ČIMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE

Na oblikovanje organizacijske strukture poduzeća djeluju mnogobrojni čimbenici Oni čimbenici čiji je utjecaj dominantan za konkretno poduzeće odrediti će i izbor

određene vrste organizacijske strukture tog poduzeća Faktori utjecaja na oblikovanje organizacijske strukture Djeluju mnogobrojni faktori

Čimbenici oblikovanja organizacije – svi čimbenici koji izravno ili neizravno utječu na izbor određene vrste organizacijske strukture te određuju ključne dimenzije organizacije

Djelovanje čimbenika na organizaciju: Različiti čimbenici utječu različitim intenzitetom na oblikovanje organizacije Čimbenici upućuju na različita organizacijska rješenja Dominantan čimbenik definirati će organizacijsko rješenje

Čimbenike organizacije najčešće se klasificira u UNUTARNJE i VANJSKE čimbenike. Postoji mišljenje da nije bitno da li su unutarnji ili vanjski nego je bitno njihovo

djelovanje – ČIMBENICI KONTINGENCIJE. No, ipak je prvotna podjela važna sa stajališta mogućnosti djelovanja poduzeća na te čimbenike, te isto tako bilo koji kontingencijski čimbenik mora biti ili unutarnji ili vanjski.

Unutarnji čimbenici – pod kontrolom menadžmenta Vanjski čimbenici – organizacije im se moraju prilagođavati

U početku su središnje mjesto zauzimali unutarnji čimbenici, no s razvojem uvjeta u kojem poduzeće posluje sve se viši naglasak daje na vanjske čimbenike.U svakom konkretnom slučaju su drugi faktori dominantni, odnosno marginalni faktori su povezani i ne mogu se promatrati izolirano jedni od drugih.

Model organizacijskog ponašanjaNadler i Tushman promatraju organizaciju kao sustav koji se sastoji od četiri komponente (među kojima je moguće prepoznati čimbenike organizacije):

inputi (okolina, resursi, povijest poduzeća i strategija) outputi (proizvodi) organizacija (kao proces transformacije inputa u output) i organizacijske komponente (zadaci, pojedinci, formalna i neformalna organizacija).

Presudan čimbenik je strategija jer predstavlja skup ključnih odluka koji su izvori organizacije dorasli određenim prilikama, zahtjevima i pritiscima okoline, a sve to unutar povijesnog konteksta poduzeća.

Organizacija će biti najefikasnija kada njihove glavne komponente budu podudarne.Kako zadaci, pojedinci, strategija i okolina mogu biti različiti od poduzeća do poduzeća, razlikovat će se i njihove organizacijske strukture.

Iako je organizacija poduzeća uvjetovana unutarnjim i vanjskim čimbenicima, važnost svih čimbenika na oblikovanje organizacije poduzeća nije ista.

Zbog različitog utjecaja čimbenika na modeliranje organizacijske strukture razlikuju se organizacijske strukture među poduzećima, ali i jednog poduzeća promatrano u različitim vremenskim intervalima.

Utjecaj čimbenika na organizacijsku strukturu je kontinuiran i stalan.

UNUTARNJI ČIMBENICI ORGANIZACIJE

Promatranje čimbenika organizacije ne odvija se zasebno, izolirano jer oni mogu međusobno utjecati na oblikovanje organizacije, a i utjecaj jednog čimbenika određuje izbor jednog organizacijskog modela, dok neki drugi čimbenik isključuje to organizacijsko rješenje, te će konkretan izbor organizacijskog modela ovisiti o onim čimbenicima koji imaju najdominantniji utjecaj na organizacijsku strukturu.Dolazi se do zaključka da su unutarnji čimbenici organizacije međusobno povezani, te kao takvi djeluju na organizacijsku strukturu, koja je i sama unutarnji čimbenik te tako utječe na ostale čimbenike.Najvažniji unutarnji čimbenici su:

1. ciljevi i strategija,2. tehnologija i zadaci,3. veličina,4. kadrovi,5. životni ciklus poduzeća,6. proizvod i7. lokacija.

1. CILJEVI I STRATEGIJA

Svaka organizacija mora imati ciljeve kojima teži, oni predstavljaju željeno stanje poduzeća u budućnosti.Postavljanje ciljeva organizacije spada među najvažnije zadatke top managamenta.Ciljevi određuju budućnost organizacije. Oni znače željeno stanje organizacije u budućnosti.

Pri određivanju ciljeva poduzeća bitno je imati u vidu hijerarhiju ciljeva koja kaže da ciljevi dijelova poduzeća moraju biti u funkciji ciljeva cjeline.Potrebno je poštivati hijerarhiju ciljeva.Glavni cilj organizacije je misija – razlog postojanja poduzeća.Jedno od najznačajnijih obilježja ciljeva jest njihova mjerljivost tj. da su jasni, precizni i nedvosmisleni.Ciljevima se definira ono što organizacija želi postići:

SMART

Za razliku od ciljeva koji odgovoraju na pitanje što organizacija želi postići, strategija odgovara na pitanje kako će organizacija postići te zacrtane ciljeve.

Strategija uključuje izbor prikladnog načina za postizanje ciljeva.Kako poduzeće ima više ciljeva tako koristi različite strategije za njihovo ostvarenje, ali isto tako može za ostvarenje jednog cilja koristiti više strategija.Strategija obuhvaća postavljanje (proizvodnih) resursa i izbor odgovarajućih mjera za dostizanje postavljenih ciljeva.Strategija se mora bazirati na ciljevima poduzećaOrganizacijska struktura poduzeća se temelji na strategiji i ciljevima

Izabrana strategija odrazit će se i na mjesto pojedinih organizacijskih jedinica unutar organizacijske strukture. Tako da sve organizacijske jedinice neće imati isti organizacijski rang.

Uglavnom organizacijska struktura slijedi promjenu strategije (istraživanje Chandlera na 4 poduzeća), iako je moguće da to nije uvijek slučaj (postoje i drugi čimbenici organizacije koji mogu djelovati na promjenu org. strukture). No, moguće je da promjena strukture ide ispred promjene strategije (ako se primjerice želi osigurati organizacijske pretpostavke za novi razvojni proboj).

Neovisno o tome tko što slijedi, činjenica je da su ciljevi, strategija i struktura međusobno čvrsto povezani i uvjetovani.

Primjer misije i vizije:

2. ZADACI I TEHNOLOGIJA

Jasno definirani ciljevi poduzeća pretpostavka su za definiranje zadataka poduzeća kojim se podrazumjeva određivanje nosilaca izvršenja zadatka, potrebnog vremena i troškova izvršenjaCiljevi su željeno stanje, a zadaci omogućavaju da se to stanje ostvari.Definirati zadatak znači:

utvrditi nositelje izvršenja zadataka utvrditi vrijeme potrebno za izvršenje zadataka odrediti troškove izvršenja zadataka

Zadatak predstavlja dodjeljeni posao ili dio posla koji treba izvršitiOrganizacijski zadaci se klasificiraju u tri kategorije:

zadaci vezani za rad sa stvarima, s ljudima i informacijama.

Ciljevi i zadaci su međusobno uvjetovane kategorije, koje utječu jedna na drugu, te na organizacijsku strukturu, koja isto tako utječe na njih.Zadaci poduzeća ostvaruju se različitim tehnologijama – znanje o načinu da se nešto uradi.

Tehnologija - proizvodna sredstva i tehnološki postupci čiji je utjecaj na organizaciju relevantan zahtijevaju drugačiju podjelu rada i unutarnju organizaciju procesa radaTehnologija kao pojam uključuje i strojeve i radne odnosno proizvodne postupkePod tehnologijom mislimo i na proizvodnu i uslužnu tehnologiju..

Karakteristike uslužne tehnologije nasuprot karakteristikama proizvodne tehnologije.

Uslužna tehnologija Proizvodna tehnologija1. Istovremena proizvodnja i potrošnja2. Orijentirani premakupcu3. Sudjelovanje kupaca4. Neopipljivi outputi5. Radno intenzivna

1. Roba se proizvodi za kasniju upotrebu

2. Standardizirani outputi3. Proizvod odvojen od kupaca4. Opipljiv output5. Kapitalno intenzivna

Istraživanje utjecaja tehnologije na organizaciju: (Joan Woodward) Sve se tvrtke s obzirom na tehnologiju prozvodnje mogu svrstati na pojedinačnu,

masovnu i procesnu proizvodnju.

Došla je do sljedećih zaključaka vezano na korelaciju tehnologije i organizacijske strukture:

Z1 - Broj hijerarhijskih razina se povećava kad se ide od pojedinačne, masovne do procesne.

Z2 - Rasponi rukovođenja su najuži u procesnoj, pojedinačnoj pa masovnoj. Z3 – U pojedinačnim i procesnim proizvodnjama poduzeća imaju fleksibilne

organizacijske strukture, a u masovnim krute, birokratske. Z4 – Poduzeća s pojedinačnom proizvodnjom imaju kratak hijerarhijski raspon i

uzak raspon rukovođenja, za razliku od onih s masovnom proizvodnjom.

Z5 – Važnost kritičnih poslovnih funkcija (razvoj, marketing i proizvodnja) se razlikuju o tipu tehnologije. Kod pojedinačne proizvodnje osiguraju se narudžbe, kreira proizvod pa se proizvodi. Kod masovne se razvija proizvod, proizvodi pa prodaje. Kod procesne proizvodnje se razvija proizvod, ide marketing pa proizvodnja.

Odnos između primijenjene tehnologije proizvodnje i slijeda poslovnih funkcija pojedinačna proizvodnja: marketing – razvoj - proizvodnja masovna proizvodnja: razvoj – proizvodnja - marketing procesna proizvodnja: razvoj – marketing – proizvodnja

Utjecaj tehnologije na organizaciju prema J. Woodward

Tehnologija dakle utječe na: funkcijsku ili predmetnu ili neku drugu organizacijsku strukturu različite koncepcije rukovođenja broj hijerarhijskih razina i raspone kontrole različito obrazovanu radnu snagu centraliziranu ili decentraliziranu organizaciju poduzeću različite načine raščlanjivanja zadataka u organizaciji

Rijetka su poduzeća u kojima je dominantna samo jedna vrsta tehnologije.Obično poduzeća imaju razne tehnologije, a utjecaj tehnologije na strukturu određuje se na temelju ključne tehnologije koja je namjenjena proizvodnji glavnog proizvoda ili usluge poduzeća.Rezimirajući utjecaj tehnologije bitno je da će pojedinoj tehnologiji biti primjerena funkcijska, a drugoj predmetna struktura.Tehnologija određuje i raspon rukovođenja i broj razina u hijerarhiji poduzeća, dublju ili pliću hijerarhiju, te stupanj obrazovanja radne snage.

3. VELIČINA

Veličina poduzeća najčešće se objašnjava pojmovima veliko, malo i srednje poduzeće.

