Ključni faktori uspeha pri upravljanju međunarodnim ugovorima

Sadržaj:

UVOD.................................................................................................................................21. Multiprojektno upravljanje.........................................................................................22. Upravljanje dokumentacijom......................................................................................42.1. Pojam standarda i standardizacija...........................................................................42.2. Razvoj standarda serije ISO 9000...........................................................................62.3. Dokumenta sistema kvaliteta..................................................................................92.3.1. Poslovnik o kvalitetu.........................................................................................102.3.2. Upravljanje dokumentima.................................................................................123. Upravljanje rizikom..................................................................................................123.1. Izvori rizika...........................................................................................................143.2. Tipovi rizika..........................................................................................................154. PROCES UPRAVLJANJA RIZIKOM PO MSF-u..................................................165. Upravljanje ljudskim resursima................................................................................235.1. Svrha socijalizacije i orijentacije..........................................................................245.2. Uobičajene faze socijalizacije i orijentacije..........................................................255.2.1. Pripremna faza..................................................................................................255.2.2. Faza suočavanja................................................................................................265.2.3. Faza integracije.................................................................................................275.3. Postavljanje efikasnog sistema socijalizacije i orijentacije..................................275.4. Oblici orijentacije..................................................................................................295.5. Odgovornost za socijalizaciju i orijentaciju zaposlenih........................................306. Upravljanje kvalitetom..............................................................................................306.1. Obuhvatnost integrisanog menadžment sistema...................................................326.2. HACCP – Standardi za bezbednost hrane............................................................336.3. Istorija HACCP-a..................................................................................................346.4. Ciljevi HA CCP-a.................................................................................................346.5. Principi HACCP-a................................................................................................356.6. ISO 22000:2005....................................................................................................366.7. Sertifikacija sistema kvaliteta...............................................................................376.8. Akreditacija sistema kvaliteta..............................................................................37Zaključak...........................................................................................................................39Literatura...........................................................................................................................41

UVOD

Međunarodni ugovor je svaki sporazum sklopljen između dvaju ili više subjekata međunarodnog prava, koji je uređen međunarodnim pravom, bilo da je sadržan u jedinstvenoj ispravi ili u više međusobno povezanih isprava, bez ozbira na njegov poseban naziv. Treba svakako naglasiti da svaki međunarodni ugovor, ratifikovan odnosno potvrđen od strane zakonodavnih tela država ugovornica, po svojoj pravnoj snazi jeste iznad zakona i podzakonskih akata, mada je to u praksi ponekad i sporno usled toga što nisu sve zemlje spremne na takvo odricanje od suvereniteta. Međunarodni ugovori mogu nositi razne nazive, kao što su: ugovor, konvencija, protokol, pakt, akt, sporazum, memorandum, povelja, statut, konkordat.

Najznačajnija podela međunarodnih ugovora jeste podela koju je izvršio teoretičar Hans Tripel na ugovore zakone (legislativni) i ugovore pogodbe (kontraktuelni).

Kao što je rečeno, međunarodni ugovor može se sklapati između dva (bilateralni ugovor) ili više (multilateralni ugovor) subjekta međunarodnog prava - tj. država, međunarodnih organizacija i ostalih subjekata međunarodnog prava kao što su ustanici ili oslobodilački pokreti (što je u praksi relativno retko). Međutim, kod međunarodnih ugovora razlikuje se trenutak potpisivanja od strane subjekata međunarodnog prava (najčešće država ugovornica) od trenutka stupanja na snagu toga ugovora. To zavisi od ratifikacije odnosno od razmene isprava i usvajanju od strane parlamenata država potpisnica. Tek njihovom potvrdom međunarodni ugovor je preuzet u unutrašnji pravni sistem svake od država ugovornica, i kao takav stupa na snagu i počinje njegova primena.

1. Multiprojektno upravljanje

Koncept multiprojeknog upravljanja u preduzeću:* Preduzeća koja su projektno orijentisana (građevinska preduzeća, inženjering

organizacije, projektantske organizacije, izvođačka preduzeća, naučno--istraživačke organizacije, konsalting kuće, proizvođači aviona, i proizvođači brodova, i proizvođači krupne opreme i postrojenja, marketing agencije, softverske kompanije, dizajn centri, vojna industrija, kao i mnogi drugi.)

* Preduzeća koja nisu projektno orijentisanaa (plasman novog proizvoda na tržištu, istraživanje i razvoj novih proizvoda i usluga, izgradnja novih kapaciteta, uvođenje novog informacionog sistema, reorganizacija preduzeća, obuka kadrova, sajamski nastup, organizovanje godišnje skupštine, dislokacija objekata, proizvodnja za poznatog kupca, kao i veliki broj ostalih poslova.)

* Preduzeća su svesna da treba više da razviju svoju sposobnost za upravljanje projektima:

o više menadžerske energije se potroši na projekte nego na odvijanje tekućih aktivnost,

o uspeh preduzeća zavisi od novih projekata, upravo suprotno od prekomerne posvećenosti svakodnevnom poslu,

o preduzeća su uslovljena da se pravovremeno pojave na tržištu, odnosno da projekte završe na vreme, u okviru budžeta, sa potrebnim kvalitetom i u skladu sa potrebama kupca

o primenom koncepta upravljanja projektima preduzeća teže da poboljšaju zadovoljstvo svojih kupaca, učešće na tržištu i finansijske rezultate.

2

Multiprojektno upravljanje u preduzeću podrazumeva da se većina poslovnih procesa definiše kao projekat sa svim elementima koje projekat sa sobom nosi.

Tradicionalni način rada karakteriše: najčešće sprovođenje aktivnosti u okviru pojedinačnih funkcionalnih celina, sektori obavljaju svoj deo posla ne vodeći računa o ukupnom rezultatu, nije jasno određeno vreme za realizaciju, prioriteti najčešće nisu određeni, mogućnost praćenja i kontrole je dosta otežana, a ponekad i nemoguća, nepotpuno definisani troškovi rada, odgovornost je podeljena, itd.

Realizacija poslova na bazi projekata donosi donosi značajna poboljšanja u odnosu na funkcionalne tokove rada jer se za svaki posao –– projekat definiše:

cilj, dgovarajuća struktura, projektni tim, rukovodilac projekta, vreme za koje se projekat mora izvršiti, resursi za realizaciju, budžet projekta, način praćenja i merenja realizacije projekta, kontrola i korektivne akcije.

Osnovne prednosti multiprojektnog upravljanja u preduzeću ogledaju se u:- povećanoj fleksibilnosti- smanjenu hijerarhijskih nivoa,- okrenutosti ka ciljevima,- timskom radu,- većoj motivaciji, - boljoj komunikaciji,- većoj kreativnosti,- sposobnošću odgovora na promene,- jasnim i određenim zadacima, - eliminisanju nepotrebnih radova, - jačanju kompetencija zaposlenih, - povećanju kvaliteta rada i - smanjenju konflikata.

3

Model multiprojektnog upravljanja u preduzeću

2. Upravljanje dokumentacijom

2.1. Pojam standarda i standardizacija

Standard je dokument utvrđen konsenzusom i donet od strane priznatog tela, u kome se za opštu upotrebu utvrđuju pravila, smernice ili karakteristike za određene aktivnosti ili njihove rezultate radi ostvarivanja optimalnog nivoa uređenosti (reda) u određenoj oblasti (prema Zakonu o standardizaciji Republike Srbije Sl. list SCG br 44 2005). Sama reč standard (eng standard) je preuzeta iz engleskog jezika i najčešće se tumači kao svaka zakonom utvrđena mera, merilo; zakonska novčana stopa i sl, nešto što važi kao uzor, obrazac.

Pod standardizacijom (eng standardization) podrazumeva se proces utvrđivanja odredaba za opštu i višekratnu upotrebu, u odnosu na stvarne i potencijalne probleme, radi postizanja optimalnog nivoa uređenosti u određenoj oblasti.

Sam pojam standardizacije, danas možemo poistovetiti sa unapređenjem kvaliteta odnosno uklanjanjem različitih varijacija unutar procesa.

Kada se govori o standardima nikako se ne sme ispustiti iz vida činjenica, da standard mora da:

4

1. bude merljiv

2. bude ostvarljiv

3. predstavlja najbolju praksu

4. nije dvosmislen (bude potpuno jasan i precizan)

Kako bi se omogućilo ujednačavanje procesa, oblikovanje procesa u cilju njihovog merenja i upoređivanja, i održavanje istog nivoa kvaliteta po tipu usluga uvode se različiti standardi. Sve navedeno bi ujedno bilo i osnovni cilj standardizacije.

Međunarodni standard je standard koji je donela međunarodna organizacija (međunarodno telo) za standardizaciju i koji je dostupan javnosti.

Evropski standard je standard koji su usvojile evropske organizacije za standradizaciju i koji je dostupan javnosti.

Nacionalni standard je standard koji su usvojila nacionalna organizacije za standradizaciju i koji je dostupan javnosti.

Danas u svetu postoji veliki broj različitih udruženja i organizacija za standardizaciju, koja pokrivaju veliki broj oblasti. Svakako jedna od najznačajnijih međunarodnih organizacija za standardizaciju je ISO (International Organisation for Standardisation).

Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO- International Organisation for Standardisation) je svetska federacija nacionalnih tela za standardizaciju (članice ISO). Rad na izradi međunarodnih standarda obavlja se kroz ISO tehničke komitete. Svaka članica koja je zainteresvana za neki tehnički komitet, ima pravo da ima svoje predstavnike u tom komitetu. Međunarodne organizacije, vladine i nevladine, koje su u vezi sa ISO, takođe učestvuju u radu komiteta.

Međunarodna organizacija za standardizaciju donela je seriju dokumenata ISO 9000 koji se odnose na sistem menadžmenta kvalitetom. Međunarodni standard serije ISO 9000 pripremio je tehnički komitet ISO-TC 176, Menadžment kvalitetom i obezbeđenje kvaliteta, potkomitet SC 2, Sistem kvaliteta. Sistem kvaliteta po ISO 9000 je široko prihvaćen kao tržišni zahtev. On danas postaje najvažnija tržišna barij era u svetu.

U Srbiji ocenjivanje i priznavanje sistema kvaliteta proizvođača/isporučioca, na njegov zahtev vrši Institut za standardizaciju ili organizacije koje su ovlašćene za to od strane instituta. Na osnovu zakona o standardizaciji donete su uredbe kojima se domaći sistemi standardizacije i akreditacije neposredno usklađuju sa međunarodnim propisima i standardima. Time se obezbeđuju preduslovi za međunarodno priznavanje dokumenata koje izdaje naše nacionalno akreditaciono telo.

Institut za standardizaciju kao nacionalna organizacija za standardizaciju u Srbiji predstavlja neprofitnu organizaciju, čija garancija kompetentnosti je dugogodišnji rad u oblasti sertifikacije sistema menadžmenta.

Standardi važeći u Srbiji, koji obuhvataju nacionalne standarde i sve važeće ISO standarde nose oznaku JUS ISO (na primer JUS ISO 9000:2001, JUS ISO 9001:2001, JUS ISO 13485, JUS ISO 14001:2005, integrisani sistemi menadžmenta). Međutim usled političkih i državnih promena koje su bile aktuelne prethodnih godina u Republici Srbiji standardi i srodni dokumenti, koje donosi Institut za standardizaciju, dobijaju novu oznaku i označavaju se skraćenicom SRPS:

JUS SCS SRPS

5

Po zakonu o standardizaciji (Sl.list br. 44 od 2005) važeći jugoslovenski, odnosno srpsko crnogorski standardi postali su srpski standardi.

Ono što je jedan od ključnih faktora koji će uticati na budući položaj Srbije u Evropi, pored politike, svakako je standardizacija u smislu prilagođavanja sistema i kvaliteta kao poslovna filozofija. Stim u vezi neophodno je dinamično povećanje broja sertifikacionih organizacija u sledećih nekoliko godina.

2.2. Razvoj standarda serije ISO 9000

Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO) započela je još 1979. godine, posredstvom svog Tehničkog komiteta (ISO/TC 176), rad na "standardizaciji i harmonizaciji na području sistema kvaliteta, osiguranja kvaliteta i odgovarajućih tehnologija kvaliteta". Tokom nekoliko godina rada koristila su se iskustva svih dotadašnjih standarda, pogotovo britanski standardi sistema kvaliteta.1

Prvi ISO standardi kvaliteta propisani su 1987. god. Prva revizija standarda izvršena je 1994. god, a 2000. god pojavljuje se nova verzija standarda, koja sistem upravljanja kvalitetom definiše u okviru četiri megaprocesa:

- odgovornost rukovodstva

- upravljanje resursima

- realizacija proizvoda

- merenje, analiza i unapređenje

Osnovna značajnost ovih standarda ogleda se u činjenici da njihovi zahtevi postavljaju dodatne zahteve proizvođaču s ciljem osiguranja uslova za postizanje ugovorenog kvaliteta i komplement su tehničkim specifikacijama proizvoda i usluga.

