åtgärder som vi ser som lönsammast är: en bättre planering av körrutts- och tankningsrutiner, samt bättre uppställningsplatser, vilket innebär bättre sikt och belysning. Det finns ett antal enkla och lönsamma åtgärder att vidtaga för åkerierna. Skulle inte dessa räcka finns möjligheten till ett förbättrat skalskydd kring uppställningsplatser och tekniska åtgärder på lastbilen. Det är bättre att börja med de enklaste och billigaste säkerhetsförhöjande

en högkvalitativ transport är alltså en fråga om leverantörsutveckling. Man vill säkra kvaliteten i alla led.

Slutleveransen, alltså det tillfälle när en produkt når sitt mål, är förutsättningen för kunden/köparen att bedöma tjänstens kvalitet. Till exempel för att kunna bedöma leveransprecisionen, utförarens trovärdighet och förmåga att förmedla viktig information. Det är denna viktiga process som underleverantören utför och speditörens trovärdighet bedöms utefter. Att verka för en säker transport, där dieselstölder är en säkerhetsdimension och ett potentiellt hot mot tjänstens kvalitet, borde därför vara av högsta prioritet.

Vad kan då speditören göra? Det hela är en fråga om sourcing. Att välja rätt underleverantörer, att ställa krav på kvalitet i transporten och samtidigt ge dem en möjlighet att uppfylla dessa krav. Att ställa krav på högre säkerhet och leveransprecision och sedan stödja dem för att uppnå detta. Helt enkelt ett bra samarbete mellan speditör och underleverantör. Ur speditörens synvinkel har dieselstölder i första hand en påverkan på leveransprecisionen. Det vill säga att det kan medföra en försening. Att ställa krav på åkaren att höja säkerheten är därför en åtgärd som kan på positiva effekter på tjänstekvaliteten. Det åligger åkerierna, som de facto är de drabbade, att åtgärda dieselstölder på det praktiska planet, men speditörerna har också något att vinna. Att klart kunna påvisa att man bedriver ett aktivt arbete för säkrare transporter ger en relativ konkurrensfördel gentemot varuägaren. Det

Daniel EkwallHarald Holtsung Jacob Johannesson

åtgärderna, för att övergå till dyrare och mer säkerhetsförhöjande åtgärder alltefter behov.

SlutkommentarAtt förebygga dieselstölder bör i första hand vara ett åkeriernas åtagande. Om krav på ökad säkerhet ställs från varuägare och transportköpare måste dessa åtföljas av motsvarande finansiering. Kostnaden kan i slutändan tänkas hamna på slutkonsument av transporterat gods men grundfinansiering bör delas. I ett Corporate Social Responsibility-sammanhang (kan ses som goodwill på marknaden) kan det finnas ett värde av att kunna garantera säkra och kvalitativa transporter. En rad frågor infinner sig: Skulle en över lag säkrare och kvalitativare transport kunna utgöra ett mervärde för någon? Kan således kostnaden för detta föras över på någon som är beredd att betala ett marginellt högre pris för mer kvalitativa transporter? Kan detta genomföras i form av något slags certifiering eller standard och därmed utgöra en hygienfaktor för transporter, det vill säga miniminivån, över vilken varje befraktare måste hålla sig? En dylik utveckling skulle kunna leda till att den ökade kostnaden för en förhöjd transportsäkerhet betalas av slutkonsument.

Källa: Holtsung & Johannesson (2012), ”Dieselstölder i transportbranschen -

Risken, dess fördelning och hantering”. Handelshögskolan vid Göteborgs Universitet

Rubriken, som kan tyckas lite märklig, är ett uttryck för det som idag driver den tekniska utvecklingen, och därmed även marknadsutvecklingen,

nämligen konsumentiseringen. 2013 har av bl a Wall Street Journal och Forbes omtalats som ”The year of the consumer”, året då konsumenternas alltmer ökade krav får ett rejält genombrott tack vare de möjligheter som ny teknik ger.

”I want it all, and I want it now” sjöng Freddie Mercury redan 1989 och det har visat sig stämma rätt bra på den moderna

konsumenten och dennes beteende. Vi vill ha besked, ett svar, en vara direkt när vi frågar. Vi är otåliga och orkar inte vänta på besked helt enkelt. Laddar inte en websida direkt när vi besöker den, så lämnar vi den, om vi så bara fått vänta i några sekunder. Samma sak i en web shop eller annan on-line kanal, finns inte det man vill ha tillgängligt eller för leverans inom närmsta tiden så blir det inget köp. Det här gäller även för de fysiska butikerna, är det tomt i hyllan så går konsumenten utan att handla. Man tycker inte heller att det är någon mening med att fråga personal

om varan finns på lager, eftersom den, med dagens optimerade lagernivåer genom varuförsörjningskedjan, i de allra f lesta fall inte finns. Det blir bara bortkastad tid att vänta på det beskedet. Så vad vi ser över hela linjen, oavsett vilken kanal som används, är en konsument som är väldigt tydlig med att vill man sälja till dig så får man se till att ha varorna tillgängliga när du vill ha dom och där du vill ha dom.