Uobičajeno je da se veličina poduzeća mjeri s parametrima kao što su broj radnika, visina ukupnog prihoda, ostvareni profita, vrijednost osnovnih sredstava, udio poduzeća na tržištu, vrijednost aktive i sl.

Kod izbora organizacijske strukture poduzeća najčešće se uzima kriterij broj zaposlenih radnika.

Zakon o računovodstvu, Narodne novine br. 109/07, Zakon o računovodstvu, čl. 3.:MALA - ako ne prelaze dva od tri sljedeća kriterija:

1. ukupna aktiva iznosi 32,5 milijuna kuna,2. prihod iznosi 65 milijuna kuna,3. imaju 50 zaposlenika,

SREDNJA - ako prelaze dva od tri kriterija za male obveznike, a nikad ne prelaze dva od tri sljedeća kriterija:

1. a)ukupna aktiva iznosi 130 milijuna kuna,2. b) prihod iznosi 260 milijuna kuna,3. c) imaju 250 zaposlenika,

VELIKA - oni koji prelaze dva od prethodno navedena tri uvjeta.

Drucker misli da struktura vodstva, posebno vodećeg kadra jedini sigurni pokazatelj veličine poduzeća. Po njemu ovisno o strukturi rukovodstva, postoje 4-5 stupnjeva veličine poduzeća.

U malom poduzeću rukovoditelj rukovodi još nekom poslovnom funkcijom. U poduzeću srednje veličine poželjan je rukovodeći tim. U velikom poduzeću operativna ili planska funkcija rukovodstva organizira se na bazi tima, a u vrlo velikom poduzeću te se obje funkcije organiziraju na bazi tima.

Ipak s aspekta utjecaja veličine poduzeća na strukturu uzima se broj zaposlenih zato što o njemu ovisi dubina podjele rada, broj organizacijskih razina, organizacijskih jedinica, stupanj specijalizacije, broj radnih mjesta i sl.

U svakoj zemlji je potrebno postići optimalan odnos između velikih i malih poduzeća (stablo).

I velika i mala poduzeća imaju svoje prednosti i slabosti. Velika/mala poduzeća odnosno kompanije - Način na koji velika poduzeća

iskorištavaju prednosti velike organizacije a isto vrijeme ne gube fleksibilnost i jednostavnost koje karakteriziraju male organizacije postiže se unutarnjim restrukturiranjem i podjelom na područje djelatnosti (Sektori), profitne centre i strateške poslovne jedinice.

Veličina poduzeća kao čimbenik nije sama sebi dostatna i u pravilu djeluje s drugim čimbenicima na izbor org. strukture, iako manjim poduzećima u pravilu odgovara funkcijska org. struktura, a većim predmetna odnoso teritorijalna.

Za razliku od malih, veća poduzeća su formalizirana (propisane procedure i pravila), decentralizirana (niže hijerarhijske razine u organizaciji na kojima se donose odluke), vertikalno (broj organizacijskih razina u hijerarhijskoj strukturi poduzeća) i horizontalno (broj formiranih organizacijskih jedinica na pojedinim organizacijskim razinama) složena.

4. ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆA

Rast i razvoj poduzeća ne odvija se linearno, odnosno postoje četiri tipične faze kroz koje prolazi svako poduzeće u svom životnom ciklusu, a to su:

poduzetnička faza ili faza izgradnje poduzeća, faza kolektivnog duha ili faza rasta, faza formalizacije i faza elaboracije (usavršavanje).

Nakon četvrte faze životnog ciklusa svako poduzeće nalazi se pred izazovom povratka filozofiji male kompanije, kontinuiranog dozrijevanja ili nazadovanja.Nazadovanje nije posebna faza, ona se naime može javiti u bilo kojoj fazi ako poduzeće nije dobro vođeno. Isto tako i dužina trajanja pojedinih faza u različitim djelatnostima različita.U poduzetničkoj fazi težište poduzeća je usmjereno na proizvodnju jednog proizvoda ili usluge s osnovnim ciljem da se opstane na tržištu. Org. struktura je neformalna i nebirokratska. S rastom poduzeća dolazi do prve krize i problema. S povećanim brojem zaposlenih ne može se poduzeće voditi istim metodama kao prije, te dolazi do krize vođenja odnosno javlja se potreba za profesionalnim vođenjem.

Ako poduzeće prebrodi prvu krizu, uspostavlja se sposoban management i ulazi u drugu fazu tzv. fazu kolektivnog duha. U njoj se uvodi detaljnija podjela rada i organizacijske jedinice. Zaposleni se identificiraju s organizacijom. Još uvijek je neformalna organizacija, ali se postepeno prelazi na formalnu. Kriza koja se javlja u ovoj fazi je potreba za delegiranjem. Dok se niži management smatra sputanim vođenjem poslova s vrha, i teži samostalnosti, vrh se boji delegirati poslove na niže razine. U ovoj je fazi bitno pronaći mehanizme kontrole odjela bez direktnog nadzora top managementa.

U fazi formalizacije uvode se pravila, procedure i kontrolni sustavi. Top management se fokusira na strateška pitanja i planiranje, a sve operativne poslove obavljaju srednji manageri. Kriza koja se ovdje javlja je vezana za gušenje inicijative managera na srednjoj razini. Organizacija je suviše birokratizirana da bi se mogla uspješno voditi strogo poštujući formalnu proceduru.

U fazi elaboracije razvija se novi tip suradnje i timskog rada. Birokracija je na gornjoj razini. Organizacija je podjeljena u niz divizija. Kriza koje se javlja je potreba za revitalizacijom. Provodi se proces inoviranja, a obično se mijenja i top management (smatra je da je on dao svoj maksimum). Poduzeće koje se neuspije revitalizirati u ovoj fazi obično propada.

Za svaku fazu karakteristična je određena organizacijska struktura:

5. LJUDSKI POTENCIJALI (KADROVI)

Istraživanja su pokazala da iako su tehnologija i veličina najvažniji čimbenici organizacije, pri određivanju organizacijske strukture treba voditi računa o zaposlenima.

Oni utječu na oblikovanje OS znanjem i sposobnošću. Razlika između utjecaja ostalih čimbenika i kadrova je bitna, jer svi ostali čimbenici utječu na oblikovanje OS, ali utjecaj kadrova je presudan. Ljudi oblikuju neformalnu organizaciju koja je ponekad i važnija od formalne.

Koncepcija rukovođenja se razlikuje ovisno o znanju kadra - dublja ili plića organizacija rukovođenja s užim ili širim rasponom kontrole zavisi u prvom redu od znanja i sposobnosti rukovoditelja, ali i izvršitelja. A širina raspona kontrole i dubina organizacijske piramide utječe na zadovoljstvo kadrova.

Zaposleni u poduzeću utječu na oblikovanje OS na dva načina: putem sastava radne snage (sprema) i vrijednostima, stavovima i potrebama zaposlenih

Pa će primjerice, više obrazovani ljudi težiti većoj autonomiji, pa će preferirati organsku strukturu, decentralizaciju i participaciju u upravljanju.

utjecaj na rukovođenje

U modeliranju OS potrebno je voditi računa o stavovima i potrebama radnika, a posebno rukovoditelja. Rukovoditelji moraju objediniti 4 uloge:

ulogu poduzetnika, ulogu nadzornika, ulogu alokatora resursa i ulogu posrednika.

U određenim fazama rukovoditi će određene osobe.Čisti tipovi poduzetnika su:

pionir, maher, strateg i trener.

Za svaku fazu izgradnje poduzeća karakterističan je određeni tip poduzetnika, ali i određena OS. Tako je u fazi izgradnje tipičan poduzetnik pionir, a OS – funkcijska. U fazi rasta – maher. U diferencijaciji – strateg i divizijska OS. U konsolidaciji trener.

Važni stavovi i potrebe svih radnika, a posebno managera posebno važna uloga managera kao poduzetnika od znanja i sposobnosti managera i zaposlenih ovisi:

dublja ili plića organizacijska struktura. uži ili širi raspon kontrole.

neformalna organizacija – nekad značajnija od formalne.

Ovisno o tome odgovaraju li potrebe radnog mjesta zaposlenom ovisit će i OS.Ljudi su jedini živi element organizacije i svaka organizacija pada ili prolazi na ljudima.Hoće li organizacija uspjeti ovisi prvenstveno o sposobnostima i znanjima ljudi.

6. PROIZVOD

vrsti proizvoda ili usluge ovisi izbor modela globalne organizacijske strukture poduzeća, ali i organizacija podjedinih elemenata OS.No, niti proizvod ne djeluje izolirano od drugih čimbenika. O različitosti, količini proizvoda, načinu proizvodnje, namjeni ovisi izbor organizacije poduzeća i dijelova.Ako poduzeće proizvodi više različitih proizvoda s upotrebom više tehnologija - predmetna organizacijska struktura.

Ako poduzeće proizvodi 1 ili nekoliko sličnih proizvoda s upotrebom istog tehnološkog procesa - funkcijska organizacijska struktura.

Pratimo proces proizvodnje jednog proizvoda. Proizvod određuje organizaciju: nabave skladištenja materijala tip i način proizvodnje, organizacijska sredstva za rad, grupni i/ili linijski raspored prodaju transport skladištenje gotovih proizvoda

Primjerice, ako poduzeće proizvodi više prozvoda – predmetna OS, a jedan – funkcijska OS. Ako je proizvod namjenjen poznatom kupcu (brodogradnja) radi se o pojedinačnoj ili maloserijskoj proizvodnji te je diskontinuirani proizvodni proces, radnici širokih kvalifikacija, a ako je za tržište onda je riječ o serijskoj, masovnoj ili procesnoj proizvodnji - kontinuirani proizvodni proces, automatizacija.

Svakom od tih načina proizvodnje odgovara različita organizacija u prvom redu proizvodnje, a potom i ostalih funkcija.Drucker ističe da je kod pojedinačne potrebna prvo narudžba, kod masovne prodaja, a kod procesne stvoriti stabilno tržište.

7. LOKACIJA

Ona predstavlja relativno stabilnu veličinu za razliku od ostalih čimbenika.Na organizaciju poduzeća višestruko utječu i makrolokacija i mikrolokacija poduzeća.Izbor mikrolokacije ovisit će o blizini nabavnog i / ili prodajnog tržišta, izvorima energije, transportnim vezama.Dobar ili pogrešan izbor makrolokacije odrazit će se na koncepciju organizacije najvećeg broja poslovnih funkcija u poduzeću.Lokacija poduzeća i razmještaj organizacijskih jedinica opredjeljuje izbor OS ovisno o tome je li poduzeće smješteno na jednoj lokaciji ili dislocirano (teritorijalni oblik OS).Teritorijalna OS uvjetovat će i obavljanje dijela poslova izvanproizvodnih funkcija i po dislociranim dijelovima poduzeće, ali to ovisi o tehnologiji u obradi informacija, ako su umreženi onda je dislociranost od sekundarnog značenja za organizaciju izvanproizvodnih funkcija.Razmještaj organizacijskih jedinica određuje izbor organizacijske struktureAko su dislocirani - teritorijalni oblik organizacijske struktureLokacija jako utječe na strukturu zaposlenih poduzeća. Ako je lokacija loša, udaljena od velikih gradova i prometnica poduzeće može imati problema s visokokvalificiranim zaposlenima - velika fluktuacija.Lokacija poduzeća utječe i na kadrovsku strukturu (atraktivne ili neatraktivne lokacije – stimulacije).