Različitost u standardizaciji uopšteno, pa tako i u području standarda sistema kvaliteta, zahteva usklađivanje radi uklanjanja tehničkih prepreka u međunarodnom prometu i saradnji. Zemlje Evropske zajednice otklanjaju međusobne tehničke prepreke usklađivanjem nacionalnih propisa na osnovu tzv. Bele knjige. Pri tome se nastojalo postići što veću jedinstvenost evropskih standarda, a isto tako i uvažiti nacionalne standarde i njihove specifičnosti. Zajednički standardi usmeravaju se na bitne zahteve zaštite zdravlja, sigurnosti, zaštite okruženja i zaštite potrošača.

Promena strukture standarda išla je sledećim redom (Slika 2.1):

- ISO 8402 i ISO 9000 su zamenjeni sa ISO 9000

- Zatim je ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 nakon 2000 – te zamenjeno sa ISO 9001 i ISO 9004

- ISO 10011 bi trbalo da bude zamenjeno sa ISO 19011

- ISO 10011 pruža smernice za upravljanje i sprovođenje internih i eksternih provera sistema upravljanja kvalitetom.

Revizija standarda iz 2000. godine imala je za cilj unapređenje metodologije sistema upravljanja kvalitetom. U pitanju je procesni model (jedan model za razliku od tri modela iz 1994) kod koga postoji logičan sled zahteva standarda, uključeni su zahtevi za stalno unapređivanje kvaliteta i insistira se na permanentnom merenju zadovoljstva korisnika, što stvara dobru osnovu za dalji razvoj koncepta kvaliteta u organizaciji koja primenjuje standard

6

ISO 9000:2001. U standardu je izvršeno unapređivanje terminologije, termini su usaglašeni sa upravljačkim konceptom, a standard je kompatibilan sa međunaorodnom serijom standarda ISO 14000 Upravljanje zaštitom životne sredine.2

Važeći standardi sistema kvaliteta su:

ISO 9000:2000 (JUS ISO 9000:2001) - Osnovi sistema menadžmenta kvalitetom i utvrđivanje terminologije za sisteme menadžmenta kvalitetom

ISO 9001:2000 (JUS ISO 9001:2001) - specificira zahteve koji se odnose na sisteme menadžmenta kvaliteom

ISO 9004:2000 (JUS ISO 9004:2001) - uputstva za poboljšanje performansi, koje se odnose na efektivnost i na efikasnost sistema menadžmenta kvalitetom

ISO 19011 - uputstva za proveru sistema menadžmenta kvalitetom i sistema menadžmenta životnom sredinom

Kod nas su standardi obeleženi sa JUS ISO 9000 :2001, i oni su identični sa odgovarajućim ISO 9000 : 2000.

Osnovne prednosti nove verzije standarda:

- primenljiv je na sva područja poslovanja - proizvodnju i uslužne delatnosti

- jednostavnost u ipmplementaciji

- razumljivost termina

- procesni pristup

- insistiranje na kontinualnom unapređivanju kvaliteta poslovanja u funkciji zadovoljenja zahteva korisnika

- konzistentnost dva standarda ISO 9000 i ISO 14000.

ISO 9000:2001 opisuje osnove sistema menadžmenta kvalitetom koje čine predmet i područje primene familije standarda ISO 9000, i definiše odgovarajuće termine. Za seriju standarda ISO 9000 važe sledeće odrednice:

1. standard nije obavezujući,

2. važi za organizacije svih veličina i delatnosti,

3. zakonske odredbe su i dalje starije u odnosu na zahteve standarada,

4. efikasnost funkcionisanja organizacije u najvećoj meri zavisi od ljudskog faktora - sposobnost i volja,

5. "uspeh" organizacije se usko vezuje za "kvalitet",

6. "kvalitet" se prikazuje u obliku opšte važećih principa.

ISO 9000:2000 - OSNO VE I REČNIK

Pojmovi vezani za sistem upravljanja kvalitetom definisani su standardom ISO 9000:2000 "Sistemi upravljanja kvalitetom - osnovni pojmovi i rečnik":

o proizvod, je rezultat procesa

o proces, je skup međusobno povezanih aktivnosti

7

o kvalitet, po službenoj definiciji ISO 9000:2000 - način postizanja zadovoljstva kupaca ili drugih interesnih strana, kvalitet nije statična kategorija, prerastao je proizvod i uslugu i proširio se na sve funkcije poslovanja

o potpuno upravljanje kvalitetom (TQ), jedan od načina vođenja organizacije sa namerom učestvovanja svih saradnika i saradnje među svim grupama u poboljšanju kvaliteta koji postiže organizacija kod: roba i usluga, aktivnosti i ciljeva, zadovoljstva kupca, dugoročne rentabilnosti, prednosti za saradnike i usaglašenosti sa zahtevima društva

o kultura kvaliteta, skup principa i legalnih postupaka na kojima se temelje koncepti TQM-a i koji se integrišu u kulturu organizacije

o politika kvaliteta, mora je odrediti i dokumentovati vrhovni menadžment organizacije, uključujući svoje ciljeve i obaveze koje se tiču kvaliteta; organizacija mora osigurati da se ta politika razume, sprovodi i održava na svim nivoima organizacije

o kontrola kvaliteta, deo upravljanja kvalitetom usmeren na ispunjenje zahteva (ISO 9000:2000)

o upravljanje kvalitetom, sve aktivnosti celokupne upravljačke funkcije kojom se u okviru sistema upravljanja kvalitetom utvrđuje politika kvaliteta, ciljevi i odgovornosti i sprovodi njihovo uvođenje sredstvima planiranja kvaliteta, nadzora, osiguranja i poboljšanja kvaliteta u celokupnom sistemu

o zadovoljstvo/nezadovoljstvo korisnika/kupaca, kupčevo mišljenje o stepenu ispunjenja/neispunjenja njegovih zahteva i očekivanja

ISO 9000, sistem upravljanja kvalitetom prema zahtevima familije standarda ISO 9000 danas se koristi u celom svetu, a sertifikacija tog sistema opšte je prihvaćen način dokazivanja sadašnjim i potencijalnim partnerima da će proizvod ili usluga zadovoljiti njegove zahteve prema kvalitetu.

Standard serije ISO 9000:2000 temelji se na osam principa:

1. Organizacija usmerena na korisnika

2. Liderstvo

3. Uključenje osoblja

4. Procesni pristup

5. Sistemski pristup upravljanju

6. Stalna poboljšavanja

7. Odlučivanje na osnovu činjenica

8. Uzajamno korisni odnosi sa isporučiocima

Filozofija kvaliteta prema pristupu ISO 9000 može se definisati kroz sledeće dve rečenice:

Radite posao ispravno prvi put.

Činite to svaki put i bez izuzetka.

Pošto živimo i radimo u "moru" propusta, slabosti, otkaza i grešaka, to praktično znači da svedemo na jedno mesto:

· uzrok nastanka greške

· otkrivanje greške i

8

· eliminisanje greške.

Koliko ISO standardi doprinose uspešnijem poslovanju i stvaranju dodatnih vrednosti za organizacije govore i podaci da se na godišnjem nivou beleži stalan rast kompanija koje su uvele standard ISO 9000 (rast od oko 10,2% godišnje, od ukupnog broja kompanija). Najveći rast broja ISO 9000 sertifikata su zabeleženi u: Kini, Italiji, Španiji, Japanu, Češkoj, Indiji, SAD-u, Švajcarskoj, i dr.

Pojedine kompanije koje su uvele ISO 9001 ostvaruju dvostruko veći profit od industrijskog proseka, a kod malih kompanija profitabilnost je skoro tri puta veća od proseka. Vlada Republike Srbije usvojila je Uredbu o korišćenju podsticajnih sredstava za uvođenje i sertifikaciju HACCP programa i ISO standarda za 2007. god.

2.3. Dokumenta sistema kvaliteta

Dokumentima kvaliteta jasno su propisana pravila provere svih procesa i aktivnosti upravljanja kvalitetom, odgovornosti za proveru i dokumentovanje rezultata provere. Opseg dokumentacije određen je skladno potrebama i zahtevima primenjenog standarda upravljanja kvalitetom.

dokumentacija = komunikacija pri planiranju i usklađivanju akcija

Aktivnosti koje neposredno ili posredno utiču na kvalitet treba utvrditi i dokumentovati uredno i sistematično u pisanom obliku. Uspešno sprovođenje sistema kvaliteta podrazumeva postojanje odgovarajuće dokumentacije jer:

1) sve što se radi mora biti dokumentovano

2) dokumenta moraju biti funkcionalna

3) standardima se daju prepuruke šta organizacija treba da ispuni i potom to dokumentuje

4) potrebno je upravljati dokumentima

Dokumenti sistema kvaliteta obezbeđuju konzistentan sistem upravljanja procesima u organizaciji; uključuju proces izrade, pregleda, odobravanja, revizije, distribucije i arhiviranja dokumenata kvaliteta.

Dokumentacija sistema menadžmenta kvalitetom mora da sadrži:

a) dokumentovane izjave o politici kvaliteta i ciljevima kvaliteta;

b) poslovnik o kvalitetu;

c) dokumentovane procedure koje se zahtevaju međunarodnim standardom;

d) dokumente potrebne organizaciji da bi osigurala efektivno planiranje i izvođenje svojh procesa, kao i upravljanje tim procesima i

e) zapise o kvalitetu koji se zahtevaju međunarodnim standardom.

Struktura dokumenata

Sistem upravljanja kvalitetom opisan je i dokumentovan unutrašnjim i spoljašnjim dokumentima. Struktura dokumenata se može sagledati po nivoima u skladu sa organizacijom društva i područja primene dokumenata, a uključuje:

9

- poslovnik o kvalitetu, opisuje sistem kvaliteta, politiku kvaliteta, procese upravljanja kvalitetom i postupke ili upućuje na dokumente nižih nivoa (odgovara na pitanja šta, gde i kad se radi),

- planovi kvaliteta, dokument koji opisuje kako je sistem upravljanja kvalitetom primenjen na određeni proizvod, projekat ili ugovor (ko je odgovoran, kako i koji poslovi se obavljaju),

- postupci, uputstva i crteži, obezbeđuju usklađenost informacija u okviru izvođenja aktivnosti (koje dodatne informacije od uticaja na kvalitet se moraju imati),

- zapisi o kvalitetu, obezbeđuju objektivne dokaze o izvedenim aktivnostima ili postignutim rezultatima (na papiru ili u bazama podataka, kao rezultat sprovođenja sistema kvaliteta).

Hijerarhij ska struktura dokumentacije sistema kvaliteta prikazana je na slici 2.

Slika 2.2: Hijerarhijska struktura dokumentacije sistema kvaliteta

Svaka kompanija zavisno od svoje organizacije razvija sopstvene dokumente u okviru navedene hijerarhije, pri čemu svaki nivo dokumenata može biti odvojen, može biti referenciran ili kombinovan. Dokumentacijom se dokazuje da je određena direktiva zadovoljena i da se kontinuirano zadovoljava.

Prilikom izrade dokumentacije sistema upravljanja kvalitetom neophodno je realizovati pet osnovnih faza koje su prikazani tabelom 2.1.

Standard sugeriše i dokumente koja navode zahteve - specifikacije i dokumenta koja navode preporuke i sugestije - smernice.

2.3.1. Poslovnik o kvalitetu

Organizacija mora da ustanovi i održava poslovnik o kvalitetu, koji obuhvata:

a) predmet i područje primene sistema menadžmenta kvalitetom,

b) dokumentovane procedure utvrđene za sistem menadžmenta kvalitetom ili

pozivanje na njih, i

c) opis međusobnog delovanja procesa sistema menadžmenta kvalitetom

Poslovnik kvaliteta je osnovni dokument sistema menadžmenat kvalitetom. Uspešno oblikovanje poslovnika kvalitetom podrazumeva poštovanje određenih principa koji

10

istovremeno predstavljaju osnovu koncepta poslovnika kvaliteta, i koji su prikazani u tabeli 2.2:

Za izradu Poslovnika o kvalitetu, najčešće, je odgovorna funkcija kvaliteta, a za njegovu verifikaciju nadležna je poslovodna struktura organizacije. Izrađuje se određenom broju primeraka radi lakšeg i bržeg unošenja i praćenja svih izmena i dopuna koje nastaju tokom njegove primene.

Tabela 2.2: Principi oblikovanja poslovnika kvalitetom

Celovitost - u poslovniku kvaliteta mora biti obuhvaćen sistem kvaliteta ucelini. Najjednostavnije se to može postići slede li se zahtevistansarda ISO 9001:2000

Sistematičnost - u procesima nastajanja i upotrebe proizvoda ili vršenja uslugapostoji ustaljeni iskustveni redosled po poznatim fazama i sarazličitim uticajima na kvalitet proizvoda i usluga. Neophodno jeda se ova iskustva koriste i integrišu po logičnom redosledu.

Dinamičnost -fleksibilnost

- poglavlja i postupci u poslovniku moraju biti podložnidopunama i izmenama, koje se rešavaju s novim i aktuelnimizdanjem. U praksi je već uobičajeno da poslovnik nije uvezanaknjiga, nego mapa sa listovima koji se u nju ulažu.

Identifikacijazadataka

- poglavlja i postupci koji se ulažu u poslovnik odnose se na tačnoodređene i jasno definisane procese kojima se mogu utvrditiaktivnosti i nosioci odgovornosti.