Från detaljhandelsföretagen så försöker man ju möta detta på lite olika sätt. Amazon har t ex sin same day delivery modell som innebär leverans samma dag som beställningen. Det ställer krav på både tillgänglighet och närhet till marknaden. Andra modeller grundar sig på abonnemang, där man får leverans regelbundet vid viss given tidpunkt, som t ex för vissa matkassar och vin för hemleverans. Det finns även de som levererar när man vill och som levererar dit där jag befinner mig. Idag kan man, om man t ex befinner sig på tjänsteresa och upptäcker att exempelvis laddaren till smartphonen är kvar hemma, beställa en ny och få den levererad till hotellet redan på kvällen eller nästa dag.

Oavsett hur man försöker bemöta detta ’allt nu’ beteende från detaljhandeln så förändrar det helt kraven och spelreglerna för de logistik- och 3PL partners man har. Dessa kan allt som oftast inte leva upp till de krav på tillgänglighet, snabbhet och f lexibilitet som den nya verkligheten ställer. Anledningarna till det är självfallet f lera, men en av de viktigaste är att själva samarbetet, eller partnerskapet, inte i grunden är konstruerat för att kunna hantera dessa dimensioner. Samarbetet är oftast begränsat till att leva upp

Vi inbjuder läsarna att mejla insändare, debattartiklar och andra inlägg

som kan väcka till en inspirerande kommunikation mellan läsare om

aktuella frågeställningar inom supply chain management, strategi och

ledarskap.

DebattenDebattenMen hallå, måste jag vänta ända till

imorgon!?Konsumenternas alltmer ökade krav på

tillgänglighet, enkelhet, snabbhet och flexibilitet förändrar verkligheten för logistik- och

3PL-företagen.



DEBATTEN /till vissa mätetal, olika kontraktsvillkor och riskminimering. I grund och botten handlar det om att reducera, eller i alla fall minimera, logistik- och lagerkostnaderna och avtalen lämnar vanligtvis väldigt lite utrymme till f lexibilitet.

Samtidigt är det ju väldigt svårt att vara snabb och f lexibel när man inte kan se vad som händer längs värdekedjan. Vanligtvis kan man bara reagera och exekvera på det som kommer in i form av leveranser och transportorder. Fel och avvikelser upptäcks vanligtvis inte förrän det är försent och skadan redan är skedd, vilket oftast upptäcks vid eller i anslutning till slutkund. Det kan handla om leveranser eller varor som försvinner, fel mängd som levereras, gods som demolerats under vägen, sändningar som kommer fram för sent etc. Man har inte IT stöd, eller möjlighet, att upptäcka eventuella fel och avvikelser i tid och proaktivt kunna agera och korrigera olika händelser. Det råder vad man kan kalla för ett ”IT gap”, mellan logistik- och 3PL leverantörerna och deras kunder.

Nu finns möjligheten att med hjälp av det som kallas för Big Data, stänga, eller i alla fall radikalt minska, detta gap. Men för att kunna upptäcka och agera på olika mönster och skeenden i tid, krävs tillgång till data längs hela värdekedjan samt ett öppnare, tätare och mycket f lexiblare samarbete mellan de olika aktörerna. Har man det finns det stora möjligheter att inte bara agera proaktivt på det som sker utan att även tillsammans kunna driva på sin Supply Chain Innovation.

Det finns ett antal scenarior som man snabbt kan måla upp när man börjar titta på de möjligheter som öppnar sig. Ett sådant är hantering av s k affärsregler, Business Rules. Genom att definiera ett antal affärsregler som

www.prognos.seTel 040 661 16 00 • [email protected]

Prognos är inköparnas hjälpmedel för att enkelt följa förändringar av råvarupriser, materialkostnader,

valutor, lönekostnader mm. Ett starkt och tillförlitligt redskap inför alla prisförhandlingar. Överraska dina

leverantörer i stället för att de överraskar dig. Beställ en demo på vår hemsida, www.prognos.se.

Upp eller ner?

Prognos ger besked!

talar om hur det skall fungera i normalfallet (det kan gälla olika beräkningar, hantering av varor, urval etc) kan man i realtid direkt se avvikelser och proaktivt agera. Detta kommer att vara vitalt för att kunna möta slutkunden där denne är. Det kan även användas för att kunna monitorera möjliga bedrägerier, nog så viktigt om man transporterar t ex läkemedel, alkohol, tobak eller andra stöldbegärliga produkter.

Ett annat område är självfallet att kunna monitorera värdekedjan och snabbt kunna se var möjliga brister kan uppstå, och på så sätt kunna agera innan bristen uppstår. Man kan tänka sig att man monitorerar direkt mot de butiker man försörjer och kan omedelbart se var en brist kan tänkas uppstå, och kan direkt omdisponera lager mellan butiker eller mellan kluster av butiker. Vidare är det möjligt att bättre kunna styra t ex sina distributionsbilar genom att köra igenom den trafikdata som finns och därmed få ett bättre utnyttjande i realtid.