VANJSKI ČIMBENICI ORGANIZACIJE

Na njih poduzeće može samo u manjoj mjeri utjecati, ali im se mora prilagođavati ako želi opstanak i razvoj.Sve što je izvan granica organizacije predstavlja okolinu.Neka velika poduzeća koja imaju visok stupanj koncentracije ponude odnosno potražnje nekih proizvoda ili usluga mogu sama kontrolirati odnosno stvarati svoju okolinu.Determinizam okoline = okolina presudno utječe na oblikovanje organizacije

Razine okoline: Opća okolina - udaljenija okolina organizacije koja indirektno utječe na organizaciju Specifična okolina/okolina zadatka - najbliža okolina organizacije, s njenim

elementima organizacija intenzivno surađuje

Okolina je entitet izvan organizacije i ima tri razine: interorganizacijska mreža (organizacije u okolini s kojima poduzeće surađuje), opća okolina (socijalna, kulturna, pravna, politička, ekonomska, tehnološka i fizička) globalna odnosno međunarodna okolina (van nacionalnih granica).

Okolina je beskonačna – sve što se nalazi izvan poduzeća.Kompanije koje se uspješno nose s promjenama tržišta postaju dinamički stabilne organizacije

Okolina može biti stabilna i nestabilna.

Promjenjivu okolinu karakterizira stalno mijenjanje konkurenata, brzo zastarjevanje proizvoda i usluga i vladine mjere (high techology). Stabilnoj okolini više odgovara centralizirana organizacija, a nestabilnoj decentralizirana.

Prema nekim autorima okolina organizacije može biti: stabilna i nestabilna, homogena i heterogena, koncentrirana i disperzirana, jednostavna i složena.

Najvažnije dimenzije okoline koje utječu na OS su stabilnost odnosno nestabilnost te jednostavnost i složenost (broj čimbenika koji utječu na poduzeće).

U različitim uvjetima okoline analizira se pet dimenzija OS poduzeća: vrsta OS, broj odjela, stupanj diferencijacije i integracije među odjelima i sklonost ka planiranju i prognoziranju.

stabilnoj okolini odgavaraju mehanističke ili birokratske strukture, a promjenjivoj organske

jednostavnija okolina manje odjela i radnih mjesta nestabilna i složena okolina – veća diferencijacija među odjelima pa i veća potreba

za integracijom njihovih aktivnosti stabilna okolina – potreba za oponašenjem drugih poduzeća je slaba stabilna okolina – nema neke potrebe za dugoročnim planiranjem i prognoziranjem

Današnja se konkuretska okolina treba preispitat s aspekta dviju vrsti promjena: promjene proizvoda i promjene procesa (tehnologije i postupci).Te promjene mogu biti revolucionarne i evolutivne.

Najutjecajniji čimbenici okoline: institucionalni uvjeti, integracijski procesi, tržište, razvoj znanosti i tehnike.

INSTITUCIONALNI UVJETI

Ekonomska okolina - Osnovni ekonomski pokazatelji zemlje i okruženja utječu na organizaciju (BDP, BDP/capita, dohodak, stopa nezaposlenosti, kamatna stopa, tečaj, itd.)

Društvena okolina - stavovi, želje, očekivanja, stupanj inteligencije i obrazovanja, vrijednosti, vjerovanja i običaji ljudi u određenoj skupini ili društvu.Društveno odgovorno ponašanje (DOP) organizacija.

Demografska okolina Demografski trendovi; stopa nataliteta, deruralizacija, promjene u izgledu klasičnih obitelji, imigracija.Izvor ljudskih potencijala, ali i potencijalnih kupaca za organizaciju.

Kulturna okolina Kultura se odnosi na sustav vrijednosti, shvaćanje, uvjerenja, etike, životnih stilova, osobnosti i karaktera.Kulturna okolina je višerazinska.Globalizacija zahtijeva poštivanje kulturnih različitosti i ponašanje u skladu s njima.

Politička okolina Vladajući politički sustav u društvu (demokracija, diktatura ili monarhija).Politički sustav određuje prostor djelovanja poslovnih subjekata (socijalizam - kapitalizam).Lobiranje - aktivnosti usmjerene na utjecanje na odluke vlade.

Pravna okolina Pravna okolina = zakoni, propisi, zakonski podzakonski akti koje donosi zakonodavna vlast zemlje (Zakon o trgovačkim društvima, Zakon o radu, zakoni iz područja djelatnosti itd.).Preferira se stabilna pravna okolina.

Tehnološka okolina Tehnologija kao čimbenik: dostupna tehnologija koju organizacija može koristiti, ali se njome ne koristi.Tehnološke revolucije kroz povijest.

Međunarodna okolina Okolina organizacija koje posluju izvan matične zemlje.Važnost poznavanja opće i specifične okoline u zemljama u kojima se posluje.

Društveno kulturno politički i pravni čimbenici na koje poduzeće uopće ne može djelovati.Zbog specifičnosti našeg tržišta u zadnjih 20 godina prije Hrvatske dominantnu ulogu na OS su imali institucionalni uvjeti, tako da su se kompanije restrukturirale kontinuirano (svake 1,5 – 2 godine).Cilj je svake privrede, kada je riječ o institucionalnim uvjetima da ih učini što stabilnijim.

INTEGRACIJSKI PROCESIOblik vanjskog rasta organizacija putem spajanja (engl. merger) i pripajanja (engl. acquisition), radi postizanja sinergije.

Jedan od čimbenika na koje poduzeće može utjecati ukoliko je i ono samo jedan od subjekata koji su integrira s drugim poduzećima.Međutim, integracijski procesi izazvaju promjene i ukoliko određeno poduzeće nije direktno uključeno u tu integraciju (drugi se integriraju, pa i mi trebamo provesti određene organizacijske promjene).U prvom slučaju poduzeće može utjecati na promjene a u drugom se prilagođava.Kada se misli o ovim procesima onda se uglavnom misli na promjene koje integracija izaziva kod članica koje se integriraju.Pri tom je bitno razlikovati fuziju (velike promjene – više poduzeća u jedno) i pripajanje (manje poduzeće se interpolira u postojeću OS kao jedna od organizacijskih jedinica).

Spajanje ili fuzija (engl. Merger) je spajanje dvije ili više organizacija u novu (treću) organizaciju.

Početne organizacije gube pravnu i ekonomsku osobnost. Uspostavljanje (jedne) nove organizacijske strukture umjesto dotadašnjih.

Akvizicija ili pripajanje (engl. Merger) je oblik povezivanja pripajanjem jedne ili više organizacija preuzimanjem vlasništva i/ili kontrole

Pripojena kompanija gubi ekonomsku samostalnost, a pravnu može (i ne mora) zadržati

Interpolacija poduzeća mete u organizacijsku strukturu poduzeća kojemu se pripojilo

Kao rezultat integracije doći će do divizijske OS (teritorijalne ili predmetne), ako su neki pogoni dislocirani, te se u takvim uvjetima najčešće primjenjuje kombinirana odnosno mješovita OS.Ako je horizontalna integracija veći broj poslovnih funkcija biti će organiziran po divizijama, a ako je vertikalna onda na razini poduzeća kao cjeline.Osim čvrstih oblika integracije, poduzeća sve više ulaze u partnerske odnose i strateške alijanse (high technology – core business a ostalo outsource-aju jer je teško pratiti takav razvoj) te druge različite oblike suradnje, što utječe na promjene u njihovoj organizaciji.

Strateški savezi poseban oblik integracije, partnerski odnos temeljen na suradnji više organizacija

koje imaju zajednički ciljStrateški savezi se javljaju u obliku:

Formalnih sporazuma (zajednička ulaganja, javno-privatno partnerstvo, strateški outsourcing itd.)

Neformalnih sporazuma za zajednički rad (mreže između malih tvrtki, dugoročne suradnje zbog zajedničkog cilja itd.)

Lakše se i brže uspostavljaju od čvrstih oblika integracije.Promjene u organizacijama: ovise o obliku saveza i stupnju integriranosti; veće kod formalnih sporazuma – obavljanje poslova na razini saveza.

TRŽIŠTE

Tržište se kao čimbenik organizacije javlja u dvostrukoj ulozi – kao tržište nabave i tržište prodaje.U oba slučaju tržište izaziva promjene u organizaciji, prvenstveno u prodaji i nabavi, ali posredno i u ostalim funkcijama (npr. ako se ukaže slobodan prostor za prodaju više proizvoda poduzeće mora reorganizirati prodaju ali i proizvodnju da zadovolji naraslu potražnju).

Sa stajališta tržišta kojemu su proizvodi namijenjeni tržišta mogu biti: lokalna, regionalna, državna i međunarodna, a u svakom od tih slučajeva treba izabrati primjerenu koncepciju organizacije prodaje.

Modeli organizacije prodaje ovisit će od tržišta i postotka od ukupne prodaje (zasebna org. jedinica ili kod većih organizacija se može provesti i na teritorijalnom principu).

Na tržištu nabave poduzeće se susreće s tržištem dobavljača i radne snage, a na tržištu prodaje s kupcima i konkurencijom, pa svi oni čine elemente tržišta kao čimbenika organizacije.Kupci su najvažniji segment prodaje, te se teritorijalno dislociranim jedinicama pokušava približiti kupcima, ili se pak primarna podjela u prodaje orjentira na kategorije kupaca, a unutar toga na teritorijalnom načelu.

Primjeri: Povećana potražnja – reorganizacija prodaje i proizvodnje, pojačani intenzitet rada

zaposlenika, zapošljavanje novih zaposlenika Pad potražnje Prodaja isključivo u zemlji i/ili prodaja u inozemstvu Prodaja jednog proizvoda ili prodaja više različitih proizvoda

Dobavljači su važan segment nabave. Izuzetno značenje u upravljanju nabavom ima Just In Time sustav.

On je racionalizirao nabavu i doveo do smanjenja broja zaposlenih i smanjenja troška nabave.

Zahvaljujući IT-u dolazi do umrežavanja kupaca i dobavljača pa JIT sustav postaje to u pravom smislu riječi.

Dobavljači sirovina, materijala, energije, novca, proizvoda, sklopova, ...