Sažeti oblikpisanja

- poglavlja i postupci u poslovniku moraju moraju biti napisanisažeto ali sa jasnim odgovorima na pitanja ŠTA, KAKO i KOtreba da obavi određeni zadatak. Detaljnija objašnjenaja iuputstva ili postojeća poglavlja i postupci mogu se navesti kaoreferentni dokumenti, a odlažu se posebno.

Usaglašenost - poglavlja i postupci u poslovniku, s obzirom na njegovucelovitost, po pravilu se odnose na veći broj učesnika iz različitihdelova organizacije.

Odobrenje - poslovnik je u celini dokument poslovodstva, a istovremeno svizaposleni su obuhvaćeni poslovima i odgovornostima za njihovoizvršenje. Uobičajeno je da se na samom početku poslovnikaizdaje “naredba rukovodstva” u pogledu obaveznosti primene.

Odraz stanja upraksi

- poslovnik je toliko uspešan koliko je uspešna njegova primena idoprinos na poslovima kojima se poboljšava kvalitet procesa,proizvoda i usluga i smanjuju troškovi kvaliteta i drugi gubicizbog grešaka u rdau.

Poslovnikom kvaliteta treba da raspolažu:

· najviši organ rukovođenja,

· odgovarajuće organizacione jedinice (sektori, službe,…) i

· organizacione jedinice funkcije kvaliteta.

Nadzor i/ili proveru primene vrši organizaciona jedinica funkcije kvaliteta, a o rezultatima nadzora i/ili provere izveštava najviši organ rukovođenja i odgovarajuća tela (odbor, savet,…). Nadzor i/ili provera primene Poslovnika kvaliteta vrši se prema potrebi, ali najmanje jednom godišnje.

11

Zahtevi i predlozi za izmene i dopune Poslovnika kvaliteta dostavljaju se organizacionoj jedinici funkcije kvaliteta. Izmene i dopune Poslovnika kvaliteta vrše se prema potrebi, na način koji utvrđuje organizaciona jedinica funkcije kvaliteta, ili u skladu sa definisanim postupkom za dopune i izmene dokumentacije sistema kvaliteta.

Poslovnik ima dva osnovna dela:

1. Uvodni, u kojem se opisuju svi elementi koji utiču na oblikovanje, izradu i efikasno sprovođenje poslovnika (sadrži opšte o poslovniku, politiku i cilj eve kvaliteta, referentne standarde i propise i definicije i poj move) i

2. radni, koji sadrži postupke i uputstva po poglavljima koja su definisana u sadržaju poslovnika, a odnose se na poslove i odgovornosti za njihovo izvršenje u celokupnom sistemu kvaliteta organizacije.

2.3.2. Upravljanje dokumentima

Osnovni cilj koji treba postići uvođenjem sistema upravljanja kvalitetom jeste uspostavljanje kontrole nad dokumentima za sistem upravljanja kvalitetom. Takođe se kao ciljevi mogu navesti i primena samo preispitanih i odobrenih dokumenata, primena samo važećih verzija dokumenata, raspoloživost dokumenata na svim mestima na kojima se koriste i stopostotno uklanjanje zastarelih dokumenata.

Postoje dve grupe dokumenata na koje se primenjuje sistem upravljanja kvalitetom, a to su:

1) Dokumenti sistema kvaliteta (poslovnik o kvalitetu, postupci i uputstva). Za ovu grupu dokumenata neophodno je definisati:

- način njihove izrade, preispitivanja i odobravanja,

- način njihovog čuvanja i distribucije i

- način sprovođenja njihove izmene.

2) Dokumenti spoljnjeg porekla (standardi, zahtevi, propisi, pravilnici, bilo da su domaći ili međunarodni). Za ovu grupu dokumenata neophodno je definisati samo način čuvanja i distribucije, uz obavezu zamene dokumenata kada prestanu da važe ili dođe do njihove izmene.

3. Upravljanje rizikom

Svaki projekat u sebi uključuje rizike. U projektima elektronskog poslovanja gubici se mogu pojaviti u

nekoliko oblika: smanjenju kvaliteta projekta; povećanju troškova; prekoračenje rokova; potpuni neuspeh u postizanju ciljeva projekta.

Zbog toga što rizik predstavlja problem koji „čeka” da se dogodi, a ne onaj koji se već dogodio, upravljanje rizicima je dinamičan proces. Članovi tima su najčešće svesni rizika vezanih za njihov projekat, ali uglavnom veoma malu pažnju posvećuju primeni tih znanja. Karakteristično je da se pretpostavke o mogućim rizicima prilično lako prenose na niže, kroz lanac rukovođenja, dok je put na više znatno teži.

12

Identifikovanje i prioritetizovanje rizika omogućuje timu da se fokusira na oblasti koje imaju najveći uticaj na projekat. Odgovarajuće akcije za ublažavanje rizika smanjuje ukupni rizik projekta – što ima za posledicu brži završetak softverskog projekta. Projekti koji se završe ranije manje koštaju, plus akcije smanjenja rizika dodatno umanjuju troškove.

Softverski projekti se loše odvijaju zbog:

- Neadekvatno razumevanje potreba korisnika,

- Siromašna dokumentacija o korisničkim zahtevima,

- Loša upravjanje zahtevima korisnika,

- Loš ili uopšte ne postojanje arhitekture/dizajna sistema,

- Prvo programiraj a kasnije postavljaj pitanja,

- Loše razumevanje legacy dizajna/kodiranja,

- Bez „peer reviews” kako bi se rano uočili problemi,

- Neobučeni ili nesposobni tim,

- Neefektivno testiranje,

- Itd.

Projekti elektronskog poslovanja koji koriste proces upravljanja rizikom u toku svog razvoja imaju manje “iznenađenja” s obzirom da su identifikovali (i u mnogim slučajevima eliminisali) korene koji su uzrokovali iznenađenja pre nego što se ista mogu pojaviti.

Upravljanje rizicima je praksa sa procesima, metodama i alatima za upravljenje rizicima u razvoju

softvera. Potreba za upravljanjem rizikom u razvoju softvera se može ilustrovati u Gilb-ovom principu

vezanom za rizike: “Ako ne napadnete aktivno rizike, oni će aktivno napasti vas “. Da bi se uspešno

upravljalo projektom razvoja softvera, mora se učiti kako identifikovati, analizirati i kontrolisati ove rizike.

Upravljanju rizikom može se pristupiti na tri načina:

Korišćenje čarobnog štapića – Projektni tim ocenjuje rizike samo jednom u početnoj vazi planiranja projekta. Najveći rizici se identifikuju, ali se nikada eksplicitno ne vrši njihovo razmatranje .

Reaktivni pristup – Projektni tim reaguje na posledice rizika koji se javljaju i tek kada se oni pojave.

Proaktivni pristup – Projektni tim ima jasno određen proces upravljanja koji je izmeriv, može se ponavljati i usmeren je na okolnosti koji izazivaju rizike.

13

Očigledno je da prvi pristup nije primer dobrog upravljanja rizicima kao ni drugi jer nema preventivne

elemente. Prevencija ostvarivanja rizika je ključno obeležje dobrog upravljanja rizicima. Proces

prevencije počinje još u fazi razvoja vizije i nastavlja se do kraja rada na projektu, do kraja poslednje

faze. Da bi se postigao visok nivo proaktivnog upravljanja, tim mora biti u mogućnosti da nepristrasno

vrši ocenu rizika i preduzima akcije koje su usmerena na sam koren - uzrok problema a ne na njihovu

manifestaciju.

3.1. Izvori rizika

Uspešno upravljanje projektom mora uzeti u obzir poslovno okruženje u kome će se projekat realizovati. Mnogi IT projekti doživljavaju neuspeh ne zbog pogrešne tehnologije, ili lošeg upravljanja projektom već zbog toga što su ignorisani rizici. Ovi rizici se pojavljuju u različitim oblicima, kao što su konkurencija, zdrave ekonomije i organizacione kulture.

Potencijalni izvori rizika su:

- misija i ciljevi

- donosioci odluka

- rukovodioci organizacije

- klijenti i korisnici

- raspoloživa novčana sredstva i troškovi

- raspored projekta

- karakteristike projekta

- razvojni proces

- sredina u kojoj se razvija proces

- osoblje

- operativno okruženje

- nove tehnologije.

Moguće posledice za projekat obuhvataju:

- prekoračenje planiranih troškova

- vremensko prekoračenje plana

- neadekvatno funkcionisanje

- otkazivanje projekta

14

- iznenadne kadrovske izmene

- nezadovoljstvo klijenata

- smanjenje ugleda organizacije

- loše performanse projekta

- sudski postupak.

Važno je zapamtiti da različiti tipovi projekta imaju različite rizike, i da rizike svih projekata treba posmatrati posebno. Boehm [1989] definiše 4 glavna razloga za implementiranje upravljanja rizikom u

razvoju projekta elektronskog poslovanja:

Izbegavanje propasti projekta, uključujući prekoračenja u budžetu i planovima, defektno-vodjenje softverskih produkata, i operativnih grešaka.

Izbegavanje ponovnog rada prouzrokovanog pogrešnim, nedostajućim ili preambicioznim zahtevima, dizajniranjem ili kodiranjem, što tipično odnosi 40-50% ukupnih troškova u razvoju softvera.

Izbegavanje prekoračenja u detekcijama i preventivnim tehnikama u oblastima sa minimalnim rizicima ili bez rizika.

Stimulisanje “win-win” scenarija softverska rešenja koja su upravo ono što klijent želi, dok sa druge strane proizvodjač softvera ostvaruje zaradu koju očekuje.

3.2. Tipovi rizika

Rizike možemo klasifikovati na:

1. Rizici projekata razvoja softvera:

Tehnički rizici (problemi sa jezikom, obimom projekta, funkcionalnostima projekta, platformama, metodima, standardima, ili procesima)

Upravljački rizici (nedostatak/propusti u planiranju, nedostatak iskustva u upravljanju i obuci, komunikacioni problemi, nedostatak autoriteta i problemi sa kontrolama)

Finansijski rizici (prinude vezane za cash flow, budžet itd.)

Pravni i ugovorni rizici (izmena zahteva, zdravstveno-bezbednosne činjenice, državna regulativa i garancija proizvoda)

Personalni rizici (slabosti osoblja, problemi sa iskustvom i obukom, problemi morala, konflikti, produktivnost)

Ostali rizici resursa (neraspolaganje ili kasna isporuka opreme, neraspolaganje sa kompjuterskim resursima i slab vremenki odziv.

15

2. Rizici softverskih procesa:

Nedokumentovani softverski proces

Nedostatak efektivnih peer reviews

Ne postojane prevencije defekata

Siromašni dizajn procesa

Siromašno upravljanje zahtevima korisnika

Neeffektivno planiranje

3. Rizici softverskih proizvoda:

Nedostatak eksperize u datom području

Kompleksni dizajn

Slabo definisani interfejsi

Slabo razumevanje legacy sistema

Nejasni ili nekompletni zahtevi

4. PROCES UPRAVLJANJA RIZIKOM PO MSF-u

Proces upravljanja rizicima se sastoji iz proaktivnih odluka i akcija koje neprekidno:

- vrše procenu koji se rizici mogu pojaviti

- specificiranje akcija koje trebaju biti preduzete da bi se ublažili ovo rizici

Uspešan projektni tim ocenjuje rizike kroz celokupan životni ciklus projekta i te ocene koristi za donošenje odluka u svim fazama projektovanja. Kao što je pokazano na slici 1., tim prenosi rizike napred sve dok ne dođe do njihovog rešenja ili se ne pretoče u probleme koji se kao takvi i rešavaju.

Slika 1.: Proces proaktivnog upravljanja rizicima

Korak 1: Identifikacija rizika

Identifikacija rizika je prvi korak u proaktivnom pristupu upravljanja rizikom. Na slici 2 su prikazani ulazi, izlazi i aktivnosti procesa identifikacije rizika. Identifikovanje rizika daje

16

mogućnosti, načine reagovanja i informacije koje omogućavaju tim da otkrije važne rizike koji mogu nepovoljno uticati na projekat. Da bi identifikovali rizike, članovi tima sprovode seriju ‘brainstorming’ diskusija i otvorenih razgovora da bi odredili važnost rizika za projekat. Da bi se olakšao ovaj proces faktori rizika se grupišu po raznim oblastima. U okviru svake oblasti faktori mogu dalje biti grupisani u kategorije kao što su faktori misije i ciljeva, donosioca odluka, rukovodioca organizacije i raspoloživih novčanih sredstava i troškova.

Slika 2.: Identifikacija rizika

Ciljevi identifikacije rizika su stvaranje liste rizika koja treba da pokrije sve delove projekta. Identifikacija rizika može se sprovoditi po rasporedu (napr. dnevnom, nedeljnom i ili mesečnom), cilju (u planu projekta), ili događaju (značajnim negativnim dešavanjima u poslovanju, tehnologiji, organizacionim ili ekološkim uslovima). Aktivnosti identifikacije rizika treba da se sprovode povremeno, prema ciljevima koje određuje tim projekta.

Na primer tabela 1. definiše tri grupe faktora rizika misija i ciljeva. Svi faktori su rangirani u tri nivoa visok, srednji i nizak.