Man kan vidare se möjligheter att monitorera längs hela värdekedjan över tid och därmed kunna se, spåra och åtgärda f luktuationer som hotar att uppstå. Exempelvis kan man löpande monitorera alla inkommande leveranser, leveranser på väg och leveransbesked och jämföra dom med utgående leveranser, beställningar och prognostiserad förbrukning för att kunna se aktuell fyllnadsgrad och förväntad fyllnadsgrad framöver i ett längre perspektiv. Görs detta löpande kan man också i god tid se var en brist hotar uppstå och göra nödvändiga korrigeringar.

Möjligheten som den nya tekniken ger till att bearbeta stora datamängder oerhört snabbt i realtid, gör att man alltid kan få en ögonblicksbild av hur det ser ut i just detta ögonblick. I och med detta finns det

idag också en större möjlighet att få till ett ordentligt samarbete mellan de olika aktörerna. Det finns nu möjlighet att vara helt transparent med sina samarbetspartners längs hela värde-/försörjningskedjan och det med korrekt information i realtid. Det öppnar i sin tur för ett riktigt samarbete mellan logistik- och 3PL aktörerna och deras kunder, där de tack vare att saker blivit synliga kan bli mer innovativa i sina lösningar gentemot sina gemensamma slutkunder. Det kommer att vara väldigt viktigt i en snar framtid att kunna leverera på konsumenternas (slutkundernas) krav på att snabbt få varan dit där dom befinner sig, när dom vill ha den där.

Mikael Hultman, Avega Gr

Mikael Hultman


BOKTIPSET Här följer några korta presentationer om intressanta böcker inom supply

management, strategi och ledarskap

Författare: Ingemar FredrikssonFörlag: ProcentFörlaget

Företag är till för att tjäna pengar och de anställdas främsta uppgift är att bidra till lönsamheten. Problemet är att de f lesta anställda inte känner till lönsamhetens fyra grunder. Denna bok är skriven på ett sådant sätt att man kan dela ut den till alla anställda i ett företag eller på en avdelning och därefter ha en konstruktiv diskussion om hur alla kan bidra till en högre lönsamhet. Boken är naturligtvis extra lämpad för alla som har ett direkt ansvar för lönsamheten.

På ett lättfattligt sätt förklaras lönsamhetens fyra grunder utifrån det lönsamhetsutvecklande perspektivet på företagsekonomi. Boken innehåller också många inspirerande exempel på hur kraftigt ökad lönsamhet skapats med enkla medel i olika branscher.

Ingemar Fredriksson har gedigen erfarenhet av management, affärsutveckling och marknadsföring. Han har arbetat i såväl familjeföretag som enheter i större koncerner samt i koncernledning. Egna erfarenheter har kompletterats med andras genom åren som konsult och ger en bred f lora av exempel som han delar med sig av i sina böcker. Böckerna innehåller även konkreta verktyg och modeller, såväl egenutvecklade som forskningsbaserade, som gör att läsaren lätt skall kunna applicera dem på sin egen verksamhet.

Så skapas hög lönsamhetLönsamhetens fyra grunder

Författare: Håkan Ivarsson, Claes Molin, Igor Lishajko, Jan Wiestål och Bertil JohnssonFörlag: Leadership Design Group

”50 Nyanser av lean ger en intressant inblick i varför bara vissa företag lyckas med sina leansatsningar. Boken kan rekommenderas till alla som vill tillhöra denna kategorin.”

Håkan Samuelsson, President & CEO, Volvo Car Group

”50 Nyanser av lean är en spännande, fräsch, lättläst och väldigt givande leanbok. Till skillnad från den stora mängden av leanböcker beskriver och analyserar författarna varför leanprojekt lyckas eller misslyckas – på lång sikt. På en konferens i Stockholm år 2010 sa jag att få svenska företag kommer syssla med lean om tio år. Problemet är att det är för enkelt att starta nya förändringsprojekt men väldigt svårt att skapa uthållighet i förändringsarbetet. Författarna till 50 Nyanser av lean ger konkreta tips på vad företag måste göra om de vill att deras förändringsarbete skall bli framgångsrikt under lång tid framöver. Denna faktabaserade bok borde därför vara obligatorisk läsning för alla organisationer – både innan de startar lean/förändringsprojekt samt under resans gång.”

Dag Näslund, Professor, Process and Supply Chain Management, University of North Florida och Docent vid Lunds Universitet

”En intressant analys som går djupare i det kända problemet att många leansatsningar inte ger förväntade resultat. Studien belyser och stärker viktiga framgångsfaktorer som långsiktighet och uthållighet i leantransformationen, ledningens ägarskap och engagemang både hos chefer och medarbetare. Jag rekommenderar alla som vill lyckas långsiktigt med Lean att ta del av slutsatserna i denna bok.”

Peter Alvarsson, Head of Operational Excellence & Lean, Sweden Operations AstraZeneca

50 nyanser av LeanVarför bara några få lyckas


BOKTIPSET /

Vi har specialisten.Vi är det personliga rekryteringsföretaget, som hittar den rätta chefenoch specialisten åt dig. Vi har lång erfarenhet av rekrytering inom logistik, supply chain och inköp. Läs mer på www.applyrekrytering.se eller slå ossen signal på 08-586 107 60. Välkommen!