Utjecaj na organizaciju ovisi o: pregovaračkoj moći dobavljača, broju dobavljača, broj i vrsta materijala koji se nabavljaju, izvor nabave (zemlja ili inozemstvo).Cilj: racionalizacija broja dobavljača.

Konkurencija je treći važan segment tržišta. Komunikacija, telekomunikacije i računarska tehnologija doveli su do toga da svaka proizvodnja ima svjetsku konkurenciju.Konkurenti više nisu definirani samo na osnovu proizvoda koje proizvode, neko kao poduzeća koja podržavaju procesne mogućnosti, koja imaju kapacitete za brzo preoblikovanje za proizvodnju određenih proizvoda, mada to trenutno ne proizvode.

Tržište rada: kvalitetni, obrazovani i sposobni zaposlenici i menadžment.Izbor organizacije uvjetovan je lokacijom.Odabrani zaposlenici – ljudski potencijali (unutarnji čimbenik oblikovanja organizacije).

RAZVOJ ZNANOSTI I TEHNOLOGIJE

Ovdje se prvenstveno misli na raspoloživu tehniku i nove tehnologije, kao i znanstvene spoznaje koje su dostupne na tržištu ali ih konkretno poduzeće nema.O broju poduzeća s novim tehnologijama i dijelu tržišta koji oni opskrbljuju ovisit će kakve će promjene biti u poduzeću koje tu tehnologiju nema – no prije ili kasnije ili će izvršiti promjene ili završiti stečajem.Radi očuvanja konkurentnosti poduzeća su prisiljenja pratiti nove promjene, a to onda zahtjeva i promjene u organizaciji.

Uvođenje novih tehnologija u proizvodnju zahtjeva promjene u organizaciji proizvodnje.

Za poslovanje u novim uvjetima traže se i novi oblici organizacije koji ističu potrebu umrežavanja, ukidanja hijerarhije, veću decentralizaciju i smanjivanje veličine poduzeća (T-oblik organizacije, virtualna, mrežna, timska, heterarhija i sl.)

Uvjeti u kojima danas poduzeća posluje obilježavaju revolucionarne promjene proizvoda i procesa. Težište se pomiče s masovne proizvodnje prema fleksibilnim specijalizacijama ili masovnim prilagodbama.Svaki od spomenutih čimbenika ne samo da djeluje na OS nego i na druge čimbenike (intenzitet je teško, gotovo nemoguće ocjeniti). Konkretno poduzeće treba se skoncentirati na prepoznavanje baš njemu najbitnijih čimbenika.Model kontingencije govori da su čimbenici organizacije konkretnog poduzeća isuviše brojni i složeni da bi se sasvim analizirali, pa ih je neophodno svesti na one od najvećeg značenja za oblikovanje organizacije poduzeća.Teorija kontingencije ili situacijski pristup polazi od toga da različitim situacijama odgovaraju različite vrste OS.

VISOKA TEHNOLOGIJA I NJEZIN UTJECAJ NA ORGANIZACIJU

Tehnika i tehnologija se kao čimbenici organizacije javljaju u dvostrukoj ulozi (kao unutarnji – tehnologija koju poduzeće koristi i vanjski čimbenik organizacije – tehnologija koju poduzeće može koristit ali ne koristi), a imajući u vidu sve brži razvoj TiT neophodno je njeno sagledavanje.Tvrtke visokih tehnologija se orjentiraju na core business (visoko fokusiranje), dok ostalo outsource-aju.

Tvrtke visokih tehnologijaEksponencijalan razvoj suvremenih tehonologija najutjecajniji je čimbenik organizacije.Iako i danas postoje klasične tehnologije koje se sporo mijenjaju puno je više onih gdje su tehnološke promjene česte i stalne (high technology firms – farmacija, kompjutori, komunikacija i sl.).Tu industriju karakteriziraju trendovi integracije (budući da su troškovi R&D ogromni a i rizik je ogroman kod toga, sve je više prisutna kooperacija kompanija kao i zajedničko ulaganje u R&D), multifunkcionalnosti (višestruka namjena tehnologije) i multitehnologije (nijedan proizvod elektroničke industrije ne bazira se samo na jednoj tehnologiji).Potrebno je oko 15 - 20 godina da tehnološka inovacija prijeđe put od laboratorija do proizvoda na tržištu. Stoga je potrebno imati kritičnu masu sposobnih stručnjaka.

U 21 st. uspjeh poduzeća ovisit će o mnogobrojnim čimbenicima među kojima su najvažniji; informacijska tehnologija i tehnološko vodstvo.Napredak u IT ovisit će o tri ključne tehnologije; mikroelektronici, fonotici i software-u (tko riješi problem software-a u prednosti je, gledano novčano tržište software-a je dvadeset pet puta brže od hardware-a).Tehnološko vodstvo je prednost pojedinih zemalja odnosno kompanija pred drugima kada je riječ o razvoju i komercijalnoj primjeni novih tehnologija (pretvaranju tehnologija u proizvode).

Specifičnosti organizacije i upravljanja poduzećima visokih tehnologija

Tvrtke visoke tehnolgije su u pravilu vodeće, ali je neizvjesnot i rizik u tim firmama daleko veći nego u drugim poduzećima.Jedna od dilema s kojom se suočavaju ove firme je kako pronaći mjeru između stabilnosti i fleksibilnosti, kontinuiteta i brojnih promjena. Zbog toga su svakoj kompaniji potrebni vođe i vizionari, a rukovođenje je posebno važno.Jedna od važnijih karakteristika high techology firmi je da su one visoko fokusirane – koncentrirane na prodaju jedne proizvodne linije ili usko povezanog seta proizvodnih linija. (Ovo drugo je usmjerena i umjerena diversifikacija – u uskoj povezanosti s primarnim proizvodom).Tvrtke visoke tehonologije su sami sebi konkurenti, jer njihovi noviji proizvodi u sve kraćim vremenskim periodima zamjenjuju stare proizvode.Da je proizvodnja diversificirana bilo bi nemoguće postići takav razvoj jer nije moguće skoncentrirati R&D na tako širokom tehnološkom području.Visoko tehnološkim kompanijama više odgovaraju organske OS temeljene na komunikaciji između svih razina u organizaciji.

Komunikacije, mrežni način organizacije (ne funkcijska specijalizacija) i razvijanje divizijskih organizacijskih tvrtki ova poduzeća čini sposobnima za davanje brzih odgovora zahtjevima okoline.Diversifikacija OS omogućava razvoj internog poduzetništva i poduzetničke kulture.Kod ovih kompanija bitna je brza komercijalizacija tehnologije budući da je životni ciklus ovih tvrtki kraći izlaženje s novim proizvodima je nužno da se zadrži primat na tržištu (u cijenu proizvoda treba uključiti i cost of change).

Tehnološke inovacije i tehnološke promjene

HT tvrtke moraju biti inovativne i spremne na stalne tehonološke promjene.Cilj je inovacije stjecanje i zadržavanje konkurentskih prednosti pred ostalima. Primjer je Benetton koji se smatra maštovitom kompanijom jer vještim kombiniranjem proizvodnog i marketinškog managementa vodi svoje potrošače idući ispred njihovih potreba.Inovacija je razvoj i primjena novih ideja. Dok je ideja u rukama onih koji je razvijaju to je inovacija, čim se tom idejom počnu baviti drugi postaje imitacija.Inovativna organizacija je ona koja inovira više od 50% svojih proizvoda u pola prosječnog životnog ciklusa dok pritom ostaje profitabilna (prema Vrakking-u).Inovativna organizacija temelji se na McKinseyevom 7-S modelu (struktura, strategija, sustav, stil, kadrovi, umijeće, zajedničke vrijednosti) i predstavlja posebnu kombinaciju organske strukture, procesa, motivacije i ljudi.Ona se stalno mijenja i zahtjeva sposobno rukovodstvo spremno poduzeti rizik. Na stalan proces inoviranja tjeraju ekonomski razlozi (okoštalo poduzeće – naliv pero i kemijska).Inovacijski proces se može provoditi na dva načina: klasičnim i modernim pristupom.Prema klasičnom pristupu inovacija je nepredvidiv proces, a prema modernom je vođen i kontroliran, predvidiv proces.Poduzeće koje želi biti konkurentno, inovativno mora koristiti moderan pristup inovacijama jer je on primjereniji projektnim, matričnim i inovacijskim strukturama organizacije.Bitno je i pitanje tempiranja tehonoloških promjena jer poduzeća moraju izbjegavati tehnološke diskontinuitete.

To ovisi o managementu, R&D, fleksibilnosti organizacije i sposobnosti za inovacije ali i dostignutoj tehnologiji u odnosu na tehnološki limit za određenu tehnologiju.

Informacijska tehnologija i njezin utjecaj na organizaciju

IT je u svom razvoju prošla kroz tri faze: doba obrade podataka (automatizacija ručne obrade), doba mikrokompjutora (analiza i prikaz podataka od strane analitičara, managera i

sl.), te doba umrežavanja.

Uloga IT u današnjem poslovnom svijetu izazvala je poslovnu transformaciju industrijske u informacijsku ekonomiju.IT nužno izaziva promjene u organizaciji, a umrežavanjem svih ruše se granice organizacije i hijerarhijski odnosi u organizaciji.Ruše se tradicionalne OS (dolazi mrežna i virtualna organizacija), napušta se klasična organizacijska podjela po funkcijama s naglašenom hijerarhijom, smanjuje se broj razine managementa i broj srednjih managera, organizacija postaje plića, proces odlučivanja se decentralizira, manje je papirologije, veća je mobilnost radne snage (telerad) i sl.Uspostavlja se globalno elektroničko tržište.

OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Lat. struere = sklapati, slagati, zidati Građa, sastav, sklop, raspored, tvorevina, organizam, ustroj. Skup sastavnih dijelova neke cjeline i njihovih međusobnih odnosa. Sveukupnost veza i odnosa među svim proizvodnim čimbenicima te sveukupnost

veza i odnosa unutar svakog pojedinog čimbenika posebno. Relativno statičan čimbenik koji se mijenja sukaldno promjenama strategije i

poslovnih ciljeva.

OS se naziva anatomija organizacije odnosno poduzeća te predstavlja građu (sastav) poduzeća kao i sastav dijelova koji čine to poduzeće. Prava OS predstavlja neophodan temelj po Drucker-u.OS je toliko važna da se često pogrešno izjednačava s organizacijom. No, organizacija je širi pojam od OS, a OS je jedan, najvažniji element organizacije.Pored OS, organizacija obuhvaća i organizacijska sredstva (više sredstva za prikazivanje organizacije nego li element organizacije) i organizacijske postupke.Nerijetko se OS izjednačava s organizacijom managementa iako je organizacija managementa jedan od važnih (najvažniji), ali ne i jedinih elemenata OS.OS nije statičan nego dinamičan element organizacije, ona se mijenja u zavisnosti od utjecajnih čimbenika organizacije koji izazivaju potrebu za promjenama u OS poduzeća.