Tabela 1.: Nivoi nagoveštaja rizika

17

Za bilo koji rizik koji se otkrije kao rezultat pravljenja tabele faktora rizika trebalo bi naznačiti njegovo

postojanje i trebalo bi ga staviti u glavni plan. Rizik mora biti jasno objašnjen i definisan pre nego što se može njime upravljati. Prilikom utvrđivanja rizika trebalo bi razmatrati ne samo manifestacije rizika, već i njihove uzroke i rezultate.

Za razvoj aplikacija elektronskog poslovanja klasifikacija rizika u toku identifikacije rizika je neophodna jer omogućava kreiranje baze podataka potrebne za praćenje rizika. U okviru identifikacije rizika, klasifikacija rizika pomaže timu da odredi oblasti projekta u kojima bi se rizik manifetovao i uporedi sa sličnim projektima ili dosadašnjem iskustvu. Kreiranje dokumenta je važno za uspešnost jednog projekta jer se omogućava praćenje rizika kroz sve faze životnog ciklusa projekta.

Korak 2: Analiza rizika

Analiza rizika podrazumijeva pretvaranje podataka o riziku u formu koja pospešuje donošenje odluka.

Određivanje prioritetnih rizika obezbjeđuje da članovi tima najprije tretiraju najvažnije rizike projekta.

U analizi rizika tim proučava listu rizika određuje prioritetne i definiše “glavne rizike” za koje će odrediti resurse za planiranje i sprovođenje određene strategije. Tim može takođe da odredi koji rizici nisu

prioritetni tako da se mogu izbaciti sa liste. Ulazi i izlazi ovog koraka su prikazani na slici 3.

18

Postoje mnoge kvalitativne i kvantitativne tehnike za određivanje prioriteta na listi rizika. Dve najčešće tehnike za određivanje prioriteta rizika su: verovatnoća i moć rizika. Ovi pokazatelji služe za određivanje izloženosti riziku.

Verovatnoća rizika podrazumeva verovatnoću da će se neki događaj stvarno i dogoditi. Običan procenat između 0 i 100 nam može poslužiti da izvršimo rangiranje rizika. Samo rizici koji imaju procenat verovatnoće veći od 0 se posmatraju. Samo rizici koji imaju 100 verovatnoću su sigurni, odnosno postoje kao problemi. Tim može smatrati da je efikasnija skala koja koristi brojeve od 1 do 3 koji odgovaraju verovatnoćama od 25, 50 i 75 procenata, zbog toga što su često nejasni argumenti koji prave razliku između verovatnoće od 60 i 70 procenata.

Moć rizika meri jačinu nepovoljnog dejstva ili veličinu štete koju može da prouzrokuju ostvarenje rizika. Određivanje načina merenja zadobijenih gubitaka nije jednostavan problem. Ako rizik utiče na finansijske gubitke onda se za meru može koristiti euro. Finansijski gubici mogu biti dugoročni troškovi u primeni i za podršku, smanjenje zastupljenosti priozvoda na tržištu, jednokratni dodatni troškovi ili troškovi izgubljene šanse. Kada se shvate finansijski gubici rizici se po svojoj moć mogu svrstati u kategorije od 1 do 5, s tim da najopasniji rizici pripadaju 5. grupi. Visoke vrednosti ukazuju na ozbiljne štete za projekat, dok srednje vrednosti govore o tome da se mogu dogotiti štete za neki deo projekta ili na smanjenje efikasnosti.

Da bi se izvršila ocena liste rizika mora se uzeti u obzir sveobuhvatan uticaj na projekat koji ima svaki rizik. Ponekad rizici koji imaju veliku verovatnoću da će se realizovati i malu moć, mogu se bezbedno ignorisati. Takođe i rizici koji imaju veliku moć i malu verovatnoću takođe se mogu ignorisati. Rizici koji imaju obe vrednosti visoke su predmet upravljanja. U procesu upravljanja se utiče ili na njihovu verovatnoću ili na moć koji poseduju.

Najčešće podaci o rizicima smeštaju se u tabele ili baze podataka i to:

Identifikator rizika – Naziv rizika koji ga jednoznačno određuje,

19

Izvor rizika – Izvor može biti određen po centralnoj oblati (način razvoja softvera, razvoj infrastrukture), ili po kategoriji (misija i ciljevi, donosioci odluka) i po faktorima (politički uticaj, stabilnost organizacije).

Okolnosti – Ovde se opisuju okolnosti koje vode pojavi gubitaka.

Posledice – Kvalifikuje i kvantifikuje štetu koja će nastati ako se rizik realizuje.

Verovatnoća – Opisuje verovatnoću da će se pojaviti šteta prouzrokovana realizacijom nekog rizika. Verovatnoća se izražava vrednostima 1, 2 i 3 koje odgovaraju 25, 50 i 75 procenata, respektivno.

Moć rizika – Šteta za projekat koja će nastati u slučaju realizacije rizika, izražava se u eurima ili brojevima od 1 do 5, koji ukazuju na njihov intenzitet.

Izloženost riziku – Obuhvata paralelnu analizu moći i verovatnoće rizika. Rezultat se dobijamnoženjem vrednosti za ova dva pokazatelja.

Sadržaj rizika – Služi da se detaljnije objasni rizik i problemi koje on za sobom povlači,

Povezanost rizika – Lista identifikatora rizika koji služe da se ukaže na međusobno povezane rizike.

Nakon rangiranja rizika prema izloženosti riziku tim bi trebalo da se usmeri svoje aktivnosti na određivanje strategije i kako da planove za prevenciju uključe u celoupnu viziju projekta. Jednostavna i ujedno delotvorna tehnika je pravljenje liste od 10 najvećih rizika za projekat. Svi rukovodioci projekta moraju biti upoznati sa ovom listom. Pored toga neophodno je ovu listu uključiti u dokument vizije koji nastaje tokom prve faze, kao i u glavni plan projekta koji nastaje u fazi planiranja, ovo je potrebno učiniti da bi se i ključni učesnici upoznali sa ovim rizicima.

Korak 3: Planiranje rizika

U ovom koraku se informacije o riziku pretvaraju u akcije. Planiranje rizika uključuje planiranje akcija za svaki rizik ponaosob, određivanje prioriteta akcije, i kreiranje dokumenta za ocenu rizika.

Cilj koraka planiranja rizika je razviti detaljne planove za kontrolisanje rizika identifikovanih tokom analize i integrisati ih u standardne projektne upravljačke procese da bi se osiguralo da su završeni. Na slici 4 je prikazan proce planiranja rizika.

20

Slika 4: Planiranje rizika

Tokom planiranja tim bi trebalo da razmotri četiri osnovna aspekta vezana za svaki rizik:

Istraživanje - Da li tim zna dovoljno o riziku? Da li je u daljem radu neophodno sakupiti dodatne informacije i bolje odrediti karakteristike svakog rizika pre nego što se donesu odluke u vezi sa tim koje akcije treba sprovesti?

Prihvatanje - Da li se tim može suočiti sa posledicama realizacije rizika? Da li se rizik može prihvatiti i ići dalje bez ikakve akcije.

Upravljanje - Da li tim može da uradi nešto da smanji štetu ukoliko se rizik dogodi?

Izbegavanje - Da li se rizik može izbeći?

Kada tim odredi rizike koji zahtevaju akcije, tada treba preduzeti jednu od tri moguće akcije:

smanjenje verovatnoće realizacije rizika

smanjiti veličinu štete

promeniti posledice rizika

Za one rizike koji su pod kontrolom tima, plan akcije podrazumeva primenu raspoloživih sredstava za smanjenje rizika. Za one rizike koji nisu pod kontrolom tima potrebno je pronaći zaobilazne puteve kojim će se oni izbeći. Takođe mogu se preduzeti i sledeće akcije:

- promena hardvera

- premeštanje elementa softvera u drugi deo sistema

- preneti posao na iskusnije članove tima.

Kao meru predostrožnosti treba razviti i kontigencijski plan koji predstavlja odstupnicu planu i koji će se primeniti u slučaju da plan akcije nije uspeo da reši problem.

21

Kontigencijski plan se može koristiti za različite aplikacije, tim odredi alternativne aplikacije koja će zameniti originalnu u slučaju da se ne može završiti projekat u zahtevanom periodu.

Da bi se pristupilo kreiranju glavnog plana ocene rizika potrebno je identifikovati nekoliko ključnih pojmova za svaki rizik. Ovi pojmovi su najčešće unešeni u formular koji pomaže komunikaciju između akcionara i članova tima:

- identifikator rizika – jedinstveno određuje rizik,

- opis rizika – opisuju se uslovi koji vode realizaciji rizika, i posledice koje tim putem nastaju,

- strategija za upravljanje rizikom - opis akcija koje će se preduzeti vezano za određeni rizik, uključ ujući i uvedene pretpostavke,

- merenje uspešnosti strategije – tim će koristiti ovde definisanu metriku prilikom ocenjivanja da li su preduzete akcije odgovarajuće,

- verovatnoća – opisuje verovatnoću da će se pojaviti šteta prouzrokovana realizacijom nekog rizika,

- moć rizika – šteta za projekat koja će nastati u slučaju realizacije rizika,

- izloženost riziku – obuhvata paralelnu analizu moći i verovatnoće rizika,

- akcija – opisuje akcije koje će tim sprovesti u upravljanju rizikom. Sve akcije će biti uključene u sistem za otkrivanje rizika,

- rokovi – datumi do kojih moraju biti završene sve planirane akcije,

- podela zadataka – određuje se koji će članovi tima obavjlati koji zadatak,

- kontigencijska strategija – opisuje se plan koji će se primeniti ukoliko plan akcija ne uspe u upravljanju rizika.

Korak 4: Otkrivanje rizika

Otkrivanje rizika predstavlja suštinu za uspešno definisanje plana akcije. To je proces u kome tim

proverava stanje rizika i akcije koje će biti preduzete da bi se rizik ublažio. Izveštaji o stanju rizika mogu identifikovati jedno od četiri moguće situacije:

- rizik je eliminisan, i plan akcije je gotov

- akcije teku kako je i planirano, i u tom slučaju nastavlja se rad na planu akcija

- akcije ne teku kako je planirano, i u tom slučaju treba preduzeti korektivne mere ili treba primeniti kontigencijski plan

- situacija se značajno promenila u odnosu na jedan ili više rizika i potrebno je izvršiti reviziju

- ocena

Tokom preduzimanja akcija za upravljanje rizikom, ukupna izloženost riziku bi trebalo da se smanjuje.

22

Korak 5: Kontrola rizika

Peti korak u MSF Procesu upravljanja rizikom je kontrola rizika. U toku ovog koraka tim aktivno zvršava aktivnosti vezane za kontrolu rizika. Ovaj korak je prikazan na dijagramu 5.

Slika 5: Kontrola rizika

Posle definisanja vrednosti okidača za rizike i metrika, težak deo upravljanja je završen. Sada se

upravljanje rizikom sjedinjuje sa procesom upravljanja projektom koji uključuje:

- plan akcija za kontrolu rizika

- korekcije u slučaju odstupanja od planova

- reagovanje na određene vrednosti okidača

- poboljšanje procesa upravljanja rizicima.

Učenje iz rizika je od strategijske važnosti za aktivnosti upravljanja rizikom. Faza učenja se ponekad

naziva moć rizika pri čemu se naglašava vrednost i značaj koji organizacija ostvaruje u poboljšanjau

procesa upravljanja rizikom.

5. Upravljanje ljudskim resursima

Socijalizacija je proces u kojem se novozaposleno lice uvodi u posao i upoznaje sa organizacijom, uslovima rada, pravilima ponašanja, ljudima s kojima će raditi, sadržajem organizacione kulture i klime, pravima, obavezama i odgovornostima iz radnog odnosa,

23

odnosno povodom radnog odnosa. Reč je o procesu u kojem učestvuju dve strane: organizacija i zaposleni. Njegovo uspešno odvijanje i okončanje u interesu je i jedne i druge strane. I pored toga, socijalizacija se ne odvija uvek na zadovoljavajući način.

Ako organizaciona stvarnost nije onakva kakvom su je zamišljali i doživljavali novozaposleni, mogu nastati ozbiljni problemi. Ko se prvih dana razočara u posao i organizaciju u koju je došao, teško se navikava na novu sredinu i uslove rada u njoj. Mnogi se već tada odlučuju za odlazak i raskid radnog odnosa. Bolje je i tako nego ostati, biti nezadovoljan i imati slab učinak. Razočarenja obično nastaju zbog nezadovoljstva uslovima rada, nepovoljne klime za rad, nemogućnosti ispunjenja određenih očekivanja... Da bi se takvi slučajevi sveli na minimum, veoma je važno da se tokom selekcije kandidatima omogući da se podrobnije upoznaju sa organizacijom i uslovima rada.

Socijalizacija i orijentacija su prirodni nastavak procesa selekcije i izbora kandidata. Njime se novozaposleni uvodi u posao i upoznaje s novom sredinom i pravilima rada i ponašanja u njoj i stiče potpunija predstava o njegovom znanju, umeću i drugim potencijalima, kako bi se pravovremeno definisali uslovi, sadržaji i ciljevi njegove eventualne obuke. Takav pristup se odražava i na dalji tretman novozaposlenog, a posebno na sistem njegovog razvoja i napredovanja.