Apply Rekrytering, Strandvägen 7A, 114 56 Stockholm. 08-586 107 60.

The Fight for BrainpowerEmployer branding trends and case studies

Författare: Katarina Arbin Förlag: Universum

The ability to attract and retain the right talent has become vital to the success of organizations. As globalization and the adoption of new technology continue to change our everyday lives, they too produce a more competitive marketplace for talent, where more employers than ever before are competing for the same talent. Furthermore, since shifts in demographics, obsolete skillsets and gaps in university curriculums are difficult to quantify or plan for, employers are required to be better informed and able to adapt as these mega trends take hold in their domain. The result for graduates and young professionals is a dazzling array of choices. In this context, employers face a challenging question: How can my organization differentiate itself and secure the right talent? In The Fight for Brainpower, Katarina Arbin, Ph.D., examines several major trends that have developed in recent years and explains the implications these changes can have for organizations. Based on research from Universum and interviews with representatives from seven companies, The Fight for Brainpower also presents local, regional and global perspectives on how organizations are successfully refining their messaging to attract and retain the right talent. Representatives from ÅF, Arla Foods, Deutsche Bank, IKEA, Unilever, Deloitte, and General Electric have shared their respective employer branding stories: what has worked and why, what hasn’t been as successful and what challenges still lie ahead. This book is a vital tool for human resources and employer branding professionals who want to expand their knowledge about the industry and learn how they can improve the employer brands at their own organizations. For organizations that want to improve their ability to attract and retain the right talent, The Fight for Brainpower is a must-read.


Bättre för

miljön och mer pengar över till

annat

Att återanvända möbler och annan utrustning borde vara

en självklarhet för landets alla kommuner och landsting.

Tyvärr är det inte det. Därför är det glädjande att Malmö stad lanserar Malvin – en webbaserad tjänst som

underlättar förmedlingen av kommunens funktionella överskott, det vill säga saker som är för bra för att kastas och som kan användas igen. Förhoppningsvis kan Malmö

inspirera andra offentliga organisationer runtom i

Sverige.

DebattenDebattenVi inbjuder läsarna att mejla insändare, debattartiklar och andra inlägg som kan väcka till en inspirerande kommunikation mellan läsare om aktuella frågeställningar inom supply chain management, strategi och ledarskap.


DEBATTEN /

Tjänsten levereras av off2off, ett företag jag startade för snart två år sedan. Vi erbjuder en modern IT-lösning för offentliga organisationer

som fungerar ungefär som Blocket. Här synliggörs det funktionella överskottet – som en större organisation ofta inte vet att man har i sina förråd, källare och liknande – så att alla inom organisationen enkelt kan se det. Det underlättar den interna förmedlingen och gör att organisationen i högre utsträckning kan använda befintliga resurser istället för att kasta och köpa nytt.

I Malmö, precis som på många andra ställen runt om i landet, slänger man varje år fullt funktionsdugliga möbler, hjälpmedel och annan utrustning. Samtidigt köper man mycket nytt. Det är naturligtvis ingen bra ekvation, det har man förstått i Malmö. Och nu gör man något åt det.

2011 köpte Malmö stad möbler för 45 miljoner kronor från upphandlade leverantörer. Med IT-tjänsten Malvin hoppas man kunna kapa den kostnaden med mellan 10 och 20 procent. I pengar

handlar det om besparingar på upp till nio miljoner kronor. Det motsvarar 29 lärarlöner, 30 socialsekreterare eller 42 857 matematikböcker. Hur mycket skulle din organisation kunna spara? Och vad skulle ni kunna använda de pengarna till?

Att återanvända istället för att slänga funktionsdugligt material handlar om att vårda de skattemedel en offentlig organisation förvaltar åt sina medborgare. Men det handlar också om att värna miljön och att bidra till ett mer hållbart samhälle.

Olika produkter har olika stor miljöpåverkan, och i en rapport som SP Sveriges Tekniska Forskningsinstitut publicerade i december 2012 slår man fast att det bästa ur miljösynpunkt är att återanvända produkter som kräver mycket energi när de produceras, men lite när de används. Möbler är ett exempel.

De senaste åren har jag åkt land och rike runt och pratat med kommun- och landstingschefer om möjligheterna att hushålla och spara både ekonomiska och materiella resurser. Jag har pratat om att man

Kvalificerade Inköpare

Vi finns i Stockholm och nu även med

regionkontor i Göteborg & Malmö

Inköpsdesign rekryterar och bemannar!

Välkommen att höra av dig till oss. Ur vår omfattande CV-bas kan vi förse dig med kompetenta medarbetare och chefer samt förändringsledare och strateger.