Pod OS podrazumijeva sveukupnost veza i odnosa između svih činilaca proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca proizvodnje odnosno

poslovanja.(M.Novak)

Elementi organizacijske strukture

Po Mintzbergu OS poduzeća ima sljedeće elemente: operativni dio (svi izvršni radnici), strateški dio (top management), srednji dio (manageri srednje razine), tehnostruktura (stručnjaci s visokom razinom znanja, a nisu management) i štabni dio (pomaže linijskom managementu).Iz ovog opisa je vidljivo da on OS shvaća kao organizaciju managementa pa su i ti elementi, elementi strukture managementa, a management je samo jedan od elemenata OS.Značenje njegove klasifikacije elemenata ogleda se što su u njoj sadržani poslovi koje obavljaju zaposleni.

Najprecizniji popis elemenata dao je M. Novak: organizacija materijalnih čimbenika (sredstva za rad i predmeti rada), organizacija ljudskog čimbenika (prva dva – spajanje osnovnih činitelja

proizvodnje), organizacija raščlanjivanja zadataka (dodjela konkretnih zadataka te sredstava i

predmeta za rad izvršiteljima), organizacija upravljanja i managementa (koordinacija na svim razinama

organizacije) i organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja poslova.

Optimalna OS podrazumijeva veze i odnose unutar svakog elementa posebno kao i među elementima.

Svaki od elemenata OS sadrži sljedeće podelemente: organizacija materijalnih čimbenika (materijalnih imputa i opreme), organizacija ljudskog čimbenika (odabir, integracija i socijalizacija ljudi u radnoj

sredini), raščlanjivanje zadataka (podjela ukupnog zadatka na posebne i pojedinačne), organizacija upravljanja i managementa i organizacija vremenskog redoslijeda poslova (vremenska usklađenost svih činitelja

proizvodnje i čitavog tijeka proizvodnje i poslovanja).

Izgradnja organizacijske strukture

Sva istraživanja upućuju da nema jednog načina kao najboljeg načina strukturiranja organizacije.Mogući su različiti pristupi u strukturiranju organizacije, ne samo zato što se poduzeća međusobno razlikuju već i zato što pojedini čimbenici organizacije različito utječu na pojedina poduzeća, ali i zato što se novom organizacijom želi postići i neka nova, dodatna kvaliteta.U zavisnosti od toga projektant će upotrijebiti neki od teorijski mogućih pristupa modeliranju organizacije ili kombinaciju dvaju ili više pristupa.Prema klasičnoj teoriji, organizacija bi trebala biti organizirana odozgo prema dolje tj. po tzv. top down sustavu.Zbog toga bi managment trebao izabrati globalne organizacijske jedinice (sektore, službe ili odjele), a tek na kraju oblikuje specifične zadatke.Taj je put logičan jer je makroorganizacija osnova za projektiranje mikroorganizacije poduzeća.Međutim ima i drugih načina strukturiranja organizacije:

odozdo prema dolje (basis-upward) - najprije se definiraju operativni poslovi, a poslije se slažu nadređene jedinice,

bipolarna strategija (kombinirani pristup) - istovremeno se slaže ustroj u oba smjera, strategija klina (promjene u organizaciji počinju sa srednjih razina managementa) i strategija većeg broja nukleusa (organizacijske promjene u poduzeću počinju

istovremeno i na različitim razinama i u različitim dijelovima poduzeća).

Svi navedeni pristupi se u praksi samostalno rjeđe primjenjuju, ali znatno češće u međusobnim kombinacijama.Međutim, kod novih organizacija gotovo jedina opcija je top down sustav, dok se kod većih organizacijskih zahvata može kombinirati taj i neki drugi sustav.Ako se pak radi o promjenama na jednom segmentu organizacije onda je moguće primijeniti strategiju klina ili stragiju većeg broja nukleusa.

Jedan od problema s kojim se susreće svaki projektant je postizanje ravnoteže između stabilnosti (omogućava specijalizaciju i racionalizaciju, te snižavanje troškova) i fleksibilnosti (omogućava brzo prilagođavanje organizacije promjenama okoline) organizacije odnosno OS poduzeća.Izbor OS poduzeća obično je zadatak najvišeg managementa u poduzeću koji ima zadatak da izabere naprimjereniju OS temeljenu na strategiji i ciljevima poduzeća.Istina je da zadnja dva znatno djeluju na OS, no OS je rezultat djelovanja brojnih čimbenika koji u konkretnoj situaciji u najvećoj mjeri utječu na poduzeće.

Struktura je dinamična kategorija koj se stalno mijenja, nadopunjuje i aktualizira.Prema istraživanjima većina tvrtki mora poduzimati umjerene organizacijske promjene najmanje godišnje, a brojne promjene svakih 4-5 godina.Dinamika promjene OS uvjetovana je i rastom odnosno razvojem poduzeća.Niti jedno poduzeće nema istu OS kao drugo, niti ima istu u različitim fazama svoga razvoja.OS nastaje kao rezultat organizacijske izgradnje, a organizacijska izgradnja je proces kojim se uspostavlja OS, ako se radi o novoosnovanom poduzeću, odnosno proces zamjene i usavršavanja OS ako se radi o poduzeću koje postoji otprije.

Bitno je kod izgradnje OS izgraditi kvalitetnu OS koja mora osigurati: optimalnu podjelu rada, punu pažnju ključnim funkcijama, efikasnu upotrebu resursa, fleksibilnost, jasno alociranje odgovornosti, racionalnu upotrebu kvalifikacija, iskustava i specijalističkih znanja te efikasne timove.

Formalna i neformalna organizacija

U procesu organizacijske izgradnje uspostavlja se formalna OS i ona predstavlja kralježnicu odnosno kostur svake organizacije. To je ona koja je propisana i službeno utvrđena.Formalnom strukturom utvrđuju se sva relevantna pitanja funkcioniranja organizacije:

utvrđuju, opisuju i povezuju poslovi, spajaju činitelji rada (rad, sredstva za rad i predmeti rada), određuje status ljudi te propisuju pravila i norme ponašanja u organizaciji.

Kritički čimbenici za analizu formalne organizacije bili bi: organizacijsko modeliranje (i grupiranje funkcija, struktura i pojedinaca, te koordinacija i kontrolni mehanizmi), dizajniranje posla, djelovanje okoline i ljudski izvori.

Za razliku od formalne OS u svakom poduzeću djeluje i stvarna (objektivno postojeća) organizacijska struktura koja nastaju spontano u procesu funkcioniranja OS poduzeća.Neformalnu strukturu čine parcijalne socijalne skupine po različitim sklonostima.

U trenutku izgradnje OS stvarna OS odgovara formalnoj, međutim, s vremenom dolazi do raskoraka između tih dviju organizacija.Cilj kojem treba poduzeće težiti je približavanje formalne OS stvarnoj, nikako si ne bismo smjeli dopustiti situaciju c, odnosno prije nje treba pristupiti reorganiziranju.Do raskoraka između te dvije OS dolazi uslijed promjena svakog od elemenata OS.

Odnos formalne i stvarne organizacijske strukture:

Dok je formalnu OS relativno lako uskladiti sa stvarnom, dotle je puno teže prepoznati neformalnu OS koja se vezuje za ljude i njihovo djelovanje u organizaciji.

Neformalna organizacija izjednačava se sa stvarnom mada oni nisu sinonimi. Svaka neformalna organizacija je ujedno i stvarna, mada svaka stvarna ne mora biti neformalna.

Neformalna je organizacija spontano formirana skupina ljudi koji zajednički djeluju radi nekih identičnih ciljeva.

Neformalne se skupine s obzirom na motive formiranja dijela na interesne skupine (rezultat prirode posla) i prijateljske skupine (zajedničko druženje izvan poduzeća).

Neformalna organizacija može biti vrlo utjecajna pa čak i toliko da dominira formalnom organizacijom. I ona, kao i formalna, ima svoju hijerarhiju, vođe i ciljeve, ali je za razliku od formalne spontana.

Njene kritične aktivnosti su ponašanje managementa, odnosi u skupini, odnosi između skupina, neformalni raspored rada i komunikacija te utjecaj uzora.

Složenost, formalizacija i centralizacija u organizaciji

Tri ključna elementa koji određuju strukturu Složenost je razina horizontalne i vertikalne diferencijacije – podjela rada i

specijalizacija Formalizacija je stupanj propisanosti pravila, procesa i postupaka Centralizacija obuhvaća razine odlučivanja u organizaciji

Federalna decentralizacija – samostalne i odgovorne organizacijske jedinice Funkcijska decentralizacija – radne faze postaju integralne i odgovorne org.

Jedinice

PRIMJER: Npr. ako poduzeće izabere strategiju povećanja obujma proizvodnje – dublja i detaljnija podjela rada

i specijalizacija – visok stupanj složenosti, formalizacije i centralizacije Npr. veća poduzeća – više složena i formalizirana, ali decentralizirana za razliku od malih Npr. utjecaj tehnologije - pojedinačna ili procesna proizvodnja – manje složeno, formalizirano i

centralizirano, za razliku od masovne proizvodnje Npr. turbulentna okolina traži niži stupanj SFC

Složenim, centraliziranim i formaliziranim organizacijama odgovaraju tradicionalne, klasične ili birokratske strukture, a drugima adaptivne ili organske strukture.

Složenost organizacije podrazumijeva razinu horizontalne (podjela zadataka po širini organizacije, veći ili manji broj organizacijskih jedinica na istoj organizacijskoj razini) i vertikalne (podjelu organizacije po dubini, tj. po razinama managementa) diferencijacije u organizaciji.

Razina složenosti organizacije određena je stupnjem horizontalne i vertikalne diferencijacije. U najužoj vezi s HiVD je stupanj podjele rada i specijalizacije u organizaciji. Što je viši stupanj HiVD to će biti dublja i detaljnija podjela rada a specijalizacija veća.

Formalizacija podrazumijeva stupanj propisivanja organizacije, razine standarda, pravila i procedura kojima je određeno funkcioniranje organizacije kao i ponašanje članova organizacije.Stupanj formalizacije je u najužoj vezi sa složenošću organizacije (složena više formalizirana). Formalizacija je u uskoj vezi s čimbenicima organizacije posebno veličinom.

Razine formalizacija određuje i razinu fleksibilnosti organizacije, te formaliziranim organizacijama pašu birokratske strukture, za razliku od neformalnih kojima će odgovarati organske strukture. Što je veći stupanj formalizacije u manjoj je mjeri prisutno i usmeno komuniciranje i usmena dodjela zadataka.Visoka razina formalizacije nije a priori negativna, dapače u nekim tvrtkama kao McDonalds, DHL i sl. ona je neophodna, ali suprotno bi se dobilo ukoliko bi visok stupanj formalizacije implementirali u inovativne i kreativne organizacije.