Iako je kratkotrajan, proces socijalizacije zahteva izvesno vreme. S razlogom se može reći da on, u izvesnom smislu, otpočinje još u fazi selekcije, jer se u njoj kandidati upoznaju s mnogim pojedinostima vezanim za organizaciju i njeno poslovanje, uslove rada, sadržaje organizacione kulture, razvojne planove i slično. Ipak, najznačajniji efekti socijalizacije ostvaruju se nakon zasnivanja radnog odnosa i stupanja na posao.

5.1. Svrha socijalizacije i orijentacije

Osnovni cilj socijalizacije i orijentacije jeste upoznavanje novih zaposlenih sa njihovim poslom, saradnicima i organizacijom. Međutim, to nije mehanički jednosmeran proces zato što su svi zaposleni drugačiji.

Opšti cilj socijalizacije i orijentacije jeste da pomognu novim radnicima da se upoznaju sa svojim radnim okruženjem i da dovedu svoje performanse na prihvatljiv nivo što je pre moguće. Proces socijalizacije i orijentacije ima nekoliko specifičnih ciljeva: (Mathis, Jackson, 1997)

- da kreira inicijalni povoljan utisak (impresiju),

- da poveća interpersonalno prihvatanje i

- da smanji obrt zaposlenih (fluktuaciju).

1) Kreiranje početne povoljne impresije

Program sa dobro osmišljenom socijalizacijom i orijentacijom kreira povoljan utisak o organizaciji i njenom radu. Ovaj utisak se javlja čak i pre nego što se novi radnik prijavi na posao. Kreiranju poželjnog utiska o organizaciji doprinosi obezbeđenje informacija o tome kada i gde zaposleni treba da se prijavi prvog dana, efikasno upravljanje svom relevantnom dokumentacijom i postojanje ljubaznih i efikasnih ljudi koji će pomoći novim radnicima.

2) Pojačanje interpersonalnog prihvatanja

24

Drugi cilj socijalizacije i orijentacije jeste da olakša ulazak zaposlenog u radnu grupu. Novi radnici su često zabrinuti zbog susreta sa ljudima iz svojih radnih jedinica. Štaviše, očekivanja radne grupe nisu uvek paralelna sa onima koja su formalno izneta od strane menadžmenta. Takođe, ako nedostaje dobro planirana formalna orijentacija, novi radnik može biti orijentisan isključivo od strane grupe i, verovatno, na način koji nije koristan za organizaciju. Stoga je za menadžment od posebne važnosti da novozaposleni znaju šta njihovi rukovodioci od njih očekuju.

3) Redukovanje fluktuacije

Preko polovine od svih novozaposlenih može da napusti svoje poslove u okviru prvih 6 meseci provedenih u organizaciji. Istraživanja pokazuju da zaposleni koji su prošli kroz veći broj sesija u toku orijentacije pokazuju niži obim obrta od onih koji su imali manju orijentaciju.

Ostale koristi od bolje socijalizacije i orijentacije zaposlenih obuhvataju:

· snažniju lojalnost organizaciji,

· veće obavezivanje na vrednosti i ciljeve organizacije,

· manja odsustva s posla,

· veću poslovnu satisfakciju itd.

5.2. Uobičajene faze socijalizacije i orijentacije

Proces socijalizacije i orijentacije se odvija kroz više međusobno povezanih faza. O njihovom broju i bližem određenju ne postoji jedinstveno mišljenje. I pored toga, u stručnoj literaturi, uglavnom, preovladava stav prema kome se u tom značajnom procesu prepoznaju tri faze:

1) pripremna faza,

2) faza suočavanja i

3) faza integracije.

5.2.1. Pripremna faza

Pripremna faza socijalizacije otpočinje u periodu razmišljanja o poslu i prikupljanja prvih, početnih informacija o organizaciji, uslovima rada, uslovima zaposlenja i slično. Na osnovu tih informacija, zainteresovani kandidati za posao procenjuju da li će se za njega i dalje interesovati ili će se opredeliti za traženje drugog posla. Nakon uspostavljanja kontakta sa predstavnicima organizacije i otpočinjanja procesa selekcije, stiču se uslovi za prikupljanje potpunijih informacija o organizacionoj stvarnosti i uslovima rada. Takve informacije ne treba prikrivati već učiniti dostupnim svim kandidatima, jer se i najmanje prikrivanje istine o organizaciji, njenom poslovanju, uslovima rada, razvojnim perspektivama, problemima, poslovnim promašajima i slično, organizaciji može vratiti kao bumerang već prvih dana rada primljenih (a razočaranih) kandidata.

Informacije do kojih je kandidatima zainteresovanim za posao stalo, mogu se obezbediti na različite načine. Uobičajeni izvori takvih informacija su:

1) oglasi – konkursi;

25

2) brošure, katalozi i drugi pisani materijali o organizaciji, njenom poslovanju, njenim resursima, sistemu upravljanja i sl.;

3) usmene informacije dobijene od intervjuiste, menadžera za ljudske resurse i drugih lica zaduženih za razgovor i kontaktiranje s kandidatima; prijatelja ili poznanika iz organizacije i sl.

Kandidate ne treba dovoditi u zabludu, pothranjivati njihova nerealna očekivanja, niti na bilo koji način dezinformisati. Naprotiv, treba ih informisati o svim relevantnim pitanjima, pa čak i o onim za koja se ne interesuju. Najveću odgovornost za to snose intervjuisti i drugi stručnjaci koji u ime organizacije učestvuju u procesu selekcije i odabira kandidata.

5.2.2. Faza suočavanja

Faza suočavanja ili faza konfrontacije otpočinje faktičkim stupanjem na rad novoizabranog lica. Suočavanje s novom sredinom, novim ljudima, uspostavljenim pravilima rada i ponašanja i dobijenim poslom, odgovoran je čin i veliki izazov za svakog čoveka. U isto vreme odigravaju se dva veoma važna procesa:

uvođenje novozaposlenog lica u posao i njegovo privikavanje na novu sredinu i uslove rada i osposobljavanje tog lica za uspešno obavljanje posla.

Ako se ti procesi uspešno okončaju, sve ostalo se lakše rešava. Faza suočavanja obično traje oko dve nedelje. Za novozaposlene je posebno važan prvi radni dan jer se u njemu suočavaju s mnogim izazovima i dilemama: počev od onih da li je uopšte trebalo da prihvate posao, pa do onih da li će im poći za rukom da odgovore zahtevima radnog mesta. Prvi dan je utoliko teži ukoliko organizacija nije preduzela odgovarajuće mere za prihvat, uvođenje u posao, navikavanje na novu sredinu i osposobljavanje novozaposlenog za samostalan rad. Novozaposleno lice će biti zbunjeno, iznenađeno, pa i razočarano ako ga pri dolasku prvog dana na posao, na primer, niko ne sačeka da bi mu poželeo dobrodošlicu, poveo do radnog mesta i pružio prve najnužnije informacije.

Organizacije u kojima se o svemu vodi računa ne dopuštaju da se proces socijalizacije i orijentacije stihijski i nekontrolisano odvija. Zahvaljujući takvom pristupu, u njima se tačno zna ko je za šta odgovoran, samim tim – i ko je odgovoran za kreiranje odnosa i defnisanje pravila i principa u procesu socijalizacije. Odgovornost za to obično snose zaposleni u službi za ljudske resurse i menadžer koji rukovodi organizacionim delom u kojem novozaposleni treba da radi.

Da bi se socijalizacija odvijala u skladu sa potrebama, interesima i ciljevima organizacije, ali i novozaposlenog lica, neophodne su odgovarajuće pripreme i aktivnosti. Pripreme se vrše pre početka rada novog radnika, odnosno službenika ili menadžera: opredeljuju se aktivnosti za prvi radni dan, nadležne službe i pojedinci se obaveštavaju o prijemu i početku rada novozaposlenih lica, radno mesto i prostor u kome će novozaposleni raditi oslobađaju se suvišnih stvari i obezbeđuju neophodnim sredstvima rada, određuju se lica koja će prvog radnog dana dočekati novozaposlenog i poželeti mu dobrodošlicu i slično. Prvi radni dan obično počinje prijemom i pozdravljanjem novozaposlenog od strane neposrednog rukovodioca, menadžera za ljudske resurse ili zaposlenih u službi za ljudske resurse, upoznavanjem s kolegama i radnim mestom, zaključivanjem ugovora o radu itd.

Nakon prijema i faktičkog stupanja novozaposlenog na rad, sledi njegovo upoznavanje sa sadržajima i pravilima organizacione kulture i klime, kao i njegovo osposobljavanje za samostalan i uspešan rad. U tom smislu, novozaposleno lice se upoznaje s poslom i uslovima

26

rada, dominantnim pravilima ponašanja, poslovnom i razvojnom politikom organizacije, pravilima zaštite na radu, statutom i drugim opštim aktima organizacije, neposrednim rukovodiocima i osobama zaduženim za komuniciranje, svojim pravima, obavezama i odgovornostima i slično. U isto vreme, odvijaju se i programi uvođenja u posao i eventualne obuke novozaposlenog. Upoznavanje sa organizacijom, njenim resursima, planovima i ciljevima, njenom istorijom i tradicijom i njenim ljudskim potencijalima i osposobljavanje novozaposlenog za rad, sadržaji su procesa orijentacije. Oblici orijentacije mogu biti grupni i individualni, odnosno formalni i neformalni.

5.2.3. Faza integracije

Faza integracije ili metamorfoze je poslednja i konačna faza procesa socijalizacije i orijentacije. Karakteriše je ovladavanje pravilima i načinom rada, prihvatanje dominantnih pravila ponašanja, prilagođavanje svojih vrednosnih i drugih stavova. Za potpunije ovladavanje procesom rada i prilagođavanje organizacionoj stvarnosti i uspostavljenim pravilima ponašnja, neophodno je: adekvatno osposobljavanje za samostalno i uspešno obavljanje posla, adekvatno uklapanje u novu sredinu (novozaposleno lice treba da zna kakvo ponašanje i kakvi rezultati rada se od njega očekuju, u kojoj meri se njegovo ponašanje i njegov rad poklapaju sa očekivanjima organizacije i njenog menadžmenta i slično) i permanentno informisanje o načinu ostvarivanja organizacionih ciljeva i očekivanja.

Za ispunjenje navedenih pretpostavki, između ostalog, neophodne su i odgovarajuće informacije koje organizacija mora učiniti dostupnim novim radnicima i menadžerima. U tom smislu, za novozaposlenog poseban značaj ima razgovor s rukovodiocima, dobijanje relevantnih informacija od mentora koji ga osposobljava za samostalan rad, upoznavanje sa opštim aktima organizacije, upoznavanje sa pravilima rada i ponašanja i slično. Ako novozaposleni dobro startuje i time nagovesti da će biti dobar radnik, odnosno uspešan menadžer, veoma je važno da mu se za to oda priznanje, u vidu pohvala i podrške od strane kolega i neposrednih rukovodioca, kako bi se razvio njegov osećaj pripadanja organizaciji i pojačala njegova motivacija za rad.

Da bi se novozaposleno lice što više integrisalo u organizaciju i solidarisalo s njenim ciljevima, neophodno je:

· sačiniti program integracije;

· odrediti lice za prijem i orijentaciju novozaposlenog radnika, odnosno menadžera;

· definisati obaveze službe za ljudske resurse i neposrednog rukovodioca (novozaposlenog lica) u procesu integracije itd.

Uspešna integracija u novu sredinu važan je preduslov neželjenog odliva radne snage, motivisanosti za rad, stvaranja pozitivne klime za nesmetano odvijanje procesa rada i ostvarivanje dobrih poslovnih rezultata. U isto vreme, ona je preduslov i budućeg razvoja i prilagođavanja ljudskih resursa, zbog čega se ne sme prepuštati stihiji i nekontrolisanim tokovima.

5.3. Postavljanje efikasnog sistema socijalizacije i orijentacije

Sistemski pristup socijalizaciji i orijentaciji zahteva obraćanje pažnje na stavove, ponašanja i informacije koje su potrebne novim radnicima. Nažalost, socijalizacija i

27

orijentacija se često sprovode nasumice. Neke osnovne komponente efektivnog sistema za socijalizaciju i orijentaciju bi bile sledeće:

1) Priprema za nove zaposlene. Novi zaposleni moraju osećati da pripadaju organizaciji i da su joj važni. Ovakvu percepciju novih zaposlenih treba da obezbede neposredni rukovodioci i jedinica za ljudske resurse. Na primer, zaposleni će se osećati veoma neprijatno ukoliko ga prvog dana na poslu dočeka menadžer rečima: „Nisam razumeo da danas počinješ da radiš”, ili: „Ko si ti?” Dalje, saradnike kao i rukovodioca bi trebalo pripremiti za dolazak novog zaposlenog, posebno ukoliko oni smatraju da će njegov dolazak predstavljati pretnju njihovom trenutnom statusu i sigurnosti. Neke organizacije uključuju saradnike u orijentaciji novih zaposlenih. Posebno je korisno uključiti najiskusnije pojedince i one koji su najbolji u obavljanju posla, koji mogu da služe kao modeli uloga za nove zaposlene.