Allt inom Inköp och Supply Chain Management

För kontakt och mer info: www.inkopsdesign.com

Nils MällrothRegionchef,Göteborg

Anders NorinRegionchef,Malmö

genom att återanvända överbliven utrustning kan få pengar över till annat, till exempel kompetensutveckling eller mer personal. Och jag har pratat om att det i stora organisationer nästan alltid finns dolda resurser som kan återanvändas.

Jag har ännu inte träffat någon som tycker att grundidén – den att synliggöra överblivet material så att det kan användas igen – inte är bra. Men jag har tyvärr också märkt att det är alldeles för få som tar frågan på fullt allvar. Trots ekonomiskt hårda och utmanande tider. Trots ambitiösa miljöpolicyer. Trots att det finns så mycket att vinna. Därför är det bra att Malmö visar vägen.

Vad det handlar om är att förändra. Att våga ifrågasätta ett slit- och slängbeteende som alla har vant sig vid. Att samordna inköps- och beställarfunktioner. Att göra det lätt att göra rätt. Det kräver mod och ledarskap. Och det har man i Malmö stad. Hur ser det ut i din organisation?

Fredrik Östlin, Vd, off2off


TRENDER /

Studien visar att inköpsfunktionen blir alltmer komplex, vilket betyder att leverantörerna involveras allt tidigare i processen. Detta ställer krav på säljare

med mer kompetens och kunskap om sina kunders affär. Dock visar studien att priset fortfarande är det starkaste skälet till att vilja byta leverantör (61% hävdar detta) medan nya kontaktpersoner hos leverantören är det som är minst vägande skälet (14%).

En tydlig trend jämfört med föregående år, är att f ler köpare vill att säljaren ska ha ett konsultativt förhållningssätt, vilket betyder att leverantören redan tidigt måste vara med och utforma lösningen för kunden och inte bara leverera enligt en uppgjord specifikation. Endast 39% av de tillfrågade inköparna tycker däremot att den dialog de har med sin leverantör är värdefull.

– Trenden är klar och tydlig – inköpscheferna är allt mer strategiska och kunniga vilket ställer nya krav på säljarens förmåga om man ska lyckas få till ett bra samarbete, säger Ola Strömberg, koncernchef på Mercuri International. Mitt råd till försäljningschefen är att se till att säljarna verkligen har förmåga att utmana och utforma kundens behovsanalys, inte bara svara på det som kunden tror sig behöva.

Vanligaste misstagenNär inköpsavdelningarna rankar de viktigaste egenskaperna hos leverantören är det att vara serviceinriktad, hjälpsam och att hålla ingångna löften. Detta rankas högre än till exempel kunskap om kundens produkter och interna processer.

Allt mer pålästa och tränade inköpare ställer nya krav på säljarna

– Hög grad av servicenivå viktigaste kriteriet vid val av leverantör enligt ny studie

Svenska säljkonsultbolaget Mercuri International har nyli-gen genomfört en genomgri-pande studie i 14 länder* där 700 inköpsavdelningar tillfrå-gats om sin syn på säljare och deras kompetens.

Vanligast förekommande misstaget som säljaren gör är att de pratar för mycket och ställer för många frågor. Smicker förekommer också ofta, liksom att säljaren är allt för dåligt förberedd.

Säljarnas oftast förekommande misstag (enligt inköpsavdelningen):

1. Pratar för mycket

2. Ställer för många frågor

3. Försöker smickra

4. Stannar för länge på mötet

5. Ser inte till att försvara kundens behov internt i sin organisation

6. Är dåligt förberedd

7. Kommer med dålig argumentation

8. Ställer för få frågor

9. Försöker gå förbi inköpsavdelningen

10. Lyssnar dåligt

*Sverige ingår i studien

Om Mercuri InternationalMercuri International är världens största säljkon-sultföretag, med verksamhet i över 40 länder. Vi har över 50 års erfarenhet av att hjälpa företag utveckla och implementera strategier för lönsam försäljning. För mer info, se www.mercuri.net.

SourcingPeople är specialister på att rekrytera inköps- och logistikpersonal.

Det krävs erfarenhet, kunskap och ett stort nätverk för att hitta och bedöma kandidater.

SourcingPeople har det.

Halmstad Strandgatan 1035-10 90 90

[email protected] www.sourcingpeople.se

Stockholm Gamla Brogatan 36-38070-286 47 70

70 % för 0 kr.

Vi är en ideell förening som står för 70% av sjöräddningen i Sverige – utan en krona från staten. Bli medlem på sjöräddning.se

eller ring 077-579 00 90.

Vi på redaktionen önskar alla en

avkopplande och skön sommar!

Silf Supply Chain Outlook


EXECUTIVE SUMMARIESheadlines from the world press

A report by Basware surveyed 558 business owners and 1,368 employees with financial responsibility in small to medium sized firms in the USA and 5 European countries including UK, Sweden, Germany, Belgium and the Netherlands. As SMBs grow organically, often start-up team members find themselves in CFOs or CPOs positions when they are still too inexperienced to handle it. As procurement is not a mandated function such as finance, often it is handed over to one of these new leaders or worse, HR. Often, senior managers don’t know where to begin gaining procurement skills, said Rowan Lemley, product marketing manager, Basware. Some other findings include:• 53% small business owners and 59% medium-sized business

owners felt that procurement strategy should be handled by senior management. However, one in three senior managers felt unprepared to shoulder this responsibility.