Pod centralizacijom (uprava sve odluke donosi) odnosno decentralizacijom (odlučivanje distribuirano i na niže organizacijske dijelove) podrazumijeva se mjesta odnosno razine odlučivanja u poduzeću.Poduzeće nije isključivo centralizirano ili decentralizirano, ono je više ili manje jedno ili drugo.Da bi se ocjenio domet decentralizacije treba znati sljedeće: koliki je broj odluka na nižim org. jedinicama, kolika je važnost tih odluka, koliki je utjecaj tih odluka i koliko se često provjeravaju niže razine od strane višeg rukovodstva.Iako ne postoji izravna veza između OS i razine centralizacije, nekim OS (teritorijalna, predmetna, organska) više odgovara decentralizirano odlučivanje.U organizaciji niže razine bi trebale biti samostale u odlučivanju, ali top management odlučuje o ciljevima, strategiji, poslovnoj politici i kotroli troškova, dakle o odlukama od najviše važnosti.Najvažnije prednosti decentralizacije bile bi: neophodna za velike organizacije, autoritet odlučivanja daje upravo onima koji su upoznati sa situacijom, stimulira inicijativu i identifikaciju s organizacijom, pomoć u obučavanju mladih managera.

O centralizaciji i decentralizaciji govorimo i sa aspekta izbora imeđu dviju osnovnih vrsta OS:

funkcijska (od važnijih radnih faza u proizvodnom procesu treba stvoriti integralne jedinice i dati im maksimalnu odgovornost) i

federalna decentralizacija (djelatnosti valja integrirati kao samostalne proizvodne jedinice, svaku sa svojim vlastitim tržištem i proizvodom, svaku odgovornu za dobit i gubitak).

I dok je federalna efikasniji oblik za velika poduzeća, decentralizacija po funcijama je univerzalno primjenjiva. Bez obzira koje načelo decentralizacije primjenjivali, na kraju svaka organizacija mora završiti funkcijskom strukturom jer se njome određuju zadaci koje moraju obaviti neposredni izvršitelji. Drucker smatra da kad organizacija zahtjeva više od dva stupnja funkcijskih managera, da je zrela da prijeđe na federalnu decentralizaciju.

Osim CiD odlučivanja, postoji i centralizacija obavljanja poslova unutar izvršene podjele rada te raščlanjivanje i grupiranje zadataka u poduzeću.Kolika je stvarna decentralizacija tih poslova ovisi o postotku tih poslova unutar nižih org. djelova u odnosu na ukupan opseg poslova neke poslovne funkcije.Centralizirani način obavljanja poslova više odgovara funkcijskoj OS. (Pr. bolnica – administrativni poslovi visoko centralizirani, a medicinski stručnjaci imaju potpunu autonomiju).

VRSTE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Pod vrstama OS smatra se način provođenja unutarnje podjele rada u poduzeću i formiranje nižih organizacijskih jedinica. Formiranje nižih org. jedinica bavi se teorija «departmantalizacije».

Departmentalizacija je način provođenja unutarnje podjele rada i formiranje nižih organizacijskih jedinica (odjeli, sekcije, divizije…)

Odabir je presudan za uspjeh organizacije – različiti kriteriji: Jednostavni brojevi (koliko je ljudi potrebno za neki posao) Vremenska određenost (rad po smjenama) Raščlanjivanje zadataka - za izvršenje posla (izvršno) ili za izradu proizvoda

(objektno)

Funkcijska Čista funkcijska Procesno orijentirana Divizijska Predmetna (po proizvodima ili uslugama) Teritorijalna (po regijama ili državama) Tržišna (po skupinama potrošača, korisnika) Birokratska horizontalna podjela na podjedinice odnosi autoritea i odgovornosti među pozicijama dizajniranje poslova i raspored zadataka Organska, adaptivna

Projektna Matrična

Hibridna Mješovita Kombinirane ili mješovite (spoj klasične s adaptivnom – konglomerat)

Podjele po načinu upravljanja: Centralizirana Decentralizirana Amorfna (ne postoje veze među elementima) Ad hoc (samo za određeni zadatak ili projekt – u suprotnom je anarhija)

FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Podjela rada, grupiranje i povezivanje poslova, kao i povezivanje organizacijskih jedinica, obavlja se prema odgovarajućim poslovnim funkcijama.Svaka organizacijska jedinica obavlja poslove određene funkcije za cijelu organizaciju.Najčešći oblik organiziranja: standardan i razvijen model (više jedinica nego funkcija).Deriviran model sadrži i podfunkcije kao samostalne jedinice nižeg hijerarhijskog reda.Procesno orijentirana funkcijska struktura ima organizacijske jedinice koje prate pojedine procese.

PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Sličnost spram funkcijske organizacije ogleda se u istoj logici dekompozicije poslovanja (na funkcije ili na procese).Procesna logika slijedi procese koji mogu biti transfunkcijski, no najčešće se funkcijska logika zadržava u toj podjeli kao pozadina za procese.Temelji se na tijeku odvijanja poslovnih aktivnosti.

DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Posljedica rasta i deverzifikacije (novi proizvodi i nova tržišta nameću fokusiranje): Dominantne poslovne tvrtke (više od 70% proizvodnje imaju u jednom poslu ili u

vertikalno povezanom lancu). Povezana (srodna) poduzeća diverzificiraju se u srodna poslovna područja s manje

od 70% dominacije. Nepovezana (nesrodna) poduzeća – novi se poslovi ne povezuju nužno sa starim.

Tri temeljna oblika povezivanja u divizije: Po proizvodima Po teritoriju (tržištima) Po kupcima

Divizijska OS ima prednost pred funkcijskom – decentralizacija, te mogućnost napredovanja, stvaranja managera, dok joj je negativno da se paralelno obavljaju poslovi pojedinih poslovnih funkcija po svim org. jedinicama što bi možda bilo racionalnije prenijeti na razinu poduzeća.

PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Javlja se u SAD-u '60-tih u vojnoj industriji i istraživanjima u svemiru jer ostale org. forme nisu bile dobro rješenje.Projektna OS je privremena organizacijska forma te se uspostavlja za realizaciju jednog zadatka ili projekta. Ideja je skupiti najbolje talente za rješenje određenog zadatka.Kad je projekt gotov, projektni se tim raspušta te je zbog toga ova OS fleksibilna.Projekt je svaki zaokružen, cjelovit, složen pothvat čije se karakteristike i cilj mogu definirati a koji se mora ostvariti u određenom vremenu te zahtjeva koordinirane napore nekoliko službi odnosno zaposlenih u tim službama.S obzirom na učestalost pojavljivanja projekta razlikujemo jednokrane projekte i projektne procese (ponavljaju se više puta uzastopce, slični su po načinu izvođenja, zahtjevaju ustaljeni način vođenja).Projektna organizacija je poseban oblik timske organizacije te može biti nestalna (jednokratni projekt) i stalna (projektni procesi).

MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Ovo je nova OS kojom se maksimaliziraju dobre strane, a minimaliziraju slabosti funkcijske i proizvodne strukture.Ova vrsta matrične OS može se zvati proizvodno-matrična struktura. Prikladna je za poduzeća koja istovremeno proizvode više različitih proizvoda. Najčešće je to slučaj s poduzećima koji se bave proizvodnjom pojedinačnih proizvoda (brod, most i sl.), ali i s poduzećima koji imaju diverzificirani proizvodni program. U ovoj strukturi na jednoj su strani matrice proizvodi, a na drugoj funkcijske org. jedinice.

HIBRIDNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Oblik organizacije u kojem se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju funkcijske i multidivizijske komponente. Primarno mjesto imaju divizijske jedinice (proizvodne ili teritorijalne), kojima se pridodaje jedna ili više funkcijskih jedinica.Ovaj model OS se primarno koristi zbog postizanja racionalnosti i ekonomičnosti poslovanja.

MJEŠOVITA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Javlja se u multidivizijskoj OS gdje se kombiniraju dvije ili više vrsta divizijskih jedinica na istoj organizacijskoj razini.Za ovu OS koja uz proizvodne divizije na istoj org. razini ima i jednu teritorijalnu diviziju kažemo da je model mješovite OS. O modelu mješovite OS govorimo i kada se na istoj razini kombiniraju divizijske org. jedinice prema proizvodima i prema kupcima, odnosno prema teritoriju i prema kupcima. Niti jedna vrsta org. struktura ne javlja se u čistoj formi po cijeloj dubini org. piramide. Najćešće su situacije u praksi primjena različitih kombinacija dosad nabrojanih OS i one se zovu mješovite OS (ili konglomeratske OS).

Primjer:

ORGANSKA NASUPROT BIROKRATSKOJ ORGANIZACIJI

Jedno od temeljnih načela klasificiranja vrsta organizacijskih struktura polazi od toga što je u osnovi raščlanjivanja i grupiranja zadataka te formiranja org. jedinica u poduzeću.Stoga je sve vrste OS moguće grupirati u dvije skupine: birokratske (klasične, tradicionalne ili mehanicističke) i organske (adaptivne ili prilagodljive) strukture.

Birokratske organizacije su krute birokracije, sa strogim pravilima i usko definiranim zadacima, za razliku od organskih struktura koje su fleksibilne mreže visokotalentiranih pojedinaca koji obavljaju mnoštvo zadataka.Ne postoji bolji način organizacije, iako je u današnjim poslovnim uvjetima sve neizvjesnije okoline prednost dana organskim strukturama, što opet ne znači da neka poduzeća koja imaju stabilne uvjete ne mogu uspješno uspostaviti birokratsku organizaciju.Izbor jedne ili druge strukture nije stvar volje ili želje managementa nego je objektivno uvjetovan djelovanjem čimbenika organizacije. Tako kod poduzeća masovne proizvodnje, kao i velikim poduzećima koji djeluju u stabilnim uvjetima više odgovara birokratska organizacija, za razliku od poduzeća pojedinačne i procesne proizvodnje te manjih poduzeća gdje je primjerenija organska organizacija.

Organska se struktura razlikuje od birokratske po formalizaciji, centralizaciji, kvalifikaciji zaposlenih, rasponu kontrole i načinu komuniciranja u organizaciji kao i složenosti organizacije.

Najveći se broj organizacija nalazi između te dvije organizacije pa govorimo o pretežno birokratskoj odnosno pretežno organskoj strukturi (Slika 4.38. strana 225.).U uvjetima poslovanja ranije dominirale su birokratske strukture, a danas sve više dominiraju organske strukture. No, postoji niz firmi kod kojih je birokratska struktura uvjet opstanka i garancija uspjeha – McDonald's, DHL i sl.