2) Obezbeđenje potrebnih informacija novozaposlenima. Osnovno pitanje u definisanju sistema orijentacije bi trebalo da bude: „Šta je potrebno da novi zaposleni zna?” Razlog za to je što novi radnici često primaju veliku količinu informacija koje im nisu odmah potrebne, umesto da prime informacije koje im zaista trebaju prvog dana na novom poslu. Ovaj problem se može rešiti pravljenjem liste informacija koje treba preneti zaposlenima, a onda te informacije preneti postepeno i sukcesivno u određenom vremenskom periodu. U procesu orijentacije je obično uključeno nekoliko vrsta informacija. Informacije se kreću od prirode organizacije i njene kulture do rutina normalnog radnog dana. Informacije mogu da se odnose na kraći pregled istorije organizacije, na njenu strukturu, ključne izvršioce, ciljeve, proizvode i usluge organizacije i druge opšte informacije. Kako bi shvatili u potpunosti organizaciju, nove zaposlene bi, takođe, trebalo orijentisati ka kulturi organizacije. Pružanje nezvaničnih informacija o stvarima kao što su tipične navike oblačenja, praksa u vezi sa ručkom i sl., pomoćiće zaposlenima da se prilagode. Druga važna vrsta informacija koje je potrebno dati zaposlenima su informacije u vezi sa politikom, radnim pravilima itd. Pravila u vezi sa bolovanjem, odsustvom, godišnjim odmorom, hospitalizacijom, parkingom, pravila bezbednosti i dr. moraju biti poznata novozaposlenima. Takođe bi rukovodilac ili menadžer već prvog jutra trebalo da opiše kako izgleda normalan radni dan zaposlenog.

3) Efektivno prenošenje informacija kod orijentacije. Menadžeri i predstavnici odeljenja za ljudske resurse bi trebalo da utvrde najbolje načine za prezentovanje informacija prilikom socijalizacije i orijentacije. Novi radnici kojima je prezentovano previše informacija mogu ignorisati važne detalje ili mogu netačno da se prisete većine informacija. Zapravo, zaposleni će zapamtiti više informacija ako su prezentovane na način koji ih ohrabruje da uče. Neke organizacije prezentuju određene informacije na video kasetama ili računaru, putem filmova, slajdova ili dijagrama. Materijale kao što su priručnici i informacione brošure bi trebalo pregledati periodično zbog mogućih potreba za korekcijom.

4) Evaluacija i prateći intervju. Sistematičan program orijentacije bi trebalo da ima fazu evaluacije i/ili reorijentacije nakon ove inicijalne orijentacije. Menadžeri ili predstavnici HR odeljenja mogu da ocene efektivnost orijentacije sprovođenjem pratećih intervjua sa novozaposlenima nekoliko nedelja ili meseci nakon orijentacije. Često postoji sledeća pretpostavka: kada su jednom orijentisani, zaposleni su zauvek upoznati sa svim što je potrebno da znaju o organizaciji. Međutim, orijentaciju bi trebalo posmatrati kao neprekidan proces upoznavanja starih i novih zaposlenih sa tekućim stanjem u organizaciji. Kako bi bili važan faktor svojih organizacija, zaposleni moraju poznavati tekuće politike i procedure organizacije, a one se mogu menjati s vremenom.

28

5.4. Oblici orijentacije

Pod orijentacijom se podrazumevaju aktivnosti vezane za upoznavanje sa organizacijom, njenim resursima, planovima i ciljevima, sadržajima njene kulture i tradicije i osposobljavanje novoprimljenih radnika, odnosno menadžera, za samostalan i produktivan rad. Oblici orijentacije, odnosno osposobljavanja novozaposlenih za samostalan rad, mogu biti:

- grupni i individualni i

- formalni i neformalni.

Grupni oblici orijentacije, odnosno osposobljavanja za samostalan rad postaju aktuelni u slučaju prijema većeg broja novih radnika. Uglavnom se realizuju po unapred sačinjenim i prilagođenim programima koji se često pojavljuju kao integralni deo početne obuke, odnosno početnog osposobljavanja za samostalan rad. Grupni oblici orijentacije, odvojeni od ulazne obuke, obično imaju protokolarni karakter (upoznavanje s kolegama i rukovodiocima, obilasci pojedinih službi, sektora i drugih organizacionih delova, svečani prijemi, gledanje filmskih zapisa o razvojnom putu i perspektivama organizacije i slično). U isto vreme, novim članovima organizacije se predstavljaju i organizacioni ciljevi i očekivanja.

Individualni oblici orijentacije, odnosno osposobljavanja za rad usredsređeni su na orijentaciju i osposobljavanje pojedinaca. Da bi se novozaposlenoj osobi pomoglo da se što pre osposobi za rad na novom poslu, određuje se posebno lice s dovoljnim iskustvom i poznavanjem tog posla, sa zadatkom da pridošlicu upozna s pravilima i načinom rada i prati njegovo ponašanje i napredovanje u novoj sredini. U stručnoj literaturi i većini organizacija, takvo lice se obično naziva „mentor”. Mentorstvo je kolektivna aktivnost u kojoj učestvuju dve strane: mentor i novozaposleni. Mentor, kao iskusan i odgovoran radnik, uvodi u posao novozaposlenog radnika i pomaže mu da se što pre uklopi u novu sredinu i osposobi za samostalan rad, a novozaposleni, kome je stalo do novog posla, uz pomoć i savete mentora nastoji da se što više integriše u organizaciju i osposobi za samostalno obavljanje posla.

Za mentorstvo se vezuju brojne prednosti, ali i određeni nedostaci. Najznačajnije prednosti mentorskog načina orijentacije i osposobljavanja za rad novoprimljenih kadrova su:

· pružanje podrške i sigurnosti novim članovima organizacije,

· brže i kvalitetnije osposobljavanje novozaposlenih za rad na novim poslovima,

· procenjivanje znanja, sposobnosti i drugih potencijala novozaposlenih, kako bi se adekvatnije trasirali putevi njihovog daljeg razvoja i tretmana itd.

Osnovni nedostaci mentorstva su:

· mogućnost izbora nekompetentne osobe (nedostatak iskustva, nedovoljno poznavanje posla, nesposobnost za prenošenje svog znanja na druge, netaktičnost, neodmerenost i slično) za ulogu mentora;

· mogućnost izbijanja konflikta između mentora i novozaposlenog, naročito u slučaju da potencijali novozaposlenog prevazilaze mentorove mogućnosti i sposobnosti;

· mogućnost izazivanja i podsticanja negativnih reakcija i negativnog raspoloženja prema novozaposlenom, naročito u slučaju mentorove procene da mu novi član organizacije vremenom može ozbiljno ugroziti stečene pozicije;

· mogućnost prevelikog i neodmerenog nametanja mentorskih shvatanja, stavova i pristupa i ograničavanja kreativnih sposobnosti novozaposlenog.

29

Da bi se onemogućio otpor prema novozaposlenima, ostalim radnicima treba pojasniti da u novim kolegama ne prepoznaju svoje konkurente nego ljude koji su tu da bi se ostvarili organizacioni ciljevi i da bi svima bilo bolje.

Od posebne važnosti je da se u organizaciji obezbedi povoljna klima povodom dolaska novih radnika i povodom njihove socijalizacije i orijentacije, kako bi se svi neophodni procesi odvijali u željenom pravcu. U takvom ambijentu novozaposleni će se prijatno osećati i biti zainteresovaniji za ostvarivanje ciljeva socijalizacije. Da bi se stekla potpunija predstava o njihovim utiscima i eventualnim stavovima, treba im omogućiti da kažu šta misle, da postavljaju pitanja i iznose svoje stavove, da daju predloge za eventualno unapređenje radnog procesa i slično.

Proces socijalizacije i orijentacije novih radnika treba stalno pratiti i usmeravati, za šta posebu odgovornost snose neposredni rukovodioci i zaposleni u službi za ljudske resurse. Dok proces traje, treba održavati pojačanu komunikaciju sa novozaposlenima i ukazivati im na uspehe i neuspehe. Uspehe treba podsticati i ohrabrivati, a prema neuspesima treba biti oprezan i tolerantan da se novoprimljeni radnik ne bi razočarao i izgubio samopouzdanje.

Formalni oblici orijentacije podrazumevaju jasne, unapred definisane i formalizovane programe i aktivnosti uvođenja novozaposlenog lica u posao, odnosno integracije novozaposlenog u organizaciju i njegovog osposobljavanja za uspešan rad, za razliku od neformalnih oblika orijentacije, koji se oslanjaju na rutinske, neprogramirane, neformalizovane i pomalo stihijske forme orijentacije. Prvi su postali gotovo obavezni u slučaju socijalizacije i orijentacije menadžera i drugih stručnih kadrova, a drugi su aktuelni, uglavnom, u slučaju popunjavanja jednostavnih i manje odgovornih poslova.

5.5. Odgovornost za socijalizaciju i orijentaciju zaposlenih

Socijalizacija i orijentacija zahtevaju saradnju između jedinice za ljudske resurse i drugih menadžera i rukovodilaca. U malim organizacijama bez odeljenja za ljudske resurse, rukovodioci ili menadžeri koji dobijaju nove radnike snose potpunu odgovornost za socijalizaciju i orijentaciju. U većim organizacijama menadžeri i drugi rukovodioci, kao i HR odeljenje, trebalo bi da funkcionišu kao tim. Zajedno, oni moraju da razviju proces socijalizacije i orijentacije koji će preneti zaposlenima ono šta oni treba da nauče. Supervizori ne moraju znati sve detalje oko zdravstvenog osiguranja ili penzije, ali oni obično mogu najbolje da prezentuju informacije o tome kako treba obavljati posao i pravila sigurnosti, dok HR odeljenje onda može da prenese ostale informacije.

Orijentacija se, inače, često posmatra i kao specijalna vrsta treninga.

6. Upravljanje kvalitetom

Put ka poslovnoj izvrsnosti i dostizanje nivoa kvaliteta proizvoda i procesa, koji će obezbediti zadovoljstvo svih korisnika, ali i zaposlenih, može se razvijati u više smerova. Jedan od mogućih načina njegovog formiranja jeste integracija svih menadžment sistema u okviru kompanije. Potrebno je uspostaviti integrisani menadžment sistem (IMS), koji podrazumeva integraciju svih parcijalnih sistema u jedan jedinstven i funkcionalan menadžment sistem.

30

IMS je sistem menadžmenta k o j i omogućava integraciju svih komponenata u okviru jedne organizacije, svih parcijalnih menadžment sistema u koherentan sistem sa ciljem ispunjenja svrhe postojanja i vizije preduzeća.

Naime, da bi današnje kompanije bile uspešne u svom poslovanju, moraju najpre da identifikuju šta je suštinski interes organizacije. Jedan od glavnih zadataka i interesa je da sve njene zainteresovane strane budu zadovoljne sa onim što im organizacija pruža, odnosno sa onim oblastima koje su predmet njihovog interesovanja. Me(utim, opravdano se postavlja pitanje ko su najčešće zainteresovane strane i šta je predmet njihovog interesovanja? Svakako to su: korisnici proizvoda, zaposleni, vlasnici, isporučioci, društvene zajednice i dr. (tabela 1)

Zainteresovane strane

Oblast (predmet) interesovanjaKorisnci Kvalitet proizvoda

CenaRokovi isporuke

Zaposleni ZaradeUslovi radaStabilnost organizacije

Vlasnici ProfitLojalnost korisnikaLojalnost zaposlenih

Isporučioci Redovitost narudžbineDugoročne saradnjeDobra naplata

Društvene zajednice

Zadovoljni gra(aniZaštita zdravlja i života zaposlenihRedovitost naplate poreza i doprinosa

Tabela 1: Najčešće zainteresovane strane i predmet njihovog interesovanja

Posmatrani interesi različitih zainteresovanih strana često mogu biti u sukobu. Da bi se oni zajedno ispunjavali, na način koji će svakom garantovati pravo na ostvarenje njegovih interesa i očekivanja, neophodno je sve to uklopiti u jedinstven poslovni sistem organizacije. Taj zadatak je najlakše sprovesti ukoliko se integrišu svi potrebni menadžment sistemi u jedinstven integrisan menadžment sistem (IMS).

Uvo(enje integrisanih sistema menadžmenta zahteva mnogobrojne promene u kompaniji, od promena u procesima i procedurama da promena u čitavoj filozofiji poslovanja i celokupnoj kulturi organizacije. Integracija menadžment sistema je racionalan i prirodan put, koji formalno zadovoljava različite standarde, a istovremeno podiže nivo sposobnosti organizacije i njeno približavanje ciljevima izvrsnosti. Poboljšanje sveukupnih performansi organizacije, ima za cilj ostvarivanje najvažnijeg zadatka svakog poslovanja – opstati na tržištu.

Parcijalni menadžment sistemi su koncentrisani na izolovana područja koja su često me(usobno u suprotnosti, tako da kod njihove primene može doći do konflikata nadležnosti u organizaciji. Već postoje iskustva koja potvr(uju da je totalni integrisani menadžment sistem – kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti, itd. daleko produktivniji i efikasniji od pojedinačnih standardizovanih sistema.