• Regional difference showed up with 44% European firms saying individual departments or functions controlled their own expenditure compared to just 18% in USA.

• While only 3% of American employees are not allowed to spend company money, in Europe the figure was 38%

Source: www.supplymanagement.com

http://www.supplymanagement.com/news/2013/small-business-managers-lack-procurement-skills/

Whysmallandmediumfirmsneed to make procurement strategic

One of the dissonances in corporate culture is the lack of investment in purchasing team capability. With input materials often making up between 60 to 80% of production costs, it seems logical for companies to invest more in building the skills of the purchasing team. Yet, by under investing in this area, and sourcing important strategic decision-making to other revenue-related functions like sales and manufacturing, companies are losing out on more value than seems apparent. Not only does this leave weaker purchasing teams to negotiate with aggressive supplier sales teams, it also drives a culture where high-potential talent tends to f low to the revenue-driven functions, further weakening purchasing in the long run. In spite of this dissonance, research findings indicate that companies that invest in cutting-edge purchase practices clock almost twice the margins that companies with under-invested purchasing departments do.

Source: McKinsey.com

http://www.mckinsey.com/insights/operations/building_superior_capabilities_for_strategic_sourcing

Driving strategic sourcing with better equipped teams

CPOs and CEOs across industries and geographies are becoming aware of a looming talent crisis precipitated by high unemployment rates and sluggish economic growth. Trends inf luencing talent trends globally include:

• Demographics: the baby boomers - who are the senior, experienced professionals of today - are leaving the workforce at a faster rate than fresh talent is entering. Similarly, China is facing a deficit of working-age professionals.

• Supply may not fulfil expectations: there are concerns whether universities are producing talent that has adequate skills to meet business needs.

• As procurement becomes more complex and supply chain networks become more strategic to business success, talent becomes more crucial. However, the skills and capabilities for the new-age procurement professional are not yet clearly defined.

• Specialised career training programs for procurement professionals are still not standardised and only a few exist.

• Business leaders need more insight into what drives the new generations of workers as they are impacted by a new set of inf luencers including technology, work-life balance, social responsibility etc.

Source: Zycus

http://www.zycus.com/blog/procurement-technology/managing-procurement-talent-crisis%E2%80%93-part-1-trends.html

Top Trends Driving The Looming Global Procurement Talent Crisis



Unilever’s path breaking ‘Sustainable Living Plan’ which kicked off in 2010 now accounts for over one third – 36%- of its supply chain being sustainable sourced.

The plan anticipated and created mechanisms to address a range of potential environmental risks with significant business impact, since over half of Unilever raw materials come from the agriculture and forestry industries. These include the threats posed by climate change, scarcity of water, unsustainable farming practices and rising populations.

However, the strategy acknowledges that sustainable sourcing is not just about managing risks but also creates growth and differentiation opportunities. Its €51 billion in annual sales for 2012 is ample proof of the success of this strategy. Apart from putting several certifications in place to confirm sustainable origins of its raw materials like cocoa, vanilla and palm oil, the program allows for knowledge and skill building with local farmers to follow sustainable cultivation practices.

Source: Supply Chain Digital

http://www.supplychaindigital.com/procurement/unilever-exceeds-sustainable-sourcing-milestone

Unilever’s Sustainable Sourcing Strategy

The ‘2013 Chief Procurement Officer Data Survey’ by the Consero Group posed 16 questions to a group of Fortune 1000 Chief Procurement Officers, to which 42 responses were received. Findings include:• Over 50% CPOs confirmed that their teams undermine long-term

value in pursuit of short-term saving from suppliers

• 65% CPOs prefer to use competitive pressures to maximise supplier value over collaborative methods (35%)

• 45% CPOs felt that being under-resourced led to less effective procurement management

• Tellingly, nearly half of CPOs surveys felt sustainability and social responsibility were less than important

Source: Supply Chain Digital

http://www.supplychaindigital.com/procurement/cpos-claim-short-term-goals-undermine-long-term-value

Surprising Results From a CPO Survey

While the importance of supplier visits cannot be undermined, shrinking budgets, time constraints and process discipline can be barriers to execution. Linda Michels, vice president of corporate learning systems for ADR North America, an arm of the Institute for Supply Management feels such visits are non-negotiable as they are opportunities to collect valuable ‘unfiltered information’. With careful planning, prioritised selection of vendors to be visited and reasonable frequency, execution can be productive and valuable. She offers a 4X4 matrix to place suppliers into categories like ‘acquisition, critical, strategic and leverage’ that can aid selection of vendors, frequency of visits and visit deliverables.