SUVREMENI TRENDOVI U OBLIKOVANJU ORGANIZACIJE

Pored tradicionalnih OS kao što su funkcijske i divizijske razvijaju se i novi oblici organizacije. Suvremena organizacija ne pozna neka nova, posebna načela organizacije koja ne bi bila poznata i iz razdoblja klasične organizacijske teorije.Razlika je samo u tome gdje je težište:

Centralizacija DecentralizacijaDuboka podjela rada Plitka podjela radaUzak raspon kontrole Širok raspon kontroleKruta struktura Fleksibilna strukturaStatična organizacija Inovativna organizacijaBirokratske strukture Organske struktureAutoritet pojedinca Timski radNeuvažavanje ljudi Uvažavanje ljudiUpravljanje ljudima Upravljanje procesimaNema korporativne kulture Postojanje korporativne kultureNema spremnosti za promjene Pripravnost na promjeneFederacija poduzeća Konfederacija poduzećaFunkcionalna decentralizacija Federalna decentralizacija

Razlika između suvremene i klasične organizacije je samo u tome gdje je težište! Organizacijska rješenja se uvijek kreću između dvije krajnosti. Sposobnost je managementa da pronađe sredinu koja odgovara danim uvjetima.Organizacija budućnosti mora sublimirati sve ono što se krije pod sintagmom New Age – fluidnost, fleksibilnost i dinamičnost organizacije kao i njeno stalno restrukturiranje, deinstitucionalizacija, informalnost, informiranost i brzo reagiranje.U sve turbulentnijoj okolini birokratske se strukture zamjenjuju organskom, slobodno plivajućom i inovativnom organizacijom. Organizacija budućnosti naziva se simbiotičko poduzeće jer naglašava važnost simbioze svih relevatnih faktora koji utječu na oblikovanje organizacije.Načini prikazivanja organizacije će se znatno promjeniti – hijerarhija se briše, formiraju se multidisciplinarni timovi.S obzirom na intezivan proces umreženja organizacije u novim poslovnim uvjetima, organizacije se orjentiraju na svoj core program a ostalo outsource-aju od članica mreže. Ideja outsourcinga je da svaka članica proizvodi ono u čemu je bolja od konkurencije tj. od drugih članica mreže.Očito je da treba praviti razliku između OS i novih trendova u oblikovanju organizacije. Novi trendovi podrazumijevaju uspostavu T-oblika organizacije, mrežne ili virtualne org., timske, procesne, izvrnute, modularne ili beskrajno niske organizacije. U te nove oblike uključujemo i samoorganizaciju, adhokraciju, heterarhiju i organizacije intezivne znanjem.

NEW AGE Fluidna, fleksibilna, dinamična organizacija Stalno restrukturiranje, deinstitucionalizacija, informalnost, informiranost, brzo

reagiranje Informacijski bazirana organizacija – raspon kontrole postaje raspon komunikacije

uz plitku strukturu Simbiotičko poduzeće – simbioza svih relevantnih utjecaja Atomizirana organizacija – male radne jedinice fokusirane na jedan zadatak,

oslobađa kreativnost pojedinaca

T-OBLIK ORGANIZACIJE Nije posebna vrst organizacije nego je samo naglašen utjecaj koji ima informatička

tehnologija ICT omogućava povezivanje i promjenu načina rada Otvorena organizacija, mrežna, virtualna organizacija Umreženi su kupci, dobavljači, strateški partneri, … Menadžment ima slobodu u kreiranju plitke strukture – širok raspon

kontrole/komunikacije Više pozornosti logičkoj nego fizičkoj strukturi Pomaže uspostavu matrične strukture

VIRTUALNA ORGANIZACIJA Nije stvarna, materijalna nego je prividna: zaposlenici su u svojim kućama, robne

zalihe su kod dobavljača, … Outsourcing – isključenje iz stvarne strukture svih poslova (eksternalizacija) u

kojima nismo najbolji (sržni program -core business) Nehijerarhijska organizacija nezavisnih poduzeća koja samostalno odlučuju o

umrežavanju (dijele: vještine, znanje, troškove, tržište) Učeća organizacija, najčešće privremena Partnerski odnosi i partnerska strategija

MREŽNA ORGANIZACIJA Oblik kroz koji se ostvaruje virtualna organizacija, način njihova povezivanja Organizacija bez granica (stalni ulasci i izlasci) Modularnost i fleksibilnost mreže stvara dinamičnu mrežu (konstruktori, proizvođači,

zaposlenici, trgovci, …) Smanjivanje nesigurnosti u poslovanju Interne mreže, neformalne, formalne, stabilne, …

IZVRNUTA ORGANIZACIJA Oblik nehijerarhijske organizacije, vrlo plitka Ne prikazuje hijerarhiju, nego filozofiju odnosa prema kupcima (CRM-Customer

Relationship Management) Moguće je ako postoje pojedinci koji samostalno rješavaju probleme –

profesionalna birokracija (Mintzberg) – visokoobrazovani pojedinci s ugrađenom samokontrolom

Primjer: terapeuti u USA ili osiguravatelji – tanka hijerarhija, a stalne službe samo pružaju tehničku potporu samostalnim operativcima na terenu

ORGANIZACIJA PAUKOVE MREŽE Ad hoc struktura (kao projektna i timska) - nestalna Ne interpolira se u klasičnu (funkcijsku) organizaciju, nego su jedinice samostalne s

vrlo plitkom hijerarhijom Rabi se i u izvrnutoj organizaciji, probleme rješavaju timovi koji se nakon završetka

razilaze Mogu je koristiti i klasične organizacije za rješavanje pojedinačnih (privremenih)

problema

TIMSKA ORGANIZACIJA Uklanja rigidnost klasičnih struktura, ruši granice u organizaciji, stvara pliću i

fleksibilniju strukturu, potiče kreativnost, uklanja slabosti individualizma Članovi tima su ravnopravni, dobro je da su različitih specijalnosti, vođa je trener -

primus inter pares Timovi se vežu uz projektne zadatke, ad hoc Kros-funkcijski i multi-funkcijski timovi (u Volvu stvaraju proizvod od početka do

kraja) Zrcalna struktura – poseban oblik timske strukture:

Unutarnja struktura je po proizvodima ili dijelovima Kros-funkcijski timovi ujedinjuju proizvodnju sa svim ostalim funkcijama za

svaki proizvod ili njegov dio Formiraju se timovi za pojedine proizvode tako da članovi dolaze iz svih poslovnih

funkcija ICT je podloga za povezivanje članova tima

FRONT/BACK ORGANIZACIJAFront/back organizacija – hibridna struktura, podsjeća na matričnu

Prva linija po jednom načelu (potrošači, tržište, geografska obilježja) Pozadina po drugom načelu (proizvodi, usluge, tehnologija)

Prvi red je fukusiran na tržište, a pozadina na proizvodnju – tipično za dualne strategije.

AMEBA ORGANIZACIJAAmeba organizacija temelji se na autonomiji, fleksibilnosti i suupravljanju zaposlenih

Nema hijerarhije – jednorazinska organizacija Asocijacija na prirodu je logična: male jednostavne jedinice koje se mogu dijeliti i

okupljati Slične su timovima Uklapa se u tradicionalnu strukturu, na pr. Divizijsku

FRAKTALNA ORGANIZACIJA novo ime za poznatu divizijsku organizaciju Imaju elemente samoorganizacije, ali ipak nisu autopoietska (samoregulirajuća)

organizacija Fraktal – u teoriji kaosa opisuje prirodne mehanizme i strukture, u organizaciji je

samostalna jedinica (ipak ne potpuno) uključena u opći komunikacijski sustav; grčki: holon označava jedinicu ili česticu neke cjeline

Fleksibilna, suvremena organizacija – dinamična i decentralizirana, ali uz integritet cjeline

KLASTER ORGANIZACIJA Klaster organizacija slična divizijskoj i primjerena za veći broj poslovnih strategija Klaster = grozd, hrpa, mnoštvo – strukturiranje se provodi po hijerarhiji – postoje

nadređeni i podređeni klasteri Može izaći iz organizacijskih granica i preuzeti veći broj različitih organizacija na

istom projektu (tekstilni, turistički, prehrambeni klaster) Klasteriranje se može promatrati od pojedinca preko obitelji do svjetske zajednice –

sustavsko povezivanje Klasteri su decentralirana organizacija ili mreža različitih organizacija

HETERARHIJA Heterarhija je organizacija s većim brojem centara Više piramida s jednako važnim vrhovima Decentralizirana organizacija, ali ponavlja iste hijerarhijske jedinice u različitim

dijelovima – veći troškovi Važna autonomija uz neznatnu koordinaciju Multinacionalne kompanije s podružnicama u različitim zemljama Horizontalne strukture zbog geografske udaljenosti centara Korodinacija i kontrola ovise o kulturi i vrednotama organizacije

HIPERTEKST ORGANIZACIJA Hipertekst organizacija temelji se na poslovnim sustavima, projektnim timovima i

znanju. Središnje mjesto je sloj poslovnih sustava koji ima klasičnu birokratsku hijerarhiju Najviši sloj timova strukturiran je nehijerarhijski, a bavi se projektiranjem novih

proizvoda. Najniži sloj generira znanje potrebno gornjim slojevima – nije stvaran entitet, ali je

ugrađen u viziju i kulturu.

ODNOS ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA I MENADŽMENTA

Oblikovanje strukture ovisi o dvije sastavnice: specijaliziranoj podjeli rada i rasponu kontrole.Specijalistička podjela rada (horizontalna i vertikalna) utječe na rspon kontrole koji može biti uži i širi (ovisno o prirodi zadatka, značajkama podređenih, sposobnosti menadžera i ICT potpori).

CENTRI ODGOVORNOSTI Svaka organizacijska jedinica koja ima odgovornu osobu i koja se prati obračunski

i/ili funkcijski, tj po rezultatu koji ostvaruje Menadžer odgovara za rezultat i/ili proračun, ovisno o ovlaštenjima koja ima Proračun: plan prihoda i rashoda za obračunsko razdoblje Svrha – bolja (neposredna) kontrola

Vrste centara odgovornosti:1. Troškovni centri (najčešće u funkcijskoj strukturi)2. Prihodni centri (najčešće u funkcijskoj strukturi)3. Profitni centri (najčešće u divizijskoj strukturi)4. Investicijski centri (najčešće u divizijskoj strukturi)

5.

1. Troškovni centri - Servisne ili pomoćne službe pridonose (posredno) organizacijskim ciljevima, ali ne

ostvaruju prihod nego se samo nadzire njihov utrošak resursa. Računovodstvo, ljudski potencijali, istraživanje i razvoj, opća i pravna služba i sl. -

troškovi se prate kao izravni (direktni), neizravni (indirektni) ili se menadžeru ostavlja diskrecijsko pravo na visinu troška.

2. Prihodni centri - Organizacijske jedinice čiji se outputi (novčani i/ili materijalni) ne uspoređuju s

inputima, tj. mjere se jedino prihodi, a ne i rashodi (jer imaju vrlo malo utjecaja na troškove).