Izdvojeni sistemi upravljanja imaju prednost u tome što daju zaokružen sistem, u potpunosti prilago(en aktivnostima kojima se upravlja. Me(utim, opasnost koja se javlja u

31

ovakvom prilazu upravljanja organizacijom jeste postojanje mogućnosti da pojedina rešenja u različitim sistemima budu me(usobno suprostavljena i na taj način stvaraju smetnje u odvijanju celokupnog procesa. Integrisani sistemi upravljanja nude harmonizaciju celokupnog upravljanja, ali isto tako mogu nositi i rizik uopštavanja rešenja, pri čemu može doći do zanemarivanja bitnih karakteristika pojedinih aktivnosti. To se može izbeći tako što će se pri integrisanju sistema sačuvati deo specifičnih rešenja i z svakog sistema pojedinačno. U tom smislu najčešće se preporučuje da se umesto pokušaja da se ispune pojedinačni zahtevi, izvrši povezivanje zahteva i konkretno implementiranje na osnovu procesnog modela. Unapre(enjem komunikacija izme(u različitih organizacionih celina, boljom kooperacijom, radom u procesima, a ne samo u funkcijama, stvoriće se uslovi da zaposleni teže totalnom menadžment sistemu.

Posmatrajući odvijanje logističkih procesa i njihovu me(usobnu uslovljenost može se doći do zaključka da će primena IMS u logistici dovesti do značajnih napredaka. Same logističke aktivnosti često su direktno i l i indirektno povezane sa zaštitom životne sredine, obezbe(enja zaštite na radu (česte povrede radnika u skladištima, na pretovarnim terminalima, saobraćajne nezgode pri transportu robe, i dr), ali i zadovoljenje propisa koji se tiču obezbe(enja ispravne hrane, koja ne sme izgubiti svoje karakteristike pri realizaciji logističkih procesa. Integracijom sistema značajno se može uticati na povećanje kvaliteta celokupnih logističkih aktivnosti u okviru preduzeća. Ovakvi sistemi moraju da razvijaju samo one alate koji će ujediniti ljude (i zaposlene i korisnike), sve procese i programe u organizaciji.

6.1. Obuhvatnost integrisanog menadžment sistema

Kao prvo pitanje koje se nameće jeste: Šta bi trebalo integrisati? Apsolutno sve što utiče na rezultate poslovanja mora biti deo sistema menadžmenta (Slika 1). Iz tog razloga IMS bi trebalo da integriše sve formalizovane i neformalizovane sisteme koji se fokusiraju na kvalitet, zdravlje, bezbednost, okruženje, osoblje, finansije, obezbe(enje itd. (svi procesi i dokumenti koji ih opisuju bi bili integrisani).

IMS

podrazumeva uspešno integrisanje različitih standardizovanih menadžment sistema, kao što su:

32

Slika 1: Integrisani sistem menadžmenta

• Menadžment sistemom kvaliteta (prema ISO 9001:2001) - podrazumeva onaj deo organizacije usredsre(en na ostvarivanje rezultata u vezi sa ciljevima kvaliteta, kako bi se na odgovarajući način zadovoljile potrebe, očekivanja i zahtevi zainteresovanih strana. Osnovne karakteristike standarda serije ISO 9001:2000 opisani su u okviru poglavlja 2 – Standardi sistema kvaliteta. Ciljevi kvaliteta upotpunjavaju ciljeve organizacije. Različiti delovi sistema menadžmenta organizacije mogu se integrisati, zajedno sa sistemom menadžmenta kvalitetom, u jedinstven sistem menadžmenta, koristeći zajedničke elemente. Integracija u sistemu menadžmenta je uslovljena potrebom da se postigne jedinstvo i sinergija dejstva, da se izbegnu suprotstavljena dejstva i uticaj na poslovni sistem. Uskla(enost ciljeva je osnova za sinergijske efekte u realizaciji, npr. ciljevi kvaliteta se uklapaju u postojuće ciljeve organizacije, kompatabilni su, dopriose njihovoj realizaciji i nemaju suprostavljena dejstva. Integrisani sistemi predstavljaju «sistem sistema» u kojem individualni sistemi gube nezavisnost, zadržavajući identitet.

• Sistem menadžmenta zaštitom životnom sredinom (prema ISO 14001:2004), Uvo(enjem ISO 14001 postiže se obezbe(enje stalnog praćenja uticaja procesa rada organizacije na životnu sredinu i definisanje reagovanja na akcidentne situacije, čime se sa velikom verovatnoćom sprečavaju neželjeni uticaji na životnu sredinu, ali i obezbe(uje sigurnost na radu. Ovaj sistem menadžmenta je usredsre(en na: ponu(ene proizvode, otpad i emitovanje materija i efekte ovih izlaza na životnu sredinu, ali i na postizanje poverenja u sposobnost organizacije da zadovolji potrebe, očekivanja i zahteve relevantnih zainteresovanih strana (npr. društvo, korisnici, vlasnici) vezane za životnu sredinu. ISO 14001 zahteva da organizacije formulišu politiku prema životnoj sredini i ciljeve u vezi životne sredine.

· Sistem menadžmenta bezbednosti na radu i zaštite zdravlja zaposlenih (prema standardu OHSAS 18001) - uvo(enje zahteva standarda OHSAS 18001 u sistem menadžmenta kvalitetom (ISO 9001) je jednostavan, j e r postoji odre(eni broj elemenata menadžment sistema koji su u potpunosti i l i delimično zajednički. Ti elementi su: politika zdravlja i bezbednosti zaposlenih, upravljanje dokumentacijom i zapisima, preispitivanje od strane rukovodstva, resursi, zadaci, odgovornosti i ovlašćenja, praćenje i merenje performansi, vrednovanje uskla(enosti (interne provere), upravljanje neusaglašenostima, korektivne i preventivne mere. Implemenatcija zahteva OHSAS 18001 podrazumeva izmenu postojećih, izradu izvesnog broja novih dokumenata, proveru sistema i sertifikaciju.

· HACCP – Standardi za bezbednost hrane (prema ISO 22000), je naučno zasnovan sistem kontrole procesa proizvodnje i distribucije prehrambenih proizvoda, koji omogućava: identifikaciju i procenu svih mogućih opasnosti tj. svakog fizičkog, hemijskog i l i mikrobioločkog rizika u svim fazama procesa proizvodnje prehrambenih proizvoda, odre(ivanje neophodnih mera za njihovu prevenciju i kontrolu i obezbe(ivanje da te mere budu sprovedene na delotvoran način.

Pored navedenih sistema menadžmeta, IMS obično obuhvata i standarde tipa ISO 17799, koj i se odnose na Si gurnosti imovine i lica - FTO i PPZ, Računovodstveni standardi i druge standarde koji su usmereni na zadovoljenje postojećih normativa zahteva.

6.2. HACCP – Standardi za bezbednost hrane

HACCP (Hazard Ana l ysis Critical Control Points - Analiza opasnosti i kritične kontrolne tačke) sistem čine dve osnovne komponente:

· HA – analiza rizika (identifikacija opasnosti u svakoj od faza proizvodnje

33

hrane i procena značaja tih opsanosti po ljudsko zdravlje),

· CCP – kritične kontrolne tačke – faze u proizvodnji u kojima je moguće sprečiti i l i u potpunosti eliminisati rizik po sigurnost hrane i l i njegov uticaj svesti na prihvatljiv nivo, kao i vršiti njihovu kontrolu.

HACCP je od izuzetnog značaja za proizvo(ače hrane sa stanovišta zaštite potrošača, kojim se obezbe(uje proizvodnja i promet zdravstveno bezbednosne hrane. Krajnji cilj je proizvodnja što je moguće bezbednijeg proizvoda primenom što bezbednijeg postupka (primena HACCP ne obezbe(uje uvek 100% sigurnosti za korisnike, ali znači da preduzeće proizvodi hranu na najbolji i najbezbedniji mogući način).

6.3. Istorija HACCP-a

HACCP je nastao kasnih 50-ih godina kada je NASA sklopila ugovor sa Pillsbur y

Company za proizvodnju hrane za astronaute. Vlada US je postavila stroge zahteve u pogledu hrane koju će konzumirati astronauti tj. zahtevala j e 100% bezbednu hranu.. kao rezultat razvijen je proces koji će sprečiti rizike u bezbednosti hrane. Koncept je nazvan Hazard Analysis Critical Control Points i l i HACCP. Originalni koncept HACCP-a u javnosti je predstvaljen 1971. godine, a 1985. američka National Academy of Science preporučila je korišćenje ovog sistema. Sistem počinje da se koristi širom sveta i vremenom i dalje razvija i nadogra(uje. 1993. objavljeno je uputstvo za HACCP i sedam principa na kome se temelji ovaj standard.

Od 2001. godine ISO preduzima mere sa ciljem razvijanja standarda koji će biti baziran na HACCP-u. Ne dugo potom (2005. god) pojavljuje se standard ISO 22000:2005.

HACCP je jedan od prvih sistema upravljanja bezbednošću hrane, koji je široko prihvaćen u operacijama prerade hrane. Počevši od 1. januara 2006. god, standardi bezbednosti hrane i to u prvom redu HACCP su obavezni na tržištima EU i Svetske trgovinske organizacije, a preduzeća koja ne budu posedovala sertifikate o poslovanju u skladu sa ovim standardima neće biti u mogućnosti da svoju robu plasiraju na pomenuta tržišta.

6.4. Ciljevi HA CCP-a

Podrazumevaju:

- stalna proizvodnja bezbednog proizvoda

- obezbe(enje dokaza o bezbednoj proizvodnji i rukovanju sa prehrambenim proizvodima (posebno važno pri poseti državnih inspekcijskih službi i l i u slučaju sudskih sporova)

- poverenje proizvo(ača u vlastiti proizvod, čime se obezbe(uje poverenje potrošača u sposobnosti preduzeća

- zadovoljenje međunarodnih standarda

- usaglašenost sa propisima.

34

Pored navedenih mogu se dodati i drugi ciljevi za implementaciju HACCP-a, to su:

- uključivanje osoblja iz svih struktura i svih nivoa preduzeća u implementaciju HACCP-a

- odgovornost svih osoba uključenih u proces proizvodnje za bezbednost hrane

- pretpostavka za uvo(enje sistema upravljanja kvalitetom

- ekonomična upotreba resursa.

6.5. Principi HACCP-a

Codex Alimentarius Commission (me(unarodna organizacija za postavljanje standarda u prehrambenoj industriji), definisala je sedam principa na kojima se zasniva razvoj HACCP plana i implementacija HACCP sistema:

Princip 1: "Identifikovati moguće opasnosti po bezbednost hrane" – analiza potencijalnih opasnosti (rizika) unutar svih procesa koji se realizuju. Rizici mogu biti biološki (mikrobi), hemijski (toksini) i l i fizički (metalni fragmenti, staklo)

Princip 2: "Odrediti kritične kontrolne tačke" – podrazumeva definisanje mesta u tehnološkom lancu proizvodnje i distribucije hrane u kojima mogu da se dogode identifikovane opasnosti. To su tzv. CCP tačke odnosno tačke u proizvodnji hrane, od ulaznih sirovina preko procesiranja i otpremanja, do konzumiranja od strane kupaca u kojima potencijalni rizici mogu da se kontrolišu i l i eliminišu: kuvanje, pakovanje, hla(enje i detekcija metala. Procesi se snime, napravi se dijagram procesa i na njima se odrede kritične kontrolne tačke.

Princip 3: "Uspostaviti kritične granice" – podrazumeva preventivne mere sa kritičnim granicama za svaku kontrolnu tačku, npr. postavljanje minimalne temperature i vremena potrebnog za eliminisanje štetnih mikroba. Potrebno je napomenuti da u koliko neki od parametara nije ostvaren u nominalnoj veličini, ne znači nužno da će proizvod izazvati opasnost po zdravlje korisnika. Zbog toga se moraju definisati granice u kojima se mogu kreirati ostvareni parametri procesa (kritične granice) a da kvalitet proizvoda bude apsolutno prihvatljiv, odnosno da prehrambeni proizvod bude bezbedan za korisnike.

Princip 4: "Uspostaviti sistem za praćenje i merenje" – kako bi se obezbedila sigurnost da se u kritičnim kontrolnim tačkama ostvaruju projektovani zahtevi za proizvode i procese, neophodno je da se definiše način na koji se proverava da l i su identifikovane opasnosti u prihvatljivim granicama (kritičnim granicama) i l i su van njih. Zahtevi za praćenje i merenje performansi procesa i karakteristika proizvoda definisani ISO standardom 9001:2000 u potpunosti podržavaju ovaj princip. Samim tim to znači da ovaj princip ni u kom slučaju nije vezan samo za proizvodnju hrane i pića, već može biti univerzalno primenjen na organizaciju bilo koje vrste proizvodnje.

Princip 5: "Definisati korektivne mere" – u situacijama kada se pokaže da nije ispunjena kritična granica neophodno je preduzeti adekvatne korektivne mere, kako bi se neusaglašenosti dovele pod kontrolu (npr: ponovno procesiranje ako minimalna temperatura kuvanja nije na propisanoj visini).

Princip 6: "Uspostaviti proceduru za verifikaciju efektivnosti HACCP sistema" – neophodno je da organizacija uspostavi dokumentovane procedure za planiranje i izvo(enje

35

periodičnih verifikacija sopstvenog HACCP menadžment sistema kako bi mogla da neprestalno prati efektivnost sistema (npr: definisanje procedura za praćenje temperature i vremena kako bi se verifikovala ispravnost jedinice koja se koristi za kuvanje).