However, planning visit deliverables such as what counts as critical information or insight for each stakeholder function is important. Agreeing to the visit outcomes, in terms of next steps on both sides, is also critical, especially with timelines for completion. Such robustness helps decide future visit investments as well as delivers enhanced supplier relationships, an alternative supplier audit mechanism and a chance to enhance knowledge for true innovation and cost cutting

Source: SC Digest

http://www.scdigest.com/ontarget/13-03-05-2.php?cid=6802

Making Supplier Visits Strategic To Success



Buyers must engage with suppliers so effectively that simple relationships are elevated to ‘collaborative partnerships’ that let both grow together. In an article on Supply Chain Quarterly, the authors Paul W. Schroder and David M. Powell suggest 2 key activities to achieve this:

A. Supplier segmentation: Today, most companies have accumulated a complex portfolio of geographically diverse suppliers and this proliferation has led to issues such as quality dissonance and drops in customer satisfaction. As most business functions are working towards a common set of business objectives, this should be the logical starting point for any effort in streamlining supplier portfolios. Supplier segmentation efforts enable objective evaluations that are focused on the suppliers’ ability to deliver against business objectives in value-adding ways. Thus, cost performances cannot be the only yardstick in evaluation but rather the quality and effectiveness of their ability to meet and contribute to business goals.

B. Once the segmentation exercise is complete, it is necessary to create action plans – or ‘interaction models’ with the identified suppliers. Such models build transparency and foster trust and the ability to collaborate towards value creation. Unlike a legal contracts, these models are more conceptual guidelines to define roles and responsibilities, document process maps, decision guidelines, and escalation paths.

Source: www.supplychainquarterly.com

http://www.supplychainquarterly.com/topics/Procurement/20121217-rules-of-engagement-a-better-way-to-

interact-with-suppliers/

Beyond relationships: collaborative partnerships as a must-have supplier engagement strategy Contrary to popular belief, SMEs can meet the needs of the public

sector while also adding value with innovation, cost-savings and lower risks, especially in IT development. Some popular myths busted:

• Myth 1: SMEs run out of capacity, just when it’s time to ramp up: SMEs are used to extending themselves when required and tapping into their network of collaborators to meet tough deadlines, without the red tape and roundabout decision-making methodologies of large organisations.

• Myth 2: They don’t take contractual obligations and litigation seriously: in fact, SMEs are eager for new work and rely on collaboration rather than overwrought pre-work contracts to deliver value. This brings clients greater f lexibility and agility to deal with changes on-the-go than a large organisation offers.

• Myth 3: They just don’t understand large scale, high volume, public-facing systems: the private sector has already busted this myth, with many banks and internet companies teaming up with individual specialist contractors or SMEs to scale up projects.

• Myth 4: They are more expensive: while per person rates may be higher, overall costs still deliver better value-for-money due to higher productivity, shorter project cycles and better f lexibility.

• Myth 5: If we stop the project, they may go out of business: as many behemoths have gone out of business as small ones, so clients should focus on merit and agility rather than possible future guilt.

Source: Procurement TV

Http://Procurementtv.Wordpress.Com/2013/02/26/Five-Myths-About-Smes-And-Public-Sector-Procurement

Why SMEs Can Be Good For Public Sector Procurement



As with the larger business environment, the supply chain and procurement landscape too is rapidly evolving. Entry-level jobs are already disappearing due to outsourcing, off shoring and automation. Now, even specialised roles for strategic sourcing are being handed to niche service providers who focus on verticals like IT, energy or telecommunications sourcing. Thus in-house procurement teams, in a bid to become strategic to success, need to start asking if they indeed add or create value or provide an irreplaceable service.

The opportunity for strategic sourcing remains, for those willing to adapt to the new landscape and customer needs. Teams must ramp up skills and indeed mindsets to keep pace. Not only must distinctions be made between tactical and strategic sourcing activities, but even within strategic activities, slicing and dicing is required to ask who can do the job best in terms of productivity and cost. The ‘procurement business relationship manager’ of the future would be a holistic, strategic ‘systems thinker’; an agile, adaptive and communicative leader.

Source: Institute for Supply Management

http://www.ism.ws/pubs/eside/esidearticle.cfm?itemnumber=20132

Getting Supply Chain Managers Ready For The Future

In the days that parts manufacturers were in the vicinity of buyers, there was higher familiarity with the economics of producing the purchased assemblies. But today, with low-cost, geographically spread out vendors, buyers are unfamiliar with the suppliers’ manufacturing process.

Dynisco uses Design for Manufacturing and Assembly (DFMA) - a software tool – to familiarise themselves with supplier economics based on an understanding of the processes. This is part of the ‘should-cost’ approach adopted by John Biagioni, CPM at Dynisco, which has reported 7-figure savings since implementing these methods. Westinghouse and Whirlpool too employ DFMA with the aim of simplifying and reducing part count of manufactured products. In the ‘should-cost’ approach, each part description includes a breakdown of what setup, material, process, and tooling costs should be. This empowers the procurer and supplier to focus on predicting cycle times and costs, instead of negotiating over margins and profits. Actual savings are usually within 10% of predicted savings. The method is most powerful when applied at the beginning of a design.