Marketing i prodaja mogu biti odgovorni za opseg prodaje (i troškove prodaje) pa se jedino to i mjeri.

Pojedinci ili podjedinice imaju svoj proračun namijenjen njihovoj osnovnoj aktivnosti.

3. Profitni centri - Organizacijske jedinice koje moraju nadzirati i prihode i rashode istovremeno –

kompletna, samostalna organizacijska jedinica. Odgovornost menadžera kao i njegova stimulacija ovisi o visini profita – glavni cilj. Visoka razina autonomije. Rezultat diverzifikacije i decentralizacije. Ograničeno raspolaže imovinom za investiranje - moguće područje konflikta s

drugim centrima.4. Investicijski centri –

Vrlo samostalne organizacijske jedinice, odgovaraju za poslovni uspjeh u cjelini Menadžeri odgovaraju za prihode, rashode, ali i povrat uloženog kapitala Glavni cilj je stopa povrata uloženog kapitala:

(prihodi - rashodi) / uloženi kapital

REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESABusiness Process Reengineering – BPR

To je novi pristup restrukturiranju organizacije. U najužoj vezi s tim je i orjentacija poduzeća na sržni glavni program, uz eksternalizaciju svih ostalih aktivnosti. Dualna poslovna orjentacija poduzeća (orjentacija na core business i outsourcing) izaziva potrebu za umrežavanjem organizacija.Reinženjering poslovnih procesa karakteristična je poslovna orjentacija za firme visokih tehnologija. U njima je vrijeme iznošenja novih proizvoda na tržište sve kraće, kao i vrijeme zastarijevanja proizvoda, stoga je tu ključna orjentacija na core business.Termin reinženjering se prvi put spominje 1990. godine – članak M. Hammera pod naslovom «Ne automatizirati, uništiti».Središnje mjesto u filozofiji reinženjeringa pripada procesima, i taj se termin odnosi na dizajniranje procesa. Pod reinženjeringom se misli na poboljšanje svakog poslovnog procesa kao i upravljačkih procesa. Sam pojam usko je vezan za potrebu da se kompanije naprave inventivnim.Ovdje se ipak ne radi o potpuno novoj filozofiji, nego novoj orijentaciji. Ono što se danas naziva reinženjering može se u znatnoj mjeri naći i u filozofiji totalnog upravljanja kvalitetom.

Glavne značajke reinženjeringa su:fundamentalna promjena načina razmišljanja, orjentacija prema procesima, a ne strukturama i funkcijama, temeljna promjena pristupa u rješavanju problema, pokušaj da se posao radi na drukčiji bolji način, drastične promjene, ponovni početak, reinventivnost te dinamičan i kreativan pristup poslu, korjenito redefiniranje, reorganizacija i redizajn poslovnih procesa, orjentacija na temeljne poslovne procesa i sl.

Zašto je reinženjering potreban?Među najvažnijim razlozima koji uvjetuju potrebu za reinženjeringom su: sve brže promjene, zahtjevniji potrošači i sve oštrija konkurencija.Isto tako dinamičan razvoj IT i telekomunikacija dovele su od informacijske ekonomije pa se s pravom govori o potrebi uspostave T-oblika org. – tehnološki uvjetovane org.Tradicionalni oblici org. se moraju prilagoditi novom vremenu; formiranjem procesne i timske organizacije kao posljedica reinženjeringa poslovnih procesa ruše se granice starih birokratskih struktura i one postaju fleksibilne i inovativne.

Cjelokupna filozofija reinženjeringa se temelji na procesima, za razliku od ranijih pristupa redizajniranju organizacije gdje je središnje mjesto pripadalo poslovnim funkcijama i strukturama.Procesni pristup organizaciji se znatno razlikuje od funkcijskog.U procesnom pristupu proces se nakon redizajna smješta u odgovarajuće org. strukture ali su one znatno fleksibilnije i prilagodljivije.

Procesnu orjentaciju karakterizira: pokušaj da se iz više poslova napravi jedan, uključivanje svih zaposlenih u odlučivanje, obavljanje faza logičnim redoslijedom, spoznaja da proces ima više načina na koji se može obaviti, obavljanje posla gdje za to ima najviše smisla, reduciranje klasične kontrole uspostavom povjerenja i uvođenje hibridne centralizirano-decentralizirane organizacije.Među temeljna polazišta reinženjeringa ulazi i orjentacija na osnovnu djelatnost i ekternaliziranje svih ostalih aktivnosti.

Jedno od osnovih polazišta reinženjeringa je i visoko postavljeni ciljevi koji se reinženjeringom žele ostvariti.Kršenje postojećih pravila je isto jedno od polazišta reinženjeringa; te otklanjanje unaprijed definiranih, apriornih, rigidnih i čvrstih stavova, uvažavanje svakog pojedinca u organizaciji (zato downsizing nema ništa s filozofijom reinženjeringa).

Karakteristike i glavna obilježja reinženjeringa

Uz reinženjering se vežu sljedeći pojmovi: kreativnost (drugačije gledanje na određenu informaciju), inovativnost (nije promatranje svjetla na kraju tunela, nego iznalaženja načina da tunel ne postoji) i inventivnost (inventivan pristup promjeni procesa; reinženjering je upravo reinventivnost).Osnovni ciljevi koji se žele postići reinženjeringom su: povećanje proizvodnosti, rezultata, vrijednosti za dioničare, konsolidacija funkcija i uklanjanje nepotrebnih razina i poslova u org.Glavne karakteristike odnosno obilježja reinženjering se mogu izraziti riječima: fundamentalno, radikalno, dramatično i procesi. I ti su pojmovi razlika reinženjeringa i ostalih oblika org. promjena.

Fundamentalno: povratak na osnovna pitanja – tko smo, zašto radimo, kako radimo. Ide se od samog temelja.

Radikalno: potpuno zanemariavanje postojećih struktura i procedura i uvođenje novog načina rada.

Dramatično: nisu to samo sitne, kozmetičke promjene, nego očekujemo dramatično poboljšanje, kvantitativne skokove koji vode poboljšanju poslovnog rezultata.

Procesi: zbroj aktivnosti koje uzimaju jednu ili više stvari na inputu i kreiraju output. U reinženjeringu je naglasak na poslovnom procesu a ne strukturama.

Reinženjering počiva na tri temeljna stupa – orjentacija na proces, provođenje radikalnih promjena i postizanje drastičnog poboljšanja.Za uspjeh reinženjeringa potrebno je imati jasnu viziju – precizno i jasno znati što se želi postići. Rezultat reinženjeringa se mora moći mjeriti – usporedbom s najboljim poduzećima (benchmarking). Nakon što znamo što želimo postići pristupa se inoviranju poslovnih procesa, nakon čega se sama organizacija transformira. I na kraju ostaje faza praćenja poslovnih procesa.Naravno onaj koji provodi reinženjering treba imati mandat za to, jasnu viziju, hrabrost, predanost i dovoljno vremena.

Organizacijske implikacije reinženjeringa

Doći će do velikih promjena u org. strukturi. I nakon provođenja reinženjeringa svaka će organizacija imati svoju strukturu, ali će težište u njoj biti na procesima, a ne funkcijama.Reinženjeringom će doći do sljedećih promjena: funkcijske odjele zamjenit će procesni timovi; jednostavne poslove koje su obavljali pojedinci zamjenit će multidimenzionalni zadaci što će rezultirati većim zadovoljstvom zaposlenih; pojedinci postaju samostalni nosioci poslova; traži se veća naobrazba a ne uska, specijalistička; zaposleni se nagrađuju po rezultatu a ne aktivnostima; napreduje se na temelju sposobnosti i znanja; rad je usmjeren ka zadovoljstvu kupca; manageri su više treneri a ne kontrolori; OS je znatno niža i plića.Za razliku od ostalih tendencija u demokratizaciji organizacije reinženjeringa stavlja OS u drugi plan, a primarno mjesto zauzimaju procesi.

Koraci kod provođenja:1. Počinjanje organizacijske promjene2. Izgradnja organizacije za reinženjering3. Identificiranje prilika za reinženjering poslovnih procesa4. Razumijevanje postojećih procesa5. Reinženjering procesa6. Izrada plana novog poslovnog sustava7. Provođenje transformacije

Nosioci reinženjeringa poslovnih procesaTri su temeljne grupacije nosilaca: nadzorni odbor ili vijeće izvršnih direktora, tim za reinženjering i lider procesa.

Nadzorni odbor ili VID pripada ključna uloga, oni pokreću postupak reinženjeringa. To su manageri najviše razine managementa. Oni definiraju strategiju reinženjeringa i nadgledaju provođenje. Njihovi zadaci su: formuliranje vizije i ciljeva, otklanjanje prepreka na putu ostvarenja ciljeva, davanje početnih smjernica članovima tima i nadgledanje razultata rada timova.

Tim za reinženjering – jedno ili više operativnih tijela koji provode reinženjering poslovnih procesa. Optimalan broj članova u timu je 5-10, a broj timova ovisi o složenosti problema. Što se tiče članova tima, postavlja se pitanja je li bolje da su vanjski (poz. znanje, poznavanje mjera reinženjeringa, reputacija, objektivnost – neg. nesudjelovanje zaposlenih) ili unutarnji (neg. nemaju dovoljno znanja, vlastiti interesi i sl.), te se na temelju prednosti i slabosti može zaključiti da su napoželjniji članovi i jedni i drugi (ne isključivo jedni). Bitno je da članovi tima imaju dovoljno znanja, da su što kvalitetniji, fleksibilniji i sl.

Lider procesa – ključni subjekt, osoba koja rukovodi procesom reinženjeringa, odnosno osoba koja vodi tim za reinženjering.

Ovim osnovnim nosiocima u radu pomažu i linijski management i savjetnici.

Pogreške u provođenju:

Trošenje velikih količina novaca na novu tehnologiju bez razmišljanja o procesima u kojima se ona primjenjuje

Vanjskoj konzultantskoj firmi se daje zadatak reinženjeringa vlastite organizacije Neuključivanje vanjske konzultantske firme Nesposobnost određivanja ključnih točaka u osnovnim poslovnim procesima Neosiguravanje pravih ili dovoljnih sredstava za projekt reinženjeringa

Faktori za uspješno provođenje:

sponzorstvo višeg menadžmenta i njegovo uključivanje u projekt strateško usmjeravanje u strateškom smjeru organizacije prihvatljiva poslovna prezentacija o razlozima za promjenu sa mjerljivim ciljevima prokušana metodologija koja uključuje viziju procesa efikasno upravljanje promjenom uz poticanje transformacije kulture vlasništvo nad procesom, spojiti vlasništvo sa odgovornošću sastavljanje tima za reinženjering, s obzirom na veličinu tima i znanje