Princip 7: "Uspostaviti sistem za čuvanje zapisa i druge zahtevane dokumentacije" – uključuje zapise o rizicima i metodama, kontrole, nadgledanja zahteva za bezbednošću i akcija koje su preduzete u cilju eliminacije problema.

Prednosti primene ovog sistema ogledaju se u: redukovanju broja bolesti izazvanih hranom, obezbe(enju snabdevanja stanovnika zdravstveno bezbednom hranom, ispunjenju zahteva zakonske regulative i efikasnijeg inspekcijskog nadzora, efektivnijem i efikasnijem radu prehrambenih preduzeća, povećanju konkurentnosti, uklanjanju barij era internacionalne trgovine, povećanju profita, itd.

HACCP nije nezavistan program već deo većeg sistema kontrole, koji uključuje i sprovo(enje univerzalnih procedura koje se primenjuju za kontrolu opštih uslova i okruženja proizvodnje i doprinose bezbednosti proizvoda. Za uspešnu implementaciju HACCP plana menadžment mora da bude snažno privržen HACCP konceptu. Uspeh sistema zavisi od obrazovanja i obuke zaposlenih.

Bez uvedenog i dosledno primenljivog HACCP sistema u proizvodne procese i aktivnosti prehrambene industrije, hranu je moguće izvoziti jedino nerazvijenim tržištima tj. zemljama trećeg sveta. HACCP sertifikacija je imperativ da bi se uopšte pregovaralo sa velikim kupcima iz razvijenih zemalja. Klasičan vid kontrole kvaliteta i zdravstvene ispravnosti proizvoda, pored toga što je skup zahteva i dosta vremena (zbog dužine trajanja pojedinih analiza) i znatno usporava proces proizvodnje i prometa namirnica. Zato je neophodno primeniti integrisane procese u kontroli kvaiteta i bezbednosti hrane koji kao preventivni sistem može doprineti smanjenju rizika po zdravlje stanovništva.

6.6. ISO 22000:2005

Internacionalani standard (ISO 22000:2005) za proizvodnju hrane su razvile dve organizacije za standardizaciju: Codex Alimentarius i ISO. Standard je formiran tako da je pratio sledeće smernice: fokus je samo na FSMS (Food Safety Management System, menažment sistemi za bezbednost hrane), mogu ga koristiti sve organizacije u lancu kretanja hrane, kombinuje poznate elemente sistema bezbednosti hrane koje definiče Codex, može se koristiti kao deo eksterne sertifikacije, obezbe(uje da je proces za kontrolu bezbednosti hrane ratifikovan, verifikovan, implementiran, nadgledan i upravljan.

ISO 22000 sadrži tri dela:

1. Zahtevi za dobru proizvodnu praksu i l i prethodni neophodni programi

2. Zahtevi za HACCP saglasno HACCP principima

3. Zahtevi za sistem upravljanja.

ISO 22000 je tako dizjniran da omogući svim tipovima organizacija u lancu kretanja hrane da implementiraju sistem upravljanja bezbednošću hrane. To se proteže od proizvo(ača hrane, operatera za transport i skladištenje, serviranja hrane – zajedno sa odgovarajućim organizacijama kao što su proizvo(ači opreme, materij ala za pakovanje, sredstva za higijenu, aditiva i sastojaka.

36

ISO 22000 harmonizuje zahteve za sistemskim upravljanjem bezbednošću u lancu nabavke hrane i nudi jednostavno rešenje za dobru praksu u svetskoj ravni. U cilju dostizanja konkurentnosti, uvo(enje HACCP-a i standarda ISO 22000:2005 je imperativ.

6.7. Sertifikacija sistema kvaliteta

SERTIFIKAT = objektivan dokaz o posedovanju operativnog sistema kvaliteta

POD SERTIFIKACIJOM podrazumeva se postupak kojim treća strana pismeno tvrdi da su proizvod, proces ili usluga u skladu sa postavljenim zahtevima tj. predstavlja ocenu skladnosti sa propisima i standardima.

Sertifikacija po ISO 9000 znači da je kompanija demonstrirala saglasnost svog sistema upravljanja kvalitetom sa zahtevima standarda ISO 9000. Kada se potvrdi da je sistem upravljanja kvalitetom u skladu sa zahtevima standarda ISO 9001:2000, sertifikacijska kuća o tome izdaje međunarodno priznat sertifikat. Sertifikovana organizacija će tada biti navedena u spisku sertifikovanih kompanija i ima pravo na korišćenje logotipa sertifikacij one kuće prilikom oglašavanja i na promotivnim materijalima vezano za organizaciju kao celinu.

Logotip ne može biti korišćen na proizvodima, jer je sertifikovan sistem upravljanja kvalitetom organizacije. Kompanije dobijaju sertifikate za uveden sistem upravljanja kvalitetom na određeni rok. Rok važnosti sertifikata je tri godine. Održavanje

i unapređenje dostignutog kvaliteta kontroliše se svake tri godine i to ponovnim auditiranjem i godišnjim kontrolnim pregledima elemenata sistema kvaliteta od strane sertifikacijske organizacije koje je izdala sertifikat. Kompanije podležu proveri (eng. audit) kroz koju mora biti ustanovljeno poboljšanje, kako bi se mogao ponovo odobriti sertifikat i to opet uz određeni rok važenja. Dokumentacija i uvid u stanje kvaliteta na samom mestu služe kao pokazatelji stanja. Ukoliko ne zadovoljavaju zahtevima za ostvarenim poboljšanjima, kompanije mogu izgubiti sertifikat.5

Sertifikacija sistema menadžmenta omogućava:

- siguran put u društvo najboljih

- ravnopravno učešće u plasmanu robe i usluga na međunarodnom tržištu

- moćno oruđe za povećanje profita i konkurentnosti i povećanje sposobnosti da se ispune zahtevi kupca

- poboljšanu organizaciju posla

- poverenje partnera

- motivaciju zaposlenih

- povećanje profita i konkurentnosti na tržištu

- poboljšanje procesa i smanjenje troškova poslovanja

- poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga.

6.8. Akreditacija sistema kvaliteta

Da bi neka organizacija ocenjivala usaglašenosti sistema kvaliteta, neophodno je da bude akreditovana, od strane priznatog akreditacionog tela.

37

AKREDITACIJA je utvrđivanje, od strane akreditacionog tela, kompetentosti organizacije za ocenjivanje usaglašenosti, pri čemu se zvanično potvrđuje njihova sposobnost da obavljaju određene poslove ocenjivanja usaglašenosti. Kompetentnost je pokazana sposobnost da se primeni znanje i veština. Ocenjivanje usaglašenosti je svaka aktivnost kojom se posredno ili neposredno utvrđuje da li su ispunjeni određeni zahtevi.

Akreditaciono telo Srbije je samostalna neprofitna organizacija, koja utvrđuje kopetentnost organizacija za obavljanje poslova ocenjivanja usaglašenosti.

Akreditaciona tela u svom radu, kao alat za ocenjivanje kompetentnosti akreditovanih tela koriste standarde ISO 17025, EN 45012, ISO Uputstvo 66, EN 45011, ISO 17020 i ISO 17024, kao standarde koji definišu zahteve za ocenu. Ovi standardi se poboljšavaju i usavršavaju kroz nova izdanja. Hijerarhija akreditacionih tela, akreditovanih tela, i tržišta ovih usluga data je na sledecoj šemi.

38

Zaključak

1. Multiprojektno upravljanje Error: Reference source not found

U dosadašnjoj praksi, veliki broj softverskih projekata je neuspešno okončan. Razlog tome je, u većini slučajeva, bila loša procena rizika projekta, kako na početku, tako i u toku realizacije projekta. U ovom radu je dat pregled izvora rizika kod softverkih projekata, kao i pregled metoda za njihovo otklanjanje. Posebna pažnja je posvećena MSF metodologiji za upravljanje rizikom. MSF metodologija predstavlja skup sistematizovanih procesa i aktivnosti koje omogućavaju efikasan razvoj aplikacija elektronskog poslovanja. Dat je i pregled softverskih alata koji se mogu koristiti kao podrška ovoj metodologiji.

2. Upravljanje dokumentacijom ................................. Error: Reference source not found 3. Upravljanje rizikom ................................................ Error: Reference source not found

Proces upravljanja rizicima se sastoji iz proaktivnih odluka i akcija koje neprekidno:

- vrše procenu koji se rizici mogu pojaviti

- specificiranje akcija koje trebaju biti preduzete da bi se ublažili ovo rizici

Uspešan projektni tim ocenjuje rizike kroz celokupan životni ciklus projekta i te ocene koristi za donošenje odluka u svim fazama projektovanja. Kao što je pokazano na slici 1., tim prenosi rizike napred sve dok ne dođe do njihovog rešenja ili se ne pretoče u probleme koji se kao takvi i rešavaju.

Identifikacija rizika je prvi korak u proaktivnom pristupu upravljanja rizikom. Identifikovanje rizika daje mogućnosti, načine reagovanja i informacije koje omogućavaju tim da otkrije važne rizike koji mogu nepovoljno uticati na projekat. Da bi identifikovali rizike, članovi tima sprovode seriju ‘brainstorming’ diskusija i otvorenih razgovora da bi odredili važnost rizika za projekat. Da bi se olakšao ovaj proces faktori rizika se grupišu po raznim oblastima. U okviru svake oblasti faktori mogu dalje biti grupisani u kategorije kao što su faktori misije i ciljeva, donosioca odluka, rukovodioca organizacije i raspoloživih novčanih sredstava i troškova.

Analiza rizika podrazumijeva pretvaranje podataka o riziku u formu koja pospešuje donošenje odluka. Određivanje prioritetnih rizika obezbjeđuje da članovi tima najprije tretiraju najvažnije rizike projekta. U analizi rizika tim proučava listu rizika određuje prioritetne i definiše “glavne rizike” za koje će odrediti resurse za planiranje i sprovođenje određene strategije. Tim može takođe da odredi koji rizici nisu prioritetni tako da se mogu izbaciti sa liste.

U ovom koraku se informacije o riziku pretvaraju u akcije. Planiranje rizika uključuje planiranje akcija za svaki rizik ponaosob, određivanje prioriteta akcije, i kreiranje dokumenta za ocenu rizika.

39

Cilj koraka planiranja rizika je razviti detaljne planove za kontrolisanje rizika identifikovanih tokom analize i integrisati ih u standardne projektne upravljačke procese da bi se osiguralo da su završeni. Na slici 4 je prikazan proce planiranja rizika.

Otkrivanje rizika predstavlja suštinu za uspešno definisanje plana akcije. To je proces u kome tim proverava stanje rizika i akcije koje će biti preduzete da bi se rizik ublažio. Izveštaji o stanju rizika mogu identifikovati jedno od četiri moguće situacije:

- rizik je eliminisan, i plan akcije je gotov

- akcije teku kako je i planirano, i u tom slučaju nastavlja se rad na planu akcija

- akcije ne teku kako je planirano, i u tom slučaju treba preduzeti korektivne mere ili treba primeniti kontigencijski plan

- situacija se značajno promenila u odnosu na jedan ili više rizika i potrebno je izvršiti reviziju

- ocena

Tokom preduzimanja akcija za upravljanje rizikom, ukupna izloženost riziku bi trebalo da se smanjuje.

Peti korak u MSF Procesu upravljanja rizikom je kontrola rizika. U toku ovog koraka tim aktivno zvršava aktivnosti vezane za kontrolu rizika.

Savremene kompanije posluju u uslovima turbulentnog poslovnog okruženja, koje prati visok stepen neizvesnosti i rizika. Na osnovu sposobnosti da menjaju kompaniju i/ili poslovno okruženje, strategijski menadzeri mogu da prihvate neku od četiri bazične orijentacije u odnosu na poslovnu neizvesnost. Menadzeri koji su spremni da anticipiraju budući razvoj i primenjuju strateški menadzment, odnosno strategijsko ponašanje, menjajući sebe i nastojeći da ostvare aktivan uticaj na promenu nekih elemenata poslovnog okruženja, stvaraju povoljnije uslove za uspešno poslovanje, u uslovima povećanja stepena neizvesnosti i rizika. Solucije izbegavanja, uticanja ili reagovanja menadzmenta ne mogu se smatrati strategijskim ponašanjem. Takvo ponašanje samo privremeno odlaže neophodne promene, koje dovode do strategijske usklađenosti i ravnoteže.

4. PROCES UPRAVLJANJA RIZIKOM PO MSF-u Error: Reference source not found 5. Upravljanje ljudskim resursima ............................. Error: Reference source not found 6. Upravljanje kvalitetom ........................................... Error: Reference source not found

40

Literatura

- Kostadinović S., Međunarodno privredno pravo, Ekonomski fakultet – Subotica,

Subotica, 2005.

- Mašić B., Strategijski menađment, Univerzitet „Braća Karić“, Beograd, 2001.

- Pržulj Ž., Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća,

Beograd, 2002.

- Senić R., Upravljanje rastom i razvojem preduzeća, Savremena administracija,

Beograd, 1993.

- Stefanović Z., Medžunarodno poslovno pravo, Beograd, 2000.

41