Source: My Purchasing Center

http://www.mypurchasingcenter.com/technology/technology-articles/understanding-underlying-supplier-economics/

How knowing supplier manufacturing economics can be a strategic advantage for buyers


www.colliers.se

Utmärkt distributionsläge

Erik BarnekowTEL 08-402 36 [email protected]

• Ca 30 000 m² varav ca 4 500 m² tempererade ytor • 75 st portar • Golvbärighet: 5 000 kg/m² • Byggår 2004

UTHYRES

Adress: Svista Industriväg 3, EskilstunaLäs mer på www.collierslokaler.se

10 000-30 000 m² intill E20 i Eskilstuna Tillträde hösten 2013

OutlookFRÅN INKÖP+LOGISTIK I 50 ÅR TILL SAMVERKAN I NYA SUPPLY CHAINS

SUPPLY SILF

CHAIN

Nummer 4kommer vecka 39

TEMA: Innovationer i Supply Chain

NÄSTA NUMMER /

Räckvidds-kampanjSom annonsör i Silf Supply Chain Outlook får du extra stor räckvidd i mediamixpaket till över 27 000 beslutsfattare.

När du bokar annons får du:

1. Annons i papperstidningen, upplaga 7 500 ex.

2. Annons i den elektroniska tidningen, upplaga 20 000 ex.

3. Banner under fyra veckor på Silfs webb. www.silf.se/Annonstorget – Välj mellan banner med valfri länk eller platsannons med logotype.

4. En logotype med länk i Silfs vällästa månadsvisa e-nyhetsbrev, i samband med Silfs och Swedbanks Inköpschefsindex/PMI.

Detta ger dig en ypperlig möjlighet att komma i direktkontakt med dina kunder. Du får fler kontakttillfällen mot flera målgrupper inom inköp och logistik, som är nästan tre gånger större än tidigare! Detta helt utan extra kostnad. Du betalar bara för annonsen i tidningen!

Tidningen Silf Supply Chain Outlook är den rätta kanalen för dina affärs- och platsannonser i Silfs marknadsmix! I kombination med Silfs webbsidor och e-nyhetsbrev når du över 27.000 beslutsfattare.Perfekt när du t.ex. rekryterar ny personal inom supply chain.

Kontakta oss redan idag för bokning!

Vänliga hälsningar:

Peter Gillemo 08-505 73 817 [email protected]

Simon Knudsen 08-587 86 538 [email protected]

Michael Stenemuhr 08-545 03 992 [email protected]

www.silf.seOutlookFRÅN INKÖP+LOGISTIK I 50 ÅR TILL SAMVERKAN I NYA SUPPLY CHAINS

SUPPLY SILF

CHAIN

TEMA • MODERNT LEDARSKAP I SUPPLY CHAIN • The Balancing Act – ny doktorsavhandling om samarbete och konkurrens i turbulenta företag • Gamla ledningssystem hindrar modernt ledarskap • Ledarutveckling à la Shakespeare • OUTLOOK • Executive Summaries • NYHETER • Senaste Work-Life undersökningen • TRENDER • GE Innovation Barometer 2013 – Företagsledare kritiska till statliga innovationsinsatser • LAGRUMMET • Den Goda Affären med bristerna i Upphandlingsutredningen

FRÅN INKÖP+LOGISTIK I 50 ÅR TILL SAMVERKAN I NYA SUPPLY CHAINS

OutlookNR 2 2013 • 95 KR

SUPPLY SILF

CHAIN

NYA ROLLER I SUPPLY CHAIN STÄLLER NYA KRAV PÅ LEDARSKAPET

Omslag_2013_nr2_1304 - kopia3gr.indd 1 2013-06-17 14:53

Posttidning BAvs.Silf Media ABBox 1278164 29 KISTA

Så länge körsträckan mellan hämta och lämna inte är längre än 50–100 m kan Atlet TSP vara ditt mest kostnadseffektiva val.

Se Ergo AJN i aktion!

Vid längre körsträckor och hantering av över hundra pallar om dagen är ståstaplaren Atlet Ergo-A ditt mest effektiva verktyg.

En är 20% effektivare. Hur skapar du ett optimalt flöde i din lagerlogistik? Vi på Atlet har verktygen, kunskapen och erfarenheten att vägleda dig till den bästa lösningen för just din verksamhet. Genom att välja rätt staplare kan du enkelt öka din effektivitet med upp till 20 %. Exempel: Ståstaplaren Ergo-A är initialt en större investering än åkstaplaren TSP. Men åkstaplarens mindre vändradie och smidigare hantering gör att du både kan ha smalare gångar och högre effektivitet. Du har alltså allt att vinna på att välja rätt verktyg från början. Och vi kan visa dig exakt hur mycket du kan tjäna. Kontakta oss idag, så hjälper vi dig att analysera dina kostnader och hitta den mest effektiva logistiklösningen för dig. Break-even kan komma snabbare än du tror! Du når oss på 031-98 41 71 eller via [email protected].

www.atlet.se/staplare

PS! Atlet har ett komplett truck-, service- och utbildningsprogram till din tjänst. Vi servar även truckar av alla fabrikat.

Två brastaplare.

Documents

Silf Supply Chain Outlook nr 3 2013